FACULTAD DE CIENCIAS DE GESTIÓN

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

DE EMPRESAS

TESIS

“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA

SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES DE
SUPERMERCADOS PERUANOS S.A SEDE LA BOLICHERA - 2015”

PARA OBTENER EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

AUTOR

DIEGO ARMANDO OBISPO CAMACHO

ASESOR

MAG. JOSÉ LUIS SANGUINETI SMITH

LIMA, PERÚ, FEBRERO DEL 2018

 DEDICATORIA

A mis padres Rosa Camacho y Paulino Obispo, a

mi hermano Alonso Obispo, a mis abuelitos
Modesta y Pablo; y a mis tías: Magda, Juana y
Pablo por su apoyo y confianza para lograr mis
objetivos trazados como persona, estudiante y
muy pronto profesional.
 AGRADECIMIENTO

A Dios, por estar conmigo en cada paso que doy, por darme fortaleza, salud y
sabiduría.

A mis padres Rosa Camacho y Paulino Obispo, a mi hermano Alonso Obispo, por
el apoyo incondicional que me han demostrado día a día, dándome fuerzas para
alcanzar y lograr mis metas.

A mis abuelitos Modesta Árias y Pablo Camacho, a mis tías Leydi Camacho, Magda
Camacho y a mi tío Pablo Camacho, por darme esa fortaleza y comprensión para
poder cumplir mis objetivos deseados.

A mis amigos que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional,

que hasta ahora seguimos siendo amigos: Yesenia Alvarado, Stefanie Morales,
Beatriz Carrasco.

Finalmente a los docentes, aquellos que marcaron cada etapa de nuestro camino
universitario, quienes me ayudaron en asesorías y dudas presentadas en la
elaboración de la tesis.

Muchas gracias a todos ellos.

 RESUMEN

En el estudio precisamos la situación problemática “Determinar cuáles son las causas y/o los
factores clima organizacional en la influencia de la satisfacción laboral de los trabajadores de
Supermercados Peruanos S.A”; a partir de ello, se formuló el siguiente problema ¿El clima
organizacional influye en la satisfacción laboral en los trabajadores de Supermercados Peruanos
S.A. Sede La Bolichera 2015? En la justificación se determinó que es pertinente realizar un análisis
de situación actual de la empresa con orientación a la mejora de las funciones de los colaboradores
para las deficiencias, cumpliendo las expectativas trazadas.

Así mismo, la hipótesis alterna fue si el clima organizacional influye en la satisfacción laboral de los
trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. Sede La Bolichera – 2015. El objetivo de la
investigación fue determinar si el clima organizacional influiría en la satisfacción laboral de los
trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015.

En el contexto de la investigación el diseño es no experimental - transversal, este tipo de diseño

implicó la recolección de datos en un solo corte, observando los fenómenos tal y como ocurrieron
naturalmente, sin intervenir en su desarrollo donde, el tipo de investigación del estudio fue
explicativo. La población estuvo conformada por 154 trabajadores, la muestra fue el total de la
población a los cuales se aplicaron en los cuestionarios.

Palabras clave: Clima organizacional, satisfacción laboral, organización, método, procedimiento,

operaciones, proceso de gestión, base de datos, confiabilidad, toma de decisiones.
 ABSTRACT
In the study, we specified the problematic situation "Determine what the causes are and / or factors
of organizational climate in the influence of job satisfaction of workers of Supermercados Peruanos
S.A"; from this, the following problem was formulated: ¿The organizational climate influences job
satisfaction in the workers of Supermercados Peruanos S.A. headquarters La Bolichera 2015? In the
justification it was determined that it is pertinent to carry out an analysis of the current situation of the
company with a view to improving the functions of the collaborators for the deficiencies, fulfilling the
outlined expectations.

Likewise, the alternative hypothesis was whether the organizational climate influences the job
satisfaction of workers in Supermercados Peruanos S.A. headquarters La Bolichera- 2015. The
objective of the research was to determine if the organizational climate would influence the job
satisfaction of workers in Supermercados Peruanos S.A. headquarters La Bolichera – 2015.

In the context of research the design is non-experimental - transversal, this type of design involves
the collection of data in a single section, observing the phenomena as they occur naturally, without
intervening in their development where, the type of research of the study It was explanatory. The
population consisted of 154 workers, where the sample was the total of the population that were
applied in the questionnaires.

Keywords: Organizational climate, job satisfaction, organization, method, procedure, operations,

management process, database, reliability, decision making.
 ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA

AGRADECIMIENTO

RESUMEN

ABSTRACT

INTRODUCCIÓN

CAPÍTULO I PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Situación problemática .................................................................................. 2
1.1.1 A Nivel internacional ............................................................................. 2
1.1.2 A Nivel nacional .................................................................................... 3
1.1.3 A Nivel local .......................................................................................... 5
1.2 Formulación del problema ........................................................................... 10
1.2.1 Problema general ............................................................................... 10
1.2.2 Problemas específicos ....................................................................... 10
1.3 Justificación e importancia de la investigación ............................................ 10
1.3.1 Justificación de la investigación.......................................................... 10
1.3.2 Importancia de la investigación .......................................................... 11
1.4 Objetivos ..................................................................................................... 12
1.4.1 Objetivo general ................................................................................. 12
1.4.2 Objetivos específicos.......................................................................... 12
1.5 Limitaciones de la investigación .................................................................. 13
CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de estudios ........................................................................... 15
2.2 Bases teóricas y científicas ......................................................................... 21
2.2.1 Bases teórica y científicas relacionadas al clima organizacional ....... 21
2.2.1.1 Dimensiones de clima organizacional……….........………..…23
2.2.2 Bases teóricas y científicas relacionadas a la satisfacción laboral 25
2.2.2.1 Dimensiones de satisfacción laboral .................................... 27
2.3 Definición conceptual de la terminología empleada. ................................... 28
CAPÍTULO III MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo y diseño de investigación…………………………………………………..32
3.1.1 El tipo de investigación ....................................................................... 32
 3.1.2 Diseño de investigación: .................................................................... 33
3.2 Población y muestra .................................................................................... 34
3.2.1 Población ........................................................................................... 34
3.2.2 Muestra ............................................................................................. 34
3.3 Hipótesis...................................................................................................... 35
3.3.1 Hipótesis general ............................................................................... 35
3.3.2 Hipótesis especificas ......................................................................... 35
3.4 Variables y operacionalizacion de variables ................................................ 35
3.4.1 Variables de estudio .......................................................................... 36
3.4.1.1 Variable 1: clima organizacional .............................................. 36
3.4.1.2 Variable 2: satisfacción laboral ................................................ 36
3.5 Métodos y técnicas de recolección de datos ............................................... 37
3.5.1 Métodos............................................................................................. 37
3.6 Instrumentos de recolección de datos ......................................................... 38
3.7 Análisis estadístico e interpretación de datos.............................................. 41
3.7.1 Métodos de análisis de datos ............................................................ 41
CAPÍTULO IV ANÁLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS
4.1 Análisis de confiabilidad de los instrumentos .............................................. 44
4.1.1 Análisis de confiabilidad de la variable clima organizacional ............. 44
4.1.2 Análisis de confiabilidad de la variable satisfacción laboral............... 46
4.2 Resultados descriptivos............................................................................... 48
4.2.1 Descriptivas generales ....................................................................... 48
4.2.1.1 Descriptivas de la variable: clima organizacional ...................... 48
4.2.1.2 Descriptivas de la variable: satisfacción laboral ........................ 49
4.2.2 Descriptivas por dimensión ................................................................ 50
4.2.2.1 Descriptivas de la dimensión “autorrealización” ......................... 50
4.2.2.2 Descriptivas de la dimensión “involucramiento laboral” .............. 51
4.2.2.3 Descriptivas de la dimensión “supervisión”................................. 52
4.2.2.4 Descriptivas de la dimensión “comunicación”…………………….53
4.2.2.5 Descriptivas de la dimensión “condiciones laborales” ................ 54
4.2.2.6 Descriptivas de la dimensión “condiciones físicas y materiales”…55
4.2.2.7 Descriptivas de la dimensión “beneficios y remuneración”……...56
4.2.2.8 Descriptivas de la dimensión “desempeño de tarea”…………… 57
 4.2.2.9 Descriptivas de la dimensión “desarrollo personal” ................... 58
4.2.2.10 Descriptivas de la dimensión “relación con la autoridad”........... 59
4.3 Prueba de normalidad ................................................................................. 60
4.4 Grafica correlacional.................................................................................... 60
4.5 Contrastación de hipótesis .......................................................................... 61
4.5.1 Contrastación de la hipótesis general................................................ 61
4.5.2 Contrastación de las hipótesis específicas ........................................ 62
CAPÍTULO V DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Discusión ..................................................................................................... 67
5.2 Conclusiones ............................................................................................... 71
5.3 Recomendaciones ....................................................................................... 73
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANEXOS
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Datos generales de la empresa Supermercados Peruanos S.A. 6

Tabla 2 Valores de los niveles de validez 40

Tabla 3 Criterios de confiabilidad 41

Tabla 4 Estadísticas de fiabilidad - variable clima organizacional 44

Tabla 5 Estadísticas de total de elemento - clima organizacional 45

Tabla 6 Estadísticas de fiabilidad - satisfacción laboral 46

Tabla 7 Estadísticas de total de elemento - satisfacción laboral 46

Tabla 8 Análisis descriptivo del % de la variable clima organizacional 48

Tabla 9 Análisis descriptivo del % de la variable satisfacción laboral 49

Tabla 10 Análisis descriptivo del % de la dimensión autorrealización 50

Tabla 11 Análisis descriptivo del % de la dimensión involucramiento laboral 51

Tabla 12 Análisis descriptivo del % de la dimensión supervisión 52

Tabla 13 Análisis descriptivo del % de la dimensión comunicación 53

Tabla 14 Análisis descriptivo del % de la dimensión condiciones laborales 54

Tabla 15 Análisis de la dimensión condiciones físicas y materiales 55

Tabla 16 Análisis de la dimensión beneficios y remuneración 56

Tabla 17 Análisis descriptivo de la dimensión desempeño de tarea 57

Tabla 18 Análisis descriptivo de la dimensión desarrollo personal 58

Tabla 19 Análisis descriptivo de la dimensión relación con la autoridad 59

Tabla 20 Prueba de normalidad 60

Tabla 21 Prueba de correlación de Rho de Spearman Hip. General 61

Tabla 22 Prueba de correlación de Rho de Spearman Hip. Esp .I 62

Tabla 23 Prueba de correlación de Rho de Spearman Hip. Esp .II 63

Tabla 24 Prueba de correlación de Rho de Spearman Hip. Esp .III 63

Tabla 25 Prueba de correlación de Rho de Spearman Hip. Esp .IV 64

Tabla 26 Prueba de correlación de Rho de Spearman Hip. Esp .V 64

 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 Organigrama de Supermercados Peruanos S.A 9

Figura 2 Diseño de investigación 33

Figura 3 Análisis descriptivo en % de la variable clima organizacional 48

Figura 4 Análisis descriptivo en % de la variable satisfacción laboral 49

Figura 5 Análisis descriptivo en % de la dimensión autorrealización 50

Figura 6 Análisis descriptivo en % de la dimensión involucramiento laboral 51

Figura 7 Análisis descriptivo en % de la dimensión supervisión 52

Figura 8 Análisis descriptivo en % de la dimensión comunicación 53

Figura 9 Análisis descriptivo en % de la dimensión condiciones laborales 54

Figura 10 Análisis descriptivo en % de la dimensión condición física y material 55

Figura 11 Análisis descriptivo en % de la dimensión beneficios y remuneración 56

Figura 12 Análisis descriptivo en % de la dimensión desempeño de tareas 57

Figura 13 Análisis descriptivo en % de la dimensión desarrollo personal 58

Figura 14 Análisis descriptivo en % de la dimensión relación con la autoridad 59

Figura 15 Grafica de dispersión del clima organizacional y satisfacción laboral 60

 INTRODUCCIÓN

El tema de la presente tesis se titula: “El clima organizacional y su influencia en

la satisfacción laboral en los trabajadores de Supermercados Peruanos S.A.
sede La Bolichera - 2015”. La situación problemática del estudio es que existe un
clima organizacional negativo, que tiene como consecuencia la insatisfacción
laboral de los trabajadores de Supermercados Peruanos S.A.

El desarrollo integral de la investigación consta en cinco capítulos, los cuales se

escriben a continuación:

En el capítulo I, presenta el planteamiento del problema que comprende la situación

problemática, la formulación del problema, los objetivos, la justificación y las
limitaciones de la investigación.

En el capítulo II, corresponde al marco teórico que abarca los antecedentes y bases
teóricas científicas.

En el capítulo III, se describe el marco metodológico, el tipo y diseño de

investigación que corresponde al análisis de la hipótesis del trabajo.

En el capítulo IV, se realizó el análisis y se interpretaron los resultados obtenidos.

En el capítulo V, se da a conocer la discusión, las conclusiones y las

recomendaciones.

Y por último, las referencias bibliográfica empleadas que complementan la

investigación que han facilitado el desarrollo de mi tesis, como también la
recolección de datos y los anexos que se proporcionan para aplicar y poder mejorar
las variables.
 CAPÍTULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Situación problemática

Las organizaciones cada vez más globalizadas de hoy, están empleando

fuerzas laborales que son diversas con respecto a sus orígenes nacionales /
étnicos. Ya sea que estos empleados provengan de una sede de las mismas
oficinas pero de otros países o que sean contratados en sus propios países de
origen por una organización con sede en otro país, el resultado sigue siendo
una fuerza laboral culturalmente diversa.

Las diferencias culturales dentro de la fuerza laboral plantean cuestiones críticas

para los profesionales de la gestión de los recursos humanos. Conceptos tales
como las evaluaciones formales y las recompensas basadas en el desempeño
personal han demostrado ser diabólicamente difíciles de implementar y de poner
en práctica eficazmente en algunas partes del mundo.

1.1.1 A Nivel internacional

Chiavenato (2011), expreso que:

La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se

desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades
de una persona. (p.96).

La evaluación de desempeño es un proceso que mide el desempeño del

empleado. El desempeño del empleado es el grado en que cumple los requisitos
de su trabajo. La evaluación de desempeño es un proceso de revisar la actividad
productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para
que se logren los objetivos del sistema administrativo. Es la identificación,
medición y administración del desempeño humano en las organizaciones. La
identificación se apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de
trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño. La medición es
el elemento central del sistema de evaluación y busca determinar cómo se
puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos. La
administración es el punto clave de todo sistema de evaluación. Más que una

2
 actividad orientada hacia el pasado, la evaluación se debe orientar hacia el
futuro para disponer de todo el potencial humano de la organización.

Blanch (2010), identifica al clima organizacional como “un fenómeno

interviniente que media entre los factores del sistema organizacional y las
tendencias motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización (satisfacción, productividad, rotación)”
(p.72).

Es decir que el clima organizacional está íntimamente ligado a las percepciones

que trabajadores y directivos tienen de las estructuras y procesos que ocurren
en un medio laboral.

Méndez (2010), nos indica que el clima organizacional es “el resultado de los
efectos percibidos del sistema formal, estilo informal de los administradores y
de otros factores ambientales importantes sobre las actividades, creencias,
valores y motivación de las personas que trabajan en una organización dada”
(p.99).

Asimismo, define al clima organizacional como las percepciones que los

individuos desarrollan en la convivencia con otros individuos en el ambiente
organizacional, analizando a este como un sistema de valores en una
organización.

1.1.2 A Nivel nacional

Para Newstrom (2007), nos indica que la generación de investigaciones que

consideren variables como el clima organizacional, la satisfacción laboral o el
desempeño toman especial relevancia, pues contribuyen de forma transversal
a la gestión de RR.HH. y al bienestar de las personas, ya sea por medio de la
detección de necesidades de capacitación, la formulación de programas de
promoción de la calidad de vida laboral y de la salud ocupacional, el diseño de
sistemas de gestión del capital humano y el fortalecimiento de políticas de
desarrollo de personas.

