Unidad 3: Proceso administrativo fase mecánica

La  planeación  es  un  proceso  que  comienza  por  la  definición  y  caracterización  de  los  objetivos,  continua  con  
el  diseño  de  estrategias,  políticas  y  planes  detallados  para  alcanzarlos,  y  finalmente  con  el  establecimiento  
de   unas   acciones   para   la   puesta   en   marcha   de   las   decisiones.   La   planeación   incluye   también   la   revisión  
minuciosa   del   desempeño   y   de   los   mecanismos   de   retroalimentación   para   el   inicio   de   un   nuevo   ciclo   de  
planeación  en  busca  de  la  mejora  continua.    

En  este  sentido  la  planeación  implica  el  diseño  y  selección  de  la  misión  y  visión  de  la  organización  y  de  los    
objetivos   y   acciones   para   cumplirlos.     La   planeación   va   de   la   mano   siempre   con   la   toma   de   decisiones,   es  
decir,  la  planeación  ayuda  sustancialmente  a  optar  entre  diferentes  cursos  futuros  de  acción.  De  este  modo,  
los  planes  constituyen  un  método  racional  para  el  cumplimiento  de  objetivos  preestablecidos.    

Por   su   parte   la   organización   no   está   limitada   solo   a   la   función   sustantiva   del   proceso   administrativo   de  
asignar   recursos,   esta   va   más   allá   al   mostrar   y   ayudar   al   gerente   a   través   de   las   diversas   formas   de  
estructuras  organizacionales  con  las  cuales  puede  sacar  más  partido  o  provecho  al  contexto,  a  partir  de  la  
naturaleza   de   las   mismas.   Así   la   planeación   y   la   organización   estrechan   lazos   en   el   alcance   de   las   metas  
organizacionales  definidas.      

La  planeación  es  un  proceso  que  comienza  por  la  definición  y  caracterización  de  los  objetivos,  continua  con  el  
diseño  de  estrategias,  políticas  y  planes  detallados  para  alcanzarlos,  y  finalmente  con  el  establecimiento  de  
unas   acciones   para   la   puesta   en   marcha   de   las   decisiones.   La   planeación   incluye   también   la   revisión  
minuciosa   del   desempeño   y   de   los   mecanismos   de   retroalimentación   para   el   inicio   de   un   nuevo   ciclo   de  
planeación  en  busca  de  la  mejora  continua.    

En  este  sentido  la  planeación  implica  el  diseño  y  selección  de  la  misión  y  visión  de  la  organización  y  de  los    
objetivos   y   acciones   para   cumplirlos.     La   planeación   va   de   la   mano   siempre   con   la   toma   de   decisiones,   es  
decir,  la  planeación  ayuda  sustancialmente  a  optar  entre  diferentes  cursos  futuros  de  acción.  De  este  modo,  
los  planes  constituyen  un  método  racional  para  el  cumplimiento  de  objetivos  preestablecidos.    

Por   su   parte   la   organización   no   está   limitada   solo   a   la   función   sustantiva   del   proceso   administrativo   de  
asignar   recursos,   esta   va   más   allá   al   mostrar   y   ayudar   al   gerente   a   través   de   las   diversas   formas   de  
estructuras  organizacionales  con  las  cuales  puede  sacar  más  partido  o  provecho  al  contexto,  a  partir  de  la  
naturaleza   de   las   mismas.   Así   la   planeación   y   la   organización   estrechan   lazos   en   el   alcance   de   las   metas  
organizacionales  definidas.      
Palabras claves : planeación, estrategia, táctica, objetivos, organización

Planeación:

El proceso de planeación se relaciona con el conjunto de actividades establecidas para la

formulación de objetivos y para determinar las políticas, estrategias, programas y planes que
se desarrollarán. Los autores Robbins y Coulter (2005, p. 158), afirman al respecto que la
planificación o planeación “consiste en definir las metas de la organización, establecer una
estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo
de la organización. (…) Se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo
hay que hacerlo)”.

Los procesos que se incluyen en la planeación responden por lo general a los interrogantes: ¿Qué
se quiere lograr? identificando y estableciendo los objetivos, ¿Cómo lograrlo? por medio de
planes de acción y recursos y ¿Cuándo? identificando el plazo temporal.

El proceso de planeación trae implícitas las decisiones a futuro ya que éste implica tener una visión
hacia el futuro, pues dependiendo de la situación actual de la organización se busca alcanzar un
objetivo o resultado final (futuro). Constituye entonces un elemento fundamental para el desarrollo
de los procesos de organización, dirección y control.

La jerarquía de la planificación

En el proceso de definir los objetivos a alcanzar es esencial determinar la jerarquización de la

organización. Primero se empieza el proceso a nivel general y luego se va desagregando a nivel
de cada unidad de negocio o departamento, lo cual muestra que el proceso de planeación no solo
involucra a la alta gerencia sino a todos los integrantes de la organización teniendo en cuenta que
su participación y aplicación de lo establecido dependerá del grado de autoridad y responsabilidad
de los diferentes puestos de trabajo (Hernández, 2012, p.280).

Todo inicia con el proceso de definir tanto la misión como visión de la empresa, recordando que la
primera hace referencia a establecer tanto los productos como servicios que ofrecerá la
organización (qué hace), su segmento de mercado (a quiénes se dirige) y su estrategia para
satisfacer a sus clientes (cómo lo hace); mientras que la segunda se refiere a lo que la empresa
quiere llegar a ser, a la imagen que en el futuro quiere proyectar.
Características de la planeación

Comunicación  

Carácter  
finalista   Planeación   Proceso  formal  

Proceso  
permanente  

Los procesos de planeación sólo tienen sentido si con estos se logra contribuir a la obtención de
los objetivos organizacionales con más probabilidades que sin hacer uso de esta, de ahí su
carácter finalista.

Por lo general, la planeación se desarrolla a través de un proceso formal y sistemático que parte
del análisis de la realidad y del seguimiento de un número cada vez mayor de variables. La
planeación es un proceso permanente de análisis y adecuación previo a la acción, que
involucra un análisis del punto de partida y del punto de llegada y una adecuación permanente del
camino a seguir. Otra de sus principales características es que los procesos de planeación deben
ser conocidos y comunicados a todos los miembros de la organización.

