Module Gpec Iat
Module Gpec Iat
Module Gpec Iat
OBJECTIFS DU COURS
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Sensibiliser les étudiants à la fonction stratégique de la GPEC; cœur de la fonction
GRH, de par ses aspects dynamiques et prospectifs à mettre en rapport avec la gestion
administrative des RH dont les aspects sont essentiellement répétitifs
Sensibiliser les étudiants sur l’élaboration de la GPEC, laquelle doit s’organiser
autour du plan stratégique global de l’entreprise
Présenter les enjeux, les avantages mais aussi les limites de la GPEC au sein de
l’entreprise
Maîtriser le processus méthodologique ainsi que l’utilisation des différents outils au
service de la GPEC
Etablir la GPEC, comme étant l’outil par excellence du « développement de la
ressource humaine » (outil de valorisation et de gestion anticipée des compétences
individuelles et collectives).
PLAN DU COURS
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I/ LES PRINCIPAUX CONCEPTS ET INSTRUMENTS UTILISES PAR LA GPEC
- l’intégration stratégique
- l’anticipation
- l’emploi-type
- l’employabilité
- la compétence
B/ LES INSTRUMENTS ou OUTILS UTILISES
- le bilan de compétences
- l’assesment center
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- cf. paramétrage de modèles de calculs(outils informatiques, logiciels de GRH)
INTRODUCTION
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La G.P.E.C. n’est pas un processus récent ; ce dernier déjà utilisé dans les années soixante
permettait aux gestionnaires des ressources humaines de l’époque, de prévoir et de faire face
avec bien entendu une certaine marge d’erreur à des risques de dérives de volumes d’emplois
ainsi que d’équilibres budgétaires.
Cette gestion basée essentiellement sur l’équilibre des effectifs était purement quantitative. Il
convient de souligner que ce modèle de gestion est né en période de croissance, dans une
situation d’emploi favorable où les évolutions de carrière s »effectuent pour la plupart au
sein des mêmes entreprises (choix et conservation des collaborateurs de l’entreprise).
La gestion prévisionnelle des carrières quant à elle s’inscrit dans le même contexte global,
mais son objet est différent ; celle-ci correspond plutôt et surtout au besoin de fidélisation de
cadres diplômés recrutés par les entreprises auquel elle s’efforce de répondre en conjuguant
satisfaction au travail et efficacité économique.
Les années 80 ayant succédé à la période d’expansion des années 60 et considérées à juste
titre sur le plan économique comme des années de crise, il s’est avéré nécessaire face à une
conjoncture désormais instable, de substituer progressivement la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences à la gestion prévisionnelle quasi- arithmétique des effectifs.
Un certain nombre de constats amène inéluctablement à adopter cette nouvelle démarche
alliant à la fois le domaine quantitatif et surtout le domaine qualitatif.
Il convient néanmoins de souligner avec force que malgré cette évolution, la GPEC ne
constitue en aucun cas, « la solution miracle » permettant de résoudre tous les problèmes de
l’entreprise ; il s’agit tout simplement d’une aide à l’entreprise permettant à celle-ci de poser
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de façon différente, la problématique de l’emploi à travers une évaluation et analyse
rigoureuse mais aussi flexible, de l’impact de ses choix politiques en vue de faciliter la
définition de mesures destinées à la régulation de son « marché interne ».
Il s’agit en somme d’une politique de gestion permettant :
Il s’agit en somme d’un modèle préventif qui permet de ne pas exclure les salariés et de
leur proposer des parcours professionnels de développement de compétences. En cas de
difficulté de l’entreprise, il est plus facile de reclasser des personnes qui ont déjà su
changer d’emploi, se sont formées régulièrement et ont acquis de nouvelles compétences,
que de reclasser et faire évoluer des salariés qui ont toujours exercé le même métier, sur le
même poste de travail, sans jamais n’avoir suivi aucune formation.
La logique quant à elle, du dispositif de la GPEC s’articule autour d’un processus, d’un
ensemble de procédures et d’instruments .
