Resumen de Planeamiento Estratégico y Toma de Decisiones

Unidad 1
LA EMPRESA COMPETITIVA
El ser humano busca cubrir sus necesidades (alimentación, salud, habilitación, transporte, locación)
y la naturaleza ofrece escasos recursos (uso múltiple y uso alternativo). Por ello, la sociedad plantea
esas necesidades y reclama atención, pero las múltiples necesidades y los recursos escasos provocan
problemas económicos. Para satisfacer esas necesidades surgen las empresas, que son una forma de
organización humana para atender sus necesidades. Esta organización se crea a partir de objetivos o
fines, recursos y hombres (elementos necesarios). La organización es la forma que asume toda
asociación humana proyectada para la obtención de un propósito común.

La empresa desde diversas perspectivas:

Concepto de Empresa:

Es una organización que nuclea a un grupo de personas asociadas y coordinadas, que tienen un
propósito particular, que sobre la base de diversos recursos desarrollan funciones variadas que les
permiten contribuir a dicho propósito, colectiva e individualmente. Para ello, se desarrolla una
estructura a través de la cual las personas individuales cooperan sistemáticamente para conducir la
empresa hacia los fines planteados.

Desde el punto de vista de los clientes o beneficiarios una “Empresa”, Proporciona un producto, un
bien o servicio, tangible o intangible, para satisfacer las necesidades de los mismos.

PRODUCTOS: resultado de un proceso, el cual es un conjunto de actividades que reciben insumos

o entradas y que son transformadas en salidas o productos o servicios.

INSUMOS: Materiales, equipos o productos de otros procesos.

PROCESO: conformado por subprocesos, actividades, tareas y procedimientos. Terminan

generando productos o servicios, o son nuevos insumos.

Estos productos o servicios y/o insumos son variables de salida: estas poseen variación en las
características, como ser de calidad o de respuestas como ser la productividad del proceso.
CALIDAD: es que un producto sea adecuado para su uso. Así la calidad consiste en la ausencia de
deficiencia en aquellas características que satisfacen al cliente.

PRODUCTIVIDAD: es la relación entre lo que se ha producido y los medios usados para este fin.

Es decir que, los beneficiarios o clientes buscan calidad y la empresa busca la productividad, que
ambas son variables que influyen en la competitividad de las empresas. La empresa además busca
mejorar o mantener su crecimiento y desarrollo dentro de un entorno socioeconómico específico
(Mantenerse competitivo en el mercado).

Competitividad Empresarial:

La supervivencia de las empresas, en un entorno de continuos y vertiginosos cambios, depende

principalmente de su capacidad de adaptación y su destreza para enfrentar el aumento de la
intensidad y diversidad de la competencia. El logro del éxito obliga a mantenerse en constante
adaptación frente a las variaciones del medio, convirtiéndose en la competitividad empresarial.

“Capacidad de Competir, capacidad de mantenernos en competencia. Si no somos competitivos

saldremos de la carrera. Si somos competitivos nos mantendremos en la misma”.

“La capacidad de una persona, empresa o país, de generar rentabilidad en comparación a sus
competidores”.

“Entendemos por competitividad a la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o

no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas”.

La competitividad empresarial, está determinada por las ventajas competitivas sostenibles en el

tiempo, donde las empresas compiten por mantener esas ventajas en los siguientes rubros:

1. LA CALIDAD DEL PRODUCTO

2. EL PRECIO DEL PRODUCTO
3. LA PRODUCTIVIDAD
4. LA INNOVACIÓN
5. LA CALIDAD DEL SERVICIO
6. LA IMAGEN CORPORATIVA DEL FABRICANTE

Las ventajas comparativas a través de:

✔ LA CALIDAD DEL PRODUCTO

Es la capacidad de producir bienes y servicios que satisfagan las expectativas y necesidades de los
usuarios. La empresa es capaz de cobrar un mayor precio que sus competidores y así aumentar sus
ganancias relativas. Este tipo de competitividad se basa en la capacidad de ofrecer una mayor
calidad.

✔ EL PRECIO DEL PRODUCTO

Es la capacidad de producir mayor cantidad de producto (sean bienes o servicios) que su

competidores, de una cierta calidad, con menos recursos y sin reducir sus ganancias. Esta
competitividad se basa en menores costos de producción (gracias a una mejor tecnología, factores
de producción más productivos, mejor organización, etc.), lo que permite que la empresa reduzca
sus precios y aún así mantenga un margen atractivo sobre la venta.
 ✔ INNOVACIÓN

Esta debe ser permanente, es decir, desarrollar nuevas ideas y crear nuevos productos y servicios a
fin de expandir las posibilidades de las empresas para atraer nuevos consumidores. Así como
sostener su crecimiento en el futuro.

✔ CALIDAD DE SERVICIO – LOGÍSTICA

Está relacionada con la capacidad de satisfacer a clientes, usuarios o ciudadanos, en forma honesta
justa, solidaria y transparente, etc. Logrando altos grados de satisfacción en sus relaciones con la
organización o institución proveedora del servicio.

✔ IMAGEN CORPORATIVA DE LA EMPRESA

Capacidad de la organización de promover en la mente de muchas personas la idea de que es la

mejor alternativa para la obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfecha sus necesidades
y sus expectativas. Posicionar la marca en la cabeza y gustos del consumidor.

Ventaja competitiva

“Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando satisface las necesidades de los
consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales, y cuando la base para ello es duradera
a pesar de los esfuerzos de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja”.
Por lo tanto, las ventajas competitivas se logran cuando las empresas poseen ciertas características
o recursos que la diferencian y que le permiten obtener un rendimiento o rentabilidades superiores
en relación a sus competidores.

La Competitividad Empresarial no es producto de una casualidad ni surge espontáneamente, se crea

y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación de grupos colectivos
representativos que configuran la dinámica de conducta organizativa. Por lo tanto, la fuente de la
competitividad es el Capital Humano, que adapta sus competencias en:

✔ Adecuarse

✔ Reinventarse

✔ Actualizarse

✔ Tecnificarse

LA COMPETITIVIDAD Y LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Una competitividad empresarial bien desarrollada es pieza clave para implementar estrategias y
campañas efectivas, así como para alcanzar las metas de crecimiento que se plantean.

Podemos distinguir dos tipos de competitividad:

✔ COMPETITIVIDAD INTERNA: Es la capacidad de una organización para lograr la mayor

eficiencia posible de sus recursos disponibles como el personal, capital, materiales, ideas, y
los procesos de transformación. La empresa trata de mejorar con respecto a sí misma.
 ✔ COMPETITIVIDAD EXTERNA: Es la capacidad de una organización de lograr ventajas
competitivas en el contexto del mercado o al sector al que pertenece.

La empresa define la industria/ negocio donde competir e identifica la forma que utilizara para
conseguir éxito por medio de las ventajas competitivas a través de las estrategias competitivas.

ESTRATEGIA COMPETITIVA
¿Qué es?
Se define como el conjunto de acciones ofensivas y defensivas que se ponen en marcha para
alcanzar una posición ventajosa frente al resto de los competidores que se traduzca en la
consecución de una ventaja competitiva sostenida a lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad.

¿Qué es una VENTAJA COMPETITIVA?

Podemos definir VENTAJA COMPETITIVA como una característica o recurso que tiene un
negocio o empresa, que es difícilmente imitable o igualable y que le permite tener mejores
resultados que sus competidores.

Se puede generar a través de distintas fuentes, como por ejemplo, la marca, los costos, la tecnología,
el prestigio, el servicio que ofrecemos, la calidad, la innovación, etc. pero tiene que ser sostenible
en el tiempo.

VENTAJAS GENÉRICAS MICHAEL PORTER

Estrategias Genéricas de Michael Porter
Porter, en su libro Ventaja Competitiva, creación y sostenimiento de un desempeño superior,
publicado en 1985, identificó tres estrategias genéricas que podrían usarse individualmente o en
conjunto para crear, en el largo plazo, esa posición de ventaja defendible que fuera superior al
desempeño de los competidores en una industria o negocio.

Las 3 estrategias competitivas de Porter:

1. VENTAJAS EN COSTOS: Capacidad de la Empresa de poder desarrollar productos y/o

servicios a un costo inferior a la competencia.
2. SEGMENTACIÓN O DIFERENCIACIÓN: Capacidad de la empresa para diferenciarse de
la competencia en atributos. Pagar un sobreprecio por productos o servicios de
especificaciones similares.
3. ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN: Capacidad de la empresa para especializarse en un
mercado en especial. No siempre es fácil de que sea sostenible en el tiempo.

Las 3 estrategias competitivas de Porter (Cliente):

1. VENTAJAS EN COSTOS: El consumidor/cliente percibe el producto con una calidad

similar al de la competencia pero tiene un costo inferior.
2. SEGMENTACIÓN O DIFERENCIACIÓN: El producto tiene una calidad mayor al que
ofrece la competencia. El cliente lo percibe y estará dispuesto a pagar un precio mayor.
3. ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN: La empresa se centra en ofrecer el producto a su
cliente potencial (target) y se olvida del resto, aumentando así su eficiencia.

LIDERAZGO EN COSTOS
Consiste en mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen más alto de
ventas. Dentro de esta estrategia, los clientes de rendimiento marginal se evitan y se busca la
minimización de costos en Investigación y Desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y, en
general, en cada área de operación de la empresa.

Si la empresa consigue una posición de costos bajos, esto la conduce a obtener beneficios por
encima del promedio de la industria y la protege de las 5 fuerzas.

Lograr una posición de costo total bajo supone VENTAJAS como:

- Alta participación de mercado respecto a su competidor más importante.

- En el acceso a las materias primas.
- Diseño del producto que facilite su fabricación.
- Mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo.
- Servir a segmentos de mercado o grupos más grandes de clientes para asegurar volumen de
venta.

LA SEGMENTACIÓN O DIFERENCIACIÓN

Consiste en aportar al producto o servicio algo que lo haga único dentro de la industria. La
diferenciación se ve como una barrera protectora contra la competencia dada la lealtad del cliente
hacia “la marca”, lo cual supone menor sensibilidad al precio.

Esta estrategia requiere sacrificar participación en el mercado, fuertes inversiones en investigación

y diseño del producto, materiales de alta calidad e incrementar el servicio al cliente.

ENFOQUE O ESPECIALIZACIÓN

Consiste en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de

productos o en un mercado geográfico.

Esta estrategia se basa en que la empresa está en condiciones de enfocarse en un grupo reducido de
consumidores y ofrecerles un producto que se acerque a sus características. La empresa se
diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado objetivo específico o reduciendo costos
sirviendo a dicho mercado, o ambas cosas a la vez.

Al centrarse en un grupo más reducido de personas estas empresas pueden hacer un producto que se
acerque más a las necesidades y eso puede hacer que los consumidores vean que es más adecuado
para ellos y puedan pagar incluso un precio más alto.

La clave de esta estrategia de enfoque es que luego me permite aplicar, un enfoque de costo (mayor
precio que su competidor) o un enfoque de diferenciación (diferenciarse de su competidor).

ESTRATEGIA
¿Qué es?
La estrategia es una serie integrada de elecciones o conjunto de decisiones para accionar frente a un
determinado escenario que posicionan a una empresa, para generar resultados superiores a largo
plazo. Esto, buscando alcanzar uno o varios objetivos previamente definidos. Es decir, la estrategia
es un plan mediante el cual se busca lograr una meta.

Cuando decimos que se trata de una serie integrada de elecciones significa que la estrategia no es
una actividad o un enunciado sino que son una sucesión de decisiones y en su conjunto van a
integrar una estrategia en general. Se pueden hacer varias estrategias dentro de la empresa para
tratar de alcanzar la visión y para ello se necesita hacer un plan estratégico. Para poder identificar lo
que es una estrategia de lo que no, un elemento muy importante es la diferenciación.

Diferenciación
Si las elecciones que toma la empresa la ayuda a ser diferentes en el nicho de mercado en la que se
encuentra, en el contexto competitivo en el que se encuentra, en el contexto de una planeación
estratégica y bajo la metodología de desarrollo que se eligió, puede decir que está desarrollando una
estrategia.

Las estrategias nos deben ayudar a ser más competitivos o específicamente hacer que la
organización sea más competitiva y por lo tanto tiene que haber una diferenciación con respecto a
los resultados que queremos lograr en un futuro definido por tu visión.

Lo que NO es una Estrategia

⮚ Llevar adelante actividades independientes que nacen por instinto.

⮚ Inversiones en solitario que pretenden mejorar un proceso en concreto.

⮚ Tratar de diferenciarse solamente en el aspecto visual (cambio de logo), sin un cambio de fondo.

⮚ Realizar cambios sin tomar en cuenta nuestra misión y visión.

⮚ No es un solo enunciado.

Lo que SI es una Estrategia

Serie de decisiones que nos permiten contestar las siguientes preguntas:

⮚ ¿En qué nicho vamos a competir?

⮚ ¿Qué propuestas de valor hacia los clientes nos va a diferenciar en esos nichos?

⮚ ¿Qué procesos clave crearán la diferencia en la propuesta de valor?

⮚ ¿Cuáles son las competencias requeridas por nuestro personal?

⮚ ¿Qué aspectos tecnológicos potenciarán la estrategia?

Cómo contestar a esas preguntas

Para poder contestar estas preguntas lo que tenemos que hacer es:

⮚ Actualizar la misión y la visión de la empresa.

⮚ Realizar el análisis del entorno, el análisis FODA, el análisis PESTEL, etc.

⮚ Definir los objetivos estratégicos.

⮚ Definir las iniciativas estratégicas.

⮚ Establecer los indicadores y cómo vamos a evaluar el desempeño de la organización.

⮚ Entre otros elementos clave.

Misión
¿Qué es la MISIÓN en una organización?
Es el primer elemento y el más importante del Plan Estratégico. Propósito de la empresa/ Razón de
ser. Define el papel específico que la empresa busca desempeñar COMPETITIVAMENTE dentro
de su ENTORNO como PRODUCTORA de BIENES O SERVICIOS (SATISFACTORES).

⮚ Es válida para el corto-mediano plazo.

⮚ Inspira y orienta el rumbo de la Empresa.

La misión de la organización es una declaración de su propósito y alcance en términos de productos

y mercados. Es el motivo de creación o razón de ser de la empresa. Define a lo que se dedica la
organización.

⮚ ¿Qué es lo que hacemos?

⮚ ¿Por qué lo hacemos?

⮚ ¿Por qué se creó este negocio?

⮚ ¿Quién es nuestro cliente?

⮚ ¿En qué nos diferenciamos de la competencia?

Importancia de la MISIÓN
Existen ciertas consecuencias al declarar una misión. Miremos algunas de ellas:

⮚ Brinda direccionamiento a los esfuerzos de las personas al presentar los compromisos de la

empresa de forma explícita.
⮚ Brinda enfoque a la planificación estratégica.

⮚ Establece las bases para una actitud de responsabilidad en la ejecución de la planificación

estratégica.

Estos beneficios se alcanzan cuando la misión está bien establecida y se distingue de la de otras
empresas.

Ejemplos de MISIÓN en grandes empresas

Existen diferentes declaraciones de misión. Esto no es malo o bueno, lo importante es que responda
de manera clara a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser del negocio?

Consideras que la misión de las siguientes empresas responde a la pregunta:

⮚ Nike: Ofrecer inspiración e innovación a todos los atletas del mundo.

⮚ Bimbo: Alimentos deliciosos y nutritivos en las manos de todos.

⮚ Volkswagen: Entusiasmar a nuestros clientes en todo el mundo con automóviles

innovadores, confiables y amigables con el medio ambiente, así como con servicios de
excelencia, para obtener resultados sobresalientes.
 ⮚ Google: Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla

Visión
¿Qué es la VISIÓN en una organización?
La aspiración por futuros resultados (lo que quieres lograr en el mediano o largo plazo). Define las
metas de la empresa a mediano – largo plazo (3 a 10 años).

Debe estar orientada al mercado y expresa cómo queremos que nos perciba el mundo. Significa que
la visión la deben conocer no solo los integrantes de la organización sino que también la deben
conocer los clientes, los proveedores, por los socios y por todas aquellas personas o grupos de
interés que cree la empresa que es importante que la conozca.

La visión de una empresa es aquello que deseo llegar a ser y nos permite alinear los recursos para
lograr los retos y trata.

La visión está orientada al mercado a diferencia de la misión que está orientada al interior de la
organización.

La visión es una declaración de cómo se ve la organización en un futuro, de un estado deseado. Sin

visión no hay rumbo. Sin rumbo las acciones no tendrán un objetivo definido. De ahí su
importancia.

⮚ La visión debe ser realista: Está muy bien apuntar a ser el fabricante de celulares más
grande en el mundo, pero eres nuevo en el negocio. Apunta entonces a una visión realizable.
⮚ Debe ser concisa: Dice un dicho «el que mucho abarca poco aprieta».

⮚ Debe ser retadora y motivante: La visión debe ser la razón por la cual se levanten todos
los días a realizar sus actividades. De ahí que deba motivar y significar un reto para los
integrantes.

Análisis de una declaración de VISIÓN

Indica una aspiración: clara, específica: “Estaremos entre los 3 primeros puestos de transportistas de
carga pesada de Argentina en 2026”

Para redactar la visión existen 3 componentes:

1. Meta ampliada: Estaremos entre los 3 primeros.

2. Definición de Nicho: Transportista de carga pesada.
3. Horizonte de tiempo: 2027.

Nos ayudan a alinear a toda la organización por lo cual la empresa debe dejar bien en clara la visión
porque la alineación de la empresa con la visión es uno de los procesos más importantes que tiene la
ejecución de la estrategia. Este tipo de desarrollo de la visión es la forma en que la sugiere Kaplan y
Norton (execution premium).

Ejemplos de VISIÓN en grandes empresas

⮚ Bimbo: En el 2020 transformamos la industria de la panificación y expandimos nuestro
liderazgo global para servir mejor a los consumidores.
⮚ Directv: Hacer de DIRECTV la mejor experiencia en video a cualquier hora y en cualquier
lugar para nuestros clientes de Latinoamérica y Estados Unidos.
 ⮚ Disney: Convertirse en el más grande productor y proveedor de entretenimiento.