3
En consultoría, una de las actividades más demandadas corresponde a los
estudios de clima organizacional. Sin embargo, la precisión o conocimiento
exacto sobre los aportes que este tipo de estudios tiene, no es completamente
clara. Lo que genera, en muchas ocasiones, resultados estériles y que poco
aportan al desarrollo de las organizaciones.

Para Silva (1996), en este contexto resulta cada vez más necesario el desarrollo
de procesos diagnósticos precisos que permitan identificar las condiciones del
clima organizacional que influyen significativamente sobre el bienestar de los
trabajadores. Muchas veces las organizaciones ponen en marcha programas de
intervención o capacitaciones, sin analizar convenientemente todos los
elementos importantes que deben ser mejorados, pasando por alto la historia
de la organización, así como los modelos que dan cuenta de su complejidad.
Como consecuencia, dichos programas fracasan o tienen un impacto sólo a
corto plazo. A pesar del gran número de investigaciones existentes sobre clima
y satisfacción, muy pocos son los esfuerzos que se centren por clarificar los
efectos diferenciales que estas variables tienen sobre el desempeño de las
personas. Para clarificar los efectos y algunas diferencias se plantean aquí
algunos antecedentes teóricos de las dimensiones clima y satisfacción laboral,
para luego abordar la relación que éstas tienen con el desempeño de las
personas. Clima, satisfacción laboral y desempeño: Algunas clarificaciones
conceptuales.

Brutus y Gorriti (2005), expresan en términos conceptuales que existen muchas

definiciones del concepto de clima laboral u organizacional, muchas de estas
definiciones derivan del enfoque teórico que presenten los autores respecto al
concepto para lograrlas y quienes centran la atención en la inestabilidad
económica. Otros han estudiado el desempeño a partir de indicadores de
eficiencia y eficacia, o considerando índices de absentismo y rotación en la
organización. Sin embargo, pareciese ser que la aproximación económica del
desempeño es la visión predominante hasta el día de hoy, dejando poco espacio
para su medición a partir de variables más subjetivas.

4
1.1.3 A Nivel local

En Lima, la empresa a investigar tiene una problemática sobre el clima

organizacional, lo que determina las causas que hacen necesario una
investigación del mismo en la empresa Supermercados Peruanos S.A., ubicada
en la ciudad de Lima, distrito de Surco.

Ya que el clima organizacional es una necesidad administrativa y operacional

de todo, debe de figurar como un requisito que debe manejar la empresa.

Las causas específicas que existe es la posibilidad de contar con un clima

organizacional negativo no muy bien especificado y por ende personal
desorientados y no capacitados, que hacen que las mejoras de la empresa sean
deficiente, que la ejecución del cumplimiento de funciones no se efectúe
apropiadamente y que no se genere información confiable sobre la cual se
puedan fundamentar decisiones operativas importantes en forma satisfactoria,
por lo que deviene imprescindible la satisfacción laboral.

Un adecuado clima organizacional , poseen información periódica, completa y

oportuna para la toma de decisiones, salvaguarda de activos, eficiencia y
eficacia operativa; es el fundamento para dar cumplimiento al objetivo general
de la presente investigación en la cual se plantea esta investigación del clima
organizacional, a través de manuales administrativo y operacionales, que
mediante la formulación y análisis de procedimientos, se identifique y minimice
las debilidades de la empresa, y se presenten oportunamente para la toma de
decisiones, con el fin de ayudar a la unidad de análisis a desarrollarse como un
ente capaz de generar mayor utilidad al optimizar sus recursos.

Este informe de investigación de tesis tiene relevancia porque permite

acercarnos a conocer de alguna manera los problemas principales de la
empresa Supermercados Peruanos S.A. a través de ciertos criterios obtenidos
mediante la investigación.

5
Datos de la empresa

Tabla 1
Datos generales

Nombre de Empresa Supermercados Peruanos S.A.

RUC 20100070970
1993 (Supermercados Santa Isabel) y
Fecha de Fundación:
2004 (Supermercados Peruanos)

Tipo de Sociedad Sociedad Anónima

Estado de la Empresa Activo
Industria Retail
Dueño Grupo Intercorp
Dirección Principal Calle Morelli 181, San Borja - Lima, Perú.

Historia

Supermercados Peruanos S.A., inició sus operaciones con el nombre de

Supermercados Santa Isabel S.A. en 1993. La cadena creció durante la década
de los noventa mediante la adquisición de las cadenas Mass y Top Market, y el
arrendamiento del supermercado San Jorge.
Gracias a estas adquisiciones, Santa Isabel se consolidó como la segunda
cadena de supermercados en el Perú.
En 1998, el grupo Holandés Royal Ahold, tercer minorista del mundo, se convirtió
en copropietario de Santa Isabel, y fue incrementando su participación hasta
asumir el control total de la empresa en mayo del 2002. Bajo la administración
de Ahold, la empresa lanzó exitosamente el formato de hipermercados Plaza
Vea. A inicios del año 2003, Ahold tomó la decisión de vender sus operaciones
en Sudamérica.

El 11 de diciembre de 2003, el grupo financiero Interbank adquirió la totalidad de

las acciones de Supermercados Santa Isabel, brindando a la empresa el
respaldo financiero y el prestigio necesarios para que una cadena ahora 100%

6
Peruana pudiese continuar con el proceso de expansión iniciado por Ahold.
Durante los años 2004 y 2005, la estrategia de la empresa se basó en la
definición y consolidación de sus formatos, culminando con el lanzamiento de la
nueva marca Vivanda, la transformación de las tiendas Minisol a Mass y una
profunda mejora en calidad y servicios de Plaza Vea

En marzo de 2004, la junta general de accionistas aprobó cambiar la

denominación social de supermercados Santa Isabel S.A. por Supermercados
Peruanos S.A.

Desde el 2006, Supermercados Peruanos S.A., está teniendo un crecimiento

constante, resultado de su plan de expansión, a través de la construcción de
nuevas tiendas tanto en Lima como en Provincias, con el lanzamiento de nuevos
formatos, tal es el caso de Economax, con el que se busca atender nuevos
segmentos y en algunos casos remodelando tiendas ya existentes, a fin de
satisfacer mejor las necesidades de sus clientes.

Misión

Generar excelentes experiencias de compra para que nuestros clientes regresen

y tengan una mejor calidad de vida.

Visión

Ser la primera opción de compra para todos los peruanos.

Valores

Trabaja en Equipo.

Ordenado y Honesto.

Muy trabajador.

Actitud Innovadora.

Servicial.

7
Colaboradores

Los colaboradores de Supermercados Peruanos S.A., ascienden a más de

13,000 personas, que se encuentran distribuidos en más de 65 tiendas a nivel
nacional de los diferentes formatos, los centros de acopio y la administración
central.

Y como elemento fundamental de sus colaboradores tienen la actitud, que se

traduce en un dinamismo constante y gran iniciativa para hacer las cosas.

8
 Organigrama de la empresa

PRESIDENTE DEL
DIRECTORIO

MIEMBROS DEL
DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

DIRECCIÓN DE
OPERACIONES

DIRECCIÓN DE
ADMINISTRACIÓN Y
FINANZAS
SUPERVISORES

DIRECCIÓN DE GESTIÓN
HUMANA Y CALIDAD

DIRECCIÓN COMERCIAL FRENTE DE CAJAS

DIRECIÓN DE DESARROLLO

COLABORADORES

DIRECTOR DE TECNOLOGIA
E INFORMÁTICA

DIRECCIÓN DE MARKETING

Figura 1. Organigrama de la empresa

9
1.2 Formulación del problema

1.2.1 Problema general

¿Cuáles son los factores que determinan la influencia del clima

organizacional sobre la satisfacción laboral en los trabajadores de
Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015?

1.2.2 Problemas específicos

1. ¿Cuál es la relación entre la autorrealización y la satisfacción laboral en

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
2015?

2. ¿Cuál es la relación entre el involucramiento laboral y la satisfacción

laboral en los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La
Bolichera - 2015?

3. ¿Cuál es la relación entre la supervisión y la satisfacción laboral en los

trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
2015?

4. ¿Cuál es la relación entre la comunicación y la satisfacción laboral en

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
2015?

5. ¿Cuál es la relación entre las condiciones laborales y la satisfacción

laboral en los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La
Bolichera - 2015?

10
1.3 Justificación e importancia de la investigación

1.3.1 Justificación de la investigación

Teniendo en cuenta que es necesario que las organizaciones propicien un

clima organizacional positivo o adecuado para todos quienes componen su
estructura organizativa, tanto internos como externos. Ambos factores,
determinan la construcción del clima organizacional; por consiguiente, en
la medida de su avance o retroceso será el progreso de las relaciones entre
estos factores y su posterior incidencia en el clima organizacional. Cabe
destacar que, si una organización no cuenta con un clima organizacional
favorable, se verá en desventaja con otras que sí lo cuenten, puesto que
proporcionarán una mayor calidad en sus servicios o relaciones en todo
ámbito, lo que permitirá mejorar significativamente el desempeño de sus
actividades diarias.

El presente estudio nace como necesidad de realizar un diagnóstico

organizacional con el fin de conocer cuál es el clima organizacional de la
empresa, aportando información relevante sobre cómo es el ambiente
dónde se encuentran. Así mismo el estudio del clima organizacional resulta
muy interesante, ya que permite a que los empleados expresen su opinión
sobre cómo se encuentran dentro de la compañía, esto como necesidad de
desarrollar, fortalecer y de asegurar un espacio de participación activa,
dónde permita desarrollar cada una de las tareas o actividades con
completa normalidad, con el fin de mejorar las relaciones y propiciar un
ambiente fraterno y generoso de trabajo.

1.3.2 Importancia de la investigación

El clima organizacional sobre la satisfacción laboral es de mucha

importancia para todas las organizaciones, es una inversión a largo plazo.
El recurso humano es el arma competitiva de la empresa, es por esto que
se debe prestarle la debida atención.

11
 El reconocimiento del clima organizacional facilita la retroalimentación
acerca de las causas que determinan los componentes de la organización,
permitiendo introducir cambios en la capacitación, incentivos,
reconocimientos, ascensos, rotaciones y muchas más para modificar las
actitudes de los trabajadores.

El clima organizacional tiene una incidencia directa, en las percepciones

que los miembros tienen respecto a su organización, determinan las
creencias, "mitos", conductas y valores que forman la cultura de la
organización.

Existen consecuencias positivas y negativas que son establecidas por el

clima organizacional de una empresa; tenemos entre las consecuencias
positivas el logro, la afiliación, el poder, la productividad, la baja rotación, la
satisfacción, la adaptación y la innovación. En cuanto a las negativas
tenemos la inadaptación, la frustración, la apatía y el aislamiento, la alta
rotación, el ausentismo, el estrés, los nervios, la inseguridad, la poca
innovación, el acoso laboral y la baja productividad.

En resumen, el clima organizacional es de suma importancia para la

empresa ya que esto puede ayudar a aumentar o disminuir el rendimiento
de los colaboradores, es por ello conocer la relación que existe entre el
clima organizacional de la empresa con la satisfacción laboral de sus
trabajadores, para de esta forma diseñar las estrategias que sean
necesarias para mejorar estas dos variables.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo general

Determinar si el clima organizacional influye en la satisfacción laboral de

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera –
2015.

12
 1.4.2 Objetivos específicos

1. Determinar la relación entre la autorrealización y la satisfacción laboral

en los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La
Bolichera - 2015.

2. Determinar la relación entre el involucramiento laboral y la satisfacción

laboral en los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La
Bolichera - 2015.

3. Determinar la relación entre la supervisión y la satisfacción laboral en

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera
- 2015.

4. Determinar la relación entre la comunicación y la satisfacción laboral

en los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La
Bolichera - 2015.

5. Determinar la relación entre las condiciones laborales y la satisfacción

laboral en los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La
Bolichera - 2015.

1.5 Limitaciones de la investigación

Las limitaciones que se presentaron en el desarrollo de la presente

investigación fueron las siguientes: No poder desarrollar la investigación a
nivel nacional, ya que la empresa cuenta con tres tipos de formatos las
cuales son: Plaza vea, Vivanda y Mass; tanto en Lima metropolitana y en
provincia. Por ello, solo se escogió una sucursal que se encuentra ubicada
es la sede de la bolichera en el distrito de Surco en las cuales se obtuvo
mayor accesibilidad, disponibilidad de tiempo y recursos que la misma tienda
brindaba.

13
 CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de estudios

Valero (2011), en su tesis titulada “Análisis económico actuarial del

desarrollo de planes de pensiones complementarios en las empresas
latinoamericanas y de países emergentes” desarrollada en la Universidad de
Barcelona para optar el título doctoral en la cual concluye que:

Ha construido un modelo teorice, al que ha llamado modelo mixto de pensiones, que

se basa en la combinación del sistema básico de pensiones ya existente junto a un
sistema complementario desarrollado en el seno de las empresas en beneficio de
los trabajadores. Con este modelo mixto se podrían aliviar parte de las carencias
del sistema vigente, en concreto a las referidas a la profundidad. (p.141).

El modelo, por lo tanto, persigue aumentar el nivel prestacional de aquellas

personas que contribuyen al sistema. No es un modelo enfocado a la
ampliación de la cobertura poblacional, al estar centrado exclusivamente
sobre empresas y trabajadores, que son los que tienen capacidad de
contribuir al sistema. La aplicación de la cobertura de los sistemas
provisionales debe abordarse desde otras instancias y con otras medidas de
política económica y social, que el propio trabajo apunta, pero no desarrolla:
creación de un pilar de pensiones básico, no contributivo, universal,
financiado con impuestos por el estado y aplicable a toda la población, no
solo a los contribuyentes al sistema de pensiones vigentes en la actualidad.

Reinoso y Araneda (2007), en su tesis titulada “Clima, motivación intrínseca

y Satisfacción laboral en trabajadores de diferentes niveles jerárquicos”
concluye que:

El estudio estuvo orientado a analizar la relación entre clima organizacional,

motivación intrínseca y satisfacción laboral en una empresa del sector privado.
Adicionalmente, con el propósito de observar si entre los tres niveles jerárquicos
estudiados (alto, medio y bajo) existían diferencias o equivalencias, se comparó la
dirección e intensidad de la relación entre las tres variables psicológicas estudiadas.
La asociación positiva y de intensidad mediana entre clima organizacional,
motivación intrínseca y satisfacción laboral hallada en la presente investigación.
(p. 72).

15
De acuerdo al sustento teórico y empírico de la presente investigación, esta
relación podría explicarse considerando que el clima organizacional, al tener
sustento en elementos tales como calidad de la supervisión, condiciones
laborales y comunicación, tiende a influir casi de manera inevitable, en la
motivación y satisfacción laboral de los empleados.

Uceda (2013), en su tesis titulada “Influencia entre el nivel de satisfacción

laboral y el nivel de satisfacción del cliente externo en las pollerías del distrito
de la Victoria en la ciudad de Chiclayo” desarrollada en la Universidad
Católica Santo Toribio de Mogrovejo para optar el título de licenciada en
Administración concluye que:

Todo trabajador dentro de una entidad es un cliente a satisfacer, ambos tipos de

cliente se encuentran unidos de forma indisoluble, la satisfacción del cliente externo
se encuentra directamente vinculada a la satisfacción del cliente interno. Si existe
un trabajador satisfecho habrá un cliente satisfecho. (p. 96).

Gran parte de los colaboradores reflejan su actitud ante los demás es por
ello que el clima organización es muy importante en las entidades ya que sin
ellos las empresas no podrían llegar a seguir creciendo por lo cual al
mantener a un colaborador satisfecho mantendremos clientes satisfechos.

