Resume & Review Jurnal Chapter 8 - Pemilihan Strategi
Resume & Review Jurnal Chapter 8 - Pemilihan Strategi
Resume & Review Jurnal Chapter 8 - Pemilihan Strategi
MANAJEMEN STRATEGIK
BAB 8
Dosen:
Disusun Oleh:
Bab ini berfokus pada menghasilkan dan mengevaluasi strategi alternatif, serta memilih
strategi yang paling tepat untuk dilakukan. Analisis strategi dan pencarian pilihan
menentukan alternatif tindakan yang paling memungkinkan perusahaan untuk mencapai misi
dan tujuannya. Strategi, tujuan, visi, dan misi perusahaan saat ini, ditambah dengan informasi
audit eksternal juga internal, memberikan dasar untuk menghasilkan dan mengevaluasi
strategi alternatif yang layak.
Strategi alternatif yang diusulkan oleh peserta harus dipertimbangkan dan dibahas
dalam sebuah atau bahkan serangkaian pertemuan. Strategi yang diusulkan harus
dicantumkan secara tertulis. Semua strategi yang diidentifikasi layak oleh peserta telah
diberikan dan dipahami, strategi harus diberi peringkat secara individual dalam urutan
daya tarik oleh masing-masing peserta, dengan 1 = tidak boleh dilaksanakan, 2 =
mungkin harus dilaksanakan, 3 = sangat mungkin harus dilaksanakan, 4 = harus
dilaksanakan. Kemudian, kumpulkan lembar peringkat peserta dan jumlah peringkat yang
diberikan untuk setiap strategi. Strategi dengan jumlah tertinggi dianggap yang terbaik,
sehingga proses ini menghasilkan daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan
kearifan kolektif kelompok.
Ahli strategi sendiri, bukan alat analitik, selalu bertanggung jawab untuk setiap
keputusan strategi. Lenz menekankan bahwa pergeseran dari rencana yang berorientasi
pada kata ke perencanaan angka dapat menimbulkan rasa kepastian yang salah. Oleh
karena itu, para ahli strategi harus mewaspadai kemungkinan ini dan menggunakan alat
analitik untuk memfasilitasi, bukannya mengurangi, komunikasi. Tanpa informasi dan
analisis yang objektif, bias pribadi, politik, prasangka, emosi, kepribadian, dan kesalahan
kecenderungan untuk menempatkan terlalu banyak beban pada satu faktor seringkali
memainkan peran dominan dalam proses perumusan strategi, merusak
efektivitas. Dengan demikian, pendekatan analitis sangat penting untuk mencapai
efektivitas dalam perencanaan strategis.
a) Tahap Input
Informasi yang berasal dari Matriks EFE, Matriks IFE, dan CPM menyediakan
input dasar informasi untuk matriks tahap pencocokan dan keputusan. Alat input
membutuhkan ahli strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap awal proses
perumusan strategi. Membuat keputusan kecil dalam matriks input terkait dengan
relatifitas pentingnya faktor eksternal dan internal yang memungkinkan ahli strategi
untuk menghasilkan, memprioritaskan, mengevaluasi, dan memilih di antara strategi
alternatif. Pertimbangan intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan
bobot dan peringkat yang sesuai.
b) Tahap Pencocokan
c) Tahap Keputusan
Peserta dapat secara individu menilai strategi pada skala 1 hingga 4 sesuai
keinginan, kemampuan, dan kemudian menjumlahkan peringkat dari semua peserta,
sehingga daftar prioritas strategi terbaik bisa dicapai.
Penting juga untuk memasukkan notasi tipe "S1, O2". Notasi ini mengungkapkan
alasan untuk setiap strategi alternatif. Perhatikan pada Gambar 8-3 bagaimana notasi ini
mengungkapkan faktor internal dan eksternal cocok untuk merumuskan strategi yang
diinginkan. Misalnya, perhatikan bahwa bisnis toko komputer ritel ini mungkin perlu
"membeli tanah untuk membangun toko baru" karena Highway 34 akan membuat
lokasinya kurang diinginkan. Notasi (W2, O2) dan (S8, T3) pada Gambar 8-
3 menunjukkan proses pencocokan ini.
Tujuan analisis SWOT dan setiap alat pencocokan Tahap 2 adalah untuk
menghasilkan perubahan yang layak, strategi asli, bukan untuk memilih atau menentukan
strategi mana yang terbaik. Tidak semua strategi yang dikembangkan dalam Matriks
SWOT akan dipilih untuk implementasi.
Industri smartphone, misalnya, akan menjadi tidak stabil (–6 atau –7) pada SP
namun pertumbuhannya tinggi pada IP, sedangkan industri makanan kaleng akan stabil
(–1 atau –2) pada SP namun pertumbuhan IP rendah.
1. Pilih satu set variabel untuk menentukan posisi keuangan (FP), posisi kompetitif (CP), posisi
stabilitas (SP), dan posisi industri (IP).
2. Tetapkan nilai numerik mulai dari +1 (terburuk) hingga +7 (terbaik) untuk masing-masing
variabel itu membuat dimensi FP dan IP. Tetapkan nilai numerik mulai dari –1 (terbaik)
hingga –7 (terburuk) untuk masing-masing variabel yang membentuk dimensi SP dan CP. Di
kuadran FP dan CP, buat perbandingan dengan pesaing. Pada sumbu IP dan SP, buat
perbandingan dengan industry yang lain. Pada sumbu SP, ketahuilah bahwa –7 menunjukkan
kondisi industri yang sangat tidak stabil, sedangkan –1 menunjukkan sangat stabil.
3. Hitung skor rata-rata untuk FP, CP, IP, dan SP dengan menjumlahkan nilai yang diberikan
untuk variable setiap dimensi kemampuan dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel yang termasuk dalam dimensi masing-masing.