Valores
¿Que son los VALORES en una organización?
La brújula interna que guiará a la empresa en sus acciones (definen el comportamiento dentro de la
organización).

Los valores organizacionales son los cimientos sobre los cuales se rige el comportamiento de los
empleados de una organización.

Los valores en una empresa permiten generar compromiso y convicción en los empleados

Los valores describen la actitud, comportamiento y carácter de la empresa.

Los valores deben ser congruentes con nuestro pensamiento y accionar. Muchas veces la empresa
no refleja lo fijado como valores: mal servicio al cliente, tiempos incumplidos, mal ambiente
laboral, movimientos deshonestos y mucho más, y aun así.

Los valores deben inculcarse desde la alta dirección hacia los otros niveles y deben ser cumplidos
por todos.

1. No cambian según el tamaño, personas o época.

2. Definen la cultura de la organización.
3. Trascienden los resultados del negocio.
4. Sin importar el tamaño de la empresa, el comportamiento de su personal debe permanecer
constante.

Los valores van más allá de definir palabras bonitas y ponerlas en la entrada de la empresa. Los
valores se deben vivir.

Las siguientes preguntas te permitirán reflexionar sobre los valores que deseas para tu negocio:

⮚ ¿En qué creemos como empresa?

⮚ ¿Cómo queremos que nos vean nuestros clientes?

⮚ ¿Qué queremos que piense de nosotros la sociedad?

Una forma común de establecer los valores:

✔ Honestidad.

✔ Integridad.

✔ Lealtad.

✔ Familia.

✔ Clientes.

✔ Servicios.

✔ Etc.
Los valores de empresa: Para tener en cuenta
⮚ Evita demasiados valores: Definir 5 o menos valores son suficientes. Tener muchos valores
no facilita el enfoque.
⮚ Los valores deben ser compartidos: Debe participar la alta dirección los altos medios y se
debe involucrar al personal, el resultado será mucho mejor.
⮚ Los valores no siempre son una palabra. Ejemplo: «Diversidad, trabajamos de manera
inclusiva con un equipo multidisciplinario de diferente raza, religión y género».
⮚ Da ejemplo: Sin importar el cargo en la organización, el comportamiento debe estar guiado
por los valores de la empresa.

Ejemplos de Valores en grandes empresas

⮚ Apple: Accesibilidad, educación, medio ambiente, inclusión y diversidad, intimidad,
responsabilidad del proveedor.
⮚ Coca-Cola: Liderazgo, colaboración, integridad, responsabilidad, pasión, diversidad y
calidad.
⮚ Google: Aprendizaje, éxito e inclusión.

⮚ Adidas: Seguridad, colaboración y creatividad.

⮚ Nike: Innovación, trabajo en equipo, sustentabilidad e impacto social.

⮚ McDonald’s: Calidad, responsabilidad, unión y mejora.

¿Cuándo actualizar la misión y la visión?

Si la empresa ya tiene un plan estratégico, se debe validar que la misión, visión y valores aplican
para lo que la organización quiere lograr.

Es una pregunta que depende del contexto organizacional del negocio. ¿Qué hacíamos antes cuando
redactamos nuestra misión y visión? ¿Qué es lo que hacemos hoy?

Si la respuesta marca una línea de diferencia entre un momento y otro, conviene redactar una nueva
misión y visión organizacional.

⮚ Misión y Valores: Se mantiene constantes en el tiempo durante la vida de la empresa peo

puede cambiar. Significa que la empresa puede tener cambios radicales en la manera de ver
la organización y como aporta valor a los clientes y por ello se podría cambiar.
⮚ Visión: Puede ajustarse en periodos de 3 a 5 años. Esto se debe a que el entorno bajo el cual
la visión se tiene que establecer es cambiante.

Importancia de definir la Misión, Visión y Valores

Son fundamentales para:

✔ Poder desarrollar la estrategia.

✔ Generar el mapa estratégico.

 ✔ Traducir ese mapa estratégico en un tablero de control (gestión de la estrategia).

✔ Todos los objetivos estratégicos que desarrolle la empresa en la planeación así como las
metas en cada uno de los años, dependiendo del horizonte de tiempo de la planeación, tienen
que estar completamente alineado con los tres elementos, misión, visión y valores.
✔ Los objetivos nos tienen que ayudar a lograr nuestra visión, ese concepto de futuro, no
pueden ir en contra de los valores o la misión, lo que por defecto, establecimos como la
razón de ser de la organización.

Metas y Objetivos
¿Que son las METAS y OBJETIVOS en una organización?
Antes de que una empresa comience su camino es necesario que defina sus metas y objetivos que
quiere alcanzar a corto, medio y largo plazo, que lógicamente marcarán la senda a seguir.

⮚ METAS
- Las metas de una empresa deben contener su sello de calidad y de buen hacer, y deben ser
santo y seña de cómo gestionar correctamente un negocio.
- Una meta es un resultado deseado que una persona o sistema imagina, planea y se
compromete a lograr y, por lo general, es amplia y a largo plazo.
⮚ OBJETIVOS
- Los objetivos de una empresa también nos indican aspectos muy importantes de la
institución como son la misión y valores de una empresa.
- Por otro lado, un objetivo define las acciones específicas y medibles que cada empleado,
departamento o área, deben llevar a cabo para lograr la meta general, hacia los cuales deben
ir dirigidos los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a los propósitos.

Comparación entre META y OBJETIVO

META OBJETIVOS

Una meta es un resultado deseado que una Un objetivo define las acciones específicas y
persona o sistema imagina, planea y se medibles que cada empleado, departamento o
compromete a lograr y, por lo general, es amplia área, deben llevar a cabo para lograr la meta
y a largo plazo. general, hacia los cuales deben ir dirigidos los
recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a
los propósitos.

La DIFERENCIA se da en Tiempo y Espacio: Las metas son amplias, son principios que guían el
proceso de toma de decisiones, los objetivos son específicos, medibles, son pequeños pasos para
alcanzar la meta

Ejemplo de META y OBJETIVO

Fin deseado: “Tener un Sistema de Gestión que cumpla con las mejores prácticas de negocio en
control de Calidad”

META OBJETIVOS

Tener un Sistema de Gestión de Calidad Obtener una certificación en ISO 9001 para
Julio del 2023.
 Realizar en marzo de 2023 auditoria interna de
revisión.
alineado a las mejores prácticas. Realizar en diciembre de 2022 un control de la
Planificación de implementación.

Realizar un diagnóstico inicial de la empresa

para septiembre 2022

Los Objetivos son derivados de la Misión y de la Visión, y expresan hacia dónde va

¿Que son los OBJETIVOS
específicamente en una organización?
la organización.

Según una regla nemotécnica, para comprobar la validez de los objetivos estos deben ser
S.M.A.R.T = Inteligente

ACRONIMO SMART
Cada elemento del acrónimo SMART trabaja en conjunto para crear un objetivo cuidadosamente
planificado, claro y rastreable.

S El objetivo debe ser directo, detallado y representativo. Definir claramente qué hacer,
qué resultados o metas son las esperadas, y cuáles son los requerimientos necesarios
para ello.

M El objetivo debe ser cuantificable para lograr el desarrollo y el éxito. La medición es

central para saber cómo se llevan a cabo las acciones y para hacer el seguimiento de las
mismas, detectando las desviaciones.

A El objetivo debe ser alcanzable, realista y poseer las herramientas y recursos para
alcanzarlo. No debe ser demasiado fácil de alcanzar. Debe ser motivante y estimulante
para el equipo de trabajo.

R El objetivo debe ser relevante y alinearse con la misión de la empresa. Estar dentro del
rango de expectativas de los trabajadores involucrados y del equipo a cargo. Debe dejar
en claro lo que se quiere lograr.

T El objetivo debe tener una fecha límite para poder llevarse a cabo en los plazos
previstos, incluyendo las acciones de seguimiento y monitoreo de las acciones.

Qué hacer y qué no hacer al establecer Objetivos SMART

Ejemplo de OBJETIVOS SMART:
OBJETIVO SMART: “Crear un plan de marketing para un nuevo negocio dentro de 1 mes”

- Específico: Necesitamos crear un plan de marketing que tenga un esquema específico que
podamos seguir para asegurarnos de que cubrimos la información más importante.
- Medible: Cada semana del mes, finalizaremos el 25% de los detalles del plan para
garantizar la finalización dentro de un mes.
- Alcanzable: Un mes debe ser mucho tiempo para hacer toda la investigación de mercado y
el análisis de la empresa necesario para crear un buen plan de marketing.
- Relevante: Sin un plan sólido para el marketing, a la empresa le falta un componente crucial
para el éxito.
- Tiempo definido: El plazo es de un mes.

OBJETIVO SMART (Ejemplo): “Planifique 5 seminarios web de educación del cliente para el
cuarto trimestre”

- Específico: El objetivo es planificar cinco seminarios web.

- Medible: Evaluaremos el número de asistentes en cada seminario web y distribuiremos y
analizaremos los resultados de la encuesta de asistentes.
- Alcanzable: El personal y los recursos del sistema están disponibles y la necesidad es
activa.
- Relevante: Estos seminarios web ayudarán a generar clientes adicionales y / o nuestra
marca establecerá experiencia en el mercado.
- Tiempo definido: Tendremos esto completado para el cuarto trimestre del año en curso.

Tipos de objetivos
Según su jerarquía tenemos 3 tipos de objetivos de una empresa:

- Objetivos Estratégicos: En muchas de las ocasiones se trata de objetivos generales a largo

plazo y en la que se construye uno o varios planes tácticos para poner en marcha hasta su
consecución. Por ejemplo: "ser la empresa líder del mercado"; "ser el mejor banco"; "ser una
empresa reconocida por los consumidores", etc.
- Objetivos Operacionales: Se realiza a nivel de cada departamento de una empresa, y en la
mayoría de ocasiones está diseñado por el director o responsable del departamento. Son
orientados a conseguir los objetivos estratégicos. Por ejemplo: "aumentar la participación en
el mercado en 25%"; "elevar la productividad en 15%"; "reducir el ausentismo laboral en
10%", etc.
- Objetivos Tácticos: En muchos casos son objetivos específicos a corto plazo, acciones a
seguir que se asigna a profesionales de un área o departamento en concreto. Son formulados
por los directivos o los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se
establecen en función de los objetivos estratégicos. Cada objetivo táctico requiere una serie
de objetivos operacionales. Por ejemplo: "reducir los desechos en el corte de telas para
confección de pantalones en 30%"; "lograr mayor eficiencia en la implementación de los
acabados de una edificación"; "reducir las ineficiencias en realiza determinada actividad",
etc.

ANÁLISIS PESTEL
¿Qué es el Análisis PESTEL?
El análisis PESTEL es una herramienta que se utiliza para examinar el entorno macro de una
empresa, el mismo nos ayuda a tener una visión global de la situación general que rodea a una
organización. PESTEL es el acrónimo de Política, Economía, Sociedad, Tecnología, Ecología y
Legalidad.

El entorno son todos los factores que rodean a la empresa. Estos factores pueden ser beneficiosos o
perjudiciales y pueden ser decisivos en los beneficios de las empresas.

¿Para qué se utiliza el Análisis PESTEL?

El PESTEL únicamente analiza los entornos, enfocándose en los factores externos.

Esta herramienta nos proporciona información sobre los factores que la empresa no tiene ninguna
influencia pero nos ayuda a analizar el entorno macro en el que opera la misma

El análisis PESTEL ayuda a identificar los factores que pueden estar afectando a la empresa, e
incluso los que pueden llegar a ser una amenaza en el futuro.

¿Para qué sirve el Análisis PESTEL?

Tener todos esos datos sobre la mesa ayudará a la empresa a PROTEGERSE DE LAS
AMENAZAS EXTERNAS, a la vez que le permitirá TRABAJAR LAS OPORTUNIDADES con
ESTRATEGIAS que la refuercen y la preparen para enfrentarlas.

A la hora de tomar cualquier decisión sobre la empresa, es fundamental conocer a la perfección el

entorno global en el que se mueve.

Esta herramienta nos ayuda a entender un poco mejor todos los factores que pueden llegar a
CONDICIONAR EL PLAN ESTRATÉGICO DE TU EMPRESA.

Características del Análisis PESTEL

⮚ Fácil de aplicar: Cualquier persona de la empresa puede hacer una valoración de los factores
que conforman el análisis del entorno y cómo puede afectar a la empresa a más de una persona
dentro de la misma.
⮚ Cualquier empresa puede hacer un análisis PESTEL: Da igual el tamaño o la antigüedad
que tenga la empresa, el entorno tan cambiante que se vive en la actualidad hace necesario tener
este análisis actualizado.
⮚ Se recomienda hacer este análisis cada 3 o 6 meses en las empresas nuevas y entre 6 y 12 meses
para las empresas más consolidadas.
⮚ Es un análisis proactivo: al entregar una información precisa del entorno, algo que ayuda a las
empresas a la hora de encontrar las oportunidades y detectar las amenazas que puede tener la
misma.
⮚ Es complementario: el PESTEL no es un análisis independiente, sino que complementa otras
herramientas de gestión que ayudan en la toma de decisiones para la empresa.

PESTEL - FODA
Esta herramienta es diferente al análisis FODA, ya que este analiza los factores internos y externos
de una organización. Para analizar los factores que influyen en la empresa, se utilizan:

⮚ El PESTEL, para analizar los factores externos generales

⮚ La Cadena de Valor de PORTER, para analizar los factores internos

La combinación de ambos análisis para utilizar como entrada del análisis FODA, puede dar una
visión más amplia desde el punto de vista estratégico para la organización.

Por lo tanto, el análisis PESTEL es el punto de partida de la parte externa del análisis FODA, es
decir, extrae la información de cuáles son tus amenazas y tus oportunidades de tu macro entorno.

Ejemplo de Matriz Pestel

1. Factores Políticos

Aquellos factores asociados a la clase política que puedan determinar e influir en la actividad de la
empresa en el futuro:

⮚ Las diferentes políticas de los gobiernos locales, nacionales, continentales e incluso mundiales.
Es importante entender la globalidad de lo que ocurre y sus relaciones.
⮚ Las subvenciones públicas dependientes de los gobiernos.

⮚ La política fiscal de los diferentes países.

⮚ Las modificaciones en los tratados comerciales.

⮚ Posibles cambios de partidos políticos en los gobiernos, y sus ideas sobre la sociedad y la
empresa (ideologías).
⮚ Impuestos, leyes y decretos que pueden establecer los distintos gobiernos.

2. Factores Económicos

Consiste en analizar, pensar y estudiar sobre las cuestiones económicas actuales y futuras que nos
pueden afectar en la ejecución de nuestra estrategia. Hay que pensar en cuestiones como las
siguientes:

⮚ Los ciclos económicos de nuestro país, y además, los ciclos económicos de otros países con los
que ya trabajamos o que son de potencial interés.
⮚ Las políticas económicas del gobierno.

⮚ Los tipos de interés.

⮚ La inflación y los niveles de renta o utilidades.

⮚ La segmentación en clases económicas de la población y posibles cambios.

⮚ Los factores macroeconómicos propios de cada país.

⮚ Los tipos de cambio o el nivel de inflación que han de ser tenidos en cuenta para la definición
de los objetivos económicos de la empresa.
⮚ La tasa de desempleo.
3. Factores Sociales

En este caso, lo que nos interesa reflexionar es sobre qué elementos de la sociedad pueden afectar
en nuestro proyecto y cómo están cambiando (porque seguro que están cambiando). Buscamos
identificar tendencias en la sociedad actual. Hay que pensar en cuestiones como las siguientes:

⮚ Cambios en los gustos o en las modas que repercutan en el nivel de consumo.

⮚ Cambios en el nivel de ingresos.

⮚ La conciencia por la salud.

⮚ Cambios en la forma en que nos comunicamos o nos relacionamos.

⮚ Cambios en el nivel poblacional, tanto a nivel de natalidad, como de mortalidad o esperanza de

vida.
⮚ Rasgos religiosos de interés.
4. Factores Tecnológicos

Aunque los cambios tecnológicos siempre han existido, la velocidad con la que se producen hoy día
es realmente vertiginosa. Las tecnologías que están apareciendo hoy pueden cambiar la sociedad en
un futuro próximo. Hay que pensar en aquellos factores que puedan influir en nuestra empresa:

⮚ Innovación en la tecnología: machine learning, inteligencia artificial, softwares y

almacenamientos en la nube, Internet, de las TIC.
⮚ Investigación en I+D.

⮚ La aparición de nuevas tecnologías relacionadas con la actividad de la empresa que puedan

provocar algún tipo de innovación.
⮚ El costo de acceso a la tecnología.

⮚ Evolución en la producción, velocidad de los cambios, y de los plazos de obsolescencia.

⮚ Las nuevas maneras de producción y distribución (logística).

5. Factores Ecológicos

Estos factores puede parecer que a priori sólo afectan a las empresas de sectores muy específicos,
pero en realidad es todo lo contrario. Nos interesa estar al tanto no sólo sobre los posibles cambios
normativos referidos a la ecología, sino también en cuanto a la conciencia social de este
movimiento. Hay que reflexionar sobre cuestiones como las siguientes:

⮚ Leyes de protección medioambiental y los cambios que se pueden dar.

⮚ Regulación sobre el consumo de energía y el reciclaje de residuos.

⮚ Preocupación por el calentamiento global y la contaminación.

⮚ Concienciación social ecológica actual y futura.

⮚ Preocupación por la contaminación y el cambio climático.

⮚ Las Energías Renovables.

6. Factores Legales

Estos factores se refieren a todos aquellos cambios en la normativa legal relacionada con nuestro
proyecto, que le puede afectar de forma positiva o negativa. Por supuesto, si estamos inmersos en
un negocio internacional, nos interesará estudiar los aspectos legales tanto del país de origen como
de destino. Deberemos estudiar sobre cuestiones como las siguientes:

⮚ Licencias.

