Thème n°6

Développement de compétences et
rétention des talents

1
A- Développement de compétences
Développer
Attirer les Fidéliser les Capitaliser les
compétences compétences compétences

Gestion des
Recrutement Communication
talents

Gestion du
Rétribution Formation
capital humain

Donner une Evaluation et Développement

marque reconnaissance personnel

La possible 2
 II- La Roue de la gestion des Formations
III.
Quel déploiement
II. du plan GRH est
IV.
Quelle performance prévu, vers
Quel déploiement
et compétences sont les individus
du plan GRH est prévu
Attendues des envers les équipes
fonctions, pour
gérer I

I. V.
Quel plan de GRH La roue de Quels types de formations
associé au plan la gestion des Sont pertinentes, en se
stratégique de compétences basant sur une analyse
l’entreprise des besoins ligne ?

VIII. VI.
Quel suivi de formation Quel plan de formation
Et évaluation de formation Définitif basé sur V,
VII. est nécessaire pour
Garantit les résultats
Quelle organisation atteindre I
attendus en I
de formation exécute
le plan VI ?

3
Schéma globale de la formation
Projets et Métiers Problèmes Evolutions
Processus courants professionnels

Compétences requises Compétences réelles

Analyse Besoins de compétences et

demandes de formation

Cahiers des charges

des actions de formation
= PLAN DE FORMATION

Conception
Programmes pédagogiques

Evaluation des acquis

Réalisation Réalisation des actions de formation

Construction et mise en œuvre

Evaluation des compétences

Évaluation des
compétences et impacts 4
Processus de formation continue
Phase de mise
Phase d’analyse en application Phase d’évaluation

Évaluation des besoins

de formation

Détermination
Établissement des critères
des objectifs
Choix des techniques Questionnaire
de formation et des préliminaire des
techniques d’apprentissage personnes
en formation

Contrôle de la Formation du
formation superviseur

Évaluation de la
Détermination des formation
conditions pour la bonne
conduite de la formation
Évaluation de la
transmission des
connaissances
5
L’algorithme des besoins de formation
La tâche La personne
Description de poste Habiletés/aptitudes
Connaissances
Description des tâches Motivation/attitudes

Rendement anticipé Rendement actuel

Comparaison

Non Répéter la formation

Existe-t-il
un écart précédente dans
trois à six mois
Oui
Peut-on Non
combler cet écart Appliquer d’autres
par la formation ? mesures
Oui
• Évaluer les besoins
de la formation
• Appliquer la ou les méthodes
de formation choisies
• Diriger la formation

Évaluer les résultats 6

 Les différentes types d'action de formation

Adaptation au poste de Poste aujourd'hui = niveau

Type 1
travail minimal requis

Adaptation à l'évolution Emploi demain = anticipation

Type 2
des emplois des évolutions.

Mobilité fonctionnelle/ parcours

Développement des professionnels = employabilité et
Type 3
compétences projets personnels de
développement

7
 Classement des dispositifs du développement
Cinq catégories :

 Les dispositifs les plus traditionnels, centrés sur l’acquisition

des savoirs : stages, cours, conférences, lectures…(approche
déductive)

 Les dispositifs visant le transfert (théorie / pratique) : stage en

entreprise, mise en situation, alternance et tutorat

 Les dispositifs visant à construire des savoirs d’action à partir de

la Pratique ( approche déductive) : analyse de pratique, entretiens
d’explicitation, Validation des acquis
8
 Classement des dispositifs du développement (suite)

 Les dispositifs visant le développement des caractéristique

Personnelles et de la motivation : formation de type
développement personnel, coaching

 Les dispositifs mêlant développement des compétences

individuelles et des Compétences collectives : formation-action,
mutualisation et capitalisation d’expérience

Et aussi, une forme plus globale comme

« l’organisation apprenante »