4. Plot skor rata-rata untuk FP, IP, SP, dan CP pada sumbu yang sesuai dalam Matriks SPACE.
5. Tambahkan dua skor pada aksi x dan plot titik yang dihasilkan pada X. Tambahkan dua skor
pada sumbu y dan plot titik resultan pada Y. Plot persimpangan baru ( x, y ) koordinat.
6. Gambar vektor arah dari asal Matriks SPACE (0,0) hingga koordinat yang baru ( x, y )
koordinat. Vektor itu, terletak di kuadran tertentu, mengungkapkan strategi tertentu yang
organisasi harus pertimbangkan.
Beberapa contoh profil strategi yang dapat muncul dari analisis SPACE
ditunjukkan pada Gambar 8-5.
Vektor terarah yang terkait dengan masing-masing profil menyarankan jenis
strategi untuk mengejar: agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif. Secara khusus,
ketika vektor arah perusahaan terletak di Kuadran Agresif (kanan atas) dari SPACE
Matrix, sebuah organisasi berada di sebuah posisi yang sangat baik untuk menggunakan
kekuatan internal untuk:
Posisi pangsa pasar relatif diberikan pada axis - x dari BCG Matrix. Titik tengah
pada axis - x biasanya ditetapkan 0,50, sesuai dengan divisi yang memiliki setengah
pangsa pasar dari perusahaan pemimpin yang kuat di industri. Sumbu y mewakili laju
pertumbuhan industri (IGR) dalam penjualan, diukur dalam bentuk persentase —
yaitu, peningkatan pendapatan rata-rata tahunan untuk semua perusahaan dalam suatu
industri. Persentase laju pertumbuhan pada sumbu y dapat berkisar dari −20 hingga +20
persen, dengan 0,0 menjadi titik tengah. Peningkatan pendapatan rata-rata tahunan untuk
beberapa perusahaan terkemuka di industri ini akan menjadi estimasi nilai yang
bagus. Juga, berbagai sumber seperti Survei Industri S&P dan www.finance.yahoo.com
(klik pada Pesaing) akan memberikan nilai ini.
Manfaat utama dari Matriks BCG adalah menarik perhatian pada arus kas,
karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Pembagian unit atau
divisi di banyak perusahaan berkembang dari waktu ke waktu, seperti: dari dogs menjadi
question marks, question marks menjadi stars, stars menjadi cash cows, dan cash cows
menjadi dogs dalam gerakan berlawanan arah. Sangat jarang terjadi, stars menjadi
question marks, question marks menjadi dogs, dogs menjadi cash cows, dan cash cows
menjadi stars (dalam gerakan searah jarum jam). Di beberapa organisasi, tidak ada
siklus gerak yang terlihat jelas. Seiring waktu, organisasi harus berusaha untuk
mencapai portofolio divisi stars.
Harus diingat bahwa setiap divisi dari suatu organisasi harus membuat Matriks
IFE dan Matriks EFE sesuai bagiannya dalam organisasi. Bagaimanapun, skor tertimbang
total yang diperoleh dari divisi memungkinkan pembangunan Matriks IE tingkat
perusahaan. Pada sumbu x Matriks IE, skor tertimbang total IFE sebesar 1,0 hingga 1,99
mewakili posisi internal yang lemah; skor 2,0 hingga 2,99 dianggap rata-rata; dan skor
3,0 hingga 4.0 kuat. Demikian pula, pada sumbu y, skor tertimbang total EFE dari 1,0
hingga 1,99 konsisten miring ke bawah; skor 2,0 hingga 2,99 sedang; dan skor 3.0 hingga
4.0 tinggi. Lingkaran, mewakili divisi-divisi, diposisikan dalam Matriks IE berdasarkan
koordinat ( x, y ) mereka.
Meskipun memiliki sembilan sel (atau kuadran), Matriks IE memiliki tiga wilayah
utama di mana masing masing wilayah memiliki implikasi strategi yang berbeda, sebagai
berikut:
1) Wilayah 1 —Resep untuk divisi yang masuk ke dalam sel I, II, atau IV dapat
digambarkan sebagai tumbuh dan bangun. Intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
dan pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan
integrasi horizontal) bisa menjadi strategi paling tepat untuk divisi ini. Ini adalah wilayah
terbaik untuk divisi divisi, diberi skor IFE dan EFE yang tinggi. Organisasi yang berhasil
dapat mencapai portofolio bisnis yang diposisikan di Wilayah 1.
2) Wilayah 2 —Resep untuk divisi yang masuk ke dalam sel III, V, atau VII dapat diuraikan
sebagai memegang dan mempertahankan strategi; penetrasi pasar dan pengembangan
produk adalah dua strategi yang biasa digunakan untuk jenis divisi ini.
3) Wilayah 3 —Resep untuk divisi yang masuk ke dalam sel VI, VIII, atau IX dapat
ditentukan atau ditulis sebagai panen atau divestasi.
Semua organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi
Grand Strategy Matrix, begitu juga dengan berbagai divisi dari sebuah
perusahaan. Seperti diilustrasikan pada Gambar 8-13 , Grand Strategy Matrix didasarkan
pada dua dimensi evaluatif:
Organisasi kuadran III bersaing dalam industri yang pertumbuhannya lambat dan
memiliki posisi daya saing yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat
beberapa perubahan drastis dengan cepat untuk menghindari penurunan lebih lanjut dan
kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan aset yang ekstensif (pengurangan) harus
dilakukan pertama. Strategi alternatif adalah mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini
ke area yang (diversifikasi). Jika semuanya gagal, opsi terakhir untuk bisnis Quadrant III
adalah divestasi atau likuidasi.
