Re Admi Monica - Silva Incentivos - Laborales Datos

UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“LOS INCENTIVOS LABORALES Y SU INFLUENCIA EN EL

DESEMPEÑO DEL PERSONAL ANALISTA DE CRÉDITO
GRUPAL, DE LA EMPRESA COMPARTAMOS
FINANCIERA, OFICINA DE TRUJILLO CENTRO 2016”
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
AUTORA: Br. Mónica Daphme Silva Tumba
ASESOR: Mg. Rafael Zaldívar D’Angelo
TRUJILLO – PERÚ
2018
i
DEDICATORI
A Dios.
A mis padres,
Que desde el cielo me bendicen.
A mi hermana Heydi,
Por ser mi apoyo y mi compañía.
A mi abuela Raquel.
A mi incondicional amigo,
Michel Aguilar M.
A mis verdaderos amigos.
i
AGRADECIMIENT
A Dios.
A mis padres, al cielo.
A mi estimado profesor, el
Mg. Rafael Zaldívar D’Angelo,
i
PRESENTACIÓ
Señores miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las normas vigentes de Reglamento de Grados y Títulos de

la Facultad de Ciencias Económicas, Escuela Profesional de Administración, me
es grato dirigirme a ustedes para poner a vuestra consideración y criterio la
presente tesis intitulada “LOS INCENTIVOS LABORALES Y SU INFLUENCIA
EN EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL ANALISTA DE CRÉDITO GRUPAL,
DE LA EMPRESA COMPARTAMOS FINANCIERA, OFICINA DE TRUJILLO
CENTRO 2016”, con el objetivo a que, previo dictamen y sustentación, sea la
base para obtener el Título de Licenciada en Administración.
Es oportuna la situación para agradecer a los docentes de nuestra Universidad

Privada Antenor Orrego, por sus enseñanzas compartidas, así como a aquellas
personas e Instituciones que han contribuido directa o indirectamente con el
trabajo de investigación.
Atentamente
………….…………………………………
BR. MÓNICA DAPHME SILVA TUMBA
Bachiller en Ciencias Económicas
i
RESUME
El presente trabajo de investigación se elaboró con la finalidad de determinar la
influencia que tienen los incentivos laborales en el desempeño del personal
Analistas de crédito grupal de la empresa Compartamos Financiera, y a la vez
determinar la relación existente entre las variables. El motivo que me llevó a
desarrollar esta investigación fue determinar cómo influyen los incentivos, tanto
económicos como no económicos, en el rendimiento del personal mencionado, ya
que en los últimos años el crédito grupal ha incrementado su demanda, sin
embargo, los analistas deben continuar con la promoción del mismo para
mantener los índices de clientes. En el presente informe se consideró como
problema ¿De qué manera los incentivos laborales influyen en el desempeño
laboral de los analistas de crédito grupal de la empresa Compartamos Financiera,
oficina de Trujillo Centro, 2016?, y se estableció como hipótesis que los incentivos
laborales influyen positivamente en el desempeño del personal Analista de crédito
grupal de la empresa Compartamos Financiera, oficina de Trujillo centro. También
se desarrollaron los antecedentes y realidad problemática tomando como
referencia información de la empresa y de sus colaboradores. Para la
investigación se utilizó el diseño explicativo, así como los siguientes métodos:
método inductivo y el estadístico; y por último se aplicó la siguiente técnica de
investigación: encuesta, las cuales fueron dos y se aplicaron a una muestra de 22
analistas de crédito grupal de la empresa, antes y después de enviar las
sugerencias al administrador. Una vez culminado el proceso de investigación y
analizados las dos variables, se concluyó que existe una relación directa entre los
incentivos laborales y el desempeño laboral. A un mejor programa de incentivos
laborales, este se verá reflejado en un mejor desempeño de los analistas de
crédito grupal de la empresa Compartamos financiera.
Palabras claves: Incentivos laborales, desempeño del personal
v
ABSTRACT
The present research work was carried out to determine the influence that the
labor incentives have on the performance of the staff. Compartamos Financial
group credit analysts and at the same time determine the relationship between the
variables. The reason for this research was to determine how the incentives, both
economic and non-economic, influence the performance of the personnel
mentioned, since in recent years the group credit has increased its demand,
however, analysts must continue with the promotion of the same to maintain the
indexes of customers, In this report was considered as a problem ¿How labor
incentives influence the work performance of group credit analysts of the company
Compartamos Financiera, office Trujillo Center, 2016?, and it was established as a
hypothesis that the work incentives positively influence in the performance of the
staff Group credit analyst of the Compartamos Financiera, Trujillo center office.
Also the background and problematic reality has been developed taking as
reference information of the company and of its collaborators. For the investigation
we used the explanatory design, as well as the following methods: inductive and
statistical method; and finally, the following research technique was applied:
survey, what were two and which were applied to a sample of 22 group credit
analysts of the company, before and after sending the suggestions to the
administrator.
After completing the research process and analyzing the two variables, it was
concluded that there is a direct relationship between labor incentives and work
performance. A better labor incentive program, will be reflected in a higher
performance of the group credit analysts of the company Compartamos financial.
Key words: Labor incentives, staff performance
v
ÍNDICE
DEDICATORIA..........................................................................................................ii
AGRADECIMIENTO.................................................................................................iii
PRESENTACIÓN.....................................................................................................iv
RESUMEN................................................................................................................ v
ABSTRACT.............................................................................................................. vi
ÍNDICE DE CONTENIDOS......................................................................................vii
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN................................................................................1
1.1. Formulación del problema..............................................................................2
1.1.1. Realidad problemática..........................................................................2
1.1.2 Enunciado del problema.......................................................................3
1.1.3. Antecedentes....................................................................................... 3
1.1.4. Justificación..........................................................................................5
1.2. Hipótesis.........................................................................................................5
1.3. Objetivos........................................................................................................ 6
1.3.1.Objetivo general....................................................................................6
1.3.2.Objetivos específicos............................................................................6
1.4. Marco teórico..................................................................................................6
1.5. Marco conceptual..........................................................................................18
CAPÍTULO II: MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS..................................................26
2.1. Material.........................................................................................................27
2.1.1. Población.............................................................................................27
2.1.2. Muestra............................................................................................... 27
2.1.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos...............................27
2.2. Métodos........................................................................................................27
2.3. Procedimientos.............................................................................................28
2.4. Operacionalización de las variables.............................................................29
v
CAPÍTULO III: PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS....................30
3.1. Resultados de la encuesta I.........................................................................31
3.2. Resultados de la encuesta II........................................................................46
3.3. Discusión de Resultados..............................................................................50
CONCLUSIONES................................................................................................... 54
RECOMENDACIONES...........................................................................................56
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................58
ANEXOS................................................................................................................. 62
v
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA
Las entidades financieras ofrecen productos y servicios a sus

clientes con el fin de incrementar sus utilidades, pero no todas se
enfocan en la satisfacción que tienen sus colaboradores con los
incentivos, recibidos por alcanzar las metas propuestas.
El área de Recursos Humanos debe garantizar la satisfacción de

los empleados, promoviendo una buena labor por medio de
incentivos laborales, para ayudar a la organización a obtener,
mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
Compartamos Financiera S.A. ofrece créditos, particularmente a

emprendedores de bajos recursos. Tiene como propósito erradicar
la exclusión financiera y lograr un mejor ambiente de trabajo, donde
sus colaboradores se sientan a gusto.
El principal producto es el Crédito Súper Mujer, el cual es un
crédito solidario otorgado como monto individual. En 2013 se
comenzó con el plan de expansión de la financiera a nivel nacional.
(Compartamos Financiera, 2013).
Los analistas de crédito grupal de la oficina Trujillo Centro, tienen

como objetivo lograr las metas propuestas mensualmente, ya que
de lo contrario no obtendrán las compensaciones e incentivos
ofrecidos por la empresa.
No sabemos en cuánto influyen dichas compensaciones en el

desempeño de cada uno de los analistas; tampoco conocemos qué
tan satisfechos pueden estar con las mismas.
En esta investigación se analizó la situación del sistema de

incentivos laborales aplicados por la empresa y el grado de
2
influencia de esta variable, y cómo está repercutiendo en el
desempeño laboral de los analistas que ofrecen los servicios
financieros a los clientes.
1.1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
¿De qué manera los incentivos laborales influyen en el desempeño

laboral de los analistas de crédito grupal de la empresa
Compartamos Financiera, oficina de Trujillo Centro, 2016?
1.1.3. ANTECEDENTES
F. Alvitez Suarez y M. Ramírez Cavero (2013) en su tesis “Relación

entre el programa de compensación e incentivos y la motivación en
los empleados de la empresa del Grupo Almer, Trujillo” llegaron a
la siguiente conclusión: Se ha determinado que existe relación
directa entre el programa de incentivos y compensación de la
empresa con la motivación de los empleados; mientras mayor son
los incentivos y compensaciones el nivel de motivación es mayor,
los trabajadores valoran más como incentivo a la retribución
económica.
J. Leiva Guarniz (2013) en su tesis “El modelo físico, intelectual,

socia-familiar, espiritual y profesional y su influencia en el
desempeño laboral de los colaboradores de Compartamos
Financiera en el periodo 2013, Trujillo” llegó a la conclusión: El
modelo FISEP tiene una influencia favorable en el desempeño
laboral de los colaboradores de Compartamos Financiera.
H. Saavedra Ezaine (2013) en su tesis “Influencia del clima

organizacional en el desempeño laboral del personal del Complejo
Turístico Baños del Inca – Cajamarca” llegó a la siguiente
conclusión: Los factores que influyen negativamente en la
motivación de los colaboradores es la remuneración que ofrece la
3
empresa ya que los colaboradores encuestados manifestaron que
los sistemas de recompensas no son justos para el desempeño
laboral que les exige el cargo, lo que significa que las funciones
que realizan son complejas, desafiantes y variadas los cuales
también exigen un mayor trabajo en su grado de complejidad.
C. Gómez Limaymanta, O. Incio Pasache y G. O’Donnell