9
 Les dispositifs de développement
des compétences
1. Analyse des pratiques
2. Bilan de compétences
3. Capitalisation d’expérience
4. Coaching
5. Entretien d’explicitation
6. Formation
7. Mise en situation professionnelle
8. Mise ne situation professionnalisante
9. Le Tutorat
10. Validation des acquis par l’expérience (V.A.E)
10
Le développement des compétences : vers une approche
par apprentissage continue

A- Le capital compétence d’une organisation :

un actif fragile et biodégradable

Niveau de Niveau
pertinence des d’exigences
compétences des emplois

Nouvelles
compétences
en émergence

Temps
Développement Utilisation Déclin 11
Des stratégies d’entreprise dévoreuses de compétences

Les nouvelles stratégies d’entreprise exigent de produire des compétences

de plus en plus diversifiées, de plus en plus complexe, et d’en renouveler
le « stock » de plus en plus rapidement

Des emplois complexes pour un travail de plus en plus abstrait

Niveau des
compétences
de base Niveau
D’abstraction
Gestion des des compétences
Interdépendances exigés
et interdisciplinarité
Capacité
d’analyse et
de diagnostic
Maîtrise
de processus
Lecture informatisés
Écriture
Calcul Temps et % des
Emplois touchés
12
 Des changements continuels inducteurs de nouvelles
compétences
Niveau de compétences

Décentralisation
de la prise
de décision

Travail
en équipe

Démarche qualité

Nouvelle
technologie

Temps
Changement dans le travail
Ou dans l’organisation du travail
13
Combinaison de deux logiques infernales

Niveau de
compétence

Écart 3
Zone
Écart 2 de
non-compétence
Écart 1

Temps
t1 t2 t3
14
Vers un plus grand recours à l’auto-apprentissage
La formation : une activité indispensable mais non suffisante !
Niveau de
compétence

Zone de
vulnérabilité
de l’entreprise

Zone de non
compétences
compensées
par des activités
de formation

Temps
Activité de formation 15
 la formation : une activité discontinue dans le temps
et dans l’espace
1.Les employés ne sont pas toujours mobilisable pour la formation
2.Il s’agit d’une activité à budget plafonné
3.Manque de temps pour une préparation permanente de la formation

La formation : une activité à effets différés sur les

situations de travail
Délais entre le transfert de connaissance et l’acquisition d’une nouvelle compétences

Le constat

La formation n’est pas un paramètre de conception

assez puissant pour développer et maintenir en continu
le capital compétence de l’entreprise 16
 Le Défi : Développer et maintenir une culture de
l’apprentissage

Deux conditions :

a- Les nouveaux salariés : salariés auto-apprenants

Choisir, encadrer et stimuler les employés pour qu’il

deviennent «auto-apprenants»

Idée central

Redonner à l’apprenant un contrôle partiel ou total sur

l’orientation et le déroulement de ses apprentissage
17
En responsabilisant davantage les employés dans le développement
de leurs propres compétences, en en faisant des « sujets-
apprenants », l’organisation peut être gagnante sur plusieurs plans :

1.Employés plus attentifs aux occasion de mobilité interne ;

2.Économie dans les ressources éducatifs mobilisés (moins de
formateurs, Moins d’infrastructure, moins de déplacement,
moins d’absence du travail, flexibilité accrue. Etc.)

18
a- Nouvelle forme d’organisation : organisation qualifiante

Organiser le travail et les parcours professionnels pour

qu’ils deviennent «auto-qualifiant»

 On apprend au travail si le travail a un sens

 On apprend par le travail si on se donne des objectifs ambitieux

 On apprend si le travail appelle et active les processus cognitifs

 On apprend au travail les uns des autres

 On apprend lorsque on assume des responsabilités

19
Les trois leviers du développement continu
du capital-compétence de l’entreprise

Formation

Capital compétence
de l’entreprise

Auto- Organisation
formation qualifiante
20
 Les deux choses les plus importantes
n’apparaissent pas au bilan de
l’entreprise : sa réputation et ses
hommes Henry Ford