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I.LES PRINCIPAUX CONCEPTS ET INSTRUMENTS UTILISES PAR LA GPEC
Dans la mesure où la GPEC ne constitue pas, comme il a déjà été dit plus haut, la solution
miracle pour l’entreprise mais simplement une aide, il s’avère nécessaire de rappeler un
certain nombre de concepts utiles à l’analyse et ainsi qu’au processus méthodologique de
la GPEC.
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I.2 Les instruments ou outils utilisés
L’utilisation des instruments en question s’avère complexe ; ceux-ci sont par ailleurs
multiples et nécessitent par conséquent un choix judicieux de la part du gestionnaire des
ressources humaines.
Le travail consiste à regrouper les postes qui ont 80% de missions communes et dont les
compétences requises sont similaires et de même niveau de complexité. Les titulaires d’un
même emploi doivent pouvoir passer facilement, et avec peu d’adaptation, d’un poste à
l’autre dans le même emploi.
Le but de ces regroupements est de se centrer sur l’essentiel et de détecter rapidement les
passerelles de mobilité entre les emplois.
- faire une économie d’échelle en réduisant le nombre d’éléments à analyser lors des
descriptions d’emplois et de classification.
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- faciliter la visualisation et éviter de se perdre dans les détails inutiles à l’analyse
permettant ainsi une meilleure lisibilité des emplois de l’entreprise.
- La famille marketing
- La famille informatique
- La famille gestion des ressources humaines
Les familles professionnelles se distinguent d’une approche fonctionnelle qui suit une
logique structurelle (à titre d’exemple, tous les salariés de la fonction commerciale ne
relèvent pas de la famille commerciale ; celles-ci constituent des cheminements de
référence pour la gestion des mobilités et des carrières.
Ceci ne signifie pas que tous les salariés seront capables d’évoluer aisément dans leur
famille, ni que les familles soient les seuls cheminements possibles. Les familles
professionnelles restent cependant des références de gestion pour une utilisation optimum
de l’expérience acquise.
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La cartographie des emplois et des compétences :
Une carte des emplois est une représentation graphique des emplois de l’entreprise ; ceux-
ci sont rangés par familles professionnelles ou par grande finalité. Les métiers peuvent
être ainsi regroupés en deux catégories :
- Les postes qui font partie du même emploi sont également précisés
- L’essentiel de la description est constituée par la liste des activités principales
(maximum, 8) avec les compétences requises associées (cf. nécessité de limiter
subjectivité à l’aide d’un dictionnaire de compétences)
La définition et le profil de poste permettent en somme de :
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- connaître les exigences du poste du point de vue connaissances techniques
(expérience, formations) et du profil de personnalité.
la fiche de reclassement des agents inaptes, celle-ci permet de mener une réflexion face à
la disparition progressive des postes sans ou avec peu de qualifications, en vue de la
réinsertion des agents dont les aptitudes sont diminuées.
Ceux-ci sont établis à partir d’éléments observés dans le passé de l’entreprise que l’on situe
entre trois et cinq ans ; l’on extrapolera sur l’avenir à partir de ces éléments en rapportant « le
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vieillissement » de l’entreprise aux hypothèses établies quant à l’évolution des besoins eux-
mêmes définis à partir des objectifs prescrits par la Direction Générale.
Il s’agit de modèles de calculs permettant de mesurer les risque de dérives entre la demande
de travail et l’offre de travail ; ce modèle permettra par la suite de définir les modes
d’adéquation quantitative entre les emplois et les effectifs.
La qualité des paramétrages effectués ainsi que de la base de données propres à l’entreprise
détermineront la fiabilité des outils de simulation utilisés.
Plusieurs étapes sont observées dans le processus de la mise en œuvre de la GPEC ; il s’agit
en l’occurrence de prévoir les besoins en nombre d’emplois, en termes d’effectifs et de
compétences correspondants aux objectifs d’activité fixés par l’entreprise.
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La mise en comparaison des possibilités internes (champ du possible) aux
opportunités externes (champ du souhaitable) amène l’entreprise à assurer sa pérennité
et à asseoir ses positions concurrentielles, à définir des choix stratégiques ou des
projets de développement, ceci à travers des combinaisons diverses entre les marchés
et les produits, les financements et les types de rentabilité, les innovations et les
technologies, les emplois et les compétences.
