UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

ESCUELA DE POSGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TESIS

HABILIDADES GERENCIALES Y DESEMPEÑO

LABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
RED DE SERVICIOS DE SALUD CUSCO NORTE - 2018

Presentada por la:

Br. Tania Zamalloa Calvo
Para optar al Grado Académico de Maestra en
Administración de Negocios
Asesor: Dr. Cleto de la Torre Dueñas

Cusco – Perú

2019
 II

DEDICATORIA

Dedico esta tesis a mis adorados padres

Américo Zamalloa Torres y Victoria Calvo
de Zamalloa, por ese esfuerzo que hicieron
desde que nací y hasta ahora en darme la
mejor educación que una persona pudiera
recibir.

A mi esposo Marinho Jara Guzmán, por su

paciencia en todo este tiempo que he dejado
a veces los deberes hogareños por culminar
este trabajo.

A mis preciados hijos Adair y Shaiel por esa

bondad que expresan en sus miradas cada vez
que los veo.

Tania
 III

AGRADECIMIENTOS

Quiero expresar mi agradecimiento eterno a

todos mis profesores de la Maestría en
Administración de Negocios de mi querida
Universidad Andina del Cusco por transmitir
generosamente sus conocimientos.

De otro lado quiero agradecer a mi asesor al

Dr. Cleto de la Torre Dueñas por su
paciencia y tolerancia y sobre todo sus
consejos para culminar este trabajo de
investigación.

A mis compañeros de la maestría por

haberme acogido con esa generosidad que
siempre los ha caracterizado.

Tania
 IV

RESUMEN

El presente trabajo de investigación tiene por objetivo analizar el grado de relación

existente entre las habilidades gerenciales y el desempeño laboral del personal
administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018. El tipo de
investigación es de alcance descriptivo-Correlacional, con diseño no experimental, la
población y muestra ha sido de 58 trabajadores de la Red de Servicios de Salud Cusco
Norte, la técnica usada fue la encuesta y el instrumento ha sido el cuestionario, los datos
han sido procesados y analizados con programa SPSS y para probar la hipótesis
correlacional se ha utilizado el Chi cuadrado y el Tau b de Kendall. Las conclusiones
permiten evidenciar lo siguiente: Las habilidades gerenciales en el personal
administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018 son buenas en
el 46,6% y el desempeño laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de
Salud Cusco Norte en el año 2018 es buena en el 70,7%, y finalmente las habilidades
gerenciales se relacionan significativamente con el desempeño laboral del personal
administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018 (p<0,05)

Palabras clave: Habilidades gerenciales, desempeño laboral

 V

ABSTRACT

The objective of this research work is to determine the degree of relationship between
managerial skills and job performance of the administrative personnel of the Cusco Norte
Health Services Network in 2018. The type of research is descriptive-correlational in
scope, with non-experimental design, the population and sample has been 58 workers
from the Cusco Norte Health Services Network, the technique used was the survey and
the instrument has been the questionnaire, the data have been processed and analyzed
with the SPSS program. The conclusions show the following: Management skills in the
administrative staff of the Cusco Norte Health Services Network in 2018 are good in
46.6% of the cases, the work performance of the administrative staff of the Services
Network of Health Cusco Norte in 2018 is good in 70.7% of the cases, and finally the
managerial skills are significantly related to the work performance of the administrative
personnel of the Cusco Norte Health Services Network in 2018 (p <0.05)

Keywords: Management skills, work performance

 VI

ÍNDICE GENERAL

Dedicatoria......................................................................................................................II
Agradecimientos.............................................................................................................III
Resumen .........................................................................................................................IV
Abstract...........................................................................................................................V
Índice General.................................................................................................................VI
Índice de Tablas .............................................................................................................X
Índice de Figuras ...........................................................................................................XI

CAPÍTULO PRIMERO: INTRODUCCIÓN

1.1. Planteamiento del Problema ...............................................................................1
1.2. Formulación del Problema..................................................................................4
1.2.1. Problema General ...............................................................................................4
1.2.2. Problemas Específicos........................................................................................4
1.3. Justificación .......................................................................................................4
1.3.1. Relevancia social ................................................................................................4
1.3.2. Conveniencia ......................................................................................................5
1.3.3. Implicancias prácticas.........................................................................................5
1.3.4. Valor teórico .......................................................................................................5
1.3.5. Utilidad metodológica ........................................................................................5
1.4. Objetivos de la investigación..............................................................................6
1.4.1. Objetivo General.................................................................................................6
1.4.2. Objetivos Específicos .........................................................................................6
1.5. Delimitación del estudio.....................................................................................6
1.5.1. Delimitación espacial .........................................................................................6
1.5.2. Delimitación temporal ........................................................................................6

CAPÍTULO SEGUNDO: MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes del estudio ....................................................................................7
2.1.1. Antecedentes internacionales .............................................................................7
 VII

2.1.2. Antecedentes nacionales.....................................................................................12

2.1.3. Antecedentes locales...........................................................................................13
2.2. Bases teóricas de habilidades gerenciales ..........................................................15
2.2.1. Definición de habilidades gerenciales ................................................................15
2.2.2. Importancia del adecuado uso de las habilidades gerenciales ............................22
2.2.3. Clasificación de las habilidades gerenciales.......................................................23
2.2.4. Habilidades de la gerencia: centro de la estrategia competitiva.........................24
2.2.5. Estudios sobre habilidades de gestión ................................................................25
2.2.6. Capacidad de diagnóstico ...................................................................................25
2.2.7. Relaciones internas .............................................................................................30
2.2.8. Pensamiento estratégico .....................................................................................32
2.2.9. Liderazgo ............................................................................................................33
2.2.10. Motivación..........................................................................................................35
2.2.11. Inteligencia emocional........................................................................................37
2.2.12. Comunicación.....................................................................................................40
2.2.13. Justicia distributiva .............................................................................................41
2.2.14. Integración social................................................................................................42
2.3. Bases teóricas de desempeño laboral..................................................................43
2.3.1. Definición de desempeño ...................................................................................43
2.3.2. Definición de desempeño laboral .......................................................................43
2.3.3. Evaluación de desempeño laboral ......................................................................44
2.3.4. Objetivos de la evaluación de desempeño ..........................................................45
2.3.5. Factores que influyen en el desempeño laboral..................................................46
2.3.6. Dimensiones del desempeño laboral ..................................................................48
2.3.7. Criterios de evaluación de desempeño ...............................................................50
2.3.8. Administración del desempeño...........................................................................51
2.3.9. El desempeño laboral en el contexto gerencial...................................................51
2.3.10. Factores del desempeño laboral..........................................................................52
2.3.11. Teorías de la satisfacción laboral........................................................................55
2.4. Hipótesis de investigación ..................................................................................57
2.4.1. Hipótesis General ...............................................................................................57
2.4.2. Hipótesis Especificas..........................................................................................57
 VIII

2.5. Variables.............................................................................................................57
2.5.1. Identificación de variables..................................................................................57
2.5.2. Operacionalización de variables.........................................................................58
2.6. Definición de términos básicos...........................................................................59
2.7. Marco institucional.............................................................................................61
2.7.1 Antecedentes.......................................................................................................61
2.7.2 Naturaleza Jurídica ..............................................................................................62
2.7.3 Base legal.............................................................................................................63
2.7.4 Organigrama ........................................................................................................64

CAPÍTULO TERCERO: MÉTODO

3.1. Alcance de la investigación ................................................................................65
3.2. Diseño de la investigación..................................................................................65
3.3. Población ............................................................................................................66
3.4. Muestra ...............................................................................................................66
3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ...............................................66
3.5.1. Técnica................................................................................................................66
3.5.2. Instrumento.........................................................................................................66
3.5.3. Escala de medición .............................................................................................68
3.6. Validación y confiabilidad de instrumentos .......................................................69
3.6.1. Confiabilidad de los instrumentos aplicados ......................................................69
3.6.2. Validación de instrumentos ................................................................................71
3.7. Plan de análisis de datos ....................................................................................71

CAPÍTULO CUARTO: RESULTADOS

4.1. Resultados de habilidades gerenciales................................................................73
4.1.1. Resultados de las dimensiones de habilidades gerenciales ................................73
4.1.2. Resultados de la variable habilidades gerenciales ..............................................75
4.1.3. Comparativo promedio de las dimensiones de la variables habilidades gerenciales
............................................................................................................................76
4.2. Desempeño laboral .............................................................................................77
 IX

4.2.1. Resultados de las dimensiones de la variable desempeño laboral......................77

4.2.2. Resultados de la variable desempeño laboral .....................................................79
4.2.3. Comparación promedio de las dimensiones de la variable desempeño laboral .80
4.3. Resultados para la correlación entre las dimensiones de la variable habilidades
gerenciales con la variable desempeño laboral ..................................................80
4.3.1. Las habilidades personales y el desempeño laboral ..........................................82
4.3.2. Las habilidades interpersonales y el desempeño laboral ....................................83
4.3.3. Las habilidades grupales y el desempeño laboral...............................................84
4.3.4. Las habilidades gerenciales y el desempeño laboral ..........................................85

CAPÍTULO QUINTO: DISCUSION

5.1. Hallazgos más relevantes del estudio .................................................................86
5.2. Limitaciones del estudio.....................................................................................87
5.3. Comparación de la literatura existente ...............................................................87

CONCLUSIONES..........................................................................................................89
RECOMENDACIONES ................................................................................................91
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ...........................................................................93

ANEXO 1: MATRIZ DE INSTRUMENTO DE HABILIDADES GERENCIALES ...97

ANEXO 2: MATRIZ DE INSTRUMENTO DE DESEMPEÑO LABORAL...............98
 X

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Operacionalización de variables ..................................................................…58

Tabla 2: Distribución de los items del cuestionario para variable habilidades
gerenciales ......................................................................................................….67
Tabla 3: Distribución de los items del cuestionario para variable desempeño laboral... 68
Tabla 4: Baremacion y escala de interpretación para variable habilidades gerenciales…...68
Tabla 5:Baremacion y escala de interpretación para variable desempeño laboral ………. 69
Tabla 6: Análisis de confiabilidad del instrumento para medir habilidades gerenciales….69
Tabla 7:Análisis de confiabilidad del instrumento para medir desempeño laboral……….70
Tabla 8: Alfa de cronbach por variable ..........................................................................….70
Tabla 9: Estadística de fiabilidad....................................................................................….70
Tabla 10: Promedio de validación de instrumentos .......................................................….71
Tabla 11: Dimensiones de habilidades gerenciales ........................................................….73
Tabla 12: Resultados de la variable habilidades gerenciales..........................................….75
Tabla 13: Comparación promedio de las dimensiones de la variable habilidades
gerenciales .....................................................................................................…76
Tabla 14: Resultados de la variable desempeño laboral ................................................…73
Taba 15: Desempeño laboral .........................................................................................…79
Tabla 16: Comparación promedio de las dimensiones de la variable desempeño
laboral ...........................................................................................................….80
Tabla 17: Habilidades personales y desempeño laboral ................................................….82
Tabla 18: Habilidades interpersonales y desempeño laboral ........................................….83
Tabla 19: Habilidades grupales y desempeño laboral ...................................................….84
Tabla 20: Habilidades gerenciales y desempeño laboral ...............................................….85
 XI

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1: Procesos de desarrollo de capacidades del PNUD..........................................27

Figura 2: Evolución de las teorías de liderazgo..............................................................35
Figura 3: Organigrama de la red de servicios de salud Cusco –Norte ...........................64
Figura 4: Indicadores de la dimensión de las habilidades gerenciales ...........................74
Figura 5: Indicadores de la dimensión de las habilidades gerenciales ...........................75
Figura 6: Indicadores de la dimensión de desempeño laboral .......................................77
Figura 7: Indicadores de la dimensión de desempeño laboral........................................79
 1

CAPÍTULO PRIMERO
INTRODUCCIÓN

1.1. Planteamiento del problema

En el mundo actual las organizaciones se encuentran en constante cambio es por

esta razón que los colaboradores se ven obligados a adecuar sus habilidades,
conocimientos, experiencias y adaptarse a los objetivos de la organización, así mismo
luchan por desarrollarse en dichas condiciones cambiantes.

En Latinoamérica las organizaciones han mostrado interés por mejorar la calidad

del desempeño gerencial, enfocándose en las habilidades que los colaboradores muestran
al momento de desarrollar sus funciones y responsabilidades a nivel individual,
interpersonal y grupal haciendo énfasis en su desarrollo para el logro de dichos cambios.

A nivel nacional en diversos establecimientos de salud se observa al profesional

de salud que demuestra un inadecuado manejo de habilidades gerenciales por lo que
influye en el desempeño laboral de los colaboradores.

Según Robbins y Judge (2013) en el pasado, la mayoría de las organizaciones solo

evaluaban la forma en que los empleados realizaban las tareas incluidas en una
descripción de puestos de trabajo; sin embargo, las compañías actuales, menos
jerárquicas y más orientadas al servicio, requieren de más información. Los
 2

investigadores ahora reconocen tres tipos principales de conductas que constituyen el

desempeño laboral.

El primero de ellos referido al desempeño de la tarea, es decir al cumplimiento de

las obligaciones y responsabilidades que contribuyen a la producción de un bien o
servicio, o a la realización de las tareas administrativas. Aquí se incluyen la mayoría de
las tareas en una descripción convencional de los puestos.

El segundo referido al civismo, es decir a las acciones que contribuyen al

ambiente psicológico de la organización, como brindar ayuda a los demás, aunque esta no
se solicite, respaldar los objetivos organizacionales, tratar a los compañeros con respeto,
hacer sugerencias constructivas y decir cosas positivas sobre el lugar de trabajo.

Y un tercer tipo de conducta, cual es la falta de productividad, esto incluye las

acciones que dañan de manera activa a la organización.
Tales conductas incluyen el robo, daños a la propiedad de la compañía,
comportarse de forma agresiva con los compañeros y ausentarse con frecuencia.

La mayoría de los gerentes consideran que un buen desempeño implica obtener

buenos resultados en las primeras dos dimensiones y evitar la tercera. El individuo que
realiza muy bien las tareas fundamentales del puesto, pero que es grosero y agresivo con
sus compañeros, no sería considerado un buen trabajador en la mayoría de las
organizaciones; por otro lado, incluso el colaborador más agradable y alegre que no logra
cumplir con las tareas básicas tampoco es un buen empleado. (Judge & Robbins, 2013)

En las organizaciones de hoy, las habilidades gerenciales juegan un papel muy

importante ya que de esto depende el desempeño laboral de los colaboradores para el
buen resultado de los objetivos de la empresa, institución, entidad; sean públicos o
privados. Los responsables de gerenciar los recursos humanos, valoran de sobremanera la
calidad del recurso humano a su cargo, el talento, la capacidad, y sus competencias.
 3

Por ello, las competencias entendidas como conocimientos, actitudes, habilidades

y destrezas son necesarias en el recurso humano para desarrollar una organización, las
personas altamente competitivas son necesarias en una organización; de ahí que se hace
necesario no solo acciones de capacitación, sino también acciones de motivación.

De otro lado, el recurso humano en salud, debe tener un buen manejo en sus
habilidades gerenciales, las mismas que son necesarias para la realización de su tareas y
funciones , ya que el personal de salud, está en contacto directo y permanente con la
población, es más esta población requiere de una prestación de salud efectiva, en muchos
casos, es el personal de salud, quien tiene que resolver de inmediato problemas urgentes
de salud, por ello las habilidades gerenciales deben ser las más óptimas. Es por esta razón
que los gerentes, desarrollan sus habilidades o competencias demostrando mayor interés
en los colaboradores para poder alcanzar sus metas organizacionales.

Los investigadores han identificado varias aptitudes que distinguen a los gerentes
eficaces de los ineficaces: los aspectos técnicos que incluyen la capacidad de aplicar
conocimientos o experiencia especializados; las habilidades humanas que sirven para
entender, motivar, apoyar y comunicarse con otras personas, tanto en grupo como a nivel
individual; y las destrezas conceptuales en el sentido que los gerentes deben tener la
capacidad intelectual para analizar y diagnosticar situaciones complejas.

En caso de que no haya un buen manejo de las habilidades gerenciales afectara en

el desempeño laboral del personal de servicios de salud Cusco - Norte, lo que va a
conducir a dos situaciones, el primero de ellos a la baja de la productividad y el segundo
a la insatisfacción con el trabajo. En ambos casos, el desempeño laboral debe ser
fortalecido. Se debe tener presente que un deficiente desempeño laboral también afecta, a
directamente en el trabajador, en la productividad y en las relaciones interpersonales..
Por lo expuesto, existiría la posibilidad de que, si se mejorara las habilidades gerenciales,
se podría pensar que se podría mejorar el desempeño laboral, entonces, esta investigación
pretende establecer si existe relación entre las variables. En tal sentido se propone en
investigar lo siguiente:
 4

1.2. Formulación del problema.

1.2.1. Problema general

¿Qué relación existe entre las habilidades gerenciales y el desempeño laboral del
personal administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018?

1.2.2. Problemas específicos

a. ¿Cuál es el nivel de relación de las habilidades gerenciales en el personal

administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018?
b. ¿Cuál es el nivel de relación entre las habilidades gerenciales y el desempeño
laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco
Norte en el año 2018?
1.3. Justificación

1.3.1. Relevancia social

Este estudio es de relevancia social en vista de que en este estudio se podrá ver si
existe relación entre habilidades gerenciales y desempeño laboral de los trabajadores que
laboran en la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en vista de que el resultado
demuestre de que existe una relación entre ambas variables, esto permitirá ver que
habilidades gerenciales se están manejando mejor y cuales faltan mejorarlas; así de esta
manera se podrá aplicar estrategias que permitan mejorar y fortaleces dichas habilidades
los cuales repercutirán de manera favorable en el buen desempeño laboral de dichos
trabajadores de esta forma se podrá brindar un servicio óptimo hacia la sociedad en
general.
 5

1.3.2. Conveniencia

Esta investigación es conveniente porque aborda situaciones que motiva el estudio

y busca establecer el grado de relación de las habilidades gerenciales con el desempeño
laboral.

1.3.3. Implicancias prácticas

Este trabajo de investigación tiene su utilidad práctica, puesto que al conocer la

situación real puede ser utilizada como instrumento, para que se tome en consideración
en la organización a investigar, ya que el presente trabajo de investigación surge de una
realidad palpable, puesto que las mediciones que se realicen se pueden controlar y
mejorar en el tiempo.

Permitirá a los responsables de la gestión en la Red de Servicios de Salud Cusco

Norte implementar las recomendaciones descritas en la presente investigación a efectos
de que se mejore el desempeño laboral como consecuencia de mejorar sustancialmente
las habilidades gerenciales de los líderes de la organización.
1.3.4. Valor teórico

La investigación se torna significativa en lo teórico, puesto que aborda teorías

sustentadas por diversos autores, el mismo que será contrastada con la realidad, asi
mismo los resultados que se alcancen en esta investigación, se contrastaran con los
estudios previos que existan en el tema.

1.3.5. Utilidad metodológica.

Los métodos, procedimientos, técnicas e instrumentos que se emplean en la

presente investigación, una vez demostrada su validez, confiabilidad y objetividad,
podrán ser utilizados en otros trabajos similares.
 6

1.4. Objetivos de investigación

1.4.1. Objetivo General

Analizar la relación existente entre las habilidades gerenciales y el desempeño

laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año
2018.

1.4.2. Objetivos específicos

a. Describir el nivel de habilidades gerenciales en el personal administrativo de

la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018.

b. Determinar el nivel de relación entre las habilidades gerenciales y el

desempeño laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de Salud
Cusco Norte en el año 2018.