La Torre (2012), en su tesis titulada “La gestión de los recursos humanos y

el desempeño laboral” desarrollada en la Universidad de Valencia para optar
el título doctoral en la cual concluye que:

A partir del modelo propuesto por Ostroff y Bowen, analizó la relación entre las
prácticas de recursos humanos llevadas a cabo en las organizaciones, y el
desempeño de los trabajadores, a través de la mediación de las percepciones y
expectativas de los empleados sobre su entorno laboral y de su satisfacción laboral.
(p.98).

16
Espinoza (2006), en su tesis titulada “Motivación laboral y compensaciones:
una investigación de orientación teórica” concluye que:

Al modo en que se relación la motivación laboral y las compensaciones, entendidas

en su concepción integral, se relación con la motivación del trabajo, de manera que,
correctamente diseñadas, logran influir en la motivación de los empleados a mostrar
mejores desempeños. (p. 79).

La compensación integral influirá en la motivación en tanto combina

estímulos tanto extrínsecos como intrínsecos, extrínsecos en el caso del
componente monetario, e intrínsecos en su componente intangible asociado
a la actividad misma y su contexto laboral.

Mejía (2012), en su tesis titulada “Evaluación del desempeño con enfoque

en las competencias laborales” concluye que:

Al utilizar el enfoque funcional pudo identificar que es necesario que demuestren su

competencia en los seis campos de las competencias básicas y los diez campos de
aplicación de las competencias genéricas, junto con las competencias específicas
identificadas para los puestos evaluados, se dan a conocer las responsabilidades,
riesgos, ambiente y condiciones de trabajo por lo que recomienda que las
competencias laborales identificadas se incluyan en el manual utilizado por la
gestión del recurso humano y la aplicación del manual de descripción de puestos
defina las pautas para la distribución de actividades. (p. 98).

La forma más objetiva para determinar que esa persona es competente, es

tener la evidencia de que es capaz de realizar el trabajo en forma segura y
eficiente, es decir, de lograr el resultado esperado. Una persona se
considera competente para hacer, cada vez que demuestra que lo sabe
hacer y los criterios de desempeño definen la calidad del trabajo realizado.
Pero esta es una visión incompleta y reduccionista, puesto que no se trata
solo de saber o de saber hacer, que llevan al mejoramiento del colectivo, y
las de mejoramiento personal.

17
Andrino (2009), en su tesis “Determinación de competencias laborales en
puestos tipo nivel ejecutivo y mandos medios de una empresa envasadora
de alimentos y conservas de la ciudad capital de Guatemala”, concluye que:

Las competencias laborales que se refieren son administración de la información,

administración de las actividades, trabajo en equipo, compromiso, ética, justicia,
fortaleza y la calidad del trabajo son algunas competencias laborales que se
determinaron de los puestos a nivel ejecutivos y mandos medios se podrá diseñar
un manual de descripción de puestos, para dar a conocer las responsabilidades,
riesgos y condiciones de trabajo, con la finalidad que se puedan relacionar en
función a los conocimientos, las habilidades y destrezas del empleado. (p. 101).

Se recomienda que al tener identificadas las competencias laborales, sean

una herramienta elemental para el área de gestión de recursos humanos, ya
que podrá ser una guía de apoyo en donde se pueda basar para poder
determinar que competencias requiere el puesto, esto conlleva cerrar
brechas con una evaluación del desempeño y una detección de
capacitaciones o bien para reclutar y seleccionar al personal idóneo que
pueda ocupar una plaza.

Royer (2010), en su tesis titulada “El mejoramiento de la calidad de vida

laboral como estrategia para vigorizar la capacidad de gestión municipal” en
la universidad nacional litoral concluye que: “El concepto de calidad de vida
laboral hace referencia a las condiciones y las prácticas organizacionales
dirigidas hacia la promoción de la salud física y mental de los trabajadores,
su seguridad y su satisfacción” (p. 83).

Desde la perspectiva de los trabajadores, se respetan sus derechos la cual

se trata de brindar un mejor clima laboral y del mismo modo una calidad de
vida buena tanto para ellos y para su familia.

18
Valencia (2011), en su tesis titulada “Cultura de empresas y el clima laboral”
en el instituto técnico de enseñanzas aplicadas para optar el título de
Licenciado concluye que:

El pago constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para
la mayor parte de los empleados, el pago tiene una relación directa no solo con su
nivel de vida, sino con el status y reconocimiento que puedan lograr dentro y fuera
del trabajo, es decir las ideas de un individuo acerca de una retribución suficiente
con su reflejo de lo que espera en cuanto al modo de vivir. (p.90).

Si bien es cierto el pago es muy importante para cualquier colaborador, pero

este también influye en las experiencias que uno pueda tener o los estudios
que puede haber realizado.

Oswaldo (2010), en su tesis titulada “Relación entre el clima organizacional

y la satisfacción del cliente en una empresa de servicios telefónicos” en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos para optar el título de
Administrador concluye que:

Muchas empresas dejan de ser productivas porque no fomentan un buen ambiente

de trabajo o simplemente porque no involucran en este proceso a sus directivos,
administradores y trabajadores por igual. Los nuevos empleados, suelen llegar con
mucho entusiasmo y con ciertas expectativas sobre la empresa, sus actividades y
sus compañeros; sin embargo, todo se viene abajo cuando no encuentran el clima
organizacional adecuado para su desempeño profesional. Ante esta situación,
identificar y fortalecer los factores que intervienen en la creación de un clima
organizacional motivante se convierten en asuntos clave para la productividad de la
empresa. (p. 78).

Se puede asumir que las empresas al tener personal nuevo es necesario

concientizarlos e informarlos para saber a dónde se están metiendo ya que
es muy importante porque ello nos ayudara a tener personas con capacidad
formada para brindar un buen servicio.

19
García (2009), en su tesis titulada “Satisfacción laboral y diferencias
motivacionales y de personalidad en lesionados medulares con distintas
situaciones de empleo” concluye que:

La mayoría de los sujetos empleados están satisfechos globalmente con su trabajo,

por lo que la integración laboral es aconsejable en este colectivo. Y no sólo por la
satisfacción que obtiene el sujeto, sino porque una actividad laboral saludable
aporta identidad, favorece la auto competencia percibida y aumenta la autoestima,
tres importantes parámetros de salud mental según. (p. 258).

Considero conveniente la evaluación psicológica y psicosocial en este

proceso, así como la evaluación organizacional ante el acceso a un empleo.

Sánchez (2011), en su tesis titulada “Estrés laboral, satisfacción en el trabajo

y bienestar psicológico en trabajadores de una industria cerealera” concluye
que:

Desde el momento que la sobrecarga, caracterizada por una sensación de

agotamiento por exceso de demandas y tareas, unida a la falta de medios y recursos
(tanto materiales como humanos) se agrava cuando los empleados perciben falta
de apoyo por parte de pares y superiores y/o inequidad e injusticia organizacional.
(p. 85).

Se observa que la falta de justicia organizacional, seguido de dificultades

interpersonales y sobrecarga laboral, son, en ese orden, los estresores que
más agobian a los trabajadores.

Cruz (2013), en su tesis titulada “Relación entre la modalidad de trabajo y

los conflictos familiares”, concluye que:

Al realizar los cambios en la modalidad de trabajo con el objetivo de mejorar la

producción vía el incremento de las horas laborales, no se tomaron en cuenta
algunos aspectos y factores que afectan directamente al trabajador y su familia.
(p. 91).

Si bien el aumento de horas de trabajo permitió incrementar la producción,

los datos observados acusan un marcado deterioro en las relaciones en el

20
 hogar que básicamente se generan por la menor interacción del trabajador
con su familia.

2.2 Bases teóricas y científicas

2.2.1 Bases teórica y científicas relacionadas al clima organizacional

García (2007), en su libro: “Clima organizacional hacia un nuevo modelo”,

nos dice que:

El clima organizacional de cualquier institución es muy propio de dicha

organización no solo por las características de la misma, sino por las
percepciones que cada individuo tiene del medio ambiente de trabajo en el
cual se desempeña, percepciones que están influidas a su vez por los
aspectos culturales propios de cada persona. Bajo esta premisa es dable
afirmar que no es posible encontrar dos instituciones que tengan el mismo
clima organizacional, y que dicho clima refleja la interacción entre las
características personales de cada individuo y las propias de su
organización. Esta interacción crea en cada persona una valoración o
construcción de rechazo, de aceptación o de tolerancia que influye
necesariamente en sus actitudes y comportamientos, y que con el tiempo
puede traducirse en frustraciones o en logros tanto en el ámbito personal,
como social, económico y laboral. Es por eso que, pensar que las variables
que intervienen en este proceso son iguales para todos, puede llevar a
equivocaciones en la medición del clima organizacional. Hoy día está
plenamente comprobado que las diferencias culturales, raciales, de
nacionalidad, de credo religioso, etc., influyen no solo en la percepción que
toda persona tiene del mundo, sino en sus comportamientos frente a las
realidades de la vida cotidiana, y que lo que para alguien puede ser
relevante para otro puede no serlo. ¿Pero cómo saber cuáles son las
variables de evaluación que puedan dar una visión lo más cercana a la
realidad, del clima de una institución? Si lo que se pretende es que sean
los individuos quienes ayuden al investigador a definir dichas variables, es
necesario encontrar una forma de averiguar previamente a través de las

21
personas cuáles son dichas variables y después aplicarlas para obtener la
medición del clima. Aunque se podría argumentar que hacerlo con cada
persona solo serviría para determinar las variables a medir en cada uno, el
hecho de compartir labores comunes y encontrarse en una misma área de
trabajo, ayuda a definir coincidencias comunes a los individuos de un
determinado grupo y a formarse una idea más clara de cuáles son los
factores que tienen una mayor presencia en la percepción del clima como
tal en dicho grupo, y porque el proceso de percepción interpersonal es, al
menos en parte, una función del contexto del grupo en el cual la percepción
ocurre.

Chiavenato (2009), en su libro titulado: “Comportamiento organizacional la

dinámica del éxito en las organizaciones” nos dice que:

El comportamiento organizacional es un campo del conocimiento humano.

Extremadamente sensible a ciertas características de las organizaciones y

de su entorno. Por tanto, la suma disciplina que depende de las
contingencias y las situaciones, así como la mentalidad que existe en cada
organización y de la estructura organizacional que se adopte como
plataforma para las decisiones y las operaciones. Además, también está
incluida por el contexto ambiental, el negocio de la organización, sus
procesos internos, el capital intelectual involucrado e innumerables
variables importantes más.

Goncálves (2000), expone que: “Los factores y estructuras del sistema

organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros” (p.58).

Este clima resultante induce determinados comportamientos en los

individuos y dichos comportamientos inciden en la organización y en el
clima, y así se completa el circuito.

22
 Hodgetts y Altman (1985), en su libro titulado “Comportamiento en las
organizaciones” mencionan que las personas desempeñan un papel
importante dentro de las organizaciones, por esta razón hoy en día hay una
mayor atención en los recursos humanos de la organización.

Es decir, las empresas enfocan sus esfuerzos para entender la conducta

de sus empleados. Una presa que quiere ser más productiva necesita de
personal altamente calificado e identificado para lograr sus objetivos y sus
metas.

2.2.1.1 Dimensiones de clima organizacional

2.2.1.1.1 Autorrealización

Maslow (1959), manifiesta que con respeto a las conductas de

autorrealización que significa experimentar plena, vivida y personalmente,
una total concentración y abstracción. Significa experimentar sin la
autoconciencia del adolescente en ese momento de experiencia, la persona
es total y plenamente humana. La palabra clave para esto es "abandono" y
como dice el autor: Nuestros jóvenes experimentan muy poco este
abandono y sin exceso de autocontrol y autoconciencia; por otro lado, es la
vida como un proceso de constante elección una tras otra. En cada punto
hay la posibilidad de hacer una elección hacia el progreso o una elección
regresiva. Puede haber un momento de vacilación, de inseguridad, de
temor, pero al vencerlo, está del otro lado la elección hacia el desarrollo. La
autorrealización es un proceso progresivo; significa hacer cada uno de las
elecciones entre mentir y ser honestos, robar o no robar en un momento
dado, y significa hacerla como una elección hacia el desarrollo.

Mientras que Rogers (2013), define la autorrealización que es:

No un fin sino un proceso que consiste en saber disfrutar de la vida, aceptarse,

valorar lo que uno piensa y siente, ser independiente, valorar las relaciones con los
demás sin someterse a sus expectativas, resolver adecuadamente los conflictos y,
además, es aceptar la responsabilidad de la propia vida. (p.67).

23
2.2.1.1.2 Involucramiento laboral

Castillo (2013), nos dicen que en involucramiento en el trabajo se refieren

al proceso libre y participativo del trabajador en aquellas decisiones que
inciden directamente en su actividad productiva, donde se usa la capacidad
total de los empleados y está diseñado para alentar el compromiso y los
buenos resultados de la organización. Se puede afirmar que se trata de un
tipo de involucramiento en el trabajo acotado a ciertos aspectos de la vida
laboral. La evolución del proceso de trabajo implica la conformación de
distintas configuraciones productivas, que las empresas tienen que
adecuar a las condicionantes del sistema económico en curso; el acomodo
a esta circunstancia conlleva serias transformaciones sobre el uso de los
recursos productivos; así, una estrategia empresarial está ligada
directamente a la reestructuración productiva, la cual depende de
innumerables factores; entre ellos se encuentran dos elementos relevantes
donde recae el mayor peso del aparato productivo: el tecnológico y la
organización del trabajo.

Por otra parte, Maslow (1959), manifiesta en su teoría de la jerarquía de

necesidades básicas en donde se formuló la hipótesis de que dentro del
ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades:

Filosóficas: Incluye el hambre, sed, refugio, sexo y otras necesidades

físicas.
Seguridad: Incluye la seguridad y protección del daño físico y emocional.
Social: Incluye el afecto, pertenencia aceptación y amistad.
Estima: Incluye los factores de estima interna como el respeto a uno mismo,
la autonomía y el logro, así como también los factores externos de estima
como son el status, el reconocimiento y la atención.
Autorrealización: El impulso de convertirse en lo que uno es capaz de
volverse; incluye el crecimiento, el lograr el potencial individual, el hacer
eficaz la satisfacción plena con uno mismo.

24
 2.2.1.1.3 Supervisión

Chiavenato (2013), nos dice que “La supervisión” es la constante

observación, identificación, análisis y registro de todas y cada una de las
actividades que se llevan a cabo en un dentro de un área de trabajo
específica. Incluye un proceso de compilación de la información sobre cada
uno de los aspectos de los proyectos diseñados para el logro de objetivos,
asegurando los avances de todas las actividades realizadas por los
integrantes del equipo de trabajo, haciendo uso de sistemas, trayendo
como consecuencia el registro y una sana comunicación de la información
correcta hacia todos los involucrados dentro del proyecto.

Por otro lado Zambrano (2012), manifiesta que “La supervisión en la

organización” es una actividad basada en técnicas y especializada que
tiene como fin utilizar proporcionadamente los factores que hacen posible
la ejecución de los procesos de trabajo: el recurso humano, la materia
prima, los equipos, la maquinaria, las herramientas, el dinero, y demás
elementos que ya sea de forma directa o no intervienen en la producción
de bienes, servicios y productos realizados para la satisfacción de un
mercado cada día más exigente, y que a través de su utilización contribuye
al éxito de la empresa.

2.2.2 Bases teóricas y científicas relacionadas a la satisfacción laboral

Chiavenato (2009), indica que la evaluación de satisfacción laboral permite

implementar nuevas políticas de compensación, mejora el desempeño,
ayuda a tomar decisiones de ascensos o de ubicación, también permite
evaluar si existe la necesidad de volver a capacitar, detectar errores en el
diseño del puesto y ayuda a observar si existen problemas personales que
afecten a la persona en el desempeño del cargo.