Velásquez. (2011) En su tesis “Niveles de satisfacción laboral en
Banca Comercial”, llegaron a la conclusión: En relación a la edad
del empleado, también existen diferencias considerables en el nivel
de satisfacción laboral de los rangos de edad. A mayor rango de
edad, mayor es el nivel de satisfacción laboral, existe una relación
directa en esta variable demográfica. No existe una diferencia
significativa si los rangos de edad son analizados desde sub-
grupos de sexo y factores. Siempre el rango de edad 40-49 años
tiene mayor nivel de satisfacción laboral, seguido por el rango de
edad 30- 39 años, y debajo de ellos, el rango de edad 20-29 años.
J. Guillermo Rivas (2005) en su tesis “Los incentivos laborales y el

desempeño del personal de los Call Center de Grupos Financiero
de Nueva Guatemala de Asunción” llegó a la siguiente conclusión:
Los agentes de los grupos financieros consideran que los
incentivos influyen en el desempeño laboral, pero sobresalen los
días de descanso con goce de sueldo como el incentivo que más
influye en el desempeño.
D. Ruballos Alarcón, A. Vásquez Palacios y H. Vásquez Palacios

(2011). En su tesis “Sistemas de recompensas en el Salvador”
llegaron a la siguiente conclusión: Para el personal de Amate
Travel las recompensas tanto monetarias como no monetarias son
de igual importancia, ya que cada una suple necesidades
diferentes que, en conjunto, logran una satisfacción más amplia en
ellos. Por ello, debe existir un equilibrio entre ambos tipos de
4
recompensas, para no descuidar ninguno de los dos tipos antes
mencionados.
1.1.4. JUSTIFICACIÓN
1.4.1 Justificación teórica
El desarrollo de la presente investigación se justifica debido a

que la empresa Compartamos Financiera necesita conocer la
situación actual de su programa de incentivos laborales y
cómo está incidiendo en el desempeño laboral de sus
colaboradores.
1.4.2 Justificación práctica
Esta investigación pretende aprovechar las fortalezas y

oportunidades que tenga la empresa, y en relación con sus
debilidades poder establecer estrategias para mejorar el
programa de incentivos laborales para un mejor rendimiento
de sus colaboradores.
1.4.3 Justificación social
El establecimiento de incentivos laborales y la forma en cómo

genera retos a cumplir y responsabilidades por el logro de
metas de los trabajadores en su ambiente laboral es una
mega tendencia; pues la mejor inversión que pueda realizar
una empresa es en el capital humano. Analizar estos factores
y determinar el mejor programa de recompensas y
reconocimientos contribuirá a fomentar un ambiente laboral
competitivo, donde prevalezca el óptimo desarrollo laboral.
1.2. HIPÓTESIS
Los incentivos laborales influyen positivamente en el desempeño del

personal Analista de crédito grupal de la empresa Compartamos
Financiera, oficina de Trujillo centro 2016.
 Variable Independiente
5
Incentivos laborales
 Variable Dependiente
Desempeño del personal
1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
Determinar la influencia que tienen los incentivos laborales en el

desempeño del personal Analista de crédito grupal de la empresa
Compartamos Financiera, Trujillo, 2016
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Comprobar la aceptación de los incentivos económicos que

proporciona la empresa a los empleados de Compartamos
Financiera.
 Comprobar la aceptación de los incentivos no económicos
que proporciona la empresa a los empleados de
Compartamos Financiera.
 Determinar el compromiso de los colaboradores con su
trabajo dentro de la empresa.
1.4. MARCO TEÓRICO
1.4.1. Los incentivos laborales
Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a

observar una conducta determinada que, generalmente, va
encaminada directa o indirectamente a conseguir los objetivos de:
más calidad, más cantidad, menos coste y mayor satisfacción; de
este modo, se pueden ofrecer incentivos al incremento de la
producción, siempre que no descienda la calidad, a la asiduidad y
puntualidad, al ahorro en materias primas.
Es el estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la

economía con el fin de elevar la producción y mejorar los
rendimientos. Parte variable del salario o un reconocimiento que
6
premia un resultado superior al exigible.
Programas de pagos de incentivos

Los tipos de planes de incentivos usados más comunes en la
organización incluyen: Aumento de salarios por méritos,
gratificación por actuación individual, tarifa por pieza o destajo y
comisión, incentivos por la actuación del grupo y participación de
utilidades.
Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa

horaria o en el salario de un empleado como premio por una
actuación superior. Una gratificación por actuación es un pago en
efectivo por una actuación superior durante un periodo
especificado.
La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado.

El empleado recibe una cierta cantidad de dinero establecida para
cada unidad de producción por encima de cierto estándar o cuota.
Una comisión es similar al pago por pieza, pero se utiliza para el
personal de ventas más que para los de producción. Los
empleados perciben un porcentaje del volumen de ventas exitosas.
Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en

una medición de la ejecución por parte del grupo, que sobre la
actuación de cada miembro del mismo. Los miembros del grupo
participan del premio en forma igual o en proporción a sus tarifas
de pago por hora.
Clasificación de los incentivos
Los incentivos pueden clasificarse como: “financieros” y “no

financieros” no obstante sería más conveniente clasificarlos como
“competitivos” y “cooperativos”.
La competencia y la cooperación se pueden considerar como

incentivos. La competencia requiere que cada individuo realice un
mejor trabajo que el de al lado. La cooperación requiere que las
7
personas contribuyan con esfuerzos iguales y máximos hacia la
obtención de una meta común.
Organizar personas en grupos significativos y hacer que trabajen

unidos hacia un fin común, origina un mayor aprendizaje en el nivel
educativo y una mayor producción en el nivel industrial. El término
incentivo se utiliza como fuerza propulsora que se utiliza como un
medio para alcanzar un fin. Un incentivo aumenta la actividad en la
dirección de dicho fin.
En la industria suele emplearse el incentivo como medio para

alentar al empleado a alcanzar la meta de otra persona. Es posible
que no se sienta interesada en reducir los costos o en el aumento
de la producción, pero se le puede persuadir de alcanzar esa meta
por medio de un incentivo.
Incentivos económicos al trabajador, se tienen los aumentos de

sueldo y los bonos y, entre los no económicos los asistenciales, de
apoyo social, recreativos, entre otros.
A continuación, se explican los del primer tipo.
 Sueldos. Es un beneficio de tipo económico, punto básico de la

remuneración y viene representado por el dinero que recibe el
trabajador por los servicios prestados a la institución.
 Bonos. Son otro tipo de beneficios económicos, representados
por primas anuales, pensiones, complementos de sueldos,
bonificaciones, planes de préstamos, reembolso de servicios
médicos y medicinas.
Incentivos no económicos: Son otorgados por medio de apoyo a

la comodidad y seguridad del trabajador, tales como servicio de
comedor, guarderías, asistencia médica y odontológica, entre otros.
Apoyo Social: Busca brindar seguridad y comodidad al trabajador y

su grupo familiar, como medio de que dedique todo su esfuerzo y
8
atención a sus tareas y responsabilidades laborales, y se
corresponden con los beneficios no económicos que contemplan
los planes de incentivos.
Estos beneficios a su vez pueden ser de cuatro tipos:

 Asistenciales. Buscan brindar al empleado y su grupo familiar
cierto grado de seguridad en casos de necesidades imprevistas,
tales como: asistencia médica, hospitalaria, asistencia
odontológica, seguro de accidentes.
 Recreativos. Buscan brindar condiciones de descanso,
diversión, recreación e higiene mental al trabajador, y en
muchos casos a su grupo familiar.
 Supletorios. Pretenden brindar al trabajador facilidades,
comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida, como
por ejemplo: transporte, comedor en el trabajo,
estacionamiento, horarios móviles, cooperativas de consumos,
agencias bancarias en el lugar de trabajo.
 Adiestramiento. El adiestramiento puede constituir también un
incentivo importante para el trabajador ya que de esta forma la
propia organización le brinda la oportunidad de prepararse más
adecuadamente para las funciones que desempeña.
La motivación en el trabajo
La motivación puede definirse como el señalamiento o énfasis que

se descubre en una persona hacia un determinado medio de
satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el
impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa
acción, o bien para que deje de hacerlo.
Son las actitudes que dirigen el comportamiento de una persona

hacia el trabajo y lo apartan de la recreación y otras esferas de la
vida.
“Es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento, hasta
9
alcanzar la meta u objetivo deseado”.
La motivación exige necesariamente que haya alguna necesidad

de cualquier grado; ésta puede ser absoluta, relativa, de placer o
de lujo. Siempre que se esté motivado a algo, se considera que
ese “algo” es necesario o conveniente. La motivación es el lazo
que une o lleva esa acción a satisfacer esa necesidad o
conveniencia, o bien a dejar de hacerlo (Ynfante, 2008).
Técnicas de Motivación
El siguiente cuadro explica la técnica utilizada en la motivación.
Ynfante T. (2008) “Los incentivos y la motivación laboral”
Teorías motivacionales
Teoría de los dos factores de la motivación. Esta es la teoría

desarrollada por Herzberg Frederick a finales de los años
cincuenta, en la cual se dice que tanto la satisfacción como la
insatisfacción laboral derivan de dos series diferentes de factores.
Por un lado tenemos a los factores higiénicos o de insatisfacción, y
1
por el otro a los motivantes o satisfactores.
F. Herzberg (2001) “Teoría motivacionales”
1.4.2. Desempeño laboral