1.5. Delimitación del estudio.

1.5.1. Delimitación espacial

La presente investigación se aplicó en el ámbito de la Red de Servicios de Salud

Cusco Norte, el mismo que se ubica en la Av. Ejercito Nro. S/n (Centro de Salud de
Belenpampa) del distrito de Santiago y región Cusco.

1.5.2. Delimitación temporal.

El trabajo de campo, es decir la aplicación de los instrumentos se realizó en el

segundo semestre del año 2018.
 7

CAPÍTULO SEGUNDO
MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes de estudio.

2.1.1. Antecedentes internacionales

Reyes (2016), en su trabajo de tuvo como objetivo determinar la relación de las

habilidades gerenciales y el desarrollo organizacional. La investigación fue descriptiva, la
población de estudio estuvo conformada por 20 gerentes de los hoteles inscritos en la
Asociación de Hoteles y el instrumento de recolección de datos aplicado para este trabajo
fue a escala de Likert. Obteniendo la siguiente conclusión:

Existe relación entre las habilidades gerenciales y el desarrollo organizacional, ya

que estas permiten que los administradores de cada institución utilicen sus
conocimientos, experiencias y sobre todo sus capacidades para organizar, dirigir y
motivar al personal, encaminándolos así al logro de las metas establecidas y el
mejoramiento de la productividad. Los gerentes de los hoteles poseen un conjunto
de habilidades gerenciales que les permiten enfrentar toda clase de dificultad que
pueda surgir dentro de la empresa. Entre las que se pueden mencionar
conocimiento y formación (conceptuales), capacidad de liderazgo, organización y
comunicación (técnicas) y actitud para tratar y relacionarse con los colaboradores.
Para las empresas investigadas es de suma importancia el desarrollo
 8

organizacional ya que los gerentes necesitan hacer diagnósticos sobre la situación

real de la empresa y de esta forma conocer los cambios que necesitan realizar. De
acuerdo a la investigación el desarrollo organizacional se beneficia porque los
gerentes poseen las habilidades necesarias, lo que permite que el desarrollo sea
eficiente y eficaz. (Reyes, 2016).

En otro estudio realizado por Sum (2015) con el objetivo de relacionar el nivel de
motivación con el grado de desempeño laboral. El autor realizó una investigación
descriptiva, diseño no experimental, se encuesto a 34 sujetos del personal administrativo
de una empresa de alimentos de la zona de Quetzaltenango, se utilizó una prueba
psicométrica para medir el nivel de motivación y una escala de Likert para establecer el
grado del desempeño laboral que tienen los colaboradores. El autor después del estudio
de esta investigación llego la siguiente conclusión:

Se determina que la motivación influye en el desempeño laboral del personal

administrativo de la empresa de alimentos de la zona 1 de Quetzaltenango. La
motivación produce en el personal administrativo de la empresa de alimentos de la
zona 1 de Quetzaltenango, realizar las actividades laborales en su puesto de
trabajo con un buen entusiasmo, y que ellos se sientan satisfechos al recibir algún
incentivo o recompensa por su buen desempeño laboral. Se verificó a través de la
escala de Likert, que los colaboradores reciben una felicitación por parte de sus
superiores al realizar correctamente su trabajo, lo que ayuda a que ellos tengan un
desempeño laboral bueno para realizar sus actividades. El desempeño laboral de
los colaboradores se logró observar a través de la escala de Likert, que se les
aplicó a los colaboradores de la empresa, las notas obtenidas de cada ítem fueron
la mayoría favorables para la investigación y estadísticamente los resultados se
encuentran dentro de la significación y su fiabilidad. (Sum, 2015)

Los autores Pereda, López & González (2014) tienen como objetivo analizar la
valoración de las habilidades directivas en el sector público de Córdoba, intentando
descubrir la posible relación o influencia entre la administración de pertenencia con un
conjunto de habilidades directivas. Para la metodología se llevó a cabo un estudio
 9

empírico, la población de estudio fue todo el personal del Sector Publico, siendo su
muestra de 46.646 redondeando es 47 trabajadores y el instrumento fue el cuestionario.
Concluyendo que:

Las habilidades personales y directivas como ventaja competitiva se conforman

con fuerza en el futuro, siendo considerados no tan lejos; por lo tanto, la realidad
de las organizaciones públicas muestra que las habilidades directivas crean
ventajas competitivas en aquellas empresas que cuentan con plantillas con
directivos responsables y aquellos que manejan adecuadamente las habilidades
interpersonales. Asimismo, evidenciaron que existe prácticamente paralelismo
entre el hombre y la mujer en el empleo del sector púbico en Córdoba, dominando
así la edad para ello que es entre 46 y 55 años de edad, el cual implica también
que una plantilla media madura provocará a medio plazo un alto proceso de
jubilación, lo que suponen que un esfuerzo de planificación de recursos humanos
va al objetivo de ir proporcionando los efectivos necesarios. Evidenciando
también que los salarios son relativamente entre medios y altos en comparación
con otros sectores económicos. Por otro lado, consideraron que las habilidades
personales y directivas, en la mayoría de los trabajadores realizan una valoración
satisfactoria de las habilidades. Es así que afirmaron que el activo más importante
son las personas de las organizaciones, siendo el capital humano con sus
adecuadas habilidades para que puedan desarrollar una gestión eficiente de las
estrategias de la organización, desplegando toda su potencialidad y su talento de
las habilidades. (Pereda, López, & Gonzalez, 2014).

Por su parte Naranjo y Gonzáles (2012) tuvieron como propósito caracterizar las
habilidades gerenciales con que cuentan los líderes de las medianas empresas de la
Región Caribe Colombiana y de la forma en que estas contribuyen para ejercer sus tareas
y el impacto sobre una gestión competitiva. La investigación fue de tipo exploratorio-
descriptivo, la muestra de estudio fue de 252 líderes a quienes se les aplico unas
encuestas como método de recolección de datos. Obteniendo la siguiente conclusión
 10

Un buen líder debe ser capaz de manejar adecuados procesos comunicativos,

combinando de manera adecuado las habilidades gerenciales de escucha,
observación y expresión. De esta manera puede comunicarse eficientemente con
sus pares y empleados, de hecho se ve a lo largo del estudio como se destaca la
comunicación oral o verbal. Un líder debe gestionar de manera estratégica,
eficiente y dinámica su organización y el personal que la conforma. Esto influirá
positivamente las condiciones de estrés que esto le pueda generar. Junto con el
componente asociado al manejo del tiempo, el estrés puede presentarse como un
efecto de las condiciones de gestión que el gerente como líder le dé a su
organización. Es importante revisar el entorno y determinar qué tanto incide el
líder en las personas que lo rodean, qué tanto lo siguen, qué tanto lo admiran y lo
respetan. Hay que desplegar todas las habilidades gerenciales. El líder es una
persona que atrae, concentra y guía a sus compañeros con su ejemplo, no es
necesario ser “jefe” para ser líder. Es indispensable que el líder de hoy sea capaz
de mantener interacción con el entorno, identificar las estrategias que en un
momento condujeron al éxito en el pasado, romper con los efectos
paradigmáticos; y mantener un modelo mental abierto al cambio. (Naranjo &
Gonzales, 2012)

Asimismo, Aburto & Bonales (2011) en su investigación tuvieron como propósito

determinar si las habilidades directivas son las causales de un clima organizacional
insatisfactorio, para generar información que contribuya a resolver un problema en una
dependencia pública. El método de investigación fue hipotético-deductivo y descriptivo,
enfoque cuantitativo, tipo no experimental, diseño transversal y el instrumento utilizado
fue el cuestionario. Los autores concluyeron:

El modelo de habilidades directivas elegido para la organización en estudio es el

propuesto por Madrigal, porque establece con precisión las habilidades que debe
desarrollar un directivo en una entidad pública y se considera compatible con el
modelo oficial de la Secretaría de la Función Pública. Se concluye que en la
organización en estudio, se tiene un clima organizacional insatisfactorio, debido a
que las variables que fueron consideradas en la presente investigación son las que
 11

se mencionan con mayor frecuencia en el marco teórico. Se obtuvo que el

promedio de las áreas de mando está por debajo de 18 puntos. Se observó en los
parámetros evaluados que el clima organizacional insatisfactorio que prevalece en
la entidad en estudio ratifica la continuidad de los resultados arrojados en la
evaluación diagnóstica realizada al interior hace cuatro años. Se estableció que las
variables independientes afectan fuertemente en el clima organizacional, ya que
existe una vinculación considerable entre las variables independientes y la
variable dependiente. Por consiguiente, se afirma que el impacto que tienen las
variables mencionadas con anterioridad es el siguiente: el liderazgo afecta el clima
organizacional en 0.932, la comunicación en 0.897, la motivación en 0.828, el
manejo del conflicto en 0.661 y la formación de equipos en 0.035. Como puede
observarse, el liderazgo es el que tiene mayor influencia. Los resultados obtenidos
permitieron verificar la hipótesis y validarla totalmente. Los resultados se
aplicaron para elaborar una propuesta de modelo de habilidades directivas y su
plan de acción en la entidad en estudio, enfocado a mejorar el clima
organizacional. Se espera que la investigación sirva de insumo para la realización
de otras investigaciones en dependencias públicas, sobre el mismo tema u otros
relacionados. (Aburto & Bonales, 2011).

En un estudio realizado por Ferrer y Clemenza (2006) quienes tuvieron como

objetivo analizar las competencias distintivas como fuente de estrategia en la empresa
metalmecánica Zuliana. Los autores utilizaron una investigación descriptiva y utilizaron
un muestreo estratificado por conglomero donde la muestra fue de 101 empresas de los
Municipios de Maracaibo, San Francisco. Llegando a la siguiente conclusión:

En este sentido un 72% de los líderes evidencian habilidades técnicas,

demostrando problemas en habilidades humanas; se observaron elevados niveles
de interacción (62%), pero poco compromiso y sentido de pertenencia con la
organización (26%). Se sugieren cursos de acción, tendientes a buscar una
formación continua del talento humano, incorporando habilidades para fortalecer
la agrupación de valor en los procesos productivos, que sean capaces de generar la
 12

ventaja competitiva necesaria para el fortalecimiento de la pequeña y mediana

empresa de la zona.. (Ferrer & Clemenza, 2006)

2.1.2. Antecedentes nacionales

Finalmente, el autor Tecsihua (2018) quien tuvo como objetivo analizar la

relación existe entre las habilidades gerenciales con la satisfacción laboral en el personal
de la Dirección de Salud de la Marina de Guerra del Perú. Siendo el método utilizado
deductivo-hipotético, nivel descriptivo-transversal y correlacional, diseño no
experimental, la población estuvo conformada por 39 colaboradores entre ellos oficiales,
oficiales asimilados, personal subalterno y personal civil administrativo, siendo su
muestra censal y la técnica aplica fue la encuesta. Obteniendo la siguiente conclusión:

Las habilidades gerenciales tienen una relación significativa con la satisfacción

laboral del personal de la Dirección de Salud, existiendo una relación directa y
significativa entra ambas variables, evidenciando que una mejor habilidad
gerencial por parte de la Dirección obtendrá una mayor satisfacción laboral en el
personal de la Dirección de Salud. Por otro lado, evidencio que entre la dimensión
liderazgo y satisfacción laboral del personal de la Dirección de Salud, existe una
relación directa y significativa, por lo que, a mayor liderazgo de la Dirección,
mayor será la satisfacción laboral en el personal de la Dirección de Salud.
Finalmente concluyo que la motivación tiene una relación directa y significativa
con la satisfacción laboral del personal de la Dirección de Salud, por lo que
evidencia que una mayor motivación del gerente, mayor seria la satisfacción
laboral en el personal de la Dirección de Salud. (Tecsihua, 2018).

Según el autor Lozano (2017) quien tuvo como objetivo determinar la relación
entre las habilidades gerenciales con la satisfacción laboral en el personal de la Gerencia
de Bienestar y Desarrollo Humano en el Ministerio Público con sede en Lima Perú.
Siendo su método científico, enfoque cuantitativo, alcance descriptivo-correlacional, tipo
aplicada, diseño no experimental, la población de estudio fueron todos los trabajadores de
la gerencia de bienestar, la muestra estuvo constituida por 39 usuarios y la técnica e
 13

instrumento de recolección de datos fue el cuestionario. Llegando a la siguiente

conclusión:

Es así que concluyó que existe relación directa entre las habilidades gerenciales y
la satisfacción laboral del personal en la Gerencia de Bienestar y Desarrollo
Humano en el Ministerio Publico. Por otro lado, evidenciaron que existe relación
directa y significativa entre la comunicación en las habilidades gerenciales y la
satisfacción laboral del personal en la Gerencia de Bienestar y Desarrollo Humano
en el Ministerio Publico. Asimismo, evidenciaron que existe relación directa y
significativa entre el liderazgo en las habilidades gerenciales y la satisfacción
laboral del personal en la Gerencia de Bienestar y Desarrollo Humano en el
Ministerio Publico. Finalmente, concluyeron que existe relación directa y
significativa entre a la motivación en las habilidades gerenciales y la satisfacción
laboral del personal en la Gerencia de Bienestar y Desarrollo Humano en el
Ministerio Publico. (Lozano, 2017).

2.1.3. Antecedentes locales

Según el autor Ninantay (2016) que tuvo como propósito conocer como son las
habilidades gerenciales en la empresa de transportes Huareño Cusco 2016 La
investigación fue de nivel descriptivo, tipo básico, diseño experimental, la población y
muestra fue de 5 socios de la Empresa Huareño a quienes se les aplico unas encuestas
para obtener o resultados de la investigación. El autor después de su estudio llego a la
siguiente conclusión:

Que las habilidades gerenciales dentro de la empresa de transporte Huareño son

débiles a causa del inadecuado manejo interno con los trabajadores, evidenciando
que no tienen un buen liderazgo, ni motivación y que las estrategias no tienen
creatividad, esto debido a que no desarrollan las habilidades necesarias para la
conducción apropiada para la empresa, considerándolo como una debilidad.
Asimismo, evidencio que el 40% de los colaboradores consideraron que las
 14

habilidades técnicas son buenas, pero el 50% manifestó que las habilidades
técnicas de la gerencia son regulares, evidenciando que son deficiencias y que la
capacidad de liderazgo demuestra que la gerencia no cumple con los objetivos y
sobre todo no lo encamina hacia un proyecto a largo plazo, por lo que observo que
existe un estancamiento organizacional. Por otro lado, que el 40% de los
colaboradores consideraron que las habilidades de conceptualización son buenas y
el 60% considero que es mala, debido que existen deficiencias para transmitir los
objetivos a largo y mediano plazo. Finalmente, el 20% de los colaboradores
consideraron que la habilidad de diseño es buena, por otro lado, el 80% considero
que es deficiente, porque la comunicación es cerrada, considerando que faltan más
cambios positivos y novedosos para la empresa. (Ninantay, 2016)

Casa (2016) quien tuvo como propósito conocer como son las habilidades
directivas en la mencionada institución. Asimismo su investigación fue de tipo básico,
nivel descriptivo, diseño no experimental, la población de estudio estuvo constituida por
25 personas, entre ellos 23 son docentes y 2 son directores de la institución educativa, de
los cuales se recopilo información a través de la técnica denominada encuesta con su
instrumento que es el cuestionario, aplicada a dichos trabajadores. Realizando este
estudio se llegó a la conclusión:

Las habilidades directivas dentro de la institución son regular y su escala de

propuestas para el instrumento de investigación, tal como lo evidencia el 92% de
los encuestados y una medida de 3.15 en la escala, por lo que se concluye que la
habilidad directiva es regular. La habilidad para comunicar es la dimensión con
mayor puntuación, con un puntaje medio de 3.38, sin embargo, también se
reconoce que la dimensión más baja es la habilidad contextual ya que se presenta
2.84 como puntuación media. Asimismo, evidencio que la habilidad conceptual
presenta una clasificación regular con una media de 2.48 siendo el 56 % los
encuestados, por lo que a presente dimensión puede establecer que el cambio es el
indicador con mayor puntaje medio de 2.88 sin embargo también se reconoce que
el indicador más bajo son las estrategias con 2.80 como puntuación media. Por
otro lado, la habilidad técnica presento una clasificación regular debido a que
 15

pudo establecer que el conocimiento tiene una puntuación media y el indicado de

mayor puntaje es la experiencia. Sin embargo, la habilidad para comunicar
presento un clasificador de regular, esta dimensión establece que la definición
problema y formulación de soluciones son indicadores con altos puntajes;
mientras que en la habilidad para diagnosticar también presenta un clasificado
regular, estableciéndose a la definición de formulación de soluciones y problemas.
Finalmente, la habilidad para tomar decisiones presenta un clasificador regular,
esta dimensión se establece con el fin que la participación es el indicador que
tiene mayor participación, mientras que la habilidad para administrar el tiempo
representa una categorización de regular por lo que establece que la programación
de actividades es el indicador con mayor puntuación. (Casa, 2016).

2.2. Bases teóricas de habilidades gerenciales.

2.2.1. Definición de habilidades gerenciales

Definen las habilidades gerenciales como aquellas destrezas necesarias para

manejar la propia vida, así como las relaciones con otros. Los nuevos tiempos se
caracterizan por los constantes y repentinos cambios, sin embargo, hay algo que
no cambiará en mucho tiempo, las habilidades básicas que están en el núcleo de
las relaciones personales positivas y agradables. Las relaciones siempre han
estado guiadas por valores como el amor y la confianza y éstas son unas de las
metas de los seres humanos. A pesar de los recursos tecnológicos, las habilidades
humanas siempre serán fundamentales en el crecimiento particular y profesional
del individuo. (Whetten & Cameron, 2011)

Se llama habilidad al talento o ingenio de un sujeto para efectuar una labor; de

esta forma en el ámbito organizacional, se considera que las habilidades de un
gerente se miden en función de su capacidad y aptitud para administrar, tomar
medidas, negociar y arreglar problemas; estos son términos que designan labores
de primer grado en cualquier función directiva de todas las organizaciones
gubernamentales o privadas. También intervienen conocimientos para realizar
 16

actividades como estructuras y planeación de estrategias en beneficio del

desarrollo organizacional. (Madrigal , 2009)

Las habilidades directivas o gerenciales son el punto diferenciador entre los

gerentes que simplemente “ordenan”, y aquellos que ejecutan los procesos
administrativos y quienes, gracias a sus actitudes, acciones y motivaciones
positivas hacia el trabajo y hacia sus subalternos, contribuyen al bienestar de su
comunidad laboral y al clima organizacional de sus empresas. (Ruiz, 2013).