Por tal razón, una evaluación del desempeño trae beneficios tanto al
evaluador como al evaluado. Los beneficios son que está en condiciones

25
de evaluar el potencial humano con el que cuenta y define qué aporta cada
empleado, así mismo puede identificar aquellas personas que necesiten
perfeccionar su funcionamiento y aquellas que pueden ser promovidas o
transferidas según su desempeño. Y lo más importante, se mejoran las
relaciones humanas en el trabajo al estimular la productividad y las
oportunidades para los subordinados.

Ivancevich (2001), menciona que es la actividad con la que se determina el

grado en que un empleado se desempeña bien. En otros términos, se le
denota como revisión del desempeño, calificación del personal, evaluación
de mérito, valoración del desempeño, evaluación de empleados y
valoración del empleado.

En muchas organizaciones existen dos sistemas de evaluación el formal y

el informal. En el informal los jefes meditan en el trabajo de los empleados,
por lo que los empleados preferidos tienen ventaja. En el sistema formal del
desempeño se establece en la organización una manera periódica el
examinar el trabajo de los empleados.

Benavides (2002), al definir satisfacción y desempeño lo relaciona con

competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias mejorará su desempeño. Para esta autora, las competencias
son: comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un
empleo para cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y
satisfactoria. Igualmente, expone que los estudios organizacionales se
proyectan alrededor de tres tipos de competencias fundamentales, las
cuales implican discriminarse y usarse de conformidad con los objetivos de
la organización; estas competencias son: competencias genéricas,
competencias laborales y competencias básicas.

26
2.2.2.1 Dimensiones de satisfacción laboral

2.2.2.1.1 Condiciones físicas y/o materiales

La unión general de trabajadores (2012), nos dice que:

Es la constante e innovadora mecanización del trabajo, los cambios de ritmo, de

producción, los horarios, las tecnologías, aptitudes personales, etc., generan una
serie de condiciones que pueden afectar a la salud, son las denominadas
condiciones de trabajo, a las que podemos definir como el conjunto de variables que
definen la realización de una tarea en un entorno determinando la salud del
trabajador en función de tres variables: física, psicológica y social. (p.89).

2.2.2.1.2 Beneficios laborales

Chiavenato (2011), nos dice que:

Los beneficios que el individuo aspira de la organización son canalizados por ésta
a través de las políticas de remuneración y compensación, además de otros tipos
de incentivos, destacándose el salario, aspecto fundamental en la relación de
trabajo. El salario puede considerarse de diferentes maneras: pago de un trabajo,
una medida del valor de un individuo en una organización, medida de estatus
jerárquico en las organizaciones. (p.68).

2.2.2.1.3 Desempeño de tareas – Desarrollo personal

Alles (2008), nos dice que: Implica en la capacidad de colaborar y cooperar

tanto personalmente como con los demás, de formar parte de un grupo y de
trabajar juntos: lo opuesto de hacerlo individual y competitivamente. Para
que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Por otro
lado, el desempeño de tareas son aquellas labores designados por el jefe o
supervisor la cual se ve reflejado en el desarrollo del personal en como lo
realizan.

27
2.3 Definición conceptual de la terminología empleada.

Clima organizacional

Chiavenato (2008), nos dice que: “Es el ambiente generado por

las emociones de los miembros de un grupo u organización, el cual está
relacionado con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte
física como emocional” (p.83)

Retail

Ferraro (2005), nos dice que:

Es aquella que implica la comercialización de bienes y servicios al público, sea este

consumidor final o de comercio. Se considera en este marco que los principales y
más conocidos establecimientos de retail son los supermercados, las tiendas por
departamento, las tiendas de mejoramiento del hogar, entre otros; todos ellos
presentes en un centro comercial. (p.34).

Liderazgo

Goleman (2009), manifiesta que:

El estilo de mando del líder es el que genera cierta atmósfera en la organización. Lo

característico del líder es estimular, a los otros a que le sigan, su función específica
es poner en movimiento, incitar a la acción. En una atmósfera autoritaria la
responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una acción excepto
cuando lo impone el líder. En una atmósfera de sospecha hay temor de ser puesto
en ridículo o de ser rechazado. En una apática no existe vitalidad, todos esperan
que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmósfera cálida, democrática son
más productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay compañerismo,
cordialidad, cooperación, más pensamiento individual facultad creativa y mejor
motivación. (p.75).

28
Motivación

Alles (2008), nos dice que:

La motivación muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor. Cuando tienen

una gran motivación, se eleva el clima y se establecen relaciones satisfactorias de
animación, interés, colaboración. Cuando la motivación es escasa, ya sea por
frustración o por impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima
organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresión, desinterés,
apatía, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitación,
inconformidad, característicos de situaciones en que los empleados se enfrentan
abiertamente contra la empresa, haciendo huelga. (p.89).

Satisfacción laboral

Robbins (2008), nos dice que:

Según estudios, en el plano de los individuos, la productividad lleva a la satisfacción,

sin embargo, teniendo en cuenta los procesos complejos que ocurren en el entorno
organizacional, se encuentra que las empresas son empleados satisfechos son más
productivas y eficaces. (p.73).

Salario

Management (2006), nos dice que: “Es toda retribución que percibe el
hombre a cambio de un servicio que ha prestado con su trabajo” (p.33).

Remuneraciones

Chiavenato (2009), manifiesta que:

Es cuando una persona realiza un trabajo profesional o cumple con una

determinada tarea en una empresa, espera recibir un pago por su esfuerzo. Dicha
recompensa o retribución se conoce como remuneración, un concepto que deriva
del vocablo latino remunerativo. (p.90).

29
Desempeño laboral

Munch (2011), nos dice que:

El desempeño laboral es la forma en que los empleados realizan su trabajo. Éste se

evalúa durante las revisiones de su rendimiento, mediante las cuales un empleador
tiene en cuenta factores como la capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las
habilidades organizativas y la productividad para analizar cada empleado de forma
individual. Las revisiones del rendimiento laboral por lo general se llevan a cabo
anualmente y pueden determinar que se eleve la elegibilidad de un empleado,
decidir si es apto para ser promovido o incluso si debiera ser despedido. (p.99).

Organización

Wayne (2009), nos dice que:

La organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto. Como acción, se entiende

en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de varias personas,
mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada una de
ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución
de un objetivo o meta. Como objeto, la organización supone la realidad resultante
de la acción anterior; esto es, el espacio, ámbito relativamente permanente en el
tiempo, bajo el cual las personas alcanzan un objetivo preestablecido. (p.85).

Comunicación

Pasquali (2000), nos dice que:

La comunicación ocurre cuando hay interacción recíproca entre los dos polos de
la estructura relacional (transmisor - receptor), realizando la ley de bivalencia, en la
que todo transmisor puede ser receptor, todo receptor puede ser transmisor. Es la
correspondencia de mensajes con posibilidad de retorno mecánico entre polos
igualmente dotados del máximo coeficiente de comunicabilidad. (p.96).

30
 CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
3.1 Tipo y diseño de investigación

3.1.1 El tipo de investigación

El tipo de investigación que se utilizó en la tesis es explicativa, el cual busca

establecer las causas de hechos, circunstancias o fenómenos que son
objeto de estudio, ya sean físicos o sociales. Su objetivo se focaliza en
justificar por qué sucede un hecho, las condiciones en las que se manifiesta
y la relación que pudiera existir entre las variables.

Según Hernández, Fernández y Baptista (2010), nos dice que:

Este tipo de estudio está dirigido a las causas de los eventos físicos y sociales. Su
principal interés es explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se
da esté, o por qué dos o más variables están relacionadas. (p.46).

Nivel de investigación: Explicativa

Para el autor Gil (2012), manifiesta que:

La investigación explicativa se encarga de buscar el porqué de los hechos mediante

el establecimiento de relaciones causa-efecto. En este sentido, los estudios
explicativos pueden ocuparse tanto de la determinación de las causas (investigación
post facto), como de los efectos (investigación experimental), mediante la prueba
de hipótesis. Sus resultados y conclusiones constituyen el nivel más profundo de
conocimientos. (p.26).

Por lo tanto el nivel de investigación que se aplica en esta tesis es

"Explicativa", ya que brinda información de “El clima organizacional y su
influencia en la satisfacción laboral en los trabajadores de Supermercados
Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015”.

Esta investigación se ubica en el segundo nivel del conocimiento científico,

pues se requiere un conocimiento de la teoría, los métodos y técnicas de
32
 investigación, pues se trata de efectuar un proceso de abstracción a fin de
destacar aquellos elementos, aspectos o relaciones que se consideran
básicos para comprender los objetos y procesos.

3.1.2 Diseño de investigación:

Carrasco (2010), manifiesta que: “El diseño no experimental consiste en

realizar estudios de diferentes temas y después analizarlos para aplicar una
medición en una o más variables para observar cual es el nivel del grupo
en estas variables” (p.82).

El diseño del estudio consiste en procedimientos, métodos y técnicas

mediante los cuales se recoge información, analiza e interpreta los
resultados.

El diseño de la investigación es transversal, porque se recolectan datos en

un solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables,
y analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

RESP OP TA AE MR

MCLSC

Figura 2. Diseño de Investigación.

RESP: Realidad de la empresa Supermercados Peruanos

OP: Observación del problema.

AT: Aplicación de la teoría.

AE: Aplicación de la estrategia.

MR: Medición de los resultados.

33
 MCLSC: Mejoramiento del clima laboral sobre la satisfacción del
colaborador.

3.2 Población y muestra

3.2.1 Población

Según Tamayo (2010), nos dice que: “La población se define como la
totalidad del fenómeno a estudiar donde las unidades de población poseen
una característica común la cual se estudia y da origen a los datos de la
investigación” (p.54).

La población del estudio está constituida por 14000 colaboradores que tiene
la empresa Supermercados Peruanos S.A; las cuales están agrupadas por
distintas tiendas que comprende la empresa y cada una de ellas tienen 154
colaboradores.

3.2.2 Muestra

Para Tamayo (2010), nos manifiesta que:

La muestra es el grupo o subconjunto representativo que se toma de la población,

para estudiar un fenómeno estadístico. Por ello es la que puede determinar la
problemática ya que es capaz de generar los datos con los cuales se identifican las
fallas dentro del proceso. (p.63).

En este caso la muestra será de tipo no probabilístico, puesto que la

población se divide por tiendas, se tomará una sola tienda en la sede de
Surco que se encuentra ubicado en La Bolichera y que consta de 154
colaboradores; sin embargo, se encuestaron a 110 personas.

34
3.3 Hipótesis

3.3.1 Hipótesis general

Existe relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en los

trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015.

3.3.2 Hipótesis especificas

1. Existe relación entre la autorrealización y la satisfacción laboral en los

trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015.

2. Existe relación entre el involucramiento laboral y la satisfacción laboral en

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
2015.

3. Existe relación entre la supervisión y la satisfacción laboral en los

trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015.

4. Existe relación entre la comunicación y la satisfacción laboral en los

trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015.

5. Existe relación entre las condiciones laborales y la satisfacción laboral en

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
2015.

3.4 Variables y operacionalización de variables

Según Hernández, Fernández y Baptista (2011), una variable se puede definir

como toda aquella característica o cualidad que identifica a una realidad y que
se puede medir, controlar y estudiar mediante un proceso de investigación.

35
3.4.1 Variables de estudio

3.4.1.1 Variable 1: Clima organizacional

Definición conceptual

Chiavenato (2009), el clima organizacional se refiere al ambiente existente

entre los miembros de la organización. Está estrechamente ligado al grado
de motivación de los empleados e indica de manera específica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Por
consiguiente, es favorable cuando proporciona la satisfacción de las
necesidades personales y la elevación moral de los miembros, y
desfavorable cuando no se logra satisfacer esas necesidades.

Definición operacional

Para Dessler y Varela (2009), el clima organizacional se define como un

conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas directamente o
indirectamente por los empleados que se supone son una fuerza que influye
en la conducta del empleado.

Se evaluará el clima organizacional dentro de la empresa debido a la

satisfacción de los colaboradores en ello abarcara la autorrealización, el
involucramiento laboral y las condiciones laborales de los colaborares en
Supermercados Peruanos S.A.

3.4.1.2 Variable 2: Satisfacción laboral

Definición conceptual

Según Palma (1999), refiere con respecto a la definición de satisfacción

laboral; que es la actitud que muestra el trabajador frente a su propio empleo;
es decir esa actitud se ve influenciada por su percepción en función de su
empleo (retribución, seguridad, progreso, compañerismo). Se considera

36
 también si es que el puesto de trabajo se adecúa a él, en cuanto a sus
necesidades, valores y rasgos.

Definición operacional

Es evaluada mediante en la ciudad de Lima metropolitana en la cual mide:

condiciones físicas y/o materiales, beneficios laborales y/o remunerativos,
políticas administrativas, relaciones interpersonales, desarrollo personal,
desempeño de tareas y relación con la autoridad.

3.5 Métodos y técnicas de recolección de datos

3.5.1 Métodos

La investigación es sistemática, cuantitativa, transversal.

Es sistemática debido a que genera procedimientos, presenta resultados y

debe llegar a conclusiones.

Es cuantitativa porque trata de determinar la fuerza de asociación o

correlación entre las variables, la generalización y objetivación de los
resultados a través de una muestra para hacer inferencia a una población de
la cual procede la muestra.

Para operacionalizar las variables se han relacionado los indicadores de la

variable independiente y los indicadores de la variable dependiente, con la
finalidad de determinar la relación entre estas variables y de qué manera estas
puedan explicar adecuadamente la relación entre los indicadores
meteorológicos y los indicadores del sistema de información de este proyecto.

37
3.6 Instrumentos de recolección de datos

Se seleccionó el instrumento de Pino (2010), expresa que:

El instrumento de recolección de datos está orientado a crear las condiciones para
la medición. Los datos son conceptos que expresan una abstracción del mundo real,
de lo sensorial, susceptible de ser medido por los sentidos de manera directa o
indirecta. Todo lo empírico es medible. No existe ningún aspecto que escape a esta
posibilidad. Medición implica cuantificación. (p.326).

El instrumento utilizado ha sido: El cuestionario.

El Cuestionario

Pino (2010), nos dice que el cuestionario:

Es un instrumento de recolección de datos y está conformado por un conjunto de

preguntas o ítems escritos que el investigador administra o aplica a las personas o
unidades de análisis, a fin de obtener la información empírica necesaria para
determinar los valores o respuestas de las variables que son motivos de estudio.
(p.326).

Cuestionario tipo Likert, sobre clima organizacional, para colaboradores que

comprende 50 ítems, distribuidos de acuerdo a las dimensiones, cuyos índices
son:

Nunca
Casi nunca.
Algunas veces.
Casi siempre.
Siempre.

Cuestionario tipo Likert, sobre el nivel socio económico, aplicado para los
mismos colaboradores que comprende 50 ítems, distribuidos de acuerdo a las
dimensiones, cuyos índices son:

Nunca
Casi nunca.
Algunas veces.
38
Casi siempre.
Siempre.

Cuestionario

Consta de preguntas basadas en las variables e indicadores de las hipótesis

propuestas. La cual permitirá obtener información directa de la muestra
consultada.

La validez

Al respecto Cortés (2012), acota que: “La validez se refiere al grado en que
un instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p.85).

La validez del contenido se aprobará mediante: El análisis lógico de los ítems

que responde a la operacionalidad de las variables y la estructura del
instrumento.

Según Gómez (1997), nos dice que:

La mayor parte de los estudios empíricos se refieren a test de conocimientos y

aptitudes, pero se tratan también algunas escalas que miden constructos
actitudinales y de personalidad y es de prever que el campo se vaya extendiendo
en este sentido en el futuro. (p.23).

