MANAJEMEN STRATEGI

“Mengimplementasi Strategi : Isu Manajemen dan Operasi”

Disusun Oleh :

Qosim (19062020014)
Nurul Fithriyyah (19062020020)
Gusti Ayu Saraswati V.U (19062020026)

MAGISTER AKUNTANSI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL ‘VETERAN’
JAWA TIMUR
2019
 BAB I
LITERATURE REVIEW
2.1 Sifat Implementasi Strategi
Sifat implementasi strategi dari manajemen strategic diungkapkan seperti yang
diilustrasikan dengan bayangan putih. Formulasikan keusksesan strategi tidak menjamin
kesuksesan implementasi strategi. Formulasi dan implementasi strategi dapat dibandingkan
dalam cara-cara sebagai berikut :

• Formulasi strategi diposisikan sebelum tindakan.

• Implementasi strategi dikelola selama tindakan.

• Formulasi strategi berfokus pada efektivitas.

• Implementasi strategi berfokus pada efisiensi.

• Formulasi strategi utamanya adalah proses intelektual.

• Implementasi strategi utamanya proses operasional.

• Formulasi strategi mensyaratkan intuisi yang baik dan kemampuan analisis.

• Implementasi strategi mensyaratkan motivasi khusus dan kemampuan kepemimpinan.

• Formulasi strategi mensyaratkan koordinasi antara beberapa individu.

• Implementasi strategi mensyaratkan koordinasi antara banyak individual.

Konsep dan alat formulasi strategi tidak berbeda dalam organisasi kecil, besar, laba,
dan nirlaba. Namun, implementasi strategi bervariasi secara substansial antara tipe dan
ukuran organisasi. Implementasi strategi mensyaratkan beberapa tindakan sebagai pengganti
teritori penjualan, menambahkan departemen baru, fasilitas penutupan, memperkerjakan
karyawan baru, mengubah strategi harga organisasi, mengembangkan anggaran keuangan,
mengembangkan keuntungan karyawan yang baru, membuat prosedur-prosedur kontrol
biaya, mengubah strategi iklan, membangun fasilitas bangunan, melatih karyawan yang baru,
menstransfer manajer antara divisi, dan membangun sistem informasi manajemen yang lebih
baik.

Perspektif Manajemen

2|Page
 Dalam semua organisasi, kecuali organisasi terkecil, transisi dari formulasi strategi ke
implementasi strategi membutuhkan pembagian tanggungjawab dari para pembuat strategi ke
manajer fungsional dan divisional. Permasalahan implementasi dapat muncul karena
pembagian tanggungjawab ini, khususnya jika keputusan formulasi strategi timbul sebagai
kejutan bagi manajer level menengah dan level rendah. Isu sentral manajemen untuk
implementasi strategi meliputi penentuan tujuan tahunan, kebijakan turunan, mengalokasian
sumber daya, mengganti struktur organisasi yang sudah ada, merekstrukturisasi dan
merancang kembali, merevisi rencana penghargaan dan isentif, memninimalkan resistensi
untuk berubah, mencocokkan manajer dengan mengembangkan fungsi SDM yang efektif,
dan jika diperlukan pengurangan.

2.2 Tujuan Tahunan

Penentuan tujuan tahunan adalah aktivitas desentralisasi yang secara langsung
melibatkan semua manajer dalam organisasi. Partisipasi aktif dalam penentuan tujuan
tahunan dapat menimbulkan komitmen dan penerimaan. Tujuan tahunan adalah penting
untuk implementasi strategi karena hal tersebut :

• Menunjukkan dasar dalam pengalokasian sumber daya.

• Mekanisme utama untuk mengevaluasi para manajer.

• Instrument besar untuk memonitor kemajuan dalam memperoleh tujuan jangka

panjang.

• Menentukan prioritas organisasi, divisional, dan department.