Los Gerentes y líderes de la actualidad, deben desarrollar habilidades, disciplinas

y conocimientos que les permitan llevar a sus equipos de trabajo a la cima,
posicionándose en los principales lugares con calidad, logrando los resultados que
la organización requiere y un verdadero cambio organizacional. De acuerdo a lo
que decía Heráclito hace 2000 años, “no hay dada permanente, solamente el
cambio, estamos en permanente cambio”, lo que hace pensar que un Gerente debe
saber gerenciar el cambio, se debe adaptar a las diversas situaciones y tendencias
para poder alcanzar el éxito en todo sentido. Howard Gardner define a la
competencia como la capacidad que tiene una persona para solucionar problemas
reales y para producir nuevos conocimientos; allí intervienen tres elementos: el
individuo (habilidades, técnicas y destrezas), la especialidad (conocimiento) y el
contexto (problema o situación real). (Gomez, 2013)

Según Spencer & Spencer, explican los componentes de las competencias por
medio de un modelo iceberg, el cual nos indica que las habilidades y el
conocimiento se encuentra en la superficie, lo que explica que estos conceptos son
más fáciles de adquirir y desarrollar. Otros conceptos como el auto concepto,
rasgos y motivos se encuentran en la parte más profunda del iceberg, lo que
explica que son más difíciles de desarrollar y requieren mayor tiempo y esfuerzo.
Daniel Goleman, denomina a los conceptos inferiores del modelo iceberg,
inteligencia emocional. Se considera que, si las empresas tuvieran en cuenta este
modelo, contratarían a las personas basadas más por su actitud, competencias,
aptitudes, emocionales y motivos que por sus conocimientos. (Martin, 2012)
 17

En relación a los factores emocionales los autores (Robbins & Coulter, 2012), se
desarrollan una serie de competencias genéricas, divididas en seis categorías y son:
(Robbins & Coulter, Administración. Un empresario competitivo, 2013)
 De logro y acción: Motivación por el logro, habilidad por el orden y la
calidad, iniciativa, búsqueda de información.
 De ayuda y servicio Sensibilidad interpersonal y orientación al servicio al
cliente.
 De influencia: Impacto e influencia, conocimiento organizacional,
construcción de relaciones.
 De dirección: Desarrollo de equipos de trabajo, dirección de personas,
liderazgo.
 Cognitivas: Pensamiento analítico, pensamiento conceptual, conocimientos y
experiencia.
 Eficiencia personal Desarrollo de competencias como son: autocontrol,
autoconfianza, trabajo bajo presión, compromiso y sentido de identidad con la
organización. (Robbins & Coulter, 2012)

Los autores (Robbins & Coulter, 2012) dicen que entre las habilidades gerenciales
que da el Gerente se encuentran las siguientes:

 Habilidades de Dirección: gestión de talento humano, recursos financieros,

físicos y técnicos.
 Servicio al cliente: Capacidad para anticiparse a las necesidades del cliente,
asesora no toma pedidos, establece prioridades, busca incrementar la
satisfacción del cliente por medio de valores agregados.
 Efectividad interpersonal: capacidad para desarrollar relaciones efectivas de
intercambio con los demás, saber escuchar y crear sinergia, empatía para
lograr los mejores resultados.
 Toma de Decisiones: habilidad para tomar decisiones sensatas, oportunas y
efectivas, respetando principios y valores sociales.
 18

 Trabajo en equipo: obtener satisfacción personal del éxito del equipo,

adaptarse fácilmente a las necesidades del equipo, construir relaciones fuertes
con cada miembro del equipo, ganar su confianza.
 Desarrollo de personas: Evaluar perfiles e identificar necesidades de
desarrollo, entrenar y asesorar el mejoramiento continuo a las personas de la
organización (coaching).
 Liderazgo: Capacidad para influir y cambiar la conducta de otros, destreza en
el manejo de grupos, inspirar respeto, autoridad y generar seguidores.
 Pensamiento estratégico: Capacidad de anticiparse a las tendencias
económicas del futuro, desarrollando la planeación estratégica para obtener
resultados positivos.
 Capacidad de negociación: habilidad para proponer fórmulas de solución,
buscando satisfacer conflictos de intereses sociales y económicos de ambas
partes.
 Orientación al logro: capacidad de identificar metas que permitan dirigir el
rumbo de la empresa, estableciendo agenda de actividades, mecanismos de
verificación y medición de resultados. (Robbins & Coulter, 2012)

Un Gerente debe preguntarse así mismo, cuáles son sus fortalezas y desempeñarse
a partir de ellas, hay un método para descubrir las fortalezas por medio del análisis
de feedback, que consiste en que cuando se tome una decisión o se comienza una
acción, se debe escribir lo que espera que ocurrirá y se comparan los resultados
reales aproximadamente a los nueve meses o al año. Otras habilidades como ser
perseverante, deben saber delegar funciones a los demás miembros de su equipo,
liderazgo, autocontrol, confianza en sí mismo, desarrollo de relaciones tanto con
el cliente como con su equipo laboral, pensamiento analítico y sistémico,
responsable, negociación, inteligencia emocional, manejo del estrés y el trabajo
bajo presión, coaching, entre otros. (Gomez, 2013)

En cuanto a coaching se refiere, es un estilo de liderazgo que están utilizando los

ejecutivos de empresas, esto coopera tanto en el desarrollo de competencias
 19

gerenciales como de las personas dentro de la organización, los procesos y el

logro de resultados. De esta manera el Gerente, ayuda al recurso humano a
mejorar su desempeño y a desarrollar las fortalezas a largo plazo, todo se basa en
una confianza y trabajo mutuo entre el Coachee y su pupilo, hay una continua
retroalimentación, no solo en la parte laboral, si no también miran la vida
personal, entrando en un proceso de reflexión, buscando un equilibrio. Un coach
es un consejero permanente que orienta a los demás por el mejor camino, es quien
da su punto de vista desde un ángulo justo, es quien motiva para que fluyan
nuevas ideas, retroalimenta de manera constructiva, entre otras. (Murillo, 2012).

Dentro de las competencias del Coach se encuentran: debe ser paciente, imparcial,
respalda el trabajo de sus subordinados, sabe escuchar, ser perceptivo, tener buena
memoria, tener credibilidad ante la gente, tener autoridad y poder. Un Coach,
aparte de tener destrezas técnicas, conocimientos y experiencia, debe tener un
conjunto de competencias desarrolladas que le permitan ejercer el rol de líder y así
formar equipos de trabajo de alto desempeño. (Murillo, 2012)

Las habilidades gerenciales se dividen en tres:

 La habilidad técnica: es la capacidad para utilizar el conocimiento técnico, los

métodos y las herramientas necesarias en el desarrollo de tareas específicas.
 La habilidad humana: es la capacidad que tiene el Gerente para dirigir un
equipo de trabajo de manera efectiva.
 La habilidad conceptual: es la capacidad para percibir a la organización de
manera integral, reconociendo cada uno de sus elementos y su interrelación.
(Murillo, 2012)

Las competencias son muy importantes tanto para el individuo como para la
empresa, anteriormente ya se explicó como son las competencias individuales y en cuanto
a las competencias de la empresa, son medibles mediante análisis de mercados y cierres
de negocios, define si la empresa es competitiva a corto y a largo plazo. (Gomez, 2013)
 20

a. Las Habilidades Humanas que son aquellas que proporcionan facilidad y

efectividad para el trabajo en equipo. También para motivar y para ganarse la
cooperación entusiasta de su personal. (Murillo, 2012)

b. Las Habilidades Técnicas que se refieren a los conocimientos especializados

en el uso de las herramientas y técnicas para el desarrollo del trabajo. (Murillo,
2012)

c. Las Habilidades Conceptuales que se definen como una combinación de

visión, imaginación e inteligencia que asegura una perspectiva para saber
representar a la organización y su futuro. Este enfoque de habilidades tiene, en
forma lógica, una característica: son susceptibles de ser aprendidas; es decir,
los Gerentes con talento esencial pueden ser apoyados a convertirse en
personas con estas características. (Murillo, 2012)

El agitado ritmo de trabajo de las empresas modernas, los nuevos modelos

administrativos y los retos a los que se enfrentan las compañías, diariamente,
exigen que los cargos gerenciales sean ocupados por personas formadas y
experimentadas, capaces de aplicar su saber y que puedan garantizar óptimos
resultados en los procesos que lideran, en aras de lograr éxito empresarial. Sin
embargo, y aunque lo anterior suena casi obvio si de un líder se trata la realidad
demuestra que el ejercicio gerencial es más exigente de lo que parece y que son
muchas “las cabezas” que fracasan en el intento, porque aunque ostentan títulos y
grados profesionales, no cuentan con las competencias directivas necesarias para
llevar a cabo, asertivamente, las actividades de liderazgo, control y coordinación
propias de su rol. (Murillo, 2012)

Las habilidades directivas o gerenciales son el punto diferenciador entre los

gerentes que simplemente “ordenan”, y aquellos que ejecutan los procesos
administrativos y Las Habilidades Gerenciales y su Importancia en la Dirección
Empresarial. Decenas de estudios realizados en los últimos años por teóricos de la
 21

administración a diversos sectores empresariales y organizaciones en el mundo

entero, han dejado en evidencia que las compañías más sobresalientes y exitosas,
son aquellas que tienen como gerentes a personas altamente eficaces y
competentes, entrenadas y calificadas en habilidades gerenciales. Administración
quienes, gracias a sus actitudes, acciones y motivaciones positivas hacia el trabajo
y hacia sus subalternos, contribuyen al bienestar de su comunidad laboral y al
clima organizacional de sus empresas. (Ruiz, 2013)

Las habilidades técnicas que se adquieren en la academia, durante el transcurso de

la vida profesional (experiencia) o por la conjugación de ambos escenarios se
refieren a las capacidades de poner en práctica procedimientos en un campo
específico; es decir, poseer, comprender y aplicar los conocimientos técnicos
propios de su área y la de la industria para la que trabaja en pro de su cargo. Las
habilidades técnicas no son las mismas para todos los gerentes, éstas deben ser
adquiridas e ir acordes con el área de desempeño laboral de cada directivo; por
ejemplo, un gerente de producción, de una fábrica de muebles, debe contar con
habilidades técnicas asociadas al conocimiento de los procesos productivos para
optimizarlos, al manejo apropiado de maquinaria; a tiempos y movimientos; al
uso de la tecnología, al control permanente de calidad, entre otros; mientras que
un gerente administrativo debe poseer conocimientos técnicos asociados al
manejo de personal, a estilos de dirección, a técnicas de negociación y a métodos
eficientes de gerencia, por mencionar sólo algunos. (Ruiz, 2013)

Este tipo de destrezas son importantes para la mecánica del trabajo de los gerentes
porque les brindan las herramientas necesarias para entender e involucrarse en el
trabajo de sus subalternos y de esta forma, adaptar un modelo de direccionamiento
acorde a las necesidades y requerimientos del área. Las destrezas técnicas también
permiten generar modelos de evaluación apropiados. Las habilidades sociales o
humanas son entendidas como las capacidades que deben tener los gerentes para
trabajar, guiar, persuadir y/o motivar a otras personas –sin distingo de rango,
género, edad o condición en favor de la consecución de los objetivos
empresariales. Algunas habilidades sociales como el temperamento, el talento, el
 22

autoconocimiento y la auto regulación son inherentes al ser humano; sin embargo

otras, como la capacidad para administrar el tiempo y el estrés, la destreza para
solucionar problemas con métodos eficaces, la habilidad para generar
comunicaciones efectivas, el desarrollo del poder e influencia, así como las
capacidades para conducir reuniones, entrevistas y presentaciones, entre otras,
pueden aprenderse y/o mejorarse con el tiempo. (Ruiz, 2013)

Las habilidades humanísticas o sociales, son esenciales en todos los niveles

jerárquicos porque permiten la interacción eficiente, entre gerentes y
subordinados, lo que traduce en mejoramiento de las relaciones interpersonales, el
clima laboral, e incluso la productividad. Afirmando que son elementos
catalizadores de la efectividad administrativa porque de utilizarse adecuadamente,
pueden generar reacciones apropiadas en los trabajadores, como sentimiento de
pertenencia por la compañía y sentido de responsabilidad, entre otras. Es
importante recalcar que los gerentes necesitan desarrollar y poner en práctica los
tres tipos de destrezas o habilidades; sin embargo, las requieren en distintas
proporciones de acuerdo al nivel gerencial o posición que ostentan dentro de la
organización. Por ejemplo, los gerentes de los niveles administrativos más bajos o
de primera línea deben desarrollar, en mayor medida, las habilidades técnicas,
pues estas les permiten supervisar los procesos relacionados con generación de
bienes, productos y servicios; mientras que los gerentes de los niveles más altos
del organigrama responsables de la planeación y el direccionamiento de las
compañías deben acrecentar sus destrezas conceptuales. (Murillo, 2012).

2.2.2. Importancia del adecuado uso de las habilidades gerenciales

La implementación de un adecuado uso de las habilidades gerenciales se hace

imperativa, en cuento a la constante evolución del entorno empresarial y el nivel
de complejidad al cual se enfrenta cualquier directivo de la gerencia de una
empresa. Por consiguiente, un directivo debe estar lo suficientemente preparado
para asumir los momentos de prosperidad en su organización. Para este efecto, las
habilidades de un directivo son de suma importancia ya que le van a permitir
 23

determinar el rumbo de su empresa y su permanencia en el sector empresarial

donde se desarrolle. Por esta razón, las herramientas adquiridas en el trascurso de
su preparación le facilitaran la tarea de direccionar de la forma más adecuada su
gerencia para obtener buenos resultados. (Aguilar, 2009)

2.2.3. Clasificación de las habilidades gerenciales

“La relación de un gerente con sus colaboradores es muy significativa, ya que

implica el tratarlos con respeto y dignidad, esto se consigue a través de una formación
directiva concreta y una actitud positiva”. (Reyes, 2016)

A criterio de los autores (Whetten & Cameron, 2011), las habilidades gerenciales
esenciales son diez, agrupadas en tres categorías.

a. Personales, contemplan a la persona en sí.

b. Interpersonales, relación con las demás personas.
c. Grupales, liderazgo y trabajo en equipo. (Whetten & Cameron, 2011)

Las habilidades personales contemplan a la persona en sí, cuando una persona se

conoce a sí misma (carácter, conducta, reacciones, entre otras) permite
relacionarse e interactuar con las demás personas más fácil, estas interacciones
ponen en evidencia las habilidades de comunicación, tolerancia, y solidaridad en
las que los vínculos con los demás se verán beneficiados. Las destrezas grupales
se refieren a la forma en que una persona toma la batuta de un grupo para
dirigirlos a una meta en común. (Reyes, 2016)

Los gerentes que ponen estas habilidades en práctica, son los que logran
desarrollar el potencial de cada uno de sus subordinados; y por último se
encuentran las habilidades conceptuales, que son las que usan los gerentes para
deliberar y enjuiciar condiciones imprecisas y complicadas. Con estas habilidades
el gerente logra contemplar la organización en su totalidad. (Reyes, 2016)
 24

Las habilidades que un gerente debe dominar en primer lugar es la comunicación,

saber tomar decisiones y estar conscientes del riesgo que cada una conlleva, tener
creatividad para innovar, improvisar y planear, ser líder, saber manejar el tiempo y
sobre todo ser asertivo. También explica que las habilidades son capacidades que
se logran del desarrollo del juicio, la información, la experiencia y el talento.
(Madrigal , 2009)

2.2.4. Habilidades de la gerencia: centro de la estrategia competitiva

Las herramientas estratégicas gerenciales en la actualidad se enfocan a buscar una

ventaja competitiva, una reducción de costos, y una maximización de beneficios,
sin embargo, en el país, el gestionar una herramienta a nivel estratégico gerencial
significa simplemente optimizar todo lo que se tenga a la mano para subsistir en el
tiempo. (Arcos, 2015)

“Una herramienta gerencial tiene connotaciones tan grandes que puede regular
toda la cadena de valor en una producción, puede marcar la tendencia de la industria a
través del Benchmarking muy marcado”. (Falconi, 2002)

Las habilidades conceptuales, también distinguidas como Habilidades

Intelectuales, son aquellas que se refieren a la capacidad que debe tener el gerente
para ver la empresa como un todo, de coordinar e integrar los intereses de la
organización y sus actividades. Percibir a la organización de manera sistémica,
para reconocer sus elementos, interrelaciones y los cambios que afectan o pueden
afectar positiva o negativamente a la organización. (Montoya, 2014)

“Las habilidades son capacidades particulares resultado del conocimiento, la

información, la práctica y la aptitud. Cuando los gerentes disponen las funciones
administrativas claves, obtienen un ambiente de trabajo de alto desempeño”. (Ferrer &
Clemenza, 2006).
 25

2.2.5. Estudios sobre habilidades de gestión

“Las aptitudes académicas tradicionales, conocimientos técnicos e incluso el

coeficiente intelectual no permiten predecir el desempeño laboral, y que las diferencias
entre los ejecutivos sobresalientes están más bien referidas a sus habilidades personales e
interpersonales”. (McClelland, 1958)

En su teoría de las inteligencias múltiples, se refiere a siete tipos de inteligencias

que se desdoblaban en otras variantes, por ejemplo, la inteligencia interpersonal,
que definió como la capacidad de comprender a los otros, de entender qué es lo
que los motiva, cómo trabajan y, también, como la habilidad de trabajar con ellos
de manera cooperativa. Señaló que los ejecutivos exitosos de diversas áreas
evidencian un alto grado de orientación a los demás lo que se ve facilitado por su
inteligencia interpersonal. (Gardner, 1983)

Es la capacidad de los directivos para manejar y conocer sus propias emociones y

relaciones es de gran importancia para lograr un destacado desempeño en el
mundo de los negocios y percibir el estado de ánimo de la gente, ver las cosas
desde la perspectiva correcta, trabajar en equipo, tener confianza en sí mismo, así
como la habilidad de persuadir y comunicarse con los demás, son aspectos
inherentes a la inteligencia emocional que distinguen a los buenos ejecutivos.
También manifestó que un error muy común en las organizaciones es ascender a
un trabajador a un puesto gerencial tomando en consideración casi exclusivamente
su preparación técnica y asumiendo que también será bueno dirigiendo el trabajo
de un equipo. Sin embargo, que un trabajador haya presentado un rendimiento
destacado por sus habilidades técnicas no significa que pueda ser un buen
directivo. Citado por (Aparicio & Medina, 2015).

2.2.6. Capacidad de diagnóstico.

Los diagnósticos de capacidades se pueden integrar a los procesos de

planificación y programación a diferentes niveles, incluidos los siguientes:
 26

estrategias o planes de desarrollo nacionales, sectoriales o locales, una Evaluación

Común para el País (ECP) de las Naciones Unidas, un Marco de Asistencia de las
Naciones Unidas para el Desarrollo (MANUD), un Programa de País del PNUD,
o un programa o proyecto de desarrollo individual. La información generada por
el diagnóstico de capacidades constituye una base clave para formular una
respuesta para el desarrollo de capacidades, y los indicadores usados para medir la
capacidad sirven de base para la posterior vigilancia y evaluación del desarrollo
de capacidades. El diagnóstico de capacidades ofrece una perspectiva completa
sobre las capacidades que son cruciales para alcanzar los objetivos de desarrollo
de un país. Es un análisis de las capacidades deseadas en comparación con las
capacidades existentes y ofrece una forma sistemática de reunir datos e
información sobre los activos y las necesidades en términos de capacidades. Si se
realiza durante las etapas iniciales de la planificación del desarrollo, el diagnóstico
de capacidades ayuda a formular una respuesta para el desarrollo de capacidades
que aborda las capacidades que podrían fortalecerse, y optimiza las capacidades
existentes que ya son fuertes y están bien arraigadas. Asimismo, puede fijar la
línea de base para un proceso continuado de vigilancia y evaluación de los
progresos en relación con los indicadores correspondientes y ayuda a crear una
base sólida para la planificación a largo plazo, la implementación y la
sustentabilidad de los resultados. (Colville, 2008)

La Figura 1 ilustra el proceso a través del cual el PNUD apoya el desarrollo de

capacidades y el papel clave que juega el diagnóstico de capacidades.
 27

Figura 1: Proceso de desarrollo de capacidades del PNUD

Fuente: Fuente especificada no válida. (Colville, 2008)

Se debe de llevar a cabo diagnósticos de capacidades de manera sistemática y

rigurosa, pero a la vez flexible y adaptable, que se basa en una revisión de
diagnósticos de capacidades, herramientas de diagnóstico y estudios de casos, así
como numerosas aplicaciones en diferentes países del mundo, y que se ha
enriquecido, además, gracias a consultas a colegas en el terreno y organismos
asociados. La Metodología para el Diagnóstico de Capacidades del PNUD no es
una receta y se puede utilizar en diversos contextos para ajustarse a diferentes
propósitos. (Colville, 2008)

Según el autor (Colville, 2008) esta Metodología está conformada por los
siguientes componentes:
 28

 Marco para el Diagnóstico de Capacidades del PNUD

 Un proceso para llevar a cabo un diagnóstico de capacidades.
 Herramientas de apoyo.