Terakhir, bisnis Quadrant IV memiliki posisi kompetitif yang kuat tetapi dalam
pertumbuhan industri yang lambat. Perusahaan-perusahaan ini memiliki kekuatan untuk
meluncurkan berbagai program yang menjanjikan pertumbuhan: Bisnis kuadran IV
memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas
dan seringnya dapat mengejar diversifikasi, baik yang terkait atau tidak terkait dengan
area yang sudah ada secara berhasil. Perusahaan kuadran IV juga dapat melakukan usaha
bersama atau joint ventures. Bahkan dengan Grand Strategy Matrix pun, tetap harus
dipastikan bahwa strategi alternatif yang disampaikan harus spesifik, dapat
ditindaklanjuti, dan ada keterkaitan dengan berbagai divisi.
Format dasar dari QSPM diilustrasikan pada Tabel 8-5. Kolom kiri QSPM terdiri dari
faktor-faktor kunci eksternal dan internal (dari Tahap 1), dan baris atas terdiri dari strategi
alternatif yang layak (dari Tahap 2). Secara khusus, kolom kiri QSPM terdiri dari informasi
yang diperoleh langsung dari Matriks EFE dan Matriks IFE. Di kolom yang berdekatan
dengan faktor kunci keberhasilan, bobot masing-masing yang diterima oleh masing-masing
faktor dalam Matriks EFE dan Matriks IFE direkap.
Baris teratas dari QSPM terdiri dari strategi alternatif yang diturunkan dari Matriks
SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks Strategi Besar/Utama. Ahli
strategi harus membandingkan beberapa alternatif strategi dalam QSPM.
Secara konseptual, QSPM menentukan daya tarik relatif berbagai strategi berdasarkan
faktor-faktor kunci eksternal dan internal yang dikapitalisasi atau ditingkatkan. Daya tarik
relatif masing-masing strategi dalam satu rangkaian alternatif dihitung dengan menentukan
dampak kumulatif dari masing-masing faktor eksternal dan internal. Sejumlah strategi
alternatif bisa dimasukkan ke dalam QSPM, dan sejumlah strategi apa pun dapat membentuk
perangkat tertentu, tetapi hanya strategi dalam rangkaian yang diberikan dievaluasi relatif
terhadap satu sama lain.
(1) Langkah 1: Buatlah daftar peluang eksternal dan ancaman serta kekuatan internal
perusahaan dan kelemahan di kolom kiri QSPM. Informasi ini harus diambil langsung
dari Matriks EFE dan Matriks IFE. (Template excel di www.strategyclub.com dapat
memfasilitasi proses ini.)
(2) Langkah 2: Tetapkan bobot untuk setiap faktor eksternal dan internal utama. Bobot ini
identik dengan yang ada di Matriks EFE dan Matriks IFE Matrix. Bobot disajikan dalam
kolom lurus tepat di sebelah kanan faktor eksternal dan internal.
(3) Langkah 3: Periksa matriks Tahap 2 (padanan/pencocokan), dan identifikasi strategi
alternatif yang harus dipertimbangkan oleh organisasi untuk
diimplementasikan. Catat strategi ini di baris atas QSPM. Kelompokkan strategi ke
dalam set yang saling eksklusif jika mungkin.
(4) Langkah 4: Tentukan Skor Daya Tarik (AS), didefinisikan sebagai nilai numerik yang
menunjukkan daya tarik relatif dari masing-masing strategi dengan mempertimbangkan
faktor tunggal eksternal atau internal. Skor Daya Tarik (AS) ditentukan dengan
memeriksa setiap faktor utama eksternal atau internal, satu per satu, dan mengajukan
pertanyaan, "Apakah faktor ini memengaruhi pilihan strategi yang dibuat?" Jika
jawabannya pertanyaan ini adalah ya, maka strategi harus dibandingkan relatifitasnya
terhadap faktor kunci/utama tersebut. Secara khusus, AS digunakan untuk menunjukkan
hubungan daya tarik antara satu strategi terhadap strategi yang lain, dengan mengingat
faktor tertentu. Kisaran untuk AS adalah 1 = tidak menarik , 2 = agak menarik , 3 =
menarik , dan 4 = sangat menarik . Yang "menarik," yang dimaksud adalah tingkatannya
bahwa satu strategi, dibandingkan dengan yang lain, memungkinkan perusahaan untuk
memanfaatkan kekuatan, meningkatkan kelemahan, memanfaatkan peluang, atau
menghindari ancaman. Kerjakan baris demi baris dalam mengembangkan QSPM. Jika
jawaban pertanyaan sebelumnya adalah tidak , menunjukkan bahwa faktor kunci masing-
masing tidak berpengaruh pada pilihan spesifik yang dibuat, maka jangan menetapkan
AS untuk strategi dalam set itu. Gunakan tanda hubung untuk menunjukkan bahwa faktor
kunci tidak memengaruhi pilihan yang dibuat.
(5) Langkah 5: Hitung Skor Daya Tarik Total. Skor Daya Tarik Total (TAS) didefinisikan
sebagai produk dari mengalikan bobot (Langkah 2) dengan AS (Langkah 4) di setiap
baris. TAS menunjukkan daya tarik relatif dari setiap alternatif strategi, dengan
mempertimbangkan hanya dampak dari eksternal atau internal yang berdekatan dengan
faktor kesuksesan. Semakin tinggi TAS, semakin menarik alternatif strategis tersebut.
(6) Langkah 6: Hitung Skor Total Penarikan Total. Tambahkan TAS di setiap kolom
strategi dari QSPM. Jumlah Skor Daya tarik Total (Stas) mengungkapkan strategi
mana yang paling menarik di setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi
menunjukkan strategi yang lebih menarik, dengan mempertimbangkan semua faktor
eksternal dan internal yang relevan itu dapat mempengaruhi keputusan
strategis. Besarnya perbedaan antara STAS dalam serangkaian alternatif strategis yang
diberikan menunjukkan keinginan relatif satu strategi di atas yang lain.