Tujuan tahunan harus dapat diukur, konsisten, beralsan, menantang, jelas,

dikomunikasikan dalam organisasi, dikarakteristikkan berdasarkan dimensi waktu yang
sesuai dan disertai dengan penghargaan atau sanksi yang sesuai.
Tujuan tahunan sebaiknya cocok dengan nilai yang dianut karyawan dan manajer
serta harus didukung melalui pernyataan yang jelas. Sesuatu yang berlebihan tidak selalui
baik. Kualitas yang meningkat, biaya yang berkurang dapat, contohnya lebih penting
daripada kuantitas. Penting untuk menetapkan penghargaan dan sanksi pada tujuan tahunan,
sehingga karyawan dan manajer tahunan yang jelas tidak menjamin implementasi strategi
yang sukses namun mereka meningkatkan kemungkinan bahwa tujuan personal dan
organisasi dapat terselesaikan.
2.3 Kebijakan

3|Page
 Perubahan dalam arah strategis perusahaan tidak terjadi secara otomatis. Dalam
kenyataan sehari-hari, kebijakan dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja. Kebijakan
menjembatani penyelesaian permasalahan yang terjadi dan membantu implementasi strategi.
Definisi umumnya, kebijakan mengacu pada pedoman spesifik, metode, prosedur, urutan,
bentuk, dan praktik administrasi yang dibuat untuk mendukung dan mendorong maksud
tujuan yang telah ditetapkan. Kebijakan adalah instrument untuk implementasi strategi.
Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang diharapkan
dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa strategi yang diimplementasikan
akan sukses. Mereka memberikan dasar untuk pengendalian manajemen, memungkinkan
koordinasi lintas unit organisasi, dan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan manajer
dalam membuat keputusan. Kebijakan juga menjelaskan pekerjaan yang harus dilakukan dan
subjek yang melakukannya.

2.4 Alokasi Sumber Daya

Alokasi sumber daya adalah aktivitas sentral dalam manajemen yang memungkinkan
pelaksanaan strategi. Dalam organisasi yang tidak menggunakan pendekatan manajemen
startegik untuk pengambilan keputusan, alokasi sumber daya sering kali berdasarkan faktor
politik atau personal. Manajemen strategic membuat sumber daya dapat dialokasikan terkait
dengan prioritas yang dibuat berdasarkan tujuan tahunan.
Semua organisasi memiliki setidaknya 4 tipe sumber daya yang daoat digunakan
untuk mencapai tujuan yang diinginkan : sumber daya keuangan, sumber daya fisik, sumber
daya manusia, dan sumber daya teknologi. Mengalokasian sumber daya untuk divisi dan
departemen tertentu tidak berarti bahwa strategi akan diimplementasikan secara sukses.

2.5 Mengelola Konflik

Ketergantungan tujuan dan persaingan antara sumber daya yang terbatas seringkali
mengarahkan kepada konflik. Konflik dapat didefinisikan sebagai suatu ketidaksetujuan
antara 2 pihak atau lebih pada satu atau ebih isu. Menentukan tujuan tahunan dapat
mengarahkan kepada konflik karena individu memiliki ekspetasi dan persepsi yang berbeda,
jadwal yang membuat tekanan, kepribadian yang tidak sesuai, dan kesalahpahaman antara
manajer lini dan manajer staf terjadi. Konfik tidak terhindarkan dalam suatu organisasi
sehingga penting bahwa konflik dapat dikelola dan diselesaikan sebelum konsekuensi
disfungsional memengaruhi kinerja organisasi.

4|Page
 Penghindaran termasuk beberapa tindakan seperti mengacuhkan permasalahan dengan
harapan konflik akan selesai sendirinya atau dengan secara fisik memisahkan individu yang
berkonflik. Konfrontasi dapat diartikan dengan saling bertukar anggota antar pihak yang
berkonflik sehingga masing-masing akan mengerti sudut pandang pihak lian, atau melakukan
pertemuan saat masing-masing pihak merepresentasikan pandangan mereka dan bekerja
dengan perbedaan mereka.

2.6 Menyesuaikan Struktur dengan Strategi

Perubahan strategi seringkali mengakibatkan perubahan struktur organisasi karena

dua alasan utama. Pertama, struktur organisasi sebagian besar menentukan bagaimana tujuan
dan kebijakan akan dilaksnakan. Kedua, struktur organisasi menentukan bagaimana sumber
daya akan dialokasikan.
Perubahan yang terjadi dalam strategi perusahaan akan mengarahkan pada perubahan
struktur organisasi. Alfred Chandler, menyimpulkan bahwa perubahan struktural terjadi
karena inefesiensi yang ditimbulkan struktur lama menimbulkan kerugian terlalu lama.
Chandler, membuat suatu skema urutan proses berikut ini:

1. Diciptakan sebuah strategi baru

2. Masalah-masalah baru tentang administrasi muncul
3. Penurunan kinerja ekonomi
4. Struktur baru yang lebih sesuai ditemukan
5. Keuntungan kembali pada tingkatan sebelumnya

Ketika strategi berubah, cepatnya adopsi terhadap struktur yang sesuai akan membuat
perusahaan mempunyai keunggulan kompetitif. Perusahaan melakukan diversifikasi atau
integrasi vertikal mengubah struktur organisasinya dari fungsional ke divisional, kinerja
keuangan mereka meningkat. Akan tetapi, perubahan strategi tidak selalu memberikan hasil

5|Page
yang sepadan dengan perubahan dalam struktur organisasi jika perusahaan hanya sedikit
memiliki saingan. Jika memiliki posisi monopoli, perusahaan bebas menentukan tarif atau
ditentukan oleh pemerintah, perusahaan dapat menaikkan harga yang dapat memenuhi
inefesiensi dalam administrasi intervalnya dibandingkan dengan kesulitan yang dihadapi bila
melakukan reorganisasi.

Gejala yang menunjukkan bahwa struktur organisasi berjalan tidak efektif adalah
sebagai berikut

1. Terlalu banyak tingkatan manajemen

2. Terlalu banyak pertemuan yang dihadiri oleh terlalu banyak orang
3. Terlalu banyak perhatian diarahkan menuju pemecahan konflik antardepartemen
4. Terlalu besar rentang kendali
5. Terlalu banyak tujuan tidak tercapai
6. Penurunan kinerja perusahaan atau bisnis
7. Kehilangan tanah untuk perusahaan saingan
8. Pendapatan dan / atau penghasilan dibagi dengan jumlah karyawan dan / atau jumlah
manajer leih rendah dibandingkan dengan perusahaan saingan.

Setidaknya terdapat empat tipe struktur organisasi yaitu (1) fungsional, (2) divisional,
(3) strategic business unit (SBU), dan (4) matriks

a) Struktur Fungsional
Struktur yang paling banyak digunakan adalah tipe fungsional atau terpusat karena
struktur ini paling sederhana dan paling murah dari tujuh alternatif lainnya. Tim manajer
yang memiliki spesialisasi fungsional menggantikan tempat dan peranan wiraswastawan.
Perusahaan menbutuhkan sebuah perubahan substainal dalam gaya manajemen pimpinan
perusahaan, strategi perusahaan cenderung melakukan proteksi melalui dominasi industri,
yaitu melakukan integrasi vertikal dan horisontal.
Struktur fungsional (functional structrure) mengelompokkan tugas dan aktivitas
berdasarkan fungsi bisnis, seperti produksi/ operasi, pemasaran, keuangan/ akuntansi, litbang,
dan sistem informasi manajemen. Kekuatan dan kelemahan tahap ini adalah konsentrasi dan
spesialisanya hanya dalam satu industri.
Struktur fungsional atau tersentralisasi umumnya merupakan jenis struktur organisasi
yang paling banyak digunakan oleh organisasi, meskipun saat ini struktur ini juga sudah

6|Page
banyak ditinggalkan. Struktur fungsional mengelompokkan tugas dan aktifitas ke dalam
berbagai fungsi organisasi seperti produksi/operasi, pemasaran, keuangan, dan IT. Kelebihan
dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

b) Struktur Divisional
Struktur divisional (divisional structure) atau struktur desentralisasi (decentralized
structure) disusun berdasarkan area geografis, produk/ jasa, konsumen, atau berdasakan
proses. Keterbatasan dari stuktur ini adalah struktur ini membutuhkan spesialis fungsional
yang harus dibayar, dan terdapat duplikasi layanan staf, fasilitas dan personel.
Struktur divisional didesain sedemikian rupa untuk memberikan otonomi bagi divisi-
divisi dalam menjalankan tugas dan fungsinya. Kelebihan dan kelemahan dari struktur ini
adalah sebagai berikut:

Struktur divisional dapat dapat dikelompokkan ke dalam empat kategori, yaitu:

1. Struktur divisional berdasarkan wilayah geografis yang disesuaikan agar sesuai

dengan kebutuhan dan karakteristik pelanggan di wilayah geografis yang berbeda.
Tipe ini dapat disesuaikan bagi organisasi yang memiliki fasilitas kantor cabang yang
berlokasi di area yang luas.
2. Struktur divisional berdasarkan produk/jasa yang dibutuhkan ketika produk atau jasa
tertentu memerlukan perlakuan khusus, tipe ini banyak digunakan ketika organisasi
7|Page
 menawarkan sedikit produk/ jasa atau ketika produk atau jasa organisasi berbeda
secara substansial.
3. Struktur divisional berdasarkan pelanggan yang dibutuhkan ketika beberapa
pelanggan merupakan pelanggan utama dan banyak pelayanan yang berbeda
diberikan kepada jenis pelanggan tersebut, struktur ini memungkinkan organisasi
untuk memberikan secara efektif syarat yang dibutuhkan kelompok konsumen.
4. Struktur divisional berdasarkan proses yang mirip dengan struktur fungsional, karena
aktivitas diatur sesuai berdasarkan bagaimana mereka seharusnya dikerjakan.
Perbedaan dengan struktur fungsional, struktur ini menuntut divisi bertanggung jawab
atas pendapatan divisi. Tipe ini dapat menjadi efektif dalam pencapaian tujuan ketika
proses produksi yang berbeda mewakili kekuatan persaingan dalam suatu industri.
Kekuatan utama perusahaan pada struktur ini adalah pemilikan sumber daya yang
tidak terbatas. Kelemahan utamanya terletak pada ukuran perusahaan yang terlalu
besar dan kompleks yang cenderung membuat perusahaan menjadi lamban dan tidak
fleksibel.

c) Struktur Strategic Business Unit (SBU)

Struktur SBU mengelompokkan divisi-divisi yang sama ke dalam unit bisnis strategis
dan mendelegasikan wewenang dan tanggung jawab untuk setiap unit kepada eksekutif senior
yang melapor secara langsung kepada CEO (Chief Executivee Officer). Oleh karena itu, SBU
harus memiliki :
1) Misi khusus
2) Kemampuan mengidentifikasi para pesaing
3) Fokus pada pasar eksternal
4) Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya.
Terdapat dua kelemahan dari struktur SBU adalah bahwa ia memerlukan tambahan
lapisan manajemen, yang mengakibatkan pengeluaran gaji, dan peran dari wakil presiden
untuk grup tersebut menjadi kurang jelas. Namun demikian, keterbatasan ini tidak
mengecilkan keuntungan dari SBU berupa meningkatnya koordinasi dan akuntabilitas.
Keuntungan lain dari struktur SBU adalah tugas perencanaan dan pengendalian menjadi lebih
mudah dikelola.

8|Page
 d) Struktur Matriks
Struktur matriks (matriks structure) adalah yang paling kompleks dari semua desain
yang ada karena ia bergantung pada alur kewenangan dan komunikasi vertikal maupun
horizontal (sehingga disebut matriks). Struktur ini digunakan ketika organisasi
menyimpulkan bahwa baik untuk fungsional maupun divisional, yang bahkan
dikombinasikan dengan mekanisme keterkaitan horisontal, tidak dapat memenuhi kebutuhan
menurut situasi yang mereka hadapi. Struktur ini mengkombinasikan stabilitas pada struktur
fungsional dengan fleksibilitas produk dengan lingkungan eksternal bersifat kompleks dan
dapat berubah-ubah. Struktur matriks digunakan secara luas dalam banyak industri termasuk
konstruksi, kesehatan, riset, dan pertahanan.
Struktur matriks menimbulkan konflik-konflik di sekitar tugas, kewenangan, dan
alokasi sumber daya. Struktur matriks akan berfungsi pada tiga kondisi berikut ini:
• Dibutuhkan proses “saling menyuburkan” ide-ide lintas proyek atau unit produk
• Sumber daya yang tersedia langka
• Munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian pengambilan
keputusan.
Stanley Davis dan Paul Lawrence, mengidentifikasi tiga fase yang berbeda dalam
perkembangan struktur matriks, yang dapat diraikan sebagai berikut :
 Kelompok-kelompok tugas lintas fungsi yang bersifat sementara (temporary cros-
functional task forces) ketika sebuah lini produk baru sedang diperkenalkan. Manajer
bertanggung jawab terhadap mata rantai horisontal kunci.
 Pengintegrasi produk atau merek yang bersifat semipermanen. Jika kelompok khusus
lintas fungsi menjadi permanen, manajer proyek akan menjadi seorang manajer produk
merek.