L’analyse de l’impact des choix stratégiques de l’entreprise sur les divers emplois
amènera les responsables à:
- procéder au préalable à l’inventaire des emplois actuels ainsi que les profils
rattachés à ces emplois;
- définir par la suite les besoins en emplois en fonction des structures de travail (temps
plein, intérim, sous-traitance, etc.).
Les responsables seront par la suite amenés à répertorier les facteurs tels les gains
de productivité, l’obsolescence des équipements, permettant de provoquer des évolutions
probables dans la structure des emplois (emplois créés, supprimés, restructurés).
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affectant ces ressources ainsi que les emplois (taux de départ, durée moyenne de
stationnement à un poste de travail, taux de promotion….).
Il s’agit ensuite d’effectuer sur le plan qualitatif concernant cette même population
d’établir une matrice de formations, d’expériences acquises, etc.
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Les différents scénarios ci-dessus devront être pour leur validation par la Direction
Générale, confrontés aux contraintes économiques et budgétaires ainsi qu’aux réalités
sociales de l’entreprise ; ces derniers devront par la suite être consolidés dans un plan
d’action prévisionnel intégré ceci à travers une politique favorisant l’expression des
salariés au sein de l’entreprise ; l’implication de la quasi-totalité de l’ensemble des
acteurs de l’entreprise s’avérant indispensable (directeurs, chefs de service,
organisations syndicales et salariés eux-mêmes).
Les leviers du plan d’action prévisionnel pourront s’articuler autour de mesures telles
que :
La formation (source de plus-value pour les hommes et l’entreprise ; l’un des
moyens mis à la disposition de l’entreprise pour diminuer les risques évoqués ci-
dessus;
Pour chacune des mesures ci-dessus, l’on devra prévoir la mise en place d’un
calendrier, préciser les unités et les acteurs concernés, les modalités de suivi et
d’évaluation. Au-delà du processus méthodologique, un certain nombre d’outils en vue
d’une mise en œuvre efficace de la GPEC, sont eux aussi au service du gestionnaire
des ressources humaines.
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III. LES OBJECTIFS ET STRUCTURE DE LA GPEC
La pyramide des âges du personnel peut être fournie de façon plus au moins détaillée selon la
finesse des classes d’âges retenues, elle peut être fournie pour l’effectif global ou pour chaque
sexe, chaque catégorie socioprofessionnelle,…etc.
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On rencontre des formes caractéristiques des pyramides des âges :
L’analyse d’une pyramide des âges présente un grand intérêt. En effet, l’âge a un impact
important sur les comportements professionnels et la pyramide des âges permet également
d’établir des projections dans le temps.
La répartition par sexe présente, elle aussi, une utilité certaine du fait, d’une part, de
l’importance de régularisation relative au travail féminin et à l’égalité professionnelle entre
les femmes et les hommes et, d’autre part, aux différences d’attente en matière de durée et
d’aménagement des temps de travail.
Cette pyramide présente d’autant plus d’intérêt que l’ancienneté influe non seulement sur le
comportement professionnel du salarié mais aussi sur son statut dans l’entreprise.
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III.2.4 La répartition selon la nationalité
Elle est une caractéristique essentielle de l’entreprise. Dans le bilan social, deux structures de
qualification sont données. Une structure détaillée en 3 ou 4 postes minimum et une structure
de qualification détaillée en 5 ou 6 postes. Les structures font ressortir le poids de
l’encadrement (% des cadres) et celui des emplois non qualifiés.
L’analyse passe par le croisement des caractéristiques : structure de qualification par sexe et
par âges, par exemple.
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III.3.1 Les recrutements
L’entreprise peut conclure des contrats de travail pour une durée déterminée ou pour une
durée indéterminée. La distinction commande les règles applicables en cas de rupture ou de
résiliation du contrat. Le contrat à durée indéterminée est conclu sans que son ait été fixé
d’avance. Ce type de contrat est le plus fréquent.
L’engagement définitif est souvent précédé par une période d’essai. Cette période doit être
prévue par les conventions collectives ou le contrat de travail. Elle n’est règlementée par la loi
que dans le cas des contrats à durée déterminée.