A- Rétention des talents

Via la marque employeur
La marque employeur est l’ADN
de l’entreprise

21
Les fondements de la marque employeur

22
LA MARQUE EMPLOYEUR,
C’EST QUOI ?
La ME doit répondre à trois questions simples :

1. Pourquoi rejoindre votre entreprise en tant que salarié ?

2. Pourquoi y rester ?
3. Pourquoi y être investi ?

La ME est l’agrégation des trois dimensions suivantes :

1. l’identité employeur (histoire, métier, implantation, etc.) ;

2. l’image employeur (externe et interne) ;
3. les pratiques employeur (RH et managériales).
23
24
 La valeur d’une entreprise
LA MARQUE EMPLOYEUR, ne se résume pas à son
chiffre d’affaires ou à son
POURQUOI ? portefeuille client

La marque employeur permet de :

1. Diffuser une image positive de l’entreprise et de renforcer
sa réputation ;

2. Favoriser l’attractivité de l’entreprise et d’améliorer

l’efficacité de son sourcing ;

3. Fidéliser les collaborateurs, de maîtriser et de réduire son

turnover ;

4. Développer l’engagement et la fierté d’appartenance.

25
26
27
 LA MARQUE EMPLOYEUR,
COMMENT ?

UNE DÉMARCHE DE MARQUE EMPLOYEUR SE DÉFINIT EN 3 ÉTAPES :

ÉTAPE 1 Le diagnostic

1. Un diagnostic complet de l’existant

2. Une cartographie des pratiques RH

3. Un audit d’e-réputation employeur

4. Un benchmark concurrentiel de marque employeur

LA MARQUE EMPLOYEUR,
COMMENT ?

ÉTAPE 2 La vision cible

1. Une plateforme de marque employeur

2. Un set de valeurs partagées

3. Des sessions d’échanges et de validation qui vont

permettre d’enclencher l’appropriation interne
LA MARQUE EMPLOYEUR,
COMMENT ?

ÉTAPE 3 Le plan d’action

1. Une liste priorisée des chantiers RH

2. Un plan d’action précis avec indicateurs

3. Une dynamique de transformation des conduites

30
30
LA MARQUE EMPLOYEUR,
COMMENT ? Exemples de livrables
Médias
4
Site carrière 3

•Expérience candidat Blogs

2
Forums
1
•Navigation 0
•Contenu
•Fonctionnalités
•Référencement Réseaux sociaux
Moteurs de
recherche

Médias
Social média 4

3
•Facebook 2

•Linkedin Blogs
1
Forums

•Twiter 0

•Viadeo
•Autres réseuax Moteurs de
Réseaux sociaux
recherche
31
LA MARQUE EMPLOYEUR,
COMMENT ?
Médias
4

3
Scoring et Benchmark 2

•Vous Blogs
1
Forums

•Concurrent 1 0

•Concurrent 2
•Concurrent 3 Moteurs de
Réseaux sociaux
•Concurrent 4 recherche

Médias
4

Marque employeur 3

2
•Médias Blogs
1
Forums

•Forums 0

•Moteurs de recherche
•Réseaux sociaux
Moteurs de
•Blogs Réseaux sociaux
recherche
32
LA MARQUE EMPLOYEUR,
COMMENT ?

33
LA MARQUE EMPLOYEUR,
COMMENT ?
Exemples d’actions pouvant être mises en œuvre

1. Un site carrière refondu sur les promesses employeur

2. Un référencement professionnel du site de carrière
3. Un vrai programme de cooptation
4. Une rationalisation du recours aux cabinets de recrutement
5. Une dynamique d’innovation au service de sourcing RH
6. Une présence digitale sur les réseaux sociaux
7. Une démarche de campus management
8. Un processus d’évaluation pluriannuel orienté progrès
9. Un programme pédagogique dédié aux manager 34
 Tableau de bord
Attraction
1. Nombre de candidatures reçues
2. Taux d’acceptation des offres
3. Délais de comblement des postes
4. Commentaires des postulants
5. Couts liés au recrutement

Rétention
6. Taux de roulement globale
7. Taux de roulement par sous groupe
8. Couts liés au taux de roulement

Développement
9. Mobilité interne
10. Rotation de poste
11. Nombre d’heure de formation/employé

Engagement
12. Indice d’engagement et taux de satisfaction des employés 35
Exemples de marques employeur
Recrutements originaux

Michel et Augustin : faire le buzz !

