PLANIFICACIÓN AMBIENTAL

Es un proceso gradual y vital por lo que se establece el esfuerzo

necesario para cumplir con los objetivos de un proyecto u horario que se debe
cumplir para que la planificació n sea exitosa. En este proceso permite ademá s,
refinar los objetivos que dieron origen al proyecto.

Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la

planificació n, los cuales permiten definir el curso de acció n a seguir, que será
tomado como base durante la ejecució n del mismo.

Si bien la planificació n define las acciones a seguir, durante la ejecució n

puede existir necesidad de cambios respecto de lo definido originalmente, los
mismos servirá n de punto de partida para un nuevo aná lisis y una nueva
planificació n de ser requerido.

FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN

Los factores involucrados en el proceso de planificació n, son

encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales opera una
organizació n.

La operació n y ejecució n de los planes puede realizarla el mismo actor u

otro que deberá conocer y comprender el nivel de planeació n aplicado y al cual
debe llegarse.

El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones, e

igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente es establecida una
estructura organizacional dentro de toda institució n y en ella se establece las
normas y políticas de la organizació n, en donde se definen las funciones, roles
y alcances de los integrantes.

En la planificació n se lleva a cabo de manera empírica en muchas

situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que
dependen de una planificació n adecuada y sistemá tica. La planificació n se
encuentra, tal como la administració n, dentro de la mayoría de las actividades
de las personas, instituciones y organismos de toda índole.

Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los

diferentes procesos de la planeació n, y comprender que la planificació n
operará y hará realidad los planeamientos y herramientas que nos da la
planeació n, permitiendo contar en las sociedades con formas má s organizadas.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA PLANIFICACIÓN

pá g. 1
  SENTIDO DEL PROCESO: La planificació n es una actividad continua, un
ajuste permanente entre medios, actividades, fines y procedimientos.
 VÍNCULO CON EL MEDIO: Tienen en cuenta los diferentes actores
sociales y factores contingentes que conforman el escenario donde se
desarrolla. En muchos casos, este vínculo con el medio se efectú o a
través de un diagnó stico preliminar.
 ACTIVIDAD PREPARATORIA: La planificació n se desarrolla en
escenario previo a la acció n. Hay una separació n entre el espacio de
planificació n y el de ejecució n.
 CONJUNTO DE DECISIONES: Planificar implica la selecció n de algunas
soluciones entre una gama de opciones. Sin embargo, má s que una
decisió n pú blica, la planificació n es un conjunto de decisiones
interrelacionados y en progresió n.
 PARA LA ACCIÓN.- a pesar de que la planificació n no es ejecució n,
siempre va dirigida hacia la realizació n de acciones.
 SENTIDO DE FUTURO.- la planificació n siempre es un esfuerzo
prospectivo que busca el logro de objetivos futuristas.
 TIENDE AL LOGRO DE OBJETIVOS.- el alcance de objetivos
propuestos, concretos y definidos es una de las principales metas de la
planificació n.
 TEORIA CAUSA – EFECTO.- relació n entre la debida y los resultados
esperados.
 EFICIENCIA.- para el logro de los objetivos se busca el uso de los
medios má s eficientes.

La planificació n cumple dos propó sitos principales en la organizació n el

protector y el afirmativo.

El propó sito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la

incertidumbre que rodea al mundo y definiendo las secuencias de una acció n
administració n determinada.

El propó sito afirmativo de la planificació n consiste en elevar el nivel de

éxito organizacional. Un propó sito adicional de la planificació n consiste en
coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.

Por otro lado, se puede considerar a la planificació n como el tronco

fundamental de un á rbol imponente de que crecen las ramas organizació n, la
direcció n y el control. Sin embargo el propó sito fundamental es facilitar el
logro de los objetivos del á mbito futuro en cual deberá n ejecutarse las
acciones planificadas.

pá g. 2
 La Planificació n es un proceso continuo que refleja los cambios del
ambiente entorno a cada organizació n y busca adaptarse a ellos.

Uno de los resultados má s significativos del proceso de planificació n es

una estrategia para la organizació n.

Uno de los resultados má s significativos del proceso de Planificació n es una

estrategia para la organizació n.

IMPORTANCIA: planificar significa que los ejecutivos estudian

anticipadamente sus objetivos, acciones y sustentan sus actos en
organizaciones sin antes un método o plan o ló gica. Los planes establecen los
objetivos de la organizació n y definen los procedimientos adecuados para
alcanzarlos.

Ademá s, los planes son una guía para que

1. La organizació n obtenga y aplique lo RR para lograr los

objetivos.
2. Los miembros de la organizació n desempeñ an actividades y
toman decisiones congruentes con los objetivos y los
procedimientos escogidos.
3. Puede controlarse el logro de los objetivos de los objetivos
organizacionales. Asimismo ayuda a fijar las prioridades,
permite concentrarse en la fortaleza de la organizació n, ayudar a
tratar a los problemas de cambio en el entorno externo, entre
otros aspectos.

Por otro lado, existen varia fuerzas que pueden afectar la planificació n;
varias fuerzas que pueden afectar la planificació n; los eventos inesperados la
resistencia psicoló gica el cambio ya que esta acelerada el cambio y a la
inquietud, la existencia de insuficiente informació n, la falta de habilidad en la
utilizació n de métodos de planificació n, los elevados gastos que implican, entre
otros.

DEFINICIONES.- entre el concepto de varias autores podemos enfocar

las siguientes definiciones.

“Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas

metas (Stoner, 1996)”.

“es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la

organizació n hará para alcanzar sus objetivos” (Ortiz s/f).

“Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio má s apropiado

para el logro de los mismos antes de emprender la acció n” (Geodstein, 1998).

pá g. 3
 “Consiste en deducir con anticipació n lo que hay que hacer, quien tiene
que hacerlo, y como deberá hacerse” (MURDICK, 1994). Se exige como puente
entre el puente entre el punto fijo en que nos encontramos y aquel donde
queremos ir.

“Es el proceso de definir el curso de acció n y los procedimientos

requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan estable que hay que
hacer para llegar al estado final deseado” (Cortez. 1998).

“La planificació n es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un

futuro deseado, teniendo en cuenta la situació n actual y los factores internos y
externos que pueden influir en el logro de los objetivos” (Jiménez, 1982).

“Es el proceso de seleccionar informació n y hacer suposiciones respecto

al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales” (Terry, 1986).

En todas las definiciones anteriores es posible hallar algunos elementos

de comunes importantes. El establecimiento de objetivos y metas en la
elecció n de los medios mas convenientes para alcanzarlos los planes y
programas.

Implica ademá s un proceso de toma de decisiones, un proceso de

previsió n (anticipació n), visualizació n (representació n del futuro deseado y de
predeterminació n (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el
futuro), todo plan tiene tres características

1) Debe referirse al futuro.

2) Debe tener acciones.
3) Existe un elemento de causalidad personal u organizacional.

CLASIFICACIÓN Y CARACTERÍSTICAS

Existen diversas clasificaciones acerca de las planificaciones segú n Stoner, los

gerentes usan dos tipos de clá sicos de planificació n.

La planificació n estratégica está diseñ ada para satisfacer las metas generadas
de la organizació n, mientras que la Planificació n operativa muestra có mo se
puede aplicar los planes estratégicos en el quehacer diario. Los planes de
manejo estratégico y operativo está n vinculados a la definició n de la misió n de
una organizació n la meta final general que justifica la existencia de una
organizació n. Los planes estratégicos difieren de los planes operativos en
cuanto a su horizonte de tiempo alcancen y grado de detalle.

pá g. 4
 PLANIFICACION ESTRATEGICO.- es la planificació n a largo plazo que
enfoca a la organizació n con un todo muy vinculadas al concepto de Plan
Estratégico (P.E) se encuentran los siguientes conceptos.

ESTRATEGIA.- es un plan amplio unificado integrado que relaciona las

ventajas estratégicas con los desafíos del ambiente y se rediseñ a para alcanzar
los objetivos de la organizació n a largo plazo, es la respuesta de la
organizació n a su entorno en el transcurso del tiempo. Ademá s es el resultado
final de la planificació n estratégica. Así mismo, para que una estrategia se ú til
debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA.- es el proceso que sigue para una

organizació n realice la planificació n estratégica y después actú e de acuerdo
con dichos planes. En forma general se piensa que el proceso de
administració n estratégica consiste en cuatro pasos secuenciales continuos:

1) Formulació n de la estrategia.
2) Implantació n de la estrategia.
3) Medició n de los resultados de la estrategia
4) Evaluació n de la estrategia.

COMO FORMULAR UNA ESTRATEGIA.- es un proceso que consiste en

responder 4 preguntas bá sicas, estas preguntas son las siguientes:

 ¿Cuá les son el Propó sitos y objetivo de la organizació n?

 ¿A dó nde dirige actualmente la organizació n?
 ¿En qué tipo de ambiente está la organizació n?
 ¿Qué puede hacerse para alcanzar en una mejor forma los
objetivos organizacionales en el futuro?

PLANIFICACIÓN OPERATIVA.- consiste en formular planes a corto plazo

que pongan de relieve los diversas partes de organizació n. Se utiliza para
describir lo que las diversas partes de la organizació n deben hacer para que la
empresa tenga éxito a corto plazo.

Segú n Wilburg Jiménez Castro.- la planificació n puede clasificarse segú n

el propó sito en:

a) Planificación operativa o Administrativa.- se ha definido como el

diseñ o de un estado futuro deseado para una entidad y de las
maneras eficaces de almacenado. El plan operativo se diferencia de
una organizació n a otra, pero en todas las cosas proporciona
suficiente documentació n y datos para ser revisado posteriormente.

pá g. 5
 b) Planificación Prospectiva.- se determina el futuro deseado y se
rediseñ a creativa y diná micamente sin considerar el pasado y el
presente como trabas y explorar los futuros factibles y seleccionan
el má s conveniente.

¿QUÉ ES PLANIFICACIÓN AMBIENTAL? FECHA: (21/04/15)

Introducción.

Los problemas ambientales siempre han existido, pero la necesidad de

estudiarlos en forma sistemá tica para determinar cursos de acció n que asigne
y distribuya los recursos y servicios ambientales de forma justa y eficiente
entre usos que compiten entre sí, no se hizo patente hasta finales de los añ os
60’ y principios de los 70’.

La planificació n ambiental emergió como una á rea funcional dentro del campo
má s amplio de la planificació n, y como una actividad desarrollada por
individuos y organizaciones relacionados con problemas surgidos de la
interfase Sociedad – Naturaleza, con el fin de crear cursos de acció n para
resolverlos.

En México, la planificació n ambiental surge en el marco del paradigma del

desarrollo sustentable, al cual se le incorporaron los acuerdos de la “Agenda
21”, EL CONVENIO SOBRE LA BIODIVERSIDAD Y EL CONVENIO SOBRE EL
CAMBIO CLIMÁ TICO, y se le propone como una estrategia alternativa para
regular la relació n Hombre – Naturaleza. De manera específica se declara que
la finalidad de la planificació n ambiental es sintetizar la visió n estratégica
sobre la solució n de los problemas ambientales de una regió n, con los anhelos
y expectativas de la ciudadanía el futuro ambiental que desean y expresar esa
síntesis no solo en programas de Proyectos específicos, sino en aptitudes,
valores y acciones cotidianas que permitan transitar hacia un modelo de
desarrollo sustentable en la localidad.

Naturaleza de la Planificación Ambiental.

La planificació n ha sido entendida de distintas formas, entre ellas como una

actividad humana fundamental, como una herramienta que nos ayuda a
considerar posibles resultados antes de que nos comprometamos con un curso
de acció n especifico y como un proceso que precede y preside la acció n.
Cuando se aplica al ambiente, la planificació n se relaciona con el problema de
reconciliar el funcionamiento ambiental con los intereses de mú ltiples factores
sociales.

El contexto en el cual la planificació n Ambiental tiene lugar, es complicado

debido a l variedad de objetivos, aspectos, intereses y opiniones que son
expresas y que se deben tomar en cuenta a la hora de construir alternativas y

pá g. 6
hacer recomendaciones para el futuro. Po otro lado, que el planificados
Ambiental está obligado a ver má s allá de los dictados inmediatos de la fuerzas
de mercado y de las metas que motiva el crecimiento econó mico sin pretender
resolver los problemas que surgen que surgen de la interfase Sociedad –
Naturaleza en toda su complejidad. En este sentido, es claro que se requieren
una incorporació n amplia de las consideraciones ecoló gicas en la elaboració n
de planes, con el objeto de balancear las necesidades humanas con las
propiedades diná micas que constituyen el ambiente.

En este contexto y considerando y su consideració n la aparició n en el 70 se

puede decir que la planificació n ambiental es un campo de estudios
relativamente nuevo con raíces en la planificació n urbana y el ambientalismo.
Como campo de estudio puede definirse como la aplicació n del proceso de
planeació n a la conservació n y desarrollo de los recursos biofísicos en el marco
de la sustentabilidad.