Se estudió cada uno de los ítems buscando la concordancia y coherencia con

los objetivos del tema de investigación y en función a sus variables e
indicadores.

La validez de los instrumentos se verá reflejada en que el total de los

cuestionarios serán aplicados correctamente y sin errores que puedan llevar
a dudar de la veracidad de los datos.

Juicio de expertos

Se recibirá el apoyo de tres especialistas de diferentes áreas: De investigación

educacional, estadística, todos ellos con amplia experiencia en temas de
investigación y docencia, quienes aportarán para mejorar el contenido de los
39
instrumentos de investigación. Y a quienes se les entregará una carta,
solicitando su validación. Dentro de este marco se le adjuntará como anexos:
La matriz de consistencia del proyecto de tesis, la matriz de
Operacionalización de las variables y el instrumento de investigación
(cuestionario y prueba de evaluación).

El instrumento validado por juicio de expertos se le asignará un valor de

acuerdo a la siguiente tabla:

Tabla 2

Valores de los niveles de validez

VALORES NIVELES DE VALIDEZ

91-100 Excelente

81-90 Muy bueno

71-80 Bueno

61-70 Regular

51-60 Deficiente
Fuente: Cabanillas (2004, p.76)

Confiabilidad

Cortés (2012), nos dice que la confiabilidad de un instrumento de medición se

refiere al grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce
iguales resultados, y podría entenderse como la congruencia, precisión,
objetividad y constancia de una investigación.

Una vez tabulados los datos se obtendrá de ellos la sumatoria, la varianza y

el promedio de cada uno de los ítems del test, finalmente para obtener el
coeficiente de cada test se aplicará la fórmula del coeficiente de Alfa de
Cronbach.

40
 Su fórmula es la siguiente:

Tabla 3

Criterios de Confiabilidad

CRITERIO DE CONFIABILIDAD VALORES

No es confiable -1 a 0

Baja confiabilidad 0.01 a 0.49

Moderada confiabilidad 0.5 a 0.75

Fuerte confiabilidad 0.76 a 0.89

Alta confiabilidad 0.9 a 1

Fuente: Pino (2010) Manual de la investigación científica

3.7 Análisis estadístico e interpretación de datos

Los datos serán analizados a partir de la utilización de la técnica estadística

mediante la elaboración de cuadros y gráficos para la respectiva investigación.
Los datos obtenidos serán ordenados en cuadros y gráficos estadísticos
siguiendo el orden de los ítems o preguntas que aparecen en la guía de
encuesta. Utilizando el programa SPSS para el procesamiento de datos.

3.7.1 Métodos de Análisis de Datos

Son herramientas útiles para organizar, describir y analizar los datos recogidos
con los instrumentos de investigación.

Seriación

La seriación es una noción matemática básica, o pre lógica, conformando un

cimiento principal para el posterior concepto de número, sobre todo en el caso
de los ordinales.
41
Seriar significa en este caso establecer un orden por jerarquías, muchas veces
por tamaño (del más chico al más grande), ya que es la característica más fácil
de identificar para este tipo de ejercicios.

Codificación

Es el proceso por el cual la información de una fuente es convertida en símbolos

para ser comunicada. En otras palabras, es la aplicación de las reglas de un
código.

Es un sistema proceso mediante el cual nos ayuda a interpretar signos poco

comunes.

Es el proceso en donde el emisor convierte las ideas que quiere transmitir en

signos que puedan ser recibidos fácilmente por el receptor.

Tabulación

Tabular es organizar datos en una tabla de columnas que tiene forma de tabla.
Expresar por medio de tablas, valores, magnitudes u otros datos. Desplazar el
cursor a una posición determinada, saltando varias posiciones de pantallas,
para visualizar a partir de esa posición.

Por ejemplo, se suma la información de cada columna del registro, obtenida de

totales y/o porcentajes de cada rubro o tipo del registro o encuesta en un
período de tiempo determinado o de un valor x. (depende del área temática).

42
 CAPÍTULO IV

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS

RESULTADOS
4.1 Análisis de confiabilidad de los instrumentos

La confiabilidad o fiabilidad, se refiere a la consistencia o estabilidad de una

medida. Una definición técnica de confiabilidad que ayuda a resolver tanto
problemas teóricos como prácticos es aquella que parte de la investigación de
qué tanto error de medición existe en un instrumento de medición,
considerando tanto la varianza sistemática como la varianza por el azar
(Kerlinger y Lee, 2002). Dependiendo del grado en que los errores de medición
estén presentes en un instrumento de medición, el instrumento será poco o más
confiable.

Alfa de Cronbach

Para determinar el coeficiente α Cronbach, se calcula la correlación de cada

reactivo o ítem con cada uno de los otros, resultando una gran cantidad de
coeficientes de correlación. El valor de α es el promedio de todos los
coeficientes de correlación (Cozby, 2005).

Visto desde otra perspectiva, el coeficiente α Cronbach puede considerarse

como la media de todas las correlaciones de división por mitades posibles, otro
método de cálculo de consistencia interna, las buenas junto las malas (Cohen
y Swerdlik, 2001).

4.1.1 Análisis de confiabilidad de la variable clima organizacional

Tabla 4
Estadísticos de fiabilidad

Alfa de Cronbach N de elementos

,904 15

Comentario:

De acuerdo al valor alfa obtenido de 0.904, se concluye que el instrumento

es altamente confiable y así mismo no fue necesario eliminar ítems ya que
el valor es mayor que 0.75.

44
Tabla 5
Estadísticos total-elemento
Alfa de
Media de la Varianza de la Correlación Cronbach
escala si se escala si se elemento- si se
elimina el elimina el total elimina el
elemento elemento corregida elemento

1. ¿Cada trabajador asegura sus niveles de 52,85 108,566 ,765 ,891

logro en el trabajo?
2. ¿La empresa promueve el desarrollo del 53,21 118,460 ,362 ,906
personal?
3. ¿Cada empleado se considera factor clave 52,77 110,030 ,739 ,892
para el éxito de la organización?
4. ¿Se siente compromiso con el éxito en la 52,73 110,090 ,817 ,891
organización?
5. ¿Los trabajadores están comprometidos 52,95 117,135 ,528 ,900
con la organización?
6. ¿Los objetivos de trabajo son retadores? 52,58 112,135 ,779 ,892
7. ¿Los supervisores expresan 52,90 118,696 ,445 ,903
reconocimiento por los logros?
8. ¿Se recibe la preparación necesaria para 53,23 114,085 ,402 ,907
realizar el trabajo?
9. ¿La evaluación que se hace del trabajo, 53,05 116,823 ,482 ,901
ayuda a mejorar la tarea?
10. ¿Se cuenta con acceso a la información 53,13 105,617 ,761 ,891
necesaria para cumplir con el trabajo?
11. ¿Los compañeros de trabajo cooperan 53,88 113,298 ,394 ,909
entre sí?
12. ¿En los grupos de trabajo, existe una 52,65 111,733 ,784 ,892
relación armoniosa?
13. ¿La remuneración es atractiva en 53,06 112,923 ,488 ,902
comparación con las otras organizaciones?
14. ¿Se reconocen los logros en el trabajo? 52,73 109,558 ,777 ,891
15. ¿La remuneración está de acuerdo al 52,45 113,516 ,611 ,897
desempeño y los logros?

45
 4.1.2 Análisis de confiabilidad de la variable satisfacción laboral

Tabla 6
Estadísticos de fiabilidad
Alfa de Cronbach N de elementos
,930 15

Comentario:

De acuerdo al valor alfa obtenido de 0.930, se concluye que el instrumento es

altamente confiable y así mismo no fue necesario eliminar ítems ya que el valor es
mayor que 0.75.

Tabla 7
Estadísticos total-elemento
Media de la Varianza de la Correlación Alfa de
escala si se escala si se elemento- Cronbach si
elimina el elimina el total se elimina el
elemento elemento corregida elemento

16. ¿La distribución física del ambiente de 52,06 122,537 ,739 ,923
trabajo facilita la realización de mis labores?
17. ¿La sensación que tengo de mi trabajo 52,45 132,414 ,377 ,933
es que me están explotando?
18. ¿La comodidad que me ofrece el 51,73 126,457 ,747 ,923
ambiente de mi trabajo es inigualable?
19. ¿Existen oportunidades de progresar en 52,51 127,647 ,607 ,926
la institución?
20. ¿Mi sueldo es muy bajo en relación a la 52,32 123,650 ,723 ,923
labor que realizo?
21. ¿Me siento mal con lo que gano? 52,48 125,720 ,703 ,924
22. ¿El ambiente creado por mis 52,25 131,403 ,486 ,930
compañeros es el ideal para desempeñar
mis funciones?
23. ¿El ambiente donde trabajo es 52,41 129,088 ,554 ,928
confortable?
24. ¿En el ambiente físico donde me ubico 52,04 125,522 ,694 ,924
trabajo cómodamente?
25. ¿Me agrada trabajar con mis 51,89 128,759 ,523 ,929
compañeros?
26. ¿No te reconocen el esfuerzo si trabajas 51,91 124,432 ,745 ,923
más de las horas reglamentarias?

46
27. ¿Haciendo mi trabajo me siento bien 52,11 125,511 ,616 ,926
conmigo mismo?
28. ¿Es grata la disposición de mi(s) jefe(s) 52,25 122,040 ,817 ,920
cuando les pido una alta sobre mi trabajo?
29. ¿El jefe se interesa por el éxito de sus 52,22 119,512 ,782 ,921
empleados?
30. ¿El supervisor brinda apoyo para 52,36 121,224 ,787 ,921
superar los obstáculos que se presenten?

47
 4.2 Resultados descriptivos

4.2.1 Descriptivas generales

4.2.1.1 Descriptivas de la variable: clima organizacional

Tabla 8
Análisis descriptivo de la variable clima organizacional
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 17 15,5 15,5 15,5

MEDIO 68 61,8 61,8 77,3

ALTO 25 22,7 22,7 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 3. Análisis descriptivo en porcentaje de la variable clima organizacional

Interpretación:

En la tabla ocho y figura tres se aprecia que 68 colaboradores que equivale al 61.8%
considera el clima organizacional en un nivel medio, 17 colaboradores que
representa al 15.5%, lo considera en un nivel bajo y 25 colaboradores que
representan el 22.7% lo considera en un nivel alto. Lo que nos indica que todavía
hay un 77.3% de colaboradores que aún no alcanzan el nivel alto en el clima
organizacional.
48
 4.2.1.2 Descriptivas de la variable: satisfacción laboral

Tabla 9
Análisis descriptivo de la variable satisfacción laboral

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 21 19,1 19,1 19,1

MEDIO 65 59,1 59,1 78,2

ALTO 24 21,8 21,8 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 4. Análisis descriptivo en porcentaje de la variable satisfacción laboral

Interpretación:

En la tabla nueve y figura cuatro se aprecia que 65 colaboradores que equivale al

59.1% considera la satisfacción laboral en un nivel medio, 24 colaboradores que
representa al 21.8%, lo considera en un nivel alto y 21 colaboradores que
representan el 19.1% lo considera en un nivel bajo. Lo que nos indica que todavía
hay un 78.2% de colaboradores que aún no alcanzan el nivel alto en la satisfacción
laboral.

49
 4.2.2 Descriptivas por dimensión

4.2.2.1 Descriptivas de la dimensión “autorrealización”

Tabla 10
Análisis descriptivo de la dimensión autorrealización

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 4 3,6 3,6 3,6

MEDIO 13 11,8 11,8 15,5

ALTO 93 84,5 84,5 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 5. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión autorrealización

Interpretación:

En la tabla 10 y figura cinco se aprecia que 13 colaboradores que equivale al 11.8%

considera la autorrealización en un nivel medio, cuatro colaboradores que
representa al 3.6%, lo considera en un nivel bajo y 93 colaboradores que
representan el 84.5% lo considera en un nivel alto. Lo que nos indica que la mayoría
de trabajadores en la dimensión de autorrealización se sienten satisfechos con lo
que la empresa promueve para alcanzar sus objetivos, pero aún existe un 15.4%
de trabajadores que no han alcanzado el nivel alto.
50
 4.2.2.2 Descriptivas de la dimensión “involucramiento laboral”

Tabla 11
Análisis descriptivo de la dimensión involucramiento laboral
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 23 20,9 20,9 20,9

MEDIO 78 70,9 70,9 91,8

ALTO 9 8,2 8,2 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 6. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión involucramiento laboral

Interpretación:

En la tabla 11 y figura seis se aprecia que 78 colaboradores que equivale al 70.9%

considera al involucramiento laboral en un nivel medio, 23 colaboradores que
representa al 20.9%, lo considera en un nivel bajo y nueve colaboradores que
representan el 8.2% lo considera en un nivel alto. Lo que nos indica que el 91.8%
de trabajadores en la dimensión de involucramiento laboral, aún no han alcanzado
el nivel alto en los ítems que se refieren al involucramiento, compromiso y objetivos
de la organización.

51
 4.2.2.3 Descriptivas de la dimensión “supervisión”

Tabla 12
Análisis descriptivo de la dimensión supervisión
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 20 18,2 18,2 18,2

MEDIO 81 73,6 73,6 91,8

ALTO 9 8,2 8,2 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 7. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión supervisión

Interpretación:

En la tabla 12 y figura siete se aprecia que 81 colaboradores que equivale al 73.6%

considera a supervisión en un nivel medio, 20 colaboradores que representa al
18.2%, lo considera en un nivel bajo y nueve colaboradores que representan el
8.2% lo considera en un nivel alto. Lo que nos indica que el 91.8% de trabajadores
en la dimensión de supervisión, aún no han alcanzado el nivel alto en los ítems que
se refieren al reconocimiento por los logros, preparación para realizar el trabajo y
la evaluación como medio de ayuda para mejorar la tarea.

52
 4.2.2.4 Descriptivas de la dimensión “comunicación”

Tabla 13
Análisis descriptivo de la dimensión comunicación
Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 31 28,2 28,2 28,2

MEDIO 54 49,1 49,1 77,3

ALTO 25 22,7 22,7 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 8. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión comunicación

Interpretación:

En la tabla 13 y figura ocho se aprecia que 54 colaboradores que equivale al 49.1%

considera a la comunicación en un nivel medio, 31 colaboradores que representa
al 28.2%, lo considera en un nivel bajo y 25 colaboradores que representan el
22.7% lo considera en un nivel alto. Lo que nos indica que el 77.3% de trabajadores
en la dimensión de la comunicación, aún no han alcanzado el nivel alto en los ítems
que se refieren al acceso a la información, cooperación entre compañeros y la
relación armoniosa en los grupos de trabajo.

53
 4.2.2.5 Descriptivas de la dimensión “condiciones laborales”

Tabla 14
Análisis descriptivo de la dimensión condiciones laborales

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 35 31,8 31,8 31,8

MEDIO 43 39,1 39,1 70,9

ALTO 32 29,1 29,1 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 9. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión condiciones laborales

Interpretación:

En la tabla 14 y figura nueve se aprecia que 43 colaboradores que equivale al 39.1%

considera a las condiciones laborales en un nivel medio, 35 colaboradores que
representa al 31.8%, lo considera en un nivel bajo y 32 colaboradores que
representan el 29.1% lo considera en un nivel alto. Lo que nos indica que el 67.2%
de trabajadores en la dimensión de las condiciones laborales han alcanzado un
porcentaje más elevado en los ítems que se refieren a la remuneración en
comparación con otras organizaciones, reconocimiento de logros y en la
remuneración de acuerdo a los desempeños; pero existe un porcentaje de
trabajadores que se encuentran en el nivel bajo.

