2018 Matp-We 15-1 04 T

UNIVERSIDAD ESAN
“PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

DISTRIBUIDORA DE REPUESTOS DE MANTENIMIENTO
RUTINARIO PARA MAQUINARIAS DE CONSTRUCCIÓN”
Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener

el grado de Maestro en Administración
por:
Gary Alan Jarama Chávez

Luis Carlos Luperdiga Rodriguez
Natalia Micaela Ozejo Lapa
Juan Eiser Vásquez Vargas
Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial Weekend 02
Surco, 07 de Marzo de 2018

Esta tesis
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

DISTRIBUIDORA DE REPUESTOS DE MANTENIMIENTO
RUTINARIO PARA MAQUINARIAS DE CONSTRUCCIÓN.
ha sido aprobada para sustentación por:
…………………………………………………
José Luis Wakabayashi, Ph.D.
Asesor
…………………………………………………
Alex Albújar, Ph.D.
Asesor
…………………………………………………
Luis Ramos, Ph.D.
Jurado
…………………………………………………
Enrique Campos, MA, PMP, CIP.
Jurado
Universidad ESAN
2018
ii
DEDICATORIAS
No tengo palabras para agradecer el apoyo incondicional de mi esposo Paul, que me

brindó su apoyo durante esta etapa, con su cariño y paciencia. Dándome la confianza y
fuerza para poder continuar y culminar este objetivo.
A mis padres, que siempre creyeron en mí, y que me apoyaron en todos mis pasos y
decisiones tomadas.
A mi equipo de estudio Gary, Luis y Eiser, gracias por el empuje, esfuerzo y
confianza mutua, que hicieron posible este logro.
Natalia Micaela Ozejo Lapa
A mi amada esposa Pina e hijos, que con su tiempo, amor y dedicación;

permitieron emprender, desarrollar y lograr culminar esta etapa. A mis padres,
por la valiosa formación que me inculcaron con sus valores. Y a los distintos
maestros que he tenido a lo largo del camino. Nadie llega lejos solo, gracias a
todos por su amor, apoyo y experiencia a lo largo del camino.
Juan Eiser Vásquez Vargas
A mi esposa Claudia por haber asumido juntos este reto, por el aguante y
empuje constante que me brindó durante todo este tiempo, por estar siempre a
mi lado motivándome a seguir adelante sin claudicar, todo ello no hace más
que reafirmar que escogí a la mejor compañera de vida. A mi bebé Santiago, a
quien tendré en mis brazos pronto para celebrar, gracias por motivarme desde
la pancita de tu mami a seguir adelante; a ustedes les entrego plenamente este
logro.
A mis padres Marcela y Lucho, por haberme enseñado a nunca rendirme y
siempre seguir adelante.
A mis suegros Silvia y Julio, por darme el empujón para emprender esta
aventura.
A mi hermana Giuliana y a mi familia, por su constante respaldo y confianza
durante todo este tiempo.
A mi equipo de trabajo, Naty, Gary, Eiser por el compromiso y compañerismo
demostrado, y a quienes les deseo muchos éxitos siempre.
A nuestros asesores Alex Albújar y José Wakabayashi, quienes nos ayudaron a
alcanzar la realización de la maestría.
Muchas gracias a todos.
Luis Carlos Luperdiga Rodriguez
A Mónica, mi esposa y compañera, por su incondicional apoyo durante toda

esta aventura académica; por su paciencia ante los desvelos y ausencias.
A Diego, Samantha y Romina, mis hijos, mis tesoros, por el tiempo que les
pertenecía y tuve que sacrificar para materializar este sueño.
A mis padres, por la formación en valores y por sus consejos con sabiduría.
A mis amigos y compañeros Natalia, Eiser y Luis, por el tiempo compartido en
la que conformamos un verdadero equipo de estudio, solidario y competente
Gary Alan Jarama Chávez
iii
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I. INTRODUCCION ............................................................................. 1