Dalam Tabel 8-6, terdapat dua strategi alternatif— (1) membeli tanah baru dan
membangun toko baru yang lebih besar dan (2) merenovasi sepenuhnya toko yang ada —
sedang dipertimbangkan oleh toko ritel komputer. Catatan dari Jumlah Skor Daya Tarik
Total dari 3,64 versus 3,27 menunjukkan bahwa analisis bisnis harus membeli tanah baru dan
membangun toko baru yang lebih besar. Perhatikan penggunaan tanda hubung untuk
menunjukkan mana faktor yang tidak mempengaruhi pilihan strategi yang
dipertimbangkan. Jika faktor tertentu mempengaruhi satu strategi, tetapi tidak yang lain, itu
mempengaruhi pilihan yang dibuat, jadi AS harus dicatat untuk strategi keduanya. Jangan
pernah menilai satu strategi dan bukan yang lain.
Perhatikan juga pada Tabel 8-6 bahwa tidak ada 1s, 2s, 3s, atau 4s berturut-turut di setiap
baris dalam QSPM; tidak pernah menetapkan skor AS yang sama berturut-turut. Selalu
siapkan QSPM yang berfungsi baris demi baris. Jika memiliki lebih dari satu strategi dalam
QSPM, maka buatlah skor AS berkisar dari 1 hingga “jumlah strategi yang dievaluasi.” Ini
akan memungkinkan kita untuk memiliki skor AS yang berbeda untuk setiap strategi. Dalam
praktik sebenarnya, toko memang membeli tanah dan membangun toko baru; bisnis juga
melakukan beberapa perbaikan kecil sampai toko yang baru beroperasional.
Harus ada alasan untuk setiap skor AS. Di baris pertama Tabel 8- 6 menunjukkan bahwa
peluang "Penduduk kota yang tumbuh 10 persen" dapat dimanfaatkan sebaik-baiknya oleh
Strategi 1, “Beli Tanah Baru dan Bangun Baru, Toko Lebih Besar,” jadi skor AS 4 ditetapkan
terhadap Strategi 1. Skor Daya Tarik, oleh karena itu, bukan sekadar dugaan; strategi strategi
itu harus rasional, dapat dipertahankan, dan masuk akal. Secara matematis, skor AS 4 di baris
1 menunjukkan Strategi 1 adalah 100 persen lebih menarik daripada Strategi 2, yang skor
AS-nya adalah 2 (karena 4 - 2 = 2 dan 2 dibagi dengan 2 = 100 persen).
Fitur positif dari QSPM adalah bahwa serangkaian strategi dapat diperiksa secara
berurutan atau serentak. Misalnya, strategi tingkat perusahaan dapat dievaluasi terlebih
dahulu, diikuti oleh strategi tingkat divisi, dan kemudian strategi fungsi level. Tidak ada
batasan untuk jumlah strategi yang dapat dievaluasi atau jumlah set strategi yang dapat
diperiksa sekaligus menggunakan QSPM.
Ciri positif lain dari QSPM adalah bahwa ia membutuhkan ahli strategi untuk
memadukan faktor eksternal dan internal ke dalam proses pengambilan
keputusan. Mengembangkan Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif membuat
kemungkin bahwa faktor-faktor kunci akan diabaikan atau ditimbang secara tidak tepat
menjadi lebih kecil. Ini menarik perhatian pada hubungan penting yang memengaruhi
keputusan strategi. Meskipun mengembangkan QSPM membutuhkan keputusan Skor
Daya Tarik (AS), keputusan keputusan kecil itu meningkatkan kemungkinan bahwa
keputusan strategis akhir akan menjadi yang terbaik bagi organisasi. QSPM dapat
digunakan oleh organisasi kecil dan besar, organisasi non profit dan nirlaba.
“Tidak hanya budaya perusahaan yang "benar" yang menjadi esensi dan fondasi keunggulan
perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi korporasi yang diperlukan
bergantung pada kecerdasan manajemen dan kemampuan untuk mengubah budaya untuk
mengemudikan perusahaan selaras dengan perubahan strategi yang diperlukan.”
I. LATAR BELAKANG
Pengemasan merupakan kebutuhan mendasar saat ini, dengan penggunaannya yang
semakin berkembang seiring ekonomi global. Persepsi pertama tentang produk dibuat
terutama melalui kemasannya sendiri. Kemanjurannya berkisar hampir di setiap sektor mulai
dari makanan, minuman, perawatan kesehatan, dan kosmetik hingga industrisektor. Ini
bertindak sebagai elemen sentral sambil membuat keputusan pembelian karena menginduksi
perasaan tentang kualitas dan status produk. Kemasan tersegmentasi terutama berdasarkan
jenis bahan seperti kertas, papan, plastik,kaca, kayu, logam, dan di antara kertas-kertas ini dan
pengemasan papan merupakan bagian terbesar dari global industri pengemasan. India menjadi
negara yang pasar nasionalnya tumbuh cepat dan memiliki peluang bisnis yang sangat besar.
Manufaktur perusahaan kecil dan menengah (UKM) adalah mesin penting dan diakui sebagai
komponen penting bagi kesehatan ekonomi negara. Industri pengemasan India didominasi
oleh sektor yang tidak terorganisir di mana sebagian besar unit UKM beroperasi. Industri
pengemasan India tumbuh 12% per tahun dan sekarang diperkirakan akan tumbuh hingga
USD 43,7 miliar pada 2016. Alasannya bisa berupa pertumbuhan ekonomi yang stabil, variasi
demografi, mengubah gaya hidup, meningkatkan pendapatan pakai dan sebagainya. Di antara
berbagai jenis kemasan, kemasan bergelombang adalah salah satu segmen terkemuka dan
India saat ini diperingkat 15 dunia untuk konsumsi kertas dan kertas karton. Konsumsi
kemasan per kapita di India adalah 4,3 kg per orang per tahun.