La “Evaluación del Desempeño”, “Evaluación del Rendimiento” o
“Evaluación de la Actuación” es la actividad clave de la gestión de
los recursos humanos y consiste en un procedimiento que pretende
valorar de la forma más objetiva posible el rendimiento de los
miembros de una organización. Es un proceso para estimular o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona y
en esto radica su importancia esencial.
Los requisitos vinculados a la evaluación del desempeño:
- La organización deberá contar con el procedimiento

documentado para la planificación, ejecución y control de la
evaluación anual del desempeño de los trabajadores y sus
cortes parciales, de acuerdo a lo legislado en la materia.
- La alta dirección deberá designar a uno de sus miembros para
la atención de la evaluación del desempeño.
La alta dirección de común acuerdo con la organización sindical,

podrá establecer indicadores adicionales a los indicadores
fundamentales dispuestos en la ley, lo cual se inscribe en el
Convenio Colectivo de Trabajo.
1
El proceso de evaluación debe estar documentado en un
procedimiento que asegure su planificación, ejecución y control,
donde se definan indicadores y estándares relacionados con los
puestos de trabajo y competencias laborales y deben ser dados a
conocer a los miembros de la organización.
Nuevos enfoques de la evaluación de desempeño:
 Los indicadores deben ser sistemáticos (planeación estratégica)

 Los indicadores se deben escoger en conjunto.
 Tipos de indicadores: Financieros, ligados al cliente, internos y
de innovación.
 Integrador de todos los procesos de RH
 Se basa en un proceso no estructurado (negociación)
 La evaluación de desempeño debe incluir nuevos aspectos:
competencia personal, competencia tecnológica, competencia
social.
 Debe hacer énfasis en los resultados.
Estándares del desempeño.
Estos estándares deben relacionarse con el puesto (a través del

análisis, descripción y especificación del puesto), para que puedan
ser establecidos. Hay tres puntos básicos a tener en cuenta:
1. Pertinencia: los estándares deben relacionarse con los objetivos

del puesto.
2. Libertad de contaminación: no deben compararse desempeños
en trabajos similares en condiciones distintas.
3. Confiabilidad: estabilidad o congruencia de un estándar en la
medida en que las personas mantienen un cierto nivel de
desempeño con el tiempo.
Motivos por los que pueden fracasar los programas de evaluación

del desempeño:
1
- Falta de apoyo de la alta dirección.
- Estándares no relacionados con el puesto.
- Parcialidad de los evaluadores.
- Complejidad y extensión de los formularios.
- Uso del programa con propósitos en conflictos u opuestos.
- Los gerentes pueden pensar en “demasiado esfuerzo para
lograr escaso beneficio”.
- Los gerentes no quieren enfrentarse con sus subordinados.
- Los gerentes no están capacitados para hacer entrevistas de
evaluación.
- La evaluación del desempeño es fuente de fricción entre
empleados y jefes.
- Falta de participación activa de los empleados, porque creen
que es injusto o no lleva a nada.
- Los gerentes elevan las calificaciones a propósito para
favorecer a los empleados con aumentos de sueldo, o las
bajan para deshacerse de empleados problemáticos.
A modo de resumen se considera que la evaluación y mejora del

desempeño tiene una gran importancia, ya que mediante esta vía
el personal se motiva y se enfrasca en la consagración de su labor,
para lograr un mejoramiento de su acción fundamental, se siente
más responsable y con mucha más voluntad para guiar su proa
hacia el futuro y más comprometido con su desempeño.
Indicadores de desempeño de las organizaciones
Actualmente, la temática del desempeño se mide a través de

indicadores que permiten conocer el rendimiento de una
organización. Estos indicadores son importantes pues permiten
realizar un monitoreo en el camino hacia el cumplimiento de su
Plan Estratégico. Relacionado con esto, esta investigación asume
los indicadores propuestos por Medina Gómez (1996), por
considerar que estos son adecuados a las condiciones del contexto
donde tendrá lugar la investigación.
1
A partir de estos indicadores, la entidad puede responder una serie
de preguntas, por ejemplo: si las actividades están dirigidas hacia
las prioridades establecidas, si se están haciendo las cosas bien y
con calidad, si se están recaudando los recursos suficientes, y
otros.
Debe considerarse, que con la aplicación de estos indicadores se

logra el aprendizaje, pues cuando se realiza un esfuerzo por
mejorar el desempeño, se examinan tareas e identifican distintas
formas que llevan al grupo a trabajar mejor y se producen
resultados más útiles, se produce un proceso de aprendizaje. De
ahí que la concepción que históricamente existía de que la
evaluación del desempeño se restringía al simple juicio unilateral
del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador
queda anulada. Los factores o indicadores que se valoran para
medir el desempeño de los trabajadores son:
Cumplimiento de los objetivos y tareas: Se evalúa el grado de

cumplimiento de los objetivos trazados con la calidad requerida en
el periodo que se analiza, de igual forma, se valorará el
cumplimiento en cantidad y calidad de las tareas planificadas y no
planificadas en dicho período.
Calidad del Trabajo. Se considera el esmero, limpieza y exactitud

del trabajo realizado, así como la frecuencia de errores e
implicaciones que pueda originar la repetición de las tareas
asignadas y por consiguiente, pérdida de tiempo e ineficiencia.
Conocimiento y Dominio del Trabajo. Este indicador valora los

conocimientos necesarios que el trabajador posee para el
desempeño exitoso de la actividad que desarrolla.
Disciplina Laboral. Se evalúa el aprovechamiento de la jornada

laboral, asistencia, puntualidad y el cumplimiento de las normas
disciplinarias y de conducta.
1
Iniciativa y Creatividad. Se evalúa el grado en que el trabajador es
capaz de prever soluciones novedosas, prácticas, precisas y bien
fundamentadas, así como su capacidad de desarrollar trabajo
adicional y útil sin necesidad de orientación y de supervisión
constante.
Cooperación y trabajo en equipo. Se evalúa el grado en que el

trabajador es capaz de subordinar sus intereses personales a los
del colectivo en el cumplimiento de los objetivos y tareas sin
escatimar tiempo ni esfuerzo; su disposición de enseñar o
transmitir conocimientos y experiencias y su capacidad de crear
buenas condiciones y un ambiente agradable.
Superación personal. Se valora si el trabajador, de acuerdo a sus

posibilidades y limitaciones en el desempeño de su actividad, actúa
para obtener cada vez mejores resultados y progresa
consistentemente, así como su preocupación y disposición de
superación.
Metodologías de evaluación del desempeño, formas y

objetivos.
Entre los principales métodos de uso internacional para la

evaluación del desempeño se encuentran:
• Método de análisis global del desempeño:
Se le da calificación al evaluado de excelente, muy bien, bien,

regular, deficiente. Tiene el inconveniente de no evaluar por
separado cada indicador, por lo que puede obviarse algún
aspecto importante y es propenso a que la evaluación se realice
por comparación entre subordinados.
• Método analítico de valoración por factores:
El jefe decide en qué grado el evaluado cumple los requisitos
1
que implica cada indicador. Para ello utiliza una escala de
puntuación, la que puede ser de 1 a 5. Para lograr mayor
efectividad el evaluador pide criterios sobre el evaluado a otras
personas. Tiene la desventaja, igual que el anterior, de ser
tendente a la comparación entre los subordinados.
• Método de incidentes críticos:
El evaluador sistemáticamente observa y registra todos

aquellos comportamientos (incidentes) del subordinado que
impliquen actitudes y hechos positivos o negativos que influyen
sobre la consecución de los objetivos deseados. Al conformar la
evaluación se debe hacer corresponder los incidentes
registrados con los indicadores definidos.
• Método de evaluación por comparación o de clasificación por

rango:
El jefe establece una cierta jerarquía en la que cada

subordinado ocupa una posición, según su criterio. Método
sencillo pero muy subjetivo, de pobre información y valoración.
• Método interactivo:
Se realiza a partir de un análisis conjunto entre el subordinado

y el jefe sobre la actuación del evaluado y las causas que han
provocado un alto o bajo rendimiento. Tiene la ventaja que
permite actuar directamente sobre las causas, proporciona
mayor retroalimentación al evaluado y fomenta un clima de
comunicación y dialogo.
• Método de Autoevaluación:
Debe tomarse como base para todo proceso de evaluación de

desempeño. Se solicita al subordinado que se evalúe a sí
mismo y sus valoraciones son utilizadas para conformar la
1
evaluación definitiva. Por la tendencia de toda persona de
presentarse a sí misma de forma positiva debe utilizarse sólo
como complementario a otro método.
• Método de evaluación por objetivos:

Se evalúa el grado de cumplimiento de los objetivos
propuestos en los plazos trazados, así como las circunstancias
que influyeron. Debe utilizarse como complemento de otros
métodos. Es preciso y menos subjetivo.
Los objetivos fundamentales del proceso de evaluación del

desempeño son:
 Permitir condiciones de medición del potencial humano en

el sentido de determinar su plena utilización.
 Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un
recurso básico de la organización y cuya productividad
puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo de la
forma con que se dirija.
 Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva
participación a todos los miembros de la organización,
teniendo en cuenta, de una parte los objetivos de la
organización y de otra los individuales.
 Propiciar una elevada motivación del evaluado, con una
implicación real en la solución de problemas.
 Dar a los empleados oportunidad para hablar sobre su
desempeño con el jefe.
 Dar al supervisor una forma de identificar fortalezas y
debilidades de un empleado, permitiéndole además
recomendarle un programa de mejora.
 Tomar decisiones sobre estrategias de promoción.
 Proporcionar una base de recomendaciones salariales.
 También se usa para decisiones sobre ascensos,
transferencias o descensos (Ynfante, 2008).
1
1.5. MARCO CONCEPTUAL
1.5.1. Incentivos laborales
Los sistemas de incentivos son aquellos que se otorgan

dependiendo del desempeño de una persona, no del tiempo que
han permanecido dentro de la empresa. Tales incentivos son
concedidos tanto en forma grupal como individual. Permiten que los
costos de mano de obra se reduzcan, haciendo que el trabajador
de la empresa se desempeñe mejor. El objetivo de los incentivos
es motivar a los trabajadores de una empresa para que su
desempeño sea mayor en aquellas actividades realizadas, que
quizá, esto no sea motivo suficiente para realizar dichas
actividades con los sistemas de compensación, tales como el pago
por hora, por antigüedad o ambos (Sherman, Bohander & Snell,
2001).
El incentivo para R. Dubín (1977), profesor de administración y
sociología, es lo que la persona que trabaja recibe de la
organización que lo emplea, por ser un miembro productivo. Estos
incentivos son el pago por el trabajo. La paga viene en alguna
forma tangible. En consecuencia, el incentivo debe ser parte del
ambiente de trabajo. La gente trabaja porque espera algo por ello.
Para Dubín, en su libro ”Las Relaciones Humanas en la
Administración”, existen una serie de respuestas o reacciones que
se generan a partir de los incentivos, y que pueden dar un mapeo
de la satisfacción o insatisfacción respecto a su aplicación, además
los divide según el estímulo que este cause, desde el punto de
vista subjetivo.
Su origen.- El movimiento de la administración científica inició el

auge de los sistemas de incentivos financieros al proporcionar
estándares objetivos de desempeño mediante los cuales pudiera
medirse y retribuirse la productividad del empleado. Taylor tenía la
convicción de que los empleados podrían aplicar un mayor
esfuerzo si se les pagaba un incentivo financiero basado en el
número de unidades que producían.
1
El sistema de Taylor pronto fue seguido por otros, que llevaron los
nombres de los líderes en el campo administrativo como Gantt,
Emerson, Halsey, Rowan y Bedaux.
Aunque los planes variaban un tanto en cuanto al sistema para

calcular los pagos de incentivos, todos representaban un intento
para relacionar más estrechamente los salarios de los empleados
con su productividad.
Los incentivos también pueden considerarse desde el punto de

vista de su impacto sobre el trabajador. Aquí estamos interesados
en la respuesta subjetiva al estímulo cualquiera que sea la forma
en que este pudiera presentarse.
Desde este punto de vista subjetivo, podemos distinguir tres tipos
de incentivos:
 Los incentivos basados en satisfacciones actuales
Los incentivos basados en las satisfacciones actuales de una
persona, son aquellas características de su trabajo que le
agradan y que desea que continúen, estos constituyen todas las
características del trabajo que la complacen.
 Los incentivos basados en inconformidades

Los incentivos basados en inconformidades actuales están
enfocados sobre aquellas características de su trabajo que le
agradan, pero desean más de ellas.
Nuevamente aquí, todos los aspectos del trabajo pueden
originar inconformidades, cuya disipación depende de obtener
más de lo que ahora se tiene.
 Los incentivos basados en el equivalente funcional
La tercera respuesta subjetiva a los incentivos, está basada en
la habilidad de la organización para proporcionar a sus
miembros equivalentes funcionales de los servicios o
recompensas que también pueden adquirirse en forma
particular. El equivalente funcional más general es la
sustitución de acciones personales por programas de la
1
organización para incrementar la seguridad. La segunda clase
de incentivos basados en el equivalente funcional consiste en
proporcionar sustitutos para las actividades particulares. Estos
sustitutos pueden o no ser utilizados por los miembros de la
organización.
Objetivos de los incentivos

El objetivo que las empresas pretenden obtener con la aplicación
de los planes de incentivos, es mejorar el nivel de desempeño de
los empleados. Para que éste se lleve a cabo, es necesario que los
planes reúnan las siguientes características.
 El incentivo debe beneficiar tanto al trabajador como a la

empresa.
 Los planes deben ser explícitos y de fácil entendimiento para
los trabajadores.
 Los planes deben tener la capacidad para llevar el control de la
producción dentro de la empresa.
Además de los objetivos anteriormente mencionados existen otros

objetivos dentro los cuales están.
 Motivar al empleado a ser lo más productivo posible.

 Promover el aumento de la productividad del recurso humano a
través de más y mejor educación, disponibilidad de equipo, etc.
 Retener el personal valioso.
 Desalentar a los trabajadores indeseables de que
permanezcan en la empresa.
 Atraer el mejor recurso humano disponible en el mercado.
 Ahorrar cuanto sea posible, especialmente en lo referente a
cargas sociales y gestión de algunos beneficios particulares,
tales como seguros, pensiones, etc.
Ventajas de los incentivos

1. Los incentivos enfocan los esfuerzos de los empleados en
2
metas específicas de desempeño. Proporcionan una motivación
verdadera que produce importantes beneficios para empleado y
la organización.
2. Los pagos de incentivos son costos variables que se alcanzan
con el logro de los resultados. Los salarios bases son costos
fijos que en gran medidas carecen de relación con el
rendimiento.
3. La compensación de incentivos se relaciona directamente con
el desempeño de operación. Si se cumplen los objetivos de
operación (calidad, cantidad o ambas), se pagan los incentivos;
de los contrario, se retienen los incentivos.
4. Los incentivos impulsan el trabajo en equipo cuando los pagos
a las personas se basan en los resultados del equipo.
5. Los incentivos son una forma de distribuir el éxito entre los
responsables de generarlo.
1.5.2. Influencia
Hace referencia al efecto o consecuencia que puede tener una

cosa sobre otra, es decir, se emplea para denotar la repercusión de
algo en la función de una persona u objeto que pueda manipularse.
Es el poder o la autoridad de alguien sobre otro sujeto. Ese poder

puede utilizarse para intervenir en un negocio, para obtener una
ventaja o para ordenar algo. En otras palabras, la influencia es la
capacidad de controlar y modificar las percepciones de los demás
(Venemedia, 2013).
1.5.3. Desempeño laboral

Es el valor que se espera aportar a la organización de los
diferentes episodios conductuales que un individuo lleva acabo en
un período de tiempo. Estas conductas, de un mismo o varios
individuo(s) en diferentes momentos temporales a la vez,
contribuirán a la eficiencia organizacional (Palaci, 2005)
Robbins (2004) indica que el desempeño laboral complementa al
2
determinar, cómo uno de los principios fundamentales de la
psicología del desempeño, es la fijación de metas, la cual activa el
comportamiento y mejora el desempeño, porque ayuda a la
persona a enfocar sus esfuerzos sobre metas difíciles, que cuando
las metas son fáciles.
I. Chiavenato (2004), plantea: El desempeño es el comportamiento

del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la
estrategia individual para lograr los objetivos deseados.
Morales Cartaya (2009), recoge en su definición, aspectos como la

idoneidad, la competencia y los resultados del evaluado, vinculado
a los objetivos de la organización, da participación al evaluado a
partir de su autoevaluación y a los criterios del resto de los
colaboradores y aprecia la importancia de la evaluación para el
desarrollo individual de la persona.
Las Normas Cubanas 3000, 3001 y 3002 (2007) definen la

evaluación del desempeño como la medición sistemática del grado
de eficacia y eficiencia con el que los trabajadores realizan sus
actividades laborales durante un período de tiempo determinado y
de su potencial desarrollo, y constituye la base para elaborar y
ejecutar el plan individual de capacitación y desarrollo. Comprende
la evaluación de la idoneidad demostrada, las competencias
laborales, los resultados alcanzados en el cumplimiento de sus
funciones, tareas y objetivos, su plan de capacitación y desarrollo
individual y las recomendaciones derivadas de evaluaciones
anteriores.
1.5.4. Financiera
H. Burgos (2000), lo conforman las instituciones que captan
recursos del público y cuya especialidad consiste en facilitar las
colocaciones de primeras emisiones de valores, operar con valores
mobiliarios y brindar asesoría de carácter financiero.
2
1.1.1. Financiera Compartamos
Es la institución financiera pionera en otorgar créditos grupales.
Llevan 14 años de experiencia ayudando a fortalecer los negocios
de microempresarias brindando apoyo e impulsado a sus clientes
para que tengan mayores oportunidades de desarrollo tanto para
ellas como para sus familias. Tienen como misión erradicar la
exclusión financiera, a través de la inclusión financiera de la base
de la pirámide en América, que aspiran a generar tres tipos de
valor para las personas:
Valor Social.- Creciendo para ofrecer oportunidades de inclusión al

mayor número de personas en el menor tiempo posible y
compartiendo los beneficios con las comunidades donde
trabajamos.
Valor Económico.- Construyendo modelos comerciales

innovadores, eficientes y rentables, de los que todos se puedan
beneficiar.
Valor Humano.- Confiando en toda persona, en su disposición para

crecer y autorealizarse, para ser mejor, y con educación financiera
utilizar los servicios financieros en su beneficio (Compartamos
Financiera, 2013).
1.1.2. Analista de crédito