1.1 Antecedentes ......................................................................................................... 1
1.2 Planteamiento del problema .................................................................................. 1
1.3 Plan de negocio propuesto .................................................................................... 2
1.4 Objetivos ............................................................................................................... 2
1.4.1 Objetivo general ................................................................................ 2
1.4.2 Objetivos específicos ......................................................................... 2
1.5 Justificación .......................................................................................................... 2
1.6 Contribución ......................................................................................................... 3
1.7 Delimitación de la tesis ......................................................................................... 3
1.7.1 Alcances ............................................................................................. 3
1.7.2 Limitaciones....................................................................................... 4
CAPÍTULO II. MARCO TEORICO ......................................................................... 5
2.1 Canal de Distribución ........................................................................................... 5
2.2 Desintermediación ................................................................................................ 5
2.3 Logística de marketing .......................................................................................... 6
2.3.1 Principales funciones ........................................................................ 6
2.4 Logística Integrada ................................................................................................ 6
2.5 Maquinaria de construcción .................................................................................. 7
2.5.1 Cargador Frontal .............................................................................. 7
2.5.2 Excavadora ........................................................................................ 8
2.5.3 Tractor Oruga.................................................................................... 8
2.5.4 Retroexcavadora ................................................................................ 9
2.5.5 Motoniveladora ............................................................................... 10
2.6 Repuestos de maquinaria pesada......................................................................... 10
2.7 Tipos de repuestos ............................................................................................... 11
2.8 Filtros .................................................................................................................. 16
2.9 Lubricantes .......................................................................................................... 16
2.10 Herramientas de Corte ó GET ............................................................................. 17
2.10.1 Puntas .............................................................................................. 17
2.10.2 Cuchillas .......................................................................................... 18
2.10.3 Cantoneras....................................................................................... 18
2.10.4 Propiedades Físicas y Químicas de GET ........................................ 18
2.11 Concepto de terreno o suelos y sus tipos ............................................................ 19
2.12 Inbound y Outbound Marketing.......................................................................... 20
2.12.1 Inbound Marketing .......................................................................... 20
2.12.2 Outbound Marketing........................................................................ 21
2.13 Conclusiones ....................................................................................................... 22
CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL ........................................................... 23
3.1 Panorama mundial .............................................................................................. 23
3.1.1 Crecimiento de la demanda mundial ............................................... 23
3.1.2 Precio de las materias primas ......................................................... 25
3.2 Panorama Nacional ............................................................................................. 26
3.2.1 Factores Macroeconómicos ............................................................ 26
iv
3.2.1.1 Inflación .................................................................................................... 26
3.2.1.2 Tipo de cambio.......................................................................................... 27
3.2.2 Tratados de libre comercio.............................................................. 27
3.2.3 Actividad Económica ....................................................................... 28
3.2.4 Fenómeno del Niño costero 2017 .................................................... 30
3.2.5 Reconstrucción Nacional ................................................................. 31
3.2.6 Proyecciones para el sector construcción ....................................... 34
3.3 Estimación de requerimientos de maquinaria por actividades de
Reconstrucción .................................................................................................... 34
3.3.1 Requerimiento de maquinarias generado por la reconstrucción de
carreteras ........................................................................................................ 35
3.3.2 Requerimiento de maquinarias generado por la reconstrucción de
puentes ......................................................................................................... 36
3.3.3 Requerimiento de maquinarias generado por actividades de
prevención ......................................................................................................... 37
3.3.4 Resultados del requerimiento de maquinarias para la
reconstrucción....................................................................................................... 38
3.4 Parque de maquinarias de construcción en el Perú ............................................. 38
3.5 Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO) ................................................ 39
3.6 Benchmarking de distribuidores actuales de repuestos rutinarios ...................... 40
3.6.1 Filtros .............................................................................................. 40
3.6.2 Aceites .............................................................................................. 40
3.6.3 Herramientas de corte ..................................................................... 41
3.6.4 Cuantificación de la Oferta ............................................................. 42
3.7 Conclusiones ....................................................................................................... 43
CAPÍTULO IV. INVESTIGACION DE MERCADO .......................................... 44
4.1. Metodología de la investigación ......................................................................... 44
4.2. Justificación ........................................................................................................ 45
4.3. Objetivos de la investigación de mercado .......................................................... 45
4.3.1. Objetivo general .............................................................................. 45
4.3.2. Objetivos específicos ....................................................................... 46
4.4. Estrategia de la investigación de mercado .......................................................... 46
