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    caso CHEMALITE

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    CTL

    4-178-051
    C-419
    HBS9.177.078

    CHEMALITE, INCORPORATED
    A finales de 1974, Bennett Alexander, consultor de ingeniería química, solicitó y le fue
    concedida una patente sobre uno de sus inventos, el Chemalite. Se insertaba un pequeño y
    frágil frasco de vidrio conteniendo un cierto producto químico, dentro de un cilindro de
    plástico traslúcido que se llenaba con otro producto químico y se cerraba herméticamente
    después. Al doblar el cilindro se rompía el frasco del interior esparciéndose su contenido. Al
    combinarse las dos sustancias químicas se producía una luminosidad de un color amarillo
    verdoso.

    Alexander previó un importante mercado para el Chemalite. Poseía la cualidad de


    poder ser utilizado rápidamente en casos de emergencia y no necesitaba ningún tipo de
    ignición. Preveía una considerable demanda por parte de las Fuerzas Armadas, así como por
    los fabricantes de señales luminosas y de equipos de salvamento similares.

    El 2 de enero de 1975, Alexander, junto con algunos familiares y amigos, fundó


    Chemalite, Inc. Se vendieron 100.000 acciones a los inversores, a 1 dólar por acción.

    En el período transcurrido desde el 2 de enero de 1975 y el 30 de junio, Chemalite,


    Inc., incurrió en los siguientes desembolsos:

    1. 3 de enero de 1975 Se compró la patente de Chemalite a Bennett Alexander, por


    25.000 dólares.

    2. 15 de enero de 1975 Se pagaron 1.500 dólares de gastos legales, costes de cédula y


    gastos de impresión, todos ellos ligados a la puesta en marcha de la
    empresa.

    3. 10 de marzo de 1975 Se compraron los productos químicos y los plásticos que habrían
    de utilizarse en los prototipos de Chemalite, por valor de 1.850
    dólares.

    4. 30 de abril de 1975 Se pagó al ingeniero consultor una factura de 2.900 dólares por
    elaborar los prototipos. Se había acordado que Chemalite
    proveería los materiales y pagaría una gratificación al ingeniero
    que desarrollase los prototipos en su propio laboratorio.

    Chemalite, Inc.
    Copyright © 1976 by the President and Fellows of Harvard College.
    Preparado por David A. Wilson, de la Harvard University, Graduate School of Business Administration, como base para discusión
    en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada.
    Traducido y reproducido con permiso por el IESE.
    Harvard no asume la responsabilidad de la exactitud de la traducción.
    Prohibida la reproducción.
    Autorizado para uso exclusivo del IDE.
    C-419 Chemalite, Incorporated

    5. Junio de 1975 Se gastaron 12.500 dólares en desarrollar y fabricar la maquinaria


    que debería producir los primeros modelos comerciales de
    Chemalite.

    6. 24 de junio de 1975 Se compraron plásticos y productos químicos para ser utilizados


    en la producción de Chemalite por valor de 15.000 dólares.

    Hacia finales de junio, Alexander, quien había desempeñado un papel muy activo en la
    dirección de Chemalite, Inc., convocó una reunión con el resto de accionistas para presentar
    la «situación de la compañía» en un informe y para discutir las estrategias para la futura
    comercialización del Chemalite. Expresó su deseo de que la compañía produjera ya
    Chemalite a finales de agosto. Susan Peterson, una amiga de Alexander que había invertido
    una importante suma en la compañía, informó de que había recibido de un distribuidor de
    accesorios de automóvil una solicitud de información acerca de la posibilidad de obtener
    Chemalite y su precio esperado. El distribuidor se mostraba interesado en adquirir una
    importante cantidad de luces para incluirlas en una promoción de equipo de emergencia, y
    creía que le sería interesante también poder utilizar marca propia.

    En este momento de la reunión, Larson, otro de los accionistas pero con muy poca
    experiencia en negocios y menos enterado aún de la interpretación de cuentas financieras,
    objetó: «Toda esta discusión sobre lo que vamos a hacer está muy bien, pero lo único que yo
    veo es que hace 6 meses teníamos 100.000 dólares y hoy por hoy sólo tenemos 41.250. A mi
    entender a todo lo que hemos llegado es a perder 58.750 dólares, y para ver esto no son
    precisas demasiadas explicaciones.»