Dalam lingkungan impulsif hari ini, industri menghadapi banyak tantangan seperti
kompetisi yang intens, pengawasan kualitas ekstrim, dan pasar yang dinamis. Berdasarkan
Shri Hemant Saraogi, Presiden, Asosiasi Produsen Kotak Bergelombang India Timur
(EICMA), sangat penting untuk membawa efektivitas biaya dan peningkatan orientasi kinerja
untuk mempertahankan skenario persaingan global ini. Ini akan membantu dalam mencapai
spesifikasi target ekspor berstandar internasional. Tidak cukup hanya berfokus saja pada
operasi internal dan tujuan jangka pendek menyeimbangkan peluang dan ancaman juga
penting untuk menargetkan peningkatan permintaan untuk pasar asing. Ada kebutuhan besar
bagi UKM untuk meningkatkannya kapasitas kompetitif dalam situasi pasar ini dengan
membangun strategi yang efektif.
Manajemen strategis adalah elemen penting untuk pertumbuhan perusahaan, dilanjutkan
dengan skala ekspansi sebagai bagian dari pengembangan lebih lanjut. Manajemen strategi
membantu dalam mendesain dengan jelas pernyataan visi dan misi diikuti oleh internal dan
analisis lingkungan eksternal. Ini membantu dalam pengaturan tujuan jangka panjang untuk
akhirnya memilih di antara strategis alternatif yang tersedia. Berdasarkan ulasan literatur,
telah disadari bahwa sebagian besar studi tentang manajemen strategis didasarkan pada
penelitian perusahaan besar. Hanya beberapa dari mereka yang menyadari pentingnya
manajemen strategis dalam UKM. Tujuan dari makalah ini adalah untuk menyediakan proses
formulasi strategi yang konkrit dan absolut untuk industri kemasan bergelombang. Penelitian
ini akan berusaha melayani kebutuhan dari masing masing produsen yang berbeda dan pihak
berkepentingan lainnya.
IV. METODOLOGI
Penelitian melakukan tiga tahap mendalam untuk mengeksplorasi strategis pola
pembuatan UKM pengemasan bergelombang. Data telah dikumpulkan melalui sesi fokus
diskusi kelompok semi terstruktur dengan para akademisi dan pemilik pabrik kemasan
bergelombang. Kemudian data dianalisis dengan menggunakan model penilaian yang
berbeda berdasarkan kerangka yang diusulkan.
Untuk menghindari manipulasi dan bias yang bersangkutan, faktor kualitatif telah
menetapkan bobot dan peringkat untuk mencapai solusi yang efektif dari input fokus diskusi
kelompok. Berdasarkan matriks SPACE, strategi kelompok yang sesuai diidentifikasi untuk
perusahaan kemasan bergelombang. Kemudian, QSPM digunakan karena menyediakan
kerangka kerja transparan untuk proses penentuan prioritas.
V. DISKUSI
Faktor-faktor berikut telah diidentifikasi melalui tinjauan literatur dan diskusi dengan
para pakar industri untuk merumuskan strategi:
Matriks SWOT
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFEM)
Faktor-faktor tersebut diberi bobot dan peringkat berdasarkan pendapat para ahli
selama sesi FGD (Focus Group Discussion) pada Tabel 2. Diskusi dibuat tentang
seberapa penting setiap faktor sehingga kuantifikasi tidak bias dan dapat dilakukan
berdasarkan pengalaman mereka di industri kemasan bergelombang. Untuk sektor yang
difokuskan dalam tulisan ini, faktor eksternal paling penting untuk pertumbuhan di baris
ini adalah "Booming ritel elektronik" seperti yang ditunjukkan oleh bobot 0,15. Kolom
bobot harus berjumlah 1,0 terlepas dari jumlah faktor. Peringkat secara spesifik
menunjukkan seberapa baik perusahaan itu berkinerja, di mana 4 = respon lebih unggul, 3
= respons di atas rata-rata, 2 = respons adalah rata-rata, dan 1 = responsnya di bawah
rata-rata. Perusahaan kemasan bergelombang melakukan sangat baik dalam hal faktor
(O1, T2) seperti yang ditunjukkan oleh peringkat 4.
Total skor tertimbang 2,55 berada di atas rata-rata (titik tengah) 2,5, sehingga mereka
telah melakukan strategi yang cukup baik dengan mengambil keuntungan dari peluang
eksternal dan menghindari ancaman. Masih ad banyak ruang untuk pertumbuhan
mengingat skor total tertimbang yang tertinggi adalah 4.0. Seperti yang ditunjukkan pada
peringkat, perlu diutamakan untuk berkinerja lebih baik mengenai O4 untuk mengurangi
ancaman.
IFEM yang disediakan pada Tabel 3 mewakili ketiga faktor penting yang diperlukan
untuk menjadi sukses dalam bisnis di mana "pasar domestik luas, daur ulang, penghalang
kelembaban." Perusahaan kemasan bergelombang telah melakukan "Printable Graphics"
yang luar biasan seperti yang ditunjukkan pada tingkat peringkat 4.
Analisis ini menghasilkan bobot total 2,5 skor yang pada skala 1 hingga 4 persis di nilai
rata-rata /setengah yang menunjukkan masih ada ruang lingkup besar dalam operasi
/strategi / kebijakan / prosedur. Oleh karena itu, strategi perusahaan bisa dispefisikasikan
lagi secara lebih baik untuk membuat kesesuaian kekuatan dan kelemahan dengan
peluang dan ancaman secara sistematis. Untuk tujuan ini, matriks TOWS dimasukkan.
Matriks TOWS
Untuk penelitian ini, matriks SPACE diterapkan di mana variabel yang berbeda diukur
dan dikuantifikasi atas dasar pendapat ahli. Dari hasil yang dinyatakan pada Grafik 1,
nilai diplot pada sumbu x dan sumbu y untuk mengetahui titik persimpangan. Garis itu
mengungkapkan "Strategi Agresif" diperlukan untuk mengejar.