Les causes de départs de l’entreprise sont multiples. La grille d’information du bilan social
retient les catégories suivantes : démissions, licenciements pour cause économique (dont
départs en retraite ou préretraite), licenciements pour d’autres causes, fin de contrats à durée
déterminée, départs au cours de la période d’essai, mutations d’un établissement à un autre,
départs volontaires en retraite ou préretraite, décès.
A partir des informations du bilan social de l’entreprise pour trois ans, il est possible de suivre
diverses évolutions de l’effectif et de sa composition.
Effectif au 31/12/20n
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Effectif moyen 20n + 1 (2)
III.3.4
La mobilité du personnel
Embauches totales
Démissions (4)
Effectif moyen
Effectif moyen
Les ratios (4) et (5) renseignent sur la stabilité du personnel sans intégrer les causes
économiques.
Effectif au 31/12/20n
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Il est également nécessaire de suivre la « survie » du personnel, toutes causes de départs
confondues.
Il est intéressant de suivre l’évolution d’une année sur l’autre de la structure de qualification.
Ainsi, l’indicateur (9) permet de suivre le taux de l’encadrement.
De la même manière, le poids relatif des différentes catégories peut être suivi. Ces ratios
permettent de mesurer l’ampleur des transformations.
III.3.5 La compétence
Il ne s’agit plus seulement d’évaluer des aptitudes mais plutôt de déterminer ce que sait faire
une personne et de favoriser son intégration, évolution et sa reconversion. La compétence se
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définit comme : « un ensemble de savoirs, savoir-faire, savoir-être relatif à un domaine de
connaissance spécifique mais il faut également intégrer la notion de combinaison. En effet, on
devient compétent dès lors que l’on sait les combiner entre eux, les organiser et les mobiliser
aux moments adéquats et à bon escient ».
Les savoirs : l’ensemble des connaissances générales ou spécialisées à posséder. Il peut s’agir
de connaissances théoriques ou de la maîtrise de certains langages scientifiques ou techniques.
Les savoir-faire : ils concernent la maîtrise d’outils et de méthodes dans un contexte bien
spécifique.
Les savoir-évoluer : ils concernent à la fois les possibilités d’évoluer dans le métier ou
d’aller vers d’autres types d’activités.
1. Rassembler toutes les informations existantes : Il s’agit de faire l’état des lieux dans
chaque service, recenser les besoins et prévoir les évolutions. L’élaboration d’un
référentiel implique chaque membre de l’organisation car chacun est amené à réfléchir
sur ses pratiques et ses savoirs, pour identifier les modes d’emploi et les connaissances
nécessaires à la réalisation d’une tâche.
2. Identifier les activités principales et les compétences correspondantes. Généralement
c’est la technique de l’entretien qui est utilisée pour apprécier la compétence d’une
personne. On s’appuie sur une trame méthodologique précise qui permet de conduire
l’entretien.
3. Hiérarchiser les compétences et définir le niveau de maîtrise, il s’agit de définir le
niveau de l’individu la présence de pré-requis (cela correspond aux diplômes souhaités
pour le poste). Ensuite les compétences sont hiérarchisées, on évalue si la personne est
débutante, confirmée ou expérimentée.
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Le référentiel de compétences constitue le premier outil de la GPEC. Le référentiel doit
être structuré autour des domaines clés du métier, il ne doit pas comprendre plus de dix
situations professionnelles. Il ne doit pas être trop complexe et rester facilement
compréhensible et appropriable par les personnes concernées.
La mise en place d’un tableau de compétences permet d’avoir une vision globale des
compétences détenues. Il permet de repérer rapidement les degrés de polyvalence, de détecter
les points critiques et de prévoir des actions correctives.
Le descriptif de poste est un document qui permet d’avoir une connaissance approfondie du
poste. Il se nourrit du référentiel compétences. C’est un document de référence qui regroupe
l’ensemble des fonctions nécessaires à l’atteinte des objectifs d’une organisation et c’est
également une étape indispensable de la Gestion des Ressources Humaines. Dans de
nombreuses organisations on ne trouve pas de profil de poste ou alors ce sont de simples
documents écrits à la hâte, à l’initiative de n’importe qui, sans mode d’emploi précis et validé.