⮚ Leyes sobre el empleo.

⮚ Derechos de propiedad intelectual.

⮚ Leyes de salud y seguridad laboral.

⮚ Sectores protegidos o regulados.

En Resumen
El análisis PESTEL es una herramienta de ANÁLISIS ESTRATÉGICO que estudia cómo afectan o
impactan los distintos factores del MACRO ENTORNO a la EMPRESA.

Por lo tanto, es fundamental que la empresa tenga actualizado su análisis PESTEL, para que pueda
afrontar y/o sacar provecho de las nuevas situaciones que vayan surgiendo en el entorno.
En Conclusión
Queda claro que el análisis PESTEL tiene un sinnúmero de ventajas para las organizaciones, ya que
ayuda a anticiparse a un futuro incierto e invita a preguntarse cómo afecta cada uno de los factores
externos presentados a la organización.

Es adaptable ya que se puede aplicar a cualquier tipo de organización y por último es

complementario, ya que fortalece otros análisis como FODA, CAME, las 5 fuerzas de PORTER,
entre otros.

5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER (MICHAEL EUGENE PORTER)

¿Qué son?
El modelo establece un esquema para que una empresa pueda analizar a la competencia que la rodea
en relación al sector al que pertenece, de manera tal que consiga generar estrategias para obtener
ventajas competitivas:

✔ Aprovechar las fuerzas competitivas (oportunidades).

✔ Defenderse de las fuerzas competitivas (amenazas).

ES UNA HERRAMIENTA PARA ANALIZAR EL MICROENTORNO DE LA EMPRESA

¿Cuáles son?
⮚ Poder de Negociación del Cliente

Es la capacidad del cliente o comprador para negociar el precio de un producto o servicio.

Entra en juego el poder de negociación de los clientes, donde ellos deciden a quién comprarle y
cuánto es lo máximo que están dispuestos a gastar en el producto o servicio.

Inclusive, los consumidores tienen el poder de influir en el mercado, aumentando sus exigencias en
cuanto calidad, tiempo de entrega, garantías de los productos, servicios post ventas, etc. es decir,
ahora los consumidores son más exigentes y sensibles ante tantas ofertas.

⮚ Poder de Negociación de los Proveedores

Factores como la exclusividad de un insumo o materia y el bajo volumen de compra hace que los
proveedores aumenten su poder de negociación.

Los proveedores son también piezas fundamentales de nuestro negocio, ellos nos abastece de
materia primas, de insumos y/o de los productos terminados o herramientas necesarias para que la
empresa opere de forma continua y en armonía.

Por tal motivo, los proveedores pueden influir al variar precios, plazos de entrega, formas de pago o
incluso cambiar el estándar de calidad, sin embargo, entre mayor número de proveedores existan en
el mercado, menos influencia tienen pues es fácil cambiar de proveedor al que más nos convenga.

⮚ Amenaza de productos Sustitutos

Mercados con muchos productos sustitutos son de baja rentabilidad, por lo que la entrada de un
producto sustituto siempre es una amenaza.
Los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer necesidades similares de los
clientes. Así como se produce la competencia por empresas que ofrecen nuestros mismos productos
y/o servicios, también las hay por las empresas que producen y/o ofrecen productos sustitutos al
nuestro que puede fácilmente quitarnos nuestra clientela actual ofreciendo innovación, diferencia y
precios más bajos.

⮚ Amenaza de entrada de nuevos competidores

A mayor facilidad para entrar a competir en una industria o mercado (superando las barreras de
entrada), mayor amenaza.

Consiste en la entrada al mercado de otras empresas que ofrecen o producen el mismo tipo de
producto o servicio al nuestro. Actualmente no compiten pero tienen capacidad de hacerlo. Entre
más fácil sea superar las barreras de entrada al mercado más es la competencia que se debe
enfrentar.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de barreras
diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de capital, el acceso a canales
de distribución o las ventajas de los costos independientes.

BARRERAS DE INGRESO: Las seis barreras de entrada serían muy útiles si se aprenden a usar –
la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro- :

✔ La economía de escala: Los volúmenes altos en las empresas permiten que los costos se
reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser competitivos en el mercado.
✔ La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto claramente en el
mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante los ojos de los compradores,
buscando tu producto al verlo de mejor calidad y buscar una mejor calidad en sus productos.
✔ Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar su posición con
una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer que sobreviva ante empresas
más pequeñas simulares.
✔ Desventaja de costos. Esta barrera juega a nuestro favor cuando las otras empresas no
pueden emular el precio de nuestros productos por que cuentan con costos más elevados.
✔ Acceso a los Canales de Distribución. Cuando una empresa cuenta con varios canales de
distribución es complicado que puedan aparecer competidores y sobre todo que los
proveedores acepten el producto. Esto implicaría para las empresas tener que compartir
costos de promoción de distribución y reducción de precios en general.
✔ Política gubernamental. Este punto puede jugar a tu favor, ya que en muchos puntos, las
políticas gubernamentales son las que impiden la llegada de nuevos competidores en todos
los sentidos. Esto está regulado por leyes muy estrictas.

⮚ Rivalidad entre Competidores

Es el resultado de las demás fuerzas. Productos poco diferenciados, alto costo de producción,
compra de empresas y productos perecederos son ejemplos de lo que es un mercado competitivo.
Como resultado de las 4 fuerzas de Porter, surge esta quinta que es la rivalidad entre las empresas
que buscan mantenerse en el mercado y hacer crecer su empresa.

Se refiere a la lucha entre las empresas en una industria para apoderarse de la participación de
mercado de las otras

La misión aquí es aumentar la ventaja competitiva para no ser desplazados ni aplastados por la
competencia.

Estrategias Basadas en las 5 Fuerzas de Porter

El planeamiento estratégico basado en el análisis de las cinco fuerzas competitivas incluiría, según
originalmente planteara Michael Porter (1979:143), las siguientes etapas:

1. Posicionar a la empresa de forma tal que sus capacidades le permitan la mejor defensa
contra las fuerzas competitivas adversas.
2. Influir o condicionar el balance de fuerzas a través de movimientos estratégicos de la
organización, que a su vez mejoren su posición competitiva.
3. Anticipar el movimiento de factores subyacentes a las fuerzas analizadas, con la intención
de explotar cambios eligiendo una estrategia adecuada (pertinente para el nuevo balance de
fuerzas por venir), anticipándose a sus competidores.

Como puede observarse, este instrumento entonces permite establecer bases firmes para la
formulación de una estrategia empresarial, contemplando estos tres movimientos estratégicos.

CADENA DE VALOR (Michael E. Porter)

¿Qué es?
La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja
competitiva de la empresa.

Con la cadena de valor se consigue examinar y dividir la compañía en sus actividades estratégicas
más relevantes a fin de entender cómo funcionan los costos, las fuentes actuales y en que radica la
diferenciación.

Actividades Primarias y de Soporte

La cadena de valor de una empresa identifica las actividades primarias que crean valor al cliente y
las actividades de soporte relacionadas.
Actividades de la Cadena de Valor
Las actividades primarias, que sobre todo crean valor para los clientes, y las necesarias actividades
de soporte, que facilitan y mejoran el desempeño de las actividades primarias.

1) Actividades primarias: se refieren a la creación física del producto, su venta y el servicio

postventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades.
2) Actividades de Soporte: Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también
denominadas actividades secundarias. En ellas se incluye la participación de los recursos
humanos, por ejemplo.

¿Cómo se utiliza?
La cadena de valor busca generar ventajas competitivas, y su estudio se aplica también a otras
actividades como la cadena de suministro y las redes de distribución. La globalización ha llevado a
la creación de las cadenas globales de valor.

La cadena de valor de una empresa consta de dos amplias categorías de actividades:

⮚ Actividades Primarias
1. Logística interna:
Comprende operaciones de recepción, almacenamiento y distribución interna de las
materias primas. Ejemplos: el traslado interno, almacenaje intermedio, control de
inventarios de materias primas, planificación de los horarios de recepción de vehículos y
devolución a proveedores.
2. Operaciones (producción):
Procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Ejemplos:
ajuste de maquinaria, ensamblado, mantenimiento del equipo, controles, impresión,
empaquetado y operaciones dentro de las instalaciones.
3. Logística externa:
Almacenamiento de los productos terminados y distribución del producto al consumidor.
Ejemplos: almacenamiento del producto terminado, acarreamiento del producto,
operaciones de transporte para su entrega, procesamiento de las ordenes de pedido y
planificación de las entregas.
4. Marketing y Ventas:
Actividades con las que se publicita el producto para darlo a conocer a los compradores
para que los adquieran o persuadirles para que lo hagan. Ejemplos: promociones, fuerza
de ventas, selección del canal de publicación, relaciones con el canal de publicación y
políticas de precios.
5. Servicios Post Venta:
De Post-Venta o mantenimiento, las actividades de las que se encarga están destinadas a
mantener, realzar el valor del producto y aplicar garantías. Ejemplos: instalación,
reparación, oferta de material de enseñanza y ajuste in situ del producto.
⮚ Actividades de Soporte:
1. Infraestructura de la empresa:
Actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y
las finanzas. Se incluye: La dirección general, la planificación, finanzas, contabilidad,
contabilidad, asesoría legal, relaciones con las administraciones públicas y la gestión de
la calidad.
2. Gestión de recursos humanos:
 Conjunto de actividades relacionadas con el reclutamiento, contratación, formación,
capacitación, desarrollo, búsqueda, contratación y motivación del personal.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo:
Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria
para apoyar a las demás actividades.
4. Compras (Proveedores):
Actividades relacionadas con el proceso de compras. Se refiere a la función de compra
de los inputs utilizados en toda la cadena de valor de la empresa.

Ejemplo Fábrica de Indumentaria

Supongamos que realizamos el análisis de la Cadena de Valor en una fábrica de Indumentaria.

Las actividades primarias en este caso serían las siguientes:

1. Logística de Ingreso: Recepción de la mercancía que se va a procesar. Hay que tener en

cuenta aspectos como la recepción, almacenaje, segmentación o devolución de materia
prima fallada a proveedores.
2. Producción: se debe tener en cuenta procesos de producción, mantenimiento de
maquinarias, operaciones, empaquetado, capacidad de producción.
3. Logística externa: se debe tener en cuenta el almacenamiento del producto final y la
distribución y planificación de entrega a los clientes o a los locales de venta
4. Marketing y Ventas: Se debe tener en cuenta los precios, hacer campañas publicitaria en
medios gráficos, medios digitales, descuentos y promociones que capten la atención de los
clientes potenciales.
5. Servicio post venta: Se debe tener en cuenta el servicio de atención al cliente, ejecución de
garantías, reclamos y quejas, devoluciones de mercadería. Incorporación de sugerencias
como mejoras.

Las Actividades de Soporte en este caso serían las siguientes:

1. Infraestructura de la empresa: Se debe tener en cuenta el edificio de la empresa, los

distintos departamentos, áreas y los sistemas de gestión implementados; calidad,
planificación.
2. Gestión de recursos humanos: Se debe tener en cuenta la formación, capacitación,
contratación, si se necesita que sea calificada, con experiencia.
3. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: Se debe tener en cuenta la
investigación y el desarrollo de nuevos modelos, la innovación, que la tecnología que se use
siga estando a la vanguardia o sea de las más eficientes.
4. Compras: Se debe tener en cuenta las actividades de compra de materia prima para el
proceso. Analizar, desarrollar y conocer a los proveedores.

BENCHMARKING EMPRESARIAL
¿Qué es el Benchmarking?
✔ Es un proceso continuo y sistemático por el cual se toma como referencia los productos,
servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para compararlos con tu propia
empresa y posteriormente realizar mejoras e implantarlas.
✔ BENCHMARKING no es copiar: se trata de aprender lo que están haciendo los líderes del
mercado para implementarlo en la empresa, añadiéndole mejores.
 ✔ Añadirle mejoras y adaptarlas a nuestra empresa, por ejemplo estrategias, métodos y
técnicas de nuestros competidores, nos ayudará a alcanzar un alto nivel de competitividad.

Existen tres tipos:

1) BENCHMARKING COMPETITIVO
Busca medir los productos, servicios, procesos y funciones de los principales competidores para
realizar una comparación con nuestra empresa y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.
Es el más complicado de realizar de los tres tipos, pues el análisis y el estudio que se debe
realizar sobre nuestros competidores, se torna difícil ya que al ser competencia directa, estas
empresas no están interesadas en brindar colaboración.
Debido a esto, recopilar los datos necesario será más costoso y nos empleará mayores recursos.
2) BENCHMARKING INTERNO
Es el que se realiza internamente. Se suele llevar a cabo en empresas grandes, entre diferentes
departamentos o en empresas que poseen distintas sucursales o grupos empresariales que poseen
varias empresas.
Consiste en identificar un departamento o área que sea un ejemplo a seguir por sus buenos
resultados y se lleva a cabo el benchmark con los otros departamentos.
Recopilar los datos necesarios es menos costoso ya que se pertenece a la misma estructura o
empresa.
3) BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario que la empresa sea competidora. Consiste en identificar las mejores prácticas de
una empresa que sea excelente en el área que se quiere mejorar. Por lo que no es necesario que
esta empresa sea competidora o incluso pertenezca al mismo sector.
Normalmente es muy productivo, ya que al no realizarse sobre la competencia, no existen
problemas en recopilar los datos, al no existir problemas de confidencialidad. Se ofrece y se
accede con facilidad a la información para el estudio.

El objetivo de estos tres tipos de Benchmarking es ayudar a los directivos a mejorar la organización.
Etapas para Realización del Benchmarking

Implementación
⮚ VENTAJAS

✔ Es una estrategia que fomenta el trabajo en equipo

✔ Busca mejorar las prácticas de la industria

✔ Es un proceso continuo que se puede aplicar una y otra vez

✔ Nos ayuda a mejorar todos los aspectos y operaciones del negocio

⮚ DESVENTAJAS

✔ Dificultad de obtener información

✔ Desconocimiento

✔ Plazos prolongados

✔ Falta de apoyo de la alta dirección

HERRAMIENTA DE LAS 7S (McKinsey)

¿Que son las 7 S?
Las 7s de Mckinsey es un modelo que reúne 7 factores básicos de la organización y cómo deben
interactuar y alinearse para lograr el éxito de la organización.

Estos 7 factores nos permiten:

⮚ Evaluar el adecuado funcionamiento de la organización.
 ⮚ Evaluar si la estrategia de una organización está alineada con las actividades que se
desempeñan actualmente.
⮚ Realizar el seguimiento de la evolución de la Empresa con el tiempo.

El modelo agrupa los 7 elementos (las 7S) en:

✔ Factores duros: son la estrategia, estructura y sistemas más influenciables por la alta
dirección y, por lo tanto, su identificación es más sencilla. Su desempeño puede ser
evaluado objetivamente con parámetros técnicos.
1. Estrategia/Strategy: Lo que la Compañía o Negocio hace para lograr sus Objetivos. La
manera de organizar y enfocar los recursos, para conseguir los objetivos de la
organización. Podríamos compararlo con él con el cerebro de una organización ¿Qué
caracteriza su Estrategia?
2. Estructura/Structure: Cómo está Organizada la Compañía. La forma en que se
organizan, relacionan e interactúan unidades de negocio. Centralizada,
Departamentalizada, Asociada a terceras partes, etc.
3. Sistema/Systems: Qué Recursos tiene la Compañía. Son todos los canales y sistemas de
información, formales e informales, a través de los cuales fluye la comunicación en una
empresa. Los procesos internos y la información pueden compararse con la sangre que
fluye por un cuerpo. Sistemas de información, recursos Financieros, contables,
comerciales, Procesos, etc.
✔ Factores blandos: son el estilo, el personal, las habilidades y los valores compartidos que
normalmente son más influenciados por la cultura de la organización, son menos tangibles y
por lo tanto más difíciles de evaluar.
4. Estilo/Style: ¿Cuál es la Cultura de la Compañía? El estilo se refiere a la cultura de la
organización. Se refiere a los métodos utilizados por los directivos, y los empleados
seleccionados, para llevar a cabo las operaciones empresariales. Su Carácter o
«Personalidad«: Amigable, Frío… y Porqué.
5. Personas/Staff: Cómo se gestiona y valora el Talento. Los empleados son la columna
vertebral de cualquier organización y uno de sus más importantes activos. Los recursos
humanos deben estar orientados hacia la estrategia. Cómo se relacionan las personas
entre ellas.
6. Habilidades/Skills: Cómo trabajan las personas. Se refiere a las habilidades y
capacidades requeridas por los miembros de la organización ¿Qué Habilidades son más
Valoradas?
✔ El centro del modelo son los valores compartidos, en la imagen a continuación se muestra
la figura que representa el modelo y la relación entre las esferas.
7. Valores compartidos: ¿Qué Valores se asocian a la Compañía? Los valores
compartidos son el corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos
ellos en la misma dirección. Su Reputación: lo que las personas ajenas a la Empresa
piensan de ella.

Ventajas de las 7S
⮚ Es útil para alcanzar objetivos clave de las organizaciones y es más efectivo que los modelos
que sólo se enfocan en la estrategia y la estructura.
 ⮚ El modelo funciona para validar el impacto de los cambios en elementos clave de la
organización.
⮚ Facilita la colaboración entre procesos y unidades de negocio, incluso en procesos de
adquisiciones o fusiones a nivel corporativo.

Desventajas de las 7S
⮚ El modelo se centra en analizar internamente a la organización descuidando un poco los
factores externos.
⮚ Es más un método general que un mapa de ruta el que seguir para lograr un ajuste en la
gerencia de la organización.
⮚ Requiere mucho tiempo para la investigación y análisis del funcionamiento de la
organización.

Pasos para usar la Herramienta de las 7S

✔ Paso 1: Identifica áreas que deban alinearse.

✔ Paso 2: Determina cuál es tu mejor diseño organizacional.