4.5. Fuentes secundarias ............................................................................................ 47
4.6. Fuentes primarias ................................................................................................ 48
4.7. Entrevistas a profundidad ................................................................................... 48
4.7.1. Procedimiento para la elaboración de la entrevista a profundidad 49
4.7.2. Resultados de las entrevistas a profundidad ................................... 49
4.7.3. Conclusiones de las entrevistas a profundidad ............................... 52
4.8. Segmentación ...................................................................................................... 53
4.9. Encuestas............................................................................................................. 53
4.9.1. Población y Muestra ........................................................................ 53
4.9.2. Procedimiento para la ejecución de las encuestas .......................... 54
4.9.3. Resultados de las Encuestas ............................................................ 55
4.9.4. Resumen de resultados de las encuestas ......................................... 62
4.10. Conclusiones de la Investigación de Mercado .................................................... 63
CAPÍTULO V. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA ................................... 64
5.1 Justificación ........................................................................................................ 64
v
5.2 Objetivos de este capítulo ................................................................................... 64
5.2.1 Objetivo general .............................................................................. 64
5.2.2 Objetivos específicos ....................................................................... 64
5.3 Metodología para la estimación de la demanda .................................................. 64
5.4 Estimación de la demanda................................................................................... 65
5.4.1 Determinación de la demanda de cambios de herramientas de corte
por tipo de maquinaria de construcción para las actividades de reconstrucción 65
5.4.1.1 Determinación de la demanda de cambios de herramientas de corte por
tipo de maquinaria de construcción – Carreteras ......................................................... 65
tipo de maquinaria de construcción - Puentes .............................................................. 67
tipo de maquinaria de construcción para las actividades de prevención ...................... 68
5.4.2 Determinación de la demanda de cambios de herramientas de corte
por modelo de maquinaria y modelo de herramienta de corte ............................. 69
5.4.3 Estimación de la demanda de herramientas de corte de origen chino
......................................................................................................... 70
5.4.4 Estimación de la participación de mercado .................................... 70
5.4.5 Estimación de la demanda para modelos seleccionados ................ 73
5.5 Conclusiones ....................................................................................................... 74
CAPÍTULO VI. ESTRATEGIA .............................................................................. 75
6.1 Visión .................................................................................................................. 75
6.2 Misión ................................................................................................................. 75
6.3 Valores Estratégicos ............................................................................................ 75
6.4 Matriz de evaluación de factores externos (Matriz EFE) ................................... 75
6.5 Matriz de evaluación de factores internos (Matriz EFI) ..................................... 76
6.6 Análisis FODA CRUZADO ............................................................................... 77
6.7 Estrategia general ................................................................................................ 78
6.7.1 Estrategia de penetración ................................................................ 78
6.7.2 Estrategia de mantenimiento ........................................................... 78
6.7.3 Estrategia de fidelización ................................................................ 78
6.8 Fuerzas de Porter ................................................................................................. 78
6.8.1 Rivalidad entre los competidores .................................................... 78
6.8.2 Riesgo de ingreso de competidores potenciales .............................. 79
6.8.3 Poder de negociación de los proveedores ....................................... 79
6.8.4 Poder de negociación de los clientes .............................................. 79
6.8.5 Amenaza de productos sustitutos ..................................................... 79
6.9 Cadena de Valor .................................................................................................. 80
6.10 Modelo Canvas ................................................................................................... 81
6.10.1 Socios clave ..................................................................................... 81
6.10.2 Actividades clave ............................................................................. 81
6.10.3 Relación con el cliente ..................................................................... 82
6.10.4 Canales de distribución ................................................................... 82
6.10.5 Segmentos de clientes ...................................................................... 82
6.10.6 Estructura de costos ........................................................................ 83
6.10.7 Fuentes de ingreso ........................................................................... 83
6.11 Conclusiones ....................................................................................................... 85
vi
CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING .......................................................... 86
7.1 Contexto .............................................................................................................. 86
7.2 Oportunidad ........................................................................................................ 86
7.3 Análisis del perfil del usuario ............................................................................. 86
7.4 Objetivos de marketing ....................................................................................... 86
7.4.1 Objetivo general .............................................................................. 86
7.4.2 Objetivo específicos ......................................................................... 87
7.5 Estrategias de Marketing..................................................................................... 87
7.6 Nombre y Logo de la empresa ............................................................................ 87
7.7 Estrategia de segmentación ................................................................................. 87
7.8 Mercado meta ...................................................................................................... 88
7.9 Estrategia de posicionamiento ............................................................................ 88
7.9.1 Mapa del posicionamiento............................................................... 89
7.10 Estrategia del mix de marketing.......................................................................... 89
7.10.1 Producto (Servicio).......................................................................... 90
7.10.2 Plaza ................................................................................................ 94