Las características clave de la metodología.

 Una estructura para los debates sobre la escala y alcance del diagnóstico
de capacidades y, en términos más generales, sobre el programa de
desarrollo de capacidades.
 Un proceso sistemático para diagnosticar los activos y necesidades en
términos de capacidades y para formular una respuesta para el desarrollo
de capacidades.
 Recursos y herramientas de apoyo al diagnóstico de capacidades que
incluyen contenido para diagnosticar las capacidades funcionales así como
los puntos de entrada y los problemas centrales. (Colville, 2008)

La metodología se diferencia de muchas otras metodologías de diagnóstico,

porque:

 Se centra en la capacidad y no, por ejemplo, en el diseño institucional, los

roles funcionales y las responsabilidades, o en un análisis de riesgos.
 Se hace hincapié en el vínculo entre el diagnóstico de capacidades y la
respuesta para el desarrollo de capacidades, con lo que crea el escenario
para pasar del análisis a la acción.
 Se crea indicadores para el desarrollo de capacidades y puntos de
referencia para medir los avances.Fuente especificada no válida. (Colville,
2008)

Los diagnósticos de capacidades se pueden utilizar para abordar los problemas de

capacidad en los tres niveles de las capacidades. La Metodología para el
Diagnóstico de Capacidades del PNUD se adapta específicamente a los niveles del
 29

entorno favorable y las organizaciones. Estos dos niveles de las capacidades se

analizan más adelante en el apartado titulado “Puntos de entrada”. Generalmente,
los diagnósticos individuales se llevan a cabo dentro del contexto del diagnóstico
de una organización y no se abordan en detalle en la presente Nota. Si bien los
diagnósticos de capacidades pueden ser realizados por y para diferentes
comunidades. (Colville, 2008)

a. Cuándo realizar un diagnóstico de capacidades

El autor (Colville, 2008) manifiesta que los diagnósticos de capacidades se

pueden realizar en diferentes etapas de los ciclos de planificación o programación,
como por ejemplo:

 Preparar las estrategias y planes de desarrollo nacionales, sectoriales y

locales.
 Realizar la ECP y preparar el MANUD y el Programa del País del PNUD.
 Formular programas y proyectos en respuesta a las dificultades en
términos de capacidades.
 Gestionar revisiones de cualquiera de las actividades precedentes.
(Colville, 2008)

b. Al preparar las estrategias y planes de desarrollo nacionales, sectoriales y

locales: Los diagnósticos de capacidades proveen valiosa información a las
estrategias y planes nacionales, sectoriales y locales para la reducción de la
pobreza. Pueden generar un panorama general de las prioridades para el
desarrollo de capacidades en el entorno favorable y en organizaciones
individuales que operan en diferentes sectores, y también pueden ayudar a
lograr consensos respecto de las prioridades. Al vincular los diagnósticos de
capacidades a las estrategias y planes de desarrollo, por lo general no es
posible crear un mapa de correspondencia biunívoca entre una brecha de las
capacidades y un efecto de desarrollo deseado. (Colville, 2008)
 30

2.2.7. Relaciones internas.

La comunicación interna es el elemento que permite que los públicos internos de

una organización participen en el proceso de formalización y de toma de
decisiones mediante la información y la participación. Todo ello redundará en la
mejora de la comprensión, la motivación y la consecución de objetivos comunes.
La International Communication Association (ICA) realizó una investigación a
finales de los años setenta para conocer cómo se estaba realizando la
comunicación interna en diferentes empresas. (Castillo, 2006)

Para el autor (Castillo, 2006) menciono los resultados de estos estudios los cuales
son los siguientes:

 La mayoría de los miembros de la organización quieren recibir más que

enviar información organizacional. Aseguran no haber enviado ni recibido
mucha información en sus organizaciones, y necesitan obtener más
información sobre asuntos personales, relacionados con el trabajo y sobre la
toma de decisiones organizacional. También desean más oportunidades para
expresar motivos de queja y evaluar a sus jefes. (Castillo, 2006)

 “Cuando más alta sea la jerarquía dentro de la organización a la que se envían

los mensajes, es menos probable que haya algún seguimiento, especialmente
cuando la información es enviada a la alta dirección”. (Castillo, 2006)

 Las mejores fuentes de información son aquellas que están más cercanas a los
empleados, y las peores las más alejadas. Los trabajadores aseguran que
necesitan más información relacionada con el trabajo por parte de los
supervisores inmediatos y más información acerca de toda la organización
por parte de la alta dirección. (Castillo, 2006)

 “La alta dirección proporciona información menos oportuna y de menor

calidad que otras fuentes de información clave”. (Castillo, 2006)
 31

 Los trabajadores prefieren obtener más información de los canales de

comunicación formales de la organización que del rumor. Cuando el rumor es
utilizado con frecuencia como vía de comunicación llega de una manera
eficaz a los trabajadores pero les proporciona información de menor calidad y
exactitud que la deseada. (Castillo, 2006)

 “Aunque los trabajadores se encuentren generalmente satisfechos de los

canales de comunicación interpersonal, les gustaría recibir más información
cara a cara, especialmente de la alta dirección”. (Castillo, 2006)

 Los trabajadores están satisfechos con el ambiente de la comunicación

departamental que tienen en las áreas en las que trabajan, lo que demuestra
que existe un cierto grado de confianza que favorece los flujos de
comunicación descendente, ascendente y horizontal; pero se encuentran
menos satisfechos con el ambiente de comunicación que existe en toda la
organización, lo que limita la apertura, el input, las recompensas y las
oportunidades de ascenso. (Castillo, 2006)

 “Los trabajadores afirman estar satisfechos con el trabajo que realizan pero
insatisfechos con las oportunidades que tienen de ascender dentro de las
organizaciones. No existen oportunidades de promoción interna o al menos
son escasas”. (Castillo, 2006)

 “No se percibieron patrones generales de relaciones entre características

demográficas (edad, sexo, raza, etc.) y las variables de comunicación”.
(Castillo, 2006)
 Cuanto mayor es la distancia entre las fuentes de comunicación y los
receptores en las organizaciones, se recibe menos información, hay menor
oportunidad para pedir más información, se produce una calidad de
información más pobre y con mayor uso del rumor; las relaciones
interpersonales, en definitiva, son más pobres. Por el contrario, cuando la
distancia entre las fuentes de información y los receptores decrece, los
 32

empleados reciben y quieren más información, existe un mayor seguimiento

que favorece la respuesta por parte del receptor y por tanto un mayor feed-
back. La información es de mayor calidad y se hace menos uso del rumor. En
definitiva, las relaciones interpersonales mejoran. (Castillo, 2006)

2.2.8. Pensamiento estratégico

Los planes estratégicos son procesos de reflexión por parte del conjunto de
agentes interesados en un proceso concreto mediante el cual definen el futuro que
desean desarrollar, las bases sobre las que sustentarlo, y proyectos concretos a
ejecutar a lo largo del horizonte temporal definido. La ciudad es un campo idóneo
para aplicar este pensamiento que por definición, transciende del documento
propiamente dicho, para convertirse en un proceso continuo, basado en la
concertación de las administraciones y el consenso de los agentes sociales. El plan
estratégico no pretende usurpar ningún aspecto estructurante o legitimador del
planeamiento urbanístico, simplemente lo enriquece como reflexión previa o
como inductor para la corrección de las disfunciones detectadas en su aplicación.
(Hall, 2000)

El característico análisis de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y

Oportunidades, que definen la acción estratégica, aporta una eficacia perdida por
el rígido discurso del urbanismo convencional. Probablemente, una de las claves
del éxito del planteamiento estratégico puede residir en la ausencia de un discurso
legitimador de intereses económicos de forma específica, aspecto inherente a la
práctica urbanística habitual. El carácter participativo, que permite el intercambio
de puntos de vista muy diversos y facilita la búsqueda de soluciones racionales
consensuadas. La amplitud de sus posibles contenidos lo convierte en un lugar
para abordar estudios, plantear proyectos y desarrollar programas cuyas iniciativas
proceden de sectores restringidos, que en principio tienen capacidad limitada para
llevarlos a cabo; en esta situación podríamos encontrar el desarrollo de proyectos
relacionados con la Agenda 21, procesos de regeneración comercial, programas
asistenciales. Estas actuaciones no sólo pueden desarrollarse, sino que deben
 33

reforzarse con otras, dentro de líneas estratégicas, de modo que se potencien entre
ellas y provoquen sinergias más poderosas. (Koernoev, 2001)

2.2.9. Liderazgo

Desde tiempos inmemorables el liderazgo se ha evidenciado en las sociedades

humanas a través de los grandes emperadores, reyes, guerreros, etc, los cuales
gracias a sus logros, estamparon sus nombres en la historia de la humanidad,
siendo en muchos casos los sujetos de estudio para diferentes temas; en este caso
en especial, el liderazgo. Esta característica se ha presentado desde que el ser
humano dejó de ser nómada y se empezó a organizar en civilizaciones, en las
cuales fue creando una estructura jerárquica para poder gobernarse a sí mismo y a
su pueblo. Una primera evidencia de esto, se puede evidenciar en la civilización
Sumeria (siglo 50 y 49 A.C), en la cual los sacerdotes debían administrar los
bienes del pueblo, o en las gigantescas obras arquitectónicas de las pirámides de
Egipto, que gracias al conocimiento de la geometría y liderazgo por parte de los
capataces fueron posibles de construir en el siglo 25 A.C. (Estrada, 2007)

A medida que los reinos se expandían y fortalecían, el liderazgo también lo hacía,

y con esto los lideres evolucionaban y mejoraban sus formas de administrar a la
sociedad. A raíz de esto, el liderazgo se fue convirtiendo en unos temas de estudio
de muchos filósofos y sabios de todas las épocas, los cuales empezaron a escribir
manuales y libros sobre el tema, analizando desde el ámbito administrativo y
organizacional hasta el ámbito militar. (Giraldo & Naranjo, 2014)

El autor (Estrada, 2007) nos da algunos aportes de diferentes filósofos con

respecto al liderazgo:

 “Confucio en el siglo VI a.c. escribió un manual sobre su gobierno y

administración y al cual se le dio características de Constitución, que
estableció reglas sobre organización, funciones, procedimiento, labores de
rutina, controles, castigos y registros.”
 34

 “Sun Tzu escribió el Arte de la Guerra, el tratado militar más antiguo del
mundo, que conserva vigencia. Este libro es una valiosa guía para los jefes
o líderes militares y administradores ya que posee consideraciones
importantes en relación con la planeación, la organización y la dirección.”

 En Grecia se discutieron y analizaron los conceptos de origen y

actualización del Estado, lo cual permitió el desarrollo de un gobierno
democrático, similar al actual. Adicionalmente, en esta civilización se
encuentra el origen del método científico que influyó en la administración.
(Estrada, 2007)

Según estos antecedentes, en un principio el estudio del liderazgo se basó en

definir estructuras sobre cómo se podría dirigir a la sociedad y en el análisis de los
grandes líderes de la historia del mundo, identificando cuales eran esas
características que los diferenciaban de los demás, llegando a la gran conclusión
que los lideres nacían, no se hacían. Es entonces, cuando en el siglo 20 D.C que
esta hipótesis comienza a ser refutada por los nuevos especialistas en el tema, ya
que todos los tipos de liderazgo que se presentan hoy en día, pueden ser
aprendidos. Se trata de habilidades de dirección, de influir sobre las personas para
conducirlos al logro de metas y objetivos compartidos. (Daft, 2006)
 35

Figura 2: Evolución de las teorías de Liderazgo (Daft, 2006)

2.2.10. Motivación

La motivación es el estímulo emocional que nos hace actuar esto puede traducirse
a una necesidad o impulso que se presenta o activa en cada persona, asimismo,
mencionan que en el trabajo la motivación es la combinación de todos los factores
del entorno laboral que originan esfuerzos positivos o negativos, es decir si el
trabajador sabe lo que lo motiva, habrá mayores posibilidades para que alcancen
sus metas personales y profesionales. De la misma forma, si la organización sabe
motivar al personal, se notará el incremento de la productividad. También la
motivación es aquello que origina una propensión hacia un comportamiento
específico. Este impulso al actuar puede provocar un estímulo externo, que
proviene del ambiente, o puede ser generado internamente en los procesos
mentales del individuo que se asocia con el sistema de cognición del individuo. La
motivación está constituida por todos los factores capaces de provocar, mantener
y dirigir la conducta hacia un objetivo. (Charaja & Mamani, 2013)

Para (Chiavenato, 2000) existen tres premisas que explican el comportamiento

humano las cuales son:
 36

a. El comportamiento es causado, existe una causalidad del comportamiento, que se

origina en estímulos internos o externos, es decir tanto la herencia como el
ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas.
b. El comportamiento es motivado, en todo comportamiento humano existe una
finalidad, está dirigido u orientado hacia algún objetivo.
c. El comportamiento está orientado hacia objetivos, en todo comportamiento existe
un impulso, un deseo, una necesidad, expresiones que sirven para indicar los
motivos del comportamiento. (Chiavenato, 2000)

Si enfocamos la motivación como un proceso para satisfacer necesidades, surge lo

que se denomina el ciclo motivacional, cuyas etapas son las siguientes:

 Homeostasis. Es decir, en cierto momento el organismo humano permanece

en estado de equilibrio.
 Estímulo. Es cuando aparece un estímulo y genera una necesidad.
 Necesidad. Esta necesidad (insatisfecha aún), provoca un estado de tensión.
 Estado de tensión. La tensión produce un impulso que da lugar a un
comportamiento o acción.
 Comportamiento. El comportamiento, al activarse, se dirige a satisfacer dicha
necesidad. Alcanza el objetivo satisfactoriamente.
 Satisfacción. Si se satisface la necesidad, el organismo retorna a su estado de
equilibrio, hasta que otro estimulo se presente. Toda satisfacción es
básicamente una liberación de tensión que permite el retorno al equilibrio
homeostático anterior. (Charaja & Mamani, 2013)

Sin embargo, para redondear el concepto básico, cabe señalar que cuando una
necesidad no es satisfecha dentro de un tiempo razonable, puede llevar a ciertas
reacciones como las siguientes:
 37

 Desorganización del comportamiento (conducta ilógica y sin explicación

aparente).
 Agresividad (física, verbal, etc.)
 Reacciones emocionales (ansiedad, aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio, problemas circulatorios y digestivos etc.)
 Alineación, apatía y desinterés. (Charaja & Mamani, 2013)

2.2.11. Inteligencia emocional.

“Es la capacidad para reconocer sentimientos en sí mismo y en otros, siendo hábil

para gerenciarlos al trabajar con otros, plantea que es “un sentimiento que afecta a los
propios pensamientos, estados psicológicos, estados biológicos y voluntad de acción”.
(Goleman D. , 1995)

La Inteligencia Emocional considera el dominio emocional, la motivación,

perseverancia, disciplina y comprensión hacia los otros. De igual manera, plantea
que la persona emocionalmente inteligente es consciente de sí misma, vive el aquí
y el ahora, no permitiendo que alguna emoción destruya o altere su equilibrio.
(Carrion, 2001)

La capacidad para captar las emociones de un grupo y conducirlas hacia un

resultado positivo. Es importante aclarar que este talento se puede aprender y
cultivar en las organizaciones, y es tarea de cualquier persona, determinar si posee
dichas aptitudes. La Inteligencia Emocional puede incrementarse con el paso del
tiempo, la experiencia y la madurez que la persona vaya adquiriendo a lo largo de
la vida, le servirá para examinar y orientar sus emociones al producirse
situaciones parecidas. (Nava, 2006)

Es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el poder y la agudeza de

las emociones, como fuente de energía humana, información, conexión, e
influencia. Abarca un paradigma de elementos los cuales se conjugan, la
 38

inteligencia además de ser una capacidad cerebral es un conjunto de funciones a

través del cual se hace producir un nivel exitoso. (Cooper & Sawaf, 2004)

Los componentes de la inteligencia emocional se han agrupado bajo el desarrollo

personal y el desarrollo social. Cuando hablamos del desarrollo personal nos
referimos a las capacidades que dependen de uno mismo e influyen
significativamente en la inteligencia emocional, las cuales son el
autoconocimiento, la motivación, la autoestima, el pensamiento positivo y el
control de impulso. (Medinilla, 2009)

El autor (Medinilla, 2009) explica brevemente en que consiste cada una de estas
capacidades:

 Autoconocimiento: consiste en conocernos a nosotros mismos, saber quiénes

somos, darnos cuenta de qué sentimos en cada circunstancia y cuáles son
nuestras reacciones habituales. La aceptación y conocimiento de uno mismo
son pilares fundamentales de la inteligencia emocional. (Medinilla, 2009)

 Motivación: es la necesidad o deseo que lleva a las personas a ponerse en

marcha para conseguir sus objetivos. Esta capacidad de motivación puede ser
interna (proviene de nosotros) o externa (de otras personas). Lo más
conveniente es que los niños aprendan a actuar motivados por razones
internas, aun así, se debe alcanzar dándose un aprendizaje con personas que
les dirijan hacia sus metas (los padres fundamentalmente), por lo que la
motivación externa tiene gran importancia en el aprendizaje de la motivación
interna. (Medinilla, 2009)

 Autoestima: Depende fundamentalmente del concepto que cada uno tiene de

sí mismo, pero también de lo que el ambiente y las personas con las que se
relaciona le transmiten, es decir, de lo que los demás piensan y esperan de él.
La formación de la autoestima se inicia con el nacimiento del niño y se va
 39

desarrollando hasta la edad adulta, pero puede cambiar por influencia de

algún acontecimiento. Para ser inteligente emocionalmente e necesita una
valoración positiva y realista de uno mimo. (Medinilla, 2009)

 Pensamiento positivo: se puede resumir con la frase “todo depende del cristal
con que se mire”. Es la capacidad de elegir ver el vaso medio lleno, pese a las
dificultades, tener la habilidad de ver el lado positivo de las cosas, rescatar las
“pepitas de oro de dentro del lodo”, en vez de optar verlo medio vacío. Esta
actitud es fundamental para el éxito, ya que lo que pensamos acerca de cómo
ocurrirán las cosas influye en el resultado final. Los optimistas piensan que
sus fracasos se deben a factores sobre los que pueden intervenir para producir
cambios, por lo que si algo les sale mal, la próxima vez lo intentarán hacer
mejor. Por el contrario los pesimistas opinan que sus fracasos son
consecuencia de ciertas circunstancias que escapan a su control, por lo tanto,
deducen que no lo pueden cambiar. En resumen, mostrarnos con una actitud
positiva y de confianza en nuestras capacidades, puede motivarnos para hacer
las cosas lo mejor que sepamos. (Medinilla, 2009)

 Control de impulsos: manejar nuestras reacciones ante las diferentes

emociones. Con esto no nos referimos que debamos reprimir las emociones,
sino que se pueden modular/ajustar cuando no son apropiadas para la
situación en la que nos encontramos. Los padres, igual que en las demás
capacidades de la inteligencia emocional, pueden ayudar a que este ajuste se
lleve a cabo con éxito. (Ayudarle a controlar las rabietas puede ser el primer
paso para que aprenda a manejar su ira o frustración). (Medinilla, 2009)

 Autonomía: es la capacidad de actuar siguiendo unas normas que el niño se

impone a sí mismo sin guías externas. Podemos desarrollar su autonomía
dejándoles actuar de forma independiente, permitiéndoles experimentar y
equivocarse, lo cual les llevará directamente a ser personas que se podrán
 40

valer por sí mismas. Esto, a su vez, afectará positivamente a su autoestima,

puesto que se sentirán con capacidad de hacer las cosas. (Medinilla, 2009)