El analista de crédito es la persona responsable que se dedica a la
recopilación y evaluación de información de crédito de los
solicitantes para determinar si estos están a la altura de los
estándares de crédito de la empresa.
 Todo crédito que realice debe pasar por una etapa de
evaluación previa para medir el riesgo.
 El análisis de crédito no pretende acabar con el 100% de la
incertidumbre del futuro, sino que disminuya.
 Es necesario e importante contar con buen criterio y sentido
común.
2
 En el proceso de evaluación de un crédito para una empresa se
debe contemplar una evaluación profunda tanto de sus
aspectos cuantitativos como cualitativos.
 Es necesario considerar el comportamiento pasado del cliente
tanto como cliente de la misma institución como de las demás
instituciones
 La decisión crediticia se la debe tomar en base a antecedentes
históricos o presentes.
 Es necesario considerar en los análisis de crédito diferentes
consideraciones que se pueden dar con el fin de anticipar los
problemas.
 Después de haber realizado un análisis concienzudo del crédito
es necesario tomar una decisión por lo que se recomienda
escoger 4 o 5 variables de las tantas que se dieron para su
elaboración
 Obtención de la información de crédito.- Cuando un cliente que
desee obtener crédito se acerca a una empresa, normalmente
el departamento de crédito da comienzo a un proceso de
evaluación del crédito pidiéndole al solicitante que llene
diferentes formularios en los cuales se solicita información
financiera y crediticia junto con referencias de crédito.
Trabajando con base en la solicitud de crédito, la empresa
obtiene entonces información adicional del crédito de otras
fuentes.
 Estados Financieros.- suministrar estados financieros de los
últimos años, la empresa puede analizar la estabilidad
financiera de éste, su liquidez, rentabilidad y capacidad de
endeudamiento. Aunque en un Balance o un Estado de
resultados no aparece información con respecto a las normas
de pago pasadas, el conocimiento de la situación financiera de
la empresa puede indicar la naturaleza de la administración
financiera total.
2
1.1.3. Analista de crédito grupal
Es el responsable de captar clientes en campo y tiene por
funciones:
 Promocionar el Producto Crédito Súper Mujer en campo y
sectores populares.
 Capacitar y consolidar los grupos de Crédito Súper Mujer.
 Dar seguimiento a los grupos de crédito.
 Resguardar los documentos de seguimiento de grupos y de
recuperación y cobranza.
 Motivar a sus grupos para su crecimiento.
 Impartir a todos los grupos el taller de educación financiera.
2
CAPÍTULO II
MATERIAL Y
PROCEDIMIENTOS
2
CAPÍTULO II: MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS
2.1. MATERIAL
2.1.1. Población
En la investigación realizada a la empresa Compartamos
Financiera se consideró a los 22 analistas de Crédito grupal de la
agencia Trujillo-Centro.
2.1.2. Muestra
Se consideró una muestra de tipo censal al total de 22 analistas de
crédito grupal encargados de la venta de los servicios financieros
de la agencia Trujillo-Centro, 2016.
2.1.3. Técnicas e Instrumentos de recolección de datos
 Técnica:
 Encuestas
Se llevaron a cabo dos encuestas, aplicadas en los analistas
de Crédito grupal de la agencia Trujillo-Centro.
2.2. MÉTODOS
 Inductivo.
Este método nos permitió llegar de los estudios particulares a los
generales. Se realizó un estudio de la empresa particularizando los
datos obtenidos para luego reunir todo y poder generalizar la situación
de la empresa.
 Método estadístico.
Para determinar el comportamiento de las variables de estudio de la
investigación, se utilizaron operaciones estadísticas para la tabulación
de los datos, así como gráficos, determinando el grado de relación de
las variables.
2
2.3. PROCEDIMIENTOS:
A. Diseño de contrastación
Diseño descriptivo con dos variables
X Y
Donde:
X Incentivo laboral
Y Desempeño laboral
B. Procesamiento y análisis de datos.
 Para el procesamiento de datos de la presente

investigación se empleó un programa de cómputo:
Microsoft Excel.
 Las tabulaciones se presentaron en tablas y se emplearon
algunos gráficos de barras verticales para medir la
frecuencia y proporcionalidad en cuanto a las respuestas.
Para el análisis de los datos obtenidos también se empleó:
 Tablas de frecuencias: Es una distribución en forma de

tabla de los datos estadísticos, asignando a cada dato su
frecuencia correspondiente.
 Gráficos: Son representaciones visuales que emplean
símbolos, barras, pastel, polígonos y vectores, de los datos
contenidos en tablas de frecuencias.
2
2.4. OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES:
INSTRUMENTOS
DE
VARIABLE DIMENSIÓN INDICADOR PREGUNTAS / ENUNCIADOS
RECOLECCIÓN
DE DATOS
 Los incentivos laborales mejoran su desempeño laboral.
 Satisfacción con los incentivos laborales.
 Su desempeño laboral es reconocido por su jefe directo.
 El buen desenvolvimiento del personal debe ser reconocido y
Incentivos
Motivación de premiado con incentivos económicos.
laborales Motivación  Las metas establecidas para el grupo de analistas de crédito son
incentivos Cuestionario I y
percibida
difíciles de alcanzar.
Cuestionario II
 Satisfacción con la mejora de los incentivos económicos.
 Satisfacción con la mejora de los incentivos no económicos.
 Las metas individuales establecidas para cada integrante del
Gratificación y equipo de analistas de créditos, son alcanzables.
logro de los  Los miembros del equipo tienen el compromiso por alcanzar una
incentivos meta colectiva.
 Se siente satisfecho con el trabajo que está desempeñando.

 Cumple usted con su cuota mensual.
Compromiso y  Los incentivos económicos deberían ser más altos.
reto asumido  Se siente más comprometido en su trabajo.
Desempeño  El clima organizacional ha mejorado.
laboral Rendimiento  Se le exige tener una productividad mayor a sus posibilidades Cuestionario I y
 Las políticas de capacitación de la empresa mejoran sus Cuestionario II
Evaluación de habilidades para el cumplimiento de sus metas.
desempeño  Está usted satisfecho con los incentivos económicos como: bonos
por nuevos grupos, bono de movilidad, bonos por renovación de
grupo, etc.
Elaboración: La autora
2
CAPÍTULO III
PRESENTACIÓN Y
DISCUSIÓN DE
RESULTADOS
3
CAPÍTULO III: PRESENTACIÓN Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
3.1. Resultados de la primera encuesta aplicada a los analistas de
crédito grupal de Compartamos Financiera:
Tabla 3.1.1: Los incentivos laborales que brinda la empresa mejoran su

desempeño laboral.
ALTERNATIVA f %
Totalmente de acuerdo 8 36,36%
De acuerdo 10 45,45%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 4 18,18%
En desacuerdo 0 0,00%
Totalmente en desacuerdo 0 0,00%
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.1 : Los incentivos laborales que brinda la empresa mejoran su desem
Totalmente de acuerdo
De acuerdo
Ni de acuerdo ni desacu
erdo
En desacuerdo
Totalmente en desacuer
do
36.36% 45.45% 18.18% 0.00% 0.00%

Fuente: Encuesta I
Interpretación:
De acuerdo al gráfico, un acumulado del 81.8%(18) de la muestra
afirman que la mejora de su desempeño depende de los incentivos, es
decir, a un mejor sistema de incentivos, la labor de los empleados podría
mejorar notablemente. Sólo un 18,2%(4) es neutral, es decir, creen que
los incentivos laborales no necesariamente tienen relación con su
desempeño.
3
Tabla 3.1.2: Satisfacción con los incentivos laborales.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 9 40,91%
Total 22 100%
Grafico 3.1.2: Satisfaccion de los incentivos laborales
Totalmente de acuerdo De acuerdo

Ni de acuerdo ni desacuerdo En desacuerdo
Totalmente en desacuerdo
0.00%40.91%50.00%9.09%0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
El 50%(11) de la muestra respondió de manera neutral, probablemente

sea porque no siempre están satisfechos con los incentivos recibidos; el
40.9%(9) está de acuerdo, esto indica que dichos colaboradores se
sienten contentos con las compensaciones recibidas; y el restante
9,1%(2) se muestra en desacuerdo, es decir, requieren una mejora en el
sistema de incentivos.
3
Tabla 3.1.3: Su desempeño laboral es reconocido por su jefe directo.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 9 40,91%
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.3: Su desempeño laboral es reconocido por su

jefe directo.

Ni de acuerdo ni desacuerdo Totalmente En
en desacuerdo
22.73%40.91% 22.73% 13.64% 0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Un acumulado del 63,6%(14) de los encuestados asegura que su jefe

directo reconoce su buen desempeño, esto es una motivación para ellos,
ya que así se esforzarán en mantener o en mejorar sus resultados. Un
22.7%(5) fueron neutrales; y el 13,6%(3) restante afirma que no son
reconocidos, por lo tanto, no se sienten motivados y pueden perder el
compromiso en su trabajo.
3
Tabla 3.1.4: El buen desenvolvimiento del personal debe ser reconocido y
premiado con incentivos económicos.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 6 27,27%
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.4: El buen desenvolvimiento del personal debe ser reconocido y premia
económicos
De acuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo
En desacuerdo
72.73%27.27%0.00% 0.00% 0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Según la muestra, un acumulado del 100% de los encuestados desean

ser reconocidos con incentivos económicos, por lo tanto, los jefes
directos y el área de recursos humanos deben enfocarse en premiarlos y
compensarlos con dichos incentivos.
3
Tabla 3.1.5: Las metas establecidas para el grupo de analistas de crédito son
difíciles de alcanzar.
ALTERNATIVA f %
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.5: Las metas establecidas para el grupo de

analistas de crédito son difíciles de alcanzar.