Algunos elementos que muestran la importancia de la planeación son:

 Propósitos Fines Desempeño
fundamentales esperado
1) Para marcar una dirección. Hace posible 1) La planeación
elegir y determinar dónde se quiere estar en está relacionada
un futuro. con mayores
2) Hace posible que todas las personas utilidades, mayor
Protector:
cuyos esfuerzos se requerirán para rendimiento sobre
minimiza o
alcanzar los propósitos, conozcan los los activos y otros
reduce riesgos e
objetivos (el dónde se quiere llegar). Si resultados
incertidumbre
todos conocen hacia dónde se dirige la financieros
organización, todos podrán aportar para positivos.
alcanzar las metas, coordinarse y cooperar lo 2) La calidad del
necesario para poder alcanzarlas. proceso de
3) Para reducir la incertidumbre. Aunque no planeación y la
se podrá eliminar del todo, al obligar a la alta puesta en marcha
¿Por qué
gerencia a mirar hacia adelante, se les obliga de los planes
planear?
a anticipar cambios, considerar los impactos aporta más al
de éstos y preparar respuestas o acciones. En desempeño que
definitiva, se pretende prever los cambios para el grado de
Afirmativo:
preparar cursos de acción eficaces, evitando planeación.
incrementa el
así futuros problemas. 3) El tiempo es un
nivel de la
4) Para reducir las redundancias. Cuando factor clave ya
efectividad
las actividades de trabajo se coordinan de que las
organizativa
acuerdo con planes establecidos, se minimiza organizaciones
mediante la
la redundancia. necesitan por lo
coordinación
5) Para establecer los criterios que servirán menos 4 años de
para controlar. Al definir metas y objetivos a planeación
cumplir, se establecen los criterios o variables sistemática para
que en la fase de control se deberán comparar incidir en el
con el desempeño obtenido. desempeño de la
misma.

La planeación además es un elemento vital para el eficaz y eficiente funcionamiento de las

empresas ya que por medio de esta se podrán prever contingencias y cambios que se puedan
presentar y estar preparados para hacerles frente. El proceso de planeación involucra dos
aspectos importantes: los objetivos y los planes.

Los objetivos se relacionan con las metas y constituyen los resultados o propósitos deseados,
guían las decisiones que tomará la gerencia y determinarán los criterios bajo los cuales se medirán
los resultados, estos pueden establecerse bien sea por el proceso tradicional (los objetivos son
establecidos en los altos niveles jerárquicos y pasan a ser subobjetivos para cada área o
dependencia de la organización) o por medio de la administración por objetivos (implica un
proceso de acuerdo mutuo de establecimiento de objetivos así como sus criterios de evaluación).

Por su parte, los planes son documentos en los que se describe cómo se alcanzarán los objetivos.
En estos se deben incluir los presupuestos, acciones y programas que sean necesarios para el
cumplimiento de los objetivos; los planes pueden ser planes estratégicos (aquellos que vinculan a
toda la organización junto con los objetivos generales) o planes operacionales (los que vinculan a
las áreas o departamentos específicos de la organización).

Elementos de la planeación

Constituyen elementos de la planeación:

• Misión: hace referencia a establecer tanto los productos como servicios que ofrecerá la
organización (qué hace), su segmento de mercado (a quiénes se dirige) y su estrategia para
satisfacer a sus clientes (cómo lo hace).

• Objetivos: es el planteamiento de una meta o un propósito a alcanzar.

• Planes: actividades necesarias para el desarrollo de actividades.

• Políticas: lineamientos sobre los cuales se deben tratar ciertas situaciones, estos otorgan las
bases para los procesos de toma de decisiones.

• Procedimientos y reglas: instrucciones sobre cómo se deben desarrollar determinadas

actividades que se presentan frecuentemente.

• Programas: actividades que se diseñan con el fin de cumplir un grupo determinado de objetivos.

• Presupuestos: recursos tanto físicos como financieros para el desarrollo de los programas y
proyectos.

En
t or
n
o        
Ac ObjeIvos   Ac
ció
n
ció
n      
a
Planeación   s ult
Re s  
do

Control  

Tipos de planeación

La planeación por lo general se presenta de dos tipos:

 • Planeación informal: el proceso se lleva a cabo tomando como referencia bases
informales; se presenta cuando el o los encargados de este proceso no realizan registros
de este y se desarrolla de forma improvisada y utilizando un proceso emocional.
• Planeación formal: el proceso se lleva a cabo tomando como referencia bases formales;
planes escritos y documentados, se realiza por medio de procesos racionales.

Ventajas de realizar un proceso de planeación

Las ventajas que ofrece realizar el proceso de planeación de manera permanente y teniendo en
cuenta la variación y los desafíos del contexto pueden resumirse en:
• Formalización: se determina la ruta que debe seguir la organización para alcanzar los
objetivos propuestos.
• Mejor coordinación: se establecen los elementos necesarios para la coordinación de las
diferentes actividades de la organización.
• Enfoque al futuro: se piensa hacia el futuro teniendo en cuenta la estimación de recursos.
• Sistemas de control efectivo: los planes estipulados sirven de base para el
establecimiento de sistemas de control para medir el desempeño de la organización.

Frentes desde los cuales se puede realizar el proceso de planificación

La mayoría de las empresas independientemente de su naturaleza, tamaño y orientación

económica realizan el proceso de planificación desde dos frentes:

• Planeación estratégica: la cual determina el rumbo que seguirá la organización. En este

apartado es importante aclarar el término “estrategia”, el cual hace referencia a patrones
de objetivos que se crean e inician con el propósito de guiar a la organización hacia un
rumbo específico, “Patrón de acciones y recursos diseñados para alcanzar las metas de la
organización” (Bateman y Snell, 2009; p. 137).

La planeación estratégica por lo general contempla tres tipos de planes:

1. Plan estratégico (de largo alcance): determina los planes maestros de la

organización los cuales se aplican a nivel general, fija objetivos organizacionales e
incluyen un periodo extenso de tiempo (cinco años o más).
2. Plan táctico (de mediano plazo): parte de los planes estratégicos y los convierte
en específicos a determinadas unidades de la organización, se formulan a
mediano plazo (2 a 4 años) e incluyen un pronóstico de actividades respecto al
periodo establecido en la planeación y el desarrollo de programas y operaciones
del negocio hacia el futuro.
3. Plan operativo (de corto plazo): determinan la forma como se alcanzarán los
objetivos en el corto plazo por medio de planes mensuales, semestrales; establece
compromisos específicos para desarrollar los objetivos propuestos y políticas.