 Empatía: es la capacidad para entender las emociones y sentimientos de los

demás, para escucharles y ayudarles. Para llegar a ser empáticos, lo primero
es conocerse a uno mismo y comprender nuestras propias emociones, así
podremos reconocer las de los demás y saber por lo que están pasando, lo
cual no significa que tengamos que sufrir como lo está haciendo la otra
persona, sino entender su sufrimiento. (Medinilla, 2009)

 Solución de conflictos: aprender a solucionar conflictos con éxito es

fundamental para el desarrollo de la inteligencia emocional y para ello, es
necesario escuchar y comprender los motivos de los demás con el fin de
identificar sus emociones para así tenerlas en cuenta para poder llegar a una
solución satisfactoria para todos. (Medinilla, 2009)

 Habilidades de comunicación: es la manera en la que transmitimos nuestras

emociones, sentimientos y opiniones a los demás. En estas habilidades de
comunicación se incluyen: la escucha activa, habilidad para expresar nuestras
opiniones (asertividad), capacidad de decir que no y la coherencia de la
comunicación no verbal, además se consideran habilidades necesarias para
establecer y mantener cualquier tipo de relación con otras personas, por lo
que es fundamental para el desarrollo de la inteligencia emocional dentro del
entorno social. (Medinilla, 2009)

2.2.12. Comunicación.

Comunicar es entrar en contacto con otro, hacerlo partícipe de lo que uno sabe. La
comunicación es, pues, un acto social. Y los seres humanos, como los animales,
sentimos la necesidad de comunicarnos. Pero mientras la comunicación animal es
restringida: sus señales remiten siempre a los mismos contenidos: aviso de
peligro, comida...; los humanos vivimos enredados en un universo de signos. En
 41

todo momento desciframos señales, que nos permiten comprender y representar la

realidad y organizar nuestra vida social. Para la comunicación nos servimos de las
lenguas naturales, pero utilizamos también otros procedimientos. Si necesitamos
que alguien realice una determinada acción podemos hablarle o escribirle una
carta; en otros casos, bastará con un simple movimiento de cabeza o un gesto de la
mano. Por tanto, en el interior de las sociedades humanas conviven sistemas de
comunicación muy diversos en cuanto a sus características y posibilidades. El más
importante de ellos es, sin duda, la lengua propia de cada comunidad. (Pomareda
& Zambrano, 2013)

En esta unidad estudiaremos el proceso comunicativo y la incidencia de sus

elementos tanto en la forma como en la correcta interpretación de los mensajes.
Después, el signo y su clasificación para llegar al lenguaje como sistema de signos
y como base de la interacción social humana. Finalmente, veremos el lenguaje
como soporte de la información, que hoy se nos ofrece más abundante y más
indiscriminada que nunca. Se hace necesario, pues, saber elegir. (Pomareda &
Zambrano, 2013)

2.2.13. Justicia distributiva.

El concepto más simple y más directo de lo correcto, y por ende de justicia, sería,
qué duda cabe, el de maximizar el bien. Esto supone un conocimiento previo de lo
que es bueno, pero podemos estimar que el bien ya está dado por los intereses de
individuos racionales. Entonces, tal como el principio de la opción individual es el
de obtener el mayor bien propio, de adelantar lo más posible el propio sistema de
deseos racionales, así el principio de la opción social es el de realizar el mayor
bien (definido del mismo modo) colectivo de todos los miembros de la sociedad.
Llegamos al principio de utilidad de manera natural: por este principio una
sociedad está correctamente ordenada, y es por ende justa, cuando sus
instituciones están dispuestas de tal modo que realicen la mayor suma de
satisfacciones. (Rawls, 2016)
 42

2.2.14. Integración social.

Cambios mutuos tanto por parte del sujeto como de la sociedad. Supone la
contribución de los afectados y de la comunidad para lograr una equiparación de
oportunidades, que permita la igualdad y plena participación de las personas con
problemas de drogodependencias en la vida y el desarrollo social. (SENDA, 2017)

Por lo tanto, “la integración social, no sólo refiere a la persona que necesita o
requiere ser integrada, es también un concepto interactivo que implica cambios mutuos
tanto por parte de la propia persona, como de la sociedad”. (SENDA, 2017)

 Supone la contribución de los afectados y de la comunidad para lograr una

equiparación de oportunidades, que permita la igualdad y plena participación
de las personas con problemas de consumo problemático de sustancias en la
vida y el desarrollo social.

 Por equiparación de oportunidades se entiende el proceso mediante el cual los

diversos sistemas de la sociedad se ponen a disposición de todas las personas,
especialmente de aquellas con desventaja social, como lo son quienes han
vivido un problema de consumo de sustancias.

 La IS se entiende como el resultado del itinerario de recuperación de una

persona; como un proceso de ajuste y sensibilización entre la sociedad y la
persona afectada por el consumo.

 Itinerario personal, con diferentes niveles de intensidad, que dependerá de los

capitales de recuperación de cada persona, con el fin de que ésta se desarrolle
y participe plenamente de su contexto social y cultural, siendo aceptada y
considerada como ciudadano sujeto de derechos y deberes. (SENDA, 2017)
 43

2.3. Bases teóricas de desempeño laboral.

2.3.1. Definición de desempeño

“El desempeño es considerado un medio para valorar a los empleados, desarrollar

sus competencias, reforzar su desempeño y distribuir recompensas”. (Gómez & Balkin,
2003).

“El desempeño es la fijación de metas, la cual activa el comportamiento y mejora

el rendimiento, porque ayuda a la persona a enfocar sus esfuerzos sobre metas difíciles,
más que cuando las metas son fáciles”. (Robbins S. , 2004)

2.3.2. Definición de desempeño laboral

Es el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este

constituye la estrategia individual para lograr los objetivos; otros autores,
consideran otras características individuales, entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo
y de la organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados
y los cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones.
(Chiavenato, 2000)

Es un proceso para determinar qué tan exitosa ha sido una organización (o un

individuo o un proceso) en el logro de sus actividades y objetivos laborales. En
general a nivel organizacional la medición del desempeño laboral brinda una
evaluación acerca del cumplimento de las metas estratégicas a nivel individual.
(Robbins & Coulter, 2013)

Las organizaciones, solo evalúan la forma en que los empleados realizan sus
actividades y estas incluyen una descripción del puestos de trabajo, sin embargo,
las compañías actuales, menos jerárquicas y más orientadas al servicio, requieren
 44

de más información hoy en día se reconocen tres tipos principales de conductas

que constituyen el desempeño laboral. (Robbins & Judge, 2013)

La motivación “Es la disposición para hacer algo, en donde la habilidad de la

persona para satisfacer alguna necesidad condicionada de ese algo”. El
desempeño, como las acciones o comportamientos observados en los empleados
que son relevantes en el logro de los objetivos de la organización. En efecto,
afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la que
cuenta una organización. (Vargas, 2015).
Plantea que el desempeño es influenciado en gran parte por las expectativas del
empleado sobre el trabajo, sus actitudes hacia los logros y su deseo de armonía.
Por tanto, el desempeño se relaciona o vincula con las habilidades y
conocimientos que apoyan las acciones del trabajador, en pro de consolidar los
objetivos de la empresa. El desempeño está influenciado por cuatro factores: la
motivación, habilidades y rasgos personales; claridad y aceptación del rol;
oportunidades para realizarse. La importancia de este enfoque reside en el hecho
que el desempeño del trabajador va de la mano con las actitudes y aptitudes que
estos tengan en función a los objetivos que se quieran alcanzar, seguidos por
políticas normas, visión y misión de la organización. Por otro lado, existen teorías
que sustentan acerca del desempeño laboral, las formas y de cómo se producen
ellas de acuerdo a los diferentes enfoques y contextos. Estas teorías son los
siguientes. (Romero & Urdaneta, 2009)

2.3.3. Evaluación de desempeño

Es la actividad con la que se determina el grado en que un empleado se

desempeña bien. En otros términos se le denota como revisión del desempeño,
calificación del personal, evaluación de mérito, valoración del desempeño,
evaluación de empleados y valoración del empleado. (Ivancevich, 2005)

La evaluación del desempeño permite implementar nuevas políticas de

compensación, mejora el desempeño, ayuda a tomar decisiones de ascensos o de
 45

ubicación, también permite evaluar si existe la necesidad de volver a capacitar,

detectar errores en el diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas
personales que afecten a la persona en el desempeño del cargo. (Chiavenato,
2000)

Es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir sobre

los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo, así como
el grado de absentismo, con el fin de descubrir en qué medida es productivo el
empleado, y así podrá mejorar su rendimiento futuro. Además alude que mediante
su análisis se puede conocer el nivel de desempeño de los empleados y las causas
del mismo, de dicha definición se desprenden que la evaluación del desempeño ha
de ser un procedimiento. (Aguirre, 2000)

“Por otro lado, la evaluación del desempeño es importante en la organización

debido a que proporciona a la empresa los ejes para adentrarse en un camino de
competitividad a nivel empresarial como de mercado”. (Guevara, 2016).

2.3.4. Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño cuenta con varios objetivos, siendo uno de ellos el

cual consiste en ayudar en la dirección a que tome decisiones de recursos
humanos, sobre asensos, transferencias y despidos. Las observaciones también
detectan las necesidades de capacitación y desarrollo ya que identifican con
precisión las habilidades y competencias de los trabajadores para los cuales se
pueden desarrollar programas correcticos. (Sum, 2015)

Los criterios que elija la dirección para calificar el desempeño de un colaborador

tendrán muchas influencias en la conducta de este último, los tres conjuntos de criterios
más comunes son los resultados de la tarea individual. (Sum, 2015)

a. Resultados de las tareas individuales: Los fines son más importantes que
los medios, entonces debería evaluar la administración los resultados de
 46

las actividades del empleado tales como la cantidad producida por el

colaborador los desperdicios generados y el costo por unidad de
producción en el caso de un gerente de planta. La combinación de eficacia
al realizar las tareas fundamentales del puesto. (Sum, 2015)

b. Conductas: En algunas circunstancias es difícil atribuir resultados

específicos a las acciones y las conductas de los individuos que tienen
puestos de asesoría o apoyo, o que desempeñan cargos cuyas tareas
laborales llegan a forman parte de un esfuerzo de grupo, en ocasiones es
difícil identificar la atribución de cada uno de sus miembros, entonces se
evalúa la conducta del empleado. Aquellas conductas que se evalúan no
necesariamente se limitan a las que están directamente relacionadas con la
productividad individual. (Sum, 2015)

c. Rasgos: Los rasgos de cada individuo son los que menos tienen relación
con el desempeño laboral, por lo general tener una buena actitud puede
mostrar en los colaboradores confianza en sí mismos y así demostrar que
pueden ser confiables, dentro de su área de trabajo, demostrar dentro de la
organización, experiencia ya que podría relacionarse o no con los
resultados positivos de la tarea, pero sería incorrecto ignorar el hecho de
que las empresas aun utilizan este tipo de riesgos para evaluar el
desempeño laboral. (Sum, 2015).

2.3.5. Factores que influyen en el desempeño laboral.

a. Satisfacción en el trabajo

Es el conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que el

empleado percibe su trabajo, que se manifiestan en determinadas actitudes
laborales”. La cual se encuentra relacionada con la naturaleza del trabajo,
supervisión, estructura organizativa, entre otros. Según estos autores la
satisfacción en el trabajo es un sentimiento de placer o dolor que difiere de
 47

los pensamientos, objetivo se intenciones del comportamiento estas actitudes

ayudan a los gerentes a predecir el efecto que tendrán las tareas en el
comportamiento futuro. (Quintero, Africano, & Faria , 2008)

b. Autoestima

La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a que es un sistema de

necesidad del individuo, manifestando la necesidad por lograr una nueva
situación en la empresa, así como el deseo de ser reconocido dentro del
equipo de trabajo. La autoestima es muy importante en aquellos trabajos que
ofrezcan oportunidades a las personas para mostrar sus habilidades.
Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima es un factor determinante
significativo, superar trastornos depresivos, con esto quiere decirse que la
gran vulnerabilidad tiende a ser contaminante con la elevada exposición de
verdaderos sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en los propios
atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas. Sin embargo, este
delicado equilibrio depende de la autoestima, esa característica de la
personalidad que mediatiza el éxito o el fracaso. (Quintero, Africano, & Faria
, 2008)

c. Trabajo en equipo

Es importante tomar en cuenta, que la labor realizada por los trabajadores

puede mejorar si se tiene contacto directo con los usuarios o a quienes presta
el servicio, o si pertenecen a un equipo de trabajo donde se pueda evaluar su
calidad. Cuando los trabajadores se reúnen y satisfacen un conjunto de
necesidades se produce una estructura que posee un sistema estable de
interacciones dando origen a lo que se denomina equipo de trabajo, dentro de
esta estructura de producen fenómenos y se desarrollan ciertos procesos,
como la cohesión del equipo, la uniformidad de sus miembros, el surgimiento
del liderazgo, patrones de comunicación, entre otros, aunque las acciones que
desarrolla un equipo en gran medida descansan en el comportamiento de sus
 48

integrantes, lo que conduce a considerar que la que la naturaleza de los

individuos impone condiciones que deben ser consideradas para un trabajo
efectivo. (Quintero, Africano, & Faria , 2008)

d. Capacidad el trabajador

La capacitación del trabajador, es un proceso de formación implementado por

el área de recursos humanos con el objeto de que el personal desempeñe su
papel lo más eficientemente posible. Los programas de capacitación producen
resultados favorables en el 80% de los casos. El objetivo de ésta es
proporcionar información y un contenido específico al cargo o promover la
imitación de modelos. El autor considera que los programas formales de
entrenamiento cubren poco las necesidades reales del puesto, las quejas se
dan porque formalmente porque casi todo el mundo en la organización siente
que le falta capacitación y desconoce los procedimientos para conseguirlos.
(Quintero, Africano, & Faria , 2008)

2.3.6. Dimensiones del desempeño laboral

a. Productividad laboral

Es definido como la relación entre la producción obtenida por un sistema de

producción de bienes o servicios y los recursos utilizados para obtenerla, decir, el
uso eficiente de los recursos (trabajo, capital, tierra, materiales, energía,
información) en la producción de bienes y servicios. Es la relación entre los
resultados obtenidos con relación a los recursos usados y el tiempo que lleva
conseguirlo, y se representa generalmente así. (D´Alessio, 2012),

“La productividad es el cociente de la producción (bienes y servicios) y los

factores productivos (recursos como el trabajo y el capital” (Heizer & Render, 2007).
 49

“La productividad implica la mejora del proceso productivo. La mejora significa

una comparación favorable entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de bienes
y servicios producidos” (Paz & Gonzales, 2013).

La productividad es el cociente entre la producción (bienes y servicios) y uno o

más factores productivos (como mano de obra, capital o gestión)”. Por lo tanto,
mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia. Entonces el trabajo
primordial será mejorar este cociente entre la producción y los factores
productivos. Según los autores anteriores esta mejora se puede conseguir de dos
formas: una, reduciendo los factores productivos mientras la producción
permanece constante, y, la otra aumentando la producción mientras los factores
productivos permanecen iguales, es así que los dos suponen un aumento de la
productividad. (Gaither & Frazier, 2005)

b. Eficacia

“Eficacia se define como "hacer las cosas correctas", es decir; las actividades de
trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos” (Coilter, 2008).

La eficacia "está relacionada con el logro de los objetivos/resultados propuestos,

es decir con la realización de actividades que permitan alcanzar las metas establecidas. La
eficacia es la medida en que alcanzamos el objetivo o resultado" (Da Silva, 2008).

La eficacia “es la actuación para cumplir los objetivos previstos. Es la

manifestación administrativa de la eficiencia, por lo cual también se conoce como
eficiencia directiva" (Andrade , 2008).

Capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera (RAE, 2008).

La eficacia "es una medida del logro de resultados" (Idalverto, 2008)

La eficacia es "el cumplimiento de objetivos" (Koontz, Eficacia, 2008)

 50

c. Eficiencia laboral

Eficiencia "significa utilización correcta de los recursos (medios de producción)

disponibles. Puede definirse mediante la ecuación E=P/Donde P son los productos
resultantes y R los recursos utilizados" (Chiavenato, 2000).

La eficiencia es “el logro de las metas con la menor cantidad de recursos"

(Weihrich, 2010).

La eficiencia consiste en "obtener los mayores resultados con la mínima

inversión" (Coulter, 2010).

La eficiencia significa "operar de modo que los recursos sean utilizados de forma
más adecuada " (Da Silva, 2008).

Es la relación con los recursos o cumplimiento de actividades, como la relación

entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o
programados y el grado en el que se aprovechan los recursos utilizados
transformándose en productos. (Da Silva, 2008)

La efectividad es el grado en que se logran los objetivos. En otras palabras, la

forma en que se obtiene un conjunto de resultados refleja la efectividad, mientras
que la forma en que se utilizan los recursos para lograrlos se refiere a la eficiencia.
(Mejía, 2015),

2.3.7. Criterios de evaluación de desempeño

La evaluación del desempeño debe medir el mismo mostrado para alcanzar metas
y desarrollar planes. Así como el desempeño en las funciones gerenciales. Para
una función administrativa, no es suficiente contar con un ejecutante en un cargo
administrativo que no puede operar con eficacia como poder alto en la
 51

organización algunos ejecutantes estrella pueden haber tenido un éxito azaroso y

no como resultado de una administración eficaz. (Sum, 2015).

2.3.8. Administración del desempeño

Este proceso integrado se denomina como administración del desempeño. Se trata

de los del desarrollo mediante el cual las compañías tiene la seguridad de que la
fuerza laboral se trabaje para alcanzar las metas que la organización, incorpora la
prácticas por las cuales el gerente define las metas y tareas del empleado, aumenta
sus habilidades y capacidades, y evalúa constantemente su comportamiento
enfocado a metas y luego lo recompensan en una forma que se espera, Ya que esto
obtendrá sentido en las necesidades de la compañía y a las aspiraciones
profesional de cada empleado. (Sum, 2015)
La idea consiste en avalar que dichos elementos sean firmes en su interior y que
todos tengan sentido en términos de lo que la compañía quiere llegar a lograr. El
enfoque de la administración de desempeño actualmente refleja los intentos de los
gerentes por reconocer la forma más clara de la naturaleza interrelacionada de los
factores que tienen influencias en el desempeño del trabajador. Y refleja el énfasis
que en la actualidad ponen los gerentes al motivar esfuerzos dirigidos a metas de
alto desempeño en un mundo globalmente competitivo. (Sum, 2015).

2.3.9. El desempeño laboral en el contexto gerencial

En la práctica de la gestión del talento humano existen una diversidad de

concepciones y definiciones acerca de lo que significa desempeño laboral
(ocupacional). Sin embargo, en esta investigación se consideró lo propuesto por
Chiavenato quien plantea que el desempeño laboral es la descripción objetiva y
confiable de la manera como un empleado desempeña su puesto, atendiendo a las
especificaciones del cargo. (Chiavenato, 2005)

Asimismo, considera que es una actuación orientada a un resultado. En este

sentido, por tratarse de una actuación del hombre es algo observable, ya sea como
 52

acción o conjunto de acciones que se captan mediante los sentidos o a través de

los resultados que la acción produce. Es entonces, el desempeño una realidad
observable, medible y dinámica. A partir de lo planteado se puede señalar que el
desempeño laboral es la capacidad que tiene una persona al momento de realizar
una actividad de manera eficiente y eficaz en un puesto de trabajo, aunado al nivel
de incentivos motivadores que la empresa le brinde al empleado para su bienestar
personal y grupal. Esto significa que este elemento no es cualquier acción
humana, sino aquella por lo cual el personal realiza sus actividades dentro de su
puesto de trabajo, dirigido intencionalmente a la obtención de los objetivos
organizacionales y particulares. Sin embargo, para realizar una medición efectiva
del desempeño en cualquier cargo y, en este caso, del desempeño de las
autoridades en las universidades nacionales experimentales, es necesario
determinar los indicadores de medición y éstos surgen precisamente de las
funciones, así como los roles que deberían ejercer como gerentes en sus
instituciones. (Chiavenato, 2005)

En este sentido, podemos decir que “es quien planifica, organiza, dirige y controla
la asignación de recursos humanos, financieros, así como de información para
lograr los objetivos de la organización”. En síntesis, es el responsable de dirigir
las actividades llevadas a cabo en la organización, por un grupo de personas que
comparten una visión, con la finalidad de alcanzar sus propósitos. (Hellriegel,
Jackson, & Slocum, 2002)

2.3.10. Factores del desempeño laboral

Existen dos factores que pueden contribuir al mejoramiento de la productividad.

a. Factores internos.