✔ Paso 3: Decide qué debe cambiar.

✔ Paso 4: Implementa los cambios.

✔ Paso 5: Revisa los siete elementos en tu marco estratégico.

ANALISIS FODA
Qué significa FODA?
Es un Acrónimo formado por: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas.

Es una herramienta utilizada para evaluar la Posición Competitiva de una empresa y Desarrollar La
Planificación Estratégica. El análisis FODA evalúa los factores internos y externos, así como el
potencial actual y futuro.

Objetivo del FODA?

El objetivo principal del FODA es: “Identificar las Líneas de Acción y Planes Estratégicos”, que
son necesarios para alcanzar los objetivos de la empresa.

¿Cómo?
A través de una metodología basada en:

1. Identificar los elementos internos y externos que afectan a la organización.

2. Agrupar por pares los elementos para establecer líneas de acción.
3. Desarrollar estrategias o planes.

Estructura de la matriz FODA

Heinz Weihrich (1982), fue el creador de la famosa Matriz de 4 cuadrantes que utilizamos cada vez
que realizamos un análisis FODA y que enfrenta los factores internos (fortalezas y debilidades) con
los factores externos (oportunidades y amenazas).
Factores y Puntos

ANALISIS INTERNO
- FORTALEZAS

Capacidades especiales y recursos con que cuenta la empresa.

EJEMPLOS:

1. Buen ambiente laboral

2. Conocimiento del mercado
3. Instalaciones adecuadas
4. Una marca sólida
5. Una base de clientes leales
6. Un balance sólido
7. Tecnología única o de punta

- DEBILIDADES

Factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.

EJEMPLOS:

1. Salarios bajos
2. Equipamiento viejo
3. Falta de capacitación
4. Mala servicio Posventa
5. Altos niveles de deuda
6. Una cadena de suministro inadecuada.
ANALISIS EXTERNO
- OPORTUNIDADES

Factores que resultan positivos y favorables del entorno en la empresa.

EJEMPLOS:

1. Regulación a favor
2. Competencia débil
3. Mercado mal atendido
4. Reducción de aranceles
5. Crecimiento de compra de nuestros clientes
6. Acceder a mejores proveedores

- AMENAZAS

Situaciones que provienen del entorno atentando contra la estabilidad de la organización.

EJEMPLOS:

1. Conflictos gremiales
2. Crisis económicas
3. Cambios en la legislación
4. Aumento de los costos de los materiales
5. Aumento de la competencia
6. Escasez de mano de obra

DESCRIPCIÓN DETALLA DE LOS COMPONENTES DE LA MATRIZ FODA

Se puede realizar:
✔ FODA PERSONAL.

✔ FODA DE ONG.

✔ FODA DE PARTIDOS POLÍTICOS.

✔ FODA DE MARCAS.
✔ FODA DE OBJETOS (Celulares, automóviles, etc).
¿Cada cuánto se debe implementar?
Es constante: Se desarrolla y revisa cada año, 6 meses o incluso 3 meses.

ESTRATEGIAS RESULTANTES DEL ANÁLISIS FODA

Los cuatro campos de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) en
combinación dan como resultado cuatro estrategias, estas son:

Estrategias resultantes del Análisis FODA – FODA CRUZADO

PROCESO DE ELABORACIÓN DEL ANÁLISIS FODA

Para elaborar un Análisis FODA, se deben seguir los siguientes pasos:

✔ Crea un equipo de colaboradores

Debe estar conformado por al menos un miembro de cada área de la organización, desde el director
hasta los vendedores. Normalmente los directivos definen las oportunidades y las amenazas.

✔ Realizar el diagnóstico

Se debe describir a detalle el estado actual de la organización, es decir, indicar las capacidades y
limitaciones que posee la empresa, también es necesario identificar los cambios del mercado y la
situación actual del entorno.

Si bien el análisis es del estado actual y de la posición competitiva a que se pretende a futuro, para
el análisis, se debe tener en cuenta los datos de hasta dos años atrás cuando la organización no es
nueva.

✔ Listar los factores internos (fortalezas y debilidades)

Se debe listar todo lo indicado en el diagnóstico, pero que sea dependiente a la organización
(Utilizar Cadena de Valor y 7S).

✔ Listar los factores externos (amenazas y oportunidades)

Se debe listar todo lo indicado en el diagnóstico, pero que sea independiente a la organización.
(Utilizar PESTEL y 5 Fuerzas de Porter).
Una vez analizada la organización, se crean las estrategias que se van a emplear. Esto se realiza con
el FODA CRUZADO, donde buscamos identificar dichas estrategias al cruzar las variables externas
con las internas.

✔ Establecer las estrategias en la matriz FODA

Unidad 2
PLAN ESTRATÉGICO
Conjunto de acciones y decisiones creadas para cumplir con un objetivo específico, utilizando los
recursos que se tienen a disposición, haciendo posible el control, la evaluación y los ajustes, en un
marco temporal predeterminado. No se trata de predecir el futuro sino proyectar un futuro deseado y
los medios para conseguirlo.

✔ Fija el rumbo de la organización

✔ Anticiparse a los cambios venideros

✔ Identificar y reducir riesgos e incertidumbre en cuanto a su accionar

✔ Convertir debilidades en fortalezas

✔ Convertir amenazas en oportunidades

✔ Definir la orientación de la organización

✔ Asignar prioridades

Es un documento que recoge la planificación económico-financiera, estratégica y organizativa con

la que una empresa u organización cuenta para abordar sus objetivos y alcanzar su misión de futuro.
Es un plan general de largo plazo que integra a todos los planes sectoriales u operativos, fija
prioridades y pondera riesgos.

Se refiere a planificar los objetivos, preferiblemente con participación de todos los niveles
jerárquicos involucrados en el proceso, con el propósito de buscar resultados eficaces.

Elementos de un Plan Estratégico:

Los principales elementos, instrumentos o técnicas para efectuar un plan estratégico, son:
✔ FILOSOFIA ORAGANIZACIONAL: Un plan estratégico debe contar con la aprobación
de una filosofía organizacional. Es decir, seguir el mismo conjunto de valores y práctica que
tiene la empresa.
Un plan estratégico debe estar en concordancia con la filosofía de la organización. Es el
conjunto de creencias, valores y principios que rigen la vida de todos los integrantes de la
institución. La Filosofía organizacional está formada por:
● Creencias: Valores que orientan la conducta de los integrantes de la empresa de
cada uno de los integrantes de la empresa.
● Valores: Pautas de conducta que se deben regir dentro de la empresa.

● Principios: Responsabilidad social de la empresa con la comunidad.

✔ MISION Y VISION: Son indispensables para darle sentido a nuestro plan estratégico.

● Misión: Nos dice CUÁL es el propósito de la empresa. Tiene enfoque en el presente.

Da claridad. La razón de ser.
● Visión: Nos dice QUÉ quiere lograr la empresa en el futuro. Tiene enfoque en el
futuro. Plantea un desafío. El sueño.
✔ OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS: Los objetivos son resultados específicos que queremos
alcanzar y las estrategias son los cursos de acción que vamos a tener que llevar a cabo para
poder lograrlo.
● Objetivos: Representan los resultados que la organización quiere obtener pero de
una manera cuantitativa y a un tiempo específico, por lo tanto los objetivos deben
contener las siglas SMART. Es decir contener distintas características.
● Estrategias: Son aquellos cursos de acción que muestran los medios y recursos que
se deben emplear para poder lograr los objetivos. Por cada objetivo que se quiere
lograr existirá una estrategia.
✔ POLITICAS Y PROGRAMAS: Las Políticas son lineamientos generales para poder llevar
a cabo algunas decisiones que se hacen habituales y los programas son el conjunto de
actividades que se realizarán para poder llevar a cabo nuestro plan estratégico.
● Políticas: Son criterios de acción para poder orientar nuestras decisiones. Es decir
son criterios que la organización va a tener que observar en la toma de decisiones
acerca de situaciones que se repiten cotidianamente.
Las políticas pueden estar estipuladas de manera formal o informal pero son
necesarias para el funcionamiento interno de la organización.
Las políticas contribuyen a garantizar la consecución de las metas porque hace que
todos los miembros de la organización actúen ateniéndose a códigos ya establecidos.
● Programas: Son secuencias de actividades. Plasman el tiempo que se requiere para
cada actividad y además la secuencia de las mismas. Cada elaboración de programa
debe tener en cuenta los distintos lineamientos para poder llevarse a cabo.
Deben estar ordenadas en una secuencia cronológica e interrelacionar las
actividades, es decir, que actividad debe realizarse antes que a otra y cuál es su
jerarquía, cuál actividad es más importante que la otra.
 Deben tener una duración en el tiempo. Cuanto tiempo llevará cada actividad. Por
último, debe indicar los responsables de cada actividad.
✔ PROCEDIMIENTOS, REGLAS O NORMAS: Los Procedimientos nos indican cómo se
deben realizar todas las operaciones o actividades que se realizan habitualmente. Las Reglas
o Normas son instrucciones que definen o regulan el desenvolvimiento de las personas en la
organización.
● Procedimientos: Son un conjunto de operaciones o actividades detalladas
secuencialmente en relación con los responsables de su ejecución, la duración y flujo
de documentos o materiales.
Pueden ser procedimientos para cobros, tareas, procesos, indican cuales son las
operaciones que se deben realizar, los responsables, el tiempo de cada operación, el
recorrido de materiales, etc. Los procedimientos son la base de los manuales.
● Reglas o Normas: Son instrucciones obligatorias con el propósito de prever y
controlar acciones y resultados específicos, por ejemplo: se debe timbrar tarjeta a la
entrada y a la salida del trabajo. La hora para almorzar será de 12m.
✔ PRESUPUESTOS: Hacen referencia a todas aquellas proyecciones que nosotros vamos de
manera cuantificada para poder lograr o cumplir con nuestros objetivos. Es un documento en
el cual se determina por anticipado, cuantitativamente el origen y la asignación de los
recursos. Además se debe delimitar el tiempo o el periodo en el cual se van a destinar estos
recursos, por lo tanto los presupuestos van a implicar una estimación, esta estimación puede
ser de capital, de costos de ingresos, de productos. Podemos diferenciar tres tipos de
presupuestos:
● Presupuesto de Operación: Abarcan, aquellos presupuestos por ejemplo ventas,
producción, compras, mano de obra, de gastos.
● Presupuestos de Capital: Hacen referencia a las inversiones a las inversiones
capitalizables que realiza la empresa o de activos fijos como por ejemplo: La
maquinaria y equipos, los edificios y construcciones, el mobiliario y mantenimiento.
● Presupuestos Financieros: Hacen referencia a los estados contables, van a incluir:
balances, estados de resultados, estado de origen de aplicación de recursos, estado de
flujo de caja.
✔ PROYECTOS: Son un conjunto sistematizado de actividades con el objeto de satisfacer
necesidades, cumplir objetivos o resolver problemas específicos.
● Proyectos: Son una técnica de planeación que comprende la evaluación social,
económica y administrativa de la factibilidad de ejecutar ideas simples o complejas,
analizando y definiendo los: objetivos, recursos, actividades, tiempo, localización,
comercialización, rentabilidad, impacto social. Ejemplos: construcción de viviendas,
creación de una empresa de autos, construcción de una planta nuclear.
✔ INDICADORES DE GESTION: Son herramientas de monitoreo que permiten controlar el
desempeño de la empresa.
✔ Indicadores de Rendimiento: Son indicadores esperados en cuanto a cantidad,
tiempo, costos y características de calidad previstos en los resultados del avance de
un programa. Los estándares además de ser un instrumento de control constituyen
 una buena ayuda para la previsión de los costos de producción de bienes y servicios.
Hay un conjunto de indicadores de gestión que se están manejando actualmente:
1. EFICACIA: Es la medida en que se cumplen los objetivos de producción en
cantidad y plazo.
2. CALIDAD: Grado de concordancia entre las características del producto y
los requerimientos que debe satisfacer.
3. PRODUCTIVIDAD: Relación entre los productos obtenidos y los recursos
utilizados.
4. EFICIENCIA: relación entre la Productividad Real y la Productividad
Objetivo de un proceso.
5. EFECTIVIDAD: Es la medida de contribución al objetivo de quien recibe el
producto.

HERRAMIENTAS DE LA PLANEACIÓN

Para que todas las actividades relacionadas al plan estratégico puedan surtir efecto, es necesario que
se rijan por principios y por herramientas para su planificación. Las herramientas de planeación son
distintas técnicas que podemos utilizar en las etapas del plan para poder tomar decisiones oportunas.

Cuantitativa Cualitativa

Métodos Matemáticos Método de Criterio o Experiencia

Presupuestos Investigación de mercado

Estados financieros Tormenta de ideas

Metodología del Just in Time Entrevistas - Encuestas

Gráficos de Gantt Diagrama de flujos

Simulaciones FODA

GUIA DE ACCIÓN PARA CREAR O EJECUTAR UN PLAN ESTRATÉGICO

Estas guías de acción deben tener distintos tipos de características a saber:

1. Factibilidad: deben ser reales, poder llevarse a cabo.

2. Objetividad: los datos recolectados para el plan deben ser recabados de manera objetiva.
3. Flexibilidad: los planes deben tener margen de holgura para modificarlos si hay
imprevistos.
4. Cuantificación: planes tácticos y operativos expuestos en variables numéricas.
5. Unidad: cada planificación, táctica u operativa, debe subordinarse al plan estratégico.
6. Cambio de Estrategia: siempre hay que considerar planes alternativos en un ambiente
cambiante.

PROCESO PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO.

Las fases o etapas que comprende el proceso o actividad permanente de la planeación son las
siguientes:
 1. Diagnóstico interno: filosofía, misión, políticas y descripción de la situación de las áreas
críticas. Diagnóstico Externo: Análisis del comportamiento pasado y actual de variables
externas.
2. Definición de supuestos, presupuestos, estimaciones internas y tendencias externas o
proyecciones.
3. Planeación estratégica (Formulación) y ajuste de estructura (Rediseño de la organización).
4. Planeación operativa y gerencia por objetivos en las áreas críticas de la organización
financiera, producción y mercadeo. Y procedimientos.
5. Ejecución del plan, Evaluación de resultados y reprogramación. Esta fase comprende el
diseño de un sistema de información gerencial.

PROCESO PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO.

Misión, Valores

1 Clarificar la Visión Declaración de Visión

Estructura Estratégica/ Agenda de cambio Estratégico

Análisis Estratégico
2 Desarrollar la Estrategia
Formulación de la Estratégica

Mapeo Estratégico
3 Traducir la Estrategia
Mediciones y metas

Iniciativas Estratégicas

4 Desarrollar el Plan Portafolio de Inversiones y Presupuestos

Definición de responsabilidades

5 Plan Estratégico

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
¿Qué es la planificación estratégica?
Es una herramienta fundamental para la toma de decisiones al interior de cualquier organización,
utilizada como un proceso sistemático que permite el desarrollo y la implementación de planes, con
el propósito de alcanzar los objetivos que se han propuesto.

PLANIFICACION ESTRATÉGICA: puede definirse como el proceso activo de Formulación de

estrategia, Implantación de las mismas, innovación y evaluación de definiciones fundamentales
respecto a lo que la empresa debe ser (Misión y Valores) y lograr (Visión), a través de los cuales
puede permanecer con éxito en su entorno de desarrollo, el cual es variable:

1. Cumplir con su responsabilidad Externa e Interna

2. Mantener la unidad, sentido de unidad y rumbo de la organización

Toma en cuenta los procesos y niveles Claves de la organización los cuales deben trabajar en
conjunto, involucrarse y comprometerse con ella. Son los cursos de acción que toman las
organizaciones.
La Planificación Estratégica se realizó con un enfoque sistémico, representando que todo está unido
y que todo está interrelacionado en la organización.

La perspectiva del futuro planteado es a largo plazo y se basa en la identificación de los aspectos
claves que ayudará a la organización que en el largo plazo se cumpla con los objetivos que se
definió.

Presente ----- Planificación Estratégica ----- Futuro Deseado

Planificación Estratégica

1 2 3

Valores Pensar Realización

CREENCIAS SENTIR EXITO

Hábitos Actuar Felicidad

Planificación Empresarial

3 2 1

SER HACER TENER

Principios Misión Visión

Consideraciones Importantes
1. Es un proceso: Por lo tanto es más importante que los documentos resultantes (la estrategia
sin acción no vale el papel en que se escribe).
2. La comunicación: La participación y el involucramiento son la clave del éxito. La
planeación estratégica se debe comunicar.
3. Mirada Global: Requiere de consideraciones, no solo del interior de la empresa, país o de la
competencia. Se debe abarcar mucho más allá.
4. Liderazgo: Se basa en un liderazgo y conducción fuerte de la Dirección. Es clave para llevar
a cabo la planificación.
5. Oportunidades: Se debe tener una actitud positiva en búsqueda de mejores oportunidades
para la organización. Ser creativo.
6. Trabajo en Equipo y Co-Responsabilidad: Se necesita el apoyo de toda la organización y en
la co-responsabilidad.

¿POR QUÉ ES IMPORTANTE HACER PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA?

1. Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los líderes,
como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación de la
organización.
2. Porque ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un lenguaje común basados en la
misma información.
3. Porque ayuda a que surjan alternativas provechosas y de valor para la organización.
4. Porque el plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro, lo
que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el cumplimiento de las
metas a futuro.
VENTAJAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
1. Permite que la organización actúe de forma proactiva y no reactiva porque se plantea las
preguntas antes de la ejecución: ¿qué somos? ¿qué deberíamos ser? ¿en dónde estamos?
¿hacia dónde vamos?
2. Da a todo el equipo un sentido de dirección pues le permite comprender a cada miembro
cómo sus labores cotidianas afectan los indicadores y contribuyen o no al cumplimiento de
los objetivos y Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo pues cada
quien tiene claridad sobre cómo su trabajo afecta a los indicadores.
3. Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio pues coordina el entorno
interno de las organizaciones con el entorno externo, los recursos financieros con recursos
no financieros y los planes a corto plazo con los planes a largo plazo.
4. Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito a cada individuo al permitirle
entender la importancia de su trabajo para el cumplimiento de la misión y la visión de la
empresa.
5. Permite tomar mejores decisiones pues las basa en la información, en el análisis y en la
interrelación de los datos y Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y
oportunidades lo que impide que se pierdan las oportunidades y evita que los problemas se
conviertan en bolas de nieve.
6. Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos pues los hace visibles y
los mantiene presentes en todo momento: desde la operación hasta la retroalimentación, el
seguimiento y la reestructuración.