7.10.3 Precio............................................................................................... 95
7.10.4 Promoción / Comunicación ............................................................. 96
7.10.5 Personas .......................................................................................... 99
7.10.6 Evidencia física.............................................................................. 100
7.10.7 Proceso .......................................................................................... 101
7.11 Presupuesto de marketing ................................................................................. 101
7.12 Indicadores de Control ...................................................................................... 102
7.13 Conclusiones ..................................................................................................... 103
CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES ................................................... 104
8.1 Objetivos ........................................................................................................... 104
8.1.1 Objetivos generales ....................................................................... 104
8.1.2 Objetivos específicos ..................................................................... 104
8.2 La empresa ........................................................................................................ 104
8.3 Políticas operacionales ...................................................................................... 104
8.4 Producto ............................................................................................................ 105
8.4.1 Herramientas de corte (GET) ........................................................ 105
8.5 Proveedores ....................................................................................................... 105
8.6 Mapa de procesos .............................................................................................. 105
8.6.1 Marketing e investigación de mercado .......................................... 106
8.6.2 Gestión comercial .......................................................................... 106
8.6.3 Gestión de compras ....................................................................... 107
8.6.4 Gestión de Almacenamiento y despacho ....................................... 107
8.6.5 Servicio post-venta ........................................................................ 109
8.6.6 Gestión de Cobranzas .................................................................... 109
8.6.7 Gestión de Tesorería ..................................................................... 110
8.6.8 Gestión de Recursos Humanos ...................................................... 110
8.7 Localización e infraestructura ........................................................................... 110
8.8 Presupuesto de operaciones .............................................................................. 110
8.9 Conclusiones del plan de operaciones .............................................................. 113
vii
CAPÍTULO IX. PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RECURSOS
HUMANOS .................................................................................. 114
9.1 Objetivos del plan organizacional y de recursos humanos ............................... 114
9.2 Estructura organizacional.................................................................................. 114
9.2.1 Organigrama ................................................................................. 114
9.2.2 Descripción del perfil y funciones del puesto ................................ 115
9.3 Manuales organizacionales ............................................................................... 119
9.4 Administración y gestión del recurso humano .................................................. 119
9.4.1 Proceso de reclutamiento y selección ........................................... 119
9.4.2 Evaluación de desempeño ............................................................. 121
9.4.3 Jornada de trabajo ........................................................................ 121
9.4.4 Aspectos laborales ......................................................................... 122
9.4.5 Salarios y remuneraciones ............................................................ 122
9.5 Presupuesto de recursos Humanos .................................................................... 123
9.6 Conclusiones ..................................................................................................... 123
CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO .................................................................. 124
10.1 Justificación ...................................................................................................... 124
10.2 Objetivos del Plan Financiero ........................................................................... 124
10.2.1 Objetivo general ............................................................................ 124
10.2.2 Objetivos específicos ..................................................................... 124
10.3 Supuestos y Consideraciones generales ............................................................ 124
10.4 Estimación de los ingresos ................................................................................ 124
10.5 Estimación de los egresos ................................................................................. 125
10.5.1 Costos de venta ........................................................................................ 125
10.5.2 Gastos de venta ........................................................................................ 127
10.5.3 Gastos Administrativos ............................................................................ 128
10.6 Análisis del capital de trabajo ........................................................................... 129
10.7 Análisis de la inversión ..................................................................................... 131
10.8 Depreciación ..................................................................................................... 131
10.9 Patrimonio y nivel de endeudamiento ............................................................... 132
10.10 Tasa de descuento ............................................................................................. 133
10.11 Estimado de flujos de caja ................................................................................ 134
10.12 Estado de ganancias y pérdidas ......................................................................... 138
10.13 Análisis de escenarios ....................................................................................... 140
10.14 Análisis de sensibilidad..................................................................................... 140
10.15 Análisis bidimensional ...................................................................................... 142
10.16 Análisis de sensibilidad de Montecarlo ............................................................ 143
10.17 Análisis de riesgos ............................................................................................ 147
10.18 Conclusiones ..................................................................................................... 147
CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES ...................................................................... 149
CAPÍTULO XII. RECOMENDACIONES .......................................................... 151
ANEXOS ....................................................................................................... 152
BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 190
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Clasificación de tipos de repuestos ............................................................. 13