Por su parte estos tres tipos de planes pueden clasificarse de acuerdo a las siguientes
características:
1. Plazo: Largo, mediano y corto.
2. Especificidad: direccionales y específicos.
3. Frecuencia: únicos y permanentes.
Por su parte las estrategias que se diseñan en los procesos de planeación estratégica
generalmente pueden caracterizarse en tres formas: corporativas, de negocios y funcionales. La
tabla siguiente identifica algunas de sus características:

ESTRATEGIA  CORPORATIVA   ESTRATEGIA  DE  NEGOCIOS   ESTRATEGIA  FUNCIONAL  

  De  acuerdo  a  los  objetivos  de  
Establece  actividades  que  
crecimiento  y  rentabilidad  de   Empleada  para  mantener  o  
aseguren  el  desarrollo  de  
la  organización  se  desarrollan   desarrollar  una  ventaja  
CONCEPTO   las  estrategias  tanto  
mezclas  de  las  diferentes   competitiva  que  conlleve  al  
corporativas  como  de  
unidades  de  negocio  para   éxito  de  la  organización.  
negocio.  
alcanzarlos.  
NIVEL  DE   Específico  de  la  unidad  de   Específico  de  acuerdo  a  la  
DETALLE   A  gran  escala   negocio   función  
Alta  gerencia  y  gerentes   Alta  gerencia,  gerencia  
INVOLUCRADOS  
Alta  gerencia   medios   media  y  gerencia  operativa  
HORIZONTE   5  o  más  años   1  a  5  años   1  a  2  años  

Las estrategias de nivel corporativo deben responder a la pregunta: ¿en cuáles negocios desea
estar la organización? para esto puede formular estrategias como:

1. Diversificación: desarrollo de nuevos productos, servicios o líneas de negocio.

2. De integración vertical: compra de empresas o acuerdos comerciales con el fin
de tener control sobre los canales de distribución (integración hacia adelante) o
con los proveedores (integración hacia atrás).
3. De integración horizontal: compra de empresas de competidores para aumentar
participación en el mercado.
4. Expansión: a nivel geográfico o de segmento de mercado.
5. Innovación: proceso de mejora de los productos o servicios existentes o
lanzamiento de nuevos.

• Planeación operacional: determinará las actividades que serán necesarias para llegar al
rumbo establecido. Para lo cual se desarrollan:

1. Planes operativos: indicando actividades necesarias para el desarrollo de

actividades, solución de inconvenientes y pasos a seguir. “Documentos en los que
se explica cómo se van a alcanzar las metas, así como al asignación de recursos,
calendarios y otras acciones necesarias para concretarlas.” (Robbins y Coulter,
2005, p. 160) Ejemplo: planes de producción, comerciales, de abastecimiento.
2. Políticas y guías: lineamientos sobre los cuales se deben tratar ciertas
situaciones, estos otorgan las bases para los procesos de toma de decisiones.
Ejemplo: política de calidad, guía de seguridad.
3. Procedimientos: dan instrucciones sobre cómo se deben desarrollar
determinadas actividades que se presentan frecuentemente. Establece cómo se
debe realizar el trabajo, qué mecanismos utilizar e información general. Estos
pueden ser de actividad (métodos, comportamiento, formas, materiales y
ubicación), de relaciones (coordinación y de ámbitos de competencia), y de
políticas (control, decisión y clases de procedimientos). Conjunto de pasos
 sucesivos que el gerente da para responder a un problema estructurado. Ejemplo:
procedimiento de pagos, de recepción de mercancía, de embarque, compra de
materiales.
4. Reglamentos: determinan regulaciones específicas para determinadas acciones.
Ejemplo: reglamento de trabajo, de salud ocupacional.
5. Programas: actividades que se diseñan con el fin de cumplir un grupo
determinado de objetivos. Pueden establecerse a largo y corto plazo. Conjunto de
planes diseñados para una actividad o un periodo específico para un proyecto de
alta importancia dentro de las metas globales de la organización. La alta dirección
diseña y realiza proceso de monitoreo de los programas. Ejemplo: programa de
actualización a los trabajadores, recambio tecnológico, la construcción de una
planta manufacturera o la fusión de dos compañías.
6. Proyectos: se desarrollan para alcanzar una meta u objetivo específico en un
tiempo determinado. Ejemplo: proyecto de adecuación de instalaciones, innovación
de producto.
7. Presupuestos: recursos tanto físicos como financieros para el desarrollo de los
programas y proyectos. Expresan la cuantificación (normalmente en términos
monetarios) de los planes (Hernández, 2012). Es un plan numérico que expresa
los resultados esperados en términos monetarios para un periodo específico; se
usa como guía de planeación y dispositivo de control. Considera herramientas de
planeación y control. En su elaboración participan casi todos los directivos de
cualquier nivel. Por lo general, los supervisores son quienes preparan su
presupuesto de gastos del departamento y lo presentan al gerente de nivel
inmediato superior para su revisión y aprobación. Los tiene que aprobar la alta
dirección (Robbins y DeCenzo, 2008, pp. 76-77). Ejemplo: presupuestos de
ventas, producción, inventarios, gastos, etc.

Técnicas y herramientas de planeación

La alta dirección puede emplear algunas de las siguientes técnicas y herramientas en el proceso
de planeación de acuerdo con Robbins y Coulter (2005, pp. 208-218):

• Pronósticos: Se utilizan para anticipar sucesos con un alto grado de acierto, se puede decir
que se utilizan para predecir resultados y su principal objetivo es otorgar a los directivos
información útil para los procesos de toma de decisiones. Sin embargo, entre más
dinámico e incierto sea el entorno, menos confiable será el pronóstico planteado. Los
pronósticos pueden ser cuantitativos (incluyen el uso de matemáticas y datos) y
cualitativos (se basan en juicios y opiniones para poder predecir los resultados). Las
técnicas empleadas para la elaboración de los pronósticos se relacionan en el siguiente
cuadro: NOTA AL EQUIPO EDITOR REHACER ESTA TABLA
• Benchmarking: Realiza el estudio de las mejores prácticas de los competidores y no
competidores con el fin de adaptarlas a la empresa y lograr mejores resultados.

Conformación  equipo  
Benchmarking  

Preparación  y  ejecución   Reunir  información  

de  planes  de  acción   Mejores  prácticas   interna  y  externa  

Análisis  de  datos  e  

identificación  de  debilidades  

• Presupuestos: Utilizados para asignar recursos en actividades específicas.

 • Programación: Por medio de esta se determinan las actividades que deberán realizarse,
quién las realizará y cuándo. Algunas técnicas para la elaboración de programación son:
Gráficos de Gantt y PERT (diagrama de flujo que describe las actividades que son
necesarias para la realización de un proyecto.
• Programación lineal: Herramienta matemática utilizada para dar solución a problemas de
distribución de recursos, para eso es necesario que los recursos con los cuales se dispone
sean limitados y así lograr una optimización de los mismos, ya que esta técnica
proporciona varias alternativas, se debe seleccionar la que más se ajuste a los
requerimientos de la empresa.