Dans un tel contexte, chacun peut alors interpréter son poste à sa guise, faire certaines tâches
qui ne lui incombent pas et délaisser d’autres qui sont indispensables au poste.
Le descriptif de poste doit être réalisé en collaboration avec le titulaire du poste et validé au
niveau N+1 et N+2, puis par le responsable des Ressources Humaines.
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Prise en compte des remarques et redéfinition : Il s’agit d’harmoniser le descriptif en
prenant en compte les remarques du titulaire du poste ;
Validation hiérarchique : Le descriptif est validé par les différents niveaux
hiérarchiques ;
Validation par le RH : C’est l’ultime étape, il faut s’assurer que le poste n’a pas été
surdimensionné. Il peut aussi réévaluer le poste dans sa qualification.
Après avoir éclairci les notions relatives à la GPEC, nous pouvons maintenant définir
les différentes manières d’entrer dans celle-ci.
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IV LES DIFFERENTES MANIERES D’ENTREE DANS UNE GPEC
Il existe différentes manières de démarrer une GPEC et l’entreprise doit se poser certaines
questions. En effet, il faut qu’elle identifie les raisons qui la poussent à mettre en place un
management par la compétence. De plus, l’entreprise doit choisir le mode d’entrée qui lui
convient en fonction de sa taille, de sa stratégie et surtout des problèmes concrets et
prioritaires d’adaptation en matière de gestion des ressources humaines.
Il y a trois raisons principales qui poussent une entreprise à se lancer dans une GPEC :
1. Soit pour résoudre un problème lié à un projet d’entreprise, par exemple l’entreprise
n’a pas de classification.
2. Soit pour mettre en place une stratégie, par exemple une décision de repositionnement
ou introduction sur un nouveau marché.
3. Soit pour conduire un système global de management par la compétence.
Une fois que l’entreprise a clairement défini ses objectifs et les raisons de la mise en place de
cette démarche, il faut qu’elle choisisse son mode d’entrée.
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4. L’entrée par les investissements : Pour chaque projet d’investissement, on regarde
l’impact qu’aura ce projet sur l’organisation de travail, les effectifs, les métiers, les
formations,…
5. L’entrée par les emplois sensibles : il s’agit d’identifier les emplois-cibles qui
représentent pour l’entreprise des enjeux et des contraintes majeures. On parle des
« 20/80 », 20 % des emplois représentent 80 % des enjeux. Ce sont les emplois clés de
l’entreprise, ceux qui sont difficiles à trouver sur le marché du travail, ceux qui sont en
effectifs réduits, ceux dont le contenu doit évoluer…
L’analyse des ressources disponibles doit permettre de faire un état des lieux le plus précis
possible tant au niveau qualitatif que quantitatif.
Compte tenu des réorganisations de plus en plus fréquentes des entreprises, que se soit
au niveau des unités ou au niveau global avec les fusions, les absorptions, il est primordial
pour l’entreprise de définir comment son organisation s’articulera (par exemple pour éviter les
doublons,..).
Il faut se livrer à une étude prospective sur les métiers dont l’entreprise a besoin demain
et les compétences qui permettent de faire face à ces futurs besoins.
La démarche de gestion prévisionnelle des compétences obéit aux mêmes principes que celle
qui concerne les effectifs avec laquelle elle est en liaison étroite : bilan de la situation actuelle
sur les compétences. Puis élaboration des cibles de métier, enfin, mise en place des
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régulations permettant de passer de la situation actuelle à la cible. Cette démarche est
schématisée comme suit :
I II III
LE BILAN LA CIBLE LES REGULATIONS
Organisation Formation
L’ensemble de la réflexion devrait être ancrée dans une approche stratégique beaucoup
plus large. Un constat réaliste impose toute fois le conditionnel : cette approche stratégique est
encore rare, sauf dans de très grandes unités qui ont été pionnières avec de grands succès dans
ces démarches.