Niveles de planificación
1. Operativo: se preocupa por el desarrollo de las actividades cotidianas propias, la rutina, el
cómo hacer.
2. Táctico: Se preocupa por la asignación de recursos de acuerdo con las prioridades.
Adopción de métodos o formas de hacer las cosas (Ejército en las batallas).
3. Estratégico: Se preocupa por definir las grandes orientaciones y objetivos de largo plazo.
Posicionamiento ante el contexto (Batallas en la guerra).

ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

⮚ Crear la estrategia
A partir de la misión, la visión y los valores que orientan y rigen su organización debe
definir cuáles son los puntos claves a abordar en la estrategia, los principales retos son el
análisis del entorno externo, el del entorno interno y el de la estrategia existente. Se debe
tener cuenta el contexto de la organización así como los nichos de mercado en los que se
quiere competir y los diferenciales de la organización (procesos y tecnologías que generan
valor). Para este punto son cruciales los modelos de planeación estratégica.
✔ Análisis FODA

✔ Análisis PESTEL

✔ PORTER

✔ Análisis de Brechas

✔ La Estrategia del Océano Azul

⮚ Planear la estrategia
 En esta etapa deben definirse objetivos estratégicos, indicadores de gestión, iniciativas
estratégicas y presupuesto. Es decir, todos los elementos que le permitirán poner en marcha
la estrategia y que le permitirán garantizar y medir la ejecución a través de:
✔ El mapa estratégico que definirá sus dimensiones estratégicas.

✔ Los objetivos traducidos en mapas estratégicos dentro de un Balanced Scorecard de

indicadores y metas. Esto le ayudará a medir todo su plan.
✔ Iniciativas estratégicas o programas de acción de corta duración que le permitan
garantizar la ejecución de toda la planeación estratégica.
✔ Aseguramiento de sostener un presupuesto específico para gastos estratégicos.

✔ Asignar a una persona que garantice un seguimiento de toda la ejecución de la estrategia.

Nota: La metodología Balanced Scorecard será crucial en el proceso de planeación

estratégica, ya que permitirá hacer seguimiento a cada iniciativa, indicador y objetivo de
cada una de las perspectivas.

⮚ Alinear la organización con la estrategia

Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa es crucial que cada persona entienda como
sus labores cotidianas contribuyen al cumplimiento de los objetivos, afectan los indicadores
y, así mismo, qué iniciativas estratégicas dependen de ellos. De esta manera, también deberá
alinear y motivar a sus empleados.
✔ Se debe identificar cuáles unidades de negocio están alineadas entre sí.

✔ Se debe vincular las unidades de soporte con las estrategias de unidad de negocios y
la estrategia corporativa a través de mapas estratégicos.
✔ Se debe comunicar la estrategia con todo el equipo para que la totalidad de la
organización esté motivada con la consecución de objetivos.

Nota: Una excelente metodología para comunicar la estrategia a lo largo y ancho de la

organización y así fomentar la alineación en las operaciones cotidianas es el Mapa
Estratégico.

⮚ Planear la operación de la organización

En esta etapa se deben plantear las mejoras de procesos críticas para el éxito de la estrategia,
así como establecer los vínculos entre la planeación y los planes y presupuestos operativos,
con una proyección detallada de las ventas, un plan de capacidad de recursos, y una idea
presupuestal de gastos operativos y de capital.
⮚ Controlar y aprender de la operación
Examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las funciones que se
deben poner en marcha para resolver problemas nuevos o inconvenientes existentes. Durante
esta etapa se deberá gestionar reuniones de revisión de todas las operaciones. Esto ayudará a
examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las funciones que
debe poner en marcha para resolver problemas nuevos o inconvenientes existentes.
⮚ Probar y adaptar la estrategia
 Lo que no se mide no es sensible de mejorar, es cierto. Pero, si las mediciones no se
analizan tampoco resultan ser de mucha utilidad. Se debe hacer un seguimiento y una
evaluación de la ejecución, ya que es crucial para llegar, eventualmente, a una planeación
estratégica que realmente le permita cumplir sus objetivos.
Esta etapa consiste en implementar reuniones de análisis estratégico que permitan
comprobar la validez de lo que se ha planificado. Estas reuniones resultan muy beneficiosas
ya que, luego de meses de la ejecución de su estrategia, la organización cuenta con datos
adicionales que le permitirán identificar nuevos cambios en el entorno competitivo y
normativo, además de ofrecerle nuevas oportunidades de planificación.
Nota: Durante esta etapa la pregunta clave debe ser “¿tenemos la estrategia correcta?”
Gracias a ella usted podrá abrir la posibilidad a nuevas rutas de planificación organizacional.
Nosotros le aconsejamos que realice esta reunión al menos una vez al año, o si lo prefiere,
cada tres meses, según las dinámicas del mercado en el que su organización se desenvuelve.

MODELOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

✔ Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es una metodología de Planeación Estratégica que permite evaluar el
funcionamiento de una organización a partir de cuatro perspectivas clave: La perspectiva
financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de procesos y la perspectiva de aprendizaje
y crecimiento. Además organiza la Planeación Estratégica en términos de objetivos, indicadores
e iniciativas.

FINANZAS CLIENTES

Rendimiento sobre las inversiones Satisfacción

Valor añadido Retención
Cuota de mercado

PROCESOS INTERNOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

Calidad Satisfacción delos empleados

Tiempo de respuesta Disponibilidad de los sistemas de información
Coste
Introducción nuevos productos

✔ Mapa Estratégico
Es una herramienta visual diseñada para comunicar el plan estratégico a toda la organización. El
Mapa Estratégico es muy importante para el Balanced Scorecard, sin embargo, no es exclusivo
para esta metodología. A modo de resumen, este ofrece la posibilidad de comunicar la
Planeación Estratégica desde lo gerencial hacia todo el equipo, por medio de un formato fácil de
digerir y entender.
✔ Análisis FODA

✔ Análisis PESTEL

✔ Análisis de BRECHAS (Gap Analysis)

Este modelo pretende comparar dónde está una organización actualmente y a dónde pretende
llegar. Una vez existe esta comparación, se busca establecer cómo cerrar esta brecha.
 1 2 3 4

Estado Final Expectativa a Futuro Brecha Mejorar

✔ Estrategia del Océano Azul

La estrategia Blue Ocean, propone que las organizaciones se desarrollen dentro de un mercado
no disputado (mercado de océano azul), en lugar de un mercado desarrollado o saturado
(mercado de océano rojo). Este tipo de estrategia pretende generar valor a partir de que una
organización logre ubicarse en un océano azul.

Estrategia del Océano Rojo Estrategia del Océano Azul

Competir en mercados ya existente Crear nuevos espacios de mercado

Vencer a la competencia Volver a la competencia irrelevante
Explorar la demanda ya existente Crear y capturar nueva demanda
Escoger entre costos y diferenciación Procura un mejor costo y una mayor
diferenciación.

LO QUE NO ES UNA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico sobre las tendencias
o eventos que sucederán en su organización. Si bien es cierto que para preparar la planeación
estratégica, usualmente se tienen en cuenta pronósticos financieros, de producción, etc.

La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de decisiones actuales y
diarias que afectan el futuro.

La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona herramientas para
una mejor toma de decisiones en cada caso.

Unidad 3
ANÁLISIS DE SITUACIONES
¿Qué es el análisis de situaciones?
En general las situaciones no se presentan de manera escalonada, sino que se presentan varias, de
manera simultánea y que además por sus características requieren análisis diferentes.

ANÁLISIS DE SITUACIONES: La puesta en marcha de un plan supone llevar adelante procesos

compuestos por tareas y actividades que generan circunstancias no previstas durante su desarrollo
que obligan a que alguien deba intervenir.

1 2 3

Tareas Genera Se debe

PROCESO circunstancias INTERVENIR

Actividades NO

PREVISTAS

En este curso se define como “situación” a toda aquella ocasión en que nos corresponde participar.

El Análisis de Situaciones consta de dos etapas:

 1) Priorización: Posibilita establecer, de manera subjetiva, el orden en que se considera deben
ser atendidas las situaciones presentes.

PRIORIZACIÓN:

En cada situación se pueden identificar tres características referidas a:

⮚ Urgencia (U): Tiempo disponible para ser iniciada su atención. Cuanto menor sea ese
tiempo, más urgente es la situación.
⮚ Impacto (I): Importancia de las consecuencias de la situación. Mayores consecuencias
significa mayor impacto.
⮚ Tendencia (T): Variación de las características de la situación en función del tiempo. La
situación puede mantenerse invariable o disminuir o agravarse en función del tiempo.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

⮚ Escala Numérica: Se adopta una escala numérica para cada una de las variables, cuyo
rango dependerá del número de situaciones a comparar.
⮚ Rango Escala Numérica: Si la escala elegida es de 1 a 10:

▪ Significa asignar el 10 a una situación muy urgente y el 1 a una situación que puede
esperar.
▪ De la misma forma a una situación de muy alto impacto se le asignará el valor 10 y a
una sin ninguna consecuencia el valor 1.
▪ Respecto a la tendencia el valor 10 corresponderá a una situación que se complicará con
el paso del tiempo y el valor 1 si tiende a desaparecer.

La escala adoptada y la valoración asignada a cada situación es personal, depende de cada uno, son
valoraciones subjetivas. La matriz la debe realizar un equipo multidisciplinario formar grupos y
trabajar por separados.
PROCEDIMIENTO DE ARMADO DE LA MATRIZ DE PRIORIZACIÓN

1 Se hace un listado con todas las situaciones que deben ser atendidas.

Se elige una de las variables, por ejemplo Urgencia y se asigna la valoración que se estima a
2
cada una de las situaciones respetando el criterio y el rango de la escala.

Se toma otra variable, y se procede de la misma forma. Finalmente se analiza de manera

3 similar la tercera de las variables. Es importante analizar cada variable por separado y evitar
la influencia entre ellas.

Se obtiene para cada situación un puntaje que es la suma de la valoración que se le asignó en
4 cada una de las variables. ( Ejemplo: Urgencia 7, Impacto 4 y Tendencia 5 le corresponde una
puntuación de 16 puntos (7+4+5)

Se toma otra variable, y se procede de la misma forma. Finalmente se analiza de manera

5 similar la tercera de las variables. Es importante analizar cada variable por separado y evitar
la influencia entre ellas.

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN:

2) Tipo de Situación: Permite identificar, según sus características, de qué tipo de situación se
trata y por ende que técnicas deben aplicarse para su consideración.

TIPO DE PRIORIZACIÓN:

En cada situación se maneja información que corresponde a diferentes momentos de tiempo. Si se

trata de un resultado, el mismo puede ser igual o distinto al esperado, es la consecuencia de algo que
ya ocurrió (pasado) y por lo tanto se trata de averiguar los motivos o causas del mismo y se deben
aplicar técnicas de Análisis de Problemas.

Puede ser que la situación corresponda a tener que optar entre varias posibilidades. La situación
corresponde al presente y en ese caso corresponde aplicar técnicas de Análisis de Problemas.

Si la situación corresponde al futuro, por ejemplo preparar o formular antecedentes o puesta en

marcha de una acción futura, corresponde aplicar técnicas de Análisis de Problemas Potenciales.

GESTIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué es la gestión estratégica?
La gestión estratégica es responsable de la ejecución y monitoreo de lo que fue establecido en la
planificación estratégica.
GESTIÓN ESTRATÉGICA: La gestión estratégica es la gestión de los planes de acción y objetivos
definidos para el éxito de una empresa.

1 2 3

Planificación Estratégica Gestionar y monitorear GESTIÓN ESTRATÉGICA

En la gestión estratégica, se preparan proyectos y cambios estratégicos, además de monitorear y

gestionar lo que se ha implementado.

Como consecuencia del análisis estratégico resulta la formulación de la estrategia empresarial en

sus tres niveles.

Esta definición depende de cada empresa, de su localización, mercado en el que actúa, recursos
disponibles, perfil profesional de su fuerza laboral, etc.

Estrategia Empresarial

Estrategia Corporativa Estrategia de Negocios Estrategia Funcional

(Competitividad) (desarrollo de cada función)
(misión global)

Límites y ámbitos de la Ventajas competitivas Producción, Ventas

empresa
Sustentabilidad en el tiempo Finanzas
Alianzas, fusiones, franquicias,
contratos. Posicionamientos de cada Administración, Servicios
negocio
Coordinación de los diferentes Logística
negocios.

Asignación de Recursos.

Estrategia Definidas y adoptadas las estrategias es necesario prever como se van a

alcanzar cada una de ellas, es decir, se debe comenzar la etapa de
planificación.

Plan Estratégico En primer lugar, a nivel macro, se elabora el plan estratégico. Este es un
plan general de largo plazo. A partir de él se fijan los planes que
contienen los cursos de acción futuros en sus niveles Táctico y
Operativo.

Planificación Acción y Una buena planificación permite prever situaciones no deseadas, efectuar
Monitoreo controles adecuados, uso racional de los recursos, tiempos de cada
actividad y evita mala calidad de los productos, mayores costos,
desperdicios, demoras.

GESTION A veces se comete el error de no planificar por impaciencia, por ser una
ESTRATEGICA actividad mental, por parecer improductivo, por no ser fácil. La
ejecución exitosa del plan requiere y depende de una óptima capacidad
de gestión.
“Gestionar o gerenciar es asegurar y coordinar la asignación y uso racional los recursos, máquinas
materiales, personas y efectuar los controles, ajustes y correcciones para obtener los resultados
esperados en tiempo y forma”

¿Cuáles son los objetivos de la Gestión Estratégica?

La gestión estratégica busca:

⮚ Manejar las acciones y los objetivos previamente definidos en el planeamiento estratégico.

⮚ Mantiene el trabajo alineado con los objetivos estratégicos teniendo en cuenta los entornos
que involucran a la organización.
⮚ Es una guía hacia el éxito.

⮚ La gestión estratégica permite abarcar todo lo relacionado con la estrategia y la manera en

que la estrategia debe ser implementada.

¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? (Herramienta para la gestión

estratégica)
Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la estrategia
de una organización. Fue creado por Robert Kaplan y David Norton. Permite estructurar los
objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para ponerlos a prueba según una serie de
indicadores que evalúan el desempeño de todas las iniciativas y los proyectos necesarios para lograr
su cumplimiento satisfactorio.

Los propósitos de un Balanced Scorecard son:

1. Describir y comunicar su estrategia.

2. Medir su estrategia.
3. Hacer un seguimiento de las acciones.

El BSC se basa en un correcto equilibrio y alineación entre los elementos de la estrategia global y
los elementos operativos de la misma.

Los elementos globales son: Los elementos operativos son:

La misión (nuestro propósito), Los indicadores clave o KPI (ya sean

indicadores inductores o de resultado).
La visión (a qué aspiramos),
Las iniciativas estratégicas (proyectos que lo
Los valores centrales (en qué creemos) ayudan a alcanzar sus objetivos).
Las perspectivas y los objetivos.

Balanced Scorecard
El BSC es una metodología para la implementación de la estrategia basada en el equilibrio
organizacional y está fundado en el equilibrio de cuatro perspectivas diferentes de objetivos, a
saber:

⮚ Perspectiva financiera
Para la mayoría de las organizaciones con fines de lucro, el dinero es una prioridad. Por lo tanto,
para estas organizaciones la perspectiva más importante tiene que ver con los objetivos financieros.
Esencialmente, cualquier objetivo clave relacionado con la salud financiera y la rentabilidad de la
organización puede incluirse en esta perspectiva. Los ingresos y las ganancias son objetivos obvios
que la mayoría de las organizaciones enumeran en esta perspectiva. Otros objetivos financieros
podrían incluir:

1. Generar ahorro de costos y eficiencia.

2. Mejorar el margen de rentabilidad.
3. Aumentar las fuentes de ingresos

⮚ Perspectiva del cliente

Esta perspectiva se centra en los objetivos estratégicos que están relacionados con los clientes y el
mercado. En otras palabras, para lograr sus objetivos financieros, ¿exactamente qué necesita lograr
en términos de sus clientes y mercado (s)? Incluidos en esta perspectiva puede encontrar objetivos
estratégicos para:

1. Servicio al cliente y satisfacción.

2. Participación en el mercado.
3. Reconocimiento de marca.

⮚ Perspectiva de los procesos internos

¿Qué procesos necesita implementar para cumplir sus objetivos estratégicos financieros y
relacionados con los clientes? Esa es la pregunta que esta perspectiva pretende responder. Aquí
debe establecer metas y objetivos operativos internos o, en otras palabras, definir qué procesos que
requieren actualmente la organización y qué debe hacer para mejorar su desempeño. Algunos
ejemplos de objetivos de la perspectiva de procesos internos son:

1. Mejoras en los procesos.

2. Optimización de la calidad.
3. Aumentar la utilización de la capacidad instalada.

⮚ Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Mientras que la tercera perspectiva se centra en el lado de los procesos concretos, la última
perspectiva considera drivers de desempeño más intangibles. Debido a que cubre un espectro tan
amplio, esta perspectiva a menudo se divide en los siguientes componentes:

1. Capital humano: habilidades, talento y conocimiento.

2. Capital de información: bases de datos, sistemas de información, redes e infraestructura
tecnológica.
3. Capital organizacional: cultura, liderazgo, alineación de empleados, trabajo en equipo y
gestión del conocimiento.