Debido a su importante papel de asistir a la comunidad en la toma de

decisiones, sobre los usos de suelo y las actividades sociales y econó micas
relacionadas, su meta fundamental es aproximarse a un balance entre el uso
productivo de los recursos naturales, y el mantenimiento de las funciones
ecoló gicas cuando se le asigna funciones a un espacio. Pr esta razó n, la P.A. es
vista como una modalidad de la planificació n estratégica que conlleva un
proceso de toma de decisiones en donde los aspectos relacionados con la
conservació n de la naturaleza son prioritarios, dan direcció n al diseñ o de
propuestas que generan tanto políticas pú blicas como sistemas de evaluació n
para la protecció n del ambiente.

P.A. comparte con la planificació n estratégica los conceptos de perspectiva,

posició n, patró n, plan y mano de obra. Desde el punto de vista de la
perspectiva, la planificació n ambiental considera la sustentabilidad como una
gran visió n, como una manera fundamental de hacer las cosas. De esta manera,
las sustentabilidad actú an como marco de referencia para explicar y entender
el mundo y para plantear metas durante el proceso de planificació n. En el caso
de la posició n, la planificació n ambiental busca y defiende la sustentabilidad
como un pre_ requisito para la planificació n de desarrollo econó mico. En este
sentido ubica a las sustentabilidad como una posició n ú nica y valiosa en la
bú squeda de nuevas alternativas de desarrollo.

Al hablar de patró n, es decir, la consistencia en una conducta sobre el tiempo,

la planificació n ambiental busca mantener y mejorar las estrategias ya
aprobadas como exitosas en la conservació n del medio ambiente, asi como
promover la coordinació n entre ellas.

Haciendo referencia al concepto de plan con su equivalente, este tipo de

planificació n se enfoca en el diseñ o de documento base que de una direcció n,

pá g. 7
que marquen una guía o curso de acció n, que den énfasis a la protecció n del
ambiente, de los recursos naturales en el largo plazo (sustentabilidad
ambiental), así como la forma de cubrir las necesidades y aspiraciones de la
presente generació n y de las futuras (sustentabilidad socioeconó mica). En
resumen busca fijar rumbos o caminos para hacer transitar una regió n
cohesivamente hacia la sustentabilidad. Finalmente, vista la planificació n
ambiental, como conjunto de maniobras, esta busca articular acciones para
lograr el desarrollo en armonía con la conservació n de la naturaleza, haciendo
uso de cuatro tipos de estrategias, como son: de protecció n por ejm. La
declaratoria de las ANP, defensiva por ejm. El Programa de Verificació n
Vehicular, ofensiva por ejm. El desarrollo de unidades de manejo ambiental y
oportunista, por ejm cualquiera de las anterior dependiendo de las
oportunidades de aplicació n.

PLANIFICACIÓN AMBIENTAL Y SU VÍNCULO CON LA PLANIFICACIÓN

TRADICIONAL

En lo particular la vinculació n de los aspectos ambientales al problema de la

planificació n Ambiental, complementa las etapas del proceso tradicional que
empieza cuando las metas y/o objetivos son establecidas por los expertos, la
informació n es analizada y las alternativas con palabras, y culmina cuando un
curso de acció n es seleccionado por los tomadores de decisiones. Con la
inclusió n de la dimensió n Ambiental el modelo típico de planificació n puede
reformularse, por ejm. Como aparece en la siguiente figura:

pá g. 8
 MODELO DE PLANIFICACIÓN AMBIENTAL.

Analizado la figura, el proceso de planificació n se amplía a un conjunto de

procedimiento para analizar tanto los sistemas biofísicos como socioculturales de un
lugar, para relevar donde se puede poner en prá ctica objetivos específicos de
desarrollo con un mínimo de consecuencias ambientales. Así mismo a diferencia del
proceso de planificació n tradicional, adquiere un carácter interactivo, integrativo,
flexible y dinámico apoyado fuertemente en la participació n de los actores sociales,
características que son propias de la visió n de la sustentabilidad que le da marco.

ÁMBITO DE ACCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN AMBIENTAL

El á mbito de acció n de la Planificació n ambiental es la construcció n de

propuestas que armonicen el desarrollo econó mico con la conservació n de naturaleza,
es decir , el enfoque ambiental de la planificació n busca explorar alternativas de
crecimiento econó mico que sean socialmente y ambientalmente sustentables.

Siguiendo a grandes Brandes, et al (2005), planificar hacia la sustentabilidad,

significa liberar potenciales innovadores para la transformació n social y econó mica
en armonía con la conservació n de la naturaleza. Ademá s, promover que la sociedad
cree nuevas formas de desarrollo justo que apoyen una mejor calidad de vida, ahora y
en el futuro. En ese sentido los enfoques de planificació n orientados a problemá ticas
ambientales son vistos como clave tanto para entender mejor, como para crear
refiriciones novedosas de los problemas y soluciones que sean capaces de sostener el
funcionamiento de los sistemas socio – ecoló gicos. En consecuencia los planificadores
ambientales son os encargados de salvaguardar los recursos amenazas, mejorar los
sitios degradados, crear nuevos bienes ecoló gicos y conservar los servicios
ambientales. Desde la perspectiva de la mediació n y negociació n, deben hacerse cargo
de lograr el manejo integrado de los recursos naturales.

El planificador ambiental actú a sobre el binomio Conservació n – Desarrollo en dos

niveles:

A nivel estratégico, desarrollando planes, políticas integrales para anticipar y

alejar amenazas potenciales a la conservació n de la naturaleza. Y

A nivel de sitio. Controlando el desarrollo para proteger el habitad de la vida

silvestre y sus características físicas, apoyá ndose en distintas estrategias.

Por ejemplo. Las estrategias de protecció n se aplica para salvaguardar aquellas

estructuras del paisaje – Regió n que dan soporte a procesos ecoló gicos esenciales. Su
propó sito es protegerlas de los cambios que sufren las á reas que los rodean y, para
lograrlo, se aplican medidas de OT, medidas de regulació n, compra de terrenos, etc.
Las estrategias defensivas o de cará cter reactivo, se aplican ante situaciones en donde
hay que contra restar procesos de fragmentació n del paisaje, o bien procesos de
contaminació n ambiental. Aquí aplican medidas como el establecimiento de barreras
físicas que impiden q actividades como la ganadería o el crecimiento urbano sigan
avanzando. En extensiones muy amplias, se define con precisió n límites de las á reas
que se deciden someter bajo protecció n y se establecen medidas regulatorias en

pá g. 9
términos de normas y sanciones. Este ú ltimo aplica también para el caso de
contaminació n y se complementa con medidas como la instalació n como plantas de
Tratamiento.

Las estrategias ofensivas o de cará cter propositivo, se basan en la visió n de una

posible configuració n del paisaje que está articulada, entendida y aceptada como
meta. Esta estrategia se apoya en una planeació n completa, restauració n ecoló gica y
un financiamiento significativo. En el caso de las estrategias oportunistas estas
implican el reconocimiento de oportunidades especiales y su integració n en
cualquiera de las otras estrategias de planeació n. Depende de la presencia de
elementos espaciales en el paisaje que favorecen las propuestas.

El PLANIFICADOR AMBIENTAL COMO PROFESIONISTA.

En términos de formació n, normalmente los planificadores ambientales tienen

competencias de cará cter especializado con una o varias sub-á reas como son: uso del
suelo y desarrollo, calidad del aire y agua, recursos acuá ticos, manejo de Residuos
solidos, vida silvestre, silvicultura entre otros. Sin embargo son generalistas también
cuando aplican la planeació n, las habilidades para la solució n de problemas en una
amplio rango de perspectivas disciplinarias (Ciencia e ing. Ambiental, economía
ambiental, evaluació n ambiental, política ambiental, participació n, colaboració n y
solució n de conflictos, así como legislació n ambiental). Una variedad de temas de la
relació n hombre – naturaleza.

En este contexto, se identifica de manera general tres esferas de actividad para el

planificador ambiental:

a)El uso productivo de los recursos biofísicos;

b)El uso de los recursos naturales como amenidad para proteger la belleza del
paisaje y la vida silvestre, que para proveer oportunidades recreativas; y
c) La conversió n de suelo descubierto a un uso industrial e intensivo, junto con la
atenció n de los impactos ambientales causados con por la construcció n y
operació n de la instalaciones del sitio, en la prá ctica es raro que estos tres
tipos de actividad se ejecuten de manera aislada e independiente, y puede
haber conflictos de interés serios, dentro y entre los grupos interesados de
cada una de ellas. Por lo tanto el planificador ambiental se enfrenta
constantemente a la necesidad de la integració n de los distintos objetivos
sobre el uso de recursos y a la de basar sus propuestas de políticas en
mú ltiples criterios.

A MANERA DE CONCLUSIÓ N.

Desde el punto de vista filosó fico y de responsabilidad ética, la planeació n ambiental,

dirigida a la integració n de los ideales y trabajo interdisciplinario de carácter
ambiental al proceso de planeació n, se vuelve un paso importante para lograr la
sustentabilidad a largo plazo. Transitar hacia la sustentabilidad requiere un
entendimiento de como planear ambientalmente, para ello, se vuelve fundamental
guiarse por principios ecoló gicos. Uno de ellos es la ley de la Diversidad y la
estabilidad dinámica, ya que los ambientes estables tienen a desarrollar diversas

pá g. 10
comunidades ecoló gicas en el largo plazo. Por el contrario, las comunidades menos
diversas, tienden a ser má s susceptibles a perturbaciones ambientales. Otro principio
es el de que existe los límites de ordenamiento, o cual nos lleva a poner atenció n en el
nivel de actividad humana que una regió n puede sostener a perpetuidad con una
calidad de vida aceptable. Finalmente esta en principio de conexió n el cual está
basado en la suposició n de que toda as cosas está interrelacionadas en una red
completa de inter-acció n. El valor de esta conceptualizació n del ambiente para la
planeació n es que fuerza al planeador a revisar las causas y los efectos de manera má s
cuidadosa con el fin de explorar posibles relaciones que pueden no ser obvias a
primera vista. Estos principios le recuerdan al planificador ambiental que, lograr un
balance armonioso entre as necesidades humanas y la naturaleza, requiere de un
entendimiento conceptual profundo del como trabajo el ambiente.

SEGUNDA UNIDAD

PLANES PROGRAMAS Y PROYECTOS

ASPECTOS GENERALES. La interrelació n que existe entre plan, programa y proyectos

es independiente de una concepció n macroscó pica o microscó pica. A nivel macro, un
plan nacional de desarrollo econó mico implica un conjunto de lineamientos de
política econó mica con objetivos globales, regionales y sectoriales para ser alcanzados
en período dado de tiempo, que puede ser de corto, mediano y largo plazo. En cambio
a nivel micro un plan está identificado con instrumentos de planeamiento estratégico
de una empresa que pretende la obtenció n de objetivos específicos sobre la
producció n, ventas, inversiones, exportaciones, etc.

Para un país, un plan nacional elaborado en forma sistemá tica, tiene por mira acelerar
el crecimiento econó mico y el logro del bienestar general. Para una empresa, un plan
está dirigido a la optimizació n de beneficios y minimizació n de costos y mantener la
rentabilidad de las inversiones en el tiempo.

Sin embargo, todo plan, cualquiera fuera su origen o destino, requiere de un

programa, el cual no solo contiene un conjunto de acciones, presupuesto y metas, sino
también los procedimientos para la asignació n ó ptima de recursos conducentes a los
objetivos previstos en el plan. Obviamente, los programan comprenden a los
proyectos. Los proyectos de desarrollo han de estar relacionados con una apreciació n
global de la economía, dichos proyectos son herramientas por los cuales las
inversiones y otros objetivos de desarrollo econó mico previstos en los programas
pueden aclarar la concepció n de un plan.

Los planes de desarrollo bien programados demandan buenos proyectos, de igual

forma, los buenos proyectos exigen buenos programas y buenos planes. Así, la
programació n pretende obtener un diagnó stico situacional, a fin de recorrer la
estructura actual de la economía, los cambios que han tenido lugar y la identificació n
de los factores que lo han causado, y una proyecció n de la evolució n en los
subsiguientes períodos. La realizació n de un proyecto implica un conjunto de proceso,
revisió n o actualizació n para adecuarse al curso de los acontecimientos; mejor dicho,
la realizació n de un programa conduce a una mejor orientació n de asignació n de
recursos y una mejor identificació n de necesidades sociales.

pá g. 11
Es incuestionable que la visió n de conjuntos que proporciona el programa permite
formular en funció n de los objetivos del plan; a su vez, los proyectos individuales
influirá n en la formulació n de los objetivos de la política de los programas. De esta
forma se puede señ alar que los proyectos son una especie de eslabó n en el proceso de
aproximaciones sucesivas que supone la programació n y un elemento valioso
vinculado con los criterios de flexibilidad y revisió n continua del programa.

PLAN. Es un instrumento de carácter técnico político en el que de manera general y

en forma coordinada se encuentra: lineamientos, prioridades, metas, directivas,
criterios disposiciones, estrategias de acció n, financiamiento y una serie de
instrumentos con el fin de alcanzar las metas y objetivos propuestos. Se formula de
arriba para abajo y para que se cumplan es de abajo para arriba.

El plan debe consolidarse a través de programas y proyectos en donde debe presentar

acciones concretas que busquen conducir la actualidad hacia el futuro con propó sitos
predeterminados. El plan puede ser integrado sectorial y en distintos niveles:
comunal, urbano, local, regional o nacional.