Tabla 2.2. Clasificación de tipos de repuestos en función a su nivel de
rotación ...................................................................................................... 14
Tabla 2.3. Repuestos para mantenimiento rutinario .................................................... 16
Tabla 3.1. Proyección de crecimiento de las principales economías ........................... 25
Tabla 3.2. Términos de intercambio y materias primas ............................................... 25
Tabla 3.3. Comportamiento de la inflación ................................................................. 26
Tabla 3.4. Inflación esperada 2018 – 2019 .................................................................. 27
Tabla 3.5. Fases de la reactivación económica ............................................................ 29
Tabla 3.6. Demanda interna y PBI – PBI por Sectores ................................................ 29
Tabla 3.7. Demanda interna y PBI – PBI por Sectores ................................................ 33
Tabla 3.8. Proyección de actividades de reconstrucción (2017-2020) ........................ 35
Tabla 3.9. Inversión en actividades de reconstrucción 2017-2021 (Soles).................. 35
Tabla 3.10. Proyección de construcción de carreteras y puentes ................................. 35
Tabla 3.11. Horas máquina por tipo de equipo y año (2018-2021) -
Carreteras .................................................................................................. 36
Puentes ...................................................................................................... 37
Prevención ................................................................................................. 37
Tabla 3.14. Horas-Máquina requeridas obras de reconstrucción (2018-
2021) ......................................................................................................... 38
Tabla 3.15. Parque de maquinaria de construcción en el Perú .................................... 38
Tabla 3.16. CAPECO – Categorías .............................................................................. 39
Tabla 3.17. Oferta en el mercado nacional de los principales distribuidores
de repuestos 2017 ...................................................................................... 42
Tabla 4.1. Ficha técnica de entrevistas a expertos ....................................................... 48
Tabla 4.2. Ficha técnica de encuestas .......................................................................... 53
Tabla 4.3. Empresas de la muestra clasificadas por cantidad de
maquinarias de construcción ..................................................................... 55
Tabla 4.4. Cantidad de maquinarias de construcción por tipo de empresas ................ 56
Tabla 4.5. Categoría y tipo de usuarios ........................................................................ 56
Tabla 4.6. Uso habitual ................................................................................................ 56
Tabla 4.7. Tiempo de uso de la maquinaria ................................................................. 57
Tabla 4.8. Porcentaje de Distribución de uso por tipo de terreno ................................ 57
Tabla 4.9. Preferencia de marcas ................................................................................. 58
Tabla 4.10. Promedio de horas de uso para cambios de GET por tipo de
equipo ........................................................................................................ 58
Tabla 4.11. Uso de herramientas de corte chinas por empresa .................................... 59
Tabla 4.12. Uso de herramientas de corte chinos por cantidad de
maquinarias ............................................................................................... 59
Tabla 4.13. Calificación promedio de características deseables para GET ................. 60
Tabla 4.14. Inconvenientes de las distribuidoras ......................................................... 60
Tabla 4.15. Nivel de aceptación de la propuesta de valor por empresa ....................... 61
Tabla 4.16. Nivel de aceptación de la propuesta de valor por cantidad de
maquinarias de construcción ..................................................................... 61
Tabla 4.17. Frecuencia en % de uso en reconstrucción ............................................... 62
ix
Tabla 5.1. Cantidad de cambios de elementos de corte por tipo de equipo y
año - Carreteras ......................................................................................... 66
Tabla 5.2. Cantidad de cambios de herramientas de corte por tipo de
equipo y año – Puentes .............................................................................. 67
Tabla 5.3. Cantidad de cambios de herramientas de corte por tipo de
equipo y año - Prevención ......................................................................... 68
Tabla 5.4. Partidas arancelarias utilizadas para la estimación del parque de
maquinarias ............................................................................................... 69
Tabla 5.5. Demanda de herramientas de corte ............................................................. 70
Tabla 5.6. Demanda estimada de herramientas de corte de origen chino .................... 70
Tabla 5.7. Cálculo de la demanda estimada de la propuesta (FOB) ............................ 71
Tabla 5.8. Cálculo de la participación en el primer año (FOB) ................................... 71
Tabla 5.9. Cálculo de la participación de mercado ...................................................... 71
Tabla 5.10. Demanda total estimada para modelos seleccionados .............................. 73
Tabla 5.11. Demanda estimada para modelos seleccionados en base a la
participación de mercado .......................................................................... 73
Tabla 5.12. Proyección de participación (%) y cantidad de piezas (2018-
2027) ......................................................................................................... 74
Tabla 6.1. Matriz EFE .................................................................................................. 75
Tabla 6.2. Matriz EFI ................................................................................................... 76
Tabla 6.3. Foda Cruzado .............................................................................................. 77
Tabla 6.4. Cadena de Valor .......................................................................................... 80
Tabla 6.5. Modelo Canvas ........................................................................................... 84
Tabla 7.1. Segmento meta, necesidades y beneficios a los clientes............................. 88
Tabla 7.2. Portafolio de herramientas de corte ............................................................ 93
Tabla 7.3. Perfil de puesto para Vendedores ............................................................... 96
Tabla 7.4. Proyección de requerimiento de vendedores .............................................. 96
Tabla 7.5. Presupuesto del lanzamiento de la empresa – Inversión Año 01 .............. 101
Tabla 7.6. Presupuesto Captación de clientes – Inversión Anual .............................. 102
Tabla 7.7. Presupuesto Fidelización de clientes – Inversión Anual........................... 102
Tabla 8.1. Proyección de recepción, almacenamiento y despacho en el
primer año (USD en costo DDP) ............................................................ 108
Tabla 8.2. Costo por uso de montacargas (USD) ....................................................... 111
Tabla 8.3. Costo de transporte anual (USD) .............................................................. 112
Tabla 9.1. Perfil de puesto para Gerente General ...................................................... 115
Tabla 9.2. Perfil de puesto para Administrador ......................................................... 116
Tabla 9.3. Perfil de puesto para Vigilante .................................................................. 116
Tabla 9.4. Perfil de puesto para Vendedores ............................................................. 117
Tabla 9.5. Perfil de puesto para Analista de Marketing ............................................. 117
Tabla 9.6. Perfil de puesto para Coordinador de almacén ......................................... 118
Tabla 9.7. Perfil de puesto para Almacenero ............................................................. 118
Tabla 9.8. Proyección de requerimiento de vendedores ............................................ 120
Tabla 9.9. Gastos de reclutamiento y selección (Soles) ............................................. 121
Tabla 9.10. Jornada laboral ........................................................................................ 122
Tabla 9.11. Salarios y remuneraciones ...................................................................... 122
Tabla 9.12. Salarios y remuneraciones ...................................................................... 123
Tabla 10.1. Estimación de ventas anuales (USD) ...................................................... 125
Tabla 10.2. Costos Productos por año (USD) ............................................................ 126
Tabla 10.3. Costos operativos por año (USD) ........................................................... 127
x
Tabla 10.4. Gastos de ventas por año (USD) ............................................................. 127
Tabla 10.5. Gastos administrativos por año (USD) ................................................... 128
Tabla 10.6. Capital de trabajo (USD) ........................................................................ 130
Tabla 10.7. Inversión inicial ...................................................................................... 131
Tabla 10.8. Depreciación anual por activo (USD) ..................................................... 132
Tabla 10.9. Amortización de la deuda bancaria ......................................................... 132
Tabla 10.10. Cálculo de la Deuda/Capital ................................................................. 133
Tabla 10.11. Cálculo del CPPC (WACC) .................................................................. 133
Tabla 10.12. Flujo de caja económico (USD) ............................................................ 135
Tabla 10.13. Flujo de caja financiero (USD) ............................................................. 137
Tabla 10.14. Estado de ganancias y pérdidas............................................................. 139
Tabla 10.15. Escenarios seleccionados ...................................................................... 140
Tabla 10.16. Análisis del punto crítico ...................................................................... 140
Tabla 10.17. Análisis de sensibilidad de participación de mercado y precio
de venta ................................................................................................... 141
Tabla 10.18. Análisis de sensibilidad del costo del producto .................................... 141
Tabla 10.19. Análisis bidimensional .......................................................................... 143
Tabla 10.20. Principales variables identificadas ........................................................ 143
Tabla 10.21. Estadísticos de simulación Montecarlo para el VAN
Financiero ................................................................................................ 145
Tabla 10.22. Cambio en la estadística de salida de VAN Financiero ........................ 146
Tabla 10.23. Análisis del resultado del VAN Financiero .......................................... 146
Tabla 10.24. Análisis de riesgos ................................................................................ 147
xi
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 3.1. Indicador de impulso externo a la economía peruana ............................... 23