9|Page
 Struktur otoritas ganda (dual-authorities structure), yaitu ketika struktur produk dan
fungsional telah menjadi bentuk yang permanen. Seluruh karyawan terhubung baik
kepada atasan fungsional vertikal maupun kepada manajer produk horisontal.

Kelebihan dan kelemahan struktur ini ditunjukkan dalam gambar berikut:

Beberapa keuntungan dari struktur matriks adalah tujuan proyek yang jelas, terdapat
banyak saluran komunikasi karyawan dapat melihat hasil dari pekerjaan mereka, dan
penghentian proyek dapat dilakukan relatif lebih mudah.

Beberapa Anjuran dan Larangan dalam Membangun Bagan Organisasi

Ada beberapa dasar dalam merancang atau membangun bagan organisasi, terutama
untuk perusahaan menengah-besar yaitu sebagai berikut:

1. Gunakan titel CEO untuk eksekutif puncak perusahaan. Jangan menggunakan titel
"Presiden"; gunakan hanya untuk manajer puncak divisi jika terdapat beberapa divisi
di dalam perusahaan. Jangan gunakan pula titel “Presiden” untuk eksekutif
fungsional. Eksekutif fungsional menggunakan titel "kepala" atau "wakil presiden"
atau "manajer" atau "petugas," seperti "Chief Information Officer," atau "VP Sumber
Daya Manusia.". Terakhir janggan menggunakan titel ganda (seperti CEO dan
Presiden) untuk satu eksekutif.
2. Tepat di bawah CEO, sangat baik untuk memiliki COO dan beberapa presiden divisi
yang melapor secara langsung ke COO. Di level yang sama dengan COO, tempatkan
beberapa eksekutif fungsional seperti CFO, CSO, CIO, dst yang melapor secara
langsung ke CEO.
3. Hindari memiliki individu yang melapor ke lebih dari satu atasan

10 | P a g e
 4. Untuk perusahaan dengan jumlah divisi yang besar, pertimbangkan untuk
menggunakan struktur SBU
5. Sesuaikan desain bagan organisasi dengan karakteristik perusahaan yang
bersangkutan

2.7 Restrukturasi
Restrukturisasi atau disebut pengurangan (downsizing), rightsizing, atau penghilangan
lapisan (delayering) adalah mengurangi ukuran perusahaan dalam artian jumlah karyawan,
jumlah divisi atau unit, dan tingkat hierarki dalam struktur organisasi perusahaan.
Reenginering disebut juga manajemen proses, inovasi proses, dan desain ulang
proses, meliputi konfigurasi ulang atau desain ulang pekerjaan, tugas dan proses-proses untuk
tujuan meningkatkan biaya, kualitas, layanan dan kecepatan. Reenginering ditandai dengan
banyaknya keputusan taktis (jangka pendek, mempengaruhi fungsi bisnis yang spesifik),
sementara restrukturisasi ditandai dengan keputusan strategis (jangka panjang,
mempengaruhi semua fungsi bisnis). Pendekatan baru yang ditemukan oleh Michaela
Hammer, ini melibatkan:
1. Pengkajian ulang yang mendasar pada cara bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan
2. Reorganisasi struktural-memecah hierarki ke dalam tim kerja yang lintas fungsi
3. Sistem pengukuran dan informasi yang baru
4. Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar pada pelanggan

11 | P a g e
 Manfaat utama dari restrukturisasi adalah pengurangan biaya. Kelemahannya adalah
banyak orang pada masa ini tidak berambisi untuk menjadi manajer dan banyaknya manajer
masa ini mencoba keluar dari jalur manajemen.
Alasan utama suatu perusahaan untuk melakukan rekayasa ulang adalah banyak
perusahaan yang secara historis diorganisasikan secara vertikal berdasarkan fungsi bisnis, hal
ini mengakibatkan pola pikir yang berdasarkan fungsi bisnis oleh manajer dan karyawan dari
pada pola pikir yang memikirkan pelayanan pelanggan, kualitas produk, atau kinerja
organisasi secara keseluruhan. Logikanya adalah bahwa semua perusahaan cenderung untuk
lebih birokratis seiring berjalannya waktu.
Manfaat dari reengineering adalah memberikan peluang pada karyawan untuk melihat
secara lebih jelas bagaimana pekerjaan mereka mempengaruhi produk akhir atau jasa yang
sedang dipasarkan oleh perusahaan. Namun demikian, reengineering dapat menurunkan
kekhawatiran manajer yang jika tidak diatasi akan menyebabkan trauma perusahaan