Pratiquement, les informations sont traduites dans des états dont les noms varient d’une
entreprise à l’autre, mais qui répondent aux mêmes objectifs. Ils sont recensés dans les
tableaux ci-dessous :
Organisation du travail
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Tableau N° II.02 : La présentation des informations au niveau collectif :
Réorganisations
Les budgets Livres des postes Budgets des postes Simulations budgétaires
de postes
[ou]
Dès lors que l’on a dessiné de façon un peu plus claire la situation des compétences actuelles
et les cibles à atteindre, la définition des ajustements s’impose ; leur réalisation est sujette à
l’adhésion des individus et reste donc aléatoire ; elle est en tout cas liée à la communication et
à la mobilisation autour des objectifs.
Les ajustements entre l’état actuel des compétences et la cible s’opèrent à la fois au niveau
collectif et au niveau individuel.
Ils concernent la mise en œuvre des stratégies et des actions, en vu de passer d’un état de
l’organisation, d’une nomenclature des emplois types, d’une matrices des postes à des cibles
définies à ces trois niveaux. Les régulations s’opèrent conjointement aux quatre niveaux
classiques :
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1. Réorganisation : c’est-à-dire réallocation des effectifs au sein de la structure compte
tenu des besoins en compétences, actions à moyen terme sur les pyramides des âges et
de l’ancienneté ;
2. Jeu des embauches-départs dans le moyen terme ;
3. Formation : nous avons là un moyen de construire et valider le plan de formation (sans
toutefois considérer la formation comme la seule voie des ajustements) ;
4. Orientation de l gestion des carrières en vu de favoriser le développement des
compétences les plus fortement demandées.
Les ajustements individuels concernent à la fois – et dans la plupart des cas simultanément –
le poste et la façon de l’occuper. Ils reposent donc concurremment sur :
La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en poste aux besoins de l’entreprise à
court et moyen terme. On réfléchit sur l’évolution des métiers et on simule l’affectation d’une
personne sur un poste. Pour cela nous pouvons déterminer un certain nombre de critères tels
que :
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Faire une analyse des flux dans les différents emplois-types : D’où viennent les
salariés dans chaque emploi ? Combien de temps restent-t-il? Où vont-ils ?
Il existe différents outils déjà présents dans l’entreprise pour faciliter ces analyses :
Organigramme, pyramides des âges et d’ancienneté, entretien annuel d’évaluation, le bilan
social…
La réflexion consiste à adapter les ressources exprimées en postes aux besoins de l’entreprise
à moyens et long terme. Cet exercice est concomitant avec celui d’ajustement prévisionnel
des structures et avec la réflexion sur les compétences. Il est préparatoire à la plupart des
missions de la gestion des ressources humaines et notamment l’affectation des individus sur
les postes.
L’étude est anonyme : on projette des postes, on réfléchit sur les évolutions de
métiers ; on ne prend pas en compte des individus nommément désignés. C’est
simplement après les simulations que l’affectation de tel collaborateur sur les postes
pourra être envisagée.
L’horizon des projections est variable : de 6 mois à 3 ou 5 ans pour les études
prospectives de métier. La plupart des études quantitatives concernant l’année ou les
des années à venir, pour une intégration dans les perspectives budgétaires.
La démarche logique est toujours la même :
Une phase de diagnostic de la situation, des structures, des métiers et des
effectifs : c’est un moyen de dresser un bilan organisé des ressources
humaines ;
Une phase de pronostic correspondant à la présentation des besoins en
ressources humaine ;
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Une phase de prescription où l’en envisage les moyens de combler les écarts
entre ressources et besoins à l’horizon donné.
On opère dans le cadre de simulations : autrement dit, il ne s’agit pas de projeter une
seule situation des effectifs, établissant une situation intangible. Il s’agit, au contraire,
de stimuler plusieurs états des structures et des effectifs en tenant compte, notamment,
de plusieurs situations d’environnement. Ces outils permettront une élaboration
cohérente des budgets d’effectifs, ceux qui ont l’incidence la plus importante sur la
masse salariale.
Pour toute organisation, on projettera donc un état des ressources humaines dont il serait
souhaitable de disposer pour accomplir les plans de production ou de commercialisation, en
tenant compte des structures productives, financières et commerciales.
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Les ressources en personnel à l’horizon T+1 :
Partant des ressources actuellement disponibles, on projette ce qu’elles seront à
l’horizon choisi, sans tenir compte d’éventuels ajustements intervenant au cours de la période.