PROGRAMA. Son aquellos desagregados del plan, se plantean lo que se quiere hacer.
También se define como al conjunto de documentos elaborados por las
administraciones pú blicas que establecen un marco para posteriores decisiones de
autorizació n, fijando fines y objetivos y determinando prioridades de la acció n
pú blica, de forma que posibilitan la armonizació n de las decisiones referidas al
espacio econó mico y la protecció n del medio ambiente.

PROYECTO. Son unidades má s pequeñ as de un plan que logrará n que estas se

cumplan; son las actividades a ejecutar, su realidad es de una situació n “A”, luego
tener una situació n “B”. También se define como proyecto, al documento técnico
previo a la ejecució n de una construcció n, obra o cualquier otra actividad que la
define o conduce de modo necesario, particularmente en lo que se refiere a la
localizació n y explotació n, así como también otra intervenció n sobre el medio
ambiente, incluidas las destinadas a la utilizació n de los RR.NN.

EJEMPLOS DE PLANES

 Plan Nacional de Saneamiento y Depuració n de Aguas Residuales.

a) Programa de trat. De Aguas Residuales Urbanas.

pá g. 12
 b) Programa de trat. De Aguas Residuales Zonas Rurales.
 Plan Nacional de Tratamiento de Residuos Só lidos Urbanos.
a) Programa Nacional de Prevenció n.
b) Programa Nacional de Recuperació n y Reciclaje Integrado.
c) Programa Nacional de Residuos y de Envases y Envases Usados.
d) Programa Nacional de Compostaje (Humus de lombriz)
e) Programa Nacional de Valorizació n Energética y de Eliminació n.
 Plan Nacional de Recuperació n de Suelos.
a) Programa Nacional de Recuperació n de suelos degradados.
b) Programa Nacional de Recuperació n de suelos contaminados.
c) Programa Nacional de Recuperació n de suelos salinos.
 Plan Nacional de Manejo de Recursos Hídricos.
a) (ejemplos para la siguiente clase)
 Plan Nacional de Manejo de Cuencas Hidrográ ficas.
a) (ejemplos para la siguiente clase)
 Plan Nacional para la Conservació n y el Uso Sostenible de la Biodiversidad
bioló gica.
 Plan Nacional de Forestació n y Reforestació n.
a) Programa Nacional de Forestació n y Reforestació n con especies
nativas.
b) Programa Nacional de Forestació n y Reforestació n con especies de
Pinos Radiata.

GESTIÓN AMBIENTAL

Se denomina Gestió n Ambiental o Gestió n de Medio Ambiente al conjunto de

diligencias conducentes al manejo integral del sistema ambiental. Dicho de otro modo
e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante el cual se
organiza las actividades antró picas que afectan al medio ambiente, con el fin de lograr
una adecuada calidad de vida, prediciendo o mitigando los problemas ambientales.

La Gestió n Ambiental responde al “como hay que hacer” para conseguir lo planteado
para el desarrollo sostenible, es decir para conseguir un equilibrio adecuado para el
desarrollo econó mico, crecimiento de la població n, uso racional de los recursos y
protecció n y conservació n del ambiente. Abarca un concepto integrador superior al
manejo ambiental; de esta forma no solo está n las acciones a ejecutarse por la parte
operativa, sino también directrices, lineamientos y políticas formuladas desde los
entes gestores, que terminan mediando la implementació n.

ÁREA NORMATIVAS Y LEGALES.

1. POLÍTICA AMBIENTAL: Relacionado con la direcció n pú blica o privada de los

asuntos ambientales Internacionales, Regionales, Nacionales y Locales.
2. ORDENAMIENTO TERRITORIAL: Entendido como la distribució n de los usos del
territorio de acuerdo con sus características.
3. EVALUACIÓ N DE IMPACTO AMBIENTAL: Conjunto de acciones que permiten
establecer los efectos de proyectos , planes o programas sobre el medio

pá g. 13
 ambiente y elaborar medidas correctivas, compensatorias y protectoras de los
potenciales efectos adversos.
4. CONTAMINACIÓ N: Estudio, control y tratamiento de los efectos provocados por
la adició n de sustancias y formas de energías al medio ambiente.
5. VIDA SILVESTRE: Estudio y conservació n de los seres vivos y su medio
ambiente y de sus relaciones, con el objeto de conservar la biodiversidad.
6. EDUCACIÓ N AMBIENTAL: Cambio de las actitudes del hombre frente a su
medio biofísico, y hacia una mejor comprensió n y solució n de los problemas
ambientales.
7. PAISAJE: Interrelació n de los factores bió ticos, estéticos y culturales sobre el
medio ambiente.

Existen normas voluntarias como la ISO 14001 que establece los requerimientos
mínimos para establecer un Sistema de Gestió n Ambiental.

OBJETIVOS PRIORITARIOS.

1. SENTAR LAS BASES DE ORDENAMIENTO AMBIENTAL DEL MUNICIPIO: Tiene

como propó sito la caracterizació n ecoló gica y socio ambiental del territorio,
ecosistemas, RR.NN.; con este proceso se llega a la zonificació n ambiental del
entorno.
2. PRESERVAR Y PROTEGER LAS MUESTRAS REPRESENTATIVAS MÁ S
SINGULARES Y VALIOSAS DE SU DOTACIÓ N AMBIENTAL ORIGINAL, ASÍ
COMO TODAS AQUELLAS Á REAS QUE MERECEN ESPECIALES MEDIDAS DE
PROTECCIÓ N: Con esta actividad se logra el Sistema de á reas protegidas.
3. REPERAR Y PROTEGER LAS ÁREAS DE CABECERAS DE LAS PRINCIPALES CORRIENTES
DE AGUAS QUE PREVEEN DE ESTE VITAL RECURSO A LOS MUNICIPIOS: Con esta
actividad se logra mantener una densa y adecuada cubierta vegetal en las
cabeceras o áreas de nacimientos de las corrientes de aguas, este es un requisito
indispensable para la protección y regulación hídrica.
4. ADELANTAR ACCIONES INTENSAS DE DESCONTAMINACIÓN Y DE PREVENCIÓN DE
LA CONTAMINACIÓN; FINANCIAR ACTIVIDADES ESPECÍFICAS DE
CONTAMINACIÓN. EN LAS CORRIENTES DE AGUA MÁS ALTERADAS, ASÍ COMO EL
SISTEMA DE TRATAMIENTO DE RESIDUOS LÍQUIDOS Y SÓLIDOS, OTORGAR
CRÉDITOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE TECNOLOGÍAS LIMPIAS.
5. CONSTRUIR AMBIENTES URBANOS SALUDABLES Y ESTÉ TICOS: La ecología
urbana, la ciudad para vivir con respeto y normas de control del medio
ambiente urbano.
6. ADELANTAR PROGRAMAS INTENSOS Y CONTINUOS DE CONCIENTIZACIÓ N Y
EDUCACIÓ N AMBIENTAL: Programas con actividades permanentes de
concienciació n ambiental.
7. PRIORIZAR EL MEDIO AMBIENTO COMO UN TODO.

pá g. 14
 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

I. P. E. COMO INSTRUMENTO DE LA GESTIÓN POR RESULTADOS.

CONCEPTOS. La P.E. es una herramienta de gestió n que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al que hacer actual y al
camino que deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a
las demandas que les impone el entorno y lograr la mayor eficiencia,
eficacia, calidad en los bienes y servicios que proveen.
La P.E. consiste en un ejercicio de formulació n y establecimiento de
objetivos de cará cter prioritario, cuya característica principal es el
establecimiento de los cursos de acció n (estrategias) para avanzar dichos
objetivos. De esta perspectiva la P.E. es una herramienta clave para la
toma de decisiones de las instituciones pú blicas.
A partir de un diagnó stico de la situació n actual (a través del aná lisis de
brechas institucionales), la P.E. establece cuales son las acciones que se
tomará n para llegar a un futuro deseado, el cual puede estar referido al
mediano o largo plazo.
La definició n de los objetivos estratégicos, los indicadores y las metas,
permiten establecer el marco para la elaboració n de la Programació n
Anual Operativa que es la base para la formulació n del proyecto de
presupuesto.
El uso de la P.E. en el á mbito pú blico se concibe como una herramienta
imprescindible para la identificació n de prioridades y asignació n de
recursos en un contexto de cambios y altas exigencias por avanzar hacia
una gestió n comprometida con resultados.
La P.E. es un proceso continuo que requiere constante retroalimentació n
acerca de como está n funcionando las estrategias. En el sector privado, las
organizaciones tienes señ ales de su desempeñ o a través de indicadores
claros, tal como las utilidades, los retornos sobre la inversió n, las ventas,
etc. En las organizaciones pú blicas, las señ ales no son tan claras, y el
diseñ o de indicadores que permiten monitorear el curso de las estrategias,
es un desafío permanente.
Cuando hablamos de P.E. nos estamos refiriendo a grandes decisiones, al
establecimiento de objetivos estratégicos que permiten materializar la
misió n y visió n. Por lo tanto la P.E. es la base o el marco para el
establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluació n de dichos
objetivos, es decir, el control de la gestió n no se puede realizar sin un
proceso previo de planificació n estratégica.

pá g. 15
La P.E. pone su foco de atenció n en los aspectos del ambiente externo a la
institució n: los usuarios finales a quienes se entregan los productos
principales y estratégicos y los resultados finales o los impactos de su
intervenció n.
Cuando hablamos de planificació n operativa nos estamos refiriendo a la
determinació n de las metas a corto plazo, las cuales permiten hacer
operativa las estrategias. A partir de esto es posible realizar la
programació n de las actividadesy la estimació n del presupuesto que se
requiere para llevarlas a cabo.
La planificació n operativa tiene que ver con la generació n de metas y
compromisos internos que son parte de la programació n para lograr los
productos en la cantidad y el tiempo necesario.
En el grá fico siguiente podemos observar el tipo de indicadores que son
apropiados a cada uno de estos niveles de decisió n.

pá g. 16
 COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

La P.E. en el á mbito pú blico es una herramienta que nos ayudará al

establecimiento de prioridades, objetivos y estrategias como apoyo a la
definició n de los recursos que necesitemos para lograr los resultados
esperados, por lo tanto debe ser un proceso simple e incorporado en la
rutina de la toma de decisiones y directivas, en el proceso presupuestario.
Desde esta perspectiva, debemos contar con está ndares de confiabilidad
para identificar aspectos claves que apoyen la gestió n organizacional, tales
como la definició n de la Misió n, Objetivos Estratégicos, Estrategias,
Definició n de Metas e Indicadores. En el esquema siguiente se desarrolla
un modelo bá sico de planificació n estratégica.

II.REQUISITOS DE LA P.E. EN EL ÁMBITO PÚBLICO.

El uso de la planificació n estratégica apoya la toma de decisiones en diferentes niveles

de decisiones Gubernamentales y los enfoques metodoló gicos que puedes apoyar este
proceso son variados.

pá g. 17
Las mejore prá cticas en la aplicació n de la P.E. a nivel Gubernamental insisten en la
necesidad de que la técnica utilizada se apeque a los siguientes requisitos:

1. DEFINIR LOS RESPONSABLES DE LOS PROGRAMAS, Á REAS O DIVISIONES QUE

TIENEN A CARGO LA PRODUCCIÓ N DE LOS BIENES Y SERVICIOS. Asumir un
proceso de P.E. implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de
acció n de los recursos presupuestarios. Si bien en la mayor parte de los países
los grados de discreció n para el uso de recursos está n predefinidos o
condicionados por los límites de gastos anuales, la perspectiva estratégica
permitirá identificar las mejores alternativas respecto de como se asignará en
términos de la entrega de bienes y servicios y los resultados.
2. EL PROCESO DE P.E. DEBE SER LA BASE PARA LA DEFINICIÓ N DE LOS PLANES
OPERATIVOS Y LA PROGRAMACIÓ N PRESUPUESTARIA. Por lo tanto:
 Su realizació n debe ajustarse con el calendario presupuestario.
 La metodología y el contenido del proceso debe responder preguntas
bá sicas para avanzar hacia el presupuesto orientado a resultados: que
productos generamos, para quienes, en que condiciones, que
resultados comprometemos.
 Las metas y las líneas de acció n de corto plazo deben estar alineados
con las definiciones estratégicas. Este alineamiento debe permitir la
identificació n de los aspectos financieros y operativos para
materializar el presupuesto.
3. LA P.E. DEBE PERMITIR LA DEFINICIÓ N DE LOS RESULTADOS ESPERADOS DE
LA GESTIÓ N ANUAL.
Por lo tanto el énfasis debe estar empujado en el Que esperamos lograr en un
plazo determinado, para que nuestros productos sean provistos o previstos de
forma eficiente, eficaz y de calidad. La metodología de la P.E. debe permitirnos
la identificació n adecuada de los objetivos estratégicos.
4. PARA SABER SI HEMOS CUMPLIDO CON LOS OBJETIVOS PROPUESTOS ES
NECESARIO QUE LA P.E. SEA LA ANTESALA DEL CONTROL DE LA GESTIÓ N.
Así como se define el proceso de P.E. anual, debe establecerse un sistema de
control de Gestió n que permita registrar los objetivos, metas e indicadores a
lo largo de toda la organizació n, para establecer el monitoreo y evaluació n
posterior.
Esto implica abordar un requisito clave, asociado a la pregunta ¿có mo
sabemos si estamos logrando los resultados?
Establecer los indicadores como fase final de la P.E., implica definir cuales son
los indicadores estratégicos y cuales será n parte de los indicadores operativos
del control de actividades necesarios para la implementació n de los planes,
etc.
III. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA ANUAL.