2.8 Menghubungkan Kinerja dan Membayar Untuk Strategi

Bagaimana sistem kompensasi organisasi berkaitan erat dengan kinerja strategis?
Bagaimana keputusan dalam kenaikan gaji, promosi, dan bonus menjadi lebih dekat dalam
mendukung tujuan strategis jangka panjang suatu organisasi? Tidak ada jawaban tunggal,
tetapi sistem bonus ganda berdasarkan tujuan tahunan dan tujuan jangka panjang sudah lazim
diterapkan. Persentasi bonus tahunan untuk manajer terkait hasil jangka pendek dan jangka
panjang harus bervariasi sesuai dengan hirarki organisasi. Penggunaan sistem bonus ganda ini
penting karena bonus tidak semata-mata diberikan berdasarkan hasil jangka pendek namun
juga melibatkan tujuan jangka panjang.
Richard Brown, CEO dari EDS mengatakan bahwa sistem penilaian berdasarkan
hubungan timbal balik dan perbedaan kinerja harus dimulai, yaitu sistem yang sering disebut
pemeringkatan orang. Perusahaan yang tidak membedakan kinerja tiap karyawan akan
beresiko kehilangan orang-orang terbaik.
Kriteria lain untuk menghubungkan kinerja dan gaji dengan strategi adalah pembagian
keuntungan. Kriteria ini menuntut karyawan atau departemen menentukan target kinerja
dengan tujuan. Ketika hasil kinerja melebihi target tersebut maka karyawan akan diberikan
bonus. Banyak perusahaan yang telah sukses dengan menerapkan kriteria ini. Kriteria seperti
penjualan, laba, efisiensi produksi, kualitas, dan keamanan juga dapat menjadi dasar dalam
pemberian bonus yang efektif. Sistem bonus dapat dijadikan alat yang efektif untuk
memotivasi individual guna mendorong usaha mengimplementasikan strategi.

12 | P a g e
 Lima pengujian untuk menentukan apakah sebuah rencana kinerja-insentif akan
bermanfaat bagi perusahaan, yaitu:
1. Apakah rencana tersebut mendapat perhatian?
2. Apakah karyawan memahami rencana tersebut?
3. Apakah rencana tersebut meningkatkan komunikasi?
4. Apakah insentif benar-benar diberikan ketika target kinerja tercapai?
5. Apakah kinerja perusahaan dan unit menjadi lebih baik?