54
 4.2.2.6 Descriptivas de la dimensión “condiciones físicas y materiales”

Tabla 15
Análisis descriptivo de la dimensión condiciones físicas y materiales

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 36 32,7 32,7 32,7

MEDIO 60 54,5 54,5 87,3

ALTO 14 12,7 12,7 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 10. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión condiciones físicas y materiales

Interpretación:

En la tabla 15 y figura 10 se aprecia que 60 colaboradores que equivale al 54.5%

considera a las condiciones físicas y materiales en un nivel medio, 36
colaboradores que representa al 32.7%, lo considera en un nivel bajo y 14
colaboradores que representan el 12.7% lo considera en un nivel alto. Lo que nos
indica que se necesita mejorar la dimensión que mide las condiciones físicas y
materiales que aún no han alcanzado el nivel alto y/o medio en los ítems que se
refieren a la distribución física del ambiente de trabajo, sensación de explotación
en el trabajo y la comodidad que ofrece el ambiente laboral.

55
 4.2.2.7 Descriptivas de la dimensión “beneficios y remuneración”

Tabla 16
Análisis descriptivo de la dimensión beneficios y remuneración
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado

BAJO 12 24,0 24,0 24,0

MEDIO 25 50,0 50,0 74,0

Válidos
ALTO 13 26,0 26,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Figura 11. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión beneficios y remuneración

Interpretación:

En la tabla 16 y figura 11 se aprecia que 68 colaboradores que equivale al 61.8%

considera a los beneficios y/o remuneración en un nivel medio, 15 colaboradores
que representa al 13.6%, lo considera en un nivel alto y 27 colaboradores que
representan el 24.5% lo considera en un nivel bajo. Lo que nos indica que se
necesita mejorar la dimensión que mide los beneficios laborales y/o remunerativos
que aún no han alcanzado el nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren a las
oportunidades de progresar en la empresa, sueldo bajo en relación a la labor
realizada y el estado de ánimo negativo frente al sueldo que recibe.

56
 4.2.2.8 Descriptivas de la dimensión “desempeño de tarea”

Tabla 17
Análisis descriptivo de la dimensión desempeño de tarea
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado

BAJO 8 16,0 16,0 16,0

MEDIO 31 62,0 62,0 78,0

Válidos
ALTO 11 22,0 22,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Figura 12. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión desempeño de tarea

Interpretación:

En la tabla 17 y figura 12 se aprecia que 76 colaboradores que equivale al 69.1%

considera al desempeño de tarea en un nivel medio, 13 colaboradores que
representa al 11.8%, lo considera en un nivel alto y 21 colaboradores que
representan el 19.1% lo considera en un nivel bajo. Por tanto se concluye que existe
un buen grupo de colaboradores que se encuentran en el nivel bajo por ello se
necesita mejorar la dimensión que mide el desempeño de tareas que aún no han
alcanzado el nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren al ambiente creado
por el mismo personal si es ideal para desempeñar las funciones, el ambiente de
trabajo es adecuado y el ambiente físico donde se ubica el trabajador es
confortable.
57
 4.2.2.9 Descriptivas de la dimensión “desarrollo personal”

Tabla 18
Análisis descriptivo de la dimensión desarrollo personal
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido Porcentaje
acumulado

BAJO 8 16,0 16,0 16,0

MEDIO 31 62,0 62,0 78,0

Válidos
ALTO 11 22,0 22,0 100,0

Total 50 100,0 100,0

Figura 13. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión desarrollo personal

Interpretación:

En la tabla 18 y figura 13 se aprecia que 46 colaboradores que equivale al 41.8%

considera al desarrollo personal en un nivel medio, 35 colaboradores que
representa al 31.8%, lo considera en un nivel alto y 29 colaboradores que
representan el 26.4% lo considera en un nivel bajo. Lo que nos indica que se
necesita elevar la dimensión que mide el desarrollo personal que aún no han
alcanzado el nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren a ¿Me agrada trabajar
con mis compañeros?, reconocimiento a las horas de trabajo fuera del horario y al
sentimiento de satisfacción cumpliendo con el trabajo.

58
 4.2.2.10 Descriptivas de la dimensión “relación con la autoridad”

Tabla 19
Análisis descriptivo de la dimensión relación con la autoridad

Porcentaje
Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido acumulado

Válidos BAJO 25 22,7 22,7 22,7

MEDIO 66 60,0 60,0 82,7

ALTO 19 17,3 17,3 100,0

Total 110 100,0 100,0

Figura 14. Análisis descriptivo en porcentaje de la dimensión relación con la autoridad

Interpretación:

En la tabla 19 y figura 14 se aprecia que 66 colaboradores que equivale al 66%

considera a la relación con la autoridad en un nivel medio, 19 colaboradores que
representa al 17.3%, lo considera en un nivel alto y 25 colaboradores que
representan el 22.7% lo considera en un nivel bajo. Lo que nos indica que se
necesita elevar la dimensión que mide la relación con la autoridad que aún no han
alcanzado el nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren a la disposición del
jefe cuando se pide apoyo y/o permiso, si el jefe se interesa por el éxito de sus
empleados y si el supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se
presenten dentro del trabajo.

59
 4.3 Prueba de normalidad

H0: La distribución de los datos de la variable satisfacción laboral es no

paramétrica.

Ha: La distribución de los datos de la variable satisfacción laboral es

paramétrica.

Tabla 20
Prueba de normalidad

Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk

Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

CLIMAORGANIZACIONAL ,119 110 ,001 ,926 110 ,000

SATISFACCIONLABORAL ,133 110 ,000 ,909 110 ,000

*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.

a. Corrección de significación de Lilliefors

Interpretación:

La prueba de normalidad nos indica que la distribución de los datos de las

variables es no paramétrica. De acuerdo al estadístico Shapiro-Wilk con
valor sig 0.000 < 0.05. Por lo tanto se empleara la prueba de correlación de
Spearman.

4.4 Grafica correlacional

Figura 15. Grafica de dispersión del clima organizacional y la satisfacción laboral

60
 Interpretación:

El grafico de dispersión nos indica una tendencia positiva; es decir, a medida

que aumenta el valor de la variable clima organizacional aumenta también el
valor de la variable de la satisfacción laboral.

4.5 Contrastación de Hipótesis

Para la contratación de hipótesis, el estadístico que se utilizo es Rho de

Spearman. Este coeficiente es una medida de asociación lineal que utiliza los
rangos, números de orden, de cada grupo de sujetos y compara dichos rangos.
En definitiva la correlación estimada entre X e Y se halla calculado el coeficiente
de correlación de Pearson para el conjunto de rangos apareados. El coeficiente
de correlación de Spearman es recomendable utilizarlo cuando los datos
presentan valores externos ya que dichos valores afectan mucho el coeficiente
de correlación de Pearson, o ante distribuciones no normales.

4.5.1 Contrastación de la Hipótesis general

𝐻1 : Existe relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera 2015.

𝐻0 : No existe relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral

en los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera
2015.

Tabla 21
Prueba de correlación de Rho de Spearman de la hipótesis general

CLIMAORGANI SATISFACCIO
ZACIONAL NLABORAL

CLIMAORGANIZACIONAL Coeficiente de correlación 1,000 ,707**

Sig. (bilateral) . ,000

Rho de N 110 110

Spearman SATISFACCIONLABORAL Coeficiente de correlación ,707** 1,000

Sig. (bilateral) ,000 .

N 110 110

**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

61
 Interpretación:

Como el coeficiente de correlación Rho de Spearman con valor Sig. 0.000

< a 0.05. Permite rechazar el Ho y aceptar la H1: Existe relación entre el clima
organizacional y la satisfacción laboral en los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015.

4.5.2 Contrastación de las Hipótesis específicas

Hipótesis especifica I

Existe relación entre la autorrealización y la satisfacción laboral en los

trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015.

Tabla 22
Prueba de correlación de Rho de Spearman de la hipótesis específica I
SATISFACCIO
DIM1 NLABORAL
DIM1 Coeficiente de correlación 1,000 ,736**
Sig. (bilateral) . ,000
N 110 110
Rho de Spearman
SATISFACCIONLABORA Coeficiente de correlación ,736** 1,000
L Sig. (bilateral) ,000 .
N 110 110
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación:

El coeficiente Rho de Spearman con valor sig. 0.000 < 0.05. En

consecuencia aceptamos la hipótesis.

Hipótesis especifica II

Existe relación entre el involucramiento laboral y la satisfacción laboral en

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
2015.

62
Tabla 23
Prueba de correlación de Rho de Spearman de la hipótesis específica II
SATISFACCIO
DIM2 NLABORAL
DIM2 Coeficiente de correlación 1,000 ,750**
Sig. (bilateral) . ,000
N 110 110
Rho de Spearman
SATISFACCIONLABORA Coeficiente de correlación ,750** 1,000
L Sig. (bilateral) ,000 .
N 110 110
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación:

El coeficiente Rho de Spearman con valor sig. 0.000 < 0.05. En

consecuencia aceptamos la hipótesis

Hipótesis especifica III

Existe relación entre la supervisión y la satisfacción laboral en los

trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015.

Tabla 24
Prueba de correlación de Rho de Spearman de la hipótesis específica III

SATISFACCIO
DIM3 NLABORAL
DIM3 Coeficiente de correlación 1,000 ,525**
Sig. (bilateral) . ,000
N 110 110
Rho de Spearman
SATISFACCIONLABOR Coeficiente de correlación ,525** 1,000
AL Sig. (bilateral) ,000 .
N 110 110
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación:

El coeficiente Rho de Spearman con valor sig. 0.000 < 0.05. En

consecuencia aceptamos la hipótesis.

63
 Hipótesis especifica IV

Existe relación entre la comunicación y la satisfacción laboral en los

trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015.

Tabla 25
Prueba de correlación de Rho de Spearman de la hipótesis específica IV
SATISFACCIO
DIM4 NLABORAL
DIM4 Coeficiente de correlación 1,000 ,434**
Sig. (bilateral) . ,000
N 110 110
Rho de Spearman
SATISFACCIONLABORA Coeficiente de correlación ,434** 1,000
L Sig. (bilateral) ,000 .
N 110 110
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación:

El coeficiente Rho de Spearman con valor sig. 0.000 < 0.05. En

consecuencia aceptamos la hipótesis.

Hipótesis especifica V

Existe relación entre las condiciones laborales y la satisfacción laboral en

los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera 2015.

Tabla 26
Prueba de correlación de Rho de Spearman de la hipótesis específica V
SATISFACCIO
DIM5 NLABORAL
Rho de Spearman DIM5 Coeficiente de correlación 1,000 ,578**
Sig. (bilateral) . ,000
N 110 110
SATISFACCIONLABORA Coeficiente de correlación ,578** 1,000
L Sig. (bilateral) ,000 .
N 110 110
**. La correlación es significativa al nivel 0,01 (bilateral).

64
Interpretación:

El coeficiente Rho de Spearman con valor sig 0.000 < 0.05. En

consecuencia aceptamos la hipótesis.

65
 CAPÍTULO V
DISCUSIÓN, CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
5.1 Discusión

La investigación sobre el clima organizacional y la satisfacción laboral en la

empresa Supermercados Peruanos S.A sede La Bolichera - 2015, cumplió
con los objetivos propuestos, al haber sido confirmada las hipótesis
planteadas a favor del clima organizacional para una mejor satisfacción
laboral.

A continuación se presenta la comparación entre la variable independiente

clima organizacional y la variable dependiente satisfacción laboral, y a la vez
se compara las dimensiones de cada variable:

En la variable clima organizacional determinamos que el 61.8% considera el

clima organizacional en un nivel medio, el 15.5% lo considera en un nivel bajo
y el 22.7% lo considera en un nivel alto, lo que nos indica que todavía hay un
77.3% de colaboradores que aún no alcanzan el nivel alto en el clima
organizacional; mientras que en la variable satisfacción laboral el 59.1%
considera la satisfacción laboral en un nivel medio, el 21.8% lo considera en
un nivel alto y el 19.1% lo considera en un nivel bajo, lo que nos indica que
todavía hay un 78.2% de colaboradores que aún no alcanzan el nivel alto.

En la dimensión de autorrealización determinamos que el 11.8% de la

población respondieron que consideran que la autorrealización es media, el
3.6% lo considera en un nivel bajo y el 84.5% lo considera en un nivel alto, lo
que nos indica que la mayoría de trabajadores se sienten satisfechos con lo
que la empresa promueve para alcanzar sus objetivos, pero aún existe un
15.4% de trabajadores que no han alcanzado el nivel alto; mientras que en la
dimensión de desarrollo personal se determina que el 41.8% de la población
considera al desarrollo personal en un nivel medio, el 31.8% lo considera en
un nivel alto y el 26.4% lo considera en un nivel bajo, lo que nos indica que
se necesita elevar esta dimensión que mide el desarrollo personal que aún
no han alcanzado el nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren a ¿Me
agrada trabajar con mis compañeros?, reconocimiento a las horas de trabajo
fuera del horario y al sentimiento de satisfacción cumpliendo con el trabajo.
67
En la dimensión de involucramiento laboral determinamos que el 70.9% de la
población considera al involucramiento laboral en un nivel medio, el 20.9% lo
considera en un nivel bajo y el 8.2% lo considera en un nivel alto, lo que nos
indica que el 91.8% de trabajadores aún no han alcanzado el nivel alto en los
ítems que se refieren al involucramiento, compromiso y objetivos de la
organización; mientras que en la dimensión de desempeño de tareas el
69.1% lo considera en un nivel medio, el 11.8%, lo considera en un nivel alto
y el 19.1% lo considera en un nivel bajo, por lo que existe un buen grupo de
colaboradores que se encuentran en el nivel bajo por ello se necesita mejorar
la dimensión que mide el desempeño de tareas que aún no han alcanzado el
nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren al ambiente creado por el
mismo personal si es ideal para desempeñar las funciones, el ambiente de
trabajo es adecuado y el ambiente físico donde se ubica el trabajador es
confortable.

En la dimensión de supervisión determinamos que el 73.6% de la población

lo considera en un nivel medio, el 18.2% lo considera en un nivel bajo y el
8.2% lo considera en un nivel alto, lo que nos indica que el 91.8% de
trabajadores en la dimensión de supervisión aún no han alcanzado el nivel
alto en los ítems que se refieren al reconocimiento por los logros, preparación
para realizar el trabajo y la evaluación como medio de ayuda para mejorar la
tarea; mientras que en la dimensión de relación con la autoridad, el 66% de
la población en un nivel medio, el 17.3% lo considera en un nivel alto y el
22.7% lo considera en un nivel bajo, lo que nos indica que se necesita elevar
la dimensión que mide la relación con la autoridad que aún no han alcanzado
el nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren a la disposición del jefe
cuando se pide apoyo y/o permiso, si el jefe se interesa por el éxito de sus
empleados y si el supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que
se presenten dentro del trabajo.

En la dimensión de la comunicación determinamos que el 49.1% de la

población lo considera en un nivel medio, el 28.2% lo considera en un nivel
bajo y el 22.7% lo considera en un nivel alto, lo que nos indica que el 77.3%
de trabajadores en la dimensión de la comunicación, aún no han alcanzado
68
el nivel alto en los ítems que se refieren al acceso a la información,
cooperación entre compañeros y la relación armoniosa en los grupos de
trabajo; mientras que en la dimensión de supervisión determinamos que el
73.6% de la población lo considera en un nivel medio, el 18.2% lo considera
en un nivel bajo y el 8.2% lo considera en un nivel alto, lo que nos indica que
el 91.8% de trabajadores en la dimensión de supervisión aún no han
alcanzado el nivel alto en los ítems que se refieren al reconocimiento por los
logros, preparación para realizar el trabajo y la evaluación como medio de
ayuda para mejorar la tarea.