En desacuerdo
13.64%59.09% 18.18%9.09%0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Un total acumulado de 72.7%(16) de la muestra consideran que las
metas grupales son difíciles de alcanzar, por lo que sería adecuada una
reestructuración de las mismas; el 18,2%(4) respondieron de manera
neutral; mientras que solo el 9.1%(2) restante considera que las metas
grupales se alcanzan fácilmente.
3
Tabla 3.1.6: Las metas individuales establecidas para cada integrante del
equipo de analistas de crédito, son alcanzables.
ALTERNATIVA f %
Totalmente de acuerdo 2 9.09%
De acuerdo 11 50.00%
Ni de acuerdo ni desacuerdo 2 9.09%
En desacuerdo 5 22.73%
Totalmente en desacuerdo 2 9.09%
Total 22 100.00%
o 3.1.6: Las metas individuales establecidas para cada integrante del equipo de analista de crédito, son a
De acuerdo
En desacuerdo
9.09% 50.00%9.09% 22.73% 9.09%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Un acumulado del 59.1%(13) afirman que las metas individuales son
alcanzables, entonces, éstas podrían incrementarse; mientras que un
acumulado del 31.8%(7) afirma que son difíciles de alcanzar, esto quiere
decir que les cuesta llegar a sus objetivos individuales cada mes; y un
9,1%(2) fueron neutrales en sus respuestas.
3
Tabla 3.1.7: Los miembros del equipo tienen el compromiso por alcanzar una
meta colectiva.
ALTERNATIVA f %
Desacuerdo 3 13,64%
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.7: Los miembros del equipo tienen el

compromiso por alcanzar una meta colectiva.

Desacuerdo
18.18% 59.09% 9.09% 13.64%0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Según el gráfico, la mayoría de la muestra, el 77,3%(17), asegura que
los miembros de su equipo sí tienen un compromiso por alcanzar una
meta colectiva; un 13,6%(3) afirman lo contrario; y por último, el 9,1%(2)
probablemente consideren que los miembros del equipo no siempre
tienen el compromiso por alcanzar una meta colectiva.
3
Tabla 3.1.8: Se siente satisfecho con el trabajo que está desempeñando.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 7 31,82%
Desacuerdo 1 4,55%
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.8: Se siente satisfecho con el trabajo que esta desempeñando.

Desacuerdo
27.27% 4.55% 0.00%

36.36% 31.82%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Podemos inferir que hay una mayoría del 68,2%(15) de la muestra que
está satisfecho con su trabajo, es decir, se sienten comprometidos y
motivados en el día a día; el 27,3%(6) fueron neutrales, lo cual implica
probablemente que en algunas ocasiones se sienten descontentos; y
solo el 4,6%(1) indica no estar satisfecho con la labor que desempeña.
3
Tabla 3.1.9: Cumple usted con su cuota mensual.
ALTERNATIVA f %
Ni de acuerdo ni en desacuerdo 3 13,64%
Desacuerdo 0 0,00%
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.9: Cumple usted con su cuota mensual.
Totalmennte de acuerdo De acuerdo

Desacuerdo
36.36% 50.00% 13.64%0.00% 0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
De acuerdo a la mayoría, un acumulado del 86,4%(19) de la muestra
afirma cumplir con su cuota mensual, esto implica un esfuerzo diario así
como la promoción constante del crédito Súper Mujer; y el 13,6%(3) no
está ni de acuerdo ni en desacuerdo, es decir, en algunos periodos no
cumplen con su cuota mensual.
3
Tabla 3.1.10: Los incentivos económicos deberían ser más altos.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 5 22,73%
Desacuerdo 0 0,00%
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.10: Los incentivos económicos deberían ser

más altos.
De acuerdo
Desacuerdo
77.27%22.73% 0.00% 0.00% 0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Un acumulado del 100%(22) de los encuestados asegura que los
incentivos económicos deberían mejorar, por lo tanto, el área de
recursos humanos y la alta gerencia deberían ponerse de acuerdo para
aumentar dichas compensaciones acorde a las metas establecidas.
4
Tabla 3.1.11 Se les exige tener una productividad mayor a sus posibilidades.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 8 36,36%
Desacuerdo 1 4,55%
Total 22 100,00%
Gráfico 3.1.11: Se le exige tener una productividad mayor a sus posibilidades.

Ni de acuerdo ni desacuerdo Desacuerdo
40.91% 36.36% 18.18% 4.55% 0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
La mayoría, 77.3%(17), de los encuestados afirman que la empresa les

exige más de lo que pueden producir, por lo cual se deben crear y
programar actividades que motiven y animen el buen desempeño; el
18,2%(4) respondió de manera neutral; y solo el 4,6%(1) cree que la
productividad exigida por la financiera sí es fácil de lograr.
4
Tabla 3.1.12: Las políticas de capacitación de la empresa mejoran sus
habilidades para el cumplimiento de sus metas.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 8 36,36%
Desacuerdo 4 18,18%
Total 22 100,00%
3.1.12: Las políticas de capacitación de la empresa mejoran sus habilidades para el cumplimiento de sus
De acuerdo
Desacuerdo
4.55% 36.36% 40.91%18.18%0.00%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Según la muestra, un acumulado del 40,9%(9) afirman que las
capacitaciones recibidas han mejorado su desempeño, por lo tanto, la
empresa debe seguir realizándolas continuamente; sin embargo, la
misma cantidad de encuestados(9) respondieron de manera neutral, lo
cual implica que para ellos dichas capacitaciones no conllevaron a
totalmente a algún cambio positivo o negativo en su desempeño. Y un
18.2%(4) afirma que los entrenamientos brindados no ayudaron a
mejorar sus labores.
4
Tabla 3.1.13: Está usted satisfecho con los incentivos económicos como:
bonos por nuevos grupos, bono de movilidad, bonos por renovación de grupo,
etc.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 9 40,9%
Desacuerdo 3 13,6%
Total 22 100%
Gráfica 3.1.13: Está usted satisfecho con los incentivos

económicos.
De acuerdo
Desacuerdo
0.0%40.9%45.5% 13.6%0.0%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
El 40.9%(9) está satisfecho con los incentivos económicos, esto los
motiva a seguir esforzándose por cumplir los objetivos; sin embargo, un
45.5%(10) respondieron de manera neutral, es decir, no siempre están
conformes con dichos incentivos recibidos y consideran que deben
mejorar; por último, el 13,6%(3) restante no está satisfecho.
4
Tabla 3.1.14: Está usted satisfecho con los incentivos no económicos como:
selección del empleado del mes, reconocimientos verbales y/o con
diplomas, días libres, etc.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 6 27,3%
Desacuerdo 1 4,5%
Total 22 100%
isfecho con los incentivos no económicos como: selección del empleado del mes, reconocimientos verb

Ni de acuerdo ni desacuerdo Desacuerd
27.3% 22.7% 4.5% 0.0%

45.5%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Según la muestra, en acumulado, un 72,8%(16) está satisfecho con los

incentivos no económicos, por lo tanto, se debe continuar brindando
dichas bonificaciones; el 22,7%(5) respondió neutralmente, es decir, no
siempre están satisfechos con dichos incentivos; mientras que el
4,5%(1) de los encuestados está en desacuerdo.
4
Tabla 3.1.15: Considera usted que los incentivos económicos son más
importantes que los no económicos.
ALTERNATIVA f %
De acuerdo 3 13,6%
Desacuerdo 0 0,0%
Total 22 100%
Gráfico 3.1.15: Considera usted que los incentivos económicos son más importa
De acuerdo
Desacuerdo
72.7% 13.6% 13.6% 0.0% 0.0%
Fuente: Encuesta I
Interpretación:
Un acumulado del 86.3%(19) de la muestra prefieren los incentivos
económicos más que los no económicos, por lo tanto, la financiera debe
enfocarse en brindar a sus colaboradores bonificaciones cada vez
mayores; y el otro 13,6%(3) no está ni de acuerdo ni en desacuerdo, es
decir, probablemente consideren que ambos incentivos son importantes.
4
3.2. Resultados de la segunda encuesta aplicada a los analistas de
crédito grupal de Compartamos Financiera, luego de presentar los
resultados y recomendaciones al administrador de crédito grupal:
3.2.1. Se siente satisfecho con la mejora de los incentivos económicos.
ALTERNATIVA f %
Sí 19 86.4%
No 3 13.6%
Total 22 100.0%
Tabla 3.2.1. ¿Se siente satisfecho con la mejora de los

incentivos económicos?
Sí
No
86.4% 13.6%
Fuente: Encuesta II
Interpretación:
Un 86.3%(19) de la muestra está satisfecho con la mejora de los
incentivos económicos, es decir, se aplicaron las recomendaciones
hechas para que los analistas de crédito grupal reciban mejores
incentivos. Ellos están más contentos con dicha mejora. Solo un
13.6%(3) están insatisfechos.
4
3.2.2. Está conforme con la mejora de los incentivos no económicos.
ALTERNATIVA f %
Sí 20 90.9%
No 2 9.1%
Total 22 100.0%
Tabla 3.2.2. ¿Está conforme con la mejora de los incentivos no económicos?
Sí
No
90.9% 9.1%
Fuente: Encuesta II
}
Interpretación:
Un 90.9%(20) de la muestra está satisfecho con la mejora de los
incentivos no económicos, es decir, la empresa ha decidido motivar al
personal brindándoles días recreacionales, capacitaciones,
reconocimientos, entre otros, y los colaboradores notaron el cambio.
Solo un 9.1%(2) está insatisfecho.
4
3.2.3. Se siente más comprometido en su trabajo.
ALTERNATIVA f %
Sí 18 81.8%
No 4 18.2%
Total 22 100.0%
Tabla 3.2.3. ¿Se siente más comprometido en su