Ketika kita memiliki 2-3 strategi dan perlu memutuskan mana yang terbaik maka Matriks
Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM) adalah yang terbaik untuk digunakan. Strategi
agresif menunjukkan dua opsi: Menetapkan Penelitian dan departemen pengembangan
(R&D) dalam suatu unit yang ada dan Pengaturan satu pabrik lagi yang serupa; kedua
strategi ini membutuhkan banyak investasi cakupan. Jadi, untuk memilih yang terbaik di
antara mereka, akhirnya, QSPM digunakan.
Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)
Kolom kiri QSPM melibatkan faktor internal dan eksternal yang diambil langsung dari
matriks IFE dan EFE. Baris atas terdiri dari strategi alternatif yang berasal dari matriks
SPACE. Skor Daya Tarik menunjukkan pentingnya masing-masing faktor strategi
alternatif. AS berkisar dari (1-4) atau (tidak menarik - sangat menarik). Total Daya Tarik
skor (TAS) menunjukkan kepentingan relatif masing-masing individu strategi. Jumlah
total skor daya tarik QSPM mengungkapkan keputusan tentang mana strategi yang
sebaiknya dikejar.
Menurut analisis di atas pada Tabel 6 "SO1" skor 4.06 dan “SO2” skor 4.04. Ada
perbedaan yang lebih dekat antara strategi agresif yang diidentifikasi. Keduanya menarik
tetapi "Menguatkan departemen R&D" di unit yang ada memiliki ruang lingkup yang
lebih besar
untuk pertumbuhan seperti penyesuaian kemasan bergelombang adalah menurut
kebutuhan pelanggan.
VI. KESIMPULAN
Hasil analisis matriks faktor internal dan eksternal menyatakan bahwa ada ruang lingkup
yang sangat besar untuk pertumbuhan yang ditunjukkan dengan skor 2,50 untuk faktor
internal dan 2,55 untuk faktor eksternal. Melalui Analisis SWOT, sub-segment industri
pengemasan ini telah berada di posisi yang diharapkan. Matriks SPACE menunjukkan bahwa
strategi agresif akan paling sesuai dengan kebutuhan industri. Sebagai tambahan, strategi
WO, ST, SO, dan WT diidentifikasi dengan menerapkan matriks TOWS, dan sesuai dengan
posisi yang diperoleh, strategi SO ditemukan sebagai solusi yang sesuai. Setelah sampai
tahap ini, diasumsikan bahwa matriks QSPM akan dapat memberikan analisis yang lebih
akurat. Berdasarkan analisis, strategi yang diprioritaskan adalah "Pembentukan Unit R&D di
pabrik serupa” seperti yang tampak TAS (4.06) dan“ Set satu unit serupa ”sesuai TAS (4.04).
Setelah menjelajahi lingkungan internal dan eksternal telah ditemukan bahwa “Mendirikan
departemen R&D di unit yang ada "adalah keputusan strategis terbaik. Unit R&D bekerja
menuju improvisasi produk, peningkatan proses manufaktur untuk memenuhi permintaan
masyarakat modern. Ini adalah satu-satunya cara yang dianggap sukses dalam segmen ini
karena semuanya hanya bergantung pada produk dan manajemen hubungan.
Para pelaku bisnis kemasan bergelombang di India, harus terus bekerja pada inovasi dan
peningkatan teknologi untuk menangani kebutuhan akan produk-produk unggulan di seluruh
dunia.
VII. BATASAN
Karena makalah ini berfokus pada UKM di industri manufaktur kemasan bergelombang,
maka, mungkin tidak bisa digeneralisasikan ke sub-segmen pengemasan lainnya. Di di sisi
lain, sulit untuk membuat skalanya lebih luas karena didasarkan pada pendapat terbatas
selama Sesi Fokus Kelompok.
ULASAN JURNAL II
I. PENDAHULUAN
Konsep strategi sudah ada sejak kemunculan umat manusia (Henderson, 1989) konsep
"perencanaan strategis" masuk, ke dalam konteks manajemen pada tahun 1950-an (Ali
Ahmadi, 2006) Sejak itu alat yang berbeda untuk setiap langkah perencanaan strategis
termasuk perumusan, implementasi dan langkah-langkah evaluasi telah diperkenalkan.
Globalisasi dan kompleksitas bisnis telah menantang strategi yang dirumuskan untuk
organisasi (Daniel, 2006); Jadi perencanaan Strategis telah mengalami periode penurunan
dan kemakmuran (Mintzberg, 1994). Salah satu ahli strategi terkenal telah memperkenalkan
sepuluh sekolah strategi sebagai sekolah desain, sekolah perencanaan, sekolah positioning,
sekolah wirausaha, sekolah kognitif, sekolah pembelajaran, sekolah kekuatan, sekolah
budaya, sekolah lingkungan, dan sekolah konfigurasi dalam format tiga paradigma.
sebagai paradigma perspektif, paradigma deskriptif dan paradigma konfigurasi
(Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 1998). Menurutnya strategi adalah perpaduan antara sains
dan seni yang paradigma deskriptif dengan memasukkan sekolah desain, sekolah
perencanaan, dan sekolah penempatan dengan berbagai alat analisis seperti SWOT, Matriks
Internal-Eksternal, QSPM, Matriks BCG dan sebagainya yang terkait dengan bagian ilmu
pengetahuan strategis pengelolaan. Paradigma perspektif dengan memasukkan sekolah
positioning, sekolah entrepreneur, sekolah kognitif, sekolah pembelajaran, sekolah kekuatan,
sekolah budaya, dan sekolah lingkungan adalah bagian seni manajemen strategis. Jadi situasi
yang sempurna untuk suatu organisasi adalah melakukan perencanaan strategis dan
perencanaan strategis (Linn, 2008). Davenport et al. mengusulkan pendekatan kualitatif baru
bernama poised strategy namun mereka menyebutkan peran penting dari alat kuantitatif
dalam perumusan strategi (Davenport, 2006). Namun menggunakan alat kuantitatif tidak
boleh menghambat pemikiran strategis (Brunet, 1986). Menimbang kasus-kasus di atas,
harus disebutkan bahwa terlepas dari evolusi perspektif dan paradigma deskriptif yang
disertai dengan pengenalan alat kuantitatif dan kualitatif baru menggunakan alat yang
diperkenalkan sebelumnya dan mengenai mereka dengan hormat masih diperlukan.