Le jeu naturel des éléments affectant des ressources humaines - c’est-à-dire celui des
variables qui ne peuvent être manipulées par les décideurs - conduit à une transformation des
ressources disponibles. On constate généralement une réduction des disponibilités en
ressources humaines du fait des départs à la retraite, mutations…Il est toutefois possible
d’imaginer les organisations dans lesquelles la poursuite d’embauches systématiques conduit,
au contraire, au renforcement du potentiel humain à l’issue du délai d’examen.
1. Les actions sur la branche des besoins visent généralement les besoins pour les
ajuster sur des capacités humaines insuffisantes : à long terme, ajustement pour
la réduction des niveaux de production ou la modification du système productif
(automatisation par exemple) ; à moyen terme, recherche de gains de
productivité ou accroissement du temps de travail ;
2. Les actions sur la branche des ressources ne peuvent intervenir que par des
actions à moyen et long terme en vue de préserver le potentiel de ressources
humaines de l’unité ;
3. Les actions régulatrices proprement dites qui vise à compenser les
déséquilibres besoins-ressources. Elles apparaissent en deux niveaux
successifs : régulations internes d’abord opérées au sein de l’unité et
régulations externes si nécessaires par appel à l’environnement.
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emplois en personnel. D’un côté, l’état du système productif n’est pas constant : les
structures financières, techniques, les modes de production évoluent en permanence.
De l’autre, le système de survie prend évidemment ces effets dans la durée puisque
c’est au fil des années que les départs se manifestent.
Le schéma d’ajustement est régulé : les régulations s’opèrent grâce à l’intervention sur
les paramètres de structures techniques ou ceux d’entrée-sortie des ressources humaines. Elles
ont toutes pour objectif un meilleur ajustement des ressources souhaitables et disponibles à
moyen terme.
Ces études qualitatives et quantitatives permettent de se projeter dans le futur et d’évaluer les
écarts qui peuvent exister entre les exigences des emplois (compétences requises) et les
caractéristiques des ressources (compétences disponibles).
Il peut s’agir de déséquilibre à court terme, par exemple se trouver en sous effectifs en
raison d’un surcroît de travail. Dans ce cas là, la régulation peut se faire à l’aide de
modulation au niveau des heures, des contrats de travail, par l’utilisation de l’intérim,
de sous-traitants.
Il peut s’agir de déséquilibre à moyen et/ou long terme, c’est le cas par exemple de
départs en retraite, de licenciements, de mutations. Dans ces cas là, il convient
d’identifier précisément « qui fait quoi et comment ? ». D’où l’utilité de disposer dans
l’entreprise de référentiel métiers/compétences. Il s’agit d’identifier, dans chaque
secteur d’activité, un ensemble de compétences repérables par des savoirs, des savoir-
être, savoir-faire liés à un profil et à une fonction. Cela permet d’établir une
cartographie des compétences. A partir de cette cartographie et des écarts constatés, on
pourra concevoir et proposer des formations qui permettront d’acquérir un niveau de
compétence adapté aux évolutions et aux besoins futurs.
La stratégie, c’est donc se fixer des objectifs à long terme, pour atteindre ses objectifs il faut
planifier, mettre en œuvre des actions cohérentes et en contrôler les résultats.
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La GPEC s’inscrit donc dans cette démarche stratégique puisqu’elle est un moyen de mise à la
disposition de l’entreprise pour prévoir l’emploi, les évolutions, développer les compétences
de ses salariés,… en vue d’obtenir un avantage concurrentiel. La compétence constitue un
facteur clés de succès pour l’entreprise.
La GPEC peut servir comme outil de recrutement. En effet, l’analyse quantitative peut être
une base pour identifier les postes sensibles de l’organisation et le descriptif de poste permet
de lister l’ensemble des compétences liées au poste. Cette étude est utile pour comparer les
candidats entre eux et choisir le candidat dont le profil est le plus en adéquation avec le poste.
La GPEC permet de réduire les risques liés à un recrutement dont la première étape, le profil
est la plus délicate à réaliser. De plus, c’est aussi un outil de justification de rémunération
dans la mesure où le descriptif positionne chaque fonction sur une échelle de compétences qui
sont les principaux déterminants du salaire.