trabajo?
Sí
No
81.8% 18,2%
Fuente: Encuesta II
Interpretación:
Un 81.8%(18) de la muestra se siente más comprometido con su trabajo,
lo cual implica el logro de las metas mensuales y trabajadores motivados
y contentos con lo que hacen. Solo un 18.2%(4) de la muestra no se
sienten comprometidos con sus labores, los cuales requieren otro tipo de
motivación.
4
Tabla 3.2.4. Considera usted que el clima organizacional ha mejorado.
ALTERNATIVA f %
Sí 17 77.3%
No 5 22.7%
Total 22 100.0%
Tabla 3.2.4. ¿Considera usted que el clima

organizacional ha mejorado?
Sí
No
77.3% 22.7%
Fuente: Encuesta II
Interpretación:
Un 77.3%(17) de la muestra considera que el clima organizacional ha
mejorado, esto implica trabajadores más satisfechos y un mejor trabajo
en equipo, lo cual facilita el logro de los objetivos y como consecuencia
se tienen trabajadores más comprometidos. Un 22.7%(5) cree que el
clima organizacional no ha mejorado, por lo tanto, se tendrán que llevar
a cabo actividades que hagan sentir más contentos en su ambiente
laboral a todos los analistas de crédito grupal.
4
3.3. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Revisando los resultados obtenidos de la encuesta, proporcionadas por

los colaboradores de la financiera Compartamos, se pueden hacer
diferentes observaciones.
Con respecto al objetivo general: Determinar la influencia que tienen

los incentivos laborales en el desempeño del personal Analista de
crédito grupal de la empresa Compartamos Financiera, Trujillo,
2016; podemos afirmar que los incentivos laborales influyen
significativamente en el desempeño de los analistas de crédito grupal de
la financiera Compartamos, oficina Trujillo centro 2016.
En la tabla 3.1.1, un acumulado del 81.8% está de acuerdo con los

incentivos laborales que brinda la empresa ya que mejoran su
desempeño laboral. En la tabla 3.1.2, el 40.9%(9) están satisfechos con
las compensaciones recibidas. Pero, en la tabla 3.1.11 un 77.3% afirma
que la empresa les exige una productividad mayor a sus probabilidades.
Lo anterior se respalda con lo mencionado por Alvitez & Ramirez (2013)
que concluyen: Se ha determinado que existe relación directa entre el
programa de incentivos y compensación de la empresa con la
motivación de los empleados; mientras mayor son los incentivos y
compensaciones el nivel de motivación es mayor, los trabajadores
valoran más como incentivo y compensación la retribución económica.
Al respecto se nota un mejor desempeño cuando existen incentivos
laborales por el logro de metas. Por lo que se debería continuar y
mejorar el programa de incentivos.
Con respecto al primer objetivo específico: Comprobar la aceptación

de los incentivos económicos que proporciona la empresa a los
empleados de Compartamos Financiera.
En la tabla 3.1.4, un acumulado del 100% de los encuestados desean

ser reconocidos con incentivos económicos. En la tabla 3.1.10, un 77,3%
5
está totalmente de acuerdo en que los incentivos económicos deberían
ser más atractivos. En la tabla 3.1.13, el 72,7% está totalmente de
acuerdo en preferir los incentivos económicos más que los no
económicos. En la tabla 3.1.15, un acumulado del 86.3% prefieren los
incentivos económicos más que los no económicos. Y por último, en la
tabla 3.2.1 un 86.3% de la muestra está satisfecho con la mejora de los
incentivos económicos, hecho por la empresa luego de enviarle los
resultados de la primera encuesta al administrador de crédito grupal.
Todo esto coincide con lo que Ynfante (2008) menciona, que el sistema
de incentivos financieros que relacionan directamente los salarios con la
producción son especialmente efectivos para estimular a ésta si se
formulan estándares adecuados y el sistema es administrado con
eficacia.
Por lo tanto, la financiera debe tomar en cuenta las opiniones de sus
colaboradores para mejorar el programa de incentivos económicos y
adecuar las metas mensuales de los mismos.
Con respecto al segundo objetivo específico: Comprobar la aceptación

de los incentivos no económicos que proporciona la empresa a los
empleados de Compartamos Financiera.
En la tabla 3.1.14, un acumulado el 72,8% está conformes con los

incentivos no económicos que les brinda la empresa. En la tabla 3.2.2 un
90.9% de la muestra está satisfecho con la mejora de los incentivos no
económicos, como días recreacionales, capacitaciones y
reconocimientos.
Esto es respaldado por Rivas (2005), quien concluye que las financieras
consideran que los incentivos influyen en el desempeño laboral, pero
sobresalen los días de descanso con goce de sueldo como el incentivo
que más influye en el desempeño, es decir, refiere que los incentivos no
económicos también son importantes para los colaboradores.
Ynfante T. (2008) concluye que uno de los factores motivacionales es la
calidad de vida en el trabajo.
5
Por lo tanto, la financiera debe enfocarse también en brindar este tipo de
incentivos, ya que llevarán a los analistas de crédito grupal a sentirse
más satisfechos y contentos con su trabajo.
Con respecto al tercer objetivo específico: Determinar el compromiso

de los colaboradores con su trabajo dentro de la empresa.
En la tabla 3.1.3, un acumulado del 63.6% de la muestra asegura que su

jefe directo sí reconoce su buen desempeño. En la tabla 3.1.7 un
acumulado del 77,3% asegura que los miembros de su equipo sí tienen
un compromiso por alcanzar una meta colectiva. En la tabla 3.1.8 un
acumulado del 68.2% está satisfecho con su trabajo. Y por último, en la
tabla 3.1.9, un acumulado del 86,4% afirma cumplir con su cuota
mensual. En la tabla 3.2.3 un 81.8% se siente más comprometido con su
trabajo, lo cual implica el logro de las metas mensuales y trabajadores
motivados y contentos. En la tabla 3.2.4 un 77.3% considera que el clima
organizacional ha mejorado, esto implica trabajadores más satisfechos
con lo que hacen, lo cual mejora y facilita el logro de los objetivos y
equipos de trabajo más sólidos y comprometidos.
Este tercer objetivo se reafirma con Herzberg (2001), quien menciona
que algunos de los factores motivacionales son el reconocimiento, el
progreso profesional y la realización. Esto llevará a los colaboradores a
sentirse comprometidos con la empresa y con su trabajo.
Con todo lo expuesto queda demostrado que la hipótesis es valedera y

sí se cumple.
5
CONCLUSIONES
5
CONCLUSIONES
1. Sí existe una relación directa entre los incentivos laborales y el

desempeño del personal. Con las mejoras en los incentivos laborales,
expresados en ambos tipos, se ven reflejados en un alto desempeño
laboral e incremento del rango de porcentaje que cumple con la cuota
mensual.
2. Los incentivos económicos que brinda la empresa tienen una buena

aceptación por parte de los analistas de crédito grupal. Además, la
mayoría de ellos prefieren este tipo de incentivos. Sin embargo, los
colaboradores afirman que deberían mejorar.
3. Para mejorar el desempeño laboral no solo son necesarios los incentivos

económicos, sino complementarlos con los no económicos. Los
colaboradores están contentos y satisfechos con este tipo de incentivos.
4. Existe compromiso por parte de los analistas de crédito grupal por lograr
las metas mensuales, sin embargo, el compromiso aún no es en su
totalidad.
5
RECOMENDACIONES
5
RECOMENDACIONES
1. Los factores determinantes en el desempeño laboral de los

colaboradores deben ser analizados y considerados para la elaboración
del programa de incentivos laborales.
2. Fortalecer y poner mayor énfasis en los incentivos económicos, como

factor motivante y de mayor relevancia en el desempeño de los
colaboradores. Es necesario que el área de Recursos Humanos evalúe
otras propuestas para mejorar este tipo de incentivos, para lo cual se
podrían realizar reuniones o aplicar encuestas anónimas para conocer el
nivel de satisfacción de cada uno de los analistas de crédito grupal con
los incentivos económicos recibidos.
3. Como política para fomentar la mística laboral y mejorar los niveles de

producción, se deben desarrollar reuniones de integración entre los
colaboradores, ya sean deportivas, de reconocimientos, recreacionales
entre otras. Reconocer sus logros, de manera verbal o escrita, ya que
esto propicia la felicidad en el trabajo y ayuda a crear un buen clima
laboral. Brindar un día libre cuando el colaborador haya llegado a su
meta.
4. Ofrecer nuevos retos y desafíos para que los colaboradores logren

desarrollarse profesionalmente y a la vez logren mejorar la realización
de sus funciones, esto fomenta la identificación institucional, y por lo
tanto se sentirán más comprometidos con la financiera.
5
REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS
5
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros:
Chiavenato, I. (2004). Comportamiento Organizacional. México:

Editorial Mc Graw Hill.
Dubin R. (1977). Relaciones humanas en la administración. México:

Prentice Hall
Palaci, F. (2005). Psicología de la Organización. Madrid, España:

Pearson Prentice Hall.
Robbins, S. (2004). Comportamiento Organizacional. 7ma ed.