Los planes operativos anuales (POA) son herramientas utilizadas en el

presupuesto por programas y constituyen un conjunto de actividades que
valorizan los insumos que se requieren para la realizació n de estas.

El POA debe estar articulado adecuadamente con definiciones estratégicas tales

como la misió n, los productos y usuarios, y los objetivos estratégicos.

pá g. 18
 En la práctica se observa que el POA es utilizado como un equivalente a la P.E. y
encontramos documentos extensos que transcriben la misió n, visió n, diagnó sticos
institucionales y listado de objetivos que en general no tienen la característica de
estratégicos, siendo que representan funciones permanentes.

La articulació n entre los niveles de planificació n se grafica en el siguiente

esquema.

GRÁFICO N° 2

Formato tipo de un proceso de PE, PO y tipos de indicadores claves para el

monitoreo y la evaluació n.

AMBITO DE PLANIFICACIÓN TIPO DE INDICADORES METAS

INSTITUCIONAL

MISIÓN INSTITUCIONAL
RSULTADO FINAL MEDIANO PLAZO
VISION INSTITUCIONAL
LARGO PLAZO
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
RESULTADO INTERMEDIO

OPERATIVO

MISION PROGRAMA RESULTADO INTERMEDIO MEDIANO PLAZO

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
INDICADORES PRODUCTO CORTO PLAZ, ANUALES
PRODUCTOS FINALES
PRODUCTOS INTERMEDIOS GESTION

MATRIZ DE PRODUCCION OPERATIVA

producción física medible
expresión financiera de metas físicas

pá g. 19
1. El POA es la base para la elaboració n del anteproyecto del presupuesto, de ahí la
importancia que hay una adecuada relació n con las prioridades establecidas a
nivel de la PE.
2. La PE debe ser realizada, tanto a nivel institucional, así como a nivel de
unidades ejecutoras de los programas.
3. El POA, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos operativos
relacionados con las actividades que permiten materializar los productos en
una expresió n anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de la
institució n y del programa, debe recoger en su programació n justamente las
prioridades establecidas en términos de la calendarizació n de las actividades,
identificar los insumos necesarios para la generació n de productos finales, y
los procesos que conllevan inversiones, contrataciones, etc.
4. Las unidades ejecutoras de programas deben estimar cual es el volumen
preliminar de la producció n final o intermedia, o las prestaciones que deberá n
cumplirse anualmente para satisfacer los requerimientos determinados por el
PE, específicamente a nivel de los objetivos estratégicos.

IV. COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓ N ESTRATÉ GICA.

El planeamiento estratégico es un método de planificació n para

desarrollar estrategias exitosas en la sistematizació n del pensamiento
estratégico cuya característica, es la capacidad de proyectarse y saltar al
futuro y desde allí construir un puente con el presente diseñ ando el
recorrido que nos permitirá unir a ambas.

La formulació n del plan considera los siguientes componentes:

a) Visió n.
b) Misió n.
c) Aná lisis estratégico de la situació n: FODA.
d) Objetivos estratégicos.
e) Estrategias y planes de acció n.
a)VISIÓN. Es el conjunto de ideas generales que son el marco de referencia de lo
que una organizació n quiere y espera en el futuro.
La visió n es el retrato de lo que queremos alcanzar en el futuro, como
resultado de nuestra acció n. Describe el sueñ o que tenemos para el futuro
para la organizació n.

ELEMENTOS DE LA VISIÓ N.

 Debe ser difundida interna y externamente.

 Debe ser consistente.
 Debe ser realista y posible de alcanzar.
 Debe ser positiva y alentadora.
 Debe ser integradora.
 Debe tener dimensió n en el tiempo.

pá g. 20
  Debe ser formulada por los líderes.

¿Có mo se formula una Visió n?

¿Qué quiero?

Definir las necesidades que la institució n trata de satisfacer, por ejm:

 Ser una institució n modelo.

 Ser un líder en latino américa.
 Tener categoría mundial en la conservació n de recursos.
 Ser líder en el Perú .

¿A quién nos dirigimos?

Conocer al cliente, sus características, su perfil, su ubicació n, etc. Pueden estar

dirigidos a:

 Hogares.
 Empresas pú blicos.
 Empresas privadas.

¿Para qué estoy?

Definir el rol de la institució n, la razó n de su existencia.

 Para servir a nuestro pú blico a lograr su preferencia.

¿A dó nde quiero ir?

Fijar el ámbito de acció n que puede ser:

 A nivel local.
 A nivel regional.
 A nivel nacional.

pá g. 21
  A nivel internacional.

¿Có mo quiero ir?

Estrategia de mercado para conseguir las metas de las organizaciones. Que pueden
ser:

 Suministrando productos innovadores.

¿Cuá ndo quiero ir?

Es el momento en que se lograron los compromisos propuestos. Ejm.

 Proyecció n de nuevo milenio.

Ejemplo de Visió n: Empresa Uñ a de Gato S.A.

Al inicio del nuevo milenio, Uñ a de Gato S.A. será una institució n modelo, só lido
y rentable, líder en Latino América; sus líneas de productos y conservació n de los
recursos será n con categoría mundial gracias a la clara referencia de sus clientes,
hogares y empresas; así mismo, logrará el reconocimiento de sus proveedores, al
pleno desarrollo de su equipo humano y su alta rentabilidad con la comunidad y el
ambiente.

(como ejercicio hacer la visión para la escuela)

b) MISIÓN: Define el propó sito de organizació n, describe la naturaleza y la

actividad a la cual se dedica la empresa, la visió n debe ser: breve, clara,
concisa y comprensible para todos, de modo que la mayoría de las personas la
recuerden. Se recomienda sintetizar la misió n en pocas líneas:
o Capaz de identificar las fuerzas que inpulsan la visió n estratégica de la
institució n.
o Capaz de reflejar las ventajas competitivas de la institució n.
o Es suficientemente realista para que los miembros de la institució n se
involucren con el logro de la misma.

Fecha: 19 de Jun. De 2019

¿Có mo formular la misió n?

pá g. 22
¿Qué hacemos?

Son las funciones que desempeñ an la institució n.

 Uñ a de Gato S.A. Es fabricante y comercializadora de uñ a de gato.

¿Para quién lo hacemos?: para quien desempeñ a dichas funciones.

 Nos dirigimos a hogares o industrias.

¿Có mo lo hacemos?: Có mo es el avance en cumplimiento de susfunciones.

 De manera ecoeficiente.

¿Porqué lo hacemos?: Porque existe la institució n.

 Queremos ser líderes en el mercado, satisfaciendo las necesidades del cliente.

Logrando niveles de rentabilidad atractivos.

MISIÓN.

Uñ a de gato S.A. es una empresa que se dedica a la fabricació n y comercializació n de

productos derivados de la uñ a de gato, las cuales son utilizadas tanto en la industria
como en los hogares. Es una empresa ecoeficiente. Nuestro propó sito es mantener
una posició n de liderazgo en el mercado satisfaciendo las necesidades del cliente y
logrando niveles de rentabilidad adecuados.

(como ejercicio hacer la misión para la escuela)

c)Análisis Estratégica de la Situación: FODA.

pá g. 23
 Una de las herramientas má s valiosas y ú tiles para realizar esta evaluació n
situacional y que permite planificar es la evaluació n de fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas (FODA)

El aná lisis estratégico realizado se basa en dos reglas que son:

- FORTALEZAS.

Son aquellas características naturales o desarrolladas por una persona o comunidad

que decide para la construcció n del futuro planeado, es decir, está n referidas a los
aspectos positivos de la institució n, proyecto o programa. Ellas pueden ser
costumbres, habilidades adquiridas, recursos naturales, infraestructura, instalaciones,
etc.

Ejms.

 25000 Has de tierra de primera calidad.

 Condiciones climá ticas y agroecoló gicas muy favorables.
 Disponibilidad de energía eléctrica.
 Municipio bien organizado.
 Ubicació n cerca de vías y facilidades de comunicació n.

- DEBILIDADES.

pá g. 24
Es un aspecto negativo interno de la institució n. Esto implica que si no superamos los
aspectos vulnerables, nuestra institució n no estará en condiciones de enfrentarse al
entorno y ser competitiva.

Ejms.

 Monocultivo agrícola.
 Divisió n de la població n por razones políticas.
 Há bito de improvisació n, conformismo y mentalidad de pobreza.

- OPORTUNIDADES.

Es un aspecto del entorno favorable para nuestra institució n. Esto implica que si no
aprovechamos algunas o varias de las oportunidades que se nos presentan, nuestra
organizació n estará mejor que antes. La institució n debe explotar las oportunidades
que se les presenta si desean mantenerse y prosperar en el tiempo. Ejms:

 Mercados internacionales abiertas para productos agrícolas del Perú .

 Redes mundiales de informació n, de comercio y de tecnología.
 Financiamiento externo para proyectos de desarrollo.

- AMENAZAS.

Es un aspecto del entorno que se presenta desafortunadamente para nuestra

institució n, esto implica que si no evitamos alguna o varias de las amenazas que se
nos presentan, nuestra organizació n podría verse afectada adversamente. Ejms:

 Deficiencias de los sistemas pú blicos, educativos y de salud del Perú .

 Centralismo en las decisiones y en las inversiones pú blicas.
 Estabilidad política, jurídica y econó mica.

d)Objetivos estratégicos: constituyen el siguiente paso a definir una vez que se

ha establecido cual es la misió n. La pregunta a responder es: ¿Dó nde
queremos ir?, ¿qué resultados esperamos lograr?

Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pú blica, ministerio u
ó rgano, espera concretar en un plazo determinado (mayor de un añ o) para el
cumplimiento de su misió n de forma eficiente y eficaz.

pá g. 25
Los objetivos estratégicos son un nivel específico de compromiso dentro de un
determinado propó sito o misió n. De esta manera los objetivos estratégicos ayudan a
medir si el propó sito general se está cumpliendo.

Para la direcció n de presupuesto de un país un objetivo estratégico es: la expresió n de

los logros que se espera que los ministerios y sus servicios alcancen a mediano plazo.

De las distintas definiciones de OE empleadas en los manuales de varios países, es

posible distinguir las siguientes características:

 Se vincula directamente con la visió n.

 Está n orientados a definir los resultados esperados para concretar la misió n en
un período determinado de tiempo
 Expresan las variables relevantes o críticas del desempeñ o esperado y estas son
la base para la definició n de indicadores de resultado final o impacto.
 Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acció n
referentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los
cuales se establece los grandes ítems de los recursos necesarios.

pá g. 26
De acuerdo al esquema que muestra el proceso de PE, es posible visualizar que
después de establecer las definiciones estratégicas bá sicas como visió n y misió n, que
tienen un carácter má s permanente desde el punto de vista de la gestió n, la definició n
de los objetivos estratégicos da comienzo al proceso de PE en su versió n anual y como
antesala de la formulació n del presupuesto.

Cuando una entidad se propone a establecer sus objetivos estratégicos, debe partir
necesariamente de un diagnó stico institucional, que permita identificar las brechas
desde el punto de vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento
esperado de la gestió n y los resultados que se quiera alcanzar.

pá g. 27
En este sentido no tan solo para abordar la misió n sino también para la construcció n
de objetivos y estrategias se utiliza en general un aná lisis de los aspectos internos y
externos de la entidad.

Análisis de los aspectos internos y externos de la entidad

Este bá sicamente consiste en un análisis de las brechas institucionales que deben ser
intervenidas por la entidad para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de
debilidades organizacionales que suscitará n para enfrentar nuevos, permite realizar
un diagnostico de las instituciones.

Lo importante a tener en cuenta es que antes de comproeterse obtener un tipo de

resultado, es fundamental anaizar si la organizació n estará en condiciones de asumir
con dicho desafio.

Si partimos de la base que los objetivos estratégicos que resultados queremos lograr
como organizació n para cumplir con nuestra misió n , nos estamos enfrentado la
necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales, financieros o bien a como
aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para optimizar el logro de
dichos resultados. El tipo de restricciones pueden, tato de la propia organizació n en
este caso convencionalmente denominamos debilidades, o bien desde el ambiente
externo, también se conoce como amenzas, desde el punto de vista de las condiciones
favorables, esta también puede provenir desde del ámbito interno en general, o del
ambiente externo o entorno de la polarizació n u oportunidades.

Por otro lado el tipo de desempeñ o se espere logre la institució n tiene las siguientes
características, y dentro de las mas importantes es que responda no solo al

pá g. 28
cumplimiento de sus objetivos sino también que lo haga al mínimo costo osea con un
aprovechamiento pleno de los recurso que se le han comendado.

Fecha: 27 de Jun. de 19

¿Có mo se redacta los objetivos estratégicos?

A NIVEL INSTITUCIONAL O DE MINISTERIO.