Figura 3.2 Crecimiento de la Producción Mundial ...................................................... 24
Figura 3.3. Producción Mundial por País: China ......................................................... 24
Figura 3.4. Balance de oferta y demanda de cobre y zinc ........................................... 26
Figura 3.5. Daños causados por El Niño costero sin atender....................................... 31
Figura 3.6. Reconstrucción con Cambios de infraestructura por regiones y
sectores económicos .................................................................................. 32
Figura 3.7. Impacto de la Reconstrucción con Cambios en inversión y
empleo ....................................................................................................... 32
Figura 3.8. Inversión de la reconstrucción por Regiones ............................................. 33
Figura 3.9. Gasto público y PBI 2018 .......................................................................... 34
Figura 4.1. Diagrama de la metodología para el plan de negocio ................................ 45
Figura 7.1. Logo de la empresa .................................................................................... 87
Figura 7.2. Matriz de posicionamiento ........................................................................ 89
Figura 7.3. Flor de servicio .......................................................................................... 90
Figura 7.4. Niveles de productos y servicios ............................................................... 91
Figura 7.5. Diseño de empaquetado ............................................................................. 93
Figura 8.1Mapa de procesos aplicado al negocio ...................................................... 105
Figura 9.1. Organigrama propuesto ........................................................................... 115
Figura 10.1. Análisis de factores críticos ................................................................... 142
Figura 10.2. Gráfico de Distribución de probabilidad del VAN Financiero.............. 145
Figura 10.3. Gráfico de tornado de las principales variables que
contribuyen al VAN Financiero .............................................................. 146
xii
ABREVIATURAS
ADAMAC American Diesel and Machine SAC