Algunos factores internos son susceptibles de modificarse más fácilmente que

otros, por lo que se les clasifica en dos grupos, duros y blandos. Los factores
duros incluyen los productos, la tecnología, el equipo y las materias primas;
 53

mientras que los factores blandos incluyen la fuerza de trabajo, los sistemas y
procedimiento de organización, los estilos de dirección y los métodos de
trabajo. (Vargas, 2015)

 Factores duros La productividad de este factor significa el grado en el

que el producto satisface las exigencias del cliente; y se le puede
mejorar mediante un perfeccionamiento del diseño y de las
especificaciones. Planta y equipo. La productividad de este factor se
puede mejorar el prestar atención a la utilización, la antigüedad, la
modernización, el costo, la inversión, el equipo producido
internamente, el mantenimiento y la expansión de la capacidad, el
control de los inventarios, la planificación y control de la producción,
entre otros. (Vargas, 2015)

 Factores blandos. Se puede mejorar la productividad de este factor para

obtener la cooperación y participación de los trabajadores, a través de
una buena motivación, de la constitución de un conjunto de valores
favorables al aumento de la productividad, de un adecuado programa
de sueldos y salarios, de una buena formación y educación, y de
programas de seguridad. Organización y sistemas. Para mejorar su
productividad se debe volver más flexible, capaz de prever los cambios
del mercado y de responder a ellos, estar pendientes de las nuevas
capacidades de la mano de obra, de las innovaciones tecnológicas, así
como poseer una buena comunicación en todos los niveles. Métodos de
trabajo. Se debe realizar un análisis sistemático de los métodos
actuales, la eliminación del trabajo innecesario y la realización del
trabajo necesario con más eficacia, a través de un estudio del trabajo y
de la formación profesional. Estilos de dirección. Es el responsable del
uso eficaz de todos los recursos sometidos al control de la empresa,
debido a que influye en el diseño organizativo, las políticas de
personal, la descripción del puesto de trabajo, la planificación y
controles operativos, las políticas de mantenimiento y las compras, los
 54

costos de capital, las fuentes de capital, los sistemas de elaboración del

presupuesto, las técnicas de control de costos y otros. (Vargas, 2015).

b. Factores externos.

La productividad determina en gran medida los ingresos reales, la inflación, la

competitividad y el bienestar de la población, razón por la cual las
organizaciones se esfuerzan por descubrir las razones reales del crecimiento o
de la disminución de la productividad. (Centeno, 2017)

Para (Centeno, 2017) existen diferentes factores externos los cuales se tienen los
siguientes:

 Ajustes estructurales: Los cambios estructurales de la sociedad influyen a

menudo en la productividad nacional y de la empresa independientemente
de la dirección adoptada por las compañías. Sin embargo, a largo plazo los
cambios en la productividad tienden a modificar a esta estructura.
(Centeno, 2017)

 Cambios económicos. El traslado de empleo de la agricultura a la industria

manufacturera; el paso del sector manufacturero a las industrias de
servicio; y por otro lado las variaciones en la composición del capital, el
impacto estructural de las actividades de investigación, desarrollo y
tecnología, las economías de escala, y la competitividad industrial.
(Centeno, 2017)

 Cambios demográficos y sociales. Dentro de este aspecto destacan las

tasas de natalidad y las de mortalidad, ya que a largo plazo tienden a
repercutir en el mercado de trabajo, la incorporación de las mujeres a la
fuerza de trabajo y los ingresos que perciben, la edad de jubilación, y los
valores y actitudes culturales. (Centeno, 2017)
 55

 Recursos naturales. Comprenden la mano de obra, capacidad técnica,

educación, formación profesional, salud, actitudes, motivaciones, y
perfeccionamiento profesional; la tierra y el grado de erosión que tiene, la
contaminación del suelo, la disponibilidad de tierras, la energía y su oferta,
las materias primas y sus precios, así como su abundancia. (Centeno,
2017)

 Administración pública e infraestructura. “Comprende las leyes,

reglamentos o prácticas institucionales que se llevan a cabo y que
repercuten directamente en la productividad”. (Centeno, 2017)

2.3.11. Teorías de la satisfacción laboral

“La satisfacción se refiere al gusto que se experimenta una vez que se ha

cumplido un deseo o una meta, en otras palabras, la satisfacción es un resultado ya
experimentado. Esto es sustentado con las diferentes teorías”. (Vargas, 2015).

a. Teoría del ajuste en el trabajo

Esta teoría ha sido calificada como una de las teorías más completas del
cumplimiento de necesidades y valores. Esta teoría está centrada en la
interacción entre el individuo y el ambiente; la base de la misma es el
concepto de correspondencia entre el individuo y el ambiente, en este caso el
ambiente laboral, el mantenimiento de esta correspondencia es un proceso
continuo y dinámico denominado por los autores ajuste en el trabajo. La
satisfacción no se deriva únicamente del grado en que se cubren las
necesidades de los trabajadores, sino del grado en que el contexto laboral
atiende, además de las necesidades, los valores de dichos trabajadores.
Señalan que hay tres variables dependientes que son, la satisfacción laboral
del individuo, los resultados satisfactorios y la antigüedad laboral. Las
variables independientes, destrezas y habilidades personales, las destrezas y
habilidades requeridas por una posición dada, la correspondencia entre ambos
 56

tipos de destrezas y habilidades, las necesidades y los valores de la persona, y

los refuerzos ocupacionales. (Vargas, 2015).

b. Teoría del grupo de referencia social.

Se basa en que los empleados toman como marco de referencia para evaluar su
trabajo las normas y valores de un grupo de referencia y las características
socio-económicas de la comunidad en que labora, son estas influencias en las
que se realizarán apreciaciones laborales que determinarán el grado de
satisfacción. (Vargas, 2015).

c. Teoría de la discrepancia.

Esta teoría fue parte del planteamiento, que la satisfacción laboral está en
función de los valores laborales más importantes para las personas que pueden
ser obtenidos a través del propio trabajo y las necesidades de ésta. Los valores
de una persona están ordenados en función de su importancia, de modo que
cada persona mantiene una jerarquía de valores. Las emociones son
consideradas como la forma con que se experimenta la obtención o la
frustración de un valor dado. La satisfacción laboral resulta de la percepción,
que un puesto cumple o permite el cumplimiento de valores laborales
importantes para la persona, condicionado al grado en que esos valores son
congruentes con las necesidades del individuo. (Vargas, 2015).

d. Teoría de los eventos situacionales.

La teoría de los eventos situacionales mantiene que la satisfacción laboral está

determinada por dos factores denominados; características situacionales y
eventos situacionales: Características situacionales, son las facetas laborales
que la persona tiende a evaluar antes de aceptar el puesto, tales como la paga,
las oportunidades de promoción, las condiciones de trabajo, la política de la
 57

compañía y la supervisión, esta información es comunicada antes de ocupar el

puesto. Eventos situacionales, son facetas laborales que no tienden a ser pre-
evaluadas, sino que ocurren una vez que el trabajador ocupa el puesto, a
menudo no son esperadas por él y pueden causar sorpresa al individuo. Las
características situacionales pueden ser fácilmente categorizadas.
Características de los eventos situacionales, son específicos de cada situación.
Esta teoría asume que la satisfacción laboral es resultado de las respuestas
emocionales ante la situación con la que se encuentra la persona en su
organización. (Vargas, 2015).

2.4. Hipotesis de investigación

2.4.1. Hipótesis General

Las habilidades gerenciales se relacionan significativamente con el desempeño

laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año
2018

2.4.2. Hipótesis Especifica

a. Las habilidades gerenciales en el personal administrativo de la Red de

Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018 son deficientes.
b. El desempeño laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de
Salud Cusco Norte en el año 2018 es deficiente.

2.5. Variables

2.5.1. Identificación de variables

a. Habilidades gerenciales
b. Desempeño laboral
 58

2.5.2. Operacionalización de variables

Tabla 1
Operacionalización de variables
Definición
Variable Definición operacional Dimensiones Indicadores
conceptual
- Capacidad de diagnostico
Definen las - Relaciones internas
La relación de un gerente Personales
habilidades - Pensamiento estratégico
con sus colaboradores es
gerenciales como - liderazgo
muy significativa, ya que
aquellas destrezas - Motivación
Habilidades implica el tratarlos con
necesarias para - Inteligencia emocional
gerenciales respeto y dignidad, esto Interpersonales
manejar la propia - Comunicación
se consigue a través de
vida, así como las - Justicia distributiva
una formación directiva
relaciones con otros. - Integración social
concreta y una actitud
(Whetten & - Solución de conflictos
positiva. Grupales
Cameron, 2011). - Confiabilidad
- Poder de influencia
- Eficacia del trabajador
Productividad - Nivel de producción del personal
laboral - Cumplimiento de las metas del
El comportamiento
trabajador
del trabajador en la
- Percepción del nivel de calidad de
búsqueda de los El adecuado desempeño
trabajo
objetivos fijados, este laboral se mide a través
- Metas logradas
constituye la de la productividad
Desempeño Eficacia - Cumplimiento de las tareas
estrategia individual laboral, la eficacia y la
laboral asignadas
para lograr los eficiencia laboral. Los
- Conocimiento dentro del puesto
objetivos cuales contribuyen en el
de trabajo
(Chiavenato, logro de los objetivos de
- Responsabilidad del personal
Administración de la organización.
- Nivel de conocimientos técnicos
Recursos Humanos,
Eficiencia - Liderazgo y cooperación en el
2000).
laboral centro de trabajo
- Nivel de adaptabilidad del
trabajador
Fuente: Elaborado en base al soporte de las bases teóricas.
 59

2.6. Definición de términos básicos

a. Gerente: Los gerentes hacen cosas a través de otras personas. Tomas

decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar
ciertas metas. Los gerentes realizan su trabajo en una organización, que es una
unidad social coordinada en forma consciente que se compone de dos o más
personas, que funciona con relativa continuidad para lograr una meta común o
un conjunto de ellas. Según esta definición, las empresas de manufactura y
servicios son organizaciones, igual que las escuelas, hospitales, iglesias,
unidades militares, tiendas al menudeo, departamentos de policía y las
instituciones de los gobiernos federal, estatal y local. Los individuos que
supervisan las actividades de otros y que son responsables de alcanzar las
metas de dichas organizaciones, son los gerentes (aunque en ocasiones se les
llama administradores, en especial en las organizaciones sin fines de lucro).
(Robbins & Judge, 2009).

b. Liderazgo: El liderazgo lleva consigo un alto nivel de eficiencia. Si bien es

cierto que no se puede dar una definición exacta, se pueden encontrar tantas
definiciones como escuelas de liderazgo existan. Hoy en día la sociedad es
más compleja y por ello exige verdaderos líderes, capaces de motivar a sus
colaboradores y llevar sus empresas al logro de los resultados esperados. El
mundo de hoy necesita líderes que puedan ir más de la mera capacitaron
técnica, el líder también debe tener habilidades administrativas y habilidades
humanas, el líder de hoy debe convertirse en un alto gerente, que posea
conocimientos amplio sobre los tres puntos neurálgicos de la mediana
empresa: el producto y/o servicio (si no lo conoce, no lo vende), la empresa (si
no la conoce, no sabe que esperar de ella) y el sector en que se mueve la
empresa (sino lo conoce, no puede proyectar la empresa). (Robbins & Judge,
2009).

c. Comunicación: La comunicación es un fenómeno que le toma a los seres

humanos más del 75% de su tiempo. Esta actividad guarda estrecha relación
con la supervivencia de las personas y en la medida que el líder desarrolle esta
habilidad, tendrá la capacidad para recibir, transmitir y actuar sobre la base de
 60

la información que posee. Quien maneje la información, está dando pasos

seguros hacia el éxito. No se puede olvidar que la comunicación entra y sale
de la persona, recibe información del entorno, la analiza, la procesa y la
regresa al entorno. “El líder debe desarrollar habilidades gerenciales que le
permitan mantener una buena comunicación con su entorno” (García, 2006).

d. Manejo de estrés: Los constantes cambios que se presentan a diario en el

entorno y la falta de preparación para enfrentarlos crean situaciones de crisis
que dan paso a la “enfermedad” más común de los últimos años: el estrés, que
“simplemente es la respuesta negativa del cuerpo a condiciones externas que
perturban el equilibrio emocional de la persona” (Zepeda, 1999).

El estrés es una respuesta del ser humano ante una situación física o
psicológica, con manifestaciones físicas, mentales, emocionales ante cambios
personales, sociales, culturales o laborales. Esta respuesta depende tanto de las
demandas de la situación, como de los recursos con los que cuenta el
individuo para afrontar dicha situación. “El estrés es provocado por la forma
como reaccionamos ante las situaciones y sucesos de la vida que por los
mismos estresares” (Martínez, 2004).

e. Manejo del tiempo: Durante los últimos años, el tiempo ha logrado influir
mucho en el comportamiento laboral de las personas. Vemos cómo la
globalización trajo consigo el rompimiento de las barreras de la comunicación,
haciendo el mundo más competitivo. “En la medida que el líder pueda
aprender a manejar las interrupciones, las prioridades, la postergación y los
conflictos que genera el inadecuado manejo del tiempo, más éxito tendrá en el
futuro”.

No interesa cuantas actividades se tengan. Si usted es un buen líder del

tiempo, logrará ejecutar todas sus tareas. En vez de perder tiempo quejándose,
organícese y no piense en pretextos. La gestión del tiempo es una tarea que se
adquiere con la práctica, además que se desarrolla a lo largo de toda la vida.
(Ménard , 2004).
 61

2.7. Marco Institucional

2.7.1. Antecedentes

Este Centro se construyó después de aquel fatídico Terremoto del 21 de mayo de

1950; quien ayudo en este momento de desgracia fue la hermana República de Chile con
medios económicos para la construcción de un centro materno infantil, de allí su nombre
Bernardo O’Higgins,, en los terrenos cedidos por la Sociedad de Beneficencia pública
del Cusco.

Como Centro Materno Infantil funciono de 10 a 12 años, luego la infraestructura

fue utilizada como oficinas administrativas del Ministerio de Salud y por último como
oficinas de la Cuarta Región Militar.

En 1980 las señoras del Comité Cívico Femenino de Desarrollo del Cusco
integrada por matronas distinguidas representantes de las diferentes instituciones de la
ciudad, conmovidas por la morbilidad, mortalidad y desnutrición de la niñez y mortalidad
materna por esta zona del país, es así que con la Presidenta: Sra. Mery Castillo de
Cuzmar recuperaron este lugar para los fines que al principio fue creada de atender en
forma integral al niño, la madre y a la familia.

El 11 de Abril de 1981 abría sus puertas como Centro Pediátrico la que se rémora
para su aniversario.

La Señora Mery Castillo tuvo que dejar el cargo por la fragilidad de su salud
dejando la posta a la Sra. Maruja Guillén de Escobar quien junto con todas las integrantes
han apoyado moral y materialmente en el desarrollo de esta institución.

Y siguiendo el camino trazado por el comité cívico tenemos a la presidenta Sra.

Hilda Gibaja de Aragón y a la actual Carmen Dora Delgado de De la Colina.
 62

 Misión

La Red de Servicios de Salud Cusco Norte, Ejecutora 407, promueve,

previene, recupera y rehabilita la salud de la población jurisdiccional, priorizando
a los grupos más vulnerables brindando atención integral de salud con calidad,
utilizando eficientemente los recursos y comprometiendo la participación activa
de los actores sociales.

 Visión

La Red Cusco Norte en el año 2021, somos una institución saludable que
tiene bajas tasas de morbilidad, especialmente de la población materno infantil,
donde la población goza de una mejor calidad de vida en entornos saludables,
conoce y ejerce sus deberes y derechos ciudadanos en salud, y accede a servicios
de salud que brindan una atención integral con calidad, equidad, enfoque de
género e interculturalidad, donde el estado, sociedad civil y sector privado en el
marco de la descentralización, trabajan participativamente y concertadamente,
contribuyendo al desarrollo regional.

2.7.2 Naturaleza Jurídica

La Dirección Ejecutiva de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte es un

órgano técnico operativo desconcentrado de La Dirección Regional de Salud
Cusco, con personería jurídica de derecho público, tiene a su cargo las funciones
específicas en materia de salud, de promoción, prevención, recuperación,
rehabilitación en el ámbito de su competencia.
 63

2.7.3 Base Legal

La base legal de la red de servicios de salud Cusco - Norte es :

 La Constitución Política del Perú.

 Ley N°26842 Ley General de Salud.
 Ley № 27680, Ley de Reforma Constitucional, del Capitulo XIV del Titulo IV,
sobre Descentralización.
 Ley №27783, Ley de Bases de la descentralización.
 Ley №27867. Ley Orgánica de Gobiernos Regionales y sus modificatorias Leyes
N°s. 27902, 27867, 28968, 29053.
 Ley № 27658, Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado y su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo №030-2002-PCM.
 Ley №27444, Ley del Procedimiento Administrativo General.
 Ley № 27815, Ley del Código de Ética de la Función Pública, modificada con la
Ley № 28496 y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo №033-2005-
PCM.
 Ley №28175, Ley Marco del Empleo Público.
 Decreto Supremo Nº 077-2006-PCM, Establece las disposiciones relativas al
proceso de transferencia de la gestión de la atención primaria de salud a las
municipalidades provinciales y distritales. Lima, 13 de octubre de 2006.
 Decreto Supremo Nº 043-2006-PCM. Lineamientos para la elaboración y
aprobación del Reglamento de Organización y Funciones (ROF) por parte de las
entidades de administración pública. Lima, 21 de julio de 2006.
 Decreto Supremo N°1153-2013 Ley de la Reforma de Salud.
 Ordenanza Regional N°046-2013-CR/GRC.CUSCO. de aprobación del
Reglamento de Organización y Funciones del Gobierno Regional del Cusco.
 Resolución Ministerial Nº 122-2001-SA/DM. Lineamientos para la conformación
de redes de salud. Lima, 26 de febrero 2001.
 Resolución Ministerial Nº 443-2001-SA/DM. Lineamientos para la organización
de las Microredes. Lima, 26 de julio del 2001. 16. Resolución Ministerial Nº 405-
2005/MINSA. Reconocen que las Direcciones Regionales de Salud constituyen la
única autoridad de salud en cada Gobierno Regional. Lima, 30 de mayo de 2005
 64

2.7.4. Organigrama

Figura 3: Organigrama
Fuente: “Red de servicios de salud Cusco-Norte”
 65

CAPÍTULO TERCERO
MÉTODO

3.1. Alcance de la investigación.

El presente reporte de investigación es de alcance descriptivo y correlacional, es

decir primero se han descrito las dos variables de estudio, para luego establecerse si
existe o no existe relación entre las variables.