Ventajas del uso del Balanced Scorecard

1. Ayudar a alinear todas las áreas y las actividades de la organización en función de los
objetivos estratégicos y el cumplimiento de la visión.
2. Estimula la transformación organizacional a partir de la estrategia.
 3. Transformar la visión de la organización en acciones reales que se podrán medir y seguir.
4. Mejorar la comunicación interna de las organizaciones con el fin de que todos los miembros
tengan conocimiento de su función con miras al cumplimiento de las metas.
5. Mantiene la estrategia visible y como foco de la generación de estadísticas.
6. Ayuda a dar una estructura lógica a la estrategia.

Desventajas del uso del Balanced Scorecard

1. Requiere un fuerte patrocinio por parte de los líderes para tener éxito.
2. No existe una plantilla única para aplicar el BSC, cada organización debe crear el suyo.
3. Debido a la creciente cantidad de bibliografía sobre el tema puede resultar abrumador iniciar
a aplicarla.
4. Puede parecer una metodología muy rígida por la estructura lógica que propone.

Unidad 4
ANÁLISIS DE PROBLEMAS

PROBLEMA: es toda aquella situación en que se produce un DESVÍO de la realidad observada o

un EFECTO NO DESEADO respecto de una NORMA, ESTANDAR DE FUNCIONAMIENTO O
COMPORTAMIENTO, cuya causa es desconocida, que nos interesa conocer y es producida por un
cambio o cambios.

Desvío: Para poder decir que hay un desvío, que algo no funciona como DEBIERA SER, debemos
tener en claro cuál es el “DEBIERA” (ESTANDAR O NORMA) que no se está cumpliendo.

Norma: una regla, un límite, un plazo, una norma de comportamiento o una práctica común, o un
cierto nivel de calidad.

Sin CAMBIO no hay DESVÍO

La causa de todo problema obedece a un cambio o cambios producidos

Cuando se compara el RESULTADO obtenido de una ACCIÓN O ACTIVIDAD con el valor
previsto como OBJETIVO o establecido por una NORMA O ESTÁNDAR, pueden ocurrir dos
situaciones:
Si la causa es conocida basta con efectuar las correcciones correspondientes para evitarla.

Si la causa es desconocida se debe aplicar el ANÁLISIS DE PROBLEMAS.

Análisis del problema

Tiene por objetivo determinar la causa más probable (no necesariamente la causa real) de ese
desvío.
⮚ FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

OBJETO DE ESTUDIO

Expresa concisamente CUÁL es el equipo, pieza, persona, etc. donde se observa el problema y
cuál es el defecto o desvío observado. En otras palabras: Cuál es el objeto (o persona) que tiene
defecto y cuál es el defecto que tiene el objeto. Ejemplos: Eje del motor (objeto) con fisura
(defecto/desvío).

⮚ DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

Qué: Nos permite identificar el problema.

● ¿Qué (cuál) es el objeto que tiene defecto (falla)?

● ¿Qué defecto tiene el objeto?

Dónde: Nos permite ubicar el lugar del problema.

● ¿Dónde se ha observado el objeto con defecto?

● ¿Dónde se ha observado el defecto en el objeto?

Cuándo: Nos da su dimensión temporal.

● ¿Cuándo se ha observado por primera vez el objeto con defecto?

● ¿Cuándo, en qué circunstancias, se ha observado el defecto en el objeto?

● ¿Con qué patrón de Ocurrencia o frecuencia se observa el defecto?

Cuánto: Nos expresa la magnitud o extensión del problema

 ● ¿Cuántos objetos tienen defectos?

● ¿Cuántos, defectos tiene el objeto?

● ¿Con qué patrón de crecimiento o tendencia se observa el defecto?

1) ¿Qué objeto NO ES defectuoso pero podría serlo?

2) ¿Qué defecto NO ES pero podría haber sido?
3) ¿Dónde NO ES observado el objeto con defecto pero podría haber sido visto?
4) ¿Dónde NO ES observado el defecto en el objeto pero podría haber sido?
5) ¿Cuándo (en qué fecha) NO ES observado el objeto con defecto pero podría haber sido
visto?
6) ¿Cuándo, en qué circunstancias, NO ES observado el defecto en el objeto pero podría haber
sido visto?
7) ¿Qué patrón de Ocurrencia o frecuencia NO ES pero podría haber sido?
8) ¿Cuántos objetos (no son) NO ES pero podrían haber sido?
9) ¿Cuántos, defectos (no son) NO ES pero podría haber sido?
10) ¿Con tendencia NO ES pero podría haber sido?

Describir en términos de qué ES problema y qué NO ES problema, en sus cuatro dimensiones (qué,
dónde, cuándo, cuánto) nos permite establecer los límites precisos de la situación.

⮚ DIFERENCIAS

Consiste en definir las DIFERENCIAS o peculiaridades de lo que ES problema con lo que NO ES

problema, aunque podría haberlo sido.

Cada una de estas diferencias, en áreas de claro contraste de ES con NO ES nos dará información
válida para identificar cambios que pudieron afectar a estas diferencias y a través de ellos a las
posibles causas.
⮚ CAMBIOS / DESVÍOS

⮚ VALIDACIÓN DEL DESVÍO

 ⮚ BUSQUEDA DE LA CAUSA MÁS PROBABLE

No existen recetas mágicas que permitan encontrar la causa más probable de un desvío, pero si hay
un conjunto de técnicas que nos permiten afrontar esas situaciones.

⮚ ANALOGÍA Suponer que la causa es la misma que ocasionó idéntico desvío en

circunstancias anteriores. Se basa en la aplicación de la experiencia.
⮚ CAMBIOS O DIFERENCIAS Presentado el problema se trata de identificar qué
circunstancias son diferentes o que ha cambiado (momentos, personas, máquinas,
materiales, etc) respecto a otras en las que no hubo desvío.
⮚ DIAGRAMA CAUSA-EFECTO O DE ISHIKAWA Se consideran y se representan
mediante las líneas diagonales las que se estiman posibles causas principales, por ejemplo:
Proceso, Materia Prima, Mano de obra, Máquinas. Luego se discute para cada una de esas
principales causas, posibles sub-causas. Queda un esquema estructurado de causas posibles
cuyo análisis facilita proponer la más probable.
⮚ TORBELLINO DE IDEAS (BRAINSTORMING) Se constituye un grupo personas
estrechamente vinculadas con el problema, con un coordinador, para proponer posibles
causas del desvío. Todos los integrantes del grupo tienen las mismas posibilidades de hablar,
no se consideran las jerarquías. La ventaja de esta técnica es el trabajo grupal que permite
que los reales interesados logren por consenso determinar la causa más probable.
⮚ REGLA DE PARETO Se hace un listado con las que en otras oportunidades han sido las
causas de un desvío y su frecuencia. Se verifica si de todas las posibles causas, el 20% de
ellas es la verdadera causa en el 80% de los casos. A partir de esta regla se identifica el
grupo del 20% de causas que se han presentado con mayor frecuencia y se analiza cuál de
ellas puede ser la más probable.
7. VERIFICACIÓN

Errores más frecuentes en el Análisis de Problemas

✔ Atender problemas muy grandes o complejos o mal definidos

✔ Formular soluciones sin analizar el problema

✔ No dar participación a los involucrados directos.

✔ Atender problemas de otros, sin disponer de toda la información

 ✔ Aplicar soluciones favoritas

✔ Dar conclusiones apresuradas

✔ Confundir el “debiera ser” con el “es”

UNIDAD IX – GESTIÓN DE STOCK- INVENTARIO

¿QUE ES EL INVENTARIO?
“Llamamos stocks o inventario de una empresa al conjunto de materiales y artículos que se
almacenan, tanto aquellos que son necesarios para el proceso productivo como los destinados a la
venta”

Comúnmente los inventarios están relacionados con la mantención de Cantidades suficientes de

bienes (insumos, repuestos, etc.), que garanticen una operación fluida en un sistema o actividad
comercial/industrial.

¿QUE ES GESTION DE STOCK?

Gestionar un stock es actuar de forma que se encuentre constantemente en condiciones de responder
a las demandas de los clientes. Un stock debe satisfacer, dentro de las condiciones económicas, esta
exigencia.

IMPORTANCIA DE MANTENER STOCK

Algunos factores que motivan la acumulación de stock y permiten comprender mejor la importancia
de su gestión.

● Escasez: En primer lugar, debemos considerar el stock como un recurso para evitar la
escasez. Esta acumulación sirve, pues, para protegernos ante la posibilidad de que las
provisiones lleguen tarde o la demanda sea mayor de lo previsto (Fluctuaciones de la
demanda). De esta manera se mejora el servicio al cliente.
● Razones comerciales: La acumulación de stocks es una garantía de que podremos cubrir la
demanda de un producto; dicho de otro modo, un motivo para almacenar es tener el artículo
disponible cuando lo demande el cliente. Hay que tener cuidado con esto, pues un stock
excesivo puede conllevar unos mayores costos de almacén, que repercutirán en el precio de
venta y, en consecuencia, en la demanda. Independizarse del lead time (tiempo que pasa
desde que se genera una orden de pedido a un proveedor hasta que se entrega la mercadería
de ese proveedor al cliente).
● Economía de Escala: El costo de producir cada artículo (el costo unitario) disminuye a
medida que aumenta el número de éstos. Así, la fabricación de grandes cantidades de
producto puede servir para abaratar los costos de producción y, finalmente, el precio de
venta del producto. No obstante, esto puede suponer un inconveniente si el costo de
almacenaje aumenta tanto que deja de compensar el ahorro obtenido.
VENTAJAS DE MANTENER STOCK
El establecimiento de un sistema de gestión de STOCK significa adoptar un procedimiento
organizativo que permita:

✔ Disponer de todas las informaciones que afectan a los artículos a administrar.

 ✔ Contabilizar adecuadamente los artículos en stock.

✔ Conocer su comportamiento histórico.

✔ Prever las necesidades medias futuras a satisfacer y aceptar un nivel de riesgo de ruptura.

✔ Calcular los pedidos a efectuar teniendo en cuenta la disminución de costos de gestión y las
condiciones y límites de los proveedores.
✔ Mantener un stock de seguridad adecuado.

CATEGORIA DE ARTICULOS EN STOCK

FUNCIONES DE MANTENER UN STOCK

1. Aprovechar la disminución de los costos a medida que aumenta el volumen de compras
o de fabricación. Ten en cuenta que, así como el costo de producir disminuye al aumentar
el volumen de producción, también podemos beneficiarnos de determinados descuentos por
volumen de compra. Estos descuentos se perderían al realizar pedidos pequeños, aunque
más continuos (por ejemplo, por la compra de 1000 unidades de una sola vez nos hacen un
10% de descuento, pero no por comprar dos veces 500 unidades).
2. Evitar la escasez, protegiéndonos ante la incertidumbre de la demanda o ante un posible
retraso en el suministro de los pedidos.
3. Lograr un equilibrio entre las compras y las ventas para alcanzar la máxima
competitividad, regulando, mediante el almacenaje, el flujo de adquisiciones y entregas.
NIVEL DE STOCK
“Llamamos NIVEL DE STOCK a la cantidad de existencias de un artículo almacenada en un
momento dado”.

Es importante garantizar la presencia de un stock suficiente para satisfacer la demanda externa (los
pedidos que realizan nuestros clientes) o la demanda interna (de nuestro departamento de
producción, por ejemplo, cuando requiere materias primas u otros componentes para fabricación),
pero siempre de forma que su almacenamiento resulte rentable. Mantener un stock adecuado

Cuando No se puede hacer frente a la demanda de un artículo por falta de existencias en el almacén,
se dice que se ha producido una ROTURA DE STOCK.

✔ Pérdida de ventas.

✔ Pérdida de imagen.

✔ Pérdida de la confianza de los clientes.

Así pues, hay que procurar mantener un NIVEL DE STOCK ÓPTIMO; es decir, por una parte,
tener suficiente para evitar las roturas de stock y, por otra, evitar que haya un exceso inútil del
mismo.

TIPOS DE STOCK
Desde el punto de vista de la Funcionalidad u Operatividad que deben cumplir los stocks,
podemos distinguir los siguientes tipos:

1. STOCK DE CICLO: Es el que sirve para atender la demanda normal de los clientes. Se
suelen hacer pedidos de un tamaño tal que permita atender la demanda durante un periodo
de tiempo largo.
2. STOCK DE SEGURIDAD: Es el previsto para demandas inesperadas de clientes o retrasos
en las entregas de los proveedores. Funciona como un «colchón» complementario al stock
de ciclo. Ayuda a evitar las roturas de stock.
3. STOCK DE PRESENTACIÓN: Es el que está en el lineal para atender las ventas más
inmediatas, es decir, las que están a la vista del consumidor. La cantidad dependerá de la
venta media, del tipo de producto y de la política comercial que se mantenga.
4. STOCK ESTACIONAL: Su objetivo es hacer frente a aquellas ventas esperadas que se
producen en una determinada estación o temporada. Sería el caso del turrón, los helados o
los lentes de sol. También se puede producir por huelgas, guerras o, simplemente, por
razones comerciales (la semana de la dulzura, el día del libro, etcétera).
5. STOCK EN TRÁNSITO: Es el que está circulando por las distintas etapas del proceso
productivo y de comercialización. También se llama así el stock acumulado en los
almacenes de tránsito situados entre los almacenes del comprador y del vendedor.
6. STOCK DE RECUPERACIÓN:. Son artículos o productos usados, pero que pueden ser
reutilizados en parte o en su totalidad para otros nuevos.
7. STOCK MUERTO: Son los artículos obsoletos o viejos que ya no sirven para ser
reutilizados y deben ser desechados.
8. STOCK ESPECULATIVO: Si se prevé que la demanda de un determinado bien va a
incrementarse en una gran cuantía, se acumula stock cuando aún no hay tal demanda y, por
tanto, es menos costoso. Recuerda que el precio de un producto aumenta en proporción
directa a la demanda que hay de él.
Desde el punto de vista de la Gestión De Los Stocks del día a día tenemos los siguientes tipos:

1. STOCK ÓPTIMO: Es el que compatibiliza una adecuada atención a la demanda y una

rentabilidad maximizada teniendo en cuenta los costes de almacenaje.
2. STOCK CERO: Este tipo de stock se identifica con el sistema de producción Just in Time
(JIT) o «justo a tiempo», que consiste en trabajar bajo demanda, es decir, sólo se producirá
 cuando sea necesario para atender una demanda concreta. Por ejemplo, las empresas
fabricantes de automóviles tienden a un stock cero.
3. STOCK FÍSICO: Es la cantidad de artículo disponible en un momento determinado en el
almacén. Nunca puede ser negativo.
4. STOCK NETO: Es el stock físico menos la demanda no satisfecha. Esta cantidad sí puede
ser negativa.
5. STOCK DISPONIBLE: Es el stock físico, más los pedidos en curso del artículo a los
proveedores, menos la demanda insatisfecha.
LOTE ÓPTIMO
CONTINUA CON: COMPORTAMIENTO DE LOS STOCK – FACTORES QUE INTERVIENEN
EN LA GESTION – SISTEMAS DE GESTION (MODELO DE WILSON DE LOTE
ECONOMICAMENTE OPTIMO).

COMPORTAMIENTO DE LOS STOCKS

El movimiento del stock

El stock no es siempre el mismo, sino que va cambiando en función de las ventas y las compras o
adquisición de nuevas existencias.

Para estudiar esa variación se parte de un nivel de stock dado en un momento del tiempo.

Ese nivel de stock incluye lo que hemos llamado stock de ciclo, además del stock de seguridad
previamente establecido.

Cuando comienzan las ventas, el nivel de stock disminuye diariamente.

Lo normal es que esta disminución de los stocks no se realice de forma constante, es decir, no
venderemos la misma cantidad todos los días, con lo cual la curva tendrá forma de escalera.

El movimiento del stock Imaginemos que las ventas son constantes. Representando gráficamente la
variación del stock en un par de ejes de coordenadas, tenemos una recta descendente. En un
momento dado, el stock será demasiado escaso y tendremos que volver a aprovisionarnos.

Si representamos gráficamente la nueva adquisición, tendremos una recta vertical. A medida que
este ciclo se repita, el gráfico del movimiento de stock en almacén irá adquiriendo la forma de unos
dientes de sierra.
“Llamamos periodo de reaprovisionamiento al plazo de tiempo que transcurre entre dos entregas de
nuestro proveedor.”

¿Y cuándo realizaremos el próximo pedido? El momento de hacer un pedido es aquél en el que el

nivel de stock llega al llamado punto de pedido (PP).

¿Y qué cantidad es la que debemos de pedir? La del lote de pedido, que en el esquema viene
representado por una Q.

Una vez que hacemos el pedido, hay un plazo de entrega, que es el tiempo que pasa desde que el
pedido está hecho hasta que nos sirven la mercancía. Durante ese periodo nuestros clientes nos
siguen haciendo pedidos, y, por tanto, el nivel stock sigue descendiendo. Cuando los artículos
llegan al almacén, el nivel de stock debe subir lo suficiente para alcanzar de nuevo un nivel óptimo,
que debe coincidir al menos con la suma del stock de seguridad más el stock de ciclo.

Stock Medio

Uno de los objetivos principales de la gestión de stock es minimizar los costos que tiene la empresa.
Para calcular los costos, necesitamos conocer la cantidad de stock que hay en almacén, pero como
esa cantidad fluctúa, trabajaremos sobre el stock medio. El nivel de stocks en almacén evoluciona
entre un máximo, que coincide con la entrada de un pedido al almacén, y un mínimo, que refleja el
volumen de stocks justo antes de que tenga lugar el nuevo aprovisionamiento. El stock medio es la
media aritmética entre ambos extremos para un solo plazo de aprovisionamiento (tiempo que media
entre dos entradas consecutivas de almacén). Para calcular el stock medio, tenemos distintas
posibilidades en función de las cantidades y de los periodos de reaprovisionamiento, como veremos
a continuación:
“El stock medio es el volumen medio de existencias que tenemos en el almacén durante un periodo
de tiempo. Expresa la inversión en existencias que, por término medio, realiza la empresa.”

FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA GESTIÓN DE STOCKS

A la hora de gestionar las existencias hay que tener en cuenta distintos factores:

✔ Hay que tener suficiente stock para cubrir la demanda.

✔ El costo de gestionar el stock debe ser el más bajo posible, siempre y cuando resulte
rentable.
DEMANDA
La gestión de stocks está fundamentada en un conocimiento lo más real posible de la demanda. Se
necesita hacer previsiones de las ventas a realizar y, en función de eso, tendremos una gestión de
stock u otra. No es lo mismo gestionar el stock para cubrir una demanda que se mantiene constante
a lo largo del año que para cubrir una demanda estacional, donde todas las ventas se concentran en
ciertas épocas del año.

Según su Comportamiento
✔ Estocástica: Cuando tiene que ver con la aleatoriedad de los ingresos y de los ingresos al
sistema. Demanda incierta: Resolución a través de métodos de simulación.
✔ Determinística: Cuando ese grado de aleatoriedad es lo suficientemente bajo como para
poder considerarlo determinístico. Demanda Conocida: Resolución a través de métodos
cuánticos.
Según su Relación con el Proceso Productivo
✔ Independiente: Cuando está influida por el mercado por sus requerimientos y entonces es
independiente del proceso productivo.
✔ Dependiente: Cuando está relacionado con la demanda de otro item o producto, es decir la
demanda de un ítem depende de la demanda de otro componente que está en un nivel mayor
de la estructura de producto.
STOCKS
1. Los stocks presentan generalmente un comportamiento cíclico. Se comienza en un momento
determinado con un nivel de stock que se reduce en función de la demanda. Cuando se llega
 a un nivel determinado se genera un pedido. Cuando éste se concreta, el nivel se stock se
Eleva, repitiendo el ciclo.
2. El tiempo que transcurre desde que se emite el pedido hasta que se realiza la reposición del
producto se denominada LEAD TIME o PLAZO DE ENTREGA
3. El ingreso de mercaderías al almacén puede ser instantáneo o llevarse a cabo durante un
intervalo de tiempo.
COSTOS DE LOS STOCKS – Costos de mantener stock
Tener gran cantidad de producto en el almacén, si bien aseguraría un buen nivel de servicio, lleva
asociados unos costos. Para que la gestión de stock sea la adecuada, estos costos deben ser óptimos,
de tal manera que nos garanticen la máxima rentabilidad.

Los costos asociados a la gestión de stocks son varios:

✔ Por un lado, está lo que cuesta poner los artículos en el almacén: este costo viene a ser la
suma de los costos de adquisición (es decir, el monto que figura en la factura) más el costo
de emisión de pedidos.
✔ Por otro lado, hay que tener en cuenta lo que cuesta mantener los artículos almacenados: el
costo de almacenaje, que incluye los gastos que genera el local (alquiler, limpieza,
mantenimiento), las instalaciones y elementos de manipulación (estanterías, maquinaria), la
mano de obra, etcétera.
También se consideran costos de gestión lo que se deja de ingresar a causa de una rotura de stock.

COSTO DE ADQUISICIÓN: b ($/u)

✔ Costo unitario del producto. Si se adquiere a terceros es el costo unitario de compra (costo
de transporte, recepción, calidad).
✔ Si lo fabrica la propia empresa es el costo unitario de fabricación. (costo de materiales, MO,
gastos generales de fabricación, etc.)
✔ Puede ser constante o variable en función de la cantidad adquirida (volumen de compra –
descuentos por cantidad)

COSTO DE ALMACENAMIENTO: c1 ($/u.t)

✔ Costo por tener una unidad de producto almacenada durante un periodo de tiempo.

✔ Puede ser constante o variable en función de la cantidad adquirida.

✔ Está integrado por dos componentes

c1 = c1 ´ + b*i
⮚ c1 ´: costo operativo de almacenamiento (costo por manipulación, calefacción,
refrigeración, alquileres, seguros, deterioro, depreciación, obsolescencia, administrativos
del registro de inventarios, etc.)
 ⮚ b*i: costo de capital inmovilizado, donde i es la tasa de inmovilización de capital. Costo
por no poder utilizar el dinero en otras oportunidades de inversión.

COSTO DE ORDEN O DE PEDIDO: k ($)

✔ Costo por cada pedido que se emite.

✔ Si el producto se adquiere a terceros, es el costo de emisión de orden de compra. (selección

de proveedores, licitaciones, seguimientos, consultas, etc. Costos preparativos para emitir la
orden)
✔ Si el producto se elabora internamente, es el costo de emisión de orden de fabricación.
(acondicionamiento y mantenimiento de las maquinas, puesta a punto de las mismas, todo lo
que tiene que ver con el proceso de producción y costos administrativos por emitir la orden
de trabajo y hacer el seguimiento)
✔ Puede ser constante o variable en función de la cantidad adquirida.

COSTO DE AGOTAMIENTO: c2 ($/u.t)

✔ Costo que se produce cuando se agota el producto y no se puede satisfacer la demanda.

✔ Si se pueden diferir las entregas y no perder las ventas, costo por multas, pérdida de imagen,
etc.
✔ Si se pierden las ventas, representan el lucro cesante.
Costos intervinientes
Para saber el nivel óptimo de existencias necesitamos usar algún tipo de modelo de gestión de
inventarios.

Mediante la formulación de modelos matemáticos se busca balancear estos costos de modo de

determinar la cantidad de unidades a solicitar que minimice el costo total esperado del proceso.
Un nivel elevado de existencias
Tiene grandes costos de almacenamiento, pero disminuye los costos de pedido (hacemos pocos
pedidos de muchas existencias), permite conseguir descuentos por volúmenes de compra y
disminuye los riesgos de ruptura de stocks.

Un bajo nivel de existencias

Abarata los costos de almacenamiento, pero aumenta los costos de pedido (hacemos muchos
pedidos de pocas existencias) y de riesgo de ruptura, además de no poder aprovecharse de
descuentos por grandes volúmenes de compra.

UNIDAD IX – GESTIÓN DE STOCK - MODELO DE WILSON

MODELO DE WILSON

DEFINICIÓN
El modelo de Wilson es un modelo de gestión de inventarios que nos permite calcular cual es el
tamaño óptimo del pedido a realizar.
MODELO BASICO SIN AGOTAMIENTO Y REPOSICION INSTANTANEA

OBJETIVO:
✔ Determinar la cantidad de producto a solicitar que minimice el costo total esperado.
HIPÓTESIS:
✔ Se administra un único ítem

✔ El producto es de demanda independiente

✔ La demanda es conocida y se efectúa a tasa constante

✔ El LEAD TIME (plazo de entrega del producto) es conocido y constante

✔ No hay stock de protección

✔ La reposición es instantánea

✔ El horizonte de planeamiento es a largo plazo

✔ No se admite agotamiento del producto

✔ Los costos b, c1 y k son independientes de la cantidad a pedir (q).

✔ No existen restricciones que limiten la decisión a tomar sobre la cantidad a solicitar

✔ Los parámetros monetarios son expresados en moneda constante

✔ El producto en estudio se mide en una unidad continua.

GRAFICA DEL MODELO:

Costo de mantener inventario es:

CMI= Costo de Adquisición + Costo de Almacenamiento + Costo de Emisión de Orden
MODELO BASICO CON STOCK DE PROTECCIÓN Y REPOSICION INSTANTANEA

STOCK DE PROTECCIÓN:
✔ Se conserva para enfrentar hechos inesperados de diversa índole como así también absorber
fluctuaciones imprevistas de demanda y plazos de entrega. También se utiliza en los casos
de demanda aleatoria.
✔ Produce un incremento en el costo de almacenamiento

✔ En general, se determina políticamente, por técnicas estadísticas o por técnicas de

simulación
HIPÓTESIS:
✔ Se administra un único ítem

✔ El producto es de demanda independiente

✔ La demanda es conocida y se efectúa a tasa constante

✔ El LEAD TIME (plazo de entrega del producto) es conocido y constante

✔ Hay stock de protección, el cual se conserva para ser usado solamente para absorber
imprevistos.
✔ La reposición es instantánea

✔ El horizonte de planeamiento es a largo plazo

✔ No se admite agotamiento del producto

✔ Los costos b, c1 y k son independientes de la cantidad a pedir (q).

✔ No existen restricciones que limiten la decisión a tomar sobre la cantidad a solicitar

✔ Los parámetros monetarios son expresados en moneda constante

✔ El producto en estudio se mide en una unidad continua.

GRAFICA DEL MODELO:

Costo de mantener inventario es:

MODELO BÁSICO SIN AGOTAMIENTO VS CON STOCK DE PROTECCIÓN
(REPOSICIÓN INSTANTÁNEA)

UNIDAD IX – GESTIÓN DE STOCK MODELO DE WILSON -

RESTRICCIONES –

RESTRICCIONES DEL MODELO BÁSICO SIN AGOTAMIENTO Y REPOSICIÓN

INSTANTÁNEA

En los sistemas de stocks pueden existir restricciones que limiten el tamaño del lote:
✔ FISICAS: Disponibilidad del lugar para el almacenamiento de los productos.

✔ OPERATIVAS: Capacidad de producción, el tiempo de preparación de lotes, etc.

✔ ADMINISTRATIVAS: Número de órdenes a emitir en un periodo de tiempo.

✔ FINANCIERAS: Total de dinero promedio o máximo a inmovilizar

✔ CONDICIONES DE LAS VARIABLES: Variables discretas

 UNIDAD IX – GESTIÓN DE STOCK MODELO DE WILSON – Ejercicios

EJERCICIO N° 1
Una empresa distribuye un producto para el cual se dispone de los siguientes datos:

- Ventas: 10 kg por semana, en forma constante

- Costo de Orden: $10 por pedido
- Tasa de inmovilización de capital: 25% por año
- Costo operativo de mantenimiento: despreciable
- Precio de compra: 100 $/kg
Considerando 50 semanas por año, determinar:

a) El tamaño económico de compra.

b) El intervalo de tiempo entre pedidos.
c) El costo total esperado anual.
d) El nivel de reorden, si se sabe que el plazo de entrega es de 0,5 semanas.
EJERCICIO N° 2
Una empresa que comercializa un cemento especial tiene un depósito cerca de un puerto marítimo.
El costo de cada tonelada de cemento es de $100 y se puede suponer un costo financiero del 18%
anual. Se dispone, además, de los siguientes datos:

- Costo operativos de almacenamiento: 7 $ por tonelada y por año

- Costo de administrativo de una orden de compra: $248,29
- Costo de traslado de la carga del puerto a la planta: $900
- Costo de inspección e ingreso a almacén: $100
La empresa tiene un solo cliente para este producto, que trabaja con un sistema JIT y que requiere
que se le entreguen 200 toneladas diarias de cemento los 365 días del año. Determinar:

a) El tamaño económico de compra (Lote óptimo).

b) El costo total esperado anual.
c) Cada cuánto tiempo se debe recibir la carga.
EJERCICIO N° 3
Una cadena de electrodomésticos que vende Smart TV ´s adquiere el último modelo de Philips 43”
por $60. La tasa de interés es 10% por tener el capital inmovilizado. La empresa cree que va a
vender 900 unidades al año. El costo de hacer cada pedido es de $5.000 y el costo de
almacenamiento por cada unidad es de $94 al año. Se sabe que el plazo de entrega son 10 días.
Considerar un año comercial de 360 días.

Determinar:

a) ¿Cuántos Smart TV debe pedir la empresa a Philips cada vez que hace un pedido para
minimizar costos?
b) Calcular el número de pedidos al año.
c) Calcular el número de días que pasan entre pedido y pedido.
d) Calcular el punto de pedido.
e) Calcular costo de almacenamiento
f) Calcular costo de adquisición
g) Calcular el costo total esperado óptimo anual.
h) Realizar la gráfica de cantidad y tiempo.
 UNIDAD V - PROCESO DE TOMA DE DECISIONES – INTRODUCCIÓN
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES

El Proceso de toma de decisiones consiste en optar o elegir una alternativa entre todas las posibles.
Se parte de considerar que el decisor conoce todos los escenarios posibles, todas alternativas
factibles y los resultados que en cada caso se presentarían.

Elementos de un proceso de toma de decisiones son:

1) Agente Decisor: La persona u organización que frente a un problema tiene que resolverlo
2) Problema: Lo que se debe resolver.
3) Alternativas: Son aquellas que en función de los conocimientos, habilidades e información
disponibles pueden suceder en el futuro.
4) Escenarios o Estados de Naturaleza: Conjunto de Escenarios posibles que se pueden dar
no controlable por el decisor: Clima, nivel de demanda, inflación, etc.
5) Resultados Son los valores que se obtienen a partir de una alternativa en conjunción con un
estado de naturaleza.

Alternativas: conjunto discreto que llamamos conjunto “A” formado por distintas alternativas. En
este caso “n” alternativas

Escenarios o Estados de Naturaleza: condicionan a las alternativas, suponemos que hay un

número infinito de estados de naturaleza.
Finalmente una vez obtenidos los resultados, la toma de decisiones exige un:

6) Criterio de Decisión
TIPOS DE DECISIONES

Las decisiones vinculadas a lo cotidiano son las OPERATIVAS, las referidas a metodologías o
técnicas son las TÁCTICAS y las que afectan el largo plazo son las ESTRATÉGICAS.

Los escenarios pueden ser Estados Naturales que no dependen del decisor sino de la naturaleza o
factores externos y los escenarios creados por un Oponente Racional.

Errores más comunes en la toma de decisiones:

1) Elección apresurada de una alternativa

2) Seguir pensamientos erráticos
3) No evaluar las posibles consecuencias negativas
4) Analizar excesivamente (dilatar, burocratizar). Parálisis analítica
5) No considerar a las personas involucradas
6) Tener compulsión por la acción
7) Abuso de la experiencia
8) Preferencia por los asuntos de rutina (se postergan las grandes decisiones)
9) Escasa información de contexto
10) Falta de iniciativa y espíritu innovador
Pasos para la toma de decisiones.

Ahora bien, se necesita estructurar el proceso de toma de decisiones. Por esto mismo se debe:

1- Formulación de objetivo de la decisión - Qué se desea alcanzar

2- Recursos disponibles
3- Establecer alternativas.
4- Evaluar alternativas.
5- Evaluar riesgo de la alternativa elegida.
6- Elección de la alternativa más conveniente.
Para este análisis se utiliza la Matriz de resultados

Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial en todos los niveles. Peter Drucker

A diario los seres humanos deben tomar decisiones, tanto a nivel personal como a nivel
organizacional; por esta razón, el hombre ha estado en una constante búsqueda de herramientas y
conocimientos que lo ayuden en dicha tarea. La dificultad de tomar decisiones ha hecho que el
hombre se aboque en la búsqueda de una herramienta o método que le permita tomar las mejores
decisiones de acuerdo a los recursos disponibles y a los objetivos que persigue.

La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o potencial, las decisiones se toman teniendo como objetivo
un estado al que intentamos llegar o lograr (futuro deseado).
Evidentemente el Ser Humano tiene una enorme curiosidad por lo que le depara el futuro. En la
antigüedad las decisiones humanas eran guiadas o tomadas por la intuición, el humo, los sueños, los
adivinos, los profetas, los sacrificios de animales o personas y por el famoso oráculo de Delfos. Aún
hoy en la actualidad, siguen existiendo los brujos, las adivinadoras, el tarot, lectura de manos, borra
del café y el tan famoso horóscopo. Todavía existen personas que no pueden tomar decisiones sin
consultar a una vidente. Queda evidenciado que la preocupación del ser humano por el futuro es
algo natural.

Es debido a esa preocupación que el ser humano posee sobre el futuro es que se presenta el misterio
de lo que va a ocurrir, mañana, qué va a ocurrir pasado, qué va a ocurrir a futuro…. Es acá adónde
ingresa el término Incertidumbre.

Futuro Que existirá o sucederá en un tiempo posterior al presente.

Incertidumbre Falta de seguridad, de confianza o de certeza sobre algo, especialmente cuando crea
inquietud.

Por lo tanto, en el modelo Matemático de la toma de Decisiones, se plantea lo siguiente:

MATRIZ DE RESULTADOS
La matriz de resultados evalúa las diferentes estrategias que puede seguir una empresa en función
de variables del ambiente externo que no pueden controlarse, lo cual puede generar escenarios
positivos, neutros y pesimistas y prever sus posibles resultados.

MATRIZ DE RESULTADOS PARA CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE Y CERTEZA: es

una estructura matricial la cual tendrá n alternativas y m estados de naturalezas.

MATRIZ DE RESULTADOS: para condiciones de Riesgo se le debe agregar las probabilidades de

ocurrencia de los estados de naturalezas.

PROBLEMA
Sea un producto cuyo costo de fabricación es de $10 y se vende a $12. Los posibles escenarios de
demanda son de 100, 200, 400 y 500 unidades. Si existe una demanda insatisfecha su costo es de
1$/unidad. Armar la matriz de ganancias.
 a) Se consideran alternativas cuya oferta es similar a las demandas

1. MATRIZ DE GANANCIA
La siguiente matriz resume los valores de ganancia según que alternativa se adopte y que escenario
se presente. Así por ejemplo si se presenta el escenario E2, y la alternativa elegida es la A3, la
ganancia será una pérdida de 1600 $. De la misma forma se puede armar una matriz de costos y se
busca minimizar el mismo.

2. MATRIZ DE COSTOS DE OPORTUNIDAD

A partir de la matriz formulada se puede hallar la matriz de costos de oportunidad es decir de los
costos debidos a no haber elegido la mejor alternativa (Crecimiento patrimonial que no se llevará a
cabo por haber elegido otra alternativa). Si la alternativa elegida es la mejor para ese escenario su
costo de oportunidad es cero. Así, a la matriz de ganancias anterior le corresponde la siguiente
matriz de costos de oportunidad.
TOMA DE DECISIONES POR COMPARACIÓN DE ATRIBUTOS

Hay situaciones en las cuales se debe atender un objetivo, equivalente a un escenario único, y se
dispone de varias alternativas.