BCR Banco Central de Reserva del Perú
CAPECO Cámara Peruana de la Construcción
CPPC Costo promedio ponderado de capital
CTS Compensación por tiempo de servicio
DDP Delivered duty paid
EXCON Exposición Internacional del sector de la construcción
FED Federal Reserve Board, Sistema de Reserva Federal de EEUU
GET Ground Engaging Tools, Herramientas de corte.
GMI GMI Ingenieros Consultores
HB Hard Brinell
HOB HOB Consultores
HP Horse Power
KMMP Komatsu-Mitsui Maquinarias del Perú S.A
MEF Ministerio de Economía y Finanzas
MINAGRI Ministerio de Agricultura y Riego
MINCETUR Ministerio de Comercio Exterior y Turismo
MTC Ministerio de Transporte y Comunicaciones
PBI Producto Bruto Interno
PCI Price Consumer Index, de EEUU
RCC Reconstrucción con Cambios
SAE Society of Automotive Engineers
SOAT Seguro obligatorio de accidentes de tránsito
TIR Tasa interna de retorno
TLC Tratado de Libre Comercio
VAN Valor actual neto
xiii
RESUMEN EJECUTIVO
El fenómeno climático “El niño costero” 2016-2017, ha generado pérdidas en

diferentes sectores del país, principalmente en carreteras, caminos, puentes, viviendas,
colegios y demás infraestructura, valorizadas en 17 mil millones de soles. Debido a
esto, el gobierno peruano ha elaborado un plan de reactivación de la economía,
teniendo como principal actividad a la “Reconstrucción con Cambios” con un
presupuesto asignado de 23 mil millones de soles, la misma que tiene su mayor
concentración en las actividades de reconstrucción de carreteras, puentes y prevención
que equivalen al 60% del total de la inversión.
Todo ello, va a generar que las empresas constructoras intensifiquen sus
actividades, lo que se traduce en un incremento del uso de las maquinarias de
construcción y por ende un incremento en la necesidad de adquisición de repuestos de
mantenimiento rutinario. Y teniendo en cuenta el contexto actual de este mercado, se
ha identificado que existe una oportunidad de negocio.
En ese sentido, el plan de negocios propuesto corresponde a una distribuidora de
repuestos de mantenimiento rutinario para maquinarias de construcción, el mismo que
se sustenta en el incremento de la necesidad de adquisición de estos repuestos a lo
largo de los años incentivados principalmente por el periodo de reconstrucción y de
una necesidad de alta e inmediata disponibilidad de repuestos.
Para el desarrollo de este plan de negocios, se identificó una oportunidad de
negocio en el contexto y corroborada durante la investigación de mercado. Esta
oportunidad consiste en la distribución de herramientas de corte de origen chino para
las diferentes empresas constructoras. Cabe resaltar, que con esta información se
cuantificó la demanda potencial del modelo de negocio, y se elaboraron las estrategias
para la viabilidad del negocio, con la finalidad de posicionar la propuesta de valor
“Reposición inmediata y gestión de inventarios de herramientas de corte para
maquinarias de construcción”.
Además, es importante mencionar que después de realizar el análisis financiero se
concluyó que el proyecto es viable, alcanzando un VAN Financiero de USD 255,017
con una TIR 38.6%.
xiv
1. CAPÍTULO I. INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
En los últimos años, las empresas constructoras dentro del sector construcción se
han vuelto cada vez más competitivas enfocándose en maximizar su eficiencia
operativa, lo que ha generado que planifiquen sus procesos de tal forma que el ciclo
productivo fluya de manera continua. Uno de los puntos en los que se refleja este
principio es en la gestión de utilización de maquinarias de construcción, cuya
operatividad no debe verse afectada por la falta de repuestos de mantenimiento
rutinario. En ese sentido, las empresas constructoras le han asignado un alto nivel de
importancia a la gestión de inventarios y reposiciones de estos repuestos, los mismos
que de no estar disponibles para su inmediato reemplazo, generan un impacto negativo
en los avances de producción, lo que después se traduce en pérdidas para la empresa
constructora.
Esa necesidad ha generado que se desarrolle un mercado de distribución de
repuestos de mantenimiento rutinario para las empresas constructoras que utilizan
maquinarias de construcción; el cual si bien es cierto, ha sido bien recibido por el
mercado, no se ha llegado a cubrir la oferta en su totalidad, existiendo una demanda
insatisfecha.
A esto se le suma las actividades de construcción relacionadas con el plan de
Reconstrucción con Cambios elaborado por el gobierno para remediar los daños
generados por el fenómeno del niño costero en el 2017, y cuya inversión bordea los
23,338 millones de Soles según Reconstrucción con Cambios (2017), generando un
incremento en la necesidad de adquisición de repuestos de mantenimiento rutinario.
Bajo ese contexto, se ha identificado una oportunidad de negocio utilizando una
propuesta de valor desarrollada acorde a las necesidades de los clientes y que será
posicionada utilizando actividades de marketing que incluyen la aplicación de la
metodología de Outbound e Inbound Marketing.
1.2 Planteamiento del problema