Es descriptiva porque explican las características más importantes del fenómeno

que se va a estudiar en lo que respecta a su aparición, frecuencia y desarrollo. (Münch &
Ángeles, 2009)

En el nivel descriptivo, se conoce, identifica y describe las características

esenciales del fenómeno social en estudio, respondiendo las preguntas: ¿Cómo es?
¿Cuáles son? ¿Dónde están? ¿Cuántos son? (Carrasco Díaz, 2013)

Es correlacional porque tiene como finalidad conocer la relación o grado de

asociación que exista entre dos o más conceptos, categorías o variables en una muestra o
contexto en particular. (Hernandez, Fernandez, & Baptista, 2014).

3.2. Diseño de investigación.

El diseño empleado ha sido el de tipo no experimental y dentro de esta

clasificación el sub tipo es el diseño transaccional o transversal. (Hernandez, Fernandez,
& Baptista, 2014)
 66

En este tipo de diseño, este tipo de diseño se utiliza cuando se busca indagar el
nivel o estado de una o más variables en una población; en este caso, en un tiempo único;
en este tipo de diseños pretenden indagar la incidencia de las modalidades, categorías o
niveles de una o más variables en una población; son estudios puramente descriptivos.
(Hernández & Mendoza, 2018)

3.3. Población

La población de estudio, ha estado conformado por un total de 58 trabajadores que

laboran en la Red de Servicios de Salud Cusco Norte.

3.4. Muestra

Puesto que el tamaño de la población es reducido, entonces se ha utilizado el

muestreo no probabilístico de tipo censal, es decir todos los integrantes de la población
que han aceptado formar parte del estudio, han sido considerados en la muestra de
estudio.

3.5. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

3.5.1. Técnica

La técnica a empleada ha sido la encuesta

3.5.2. Instrumento

El instrumento ha sido el cuestionario.

Para poder determinar el grado de relación de las habilidades gerenciales con el
desempeño laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco
Norte en el año 2018, se encuestó a 58 trabajadores en el que se consideró 38 ítems
distribuidos de la siguiente manera:
 67

Tabla 2
Distribución de los ítems del cuestionario para variable Habilidades Gerenciales.

Variable Dimensiones Indicadores Items

- Capacidad de diagnostico

- Relaciones internas
Personales 1,2,3,4
- Pensamiento estratégico 5,6,7,8

- Liderazgo

- Motivación

Habilidades - Inteligencia emocional 9,10,11,12

Interpersonales 13,14,15,16
gerenciales - Comunicación 17,18

- Justicia distributiva

- Integración social

- Solución de conflictos
Grupales 19,20,21,22
- Confiabilidad 23,24,25,26

- Poder de influencia

Fuente: Elaboración Propia

 68

Tabla 3
Distribución de los ítems del cuestionario para variable Desempeño Laboral.
Variable Dimensiones Indicadores Items

- Eficiencia del trabajador

Productividad - Eficacia del trabajador

27,28,29,30
laboral - Nivel de producción del personal

- Cumplimiento de las metas del trabajador

- Percepción del nivel de calidad de trabajo

Desempeño - Metas logradas

Eficacia 31,32,33,34
laboral - Cumplimiento de las tareas asignadas

- Conocimiento dentro del puesto de trabajo

- Responsabilidad del personal

Eficiencia - Nivel de conocimientos técnicos

35,36,37,38
laboral - Liderazgo y cooperación en el centro de trabajo

- Nivel de adaptabilidad del trabajador

Fuente: Elaboración Propia

3.5.3. Escala de medición

Para las interpretaciones de las tablas y figuras estadísticas se utilizó la siguiente escala
de medición e interpretación

Tabla 4
Baremación y escala de interpretación para variable Habilidades Gerenciales
Variables Promedio Interpretación
1,00 – 1,80 Deficiente
1,81 – 2,60 Malo
Habilidades
2,61 – 3,40 Regular
gerenciales
3,41 – 4,20 Bueno
4,21 – 5,00 Excelente
Fuente: Elaboración Propia
 69

Tabla 5
Baremación y escala de interpretación para variable Desempeño Laboral
Variables Promedio Interpretación
1,00 – 1,80 Deficiente
1,81 – 2,60 Malo
Desempeño Laboral 2,61 – 3,40 Regular
3,41 – 4,20 Bueno
4,21 – 5,00 Excelente
Fuente: Elaboración Propia

3.6. Validez y confiabilidad de los instrumentos aplicados.

3.6.1. Confiabilidad de los instrumentos aplicados.

Para determinar la confiabilidad de los instrumentos aplicados se utilizó el

estadístico Alfa de Cronbach para lo cual se consideró el siguiente criterio.

a. Si el coeficiente Alfa de Cronbach es mayor o igual a 0,7 entonces el

instrumento es fiable, por lo tanto, las mediciones son estables y consistentes.
b. Si el coeficiente Alfa de Cronbach es menor a 0,7, entonces el instrumento no
es fiable, por lo tanto, las mediciones presentan variabilidad heterogénea

Para obtener el coeficiente Alfa de Cronbach se utilizó el software SPSS,

Tabla 6
Análisis de confiabilidad del instrumento para medir Habilidades Gerenciales
Dimensión Alfa de Cronbach
Habilidades personales 0,770
Habilidades interpersonales 0,905
Habilidades Grupales 0,869
Fuente: Elaboración Propia
 70

Se aprecia en la Tabla 6 que los valores de la prueba de confiabilidad son superiores

a 0,7 por lo tanto el instrumento es confiable para medir las habilidades gerenciales.

Tabla 7
Análisis de confiabilidad del instrumento para medir Desempeño Laboral
Dimensión Alfa de Cronbach
Productividad laboral 0,723
Eficacia 0,758
Eficiencia Laboral 0,644
Fuente: Elaboración Propia

Se aprecia en la Tabla 7 que los valores de la prueba de confiabilidad son

superiores a 0,7 por lo tanto el instrumento es confiable para medir el desempeño laboral.

Tabla 8
Alfa de Cronbach por variable
Variable Alfa de Cronbach
Habilidades Gerenciales 0,935
Desempeño Laboral 0,821
Fuente: Elaboración Propia

De la Tabla 8 se puede evidenciar que el estadístico Alfa de Cronbach es = 0,935

para el instrumento de habilidades gerenciales y es = 0,821 para el instrumento de
desempeño laboral, por lo que se puede determinar que el instrumento es fiable para el
procesamiento de datos correspondiente.

Tabla 9
Estadística de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
0,941 38
Fuente: Elaboración Propia
 71

3.6.2. Validación de instrumentos

Los instrumentos antes de ser aplicados, han sido sometidos a juicio de expertos
como prueba de validez de contenido.

Tabla 10
Promedio de validación de instrumentos

1er 2do 3er

COMPONENTE INDICADORES CRITERIOS
VALIDADOR VALIDADOR VALIDADOR
Los indicadores e items
están redactados
Redacción 65% 60% 62%
considerando los
elementos necesarios
Forma
Esta formulado con un
Claridad 78% 70% 75%
lenguaje apropiado
Esta expresado en
Objetividad 85% 75% 82%
conducta observable
Es adecuada al avance de
Actualidad 78% 80% 76%
la ciencia y tecnología
Los items son adecuados
Contenido Suficiencia 85% 75% 80%
en cantidad y claridad
El instrumento mide
Intencionalidad pertinentemente las 85% 82% 85%
variables de investigación
Existe una organización
Organización 75% 81% 81%
lógica
Se basa en aspectos
Consistencia teóricos científicos de la 60% 80% 80%
investigación educativo
Estructura Existe coherencia entre
Coherencia los items, indicadores, 87% 75% 75%
dimensiones y variables
La estrategia responde al
Metodología 80% 85% 87%
propósito del diagnostico
Promedios 78% 76% 78%
Fuente: Elaborada propia

3.7. Plan de Análisis de Datos

Una vez recolectados los datos, han sido procesados y analizados con ayuda del
programa SPSS.
 72

a. Para presentar la descripción se ha utilizado la frecuencia y porcentaje.

b. Para probar la hipótesis correlacional se ha utilizado el chi cuadrado y el
tau b de Kendall.

Valor Criterio
a.- de 0.00 a 0.19 Muy baja correlación
b.- de 0.20 a 0.39 Baja correlación
c.- de 0.40 a 0.59 Moderada correlación
d.- de 0.60 a 0.79 Buena correlación
e.- de 0.80 a 1.00 Muy buena correlación

La prueba de hipótesis ha seguido el siguiente procedimiento:

Paso 1: Fijación de la hipótesis nula y la hipótesis alterna.

Paso 2: Elección del nivel de significancia.
Paso 3: Elección del estadístico de prueba
Paso 4: Establecer la regla de decisión
Paso 5: Tomar la decisión
 73

CAPÍTULO CUARTO
RESULTADOS

4.1. Resultados de habilidades gerenciales

4.1.1. Resultados de las dimensiones de las Habilidades gerenciales

Para describir las habilidades gerenciales y el desempeño laboral del personal

administrativo , donde se toma en consideración las dimensiones de las habilidades
personales, habilidades interpersonales, habilidades grupales, productividad laboral,
eficacia y la eficiencia laboral. A continuación se presentan los resultados de la siguiente
manera:

Tabla 11
Dimensiones de Habilidades Gerenciales
Habilidades Habilidades
Habilidades grupales
Personales interpersonales
Categorías
f % F % f %

Malo 1 1.7% 1 1.7% 8 13.8%

Regular 11 19.0% 11 19.0% 20 34.5%

Bueno 23 39.7% 23 39.7% 26 44.8%

Excelente 23 39.7% 23 39.7% 4 6.9%

Total 58 100.0% 58 100.0% 58 100.0%

Fuente: Elaboración Propia

 74

Malo Regular Bueno Excelente

44.8%
39.7%39.7% 39.7%39.7%
34.5%

19.0% 19.0%
13.8%

6.9%
1.7% 1.7%

Habilidades Personales Habilidades interpersonales Habilidades grupales

Figura 2: Indicadores de la dimensión de las habilidades gerenciales

Interpretación y análisis

En la figura 2 se observa que del 100% del personal administrativo de la Red de

Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018, el 39,7% califica como bueno las
habilidades personales y otro 39,7% lo califican como excelente, según la escala de
interpretación; se puede evidenciar que las dimensiones en cuanto habilidades personales
como capacidad de diagnóstico, relaciones internas, pensamiento estratégico y liderazgo
son un proceso fundamental para una buen desenvolvimiento dentro de la organización.
También se puede evidenciar que hay otra igualdad de porcentajes del 39,7% en
los encuestados que califican las habilidades interpersonales como buena y excelente,
mientras que el 1,7% del personal administrativo lo califica como mala, se puede
evidenciar que existe un buen manejo tanto en la motivación, inteligencia emocional , la
comunicación y la justicia distributiva
En las habilidades grupales se observa que un 44,8% del personal administrativo
la califica como bueno mientras que el 6,9% lo califica como excelente, según la escala
de interpretación, ello se debe a que el personal administrativo de la Red de Servicios de
Salud no considera muy importante la integración social , la confiabilidad y el poder de
 75

influencia, conseguir objetivos lo cual ello provoca que el personal manifieste sus
habilidades de manera adecuada.
4.1.2. Resultados de la variable habilidades gerenciales

Tabla 12
Habilidades gerenciales

Categorías f %

Malo 5 8.6
Regular 21 36.2
Bueno 27 46.6
Excelente 5 8.6
Total 58 100.0
Fuente: Elaboración propia

46.6%

36.2%

8.6% 8.6%

Malo Regular Bueno Excelente

Figura 3: Indicadores de la dimensión de las habilidades gerenciales

Interpretación y análisis:

Con respecto a la figura 3, se puede evidenciar que el 46,6% del personal

administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018 califican
 76

como bueno las habilidades gerenciales, mientras que el 8,6% del personal administrativo
la califica excelente así también un 8,6% del personal considera que es mala.
4.1.3. Comparación Promedio de las dimensiones de la variable habilidades
gerenciales

Tabla 13
Comparación promedio de las dimensiones de la variable habilidades gerenciales
Promedio Interpretación
Habilidades personales 3,88 Buena
Habilidades interpersonales 3,26 Regular
Habilidades grupales 3,36 Regular
Habilidades gerenciales 3,48 Buena

Interpretación y análisis

En la Tabla 13, de la comparación promedio de las dimensiones de la variable

habilidades gerenciales se observa que la variable habilidades personales representa un
3,88 el cual es considerada como buena seguidamente de las habilidades gerenciales
representada por 3,48 la que se considera como buena, las habilidades grupales,
representadas por 3,36 la que señala que se lleva a cabo de manera regular y finalmente
las habilidades interpersonales representada por 3,26 que también se encuentra de manera
regular.

Por lo tanto se aprecia que los resultados muestran como buena a las habilidades
gerenciales sin embargo la dimensión de habilidades personales es la que representa
mayor índice debido a que el personal hace uso y pone en práctica gran parte de sus
habilidades, conocimientos, dentro de la Red de servicios de Salud Cusco - Norte.
 77

4.2. Desempeño laboral

4.2.1. Resultados de las dimensiones de la variable Desempeño Laboral

Para describir el desempeño laboral del personal administrativo de la red de

servicios de salud Cusco Norte año 2018. Se consideró las dimensiones de productividad
laboral, eficacia y eficiencia laboral. Los resultados se presentan a continuación.

Tabla 14
Resultados de las dimensiones de la variable Desempeño Laboral
Productividad
Eficacia Eficiencia Laboral
Categorías laboral
f % f % f %
Malo 1 1.7% 3 5.2% 2 3.4%
Regular 13 22.4% 6 10.3% 17 29.3%
Bueno 40 69.0% 30 51.7% 25 43.1%
Excelente 4 6.9% 19 32.8% 14 24.1%
Total 58 100.0% 58 100.0% 58 100.0%
Fuente: Elaboración Propia

Productividad laboral Eficacia Eficiencia Laboral

69.0%

51.7%
43.1%

32.8%
29.3%
22.4% 24.1%

10.3%
5.2% 3.4% 6.9%
1.7%

Malo Regular Bueno Excelente

Figura 4: Indicadores de la dimensión de desempeño laboral

 78

Interpretación y análisis

Se evidencia en la Figura 4, que del total del personal administrativo encuestado

en la red de servicios de salud Cusco Norte año 2018, el 69,0% considera que existe
productividad laboral, mientras que el 1,7% del personal considera la productividad
laboral mala, por lo que se puede evidenciar que hay una cantidad mínima de personal
que no se preocupa por ser productivo.

De igual manera, en la Red de Servicios de Salud Cusco Norte año 2018, el 51,7%
del personal administrativo califican el indicador de eficacia como bueno, mientras que el
5,2% califica como malo, es decir existe un porcentaje mínimo en cuanto al personal
administrativo que no es eficaz en su labor.

Así mismo se observa que del 100% del personal administrativo encuestado en la
red de servicios de salud Cusco Norte año 2018, el 43,1% califica el indicador de
eficiencia laboral como bueno, mientras que el 3,4% del personal administrativo
considera la eficiencia laboral como malo, ello quiere decir que una parte del personal
administrativo no es eficiente en cuanto a sus labores profesionales.
 79

4.2.2. Resultados de la variable desempeño laboral.

Tabla 15
Desempeño laboral

Categorías f %

Malo 1 1.7
Regular 10 17.2
Bueno 41 70.7
Excelente 6 10.3
Total 58 100.0
Fuente: Elaboración propia.

70.7%

17.2%
10.3%
1.7%

Malo Regular Bueno Excelente

Figura 5: Indicadores de la dimensión de desempeño laboral

Interpretación y análisis:

En la figura 5 se aprecia que del 100% del personal administrativo encuestado en

la red de servicios de salud Cusco Norte año 2018 el 70,7% considera el desempeño
laboral bueno, mientras que el 1,7% de encuestados consideran al desempeño laboral
malo, entonces existe un porcentaje mínimo que no toma interés en realizar de manera
eficaz y eficiente su trabajo.
 80

4.2.3. Comparación promedio de las dimensiones de la variable desempeño laboral

Tabla 16
Comparación promedio de las dimensiones de la variable desempeño laboral

Promedio Interpretación

Productividad Laboral 3,62 Buena

Eficacia 3,87 Buena

Eficiencia laboral 3,71 Buena

Desempeño Laboral 3,73 Buena

De la comparación promedio de las dimensiones de la variable desempeño

laboral, presentada en la Tabla 16, se observa que la eficacia tiene un promedio de 3,87 lo
cual indica que existe una buena eficacia, de igual manera podemos observar que las
dimensiones de eficiencia laboral cuentan con un promedio de 3,71, el desempeño laboral
un promedio de 3,73 y finalmente la productividad laboral con un promedio de 3,62 lo
que señala que es posible que se oriente a un promedio de personal regularmente con
eficiencia laboral ya que el personal administrativo no está orientado a esforzarse por
lograr mayor eficiencia en el trabajo

4.3. Resultados para la correlación entre las dimensiones de la variable

habilidades gerenciales con la variable desempeño laboral.

Para determinar la relación de la variable desempeño laboral con las dimensiones

de la variable habilidades gerenciales del personal administrativo de la Red de servicios
de salud Cusco Norte año 2018, se utilizó la prueba estadística Chi cuadrado. Para la
toma de decisiones se considera:
 81

 Si el valor obtenido en la prueba estadística Chi cuadrado (valor P) > 0.05 se

acepta la hipótesis nula.
 Si el valor obtenido en la prueba estadística Chi cuadrado (valor P) < 0.05 se
rechaza la hipótesis nula.