 Señ alar la expresió n de logro, evidenciar el cambio o transformació n que se

espera con las políticas a cargo de la institució n, como por ejm: mejorar los
está ndares de competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar
niveles de seguridad, etc.
 Evitar su redacció n en términos de contribuir, fomentar, procurar.
 Responder a la ciudadanía hacia donde se dirigen los recursos asignados de la
institució n en su globalidad.
 Responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento
de la misió n.
 Responder sobre el beneficio esperado para los usuarios a los cuales van
dirigidos las políticas y/o programas de la institució n.
 Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la
priorizació n de los recursos presupuestarios.

TERCERA UNIDAD
LOS OBJETIVOS ESTRATÉ GICOS EN EL PROCESO DE PLANIFICACIÓ N ESTRATÉ GICA

Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los

indicadores que permitirá n medir el avance de las acciones gubernamentales hacia los
resultados.

 El OE permite constatar la intención de un cambio o transformación en la calidad,

eficiencia, economía, o resultado en los productos con los cuales se relacionan.
 El OE, debe expresarse en términos concretos de resultados esperados y no ser
establecidos en términos de funciones permanentes de programas.

En el caso de las instituciones tales como ministerios o departamentos, los logros se

refieren principalmente a la capacidad de las políticas públicas por cumplir con su
finalidad y su expresión en los resultados o impactos en el bienestar de los ciudadanos.

En el caso de los programas y subprogramas o unidades, o divisiones los logros se refieren

principalmente a como los productos son provistos a los usuarios con la mayor eficiencia,
eficacia y calidad.

Los OE deben ser monitoreados y evaluados a través de indicadores. Tal como se observa
en el diagrama siguiente.

pá g. 29
Tanto la institución como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el progreso que tienen
las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos estratégicos, dado que
allí están depositados las prioridades en la asignación de recursos.

Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles de decisión de la

organización y procurar la coordinación entre los diferentes niveles de objetivos
estratégicos.

NIVELES DE TOMA DE DECISIONES Y VÍNCULOS ENTRE LOS OE SECTORIALES

INSTITUCIONALES Y DE LOS PROGRAMAS O ENTIDADES

Un aspecto que es necesario cuidar en un proceso de planeación estratégica, es la

coherencia que debe darse entre los distintos niveles de decisión y los OE que se definan.
Si la entidad como un todo (Ministerio, entidad descentralizada, etc.) fija un conjunto de
objetivos estratégicos para un plazo determinado, estos deben ser referentes a tener en
cuenta, por los programas que dependen de estas entidades, ya sean ministerios,
secretarías, entidades autónomas, etc.

Que aspectos deben resguardarse:

a) Que la identificación de los OE a nivel ministerial, como por ejm: “mejorar la calidad
educativa”, “disminuir los niveles de contaminación ambiental”, “fortalecer la
competitividad nacional”, tengan un correlato para su implementación en las
instancias ejecutoras, como por ejemplo los programas o las entidades adscritas o
descentralizadas a dichos ministerios. Esto se visualiza en el siguiente diagramas.

pá g. 30
b) Un OE a nivel de entidad puede estar relacionado con uno o más OE de los
programas.
c) La materialización de un OE a nivel de ministerio, está relacionado con los efectos
esperados de política pública, por lo tanto su vinculación se da tanto a nivel de la
misión de los programas encargados de ejecutarla, como a nivel de los OE de los
mismos programas.
d) La misión y los OE a nivel de una entidad (Ministerio, secretaría), aún cuando están
relacionados con resultados finales tienen distintos grados de inmediatés.

Los objetivos de un programa deben estar alineados a los OE institucionales, esto

permite tener indicadores en cascada que sean pertinentes.

Por ejemplo en la institución agricultura:

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS INSTITUCIONALES

OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios , y

aumentar la cobertura y calidad de la provisión de bienes y servicios públicos para el
agro.

OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural.

OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organización privada y pública del sector agrario.

OE. 4: Mejorar los niveles de gestión y el aprovechamiento sostenible de los recursos

naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el desarrollo
económico y social.

pá g. 31
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PROGRAMAS O ENTIDAD

Del OE 1

OE 1.1. Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con

certificación de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agroexportación, y
reducción de los efectos de plagas y enfermedades en los diez cultivos y crianzas de
importancia económica priorizados.

OE 1.2. Ampliar la cobertura de asesoría para obtener seguridad jurídica de la

propiedad rural y formación de un mercado de tierras.

OE. 1.3. Implementar un sistema de información agrario útil y accesible a los

productores que produzca y difunda señales del comportamiento de mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas
comerciales.

OE 1.4. Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizados para

prestar asistencia técnica, innovación tecnológica y extensión agraria.

OE. 1.5. Ampliar la cobertura de apoyo financiero para la tecnificación de riego, que
asegure una mejor utilización del recurso y genere un mayor impacto en la
productividad del agro.

ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN

¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados esperados?

ESTRATEGIAS: Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones
adecuadas para alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las metas,
los programas y planes de acción y la base para las prioridades en la asignación de
recursos.

Las estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los cursos
de acción propuestos, tales como puede apreciarse en el cuadro que sigue.

pá g. 32
ESTABLECIMIENTO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE ACCIÓN.

Tal como vimos en el esquema sobre el proceso de establecer un plan estratégico, es algo
de carácter iterativo.

No es posible desarrollar las estrategias (como lograré lo que me he propuesto como

objetivo), sin conocer el nivel de desempeño esperado (osea las metas) y como voy a
medirlas (osea los indicadores).

Una vez que se han definido a grandes rasgos los indicadores para hacer el seguimiento y
el monitoreo de los factores críticos de éxito o aspectos relevantes de la misión y OE, es
necesario establecer cuáles serán los cursos de acción que permitirán alcanzar los
resultados esperados.

Tal como lo ha mencionado Moore “la reflexión sobre el valor público nos lleva a aquello
que muchos consideran como la esencia de la gestión: el despliegue conciente y
especializado de capacidades legales, financieras, materiales y humanas para obtener
resultados concretos. Una cualidad esencial en los directivos es la clarividencia en sus
objetivos, así como la capacidad de conseguir recursos para sus organizaciones. Sin
embargo, la esencia de la gestión reside en la implementación de lo que se quiere
conseguir.

Una estrategia “curso de acción, es una decisión que tiene que ser tomada con máxima
precaución y con el acuerdo del equipo directivo.

Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:

 Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares

(respecto de los costos, coberturas, satisfacción de clientes, etc.)
 Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geográfica,
tecnología utilizada, etc.
 Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción, capacidad de cubrir la demanda
potencial, etc.

pá g. 33
  Una vez que tengamos determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir,
es importante definir en base a las metas que he establecido para los indicadores
estratégicos, cuan lejos o cerca está mi organización de alcanzarlos con los
recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnología
que puedo disponer, etc.

Para determinar cuan lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a través de
estas estrategias debo volver al análisis que realicé de mis debilidades,
oportunidades, fortalezas y amenazas.

Por ejemplo si el OE es ampliar la cobertura de subsidios agrícolas para riego en

zonas de potencial de sequía. Una estrategia posible es una alianza con los
campesinos para lograr apalancamiento financiero.

El análisis de posibilidades para completar dicha estrategia me exige volver al

estudio de mi entorno (que capacidad tienen los campesinos de organizarse para
lograr fuentes de cofinanciamiento), o bien, mi actual estructura organizacional lo
permite.

En el libro de NOLAN et al se señalan algunas consideraciones clave que permitan analizar

si es posible cerrar las brechas que existe en la organización o en su entorno que nos
dificultan todo lo que hemos definido hacer en lo que va de nuestro plan estratégico. Los
autores señalan que a partir de este análisis de brechas puede ocurrir que el equipo de
planeación repita todo el proceso; incluyendo la declaración de la misión.

Por ejemplo si la estrategia definida es optar por un modelo de crecimiento para

satisfacer una demanda potencial, es necesario recordar 4 tipos de enfoques existentes
para el crecimiento de una organización (Chandler, 1962): expansión en el volumen,
dispersión geográfica, integración vertical, diversificación de producto o servicio.

En términos ya concretos resulta útil señalar que podemos hacer para acercar los
objetivos definidos con las reales posibilidades de la organización, una vez que ya hemos
optado por una estrategia:

 Ampliar el marco de tiempo para cumplir con el objetivo. Se debe considerar si la

asignación de recursos actual es propicia y si lograr las metas agresivas tomará
más tiempo del inicialmente planeado.
 Reducir el tamaño o alcance del objetivo. Esta táctica se aplica cuando la visión es
apropiada pero los objetivos menores o un poco modificados son más realizables
o implican menos riesgos.
 Reasignar recursos para lograr metas. Esto solo se puede aplicar si las metas se
pueden lograr solo al reagrupar los recursos existentes que se han diseminado
excesivamente.
 Obtener nuevos recursos. Esta táctica se considera solo cuando son necesarios
nuevos talentos, nuevos productos, mercados o capital para lograr las metas
deseadas.

PLANES DE ACCIÓN

pá g. 34
Se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias que permitirán “cerrar
las brechas” entre lo que deseamos alcanzar en las dificultades que enfrenta la
organización actual y el entorno.

Estos planes son de carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las
unidades o áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la
generación de un producto final, y establece los respectivos requerimientos de recursos
humanos y financieros que permiten posteriormente la formulación del presupuesto.

El desarrollo de los planes operativos en el ámbito de las instituciones educativas públicas

está claramente determinado por metodologías y procesos que obedecen a
reglamentaciones propias de las oficinas de planeación y/o presupuesto.
FORMATOS PARA LOS PLANES DE ACCIÓN
ENTIDAD, PROGRAMAS… etc.

MISIÓN:

OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS:

ESTRATEGIAS:

PASOS A RESPONSAB RECURSOS

PLAZOS
SEGUIR LES NECESARIOS

CRITERIOS PARA EVALUAR ESTRATEGIAS

1. Los recursos de acción definidos permiten el logro del objetivo.

2. Los recursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos.
3. El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro
objetivo.
4. La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, sino que
cambios debe hacer para lograrlo.
5. Tiempo que requieren los cambios.
6. Una vez implementados, que cambios de procedimientos se refieren, que impacto
tienen sobre la entidad.
7. Qué pasos son necesarios para implementar los cursos de acción y que tiempo
requiere cada paso.
8. Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada estrategia.
- ¿se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia:
¿presupuesto, personal, capacitación, equipos tecnológicos, otros?
- ¿la información que se requiere tiene un soporte tecnológico adecuado?
- ¿cuál es el impacto fiscal del curso de acción, se necesitan recursos
adicionales. ¿La implementación de la estrategia requiere recursos
adicionales en el próximo presupuesto?

pá g. 35
 INDICADORES
INDICADORES DE DESEMPEÑO

CONCEPTOS

Según la Real Academia de la lengua española un indicador está definido como: “que
indica o sirve para indicar” - del latín inidicare que significa: mostrar o significar algo, con
indicios y señales.

En el ámbito de la medición del sector público un indicador desempeño puede ser

definido como: “una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del
desempeño (gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios)
generados por la Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos. Es una
expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con
periodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar el
desempeño.

Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las características de los

indicadores:

Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados
claves para la toma de decisiones.

Los indicadores identifican lo que será medido, no cuanto ni en que dirección. Las metas
asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como
desempeño.

Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño,
idealmente deben ser factores que se pueden medir en forma continua.

Es importante considera que el indicador por sí solo no permite la evaluación, solo

permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medición contra ciertos
referentes comparativos.

De ahí la importancia de identificar contra que serán comparados los indicadores, punto
que se detallará a continuación.

Ejemplo:

pá g. 36
INDICADORES AMBIENTALES

Conceptos. - no existe una definición única de del concepto de indicador ambiental.

Dentro de las definiciones más conocidas y aceptadas encontramos a la Organización para
la Cooperación y desarrollo económico (OCDE), que lo define como un parámetro o valor
derivado de parámetros que proporcionan información para describir l estado de un
fenómeno, ambiente o área, con un significado que va más allá del directamente asociado
con el valor del parámetro en sí mismo.

Según la CEPAL el indicador ambiental es una o más variables combinadas, que adquiere
distintos valores en el tiempo y en el espacio, y entrega señales al público y a los decisores
a cerca de aspectos fundamentales o prioritarios en el proceso de desarrollo, en particular
respecto a las variables que afectan la sostenibilidad ambiental de dichas dinámicas.

El Ministerio del Ambiente en Canadá lo define como una estadística clave o parámetro
que, monitoreando a través del tiempo, proporciona información de la tendencia o las
condiciones de un fenómeno más allá de la que asocia a la estadística en si misma.

El SINIA de Nicaragua define al indicador ambiental como una estadística, parámetro, o

variables que proveen información para valorar el estado y tendencia concerniente a una
condición o fenómeno ambiental en particular.