Menerapkan alat kuantitatif dan kualitatif secara bersamaan sangat membantu organisasi
dalam membentuk dan menciptakan masa depan (Gibson, 1998).
Iran telah lama menjadi pemain penting di pasar minyak dunia. Iran telah menjadi
penerima manfaat utama dari perkembangan terkini di pasar minyak dunia. Harga minyak
dunia telah melonjak sebagai respons terhadap (1) pertumbuhan permintaan global yang
cepat, didorong oleh pengguna baru yang rakus di Cina dan India (2) penurunan produksi
minyak di OECD; dan (3) masalah keamanan di bidang produksi penting seperti Irak dan
Nigeria (Schott, 2006).
Industri petrokimia yang dianggap sebagai bagian dari industri minyak dan gas adalah
produsen bahan baku industri hilir. Jadi perkembangan industri petrokimia bahkan di negara-
negara yang tidak memiliki sumber daya hidrokarbon sangat vital. Alasan utama adalah
kelayakan investasi dan profitabilitas dalam proyek-proyek petrokimia. Saat ini,
kecenderungan untuk berinvestasi dalam proyek-proyek petrokimia bersama di negara-
negara dengan sumber daya hidrokarbon telah meningkat karena pengurangan biaya. Sejak
1979, sanksi ekonomi AS terhadap Iran telah menjadi tidak hanya alat terpenting dari
kebijakan luar negerinya, tetapi juga suatu tujuan pada waktu tertentu (Zahrani, 2008).
Peran bank dalam ekonomi saat ini adalah sebagai fondasi bangunan.dan bahwasanya
industry perbankan, berperan mengumpulkan dana, serta menyalurkan dana. Seperti:
deposito, mentransfer risiko, mendanai dan memfasilitasi transaksi. Dan setiap kendala pada
industri Perbankan dapat menyebabkan kegagalan fungsi Bank itu sendiri. karena sanksi;
uang yang diterima oleh transaksi internasional dan ekspor tidak akan hanya ditransfer begitu
saja.
Oleh karena itu, penelitian ini mensurvei strategi yang diterapkan dalam perusahaan
kasus di industri perbankan dan petrokimia yang di satu sisi adalah dua industri yang efektif
dan di sisi lain berada di bawah pengaruh sanksi internasional.
Matriks SPACE dan SWOT dianggap sebagai dua alat yang signifikan dan dapat
diterapkan untuk menentukan posisi strategis organisasi (Radder, 1998), (Bafandeh
Zendeh, 2012). Perbedaan antara dua matriks yang disebutkan adalah bahwa matriks
SWOT berfokus pada kekuatan dan kelemahan (sebagai faktor internal) dan peluang dan
ancaman (sebagai faktor eksternal) untuk merekomendasikan strategi bagi organisasi
tetapi matriks SPACE berfokus pada kekuatan finansial dan keunggulan kompetitif
(sebagai faktor internal) dan stabilitas lingkungan dan kekuatan industri (sebagai faktor
eksternal) untuk merumuskan strategi (David, 2011). Setiap faktor internal dan eksternal
dalam matriks SPACE memiliki ukuran spesifiknya sendiri. Faktor kekuatan keuangan
diukur dengan: Pengembalian investasi, leverage, likuiditas, modal yang dibutuhkan, arus
kas, kemudahan keluar dari pasar dan risiko yang terlibat dalam bisnis. Faktor keunggulan
kompetitif diukur oleh: pangsa pasar, kualitas produk, siklus hidup produk, loyalitas
pelanggan, pengetahuan teknologi dan integrasi vertikal. Faktor Kekuatan Industri diukur
dengan: modal pertumbuhan, potensi laba, stabilitas keuangan, pengetahuan teknologi,
pemanfaatan sumber daya, intensitas modal, kemudahan masuk ke pasar. Faktor stabilitas
lingkungan diukur dengan: perubahan teknologi, tingkat inflasi, variabilitas permintaan,
hambatan untuk masuk ke pasar, tekanan kompetitif, kisaran harga produk yang bersaing
(Khodadad Hosseini, 2009).
Matriks ruang mencakup empat posisi yaitu: Posisi agresif, posisi konservatif,
posisi defensif, posisi konservatif. Sumbu horizontal dalam grafik ruang menunjukkan FS
(Kekuatan Finansial) dan CA (Keunggulan Kompetitif); sumbu vertikal menunjukkan ES
(Stabilitas Lingkungan) dan IS (Kekuatan Industri) (Hunger, 2007) Sumbu horizontal
dalam grafik ruang menunjukkan FS (Kekuatan Finansial) dan CA (Keunggulan
Kompetitif); sumbu vertikal menunjukkan ES (Stabilitas Lingkungan) dan IS (Kekuatan
Industri). Setelah menilai bisnis di empat dimensi yang disebutkan di atas, matriks SPACE
dapat merekomendasikan empat strategi berbeda yang digunakan perusahaan: Strategi
agresif, strategi kompetitif, strategi konservatif, dan strategi defensif.
Menurut definisi, nilai CA dan IS dalam matriks SPACE diplot pada sumbu X. Nilai CA
dapat berkisar dari -1 hingga -6. Nilai IS dapat berkisar dari +1 hingga +6.