México: Prentice Hall.
Sherman, Bohander & Snell. (2001). Administración de recursos

humanos. 12va ed. México: Thomson
5
Linkografía:
Burgos H. (2000) Sistema Financiero Peruano. Recuperado de:

http://www.monografias.com/trabajos82/elsistemafinanciero/elsiste
mafinanciero2.shtml
Compartamos Financiera (2013) Portal institucional. Recuperado de:

https://www.compartamos.com.pe/wps/portal/Peru/Inicio
Compartamos Financiera (2013) Quienes somos. Recuperado de:

https://www.compartamos.com.pe/wps/portal/Peru/QuienesSomos
/PropositoVisionMistica
F. Herzberg (2001). Teorías motivacionales. Recuperado de:

www.monografias.com/trabajos82/teoriasmotivacionalesorganiza
cion /teorias-motivacionales-organizacion2.shtml
Las Normas Cubanas 3000, 3001 y 3002 (2007) Bases teóricas y

metodológicas para la evaluación del desempeño organizacional.
Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/bases-teoricas-
metodologicas-evaluacion-desempeno-organizacional/
Medina G. (1996) Bases teóricas y metodológicas para la evaluación

del desempeño organizacional. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/bases-teoricas-metodologicas-
evaluacion-desempeno-organizacional/
Morales C. (2009) Bases teóricas y metodológicas para la evaluación

del desempeño organizacional. Recuperado de:
https://www.gestiopolis.com/bases-teoricas-metodologicas-
evaluacion-desempeno-organizacional/
Venemedia (2013). Concepto y definiciones. Recuperado de:

http://conceptodefinicion.de/influencia
Ynfante T. (2008). Los incentivos y la motivación laboral. Recuperado

de http://www.gestiopolis.com/los-incentivos-y-la-motivacion-
laboral/
5
Tesis:
Alvitez S. y Ramirez C. (2013) Relación entre el programa de

compensación e incentivos y la motivación en los empleados de
la empresa del Grupo Almer, Trujillo. Tesis de licenciatura.
Trujillo: Universidad Privada Antenor Orrego.
Gómez L, Incio P. y O’Donnell V. (2011) Niveles de satisfacción

laboral en Banca Comercial. Tesis de Magíster. Lima. Pontificia
Universidad Católica del Perú.
Guillermo R. (2005). Los incentivos laborales y el desempeño del

personal de los Call Center de Grupos Financiero de Nueva
Guatemala de Asunción. Tesis de licenciatura. Guatemala:
Universidad Rafael Landívar.
Leiva G. (2013) El modelo físico, intelectual, socia-familiar, espiritual y

profesional y su influencia en el desempeño laboral de los
colaboradores de Compartamos Financiera en el periodo 2013,
Trujillo. Tesis de licenciatura. Trujillo: Universidad Nacional de
Trujillo.
Ruballos A, Vásquez P. y Vásquez P. (2011). Sistemas de

recompensas en el Salvador. Tesis de licenciatura. El Salvador:
Universidad Dr. José Matías Delgado.
Saavedra E. (2013) Influencia del clima organizacional en el

desempeño laboral del personal del Complejo Turístico Baños
del Inca – Cajamarca. Tesis de licenciatura. Trujillo: Universidad
Nacional de Trujillo.
6
ANEXOS
6
ANEXO N° 01
CUESTIONARIO I
Se le pide completar esta pequeña encuesta con el objetivo de conocer el

grado de conformidad acerca de los incentivos laborales que emplea la
empresa Compartamos Financiera y de su desempeño laboral.
Para ello se le pide responder a todas las preguntas y afirmaciones que le

propongamos con sinceridad y absoluta libertad.
Lea cuidadosamente cada pregunta y seleccione la alternativa que usted

considere refleja mejor su situación. Sus repuestas serán confidenciales.
I. INDICACIONES: Marque con una “x” la respuesta que crea conveniente
1. ¿Los incentivos laborales que brinda la empresa mejoran su desempeño

laboral?
a) Totalmente de acuerdo
b) De acuerdo
c) Ni de acuerdo ni desacuerdo
d) En desacuerdo
e) Totalmente en desacuerdo
2. ¿Está satisfecho con los incentivos laborales que le brinda la empresa?

b) De acuerdo
d) En desacuerdo
3. ¿Su desempeño laboral es reconocido por su jefe inmediato?

b) De acuerdo
d) En desacuerdo
4. ¿Considera que el buen desenvolvimiento del personal debe ser

reconocido y premiado con incentivos económicos?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
6
5. ¿Las metas establecidas para el grupo de analistas de crédito son difíciles
de alcanzar?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
6. ¿Las metas individuales establecidas para cada integrante del equipo de

analistas de crédito, son alcanzables?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
7. ¿Está de acuerdo con el compromiso de los miembros de su equipo, por

alcanzar una meta colectiva?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
8. ¿Se siente usted satisfecho con el trabajo que está desempeñando?

b) De acuerdo
d) En desacuerdo
9. ¿Cumple usted con su meta mensual?

b) De acuerdo
d) En desacuerdo
10. ¿Los incentivos económicos deberían ser más altos?

b) De acuerdo
d) En desacuerdo
6
11. ¿Se les exige tener una productividad mayor a sus posibilidades?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
12. ¿Las políticas de capacitación de la empresa mejoran sus habilidades para

el cumplimiento de sus metas?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
13. ¿Está usted satisfecho con los incentivos económicos como bonos por
nuevos grupos, bono de movilidad, bonos por renovación de grupo, etc.?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
14. ¿Está usted satisfecho con los incentivos no económicos como: selección
del empleado del mes, reconocimientos verbales y/o con diplomas, días
libres, etc.?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
15. ¿Considera usted que los incentivos económicos son más importantes que
los no económicos?
b) De acuerdo
d) En desacuerdo
6
ANEXO N° 02
CUESTIONARIO II
Se le pide completar esta pequeña encuesta con el objetivo de conocer el

grado de conformidad acerca de la implementación de las recomendaciones
dadas a conocer al administrador de Crédito grupal.
Para ello se le pide responder a todas las preguntas y afirmaciones que le

propongamos con sinceridad y absoluta libertad.
Lea cuidadosamente cada pregunta y seleccione la alternativa que usted

considere refleja mejor su situación. Sus repuestas serán confidenciales.
II. INDICACIONES: Marque con una “x” la respuesta que crea conveniente
3. ¿Se siente satisfecho con la mejora de los incentivos económicos?

f) Sí
g) No
4. ¿Está conforme con la mejora de los incentivos no económicos?

f) Sí
g) No
16. ¿Se siente más comprometido en su trabajo?

f) Sí
g) No
17. ¿Considera usted que el clima organizacional ha mejorado?

f) Sí
g) No
6
ANEXO 03:
ANALISTAS DE CRÉDITO GRUPAL COMPLETANDO LAS ENCUESTAS

Re Admi Monica - Silva Incentivos - Laborales Datos

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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“LOS INCENTIVOS LABORALES Y SU INFLUENCIA EN EL

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO DE

AUTORA: Br. Mónica Daphme Silva Tumba

ASESOR: Mg. Rafael Zaldívar D’Angelo

A mis verdaderos amigos.

A mis padres, al cielo.

Señores miembros del Jurado:

Dando cumplimiento a las normas vigentes de Reglamento de Grados y Títulos de

Es oportuna la situación para agradecer a los docentes de nuestra Universidad

Palabras claves: Incentivos laborales, desempeño del personal

Key words: Labor incentives, staff performance

1.1. Formulación del problema..............................................................................2

1.1.1. Realidad problemática..........................................................................2

1.1.2 Enunciado del problema.......................................................................3

1.4. Marco teórico..................................................................................................6

1.5. Marco conceptual..........................................................................................18

CAPÍTULO II: MATERIAL Y PROCEDIMIENTOS..................................................26

2.1.3. Técnicas e instrumentos de recolección de datos...............................27

2.4. Operacionalización de las variables.............................................................29

3.1. Resultados de la encuesta I.........................................................................31

3.2. Resultados de la encuesta II........................................................................46

3.3. Discusión de Resultados..............................................................................50

1.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Las entidades financieras ofrecen productos y servicios a sus

El área de Recursos Humanos debe garantizar la satisfacción de

Compartamos Financiera S.A. ofrece créditos, particularmente a

Los analistas de crédito grupal de la oficina Trujillo Centro, tienen

No sabemos en cuánto influyen dichas compensaciones en el

En esta investigación se analizó la situación del sistema de

1.1.2. ENUNCIADO DEL PROBLEMA

¿De qué manera los incentivos laborales influyen en el desempeño

F. Alvitez Suarez y M. Ramírez Cavero (2013) en su tesis “Relación

J. Leiva Guarniz (2013) en su tesis “El modelo físico, intelectual,

H. Saavedra Ezaine (2013) en su tesis “Influencia del clima

C. Gómez Limaymanta, O. Incio Pasache y G. O’Donnell

J. Guillermo Rivas (2005) en su tesis “Los incentivos laborales y el

D. Ruballos Alarcón, A. Vásquez Palacios y H. Vásquez Palacios

1.4.1 Justificación teórica

El desarrollo de la presente investigación se justifica debido a

1.4.2 Justificación práctica

Esta investigación pretende aprovechar las fortalezas y

1.4.3 Justificación social

El establecimiento de incentivos laborales y la forma en cómo

Los incentivos laborales influyen positivamente en el desempeño del

1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Determinar la influencia que tienen los incentivos laborales en el

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Comprobar la aceptación de los incentivos económicos que

1.4. MARCO TEÓRICO

1.4.1. Los incentivos laborales

Es aquello que se propone estimular o inducir a los trabajadores a

Es el estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la

Programas de pagos de incentivos

Un aumento de salarios por méritos es un aumento en la tarifa

La tarifa por pieza está basada en la producción de un empleado.

Un incentivo por la actuación de grupo, el premio está basado en