Tomando dichas referencias, se podría definir al indicador ambiental como la síntesis de

un conjunto de elementos que permiten describir la situación actual y las tendencias
futuras de uno o más componentes del ambiente de manera más científica y objetiva
posible. En esta definición cabe resaltar los siguientes aspectos:

1. Conjunto de elementos.- Los indicadores pueden combinar datos,

estadísticas, parámetros o variables para constituir una unidad de medida que
sea aplicable a un área geográfica y durante un periodo de tiempo
determinados. La unidad de medida, el contexto geográfico y la periodicidad
son tres características que definen si es un indicador ambiental o no lo es.
Ejemplos de indicadores ambientales y sus características

ESPACIO PERIODO DE UNIDAD DE

INDICADOR
GEOGRÁFICO TIEMPO MEDIDA
Superficie forestal en
Loreto el 2002 -2010 Loreto 2002 - 2010 Ha
(Ha)

pá g. 37
Concentración de DBO5
en las cuencas de 2008 DBO5
Apurímac
Apurímac en 2008
Emisiones de CO2 en
Amazonas 2010 TM (CO2)
Amazonas en 2010

2. SITUACIÓN ACTUAL Y TENDENCIAS FUTURAS DEL AMBIENTE. Los indicadores

deben brindar información para comprender el funcionamiento dinámico del
ambiente, a fin de tomar decisiones con mayor conocimiento, responsabilidad
y proyección al futuro. Por ejemplo en el siguiente grafico se observa la
cantidad de información que puede brindar una imagen con los resultados de
indicadores del PM10, en el aire en ciudades capitales de América latina, se
puede observar las emisiones de contaminante pero lo más importante es
observar la brecha entre los valores reales con respecto a los límites
permisibles de las normas de los respectivos países.

Gráfico. Ejemplo de aplicación de indicadores en un contacto Internacional.

CIUDADES SELECCIONADAS DE A.L. CONCETRACIÓN ANUAL DE PM 10 EN EL

AMBIENTE NORMATIVA NACIONAL E INTERNACIONAL 2000 – 2004 (µg/m 3).

3. Método científico y objetividad.- los indicadores deben sustentarse en la

ciencia ecológica capaz de relacionar los componentes bióticos con los
abióticos y obtener conclusiones que expliquen el fenómeno observado con
precisión y validación.

Fecha: 10/07/19

Diferencia entre un indicador en relación a una variable, dato, estadística e

índice

pá g. 38
En muchas de las definiciones anteriores se observa el uso de parámetros,
estadística, como si fueran sinónimos de indicadores, pero que tienen
definiciones fundamentales:
 PARÁMETRO.- propiedad que es medida u observada.
 VARIABLES.- es la representación operacional de un atributo que
puede variar en el tiempo y en el espacio, que requiere un valor de
referencia (calidad, característica, propiedad) dentro del sistema.
 DATO.- es un valor numeral resultado de una observación, que se
registra para medir determinada variable en algún punto del espacio
y del tiempo.
 ESTADISTICA.- es la medida, valor o resultado específico que toman
las variables en un momento del tiempo y del espacio; y que ha sido
sujeta a validación, estructuración y descripción estadística.
 ÍNDICE.- conjunto agregado o ponderada de parámetros o
indicadores. Se utiliza para mejorar la representación de una
condición del sistema o hacia una visión global del mismo. Por ello es
más atractivo para los tomadores de decisiones.

Ejemplo que muestra la diferencia entre indicador, dato o estadística

INDICADOR DATO ESTADISTICA

Promedio mensual de Promedio mensual de Pb en aire en lima
plomo (Pb) en aire en plomo (Pb) en aire en min=4.5 µg /m3
lima=4.5µg/m3 supera lima=4.5 µg /m3. Max=5 µg /m3
tres veces a los LMP 3 veces ha superado
según los ECAs. los 4 µg /l.

1.2. IMPORTANCIA Y FUNCIONES DE LOS INDICADORES AMBIENTALES

La importancia de los indicadores reside en la aplicación de su uso en la
posibilidad de variación de acuerdo a las acciones que se pueda tomar. Según
OCDE existe dos funciones ambientales de los indicadores ambientales para
ser considerados como instrumentos de análisis, toma de decisiones y
evolución de las mismas:
 Reducir el número de medidas y parámetros que normalmente se
requieren para ofrecer una presentación lo más cercana a la realidad
en el ámbito de estudio.
 Simplificar el proceso de comunicación.

Otras funciones importantes asociadas son

 Proporcionar información concisa y sustancial sobre la situación de

un componente ambiental de la manera más objetiva científica
posible.
 Evaluar el desempeño de las políticas, planes y programas
ambientales.
 Comunicar a todos los agentes interesados los progresos en la
búsqueda del desarrollo sostenible

1.3. Características de los indicadores ambientales. Para que los indicadores

ambientales cumplan con las funciones mencionadas es necesario que
tengan las siguientes características

pá g. 39
 1. Deben ser parte un marco ordenador de referencia, para ofrecer una
visión de las condiciones ambientales comparables en el tiempo y en el
espacio geográfico de referencia: presiones, estado, impactos y respuestas.
2. Deben ofrecer información oportuna y en permanencia obre los aspectos
ambientales críticos de mayor preocupación por l sociedad.
3. Deben ser simples y sencillos.
4. Concordancia con las perceptivas de, necesidades y prioridades de los
distintos tipos de usuarios de los indicadores.
5. Responder a los cambios del ambiente y actividades humanas causales.
6. Proporcionar una base comparativa a nivel local, institucional, nacional e
internacional.
7. Científicamente bien fundamentados.
8. Capaces de relacionarse con otros indicadores sociales y económicos.
9. Estar disponibles y con saldo positivo de costo-beneficio.
10. Calidad de información y bien documentados.
11.Actualizados permanentemente.

1.4. Tipologia de indicadores

Grupo 1: por su alcance temático

Grupo 2: Por su función evaluadora

- Indicadores de presión
- Indicadores de estado ambiental:
- Indicadores de impacto:
- Indicadores de respuesta:

Grupo 3: Por su grado de autonomía o integración:

 Indicadores atomizados o individuales: Estos indicadores permiten

focalizar un tema de interés particular en un área determinada que,
luego de monitoreo, ofrece información sobre el avance de objetivos,
sin considerar aspectos de causalidad. Por ejemplo, los esfuerzos en el
marco de la iniciativa latinoamericana.
 Indicadores agregados
 Indicadores sistemicos
 Calidad de información:

1.5. calidad de información e indicadores ambientales

Los criterios de calidad de información son uno de los actores más crítico en el uso
y construcción de indicadores, ya que su institución puede extenderse a miles de
usuarios y operadores en tiempos relativamente cortos. Un error en los valores
que sustenta un indicador desde un modo generador, podría contaminar la
realidad que se quiere estudiar, con alto riesgo de interpretación y elaboración.

a. Exactitud a nivel de detalle: mide el grado en que la información

refleja lo que está pasando en el ambiente que a información tenga el

pá g. 40
 nivel de detalle requerido, dependiendo del nivel de decisión al cual
este designada la información
b. Interialida totalidad: edición que refleje el grado
c. Oportunidad: mide que la información este disponible cuando se
refiere para tomar una decisión.
d. Revelancia: que la información proporcionada, sirva a la persona o
entidad que la esté solicitando.
e. Consistencia: que la información sea la misma en todas las áreas o
sistemas utilizados o existentes

Fecha: 11/07/19

PREPARACIÓN PARA FASE DE PLANIFICACIÓN

Para acceder con facilidad a la fase de planificación, conviene realizar 2 ejercicios: el

análisis FODA y la generación de escenarios.

1. ANÁLISIS FODA. El análisis FODA es una forma de disponer el conocimiento adquirido

en el diagnóstico para facilitar la identificación de estrategias y objetivos; se concreta
en una matriz cuyas entradas por filas están ocupadas por las fortalezas y
debilidades; las entradas por columnas corresponden a oportunidades y amenazas,
tal como se ilustran en el cuadro siguiente.

FORMATO DE UNA MATRIZ FODA GENÉRICO

MATRIZ FODA FORTALEZAS DEBILIDADES

F1 F2 … Fn D1 D2 … Dn
A1 Estrategias Estrategias
resultado de resultado de
Amenazas

A2
cruzar: cruzar:
… Amenazas y Amenazas y
Fortalezas Debilidades
An
O1 Estrategias Estrategias
Oportunidades

resultado de resultado de
O2
cruzar: cruzar:
… Oportunidades Oportunidades
y Fortalezas y debilidades
On

El análisis separa lo que es el sistema interior: el que corresponde al ámbito del plan,
del exterior. L as debilidades y fortalezas corresponden a atributos del sistema
interior; las primeras enumeran los puntos débiles del sistema, es decir aquellos
aspectos en que resulta deficiente para proporcionar a la población una adecuada
calidad de vida; son debilidades, por ejemplo, la escasez de fuerza de trabajo, las
limitaciones naturales para cierto tipo de uso, la rigidez de los aprovechamientos
agrícolas, el aislamiento y/o carácter periférico de una zona, las dificultades de
accesibilidad interior, la insuficiente dotación de equipamiento, servicios e
infraestructura de apoyo a las actividades económicas. Las fortalezas ponen de

pá g. 41
 relieve los puntos fuertes, es decir, los aspectos en que el sistema dispone de
ventajas comparativas y resulta bien dotado para proporcionar una buena calidad de
vida a los ciudadanos: situación central o sobre ejes de desarrollo, calidad ambiental,
potencial de recursos naturales, abundancia y calidad de la fuerza de trabajo, por
ejemplo.

Las amenazas y oportunidades se asocian al contexto exterior al ámbito del plan, y se

refiere a aspectos dinámicos de carácter coyuntural que pueden interferir en el
funcionamiento del sistema interior por vía negativa: amenazas, o positiva:
oportunidades; no obstante también puede detectarse amenazas y oportunidades
internas al sistema. Son amenazas, por ejemplo, la liberalización de mercados
mundiales para los productos agrarios de las zonas desarrolladas, el aumento de los
desequilibrios territoriales, la presión turística sobre recursos ambientales, etc. Las
oportunidades identifican aspectos de los que pueden beneficiarse el sistema:
aumento de la sensibilidad social por el medio ambiente, dotación de fondos de
cohesión interregional, demanda creciente de ocio y recreo al aire libre, por ejemplo.
El simple análisis de la matriz permitirá identificar objetivos y líneas de acción que
han de ser consideradas en la fase de planificación.

2. PRONÓSTICO. Se refiere a la predicción de un futuro o futuros posibles por 2 vías: la

proyección o extrapoblación de las tendencias y el análisis prospectivo es decir
imágenes futuras del sistema que podría darse imaginando ciertos puestos que no
solo no se deducen de las tendencias observables, sino que pueden suponer una
ruptura respecto a ellas; por ejemplo, la puesta a punto de tecnología para conseguir
energía barata, cambiaría completamente la problemática relacionada con el agua
dulce, porque podría obtenerse de los océanos en cantidades ilimitadas. Así mismo
en el análisis conviene incluir previsiones sobre lo que sería deseable y su viabilidad,
así como lo que tiene una alta probabilidad de ocurrir.

La prognosis se justifica por la incertidumbre que caracteriza a la vida moderna y por

la velocidad de los cambios; parte de un análisis histórico y del diagnóstico presente y
se basa en suposiciones, por ejemplo, sobre la forma que crecerá la población, los
cambios posibles en la economía, las nuevas tecnologías que pueden surgir y su
implantación social, las pautas de consumo, los cambios en las preferencias y escalas
de valores sociales, etc., todas ellas sometidas a incertidumbre, considerando que
alteraciones muy pequeñas pueden tener grandes efectos a largo plazo.

Para proyectar las variables existen modernos matemáticos que permiten predecir el
valor futuro a partir del valor presente, pero los resultados no son taxativos y
requieren la ayuda de diversas técnicas como son los escenarios, la consulta a
expertos y las analogías los cuales se describen a continuación.

2.1. LOS ESCENARIOS. En prospectiva se denomina escenario a la descripción de una

situación futura y el encadenamiento coherente de sucesos que, partiendo de la
situación actual, llega a la futura. Se trata de panoramas a medio y largo plazo
basados en suposiciones mas o menos inciertas sobre la evolución de los
aspectos relevantes del sistema, que pueden incluir diversas imágenes del
mismo, diferentes horizontes temporales; una de estas puede adoptarse como
imagen objetiva del plan, siempre que exista coherencia entre la cantidad y
distribución de la población, las actividades que practica, el empleo, el nivel de
renta y los equipamientos y servicios sociales, y todo ello con criterios de
sostenibilidad.

pá g. 42
En cuanto a elemento de planificación, la construcción de escenarios se justifica
porque si se identifica el futuro deseable, será posible, retrocediendo, identificar
las acciones necesarias para conseguirlo: estas no son las probables, sino otras
que voluntariamente deben aplicarse si se desea llegar al escenario definitivo.

Para elaborar un escenario, el planificador fija su atención en la dinámica y en las

interacciones entre sectores y espacios, establece una serie de suposiciones
sobre el futuro y describe las consecuencias que tendrá el cumplimiento de tales
suposiciones. Las variables más importantes son la población en términos de
cantidad, escala de valores y sensibilidad ambiental, la población activa y el
empleo en relación con ella, la inversión productiva y social, el PBI, la estructura
económica por sectores, los cambios en los precios y en los costos relativos, las
tazas de descuento, etc.

Con respecto a los cambios tecnológicos, la construcción de escenarios pueden

influir solamente aquellas tecnologías que se están utilizando actualmente, o
considerar también otras nuevas que aparecen en el horizonte temporal de
desarrollo del escenario; en la medida en que tal horizonte sea mas o menos
amplio, mayor o menor será la probabilidad de que se vayan a producir
innovaciones tecnológicas importantes.