En la dimensión de condiciones laborales determinamos que el 39.1% de la

población lo considera en un nivel medio, el 31.8% lo considera en un nivel
bajo y el 29.1% lo considera en un nivel alto, lo que nos indica que el 67.2%
de trabajadores en la dimensión de las condiciones laborales han alcanzado
un porcentaje más elevado en los ítems que se refieren a la remuneración en
comparación con otras organizaciones, reconocimiento de logros y en la
remuneración de acuerdo a los desempeños; mientras que en la dimensión
de condiciones físicas y materiales determinamos el 54.5% de la población lo
considera en un nivel medio, el 32.7% lo considera en un nivel bajo y el 12.7%
lo considera en un nivel alto, lo que nos indica que se necesita mejorar la
dimensión que mide las condiciones físicas y materiales que aún no han
alcanzado el nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren a la distribución
física del ambiente de trabajo, sensación de explotación en el trabajo y la
comodidad que ofrece el ambiente laboral.

En la dimensión de beneficios y remuneración se determina que el 61.8% de

la población lo considera en un nivel medio, el 13.6% lo considera en un nivel
alto y el 24.5% lo considera en un nivel bajo lo que nos indica que se necesita
mejorar la dimensión que mide los beneficios laborales y/o remunerativos que
aún no han alcanzado el nivel alto y/o medio en los ítems que se refieren a
las oportunidades de progresar en la empresa, sueldo bajo en relación a la
labor realizada y el estado de ánimo negativo frente al sueldo que recibe;
mientras que en la dimensión de autorrealización se determina que el 11.8%
de la población respondieron que consideran que la autorrealización es
69
media, el 3.6% lo considera en un nivel bajo y el 84.5% lo considera en un
nivel alto, lo que nos indica que la mayoría de trabajadores se sienten
satisfechos con lo que la empresa promueve para alcanzar sus objetivos,
pero aún existe un 15.4% de trabajadores que no han alcanzado el nivel alto.

Finalmente, en la prueba de hipótesis se logró comprobar la asociación entre

nuestras dos variables, es decir el clima organizacional y la satisfacción
laboral en los trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. – 2015.

70
5.2 Conclusiones

Las conclusiones a los que he llegado en función de los objetivos, son los
siguientes:

1. En relación al objetivo general, el cual pide “Determinar si el clima

organizacional influye en la satisfacción laboral de los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015”, según los
resultados se observa que, si influye el clima organizacional en la
satisfacción laboral, según el coeficiente de correlación Rho de Spearman al
ser 0.707 y siendo mayor de 0.05 nos permite aceptar la hipótesis general.

2. En relación al primer objetivo específico se buscó “Determinar la relación

entre la autorrealización y la satisfacción laboral en los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015”, según los
resultados se observa que, si existe relación entre la autorrealización y la
satisfacción laboral, según el coeficiente de correlación Rho de Spearmen al
ser 0.736 y siendo mayor de 0.05 nos permite aceptar la primera hipótesis
especifica.

3. En relación al segundo objetivo específico se buscó “Determinar la relación

entre el involucramiento laboral y la satisfacción laboral en los trabajadores
en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015”, según los
resultados se observa que, si existe relación entre el involucramiento laboral
y la satisfacción laboral, según el coeficiente de correlación Rho de Spearmen
al ser 0.750 y siendo mayor de 0.05 nos permite aceptar la segunda hipótesis
especifica.

4. En relación al tercer objetivo específico se buscó “Determinar la relación entre

la supervisión y la satisfacción laboral en los trabajadores en Supermercados
Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015”, según los resultados se observa
que, si existe relación entre la supervisión y la satisfacción laboral, según el

71
 coeficiente de correlación Rho de Spearmen al ser 0.525 y siendo mayor de
0.05 nos permite aceptar la tercera hipótesis especifica.

5. En relación al cuarto objetivo específico se buscó “Determinar la relación

entre la comunicación y la satisfacción laboral en los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015”, según los
resultados se observa que, si existe relación entre la comunicación y la
satisfacción laboral, según el coeficiente de correlación Rho de Spearmen al
ser 0.434 y siendo mayor de 0.05 nos permite aceptar la cuarta hipótesis
especifica.

6. En relación al quinto objetivo específico se buscó “Determinar la relación

entre las condiciones laborales y la satisfacción laboral en los trabajadores
en Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera – 2015”, según los
resultados se observa que, si existe relación entre las condiciones laborales
y la satisfacción laboral, según el coeficiente de correlación Rho de Spearmen
al ser 0.578 y siendo mayor de 0.05 nos permite aceptar la quinta hipótesis
especifica.

72
5.1 Recomendaciones

Se recomienda:

1. Para el variable clima organizacional se sugiere implementar un plan que

promueva el desarrollo de las habilidades socio – emocionales
“Mejorando nuestro clima organizacional (coaching), lo que permitirá
alcanzar el nivel alto en la variable independiente (anexo seis); y para la
variable satisfacción laboral se sugiere implementar un plan de mejora
para la satisfacción laboral, lo que permitirá alcanzar el nivel alto en la
variable dependiente (anexo siete).

2. Ejecutar el plan presentado en el anexo seis con la aplicación de talleres

relacionados a cada dimensión que mide el clima organizacional, con la
finalidad de mejorar y obtener una mayor satisfacción laboral en los
colaboradores.

3. Aplicar el plan de mejora para la satisfacción laboral en el anexo siete, lo

cual permitirá desarrollar un plan de capacitación para promover el
liderazgo, promover oportunidades de crecimiento en el personal interno
para los ascensos y cargos de confianza; y el mejoramiento de beneficios
e incentivos y/o remuneraciones en los colaboradores.

4. Buscar alianzas estratégicas con instituciones u organizaciones como

GNOSIS, Coaching Perú e ITC7 (Instituto de transformación y coaching)
que permitan reforzar y/o mejorar el clima organizacional y la satisfacción
laboral.

73
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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En el instituto técnico de enseñanzas aplicadas de Salamanca,
Salamanca.
ANEXOS
 ANEXO 1: MATRIZ DE CONSISTENCIA
“EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS TRABAJADORES DE SUPERMERCADOS PERUANOS S.A
SEDE LA BOLICHERA - 2015”

PROBLEMA GENERAL OBJETIVOS HIPÓTESIS VARIABLES

OBJETIVO GENERAL: Ha: Existe relación entre el clima organizacional y la Variable Independiente
¿Cuáles son los factores que determinan la
satisfacción laboral en los trabajadores en
influencia del clima organizacional sobre la
Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera –
satisfacción laboral en Supermercados Determinar si el clima organizacional influye en la
2015
Peruanos S.A. Sede La Bolichera - 2015? satisfacción laboral de los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La Ho: No existe relación entre el clima organizacional Clima organizacional
Bolichera – 2015. y la satisfacción laboral en los trabajadores en
PROBLEMAS ESPECÍFICOS Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera –
2015
- ¿Cuál es la relación entre la autorrealización
y la satisfacción laboral en los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La OBJETIVOS ESPECÍFICOS: HIPÓTESIS ESPECIFICAS Variable Dependiente:
Bolichera - 2015? - Determinar la relación entre la autorrealización - Existe relación entre la autorrealización y la
y la satisfacción laboral en los trabajadores en satisfacción laboral en los trabajadores en
- ¿Cuál es la relación entre el involucramiento Supermercados Peruanos S.A. sede La Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
laboral y la satisfacción laboral en los Bolichera - 2015. 2015.
trabajadores en Supermercados Peruanos S.A.
sede La Bolichera - 2015? - Determinar la relación entre el involucramiento - Existe relación entre el involucramiento laboral y la
laboral y la satisfacción laboral en los satisfacción laboral en los trabajadores en
trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. Satisfacción laboral
- ¿Cuál es la relación entre la supervisión y la Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
satisfacción laboral en los trabajadores en sede La Bolichera - 2015.
2015.
Supermercados Peruanos S.A. sede La
- Determinar la relación entre la supervisión y la
Bolichera - 2015? - Existe relación entre la supervisión y la satisfacción
satisfacción laboral en los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La laboral en los trabajadores en Supermercados
- ¿Cuál es la relación entre la comunicación y Peruanos S.A. sede La Bolichera - 2015.
Bolichera - 2015.
la satisfacción laboral en los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La - Determinar la relación entre la comunicación y - Existe relación entre la comunicación y la
Bolichera - 2015? la satisfacción laboral en los trabajadores en satisfacción laboral en los trabajadores en
Supermercados Peruanos S.A. sede La Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
- ¿Cuál es la relación entre las condiciones Bolichera - 2015. 2015.
laborales y la satisfacción laboral en los
trabajadores en Supermercados Peruanos S.A. - Determinar la relación entre las condiciones
- Existe relación entre las condiciones laborales y la
sede La Bolichera - 2015? laborales y la satisfacción laboral en los
satisfacción laboral en los trabajadores en
trabajadores en Supermercados Peruanos S.A.
sede La Bolichera - 2015.
 Supermercados Peruanos S.A. sede La Bolichera -
2015.

ANEXO 2: MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES

TÉC. DE
VARIABLES RECOLECC
TÍTULO DIMENSIONES INDICADORES INSTRUMENTO
ANALÍTICAS ION DE
DATOS
Autorrealización Rendimiento
Oportunidades
Aprendizaje y Desarrollo
Involucramiento Organización
laboral Compromiso
Factor clave
EL CLIMA Supervisión Conocimiento
VI: Clima Organizacional Encuesta Cuestionario
ORGANIZACIONAL Y SU Apoyo
Evaluación
Comunicación Acceso a la información
 INFLUENCIA EN LA Trabajo en equipo
Información
SATISFACIÓN LABORAL
Condiciones Remuneración atractiva
EN LOS TRABAJADORES Laborales Tecnología.
DE SUPERMERCADOS Proceso de control
Condiciones físicas Sueldo
PERUANOS S.A SEDE LA y/o materiales. Innovación
BOLICHERA - 2015 Condiciones físicas
Beneficios laborales Bono de Productividad.
y/o remunerativos Convenios
VD: Satisfacción Laboral Pagos puntuales.
Desempeño de Logro de objetivos
tareas Reglamentos Encuesta Cuestionario
Cumplimientos
Desarrollo personal Toma de decisiones
Motivación
Estilo de Liderazgo
Relación con la Apoyo
autoridad Comunicación
Trabajo en equipo
 ANEXO 3

CUESTIONARIO 1 – CLIMA ORGANIZACIONAL

Instrucciones: Marque con un aspa (x) en la casilla numerada según tu criterio.

Escala: (1) Nunca; (2) Casi nunca; (3) Algunas veces; (4) La mayoría de veces; (5)
Siempre.

Dimensiones N° Aspectos a considerar en la Clima Organizacional 1 2 3 4 5

¿Cada trabajador asegura sus niveles de logro en el trabajo?

1

2 ¿La empresa promueve el desarrollo del personal?

Autorrealización
¿Cada empleado se considera factor clave para el éxito de la
3 organización?

¿Se involucra con el éxito en la organización?

4

Involucramiento ¿Los trabajadores están comprometidos con la organización?

laboral 5

6 ¿Los objetivos de trabajo son retadores?

7 ¿Los supervisores expresan reconocimiento por los logros?

¿Se recibe la preparación necesaria para realizar el trabajo?

8
Supervisión
¿La evaluación que se hace del trabajo, ayuda a mejorar la
9 tarea?

¿Se cuenta con acceso a la información necesaria para cumplir

10
con el trabajo?
¿Los compañeros de trabajo cooperan entre sí?
Comunicación 11

¿En los grupos de trabajo, existe una relación armoniosa?

12

¿La remuneración es atractiva en comparación con las otras

13 organizaciones?

Condiciones ¿Se reconocen los logros en el trabajo?

14
Laborales
¿La remuneración está de acuerdo al desempeño y los logros?
15
 ANEXO 4

CUESTIONARIO 2 – SATISFACCIÓN LABORAL

Instrucciones: Marque con un aspa (x) en la casilla numerada según tu criterio.

Escala: (1) Nunca: (2) Casi nunca; (3) Algunas veces; (4) La mayoría de veces; (5)
Siempre.

Dimensiones N° Aspectos a considerar en el Satisfacción Laboral 1 2 3 4 5

¿La distribución física del ambiente de trabajo facilita la
16 realización de mis labores?

Condiciones ¿La sensación que tengo de mi trabajo es que me están

físicas y/o 17 explotando?
materiales.
¿La comodidad que me ofrece el ambiente de mi trabajo es
18 inigualable?

¿Existen oportunidades de progresar en la empresa?

19
Beneficios ¿Mi sueldo es muy bajo en relación a la labor que realizo?
laborales y/o 20
remunerativos
21 ¿Me siento mal con lo que gano?
¿El ambiente creado por mis compañeros es el ideal para
22 desempeñar mis funciones?

Desempeño de
tareas 23 ¿El ambiente donde trabajo es confortable?

24 ¿En el ambiente físico donde me ubico, trabajo cómodamente?

25 ¿Me agrada trabajar con mis compañeros?

¿No te reconocen el esfuerzo si trabajas más de las horas
Desarrollo
26 reglamentarias?
personal

27 ¿Haciendo mi trabajo me siento bien conmigo mismo?

¿Es grata la disposición de mi(s) jefe(s) cuando se le pide un
28 permiso y/o apoyo?
Relación con la
autoridad 29 ¿El jefe se interesa por el éxito de sus empleados?
¿El supervisor brinda apoyo para superar los obstáculos que se
30
presenten dentro del trabajo?
 ANEXO 5

CONSTANCIA DE ENCUESTAS REALIZADAS

 ANEXO 6
DESARROLLO DE LAS HABILIDADES SOCIO -
EMOCIONALES

MEJORANDO NUESTRO CLIMA

ORGANIZACIONAL (COACHING)
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN

2. PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

2.1. PROPOSITO

2.2. OBJETIVOS

2.3. ESTRATEGIAS

3. ACTIVIDADES

4. MECANISMO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

5. AREAS RESPONSABLES

6. PRESUPUESTO REQUERIDO PARA LA EJECUCIÓN

 1. INTRODUCCIÓN

Dentro del ámbito personal laboral se busca mantener un clima de organización

pertinente y adecuada que permita establecer la motivación de los
colaboradores, la promoción de una cultura de aprendizaje y la puesta en
práctica de una comunicación efectiva, a través de este tipo de actividades se
puede aumentar el rendimiento y la productividad de la empresa.

Por ello, las empresas u organizaciones consideran de suma importancia medir,

promover, fomentar y generar un buen clima organizacional para obtener
resultados óptimos y que garanticen el éxito empresarial.

Dentro de nuestro estudio se ve por conveniente implementar un plan de mejora

para fortalecer el clima organizacional de la empresa Supermercados Peruanos
S.A. que se encuentra en un nivel medio / bajo, los cuales nos indican que es
necesario contar con un equipo experimentado en mejorar el clima laboral para
atender las deficiencias encontradas en cada uno de los colaboradores mediante
la aplicación de talleres de Coaching personales y grupales. Además de ofrecer
algunos premios e incentivos que permitan mejorar las condiciones laborales de
los colaboradores.
 2. PROPUESTA Y PLAN DE ACCIÓN

2.1 PRÓPÓSITO

El propósito del plan de mejora referente al clima laboral, es superar los

resultados obtenidos en la encuesta que mide el clima organizacional en
Supermercados Peruanos S.A. con la finalidad de detallar los lineamientos a
seguir para la mejora del nivel de satisfacción; para ello se tomara en cuenta las
deficiencias encontradas en las dimensiones que miden la autorrealización,
involucramiento laboral, supervisión, comunicación y condiciones laborales; el
cual servirá como una herramienta que permitirá revertir los porcentajes medio /
bajo en el clima laboral de sus colaboradores colocándolos en un nivel alto,
siendo indispensable en toda empresa contar con un ambiente laboral
agradable, motivador y en donde se manejen adecuadamente las relaciones
interpersonales entre todos los colaboradores y se promueva el trabajo en
equipo.