La GPEC va de pair avec la formation. Elle sert de base à l’élaboration du plan de formation,
puisqu’elle permet de mettre en évidence les écarts qui peuvent exister entre le niveau de
connaissances acquis et celui requis pour le poste.
La mise en place d’une démarche GPEC au sein d’une entreprise a permis de passer d’une
logique de formation-catalogue à une logique de formation-développement. La formation est
un moyen d’accroître les compétences du salarié.
Le descriptif de poste peut servir de base à l’entretien annuel d’évaluation. On analyse les
performances de l’individu, en étudiant les écarts entre les résultats attendus par le poste et
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ceux réellement obtenus. Cet entretien permet de dialoguer avec l’individu, de comprendre
pourquoi les objectifs qui ont été fixés ne sont pas atteints et de mettre en place un plan
d’action qui permettra de les réduire.
La GPEC et le descriptif de poste sont des outils de gestion des carrières, car cela permet au
DRH d’avoir une vision globale de l’organisation. Il peut mettre en œuvre des hypothèses
d’évolution en fonction des modifications de la structure et des évolutions technologiques.
C’est un outil de management qui permet d’encourager le salarié. Il se sent intégré dans
l’analyse et l’appréciation de son travail. Le salarié et le responsable hiérarchique travaillent
en collaboration pour fixer des objectifs cohérents avec les choix stratégiques de l’entreprise
et permettant l’amélioration continue des compétences et des performances de l’individu.
En effet, ce sont ces enjeux économiques et sociaux qui poussent les entreprises à se lancer
dans une telle démarche. L’entreprise doit prendre en compte les modifications et les
évolutions économiques du secteur et les intégrer à sa propre politique. L’entreprise doit
adapter son organisation, sa culture et ses modes de fonctionnement aux bouleversements.
Ainsi, une entreprise passe d’une « culture de statut » à « une culture de gestion des
compétences ».
Les responsables opérationnels doivent être eux aussi associés à cette étude, car ce sont eux
qui connaissent le mieux les hommes et les emplois. Ils détiennent des informations utiles, sur
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lesquelles se construit l’analyse des postes. De plus, ils ont aussi une vision globale de
l’organisation de leur service. Ils connaissent les aptitudes et motivations de leurs salariés. Ils
auront un rôle à jouer dans l’ajustement par promotion ou par glissement.
La démarche GPEC doit s’accompagner d’une politique active de communication qui permet
de savoir où en est et où va l’entreprise dans un contexte de compétitivité. Il faut tenir le
salarié au courant de l’état d’avancement du projet.
L’étude et la mise en place d’une GPEC dans une entreprise demandent du temps et des
moyens, c’est pourquoi il est primordial que cette étude continue à vivre à travers le temps.
Cet outil doit évoluer et être complété au fil du temps, par exemple il pourra être mis à jour
lors des entretiens annuels d’évaluation et complété par les formations que l’individu a
suivies.
L’APPRECIATION DE LA PERFORMANCE
LE MANAGEMENT LA FORMATION
LA COMMUNICATION INTERNE
Diffusion et remontée de l’information.
Exploitation des entretiens annuels.
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CONCLUISION
La GPEC est un outil stratégique comme on l’a vu précédemment mais surtout un outil de
management. En effet, la mise en place d’une telle démarche facilite les choix des dirigeants,
des managers et des collaborateurs identifiant et souscrivant à des niveaux de compétences
pré-requis pour l’embauche, la promotion, la formation, l’évolution ou la reconversion du
personnel. Elle est également un outil de management, dans la mesure où cette étude est
réalisée de manière participative entre les différents niveaux hiérarchiques et les titulaires des
postes.
Une GPEC est une méthode conçue pour anticiper les besoins en ressources humaines à court
et moyen termes. Elle vise à adapter les emplois, les effectifs et les compétences aux
exigences issues des modifications de l’environnement économique, social, juridique, etc.
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Il apparaît légitime de se poser la question quant à l’utilité réelle de la GPEC, ceci
compte tenu de nombreuses incertitudes liées à l’évolution de l’environnement interne
et externe à l’entreprise, compte tenu par ailleurs de l’immensité du travail rapportée à
ces incertitudes.
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BIBLIOGRAPHIE
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