La realización de suposiciones sobre el medio ambiente es indispensable. Por

ejemplo, se puede establecer límites para los niveles de generación de basura, o
para las tazas de extracción de los distintos recursos como objetivos a alcanzar
en una determinada fecha. Los cambios y los valores sociales, por ejemplo pautas
de comportamiento menos consumistas, determinan nuevas políticas que
pueden afectar a las tazas de utilización de los recursos o la degradación
ambiental.

Una cuestión a decidir es el número y tipo de escenarios; existen 3 tipos a

desarrollar en la elaboración de un plan.

II.1.1. ESCENARIO TENDENCIAL. Describe el futuro más probable si no se

intervienes sobre el sistema: se trata de una especie de extrapoblación
temporal del a situación actual o proyección de las tendencias.
Corresponde una situación en que se fía el futuro al libre juego de la
dinámica actual en el ámbito del plan, sin intervención; en términos
generales, se considera un modelo de desarrollo no deseable. Las bases
de este escenario son la prospectiva demográfica y la evolución
tendencial de la inversiones productivas y en infraestructuras y
equipamientos

II.1.1. ESCENARIO ÓPTIMO. Se refiere al futuro más deseable del modelo

territorial futuro, en el supuesto de que no existan restricciones de
medios, recursos y voluntades y, por tanto, es posible conseguir todos los
objetivos del plan, los cuales pueden resumirse así:
 Dotación en cantidad y accesibilidad a la población de los más
altos estándares de equipamiento y servicios.
 Gestión sostenible de los RR.NN.

pá g. 43
  Uso del territorio que conjugue la eficiencia y la equidad y facilite
la cohesión social.

Para definir este escenario, se supone la suficiente disponibilidad de

recursos financieros, humanos y tecnológicos para utilizar los
recursos de territorio, la adecuación de los usos y aprovechamientos
futuros a las condiciones ecológicas de sostenibilidad, la resolución
de los estrangulamientos y problemas identificados en el diagnóstico,
y la adaptación de crecimiento poblacional, en cada punto o área
funcional, a estas premisas.

ESCENARIO DE CONCERTACIÓN. Se refiere al futuro más viable, dadas las circunstancias

que concurren en el sistema. Es una imagen formada con elementos de los escenarios
anteriores y otros derivados de la voluntad política, del consenso entre las instituciones y
agentes socioeconómicos públicos y privados, de la participación ciudadana, y de la
disponibilidad de los recursos financieros. Se trata del escenario con más posibilidades de
ser adoptado como imagen objetiva del plan a un cierto horizonte temporal y con etapa
intermedia en una progresión hacia el óptimo.

Los escenarios se evalúan en términos de su viabilidad física, tecnológica y

socioeconómica y de sus implicaciones políticas.

2.2. CONSULTA A EXPERTOS. Consiste este método en buscar la interacción e

intercambio de ideas entre expertos sobre situaciones complejas e inciertas, cual
es el caso de una elaboración de un pronóstico. Se puede realizar en talleres de
trabajo o a distancia mediante el método Delphi.

La consulta a expertos, que intercambian sus ideas en talleres de trabajo, permite hacer
pronósticos relativamente fiables cuando el número de ellos es suficientemente elevados.
Los talleres suelen desarrollarse mediante la tradicional tormenta de ideas, cuyo éxito
depende de la existencia de un marco y un ambiente que facilite el diálogo; para ello es
fundamental la figura del moderador que asegure a todos la oportunidad de intervenir,
evitando tanto el dominio como la inhibición de algunos con la tendencia de tratar
siempre los mismos temas. Sin embargo, el método tiene las dificultades logísticas y
económicas que suponen reunir un número considerable de personas en el mismo lugar y
al mismo tiempo.

La consulta Delphi consiste en realizar varias rondas de encuestas a los participantes, que
no se conocen, mediante cuestionarios, generalmente enviados por correo; se trata pues
de una serie de rondas de tormentas de ideas. Con este método se elimina los problemas
logísticos y económicos que acarrea reunir a un grupo de personas, elimina la posibilidad
de que la conversación del grupo sea dominada por una o varias personas, reduce la
presión de responder según sea dominada por una o varias personas, reduce la presión de
responder según lo que piensen las personas más expertas y permite a los encuestados
reflexionar más tiempo antes de expresar sus ideas.

El método tiene 2 inconvenientes; requiere de bastante tiempo, lo que puede producir

fatiga, incluso abandono, y los participantes; y no da oportunidad a que surtan
discusiones espontáneas.

2.3. ANALOGÌAS. Las analogías se refieren a la comparación de 2 o más situaciones o

lugares, y pueden ser útiles para entender situaciones no familiares o
desconocidas. Si se conocen las características de una situación, se puede inferir
las de otra que se considera análogo; así se puede encontrar luz sobre

pá g. 44
 situaciones futuras y sus implicaciones: desconocidas, mediante analogías con
situaciones pasadas: conocidas; así mismo pueden ser útiles para identificar las
distintas alternativas para resolver un problema. No obstante, como los
pronósticos, las analogías tienden a converger sobre cuales van a ser las
condiciones más probables, en lugar de plantear las mas deseables.
La dificultad de aplicar esta técnica estriba en la elección de las experiencias o
situaciones comparables por parte del planificador, que debe preguntarse sobre
la naturaleza y el número de similitudes existentes en la estructura y el
funcionamiento de aquellas.

EVALUACIÓ N AMBIENTAL ESTRATÉ GICA

MARCO CONCEPTUAL

1. EVALUACIÓN AMBIENTAL ESTRATÉGICA. La EA (EAE en adelante) es el equivalente

de la evaluación de impacto ambiental (EIA en lo sucesivo) aplicada a Políticas,
planes y programas, es decir a los instrumentos de planificación que preceden al
proyecto en los procesos de toma de decisiones y le superan en el nivel de
abstracción y en amplitud de los ámbitos espacial y temático a los que afectan.

Una y otra son instrumentos preventivos de gestión ambiental que obligan a

considerar el medio ambiente en las propuestas de inversión; sin embargo 3
características fundamentales diferencian a la EAE de la EIA:
 El carácter estratégico de los impactos que considera, en coherencia con
el carácter del instrumento al que se aplica; el adjetivo estratégico se
refiere a las opciones de enfoque definidas con un alto nivel de
abstracción, a los aspectos clave o críticos y, en general, a todos aquellos
con mayores posibilidades de repercutir sobre factores de carácter
sintético, espacios blancos, largo plazo y capacidad para desencadenar
procesos; en términos operativos, esto significa que los dos elementos
que definen un impacto: acción/causa y factor/efecto, se definen al nivel
de abstracción que corresponde al PPP.
 El enfoque adaptativo, incluso pro activo, que adopta la EAE frente al
fundamentalmente reactivo que suele caracterizar a la EIA; el enfoque
adaptativo significa insertar “el hecho ambiental desde el principio”, en la
concepción y en todo el proceso de elaboración del PPP; el enfoque pro
activo añade a lo anterior el entendimiento de que ambos conceptos,
medio ambiente y PPP, se pueden reforzar mutuamente, y ello por 3
razones: porque el medio ambiente configura, con los aspectos
económicos y los sociales, las 3 dimensiones de la sostenibilidad a las que
debe atender todo PPP, porque la perspectiva ambiental constituye una
fuente de ideas y de oportunidades que mejoran la eficacia y la eficiencia
del PPP y porque lejos de la visión negativa, el PPP se puede convertir en
un elemento de mejora ambiental.
 La visión integral que implica los impactos ambientales estratégicos de un
PPP, que no pueden ser considerados ni atendidos aisladamente, sino de
forma conjunta con los efectos económicos y sociales, incluso con los de
otra índole, como de seguridad y salud de las personas, etc.; de tal
manera que la EAE pone de manifiesto la importancia de la coordinación
pá g. 45
 e integración de todas las evaluaciones. Esta afirmación se corrobora por
el hecho de que el contenido y el alcance de la EAE no lo establece
aisladamente El Órgano Ambiental, sino en coordinación con el Órgano
Promotor y teniendo en cuenta la opinión de otros agentes implicados. La
EAE se convierte así en un sistema de alerta precoz que permite detectar
problemas potenciales y conflictos de intereses entre distintos órganos
administrativos y con otros grupos sociales de opinión, reduciendo el
riesgo de oposiciones posteriores, caras e ineficaces.

Pero la EAE y la EIA pueden entenderse como herramientas

complementarias en la medida en que configuran un sistema de
evaluación escalonado, como corresponde al desarrollo en cascada y al
escalonamiento jerárquico desde las políticas hasta los proyectos.

2. principios: fundamentan la EAE: el de cautela frente a los potenciales efectos

ambientales de las actividades inversoras, el de integración del medio ambiente
en las políticas y actividades sectoriales y el de transparencia a través de la
información exhaustiva y fidedigna del proceso planificador y de la participación
de la población y de los agentes socioeconómicos en él. Y ello con el fin de
garantizar que las actuaciones inversoras tengan en cuenta sus potenciales
repercusiones ambientales durante la elaboración de los instrumentos de
planificación que las preveen, según un proceso continuo que se inician en la
generación de la idea y llega hasta la formulación del documento definitivo del
plan.

pá g. 46
 En el sentido apuntado, la EAE se entiende como un instrumento para incorporar
el concepto de sostenibilidad desde los mas altos niveles a los procesos de toma
de decisiones estratégicas sobre los modelos de desarrollo y en particular los
grandes retos que la determinan, cual son el uso racional del suelo, la explotación
sostenible de los RR.NN., el respeto a la capacidad de asimilación de los vectores
ambientales, la innovación tecnológica en la cohesión social.

Otra cuestiones son deseables en el procedimiento de EAE: el rigor de los datos y

de los criterios utilizados, la complementariedad de los conocimientos científicos,
la justicia y la equidad, la independencia de los decisores, la concertación y
colaboración entre los agentes implicados, la responsabilidad compartida, la
atención equivalente a las 3 dimensiones de la sostenibilidad: económica, social y
ambiental y el carácter compensatorio de los respectivos objetivos, etc.

3. DEBILIDADES: Pero al mismo tiempo, la EAE en cuanto conforta la cuarta

dirección, una predicción de futuro que se inserta en un proceso de planificación,
está inevitablemente sometida a riesgo e incertidumbre, circunstancia que se
acrecienta con la complejidad y nivel de abstracción de los PPP, por las dilatadas
referencias temporales que utilizan, por la propia incertidumbre sobre la forma en
que van a ser desarrollados y por el déficit generalizado de conocimiento sobre el
sistema ambiental.

La incertidumbres pueden referirse a los efectos potencialmente significativos e

irreversibles del PPP; en tal caso deben reducirse a proporciones aceptables
profundizando en el análisis o añadiendo nuevos estudios, en un plazo de tiempo
asumible, que permitan controlarlas mediante condiciones razonables al PPP. En
cualquier caso, las incertidumbres deben quedar expuestas detalladamente en la
EAE.

3 elementos determinan la credibilidad de la EAE: la utilización de una

metodología sistemática, la real participación pública en el proceso y la calidad,
independencia y funcionamiento del equipo de trabajo.

4. ALGUNAS DEFINICIONES. Desde que a finales de la década de los 70 del pasado

siglo surgió la preocupación por el medio ambiente han venido apareciendo
definiciones diversas que han ido evolucionando hacia el actual enfoque pro
activo de la EAE.

“Proceso formalizado, sistemático y exhaustivo de evaluar los efectos ambientales

de una política plan o programa y sus alternativas, que incluye la preparación de
un informe sobre los hallazgos de la evaluación, cuyos resultados utiliza para una
toma de decisiones transparente”. Therivel y otros, 1992.

“Procedimiento para considerar los impactos ambientales de políticas, planes y

programas en los niveles mas altos del proceso de decisión con el fin de alcanzar
un desarrollo sostenible”. Commonwealth Environment Protection Agency, 1994.

“Proceso sistemático de evaluación de las consecuencias sobre el medio ambiente

de las actividades de una política, plan o programa propuestos cuyo objetivo es
conseguir que estas queden plenamente incorporadas y sean tenidas

pá g. 47
 debidamente en cuenta en la fase más temprana del proceso decisorio en las
mismas condiciones que las consideraciones de índole económico y social”. Sadler
and Verheem, 1996.

El marco conceptual que ilustra la figura 1.6 sugiere una definición literalmente
menos elegante, pero más adaptada a las vigentes premisiones legales.

La EAE es un procedimiento para integrar el medio ambiente en la elaboración de

políticas, planes y programas (PPP) que se inicia con la presentación de la
documentación inicial por el órgano promotor al órgano ambiental, continua con
la formulación de consultas previas a personas e instituciones y su traslado al
promotor, sigue con la definición entre ambos organismos del contenido y
alcance de la EAE para orientar la formulación del Informe de Sostenibilidad
Ambiental, que, junto con el borrador del PPP, elabora el promotor y somete a un
proceso de participación pública, a partir del cual se redacta la Memoria
Ambiental cuya carácter preceptivo determina la elaboración del PPP definitivo
que se somete a aprobación.