De igual manera, para determinar la relación directa y significativa entre la

variable desempeño laboral con las dimensiones de la variable habilidades gerenciales, se
consideró el estadístico Tau b de Kendall. (Mondragón Barreda, 2014)
 82

4.3.1. Las habilidades personales y el desempeño laboral

Hipotesis Nula: Las habilidades personales no se relacionan con el desempeño

laboral del personal administrativo de la red de servicios de salud Cusco Norte -
2018
Hipotesis Alterna: Las habilidades personales se relacionan con el desempeño
laboral del personal administrativo de la red de servicios de salud Cusco Norte -
2018

Tabla 17
Habilidades personales y desempeño laboral
Desempeño Laboral
Habilidades
Malo Regular Bueno Excelente Total
Personales
f % f % f % f % f %
Malo 1 1.7% 0 0.0% 0 0.0% 0 0.0% 1 1.7%
Regular 0 0.0% 5 8.6% 6 10.3% 0 0.0% 11 19.0%
Bueno 0 0.0% 3 5.2% 19 32.8% 1 1.7% 23 39.7%
Excelente 0 0.0% 2 3.4% 16 27.6% 5 8.6% 23 39.7%
Total 1 1.7% 10 17.2% 41 70.7% 6 10.3% 58 100.0%
Prueba Chi cuadrado = 69,966 p = 0,000
Tau b de Kendall = 0,403 p = 0,001
Interpretación y análisis:
Como p=0,000, esto quiere decir que la significancia de p<0,05, habiendo realizado la
prueba estadística del Chi cuadrado, se afirma que estadísticamente existe relación entre
las habilidades personales y el desempeño laboral del personal administrativo de la Red
de Servicios de Salud Cusco Norte. Determinando así el nivel de asociación mediante la
prueba Tau b de Kendall = 0,403 con una significancia de 0,001; por lo que se evidencia
que existe una correlación moderada; por lo que las habilidades personales es bueno con
el 32.8% y el desempeño laboral de la misma manera bueno, evidenciándose así que
existe buena habilidades personales y que esto hace que se genere un buen desempeño
laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte.
 83

4.3.2. Las habilidades interpersonales y el desempeño laboral

Hipotesis Nula: Las habilidades interpersonales no se relacionan con el desempeño

laboral del personal administrativo de la red de servicios de salud Cusco Norte -
2018
Hipotesis Alterna: Las habilidades interpersonales se relacionan con el desempeño
laboral del personal administrativo de la red de servicios de salud Cusco Norte -
2018

Tabla 18
Habilidades interpersonales y desempeño laboral
Desempeño Laboral
Habilidades
Malo Regular Bueno Excelente Total
Interpersonales
f % f % f % f % f %
Malo 1 1.7% 3 5.2% 5 8.6% 0 0.0% 9 15.5%
Regular 0 0.0% 4 6.9% 20 34.5% 1 1.7% 25 43.1%
Bueno 0 0.0% 3 5.2% 15 25.9% 4 6.9% 22 37.9%
Excelente 0 0.0% 0 0.0% 1 1.7% 1 1.7% 2 3.4%
Total 1 1.7% 10 17.2% 41 70.7% 6 10.3% 58 100.0%
Prueba Chi cuadrado = 14,318 p = 0,111
Tau b de Kendall = 0,319 p = 0,011

Interpretación y análisis:
Como p=0,111, esto quiere decir que la significancia de p>0,05, habiendo realizado la
prueba estadística del Chi cuadrado, se afirma que estadísticamente no existe relación
entre las habilidades interpersonales y el desempeño laboral del personal administrativo
de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte. Determinando así el nivel de asociación
mediante la prueba Tau b de Kendall = 0,319 con una significancia de 0,011; por lo que
se evidencia que existe una correlación baja ; asi mismo las habilidades interpersonales es
regular con el 34.5% y el desempeño laboral es bueno, evidenciándose así que existe una
regular habilidad interpersonal no habiendo comunicación ni dialogo directo por lo que el
desempeño laboral por este aspecto mejoraría, pero que a pesar de ello se evidencia que
el desempeño laboral es bueno por parte del personal administrativo de la Red de
Servicios de Salud Cusco Norte.
 84

4.3.3. Las habilidades grupales y el desempeño laboral

Hipotesis Nula: Las habilidades grupales no se relacionan con el desempeño laboral

del personal administrativo de la red de servicios de salud Cusco Norte - 2018
Hipotesis Alterna: Las habilidades grupales se relacionan con el desempeño laboral
del personal administrativo de la red de servicios de salud Cusco Norte - 2018

Tabla 19
Habilidades Grupales y Desempeño Laboral

Desempeño Laboral
Habilidades
Malo Regular Bueno Excelente Total
Grupales
f % F % f % f % f %
Malo 1 1.7% 3 5.2% 4 6.9% 0 0.0% 8 13.8%
Regular 0 0.0% 6 10.3% 14 24.1% 0 0.0% 20 34.5%
Bueno 0 0.0% 1 1.7% 21 36.2% 4 6.9% 26 44.8%
Excelente 0 0.0% 0 0.0% 2 3.4% 2 3.4% 4 6.9%
Total 1 1.7% 10 17.2% 41 70.7% 6 10.3% 58 100.0%
Prueba Chi cuadrado = 24,155 p = 0,004
Tau b de Kendall = 0,495 p = 0,000

Interpretación y análisis:
Como p=0,004, esto quiere decir que la significancia de p<0,05, habiendo realizado la
prueba estadística del Chi cuadrado, se afirma que estadísticamente existe relación entre
las habilidades grupales y el desempeño laboral del personal administrativo de la Red de
Servicios de Salud Cusco Norte. Determinando así el nivel de asociación mediante la
prueba Tau b de Kendall = 0,495 con una significancia de 0,000; por lo que se evidencia
que existe una correlación moderada; por lo que la habilidad grupal es buena con el
36,2% y el desempeño laboral es bueno, evidenciándose así que existe habilidades
grupales regulares, que el trabajo en equipo no es lo que se esperaba pero que a pesar de
ello es bueno el desempeño laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de
Salud Cusco Norte.
 85

4.3.4. Las habilidades gerenciales y el desempeño laboral

Hipotesis Nula: Las habilidades gerenciales no se relacionan con el desempeño

laboral del personal administrativo de la red de servicios de salud Cusco Norte -
2018
Hipotesis Alterna: Las habilidades gerenciales se relacionan con el desempeño
laboral del personal administrativo de la red de servicios de salud Cusco Norte -
2018

Tabla 20
Habilidades Gerenciales y Desempeño Laboral
Desempeño Laboral
Habilidades
Malo Regular Bueno Excelente Total
Gerenciales
f % f % f % f % F %
Malo 1 1.72% 2 3.45% 2 3.45% 0 0.00% 5 8.62%
Regular 0 0.00% 6 10.34% 15 25.86% 0 0.00% 21 36.21%
Bueno 0 0.00% 2 3.45% 22 37.93% 3 5.17% 27 46.55%
Excelente 0 0.00% 0 0.00% 2 3.45% 3 5.17% 5 8.62%
Total 1 1.72% 10 17.24% 41 70.69% 6 10.34% 58 100.00%
Prueba Chi cuadrado = 32,443 p = 0,000
Tau b de Kendall = 0,493 p = 0,000

Los datos presentados en la Tabla 20 evidencian lo siguiente: el valor de la prueba Chi

cuadrado = 32,443 y con un valor de p <0,05 obligan a aceptar la hipótesis alterna y
rechazar la hipótesis nula, en consecuencia la teorización quedará como:

Las habilidades gerenciales se relacionan con el desempeño

laboral del personal administrativo de la red de servicios de
salud Cusco Norte - 2018
 86

CAPÍTULO QUINTO
DISCUSIÓN

5.1. Hallazgos más relevantes del estudio.

Los resultados obtenidos en el presente trabajo de investigación, demuestran que

las habilidades gerenciales en el personal administrativo de la red de servicios cusco-
norte consideran como buena, de los resultados de las dimensiones de las habilidades
gerenciales se considera que las habilidades personales y las habilidades interpersonales
obtienen un porcentaje más alto de 39,7% seguidamente de las habilidades grupales con
un 44,8% lo cual es considerado como bueno.

En cuanto a los resultados de la comparación promedio de las dimensiones de la

variable habilidades gerenciales se identifica que los promedios más altos son las
habilidades personales y las habilidades gerenciales con un porcentaje de 3,88% y 3,48%
lo cual se consideran como buenos es decir lo más fundamental dentro de la organización.

En cuanto a los resultados de las dimensiones del desempeño laboral se observa a

la productividad laboral con un 69,0%, la eficacia con 51,7% y la eficiencia laboral con
43,1% que se encuentran en la categoría buena lo que significa que estas dimensiones son
muy importantes dentro de la organización en lo que respecta al desempeño laboral. La
dimensión más relevante es la productividad laboral dentro dela organización.
 87

Según los resultados del variable desempeño laboral se observa que el 70,7% del
personal considera el desempeño laboral bueno mientras que un porcentaje mínimo de
1,7% lo considera como malo, es decir que no toman interés en realizar su trabajo de
manera eficaz.

Los resultados de la comparación promedio de la variable desempeño laboral

indican que todas son buenas para la organización, pero la que predomina más es la
eficacia con un valor de 3,87% seguidamente por la productividad laboral con un 3,62%.

Los resultados obtenidos expresa que existe una relación moderada, por lo que las
habilidades y el desempeño laboral considerado como bueno por lo tanto se evidencia que
existe buenas habilidades gerenciales que genere un buen desempeño laboral del
personal administrativo.

5.2. Limitaciones del estudio

a. Dificultad para aplicar las encuestas

b. Pocos estudios sobre las variables

5.3. Comparación de la literatura existente.

Según los resultados obtenidos durante la investigación realizada se afirma que las
habilidades gerenciales y el desempeño laboral del personal de la red de servicios de
salud Cusco- Norte tienen relación significativa moderada , el cual concuerda con los
resultados obtenidos en el trabajo de investigación de Tecsihua (2018) en el cual
concluyo que en la Dirección de Salud de la Marina de guerra del Perú existe una
relación directa y significativa entre las habilidades gerenciales y la satisfacción laboral
en el personal en sus dimensiones liderazgo y motivación, por lo que evidencia que una
mejor habilidad gerencial por parte de la dirección obtendrá una mayor satisfacción
laboral en el personal de la dirección de salud de la Marina de Guerra del Perú.
Según los resultados de Ferrer & Clemenza (2006) sostienen que las pequeñas y
microempresas de los sectores de la actividad metalmecánicas zulianas basadas en
 88

habilidades gerenciales, concuerdan con la red de Servicios de salud Cusco- Norte donde
se puede evidenciar, que las organizaciones estarán aptas para monitorear el
comportamiento de sus procesos claves cuando sean capaces de aceptar que el recurso
humano que es el ente motor de la organización y que son sus iniciativas y competencias
las que fomentan el engranaje del éxito organizacional, encontrando en la estrategia la
capacidad de enfrentar las disyuntivas de permanencia en el tiempo, por la consolidación
del aparato productivo nacional.

Según los resultados obtenidos en este trabajo de investigación se asemeja a los

resultados obtenidos por Naranjo Arango & González Arencibia (2012) en su reporte de
investigación consideran que los gerentes de hoy día se ven enfrentados a muchos retos,
los cuales les exigen desarrollar las habilidades gerenciales suficientes y necesarias a fin
de responder de manera acertada, eficiente y pertinente a los mismos. Un buen líder debe
ser capaz de manejar adecuados procesos comunicativos, combinando de manera
adecuado las habilidades gerenciales de escucha, observación y expresión.

De esta manera puede comunicarse eficientemente con sus pares y empleados, de

hecho, se ve a lo largo del estudio como se destaca la comunicación oral o verbal. Una
buena práctica para reducir el papeleo innecesario no es sólo trabajar con informes
ejecutivos sino empoderar a los subordinados, permitir que exploren su capacidad de
trabajo, que muchas veces está subutilizada. El liderazgo relacional presenta una marcada
presencia entre los gerentes de las medianas empresas de la Región Caribe Colombiana,
lo cual implica que el manejo de las relaciones constituye un elemento clave en su
gestión.

Según los resultados del desempeño Laboral en la red de Servicios de Salud

Cusco Norte se asemeja con los resultados de Sum (2015) donde considera que la
motivación influye en el desempeño laboral del personal administrativo de la empresa de
alimentos de la zona de Quetzaltenango que la prueba estandarizada Escala de
Motivaciones Psicosociales, aplicada a los colaboradores para medir el nivel de
motivación, evalúa diferentes factores, como lo son, Aceptación e integración social,
reconocimiento social, autoestima/ autoconcepto, autodesarrollo, poder, seguridad.
 89

CONCLUSIONES

1. Las habilidades gerenciales en el personal administrativo de la Red de Servicios

de Salud Cusco Norte, se relacionan con el desempeño laboral, ya que el nivel de
asociación mediante la correlación Tau b de Kendal es de 46,55% , con un valor
de p= 0,493; por lo que se evidencia que existe una correlación moderada por lo
que las habilidades gerenciales son buenas con él 46,6% y el desempeño laboral
de la misma manera bueno con un 70,7 % , lo que demuestra que ha mejor manejo
de habilidades gerenciales existe mejor desempeño laboral.

2. Se concluye que las habilidades gerenciales dentro de la Red de servicios de Salud

Cusco Norte, cuentan con un nivel bueno con un 3. 48 de promedio, esto
demuestra que el personal está teniendo un manejo optimo en las habilidades
gerenciales demostrando mayor porcentaje en las habilidades personales a
comparación con las habilidades interpersonales y grupales lo que hace que el
personal demuestre sus conocimientos, capacidades y destrezas en su centro
laboral.

3. El desempeño laboral del personal administrativo de la Red de Servicios de Salud

Cusco norte demuestra un nivel bueno con un 3.73 de promedio lo que demuestra
que el personal toma interés en realizar de manera productiva, eficaz y eficiente la
asignación de sus tareas para el cumplimiento de sus metas dentro del puesto de
trabajo.

4. Las habilidades personales en el personal administrativo de la Red de Servicios de

Salud Cusco Norte ,se relacionan con el desempeño laboral, determinado así el
nivel de asociación mediante la prueba de tau b Kendal= 0.403,por lo que se
evidencia que existe una correlación moderada ,por lo que las habilidades
personales son buenas con el 32,8%y el desempeño laboral de la misma manera
bueno, evidenciándose así que existe buenas habilidades personales y que se
genere un buen desempeño laboral del personal administrativo de la red de
servicios de salud Cusco Norte.
 90

5. Las habilidades interpersonales en el personal administrativo de la Red de

Servicios de Salud Cusco Norte , se relacionan con el desempeño laboral, ya que
el nivel de asociación mediante la prueba Tau b Kendall = 0.319 , por lo que se
evidencia que existe una correlación baja, así mismo las habilidades
interpersonales es regular con el 34,5% y el desempeño laboral es bueno,
evidenciándose que existe una regular habilidad interpersonal y desempeño
laboral bueno.

6. Se puede concluir que en las habilidades grupales en el personal administrativo de

la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018 se relacionan con el
desempeño laboral, determinando así el nivel de asociación mediante la prueba
Tau b Kendall = 0,495, por lo que se evidencia que existe una relación moderada,
por lo que la habilidad grupal es buena con el 36,2 %y el desempeño laboral es
bueno.
 91

RECOMENDACIONES

A partir de los resultados obtenidos en la presente investigación aplicada en el personal

administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte en el año 2018 se formulan
las siguientes recomendaciones:

1. Dado que en las encuestas demuestran una relación existente entre las habilidades
gerenciales y el desempeño laboral, se recomienda a los directivos desarrollar
políticas que fomente la capacitación del personal respecto al manejo de
habilidades gerenciales con el fin de incrementar el aprendizaje y la práctica de
los aspectos que califican el desarrollo humano optimo, así mismo a los directivos
considerar dentro del perfil profesional las competencias conceptuales, técnicos
y sociales para lograr potencializar las habilidades personales, interpersonales y
grupales del personal.

2. Para las habilidades gerenciales del personal de la Red de Servicios de Salud

Cusco-Norte se recomienda programas de capacitaciones periódicas con el fin de
incrementar el desarrollo de sus capacidades cognitivas, experiencia en liderazgo,
manejo de emociones para detectar puntos en los que se puede mejorar sobre la
forma en la que se está dirigiendo la institución.

3. Para el desempeño laboral se recomienda a la institución implementar un plan

anual de capacitaciones donde se apliquen dinámicas de trabajo grupal de ámbito
laboral que despierten el interés del personal y se sientan comprometidos en el
cumplimiento de sus funciones y responsabilidades, esto ayudara a cultivar los
objetivos institucionales generando mayor identificación por parte del personal
administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco- Norte.

4. Para la relación de habilidades personales y el desempeño laboral se recomienda a

los directivos desarrollar un programa de socialización del plan estratégico
institucional a fin de que conozcan la visión, misión y valores empresariales, así
como el conocimiento y desarrollo de las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas, para enfocar puntos débiles para si lograr mejores resultados, así
 92

mismo fomentar actividades que mejoren la comunicación y el clima laboral del

personal del administrativo de la Red de Servicios de Salud Cusco Norte.

5. Para la relación habilidades interpersonales y desempeño laboral se recomienda a

los directivos fomentar el desarrollo de cursos y talleres de motivación, manejo de
emociones para mejorar la interacción organizacional, capacidades, destrezas,
actitudes centrados en el trabajo eficiente para optimizar el desempeño laboral.

6. Para la relación habilidades grupales y desempeño laboral se recomienda a los

directivos de la Red de Servicios de salud Cusco Norte se implemente talleres
participativos en los cuales el personal administrativo mejore sus niveles de
responsabilidad de manera empática teniendo libertad de expresión, confiabilidad,
poder influenciar y tener un manejo en la solución de problemas lo que mejorara
el desempeño laboral en sus actividades y funciones a realizar.
 93

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ANEXO 1
MATRIZ DE INSTRUMENTO DE HABILIDADES GERENCIALES

DIMENSIONES Nº REACTIVOS

¿En su opinión considera que la gerencia cuenta con la experiencia necesaria para
1
dirigir la institución?
¿Ud. considera que la gestión actual cuenta con los conocimientos necesarios para
2
dirigir la institución?
¿Cuándo Ud. Realiza sus actividades diarias y surge algún, inconveniente pide ayuda
3
a sus compañeros de trabajo?
Habilidades 4 ¿Ud. logra sentirse miembro de la institución y me comprometerse con ella?
personales ¿Ud. Considera que la gerencia porta aporta la visión de la institución, buscando
5
nuevas direcciones y estrategias?
¿Ud. Considera que la gerencia tiene la idea clara de lo que pretende realizar a corto,
6
mediano y largo plazo?
¿Ud. Considera que la gerencia tiene la habilidad de influir en la empresa y dirigirla
7
hacia el logro de objetivo?
¿Ud. Considera que se genere en el grupo un ambiente de entusiasmo y compromiso
8
profundo?
9 ¿Ud. Considera que la gerencia recompensa su desempeño laboral de forma justa?
10 ¿Ud. Considera que se da recompensa cuando logran algo significativo?
11 ¿Ud. recibe recompensas por su rendimiento de la institución?
¿Ud. Considera que a gerencia domina sus emociones racionalmente al solucionar
12
conflictos y tomar decisiones?
Habilidades 13 ¿Ud. Considera que se genera un sentimiento de pertenecía a la institución?
interpersonales ¿Ud. Considera que la comunicación entre la gerencia y los colaboradores es abierta al
14
diálogo?
¿Ud. Considera que la gerencia procura un buena comunicación al transmitir el
15
mensaje a los colaboradores?
16 ¿Ud. Considera que es congruente al expresas su necesidades personales?
17 ¿Ud. Siente que la gerencia es justa con los colaboradores?
¿Ud. Considera que la gerencia busca un trato con justicia y equidad hacia los
18
colaboradores?
19 ¿Ud. Siente que la gerencia fomenta colaboración hacia el personal?
20 ¿Ud. Considera que existe buenas relaciones entre los gerentes y los trabajadores?
¿Ud. Considera que la capacidad de respuesta frente a cualquier eventualidad es
21
solucionada por la gerencia?
¿Ud. Considera que la gerencia toma decisiones buscando mejores alternativas de
22
solución?
Habilidades ¿Ud. Considera que la gerencia promueva la unión basado en la confianza y
Grupales 23
colaboración de cada miembro?
¿Ud. Considera que cuando se toma decisiones, la gerencia analiza a detalle el
24
contexto y sus interacciones?
¿Ud. Considera que la gerencia tiene la capacidad de convencimiento hacia los
25
trabajadores?
¿Ud. Siente que gerencia impone sus decisiones que afecte las necesidades del
26
personal?
 100

ANEXO 1
MATRIZ DE INSTRUMENTO DE DESEMPEÑO LABORAL

DIMENSIONES Nº REACTIVOS
¿Ud. Considera que el nivel de conocimiento técnico que posee le permite su
27
desenvolvimiento en su puesto trabajo?
Productividad 28 ¿Ud. Cree que los recursos que utiliza en la institución son óptimos?
laboral ¿Ud. Considera que su nivel el producción es acorde a los objetivos establecidos
29
por la institución?
30 ¿Ud. Considera que se logra cumplir las metas propuestas por la gerencia?
¿Ud. Considera que la calidad de trabajo se debe a la dedicación de los
31
trabajadores?
¿Ud. Considera que los colaboradores tiene claro cuando logran las metas
32
establecidas por la gerencia?
Eficacia
¿Ud. Considera que los trabajadores están comprometidos con las actividades
33
que realiza?
¿Ud. Considera que los trabajadores poseen amplia experiencia en las funciones
34
que realizan?
¿Considera usted que la responsabilidad es una práctica cotidiana en sui centro
35
laboral?
¿Ud. Considera que los trabajadores usan técnicas y métodos para realizar sus
36
Eficiencia funciones?
Laboral ¿Ud. Considera que existe influencia entre los trabajadores para realización de
37
sus funciones?
¿Ud. Considera que esta dispuesta y preparado para afrontar los cambios en el
38
centro laboral?