A continuación se describe la propuesta:

2.2 OBJETIVOS

- Mejorar los niveles de autorrealización mediante el auto cocimiento y valoración

personal con el apoyo de especialistas en la materia.
- Promover talleres y reuniones que permitan el desarrollo de las relaciones
interpersonales para la mejora del clima organizacional de la empresa mediante
talleres de grupo.
- Promover el diálogo permanente para la creación y mantenimiento del mejor
entorno, para conseguir más compromiso por parte de los colaboradores y
superiores.
- Involucrar a todos los colaboradores a participar en los talleres de desarrollo
personal y mejora del clima organizacional teniendo en cuenta sus horarios de
trabajo y sus actividades personales.
- Mejorar las condiciones laborales ofreciéndoles a los colaboradores incentivos
y/o premios para un mejor desempeño laboral.

2.3 ESTRATEGIAS

- Mejorar el clima laboral en la empresa buscando un equipo de consultoría

de coaching GNOSIS.
- Organizar los grupos y horarios de los colaboradores, de acuerdo a su
tiempo y disponibilidad para los diferentes talleres y sesiones personales
del coaching.
- Cumplir y hacer cumplir las normativas, los procedimientos y demás
mecanismos establecidos por la empresa dándolos a conocer en los
talleres y/o reuniones realizadas.
- Planificar los incentivos y/o premios de acuerdo a los resultados a corto,
mediano y largo plazo después del desarrollo de las actividades
programadas.

3. ACTIVIDADES

Para el mejoramiento del clima organizacional referente a la

autorrealización, comunicación, involucramiento laboral y supervisión; se
propone realizar la siguiente acción:

- Contratar al equipo de GNOSIS que permitirá tener el apoyo de coaching

personales y grupales los cuales ayudaran a mejorar el clima
organizacional.
- Realizar la selección de los horarios y fechas de los talleres y sesiones a
ejecutar por un periodo de 6 meses.
- Organizar los espacios de trabajo para la realización de los talleres.
- Brindar las facilidades y comodidades a cada uno de los colaboradores
que asistan, seleccionando a los que requieran un mayor apoyo.
- Garantizar la asistencia de los supervisores y autoridades a los talleres
sesiones de coaching.
 DESARROLLO DE LAS HABILIDADES SOCIO- EMOCIONALES

MEJORANDO NUESTRO CLIMA ORGANIZACIONAL (COACHING)

Fechas Tiempo Sesiones Temas

Julio 2 horas 1y2 Mejorando nuestra imagen
seguimos creciendo
Agosto 2 horas 3y4 Trabajemos con entusiasmo
Septiembre 2 horas 5y6 Capacidad de relacionarnos de
forma saludable y grata.
Octubre 2 horas 7y8 Como enfrentar la frustración
laboral
Noviembre 2 horas 9 y 10 Desarrollándonos en el día a día
Diciembre 2 horas 11 y 12 ¿Cómo mejorar el trabajo en
equipo?

Mejoramiento de las condiciones laborales ofreciéndoles a los

colaboradores incentivos y/o premios para un mejor desempeño laboral

- Por la asistencia del 95% a los talleres, los colaboradores serán

premiados de manera personal.
- Por cumplimiento las tareas encomendadas durante el taller de coaching
serán acreedores a incentivos remunerativos y/o materiales.
- Los asistentes a los talleres serán acreedores de sus constancias y/o
certificados por haber culminado todas las sesiones.

4. MECANISMO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

En el periodo de evaluación y desenvolvimiento laboral será mensualmente a

través de la evaluación del desempeño laboral en la cual se busca sacar los
resultados obtenidos en las capacitaciones y/o talleres, estos se pueden
conseguir a través de encuestas, entrevistas, siendo así evaluados y obteniendo
los resultados esperados.
La aplicación de las evaluaciones estará a cargo del área de Recursos Humanos
y equipo de consultoría de la empresa Supermercados Peruanos S.A. Por lo
tanto, para el cumplimiento de las propuestas y estrategias planteadas se
efectuará a través del control y seguimientos de acciones.

5. AREAS RESPONSABLES

- Área de Recursos Humanos.

- Equipo de consultoría GNOSIS.

6. PRESUPUESTO REQUERIDO PARA LA EJECUCIÓN

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. - PLAN DE MEJORA (en Soles) Anual

Equipos de computación S/.

Muebles de capacitación S/.

Personal administrativo contratado S/.

Materiales de capacitación S/.

Refrigerios S/.

Imprevistos y otros S/.

INVERSION TOTAL: S/.

 ANEXO 7
PLAN DE MEJORA PARA LA SATISFACCIÓN
LABORAL
 TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCIÓN

2. PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

2.1 PROPOSITO

2.2. OBJETIVOS

2.3. ESTRATEGIAS

3. ACTIVIDADES

4. MECANISMO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

5. AREAS RESPONSABLES

6. PRESUPUESTO REQUERIDO PARA LA EJECUCIÓN

 1. INTRODUCCIÓN

Dentro del ámbito laboral se necesitan establecer vínculos interpersonales que

permitan el trabajo en equipo y la colaboración entre sus miembros, pero también
es importante el desarrollo de la satisfacción laboral que nos permita sentirnos
tranquilos y cómodos para el desarrollo de nuestras actividades productivas
dentro de la empresa. Hoy en día la satisfacción laboral tiene una relevancia en
la representación singular del clima organizacional, en la media que un
colaborador se sienta satisfecho aportara a la mejora continua de los servicios
que brinda en su empresa y por ende valorara positivamente el clima que lo
rodea.

En tal sentido las empresas u organizaciones consideran de suma importancia

medir y conocer la insatisfacción o satisfacción laboral y el impacto significativo
en las actividades diarias. En los últimos años se han realizado una serie de
estudios que han indicado que la satisfacción laboral en una organización ya sea
pública o privada marcan la diferencia entre una organización eficiente y otra
deficiente, provocando el impacto dentro de la productividad, la motivación y la
satisfacción de los colaboradores.

Por tanto el presente plan de mejora busca implementar algunas estrategias que
permitan el desarrollo de la satisfacción laboral entre sus colaboradores en la
empresa Supermercados Peruanos S.A. donde se ha observado que casi el 35%
se encuentran en un nivel bajo de satisfacción laboral.
 2. PROPUESTA Y PLAN DE ACCION

2.1 PROPÓSITO

El propósito del plan de mejora de satisfacción laboral, es superar los

resultados obtenidos en la encuesta que mide la satisfacción laboral en
Supermercados Peruanos S.A. con la finalidad de detallar los lineamientos a
seguir para la mejora del nivel de satisfacción; para ello se tomara en cuenta las
deficiencias encontradas en las dimensiones que miden las condiciones físicas
y materiales, los beneficios y remuneraciones, desempeños de tarea, el
desarrollo personal y la relación con la autoridad; para luego ejecutarlo lo que
permita revertir los porcentajes bajos en la satisfacción laboral de sus
colaboradores colocándolos en un nivel medio y/o alto .

A continuación se describe la propuesta:

2.2 OBJETIVOS

- Mejorar los beneficios, incentivos y/o remuneraciones.

- Brindar capacitación oportuna y adecuada al personal.
- Mejorar las buenas condiciones físicas del ambiente de trabajo y laborales.
- Mejorar las relaciones interpersonales entre los colaboradores y sus jefes; y/o
autoridades dentro de la empresa.

2.3 ESTRATEGIAS

- Implementar bonos de productividad que permitan mejorar los beneficios y/o

remuneraciones.
- Desarrollar talleres de capacitación que promueva el trabajo en equipo y el
liderazgo entre compañeros y/ superiores (1 capacitación al mes, por un periodo
de seis meses).
- Evaluar a los trabajadores cada 2 meses y ver el nivel de desempeño laboral
en la empresa Supermercados Peruanos S.A.
- Implementar oportunidades de crecimiento en el personal interno para los
ascensos y cargos de confianza.
- Implementar en el área de recursos humanos la organización de actividades
como celebración de onomásticos, paseos de integración, charlas que ayuden a
fomentar el trabajo colaborativo.

3. ACTIVIDADES

Para el mejoramiento de los beneficios, incentivos y/o remuneraciones a

los colaboradores; se propone realizar la siguiente acción:

Dentro de los beneficios se propone implementar la cuponera que tiene los

siguientes beneficios:

- Un cupón de un día libre por onomástico.

- Dos cupones de medio día libre para trámites familiares.
- Un día libre por ser colaborador del mes.
- Descuentos corporativos en alimentos, atención médica, y en tiendas
asociadas a la empresa.
- Descuentos del 10% en compras de alimentos por ser colaborador de la
empresa.
- Tres días libres por fallecimiento de familiares directos.

Dentro de los incentivos y/o remuneraciones se propone implementar lo

siguiente:

- Un bono de S/ 50.00 por tener cuatro correctas marcaciones (ingreso y

salida del trabajo, salida y retorno del refrigerio.) y
- Un bono de S/ 50.00 por llegar al presupuesto de venta del mes de la
empresa.
- Por salir elegido el mejor colaborador del mes se hace acreedor de un
vale de S/. 100.00
 Implementación de capacitaciones que promueva el liderazgo entre
compañeros y/o superiores:

Las relaciones interpersonales son importantes, porque a través de ellas las

personas muestran su identidad, capacidad, habilidades, empatía, aceptación,
apoyo, respeto mutuo, trabajo en equipo, etc; es por ello que se establecerán
fechas para llevar a cabo el programa de capacitaciones y actualizaciones
establecidas, siendo desarrolladas cada mes y tocando los temas con mayor
relevancia entre el colaborador y el superior y/o jefe, tales como:

- Liderazgo y competencias laborales.

- Comunicación y trabajo en equipo.
- Relaciones interpersonales.

MESES TIPO DE
ACCIONES MATERIALES CARGO
1 2 3 4 5 6 ACCION

Desarrollar talleres
de capacitación - Material
técnica en: liderazgo didáctico.
y competencias - Cañón
Acción Asistent
laborales, proyector,
X X X X X X de papelotes, e de
comunicación y
mejora lapiceros, tienda
trabajo en equipo,
hojas A4,
relaciones
Laptop
interpersonales y portátil, etc.
motivaciones.
- Reglamento
de
organización
SE REALIZARA CADA VEZ QUE
Acción y funciones. Asistent
INGRESE UN NUEVO
Etapa de inducción de - Manual de e de
COLABORADOR EN EL PERIODO
mejora procedimient tienda
DE UNA SEMANA
o
administrativ
o.
Periodo de
Evaluación - Ficha de
(encuestas, Acción entrevista. Asistent
entrevistas, X X X de - Encuesta e de
simulación de los mejora de tienda
eventos, siendo así evaluación.
evaluados y
obteniendo los
resultados esperados
al 100%.

- Motivaciones laborales.

Implementar oportunidades de crecimiento en el personal interno para los

ascensos y cargos de confianza.

Dentro de las oportunidades de crecimiento para el personal, se propone que los

primeros en ser convocados a participar en los concursos de ascenso y cargo de
confianza sean los trabajadores de la empresa que cumplan con los requisitos
para el puesto requerido, teniendo la posibilidad de poder crecer tanto en lo
personal como en lo profesional.

Implementación en el área de RR.HH. la organización de actividades como

celebración de onomásticos, paseos de integración, entre otros.

Se propone implementar dentro de la empresa para los colaboradores las

siguientes actividades:

Celebración de onomásticos

- En el concesionario de comida de cada tienda se le brindara al

cumpleañero o cumpleañera un desayuno personal gratis, se tomará la
foto del recuerdo para luego enviarlo por correo a todos las áreas y se le
cantará el feliz cumpleaños a la hora del almuerzo frente a todos los
colaboradores.
- Anuncio de cumpleaños del colaborador en tienda en su día.
- A fin de cada mes se celebrará el cumpleaños de los colaboradores que
cumplieron años en dicho mes.
Celebraciones mensuales

Celebraciones mensuales de los cumpleaños y fechas especiales. (Cada último

día hábil del mes)

MES MOTIVO

Enero Cumpleaños del mes

Febrero Cumpleaños del mes

Marzo Cumpleaños del mes

Abril Cumpleaños del mes

Día del trabajo

Mayo Día de la Madre

Cumpleaños del mes
Día del padre
Junio
Cumpleaños del mes
Fiestas Patrias
Julio
Cumpleaños del mes

Agosto Cumpleaños del mes

Septiembre Cumpleaños del mes

Octubre Cumpleaños del mes

Cumpleaños del mes

Noviembre Paseo de integración por aniversario de la tienda y
campeonato entre áreas de la misma tienda.
Premiación al mejores colaboradores de cada mes

Desayuno navideño
Diciembre
Intercambio de regalos (Amigo Secreto)

Cumpleaños del mes y brindis por fin de año.

Los responsables de la organización de las celebraciones mensuales, se

deberán encargar de las siguientes actividades:
 a) Verificar si se cuenta con vasos, servilletas, platitos, cucharitas, fuentes,
etc.
b) Realizar las compras (gaseosa, bocaditos, torta, etc).
c) Decoración de la mesa.
d) Habrá un maestro de ceremonia rotativo entre el área correspondiente a
la celebración del cumpleaños.
e) Limpieza al final del compartir.

Organización de Deportes
- Promover la práctica de fulbito y vóley
- Apoyar en la coordinación del campeonato.

Paseo de Integración – Semestrales

- Definir local y almuerzo
- Presupuestar movilidad
- Definir actividades de integración

Decoración del periódico mural, con la publicación de:

- Las fotos del recuerdo
- Notas de interés del equipo.
- Publicación de la foto del colaborador premiado en el periódico mural
- Avance en los logros obtenidos de la tienda.

Arreglo de la Oficina por:

- Día de la Madre.
- Día del Padre.
- Fiestas Patrias.
- Navidad (Decoración, nacimiento y árbol de navidad).
- Año Nuevo (Decoración y brindis por fin de año).

4. MECANISMO DE CONTROL Y SEGUIMIENTO

En el periodo de evaluación y desenvolvimiento laboral será cada 2 meses; a
través de la evaluación de desempeño laboral, se busca sacar los resultados
óptimos obtenidos en las capacitaciones y estos se pueden conseguir a través
de encuestas, entrevistas, simulación de los eventos, siendo así evaluados y
obteniendo los resultados esperados, la aplicación de la evaluaciones estarán a
cargo del Área de Recursos Humanos de la empresa Supermercados Peruanos
S.A. Por lo tanto, para el cumplimiento de las propuestas y estrategias
planteadas se efectuará a través del control y seguimientos de acciones.

A continuación se presenta un cuadro donde se podrá medir el grado de

cumplimiento de las acciones propuestas:

GRADO DE CUMPLIMIENTO

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy alto

(1) (2) (3) (4) (5)

La acción de mejoramiento de incentivos

y remuneraciones en beneficios a los
colaboradores; ¿Se ha cumplido?

Las acciones de Implementación de las

capacitaciones y adiestramiento al
personal; ¿Se ha cumplido con los
resultados?

Acciones para optimizar las buenas

condiciones laborales y ambiente del
trabajo, teniendo en cuanta las
dimensiones: factor estructura y
equipamiento, factor de beneficios,
incentivos y reconocimientos; factor
relaciones interpersonales y
cooperación, factor ambiente físico de
trabajo; ¿Se ha cumplido con los
resultados?
 Total de la evaluación

5. AREAS RESPONSABLES

- Área de Recursos Humanos.

- Gerente de cada tienda.

- Asistente de cada tienda y supervisores.

6. PRESUPUESTO REQUERIDO PARA LA EJECUCIÓN

SUPERMERCADOS PERUANOS S.A. - PLAN DE MEJORA (en Soles) Anual

Equipos de Computación S/.

Muebles de Oficina S/.

Personal administrativo S/.

Materiales para eventos S/.

Imprevistos y otros S/.

INVERSION TOTAL: S/.

ANEXO 8
TURNITIN