Dimensi FS dan ES dari model diplot pada sumbu Y. Nilai ES bisa antara -1 dan -6.
Nilai FS dapat berkisar dari +1 hingga +6.
Matriks SPACE dibangun dengan memplot nilai yang dihitung untuk keunggulan
keunggulan kompetitif (CA) dan kekuatan industri (IS) pada sumbu X. Sumbu Y
didasarkan pada stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan finansial
(FS) dimensi.
Penelitian dapat kuantitatif atau kualitatif (Neuman, 2010). Klasifikasi lain dari penelitian
menunjukkan bahwa penelitian dikategorikan dalam dua penelitian dasar dan terapan
(Danaeifard, 2006). Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menentukan posisi
strategis dari tiga perusahaan kasus di industri perbankan dan petrokimia. Penelitian ini
merupakan penelitian terapan. Sampel penelitian ini termasuk para ahli dari kedua
industri ini. Untuk mengevaluasi posisi strategis perusahaan tertentu, kami menggunakan
kuesioner standar yang diperkenalkan oleh Radder dan Louw dan 120 kuesioner telah
didistribusikan di antara para pakar industri. semua kuesioner dikumpulkan dan dinilai
sebagai yang dapat diandalkan. untuk bagian kuesioner yang berisi tentang kekuatan
finansial; data telah dikumpulkan dari laporan keuangan perusahaan kasus dari situs web
Bursa Efek Teheran (TSE).
Penelitian ini didasarkan pada pendekatan penelitian kuantitatif. Untuk menghitung skor
dimensi SPACE, 60 kuesioner untuk Industri perbankan dan 60 kuesioner untuk industri
petrokimia skala 0 hingga 6 dibagikan. Setiap faktor dalam setiap dimensi strategis dinilai
menggunakan skala peringkat yang sesuai. Kemudian rata-rata dihitung. Menambahkan
dimensi strategis individu; rata-rata telah memberikan nilai yang diplot pada sumbu X dan Y.
Perhitungan dirangkum dalam tabel berikut:
V. Kesimpulan dan Rekomendasi
Dalam penelitian ini, matriks SPACE yang merupakan alat yang penting dan dapat
diterapkan untuk perumusan strategi telah digunakan untuk menentukan posisi strategis
perusahaan kasus di dua industri strategis di Iran yang merupakan industri perbankan dan
petrokimia. Karena sanksi internasional terhadap Iran secara langsung dan signifikan
mempengaruhi kedua industri ini, matriks SPACE telah dihitung untuk dua bank yang
dipengaruhi oleh sanksi dan juga terdaftar di TSE. Hasil menunjukkan bahwa posisi strategis
perusahaan kasus dalam industri petrokimia (Organisasi K) serta Bank M dan Bank S terletak
di area agresif matriks SPACE. meskipun ada sanksi internasional, alasan utama yang
menyebabkan 3 perusahaan kasus yang berada dalam posisi agresif adalah IS untuk kedua
industri di Iran telah mendapat peringkat tinggi. Ada 8 faktor dalam dimensi IS dan 2 faktor
di antaranya "potensi pertumbuhan" dan "potensi keuntungan" telah berperingkat sangat
tinggi di industri perbankan dan petrokimia. Skor dimensi FS untuk bank non-pemerintah
(2,15) lebih dari bank pemerintah (1,95); itu berarti bank S memiliki kinerja keuangan yang
lebih baik daripada bank M. Karena posisi terbaik dalam matriks SPACE adalah posisi
agresif, perusahaan dapat melakukan hal-hal berikut dengan mengandalkan kemampuan dan
kekuatan mereka:
Strategi penetrasi, strategi pengembangan produk, strategi Integrasi vertikal Mundur dan
Maju, strategi Integrasi Horizontal, strategi diversifikasi Konsentris (Terkait) atau kombinasi
dari beberapa strategi ini.
Namun, ketiga kasus perusahaan ini berada di area agresif, tetapi posisi Bank M dan
Bank S tidak berkelanjutan dan sangat dekat dengan area kompetitif. Jadi, kedua Bank harus
mempertimbangkan faktor keuangan dalam dimensi FS terutama likuiditas.
Sanksi internasional memiliki efek jangka pendek dan jangka panjang pada kedua
industri ini: Dalam jangka pendek: kemampuan substitusi produk yang disetujui dengan
produk lain dalam ekspor selain meningkatnya nilai tukar akibat hiperinflasi telah
menyebabkan perusahaan petrokimia kasus K tidak terlalu menderita dari internasional
sanksi.
Dalam jangka panjang: menghitung data FS berdasarkan laporan keuangan selama lima
tahun terakhir dan juga sanksi berat baru terhadap Iran pada tahun 2012 akan memiliki
konsekuensi di masa depan yang membuatnya perlu untuk mensurvei efek jangka panjang
dari sanksi dalam penelitian masa depan.
Sanksi internasional adalah faktor penting yang mempengaruhi kekuatan keuangan (FS)
untuk industri petrokimia dan perbankan di Iran, jika mereka mengurangi, akibatnya risiko
bisnis akan menurun yang akan mengarah pada peningkatan FS dan posisi strategis kedua
industri akan berada di area agresif yang berkelanjutan.
VI. Rekomendasi
Dalam penelitian ini, matriks SPACE digunakan untuk menemukan posisi strategi untuk
perusahaan kasus di dua industri besar di Iran. Jadi, akan menjadi ide yang baik untuk
penelitian masa depan untuk fokus pada strategi agresif untuk setiap kasus dan
memprioritaskan mereka untuk menemukan strategi terbaik dengan menerapkan model
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Juga kuesioner penelitian ini didasarkan pada skala renyah. Rekomendasi lain adalah
untuk menerapkan kontinum fuzzy dalam penelitian masa depan.