Barreras en el proceso de planeación

Todo proceso de planeación presenta ciertas barreras para su desarrollo, las cuales deben ser
abordadas no solo por la alta gerencia sino que requiere el involucramiento de todos los niveles
gerenciales. Entre las más comunes encontramos:

• Tiempo invertido: requiere dedicar tiempo que algunos gerentes no tienen por estar
enfocados en actividades del día a día, este proceso exige realizar actividades adicionales
a las establecidas para los puestos de trabajo y tiempos adicionales que no todos están
dispuestos a invertir.
• Entornos cambiantes: las organizaciones realizan sus actividades en entornos dinámicos,
por lo tanto no se tiene conocimiento sobre lo que pasará en el futuro, siendo entonces
compleja su implantación.
• Resistencia al cambio: manejar políticas o mentalidad conservadora hace que este proceso
sea difícil de llevar a cabo, sin embargo es decisión de la alta gerencia cambiar la
mentalidad y arriesgarse al cambio.
• Pérdida de tiempo.
• Personas que no se adaptan al sistema.
• Metas y objetivos poco realistas, o fijados en espacios temporales poco realizables.

El proceso de planeación puede presentar inconvenientes si se presenta, de acuerdo con lo

establecido por Robbins y Coulter (2005); Robbins y DeCenzo (2008):

• Rigidez: se limita a la organización a cumplir metas en determinados plazos, pero se debe

tener en cuenta que el entorno cambia y que se deben realizar ajustes a lo establecido
para no tener que afrontar problemas. Ya que el entorno está en constante cambio, se
debe tener una mentalidad flexible y no rígida para lograr que la empresa se vaya
adaptando a los cambios que se van presentando.
• Sustitución de procesos de creatividad por planes: el éxito de las organizaciones está
ligado a las visiones individuales de quienes las conforman, es así que si la visión es
reducida a una rutina sin adaptaciones sería negativo para la organización.
• Tener a los directivos centrados en lo que la competencia hace y no pensar en el
futuro de la organización: se debe tener en cuenta que la planeación constituye un
proceso de aprovechamiento de las oportunidades existentes en el entorno.
• No tener procesos de planeación continuos: los planes deben adaptarse a las
condiciones del mercado e ir modificándolos.
Si la organización no cuenta con planes bien definidos, los gerentes no tendrán una idea clara de
los recursos que se deben asignar ni de cómo organizará a su personal y tendrá que actuar de
manera improvisa, lo que conlleva a crear un ambiente de desconfianza en su equipo de trabajo o
en la organización en general, adicional a esto si no se tiene un proceso de planeación, no será
posible determinar si la empresa se acerca o se aleja de las metas que se han establecido y los
mecanismos de control no estarán acordes; es por esto y muchas otras razones que el proceso de
planeación es fundamental para determinar el rumbo que seguirá la organización estableciendo las
metas que se propone alcanzar.

Proceso  de  Administración  Estratégica  

 
El proceso de Administración Estratégica, está compuesto por:

• Selección de la misión y metas corporativas.

• Análisis del ambiente externo con el fin de determinar tanto oportunidades como
amenazas.
• Análisis del ambiente interno con el fin de determinar fortalezas y debilidades.
• Selección y formulación de estrategias potencializando fortalezas y contrarrestando
debilidades tomando las oportunidades para afrontar las amenazas.
• Implantación de estrategias donde se vincula el diseño organizacional y sistemas de
control.

Objetivos y tipos de objetivos

Cuando se formulan objetivos, estos deben cumplir con los siguientes requisitos de acuerdo a lo
planteado por el acrónimo en inglés “SMART” (specific, measurable, achievable, realistic, time-
bound):

• Específico: concreto acerca de los logros que se esperan obtener.

• Mensurable: cuantificable para realizar procesos de seguimiento y control.
• Alcanzable: cer realista.
• Delimitado en el tiempo: plazos de cumplimiento.
• Orientado a los resultados: delimita el camino hacia las metas.

Si se establece más de un objetivo, estos deben ser compatibles entre sí.

Los objetivos pueden formularse de acuerdo a la jerarquía organizacional de la siguiente forma:

1. Objetivos organizativos:
• Objetivos estratégicos
• Objetivos tácticos
• Objetivos operativos

2. Objetivos individuales para lo cual se implementa la administración por objetivos.

Son errores frecuentes cuando se establecen objetivos:

 • Relacionar el objetivo con un suceso que dependa en forma exclusiva de la forma de
actuar de un empleado o de la empresa.
• Establecer un número alto de objetivos bien sea a nivel individual o de departamento.
• Confundir los objetivos cualitativos con los cuantitativos.
• Establecer objetivos contradictorios entre los diferentes departamentos o niveles
jerárquicos de la organización.

Los objetivos pueden ser:

1. De amplitud:
• Misión
• Objetivos específicos
• Objetivos generales
2. Finalidad:
• Financieros
• Estratégicos
• Operativos
3. Área:
• Ventas
• Mercadeo
• Producción
• Investigación, etc.
Dirección o administración por objetivos (APO)

Constituye un sistema de administración en donde tanto empleados como jefes y supervisores fijan
las metas específicas de desempeño, se realizan procesos de seguimiento y se determinan las
recompensas que se obtendrán de lograr lo propuesto, al decidir los objetivos junto con los
trabajadores, estos estarán motivados y realizarán sus actividades para alcanzar los objetivos. Sus
principales elementos son:

• Establecimiento de metas.
• Toma de decisiones en conjunto.
• Delimitación de tiempos.
• Proceso de retroalimentación.

Peter Drucker fue uno de los primeros autores en hablar de la APO en el libro “The practice of
management” en el año 1954; esta constituye un método de planeación y control administrativo
donde se indica que para alcanzar los resultados la organización debe definir con anterioridad en
qué negocio se está actuando y hacia dónde se pretende llegar por medio del establecimiento de
objetivos anuales que se formulan sobre la base de unos objetivos en el largo plazo.
El proceso de elaboración de la APO consiste de acuerdo con Robbins y Coulter (2005);
Hernández (2012) en:

• Formulación de estrategias y objetivos generales de la organización.

• Asignación de los principales objetivos a las divisiones o departamentos de la
organización.
• Los gerentes de cada unidad o división fijan los objetivos con sus jefes inmediatos.
• Los objetivos específicos se fijan entre supervisores y subordinados.
• Desarrollo y elaboración de planes.
• Implantación de los planes elaborados.
• Revisión periódica del progreso en el camino a la obtención de los objetivos propuestos.
• Evaluación de los resultados finales.