5. ANTECEDENTES
El primer antecedente de la EAE está en la NEPA (National Environmental Policy
Act. EE.UU) que ya en 1970 establecía un procedimiento común para todos los
niveles, desde los más estratégicos, incluso legislación, hasta los proyectos; sin
embargo la práctica a demostrado que se ha aplicado mucho más a nivel de
proyecto.

Pero la necesidad de la EAE surge ya a finales de los 60, al mismo tiempo que la de
EIA, y con carácter previo a aquella en razón de que los planes preceden a los
proyectos.

Desde entonces, la EAE se viene aplicando en el mundo entero aunque de forma

muy desigual, como corresponde a la gran diversidad del marco legislativo,
político e institucional, y a la diversidad de los enfoques metodológicos aplicados
a los elementos técnicos que dan solvencia al proceso. No obstante la experiencia
es mayor en los sectores más activos en las últimas décadas y de mayor carácter
estratégico, cual son el transporte, la energía y el uso del suelo.

En la Unión Europea, en 1983, el IV Programa Comunitario de la Comisión

Europea en materia de medio ambiente, proponía extender la EIA a políticas,
planes y programas, y más adelante, el V, que añadia a su título de expresión,
Desarrollo Sostenible, introdujo la evaluación de impacto ambiental de planes y
programas, como herramienta preventiva de Gestión ambiental y como
instrumento de planificación de tal desarrollo. El VI Programa de Acción
Comunitaria Europea vigente desde el 2000 al 2010, enfatiza la necesidad de
integrar objetivos ambientales en las primeras fases de los procesos de
planificación.

En España se viene utilizando esta herramienta desde que la introdujo el V

programa de la UE, en el ámbito de las comunidades autónomas si bien de forma
muy desigual por las grandes diferencias de interpretación y regulación jurídica
entre ellas y la ausencia de una metodología consensuada para su aplicación.

pá g. 48
6. JUSTIFICACIÓN
La EAE se justifica por la superioridad del enfoque planificado, estratégico, frente
al enfoque proyecto a proyecto, de la racionalidad que supone progresar de
acuerdo a una secuencia de mayor a menor nivel de abstracción: ideología,
política, plan, programa, proyecto, construcción, explotación y evaluación que se
repite en ciclos sucesivos; en este sentido, la EAE no es sino la traducción al
campo ambiental de dicha superioridad.

Pero una correcta elaboración de cualquiera de los instrumentos de planificación

de desarrollo: política, plan, programa o proyecto (PPPP), debería hacer útil una
elaboración ambiental independiente de la evaluación general de su calidad, o si
se quiere de su sostenibilidad, teniendo en cuenta las tres dimensiones de esta: la
económica, la social y la ecológica y que las tres deben ser consideradas con el
mismo nivel de atención, no de importancia, ya que la importancia relativa de las
tres dimensiones varía en el tiempo y en el espacio. Esta situación es hoy por hoy
utópica, pero dejará de serlo cuando sea la calidad de vida quien determine la
concepción y el desarrollo de la planificación del desarrollo.

Las deficiencias del enfoque con proyectos se pueden concretar en las siguientes
reflexiones:
 El nivel de proyecto en que opera la EIA impide evaluar los instrumentos
que racionalmente le precede.
 Difícilmente la evaluación de proyectos incluirán los impactos derivados
de otros mas o menos relacionados: indirectos, colaterales, acumulativos,
sinérgicos, así como otros asociados a un ámbito espacial y a un horizonte
temporal más amplios que los que contemplan a nivel de proyecto.

pá g. 49
  Dificultad de considerar la complementariedad y sinergia de la EIA con
otros instrumentos de gestión ambiental cual son los sistemas
normalizados de gestión ambiental.
 La generalmente menor es suficiente consideración de alternativas en los
proyectos que por lo tanto en la EIA, cuando la generación de múltiples
alternativas: de enfoque, de localización, de tecnología, de tamaño, de
calendarios, etc., es un criterio básico de integración ambiental.
 El enfoque reactivo generalmente adoptado en la EIA frente al adaptativo
o proactivo de la EAE, que supera la idea de control ambiental para
adoptar la del diseño ambiental según lo cual el ambiente interviene de
forma sustantiva en el proceso de elaboración del PPP.

Por su parte a la EAE se le atribuyen las siguientes ventajas:

 Comporta una revisión sistemática de los factores ambientales

relevantes desde el principio, es decir, cuando la opción de influir en
la decisión es real.
 En consecuencia, incrementa la relevancia atribuida a los factores
ambientales en relación con los económicos y los sociales.
 Aporta transparencia a la elaboración de los PPP en la medida en que
la información y participación pública son consustancial a la EAE.
 Permite comprender desde el inicio el medio ambiente, sus
limitaciones y sus oportunidades, y por ello aportar directrices para
conseguir y desarrollar proyectos.
 Facilita la consideración de efectos globales: efecto invernadero,
destrucción de la capa de ozono, pérdida de biodiversidad, sobre
explotación de recursos naturales, etc.

7. MARCO CONCEPTUAL DE LA EAE: Esquema.

El espíritu de la EAE propicia integrar primero el medio ambiente en todo el
proceso de formulación del PPP y verificar después la realidad de ello. La
integración consiste en incorporar sensibilidad, criterio, conocimiento y
compromiso ambiental al proceso de elaboración del PPP con el fin de que la
decisión pública al respecto sea lo más acertada posible. La verificación comporta
2 facetas: la comprobación de que efectivamente se ha hecho un esfuerzo de
integración ambiental en la elaboración del PPP y la evaluación del resultado
concebido, evaluación que se realiza a través de la identificación, valoración,
prevención y seguimiento de los impactos que se producirían en caso de que
llegue a ejecutarse.

La sensibilidad por algo se adquiere cuando se conoce, y el compromiso

ambiental surge de reconocer como problema ciertos efectos ajenos a los
objetivos perseguidos por el PPP, fruto de relaciones complejas de difícil
previsión, y como deficiencia, la ignorancia de las potencialidades que brinda el
entorno para definir alternativas de enfoque de PPP.

La interrelación ambiental comienza en el momento mismo en que surge la idea

de elaborar el PPP, y su evaluación también; luego se concreta en un documento
técnico (informe de sostenibilidad ambiental: ISA) que es parte integrante de la
documentación del PPP y que se va desarrollando al mismo tiempo que el
borrador del PPP; ambos elementos se formalizan en un documento técnico al
mismo tiempo; después sigue el proceso de integración incorporando las

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determinaciones establecidas en la memoria ambiental, que incluirá los
resultados de la participación pública, a la elaboración del PPP definitivo.

pá g. 51
En suma, el espíritu señalado en los párrafos anteriores se hace operativo en la figura
anterior, de acuerdo con lo establecido por la directiva comunitaria y por la ley española,
según la secuencia siguiente:

- Incorporando primero el medio ambiente a los principios de sostenibilidad al

proceso de elaboración del borrador del PPP.
- Formalizando después el informe de sostenibilidad ambiental (ISA)
Documento técnico que se forma con elementos procedentes del proceso de
elaboración del PPP y con una doble evaluación de los resultados de tal
proceso en los siguientes términos:
 Una de carácter general: en que medida el PPP como unidad o, mas
concretamente, su objetivo o fin general, se considera razonable
desde el punto de vista de la sostenibilidad, de los criterios de
integración ambiental y de la referencia del modelo territorial en que
se inscribe y de su evolución.
 Otro de carácter específico: identificar y valorar los impactos
significativos que las propuestas podrían producir sobre el medio
ambiente en caso de ejecutarse, proponer las medidas para evitar,
mitigar o compensar los impactos identificados y diseñar un sistema
para el seguimiento del comportamiento ambiental del PPP, con el fin
de informar a la administración responsable del medio ambiente

pá g. 52
 sobre los aspectos que debe ser objeto de vigilancia, los indicadores a
través de los cuales deben ser controlados dichos aspectos y el
método o sistema para realizar tal vigilancia.
- Sometiendo ambos elementos: PPP ISA, a un proceso de participación en el
que interviene las autoridades (el órgano sustantivo o autorizante del plan, el
órgano ambiental, el órgano promotor del plan) la administración , los agente
socioeconómicos y la población interesada, para expresar su opinión con la
idea de informar a los decisores e influir en la decisión que adopten. Para que
la participación sea efectiva, el procedimiento prevee facilitar el acceso a la
información y la expresión comprensible de esta, pero tal objetivo solo se
logra cuando se den unas mínimas de condiciones de madurez cultural y
política de la población.
- Elaborando a continuación una memoria ambiental (MA) en la que se valora
la integración del medio ambiente en el borrador del PPP a la vista del ISA,
cuya calidad también se ajusta de la forma en que se a considerado el
resultado de la consulta pública y de los impactos significativos identificados.
Además la MA contendrá las determinaciones a incorporar, con carácter
preceptivo, al documento final del PPP.
- Solo después de todo este proceso podrá ser elaborada la versión definitiva
del PPP que se someterá a la correspondiente aprobación por el órgano
sustantivo, quien resolverá teniendo en cuenta, específicamente, lo
establecido en la MA.

Todo lo anterior se refiere, obviamente a los PPP legalmente vinculados al

procedimiento de EAE; pero algunos PPP solo se vinculan a este
procedimiento cuando se prevea que puedan tener efectos significativos en el
medio ambiente; para estos el procedimiento se inicia con el denominado
“Screening” que consiste en determinar si el PPP en cuestión se somete o no
a EAE.

Metodología de síntesis general para elaborar los elementos técnicos de la EAE

En el proceso descrito y representado en la figura 1.6. Existe una fase técnica crucial, que
corresponde a la parte sombreada de la citada figura: la elaboración al mismo tiempo del
borrador del PPP y del ISA, de tal manera que este se podría interpretar como la
incorporación de la dimensión ambiental al proceso de elaboración del borrador del PPP,
de verificación de ello y la denuncia de los posibles impactos; pero, además, la EAE
requiere que el ISA se configure en un documento especifico diferente del documento del
PPP.

La idea expresada sugiere dos metodologías, que se desarrollan sucesivamente, para

elaborar el ISA: la primera de integración y la segunda de verificación, tal como se
representa en la figura 1.7., que desarrollan metodológicamente la parte sombreada de la
figura 1.6; en ella se observa como el ISA, partiendo de los dos documentos previos: el
inicial del PPP y el de referencia, se va desarrollando y tomando forma a través de una
fase de integración y otra de verificación a cada una de las cuales corresponde su propia
metodología:

Fase 1: integración del medio ambiente en la elaboración del borrador del PP, lo que
supone:

 Explicitar los objetivos generales, los principios, las referencias y los criterios que
determinan la aportación de la dimensión ambiental. Identificar los aspectos

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 ambientales sensibles ante el PPP para orientar el diagnostico superior. Adoptar
el modelo territorial, en el que se inscribe el PPP, y su evolución, como marco de
referencia que determina las demandas y la calidad de vida de los ciudadanos.
 Elaborar un diagnóstico ambiental del ámbito y del entorno, inspirado por lo
anterior, deducir de él unos criterios específicos para formular propuestas al PPP
y luego integrar tal diagnostico con el diagnóstico del PPP.
 Colaborar en la identificación de las propuestas, es decir, en el proceso iterativo,
explícito o implícito, de generación y evaluación de alternativas orientadas a la
formulación del borrador del PPP. En particular se establecerán las alternativas
previstas en el artículo 8 de la ley 9/2006 cuando señala que el ISA deberá
identificar unas alternativas razonables, técnica y ambientalmente viables,
incluida entre otras la alternativa 0, que tengan en cuenta los objetivos y el
ámbito territorial de aplicación del PP.
Esta fase corresponde a la metodología de integración, la cual se basa en la metodología
general de la planificación, e incluye las metodologías y técnicas específicas para realizar
el diagnóstico ambiental del entorno y para formular propuestas desde el al PP.

Fase 2: elaboración de un documento específico orientado a verificar dicha integración y

los resultados de ello, lo que comporta dos niveles:

 Auditar o preguntar al borrador del PPP sobre el proceso de integración y los

resultados que ha producido, especialmente desde el punto de vista de los
objetivos generales y la concepción PP; metodológicamente esta tarea se puede
resolver a través de diferentes sistemas de preguntas más o menos formalizadas
en arboles de decisión.
 Identificar, valorar, prevenir y seguir los impactos significativos derivados de la
ejecución del PP, tarea a la que se pueden aplicar técnicas similares a los de los
EIA, pero con un grado de definición adaptado al carácter estratégico de los
impactos.
Esta segunda fase corresponde a la metodología de verificación.

En síntesis, la formalización del ISA requiere, pues, la aplicación de metodologías

diferentes y específicas: una para elaborar el borrador del PPP, otra para hacer el
diagnóstico ambiental del ámbito y entorno del PPP e integrarlo en el proceso de su
elaboración y una última para formalizar el documento que contiene el ISA.

El diagrama de flujos de la figura 1.7 ilustra el papel que corresponde a cada una de dichas
metodologías para formalizar el núcleo central y más técnico de la EAE, el más proclive a
una asistencia técnica en materia de consultoría e ingeniería ambiental. Muestra con
claridad la forma en que el medio ambiente se va insertando en la elaboración del PPP y
puede ser considerada como una metodología de síntesis que, por otra parte, estructuran
esta obra.

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