Anne-Claire Long, la DRH de la société Michel et

Augustin, vêtue d’un tablier de la marque, pénètre dans
une rame de métro et lance à la volée qu’elle recrute 12
profils allant d’un graphiste à un designer en passant
par un responsable de contenu éditorial (…), la vidéo
diffusée sur les réseaux sociaux enregistre 300 000
vues. Un coup médiatique qui entraine la jeune DRH sur
différents plateaux de télévision et qui confère par là-
même à l’entreprise l’image d’une entité jeune,
dynamique et dans l’air du temps. De quoi susciter
l’attractivité!

36
Employabilité et Gestion des Carrières

37
 Employabilité et Gestion des Carrières

Carrière? ? ?.....

Pour l’individu

1- « la carrière est l’ensemble des

expériences qu’il a accumulé »
Autrement dit:
« c'est la suite de fonctions et des
activités liées au travail qu’occupe une
personne au cours de sa vie »*
-C’est l’ensemble des expériences professionnelles d’un individus
-C’est les étapes cruciales qui marquent sa progression professionnelle
38
 Les modèles de carrières

Le modèle RIASEC de John Lewis Holland

 La personnalité Réaliste

 La personnalité Investigatrice

 La personnalité Artistique

 La personnalité Sociale

 La personnalité Entreprenante

 La personnalité Conventionnelle 39
Les modèles de carrières

40
 Limites dans la gestion
de la carrière

 Limites liées à l’individu lui-même

• Ne pas se connaître assez soi-même ;

• Viser trop haut ;
• Perdre confiance en soi-même ;
• Trop capitaliser ;
• Chercher trop la sécurité ;
• Être indécis ;
• Avoir peur. 41
 Démarches pour une carrière
sur mesure.
1. Planifier son avenir avec audace et détermination
Adopter les comportements suivants

• Être toujours visible et vigilant ;

• Être responsable (agir au lieu de réagir) ;
• Être toujours prêt ;
• Maintenir ses contacts personnels ;
• Se rendre indispensable ;
• Être sensible aux nouvelles techniques ;
• Se préparer à d’autres alternatives ;
• Avoir un portrait caractériel acceptable.
 Compter sur soi-même 42
 2. Savoir se vendre et établir son image
 Savoir se vendre, c’est être :

• Enthousiaste ;
• Informé ;
• Présent ;
• Capable et conscient ;
• Opportuniste et éveillé ;
 Établir son image, c’est :

• Fournir des résultats ;

• Réussir ses projets ;
• Être bien avec les autres ;
• Être sûr de ses valeurs.
43
 Vers l’employabilité

Définitions

L’ensemble des compétences du salarié et des conditions de

gestion des ressources humaines nécessaires et suffisantes
pour permettre au salarié de retrouver à tout moment un
emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des
délais et des conditions raisonnables
44
 Vers l’employabilité
Comparaison entre carrière traditionnelles et carrière nomades

45
 L’employabilité :
un nouveau état d’esprit pour la GRH

permettant
aux entreprises : aux salariés :

•Renouveler les pratiques RH •Se positionner par rapport aux

• Valorisation des RH marchés du travail interne et externe
• Gestion des Talents •Etre conscient du pouvoir des
• GRH à la carte compétence clés
• RSE orientée GRH •Devenir acteur ingénieur de son
propre parcours professionnel

46