En primer lugar, se debe señalar la necesidad de que el objetivo esté definido de manera clara,
concisa, concreta, es decir explicitando que se quiere lograr y con qué recursos se dispone.

Existen diferentes técnicas a utilizar, según el tipo de situación:

a) TÉCNICAS SUBJETIVAS

1.- Matriz de ordenamiento nominal

Consiste en analizar las alternativas globalmente, comparándolas entre sí, por las personas que
deben intervenir en la toma de decisión y que por lo tanto conocen el objetivo y los recursos
disponibles. Suponiendo que se debe optar entre cuatro alternativas y cinco son las personas
intervinientes Cada decisor realizará la comparación de las alternativas y las ordenará dándole un
valor que será de mayor a menor importancia. A la de mayor importancia se le asignará el valor 1, a
la siguiente 2 y así sucesivamente. Por ejemplo, si tienen que comparar 4 alternativas, se asignará 1
a la que mejor cumpla con los requerimientos y así sucesivamente hasta llegar a 4. El criterio a
utilizar para calificar debe ser el mismo para todos los decisores.

Luego se arma una matriz con todos los resultados y se suman los valores asignados a cada
alternativa y se obtiene la elegida. Con el criterio de valoración propuesto, la alternativa que menor
puntuación obtenga será la elegida.

Ejemplo:

De lo anterior surge que, en base al criterio utilizado, la alternativa más conveniente es la A3

(puntuación 10) Si dos o más alternativas coinciden en su puntuación con el menor valor, se podrá
aplicar nuevamente la misma técnica, pero limitada a ellas y descartándose las demás.

2.- Matriz de selección por pares:

Esta técnica puede aplicarse a nivel individual o grupal. Consiste en comparar cada alternativa con
cada una de las demás y asignar la valoración 0 ó 1. Si la Alternativa de la fila es mejor que la de la
columna elijo valor 1 Si la Alternativa de la fila es peor que la de la columna, entonces su valor será
0. Se suman los valores de cada fila. La que obtenga mayor puntaje será la elegida.
Entonces la que mejor lo cumple es la alternativa 4.

3.- Toma de decisiones por el criterio de atributos ponderados

Esta técnica se aplica cuando se tiene un objetivo general y un conjunto de objetivos particulares o
atributos que se deben cumplir.

Ejemplo:

La empresa GONZALEZ Hnos. ha decidido renovar el mobiliario de la oficina de sus diferentes

áreas, comenzando por el área de Tesorería, teniendo en cuenta que:

a) La entrega del equipamiento debe realizarse antes de los treinta días

b) Mantenimiento externo
c) Para la compra se dispone de $ 200.000
d) La forma de pago debe tener un anticipo que no supere los $ 20.000
e) El número de cuotas como mínimo debe ser de 6.
f) Color del mobiliario debe ser negro y de cuero sintético
Los objetivos particulares o atributos a alcanzar son los objetivos necesarios, de cumplimiento
obligatorio. Además, existen los objetivos deseados que pueden ser explícitos o estar
implícitamente definidos en los necesarios.

El enunciado destaca los siguientes objetivos:

1. Plazo de entrega: A la mayor brevedad

2. Mantenimiento: externo
3. Color negro
4. Cuero sintético
5. Monto máximo: $ 200.000
6. Anticipo máximo: $ 20.000
7. Número de cuotas mínimas: 6
A partir de ellos se puede deducir la nómina completa de objetivos y su clasificación

A partir de su definición, los objetivos deben mantenerse rígidos.

Se procede a su difusión y se reciben las diferentes propuestas o alternativas (A1, A2,…An).

Una vez planteada la tabla comparativa se verifica si las alternativas cumplen con los objetivos y se
eliminan aquéllas que no cumplan con alguno de los objetivos necesarios.

Se observa que la alternativa A2 ofrece distinto material y A3 distinto material, mayor precio y
mayor anticipo. Por lo tanto las A2 y A3 quedan descartadas.

Las alternativas restantes, A1, A4 y A5 cumplen con la totalidad de los objetivos necesarios y por lo
tanto se deben comparar en función de los objetivos deseados. La matriz reducida con la
alternativas factibles y la nómina de objetivos deseados es la siguiente:

Se confecciona otra matriz, matriz ampliada, a los efectos de ponderar cada uno de los atributos.

A los atributos de la columna de objetivos deseados se le asigna un valor, utilizando una escala
entre 1 y 10. Al que se considere de mayor importancia se le asigna el valor 10 y así se procede con
los demás en forma descendente. En el ejemplo se asignó la mayor importancia al Precio (10) y la
menor al Plazo de entrega (4).

Se toma cada atributo, por ejemplo precio, y se busca la alternativa que mejor lo satisface, en este
caso la alternativa A5 es la mejor (menor valor) y se le asigna el valor 10. En las restantes
alternativas se asignan valores menores en una escala de 1 a 10. Los valores asignados en cada
alternativa se multiplican por el valor del atributo y se obtiene el puntaje ponderado de cada atributo
en cada alternativa. En el caso del precio el puntaje en la alternativa A3 se obtiene del producto
10x6=60, en la alternativa A4 10x8=80 y en la A5 10x10= 100. La sumatoria de los puntajes
ponderados permite obtener un puntaje para cada alternativa.
En la tabla anterior se observa que el mayor puntaje con 262 puntos corresponde a la alternativa A5
y esta será la mejor opción.

b) TÉCNICAS OBJETIVAS
Optimización de costos de producción

Suponiendo que una pieza puede ser hecha en dos tipos de máquina de diferente tecnología A y B,
se debe decidir, de acuerdo a la cantidad a producir, si es más conveniente el uso de una u otra
máquina.

Se trata de un caso de escenario único (cantidad a producir) y varias alternativas (qué máquina usar)

● La máquina A tiene un costo de preparación de $1.000 y un costo de producción de

25$/unidad.
● La máquina B tiene un costo de preparación de $ 4.000 y un costo de producción de
10$/unidad.
Si la producción se realiza en la máquina A su costo será CA= 1.000$ + 25$/u . X

Si la producción se realiza en la máquina B su costo será CB= 4.000$ + 10$/u . X

El costo será el mismo (CA= CB) para una cantidad X=N

1.000$ + 25$/u . N = 4.000$ + 10$/u . N N= 200 unidades

Si la cantidad a producir es X=N es indistinto el uso de una u otra máquina.

Si la cantidad a producir es X > N conviene el uso de la máquina B.

Si la cantidad a producir es X < N conviene el uso de la máquina A.

UNIDAD VI DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE

DEFINICIÓN: En el proceso de Toma de Decisiones en Condiciones de Incertidumbre el decisor
conoce el conjunto de todos los escenarios posibles, pero no su posibilidad de ocurrencia, todas las
alternativas factibles y los resultados que en cada caso se presentarían.

EJEMPLO: Dada una matriz de Ganancias.

Hallar la Alternativa más conveniente

Criterios de Decisión:

1. OPTIMISTA
Se considera que adoptada una alternativa se presentará el mejor de los escenarios

Del total de resultados se elige el MAYOR, es decir 9 y por lo tanto la alternativa a adoptar será la
A3

2. PESIMISTA
En este criterio el decisor considera que adoptada una alternativa se presentará el peor de los
resultados.

En la columna Rmin se indican las MENORES ganancias de cada alternativa, y de ellos se toma el
MEJOR que es 4 y que corresponde a la alternativa A4.

3. HURWIKZ

● Hurwicz considera que nadie es totalmente optimista ni totalmente pesimista. Según este
criterio se aplica en cada situación un coeficiente de optimismo (α), que varía entre 0 y 1.
● El valor α= 1 significa total optimismo y α=0 total pesimismo.

● α = Coeficiente de Pesimismo.

● α - 1 = Coeficiente de Optimismo.

● Para cada alternativa se calcula un valor H=Rmax.( α ) +Rmin.(1- α)

Tomando un valor α=0.9
El mayor valor calculado es el de H3= 8.4 y por lo tanto la alternativa más conveniente es la A3.

4. LAPLACE
Este criterio considera que todos los escenarios tienen la misma posibilidad de ocurrir y por lo tanto
se determina el valor promedio tomando todas las alternativas.

La alternativa A3 es la que tiene el MAYOR de los promedios y por lo tanto es la elegida.

5. SAVAGE
A partir de la matriz original se halla la matriz de costos de oportunidad

En cada alternativa se identifica el mayor costo de oportunidad que se puede presentar si es elegida.
Entre todos los valores de costo de oportunidad máximos, se adopta el mínimo. En nuestro caso el
menor costo de oportunidad es 3 que corresponde a la alternativa A3.
 UNIDAD VI DECISIONES BAJO CONDICIONES DE RIESGO
DEFINICIÓN: En el proceso de Toma de Decisiones en Condiciones de Riesgo se tienen varios
escenarios futuros posibles y se conoce la probabilidad de ocurrencia asociada a cada uno de ellos.

EJEMPLO: Dada una matriz

Criterios de Decisión:

1- Valor Monetario Esperado

2- Probabilidad de Indiferencia
3- Limitaciones del Criterio del Valor Esperado
4- Valor de la Información
5- Decisiones Bayesianas
EJEMPLO: Dada la siguiente matriz de Ganancias

Aplicar los distintos criterios

CRITERIO DEL VALOR MONETARIO ESPERADO:

Se aplica el concepto de la esperanza matemática de una variable discreta (La esperanza

matemática, también llamada valor esperado, es igual al sumatorio de las probabilidades de que
exista un suceso aleatorio, multiplicado por el valor del suceso aleatorio.) a cada una de las
alternativas –. Así para alternativa A1, su valor esperado será:
Por tratarse de una matriz de ganancias, la alternativa más conveniente será la que tenga MAYOR
VALOR ESPERADO.

CRITERIO DE LA PROBABILIDAD DE INDIFERENCIA:

Dados dos escenarios y dos alternativas, existe un valor de probabilidad del escenario 1, para el cual
es indistinto adoptar una u otra alternativa. Aplicando el criterio del valor esperado:

CRITERIO DE LA PROBABILIDAD DE INDIFERENCIA:

ANALISIS DE P1
LIMITACIONES DEL CRITERIO DEL VALOR ESPERADO

Dada la siguiente matriz de ganancias, aplicando el criterio del valor esperado

Observando la matriz también se aprecia que adoptando A2, se puede ganar $200.000 cómo perder
$150.000, mientras que adoptando la A1 se gana siempre.

Se concluye que una limitación de la aplicación del criterio del valor esperado se presenta cuando
los órdenes de magnitud de los resultados es muy distinta (centenas en A1 y cientos de miles en
A2).

UTILIDAD SUBJETIVA DEL DINERO

La valoración del dinero es una cuestión personal.

La utilidad es el valor numérico subjetivo que una cantidad tiene para cada persona, en este caso
para el decisor.

Si bien 2 millones de pesos es numéricamente el doble de 1 millón puede ocurrir que el valor para
el primer millón sea distinto al del segundo millón. Se tiene una utilidad subjetiva que depende de
cada decisor. Por otra parte una misma cantidad de dinero puede tener valores subjetivos diferentes
para distintas personas.

Un procedimiento es ordenar los resultados según valores decrecientes y a los valores extremos se
les asigna una valoración arbitraria de utilidad.

Para los valores intermedios cada decisor debe determinar su valor de utilidad

Se transforma la matriz de resultados en una matriz de utilidades subjetivas

UTILIDAD SUBJETIVA DEL DINERO

● Se puede trazar la curva de utilidad para cada decisor.

● Si los puntos de la curva de utilidad están sobre la recta que une las utilidades máxima y
mínima se trata de una persona neutral.
● Si los puntos de la curva están por encima de la recta de neutralidad se trata de una persona
con aversión al riesgo.
● Si los puntos de la curva están por debajo de la recta de neutralidad se trata de una persona
con preferencia por el riesgo.
 ● Si la curva tiene puntos de inflexión se trata de una persona variable que asigna las
utilidades según los montos.

CRITERIO DEL VALOR DE LA INFORMACION PERFECTA

Si se supiera anticipadamente que escenario se presentará elegiríamos la alternativa que para ese
futuro nos dá la mayor ganancia. Disponer de esa información es contar con información perfecta y
se puede determinar el valor esperado con información perfecta (VEIP)

CRITERIO DEL VALOR DE LA INFORMACION PERFECTA

Ese valor es lo máximo que se puede pagar por tener información adicional.

Si a partir de la matriz de ganancias definiéramos la matriz de costos de oportunidad y los

correspondientes valores esperados de costos de oportunidad (VE cop).

Valor Información Adicional = Costo del Riesgo

DECISIONES BAYESIANAS

Si la información adicional es imperfecta (Confiabilidad es menor a 1 o 100%) se aplica el Teorema

de Bayes. En general: Sea una matriz de ganancias y los escenarios posibles con sus respectivas
probabilidades de ocurrencia. Aplicando el criterio de valor esperado se puede determinar la
alternativa más conveniente.

PROBABILIDADES BAYESIANAS

El teorema de Bayes es un método que se usa en probabilidad, el cual es útil para encontrar una
probabilidad condicionada, esto quiere decir que se calcula la probabilidad de un suceso cuando ya
ha ocurrido otro suceso que afecta la probabilidad del primer suceso.

CONFIABILIDAD
ARBOL DE DECISIONES (PROBABILIDAD CONJUNTA)

PROBABILIDAD DE LOS ESTUDIOS

 UNIDAD VIII (1) DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA
DEFINICIÓN: Se parte de la formulación de un objetivo general o resultado que se desea alcanzar.
Se define un conjunto de objetivos secundarios, particulares, o atributos complementarios que se
deben cumplir Se dispone de un conjunto de alternativas factibles Se analizan dichas alternativas y
se opta por la más conveniente o satisfactoria u óptima.

SITUACIONES MÁS FRECUENTES

1. Un objetivo general y varios objetivos secundarios

2. Elección proceso más conveniente
3. Optimización Plan de Producción
4. Optimización de Administración de Stocks
Toma de decisiones por el criterio de atributos ponderados

Esta técnica se aplica cuando se tiene un objetivo general y un conjunto de objetivos particulares o
atributos que se deben cumplir.

Ejemplo:

La empresa GONZALEZ Hnos a decidido renovar el mobiliario de la oficina de sus diferentes

áreas, comenzando por el área de Tesorería, teniendo en cuenta que:

a) La entrega del equipamiento debe realizarse antes de los treinta días

b) Mantenimiento externo
c) Para la compra se dispone de $ 200.000
d) La forma de pago debe tener un anticipo que no supere los $ 20.000
e) El número de cuotas como mínimo debe ser de 6.
f) Color del mobiliario debe ser negro y de cuero sintético
Los objetivos particulares o atributos a alcanzar son los objetivos necesarios, de cumplimiento
obligatorio. Además, existen los objetivos deseados que pueden ser explícitos o estar
implícitamente definidos en los necesarios.
 UNIDAD VIII (3) DECISIONES BAJO CONDICIONES DE CERTEZA
OPTIMIZACIÓN PLAN DE PRODUCCIÓN:

Se trata de fabricar productos que requieren los mismos recursos y no existen limitaciones de
demanda, es posible, en función de la disponibilidad de los insumos y los requerimientos unitarios
de cada producto y de los beneficios unitarios de cada uno de estos hallar un plan de producción que
maximice la ganancia, un plan óptimo de producción. Para resolver estos tipos de problemas
podemos utilizar el Método Simplex

¿QUE ES EL METODO SIMPLEX?

El método Simplex es un procedimiento iterativo que permite mejorar la solución de la función

objetivo cuando no es posible continuar mejorando dicho valor, es decir, se ha alcanzado la
solución óptima (el mayor o menor valor posible, según el caso, para el que se satisfacen todas las
restricciones)

¿QUE ES EL METODO SIMPLEX?

Partiendo del valor de la función objetivo en un punto cualquiera, el procedimiento consiste en

buscar otro punto que mejore el valor anterior.

Como se verá en el método gráfico, dichos puntos son los vértices del polígono (o poliedro o
polícoro, si el número de variable es mayor de 2) que constituye la región determinada por las
restricciones a las que se encuentra sujeto el problema (llamada región factible).

La búsqueda se realiza, mediante desplazamientos por las aristas del polígono, desde el vértice
actual hasta uno adyacente que mejore el valor de la función objetivo.

Siempre que exista región factible, como su número de vértices y de aristas es finito, será posible
encontrar la solución.

MODELO DE PROGRAMACION LINEAL

En los problemas de programación lineal se debe cumplir con las condiciones de:

Linealidad: si se duplica la disponibilidad de los recursos, se duplica la producción y se duplica la

ganancia, y también a la inversa.

No Negatividad: las variables que intervienen (unidades producidas, recursos disponibles y

excedentes) no pueden tomar valores negativos.

Los problemas de este tipo se pueden resolver de manera gráfica-analítica o aplicando el algoritmo
matemático Método Simplex.

Además debe contener:

1. Función Objetivo.
2. Restricciones.
3. Variables de decisión.
PROBLEMA TIPO

Una empresa fabrica dos productos P1 y P2 utilizando los mismos recursos cuyas disponibilidades
son R1 y R2.

Se conocen los requerimientos unitarios de recursos para cada producto y la ganancia o beneficio
C1 y C2 que se obtiene por cada unidad fabricada.
Se trata de determinar la cantidad a producir de cada producto para maximizar la ganancia.

EJEMPLO - PROBLEMA DE PROGRAMACION LINEAL

En nuestra matriz podemos identificar lo siguiente:
Pasos para resolver el Método Simplex:

● Convertir las desigualdades en igualdades

● Igualar la función objetivo a cero

● Escribir la tabla inicial simplex

● Encontrar la variable de decisión que entra en la base y la variable de holgura que sale de la
base
● Encontrar los coeficientes de la nueva tabla
Conclusiones:

Para obtener los resultados de este método es necesario tener mucha paciencia e indudablemente el
método de reducción Gaussiana a través de la aplicación del algebra está presente en todo momento.