La siguiente gráfica resume el proceso de administración por objetivos:

 

Elaboración: fuente propia

La administración por objetivos como toda propuesta en la teoría administrativa presenta algunas
ventajas y desventajas. La tabla a continuación resume las más importantes:

VENTAJAS DESVENTAJAS
Mejora la motivación y compromiso de los No siempre es eficaz de acuerdo a los entornos
trabajadores para alcanzar los objetivos. dinámicos.
Facilita el control. Requiere bastante papeleo.
Mejora la calidad del sistema de planeación. Dificultad para implementar esta técnica de
acuerdo a la cultura organizacional.
Mejora las relaciones laborales entre superior y Requiere tiempo adicional de los directivos, así
subordinado. como de mayor compromiso.
Incentiva la participación de los trabajadores y Las metas y objetivos individuales pueden no
supervisores en el planteamiento de metas y corresponder con los del alto nivel.
 objetivos a alcanzar.
Mejora los procesos de comunicación. Se pueden presentar conflictos entre los
trabajadores debido a rivalidades.
Los trabajadores conocen lo que se espera de Los objetivos y metas propuestas pueden no
ellos. medir a todos los trabajadores en igualdad de
condiciones.

3.2 Organización

El término organizar hace referencia al proceso de coordinar tanto recursos como personas en
puestos de trabajo para alcanzar los objetivos de la empresa. Constituye una de las funciones
básicas de la administración y en esta se incluirá la creación de divisiones de trabajo con el fin de
realizar las actividades a ejecutar y la coordinación de resultados para alcanzar un fin común.
Luego de realizar el proceso de planeación se debe llevar a cabo el proceso de organización, el
cual comienza determinando puestos y relaciones de trabajo, donde se establece quién va a
realizar las actividades, cuáles actividades, quién estará a cargo de quién y cómo se llevarán a
cabo las relaciones dentro de la empresa.

Uno de los aspectos más importantes a desarrollar en la empresa es la estructura organizacional,

la cual debe establecer las tareas, flujos de trabajo, relaciones de jerarquía y canales de
comunicación que unen las diferentes actividades realizadas por las personas y sus grupos de
trabajo. Cualquier tipo de estructura a la que se acoja la empresa debe repartir las tareas por
medio de divisiones de trabajo y coordinar la obtención de resultados.

Como aspecto fundamental en el proceso de organización se debe tener en cuenta el organigrama

al cual se acogerá la empresa, para su elaboración se deben seguir los siguientes pasos:

1. Realizar una lista de funciones y subfunciones.

2. Realizar una lista donde se comparen las funciones que deberán desarrollarse con el fin de
determinar si la función es necesaria para la empresa, niveles jerárquicos, quién debe
reportar y a quién le reportará.
3. Desarrollar cuadros o plantillas a seguir.
4. Diseñar el organigrama.

El organigrama debe contener los siguientes datos:

1. Títulos o descripción resumida de las diferentes actividades.

2. Fecha de elaboración.
3. Nombre de la persona o personas que lo elaboraron.
4. Nombre o firma de quien lo aprobó.
5. Relación de significado o interpretación de líneas o símbolos.

Los organigramas se pueden clasificar en tres grupos de acuerdo con:

A. CONTENIDO

SUBCLASIFICACIÓN   DESCRIPCIÓN  
 Estructurales   Relacionan  la  estructura  administrativa  
de  la  empresa  u  organización.  
Principales  actividades  o  funciones  por  
Funcionales  
departamentos.  

Relacionan  en  cada  unidad  los  puestos  

Integración  de  puestos   establecidos  así  como  el  número  de  
cargos  que  existen  y  que  se  requieren.  

B. ÁMBITO DE APLICACIÓN

SUBCLASIFICACIÓN   DESCRIPCIÓN  
Relacionan  toda  la  organización  junto  
Generales  
con  sus  interrelaciones.  

Específicos   Relacionan  la  organización  de  acuerdo  a  

sus  departamentos  o  secciones.  

C. PRESENTACIÓN

SUBCLASIFICACIÓN   DESCRIPCIÓN  

Muestra  las  diferentes  unidades  de  

Verticales   arriba  hacia  abajo  relacionando  a  la  
cabeza  de  la  organización  en  el  nivel  
superior.  

Muestra  las  diferentes  unidades  de  

Horizontales   izquierda  a  derecha  relacionando  a  la  
cabeza  de  la  organización  en  el  extremo  
izquierdo.  
Muestra  las  diferentes  unidades  de  la  
Mixtos   organización  tanto  vertical  como  
horizontalmente.  
Se  derivan  de  los  verticales  y  
De  bloque   representan  un  mayor  número  de  
unidades  en  espacio.  

Estructuras en las organizaciones

Estructura formal

Término vinculado con el organigrama de la empresa, el cual relaciona la disposición formal de los
puestos de trabajo dentro de la empresa, en este se identifican los puestos y títulos de estos
puestos, así como líneas de comunicación y autoridad entre estos puestos. Esta estructura es la
que determina cómo funciona la empresa.

Estructura informal

Representa aquellas relaciones no oficiales que están presentes entre los integrantes de la
organización. Si se realizara un diagrama de este tipo de estructura, este mostraría el tipo de
comunicación que se lleva a cabo en la empresa sin importar los títulos y líneas de autoridad. Este
tipo de estructuras pueden ser útiles en casos donde las estructuras formales se encuentren
obsoletas o en casos de transición y de cambios en las organizaciones donde es importante contar
con los medios para comunicar a los integrantes de la organización sobre lo que enfrentará la
empresa.

Tipos de estructuras

Como principio básico de la organización, se establece que el desempeño de los trabajadores

mejora cuando se forma a los trabajadores en tareas específicas logrando así la especialización
del trabajo. Estas actividades deben ser agrupadas en puestos de trabajo o en departamentos
formales, este proceso recibe el nombre de departamentalización, el cual da lugar a tres tipos de
organizaciones a saber:

• Estructuras  funcionales:    
 

Gerente  general  

Mercadeo   RRHH   Producción   Finanzas  

 
 
Agrupan  formalmente  a  los  trabajadores  que  poseen  habilidades  similares  y  que  llevan  a  cabo  actividades  
con   características   similares.   Estos   trabajadores   comparten   responsabilidades,   intereses   y   destrezas  
técnicas.  Es  apropiada  cuando  tiene  alta  complejidad  en  el  manejo  de  las  actividades  y  estas  conducen  a  la  
especialización   de   las   tareas.   Se   asocian   con   pequeñas   organizaciones   que   producen   uno   o   muy   pocos  
productos   o   servicios,   se   encuentran   en   ambientes   relativamente   estables   donde   es   posible   predecir   los  
problemas  y  los  cambios  en  innovación,  y  los  cambios  en  la  demanda  son  muy  bajos.    
 