    Algunos de los accionistas estuvieron de acuerdo con Larson. Era cierto que de enero
    a junio la cuenta bancaria había pasado de 100.000 dólares a 41.250. Otro de los accionistas,
    D’Cruz, sugirió que las operaciones de Chemalite no estaban aún en su movimiento normal,
    que estos gastos iniciales habrían más bien de ser considerados como «inversiones realizadas
    por la empresa en el negocio» y no como pérdidas. Tras una acalorada discusión entre todos
    los accionistas, se acordó que volverían a reunirse en enero de 1976 para estudiar de nuevo
    «el estado del negocio». Se esperaba que por aquel momento la compañía estaría en su pleno
    funcionamiento y que los problemas del período inicial que D’Cruz había señalado habrían
    sido superados a fin de año.

    Durante la segunda mitad de 1975, Chemalite entró realmente en pleno período de


    producción. En la reunión de principios de enero, Bill Murria, un contable que Alexander
    había contratado recientemente, presentó los siguientes datos:

    1. Durante los 6 meses de junio a diciembre de 1975, Chemalite, Inc., vendió sus
    productos por valor de 150.900 dólares. El principal comprador, el distribuidor
    de accesorios de automóvil con quien Susan Peterson había negociado, debía a la
    empresa 13.900 dólares. Todos los demás clientes habían saldado sus cuentas a
    fin de año.

    2. Se habían comprado más productos químicos y plásticos. Se habían empleado


    35.000 dólares en estas adquisiciones y se habían pagado al contado.

    3. Para introducir el producto se habían destinado 4.500 dólares para publicidad en


    televisión y periódicos.

    4. Durante los 6 meses anteriores a 31 de diciembre de 1975 la compañía había


    desembolsado 86.000 dólares entre mano de obra, alquiler y servicios.

    2
    Chemalite, Incorporated C-419

    5. A principios de julio, otros 30.000 dólares se invirtieron en maquinaria para


    producir Chemalite.

    6. Durante este período, la compañía había obtenido un crédito de 10.000 dólares


    por un corto período. Había ya devuelto su importe a fin de año y los intereses
    pagados ascendían a 150 dólares.

    Al preparar su informe sobre la «situación de la compañía», Alexander observó


    preocupado que su cuenta de bancos había aún descendido en 18.650 dólares sobre los
    anteriores 41.250 que existían en junio. El saldo había pasado a ser de 22.600 dólares.
    Estaba realmente preocupado, pues tenía el convencimiento de que la empresa funcionaba
    bien, pero no acertaba a comprender por qué la cuenta bancaria no reflejaba esta situación.

    Al revisar los movimientos de caja efectuados en Chemalite, Inc., durante todo el año
    observó lo siguiente:

    7. A 31 de diciembre seguía existiendo un stock por valor de 11.000 dólares en plásticos


    y productos químicos en el almacén; sin embargo, no había en stock productos en
    proceso ni productos acabados.

    8. Aunque la patente que la compañía le había comprado tenía una vida legal de 17 años,
    creía que la competencia no tardaría en desarrollar productos semejantes y que el
    beneficio de que disfrutaría Chemalite, Inc., por ostentar la patente no duraría más de
    unos 5 años.

    9. La maquinaria utilizada en la producción de Chemalite era apta para otros usos y su


    vida útil se estimaba en unos 10 años, de los cuales ya habían transcurrido 6 meses.

    10. Estaba realmente confuso por el valor de los prototipos. A final de año eran más
    viejos de lo que habían sido en junio. Por otra parte, habían tenido una incidencia
    directa en el desarrollo del producto que la compañía estaba vendiendo en la
    actualidad y, por tanto, quizá su valor habría aumentado en estos 6 últimos meses de
    1975.

    11. El Comité Organizador de los Juegos Olímpicos había realizado un pedido de 30.000
    Chemalites, al precio de 0,55 dólares cada uno. Pensaban dar un Chemalite a todo el
    mundo en la ceremonia de clausura de los Juegos de 1976 y dejar que todos los atletas
    y sus acompañantes encendiesen sus Chemalite como símbolo de la llama olímpica.

    Alexander era un inventor, no un hombre de negocios, y estaba desconcertado sobre


    cómo podría presentar el informe a sus accionistas. Tenía la sensación de que el negocio iba
    bien, pero no sabía cómo demostrarlo a sus accionistas.

    Preguntas

    Prepare los siguientes informes para los accionistas:

    1. Balance a 31 de diciembre de 1975.


    2. Cuenta de resultados para el año cerrado a 31 de diciembre de 1975.
    3. Estado de Flujos de efectivo para el año 1975 (método indirecto).

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