2.9 Mengelola Penolakan terhadap Perubahan

Setiap organisasi tidak bisa lepas dari perubahan. Namun sebagian besar organisasi
merasa takut terhadap perubahan. Perubahan pada organisasi memiliki potensi untuk
mengganggu pola interaksi yang nyaman. Hal ini dikarenakan ketakutan terhadap kerugian
ekonomis, ketidaknyamanan, ketidakpastian dan rusaknya pola social yang normal.
Penolakan terhadap perubahan (Resistance to change) dapat dilihat sebagai suatu
ancaman tunggal besar bagi keberhasilan implementasi strategi. Oleh karena itu, semua pihak
dalam organisasi harus mendapatkan informasi yang akurat, memahami apa yang terjadi
dalam organisasi tersebut dan alasan terjadinya perubahan dalam organisasi. Implementasi
strategi yang sukses menentukan kemampuan manajer untuk mengembangkan iklim kondusif
organisasi untuk berubah. Perubahan harus dilihat sebagai suatu kesempatandan bukan
sebagai ancaman oleh semua pihak dalam organisasi.
Strategi yang umum digunakan dalam mengimplementasikan perubahan antara lain:
Strategi memaksakan perubahan (force change strategy) yaitu memberikan perintah
dan mendorong perintah tersebut agar dilaksanakan. Kelebihannya berupa kecepatan dan
kelemahannya dapat menimbulkan komitmen dan penolakan yang kuat.
Strategi mengajarkan perubahan (educative change strategy) adalah menyajikan
informasi untuk meyakinkan orang akan pentingnya perubahan. Kelemahannya adalah
implementasi yang sulit dan lambat namun kekuatannya adalah komitmen yang kuat dan
lemahnya penolakan.
Strategi menimbulkan ketertarikan dan merasionalkan perubahan (self-interest and
rational change strategy) adalah usaha untuk meyakinkan individu bahwa perubahan
memberikan keuntungan personal bagi mereka. Ketika strategi ini berhasil maka
implementasi relatif lebih mudah namun keuntungan adalah milik semua orang.
2.10 Menciptakan Kultur Suportif-Strategi
13 | P a g e
 Para pembuat strategi sebaiknya menyediakan, menekankan dan membangun
berdasarkan aspek-aspek kultur yang ada yang mendukung strategi baru yang diajukan. Riset
substansial mengindikasikan bahwa strategi baru sering kali dipicu oleh kondisi pasar dan
didikte oleh kekuatan persaingan. Oleh karena itu merubah kultur perusahaan untuk
menyesuaikan dengan strategi baru sering kali lebih efektif daripada mengubah strategi untuk
disesuaikan dengan budaya organisasi.
Beberapa elemen yang bermanfaat dalam menghubungkan kultur ke strategi:
• Pernyataan formal akan filosofi, piagam, pernyataan kepercayaan dan materi
organisasi yang digunakan untuk perekrutan dan pemilihan serta spesialisasi
• Mendesain ruang fisik, bagian muka gedung dan bangunan
• Pemodelan, pengajaran dan pelatihan yang disengaja oleh pemimpin
• Penghargaa eksplisit dan sistem status serta kriteria promosi
• Cerita, legenda, mitos dan perumpamaan mengenai orang dan kejadian kunci
• Hal yang diperhatikan pemimpin, diukur dan dikontrol
• Reaksi pemimpin untuk insiden penting dan krisis organisasi
• Cara organisasi didesain dan distrukturisasi
• Sistem dan prosedur organisasi
• Kriteria yang digunakan untuk perekrutan, pemilihan, promosi, pelevelan,
pemecatan dan “mengucilkan” orang
2.11 Perhatian terhadap produksi dan operasi ketika mengimplementasikan
Strategi

Tipe organisasi Strategi yang diimplementasikan Penyesuaian sistem produksi

Rumah sakit Menambahkan pusat kanker Membeli alat khusus dan

(pengembangan produk) menambah orang berkeahlian
khusus

Bank Menambahkan 10 cabang baru Melakukan analisis lokasi

(penegmbangan pasar)

Produsen bir Membeli perkebunan (integrasi Merevisi sistem

ke belakang) pengendalian persediaan

Produsen baja Mengakuisisi rantai bisnis Meningkatkan sistem

makanan cepat saji (diversifikasi pengendalian kualitas
yang tidak terkait)

14 | P a g e
 Perusahaan Membeli jaringan distribusi ritel Mengganti sistem
komputer (integrase ke depan) pengiriman, pengemasan dan
transportasi

2.12 Perhatikan terhadap sumber daya manusia ketika mengimplementasikan

Strategi
Permasalahan sumber daya manusia yang muncul ketika strategi baru diterapkan
dapat ditelusuri dari penyebab berikut:
• Gangguan pada struktur social dan politik
• Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan individu dengan pengimplementasian
tugas
• Dukungan manajemen puncak yang tidak memadai untuk aktivitas implementasi
strategi
Metode yang umum digunakan untuk mencocokkan manajer dengan strategi yang
diterapkan:
• Memindahkan manajer
• Mengembangkan pelatihan kepemimpinan
• Menawarkan aktivitas pengembangan karier
• Promosi
• Memperluas pekerjaan
• Memperkaya kerja
Beberapa cara yang dapat dilakukan manajer untuk memperoleh dukungan dalam
usaha pengimplementasian strategi:
• Memberikan perintah
• Mengumumkan beberapa keputusan
• Tergantung pada pertanyaan informal
• Mencari serta mengkonfirmasi consensus yang muncul
Metode terbaik untuk mencegah dan mengatasi permasalahan SDM dalam
manajemen strategic adalah secara aktif melibatkan sebanyak mungkin manajer dan
karyawan dalam proses pengimplemesaian strategi.

David, Fred R. 2011. Strategic Management-Concept and Case. Pearson International.

15 | P a g e
16 | P a g e