VENTAJAS   DESVENTAJAS  
Uso  eficiente  de  los  recursos  por  las  economías  de   Falta  de  comunicación  y  coordinación  entre  las  
escala.   diferentes  funciones  de  la  organización.  
Asignación  de  actividades  de  acuerdo  a  habilidades   Se  enfoca  en  las  necesidades  de  los  departamentos  
de  los  trabajadores.   y  no  en  las  de  la  organización.  
Claras  posibilidades  de  ascenso  profesional  dentro   La  responsabilidad  en  términos  de  rentabilidad  
de  la  línea  de  funciones  realizadas.   compete  directamente  a  la  gerencia.  
Grupos  de  trabajo  cohesionados.   Dificultad  para  formar  ejecutivos  con  una  visión  
 general  de  la  organización.  
Mejora  la  eficiencia  operacional.   Disminuye  la  rapidez  en  procesos  de  toma  de  
decisiones.  
 
• Estructuras  divisionales:  
 
Agrupación  de  los  trabajadores  en  divisiones  del  negocio  de  acuerdo  a:  
 
1. Productos  o  servicios:  este  tipo  de  estructura  distribuye  la  responsabilidad  de  una  unidad  de  
negocio  a  una  parte  de  la  organización,  permitiendo  que  cada  división  se  organice  de  forma  
funcional.   Cuando   se   establece   este   tipo   de   estructura   se   buscan   estrategias   de   crecimiento  
bien  sea  por  diversificación  de  productos  o  porque  se  piensa  en  ampliar  el  mercado  objetivo.  
 
Gerente  
general  

Línea  
Quesos   Lácteos   Jugos   fitness    
 
2. Áreas  geográficas:  se  utiliza  cuando  la  organización  tiene  presencia  en  varios  territorios  y  se  
hace  necesaria  por  su  complejidad  una  división  por  áreas  geográficas.  Este  tipo  de  estructura  
permite  tener  subdivisiones  por  producto  o  por  áreas  funcionales.  
Gerente  
general  

Sur   Centro   Norte  

América   América   América   Asia   Europa  
 
 
3. Tipos  de  clientes:  agrupa  los  puestos  de  trabajo  y  tareas  de  acuerdo  a  los  clientes  que  maneja  
la  organización,  se  utiliza  una  segmentación  de  clientes  a  atender.    
 
Gerente  
general  

Línea   Línea   Línea   Línea  

dama   caballeros   niños   sport    
 
Estos  tres  tipos  de  estructura  presentan:  
 
VENTAJAS   DESVENTAJAS  
Mayor  y  mejor  coordinación.   Recursos  duplicados.  
Desarrollo  de  gerentes  con  visión  general.   Los  gerentes  pueden  no  contar  con  la  
experiencia  del  manejo  de  zonas  extensas.  
Se  pueden  enfocar  en  la  consecución  de  nuevos   Difícil  coordinación  e  integración.  
mercados,  segmentos  o  nichos.  
Va  enfocada  al  crecimiento  de  la  organización.   Dificultad  para  el  manejo  de  diferentes  líneas  de  
 producto  o  áreas  geográficas.  
Se  adapta  a  las  necesidades  locales.   Competencia  entre  divisiones  que  impide  la  
coordinación.  
 
• Estructura  matricial:  

Gerente  
General  

Gerente   Gerente   Gerente   Gerente  

Proyecto  1   Proyecto  2   Proyecto  3   Proyecto  4  

Gerente  
compras

Gerente  
producción

Gerente  
finanzas

 
Este  tipo  de  estructura  muestra  la  unión  de  las  estructuras  funcional  y  la  divisional,  utilizando  las  ventajas  de  
estas  trabajando  con  equipos  interfuncionales  que  manejan  las  habilidades  específicas  para  cada  cargo  de  
acuerdo  a  las  divisiones  que  plantea  la  organización.  Los  trabajadores  pertenecen  a  un  grupo  funcional  y  a  
un  equipo  divisional  de  acuerdo  a  los  diferentes  proyectos  que  se  manejen  en  la  organización.  Este  trabajo  
en   grupo   conlleva   a   que   los   integrantes     compartan   tanto   conocimientos   como   información   en   forma  
oportuna  para  el  desarrollo  de  sus  actividades.    
 
VENTAJAS   DESVENTAJAS  
Cooperación  entre  las  operaciones  y  la  solución  de   Su  implementación  puede  ser  compleja.  
dificultades.  
Flexibilidad  para  desarrollar  cambios  en  las   La  doble  unidad  de  mando  puede  generar  conflictos  
actividades  de  acuerdo  a  la  variación  de  la   a  los  trabajadores.  
demanda.  
El  proceso  de  toma  de  decisiones  está  a  cargo  de  los   Procesos  de  planeación  y  coordinación  más  
equipos,  los  cuales  cuentan  con  la  información  de   complejos.  
primera  mano.  
La  alta  gerencia  se  ocupa  de  problemas  estratégicos   Confusión  en  el  desarrollo  de  las  actividades  de  los  
y  no  en  la  solución  de  problemas  de  los  demás   trabajadores  ya  que  reportan  a  más  de  un  jefe.  
niveles.  
 Se  obtienen  objetivos  simultáneos.   Necesidad  de  incorporar  líderes  a  los  equipos  lo  que  
puede  traducirse  en  aumento  de  costos.  
 
Las   actuales   condiciones   del   mercado   han   derivado   en   adecuaciones   a   los   tipos   de   estructuras,   una   de   estas  
es:  
• Estructura  en  red:    

SubcontraIsta  
pintura  

SubcontraIsta   ContraIsta   SubcontraIsta  

carpinteria   general   electricidad  

SubcontraIsta    
arreglos  
generales  

 
 
Compuesta  por  un  núcleo  central  de  negocios  el  cual  trabaja  con  redes  de  relaciones  tanto  de  proveedores  
como   de   contratistas   a   nivel   externo.   Este   tipo   de   estructura   puede   implementarse   con   unidades   de   trabajo  
funcionales   dentro   de   la   empresa   pero   que   operen   de   manera   independiente,   realizando   procesos   de  
negociación   con   la   organización   central   actuando   como   contratistas   externos.   Al   contar   con   una   red   de  
contratistas   disponibles   existe   la   posibilidad   de   realizar   alianzas   con   mayor   flexibilidad,   este   tipo   de  
contratación  es  conocido  como  tercerización  (outsourcing)  y  en  la  actualidad  es  utilizado  por  la  mayoría  de  
las  empresas.  
 
VENTAJAS   DESVENTAJAS  
Mayor  efectividad  de  la  organización  central.   Pocos  mecanismos  de  control  debido  a  la  
independencia  de  las  actividades.  
Uso  de  menores  recursos  para  realizar  las   Dificultad  para  encontrar  proveedores  o  redes  
actividades.   eficaces.  
Flexibilidad  en  el  momento  de  seleccionar   Poca  lealtad  de  las  redes  contratadas.  
proveedores.  
 
 
Relaciones  organizacionales  
 
Para  determinar  las  relaciones  y  enlaces  que  estarán  presentes  en  la  organización,  se  debe  tener  en  cuenta:  
 
1. Cadena  de  comando:  determina  las  líneas  de  autoridad  y  responsabilidad,  identificando  relaciones  
de  supervisión  y  subordinación  para  los  procesos  de  toma  de  decisiones.  
 2. Unidad  de  comando:  cada  trabajador  debe  reportar  a  un  solo  supervisor  para  evitar  conflictos  en  
estilos  de  dirección.  
3. Alcance  del  control:  cantidad  de  empleados  que  deben  reportar  a  un  supervisor.  
4. Autoridad:  derecho  que  viene  dado  por  la  posición  del  cargo  en  la  organización  para  procesos  de  
toma  de  decisiones  y  para  impartir  instrucciones  a  los  trabajadores.  
5. Responsabilidad:   obligación   que   tienen   los   trabajadores   para   desarrollar   sus   actividades   para   las  
cuales  fueron  asignados  y  obtener  unos  resultados  de  acuerdo  a  lo  establecido  previamente.  
 
Proceso  de  delegación  
 
Delegar  conlleva  a  distribuir  las  actividades  entre  los  trabajadores  de  la  organización  para  lo  cual  debe  existir  
cierto  tipo  de  confianza  que  respalde  la  decisión  tomada.  Para  llevar  a  cabo  el  proceso  de  delegar  se  debe  
tener  en  cuenta:  
 
1. El   gerente   o   administrador   asigna   una   actividad   o   función   determinando   lo   que   se   espera   de   esta   y  
cómo  se  debe  realizar.  
2. El   gerente   o   administrador   puede   transferir   autoridad   para   actuar,   es   decir,   que   le   da   el   derecho   al  
trabajador   para   realizar   acciones   a   las   que   hubiese   lugar   en   el   transcurso   del   desarrollo   de   la  
actividad.  
3. El   gerente   o   administrador   crea   responsabilidad,   es   decir,   quien   asume   la   labor   a   realizar   comparte  
la  responsabilidad  de  la  actividad  asignada  junto  con  el  gerente  o  administrador  que  la  delegó.  
 
Proceso  de  centralización  y  descentralización  
 
La  centralización  concentra  la  autoridad  en  la  alta  dirección  o  alta  gerencia  para  la  toma  de  las  decisiones  de  
la   organización,   mientras   que   la   descentralización   distribuye   la   autoridad   en   los   diferentes   niveles   de   la  
organización   para   los   procesos   de   toma   de   decisiones.   Estos   procesos   pueden   presentarse   de   la   siguiente  
manera:  
 
• Alta  centralización:  concentración  del  proceso  de  toma  de  decisiones  en  pocas  personas  de  la  alta  
dirección.  
• Descentralización   horizontal   y   descentralización   horizontal   limitada:   los   procesos   de   toma   de  
decisiones   se   otorgan   por   fuera   de   la   línea   de   jerarquía,   otorgando   a   personal   no   administrativo  
funciones  de  toma  de  decisiones.  
• Descentralización   vertical   limitada:   los   procesos   de   toma   de   decisiones   se   presentan   en   diferentes  
niveles  de  jerarquía.  
• Descentralización   selectiva:   asigna   procesos   de   tomas   de   decisiones   a   diferentes   actores   de   la  
organización  de  manera  dispersa  y  variada.  
• Alta   descentralización:   presente   en   aquellas   organizaciones   democráticas   en   donde   los  
trabajadores   sin   importar   su   línea   de   cargo   tienen   alta   participación   en   los   procesos   de   toma   de  
decisiones.  
 
Tramo  de  control  
 
Hace   referencia   al   número   de   subordinados   que   un   jefe   puede   supervisar   eficazmente.   En   la   siguiente  
gráfica  se  puede  observar  cómo  funcionan  los  tramos  de  control:  
  

Gerente  
general  

gerente   Gerente   Gerente  de  

comercial   financiero   producción  

Asistente  A  
Asistente  A  
Asistente  A  
Asistente  B  

Asistente  B  
Asistente  C  
 
 
El   gerente   general   tiene   un   tramo   de   control   de   3   ya   que   supervisa   al   gerente   comercial,   gerente   financiero  
y  gerente  de  producción;  el  gerente  comercial  tiene  un  tramo  de  control  de  2  ya  que  supervisa  al  asistente  A  
y  al  asistente  B;  el  gerente  financiero  tiene  un  tramo  de  control  de  1  ya  que  supervisa  a  su  asistente  A  y  el  
gerente  de  producción  tiene  un  tramo  de  control  de  3  ya  que  supervisa  a  sus  asistentes  A,  B  y  C.    
 
De   acuerdo   con   David   R.   Hampton,   existen   algunos   factores   que   inciden   en   la   reducción   del   número   de  
trabajadores  que  un  jefe  o  supervisor  puede  tener,  los  cuales  son:  
 
• Mayor  variedad  de  actividades  vinculadas  al  departamento.  
• Mayor  incertidumbre  y  novedad  del  trabajo  en  el  departamento.  
• Mayor  complejidad  y  responsabilidad  de  los  subordinados.  
• Mayor  experiencia  y  profesionalismo  de  los  supervisados.  
• Falta  de  procesos  y  procedimientos  estandarizados.  
• Mayor  trabajo  administrativo  a  desarrollar.  
 
Diseño  de  cargos  
 
Actividad   que   consiste   en   unir   las   actividades   y   tareas   de   la   organización   en   una   posición   dentro   de   la  
empresa.   Un   diseño   óptimo   de   cargos   debe   incluir   tareas,   responsabilidades   y   relaciones   de   autoridad   de  
acuerdo  con  los  puestos  establecidos.  En  este  sentido  es  importante  diferenciar  los  siguientes  términos:  
 
• Puesto:   conjunto   de   cargos   que   relaciona   tanto   funciones   como   tareas   similares   a   realizar   en   un  
tiempo  establecido.  
• Cargo:  conjunto  de  una  o  más  personas  que  desarrollan  actividades  de  acuerdo  a  la  posición  que  
ocupan  dentro  de  la  organización.  
• Función:  conjunto  de  tareas  que  un  trabajador  realiza  de  forma  repetitiva  y  sistemática.  
Descripción   del   cargo:   definición   de   las   actividades   a   realizar.   Se   deben   contemplar   tareas,   deberes,  
responsabilidades,   respondiendo   a   los   interrogantes:   ¿qué   debe   hacer   el   trabajador?,   ¿cuándo   debe  
hacerlo?,  ¿cómo  debe  hacerlo?  y  ¿por  qué  debe  hacerlo?  
Manual  de  funciones:  relaciona  la  información  concerniente  al  cargo  a  desempeñar,  en  donde  se  relaciona  
la  información  general  de  cargo  y  las  actividades  a  desarrollar.  
Diseño   de   puestos   de   trabajo:   para   realizar   la   creación   de   los   diferentes   puestos   que   serán   necesarios  
dentro  de  la  organización,  se  deben  establecer  los  objetivos  organizacionales,  es  decir,  definir  para  qué  se  va  
a   crear   el   puesto   de   trabajo,   estudios   de   tiempos   y   tendencias   con   el   fin   de   determinar   si   es   posible  
reorganizar   funciones,   eliminarse   o   mirar   la   opción   de   realizar   reducción   de   tiempos,   ergonomía   de   los  
puestos  donde  se  deben  detallar  tanto  las  capacidades  físicas  como  mentales  de  quien  ocupará  el  cargo  y  las  
contribuciones   que   dicha   persona   debe   hacer   a   la   organización   con   el   fin   de   realizar   procesos   de   mejora  
continua.  
 
Modelo  de  las  características  laborales  
 
Richard  Hackman  y  Greg  Oldham  desarrollaron  un  modelo  llamado  “Modelo  de  las  características  laborales”,  
donde   determinaron   cómo   puede   estructurarse   el   trabajo   para   que   quienes   lo   realicen   se   sientan  
motivados,  desarrollan  los  siguientes  aspectos  a  saber:  
 
• Variedad   de   la   tarea:   el   puesto   de   trabajo   debe   incluir   la   realización   de   diferentes   actividades   lo  
cual  hará  que  el  trabajador  utilice  y  desarrolle  tanto  aptitudes  como  habilidades.  
• Identidad   de   la   tarea:   el   puesto   de   trabajo   realiza   procesos   o   actividades   relacionadas   con   la  
cadena  de  producción  de  la  empresa  bien  sea  de  bienes  o  servicios.  
• Significado  de  la  tarea:  grado  en  el  cual  el  puesto  de  trabajo  tiene  impacto  en  las  diferentes  áreas  o  
personas  vinculadas  a  la  organización.  
• Autonomía:   libertad   para   llevar   a   cabo   las   actividades   en   cuanto   a   tiempos   y   procedimientos   a  
utilizar.  
• Retroalimentación:   información   suministrada   al   trabajador   con   el   fin   de   determinar   si   las  
actividades  están  siendo  desarrolladas  acordes  con  lo  esperado.  
 
Recursos  
 

1. leer el articulo

La caída y el ascenso de la planificación estratégica. Disponible en

http://www.academia.edu/7812316/LA_CAIDA_Y_EL_ASCENSO_DE_LA_PLANIFICACION_ESTRATE
GICA

2. leer el artuculo: ¿Qué es la estrategia? de Michael Porter. Disponible en

http://www.academia.edu/2996617/10_art%C3%ADculos_de_HBR_que_deben_leerse

3. ver el video: discurso de Stve Jobs

https://www.youtube.com/watch?v=ZF0Omfp2rFM

4. ver el video: planeación por escenarios: destino Colombia

https://www.youtube.com/watch?v=3NB5xG0ZeyE

5. leer el articluo de revista: ¿Por qué falla la planeación estratégica? Disponible en

http://www.portafolio.co/portafolio-plus/que-falla-la-planeacion-estrategica

 
Bibliografía
Hellriegel, D.; Jakson, S.E. y Slocum, J.W. Jr. (2002): Administración: Un enfoque basado en
competencias, 9ª ed., México: Thomson.
Hernández, M.J. (2012): Administración de empresas, Madrid: Pirámide.
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2005): Administración, 8ª ed., México: Pearson Educación.
Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2008): Supervisión, 5ª ed., México: Pearson Educación.
Daft, R.L. (2004): Administración, 6ª ed., México: Thomson.

Actividades  
Individual  
TALLER PLANEACIÓN

El proceso de planeación de las empresas constituye un proceso vital para las empresas, para el
presente ejercicio, debe seleccionar una empresa con sede en Colombia y de acuerdo al material
de apoyo identificar (justificando su respuesta y anexando soportes):
1. Estrategias corporativas que ha implementado, identificando si son de diversificación,
integración, expansión e innovación.
2. Estrategias de negocios que ha implementado
3. Estrategias funcionales que ha implementado
 

Actividad  colectiva  

TALLER ORGANIZACIÓN:

La empresa de producción de zapatos happy foot, fue creada en el año 1990 por Julián Pérez,
quien tuvo la idea de negocio luego de trabajar con su padre y aprender el arte de la elaboración
de zapatos, durante los primeros tres años de funcionamiento de la empresa Julián encargado de
la empresa y del proceso de toma de decisiones contaba con la colaboración de su esposa e hijos
para desempeñar las actividades de: Producción a cargo de Martha (esposa), Mercadeo y ventas a
cargo de Javier (hijo menor) y finanzas a cargo de Jorge (hijo mayor); con el alto crecimiento de las
ventas y de acuerdo con las estrategias propuestas por Julián, la empresa empezó a contratar más
personal para poder desarrollar las actividades diarias y poder cumplir con el gran número de
pedidos, para esto en el año 1994 la empresa estaba compuesta por 10 trabajadores, los cuales
eran:
Julián: Gerente general
Martha: Directora de producción
Javier: Director de marketing
Jorge: Director de finanzas y recursos humanos
Camila: Asistente de Jorge
María: Asistente de Javier
Nicolás: Asistente de Javier
Pedro: Asistente de producción
Juan: Asistente de producción
Teresa: Asistente de producción
Sin embargo en el año 2000 y de acuerdo con los nuevos segmentos de mercado a los cuales la
empresa estaba apuntando, se hizo necesario realizar una reestructuración de su planta de
personal ya que era necesario enfocar esfuerzos a las diferentes líneas de producto que empezaba
a manejar la empresa, para lo cual contaba con:
Julián: gerente general
Martha: Gerente calzado dama
Javier: Gerente calzado caballero
Jorge: Gerente calzado infantil
Donde cada gerente de línea se encargaba de llevar a cabo las actividades de finanzas, mercadeo
y producción, cada uno a cargo de dos asistentes. Luego de la implementación de esta estructura,
la empresa atravesó por una crisis ya que se tuvo que contratar a personal nuevo y aquellos que
llevaron las actividades por 10 años se dedicaron a líneas específicas, sin embargo con el apoyo
de Julián los problemas fueron resueltos y la empresa hoy en día está incursionando en mercados
como el de Brasil y México.
1. De acuerdo a lo expuesto anteriormente y en su grupo de trabajo identificar y construir:
Tipo de estructura utilizada en el año 1990
Tipo de estructura utilizada en el año 1994
Tipo de estructura utilizada en el año 2000
2. Teniendo en cuenta el proceso de delegar, de centralización y descentralización, cómo lo
llevó a cabo la empresa? (justifique su respuesta)