En línea con lo expuesto previamente en los antecedentes, y utilizando
información relevante de los proyectos de reconstrucción nacional para cuantificar la
demanda potencial, se evaluará la viabilidad de la implementación de un modelo de
1
negocio enfocado en la distribución de repuestos de mantenimiento rutinario para
maquinarias de construcción.
1.3 Plan de negocio propuesto

Creación de una empresa distribuidora de repuestos de mantenimiento rutinario
para maquinarias de construcción.
1.4 Objetivos
1.4.1 Objetivo general

La presente tesis tiene por objetivo general diseñar una propuesta de negocio
viable en la distribución de repuestos de mantenimiento rutinario para maquinarias de
construcción.
1.4.2 Objetivos específicos

• Analizar el contexto actual del abastecimiento de repuestos de mantenimiento
rutinario para maquinarias de construcción en el Perú.
• Corroborar, a través del estudio de investigación de mercado, si las bases que
sustentan el modelo de negocio permiten la viabilidad y sostenibilidad del mismo.
• Desarrollar y establecer la propuesta de valor del servicio para el público objetivo
definido a partir de la investigación de mercado.
• Definir la estrategia para ingresar y ser sostenibles en el mercado.
• Definir la estrategia de Marketing considerando las metodologías de Outbound e
Inbound acorde a las necesidades identificadas en la Investigación de Mercado.
• Diseñar la estructura organizacional y procesos requeridos para la implementación
y gestión de la empresa.
• Evaluar la viabilidad y sostenibilidad económica financiera del modelo de negocio
identificando los principales indicadores de gestión.
1.5 Justificación
• El plan de reconstrucción nacional con cambios elaborado por el gobierno
peruano, principalmente de carreteras, puentes y descolmatación, va a dinamizar el
uso de maquinarias de construcción. En ese sentido, se estima un incremento de la
demanda de repuestos de mantenimiento rutinario, debido a la importancia que
estos tienen para la operación de los equipos.
2
• Actualmente, el mercado de repuestos de mantenimiento rutinario de maquinarias
de construcción se ve ralentizado por que los distribuidores no logran cubrir la
demanda del mercado por falta de stock para reposición inmediata; por eso se
busca dinamizar el comercio con la ayuda de una adecuada gestión de inventarios
y generación de vínculos con el cliente.
• Actualmente las distribuidoras de repuestos no cuentan con un plan de captación y
fidelización de clientes a través de actividades de marketing que incluyan la
metodología de Inbound.
1.6 Contribución
• El presente estudio aportará información de las características de consumo del
mercado de repuestos de mantenimiento rutinario para maquinarias de
construcción en el Perú.
• Brindar un nuevo modelo de negocio para la comercialización de repuestos,
incluyendo las metodologías del Outbound e Inbound en las actividades de
marketing.
• Dinamizar el comercio de repuestos de mantenimiento rutinario en el sector,
producto de un servicio de atención y distribución diferenciado.
1.7 Delimitación de la tesis
1.7.1 Alcances
• El modelo de negocio se enfoca en la distribución de repuestos para
mantenimiento rutinario de maquinarias de construcción, identificando a partir de
su frecuencia de cambio, al segmento de repuestos de clases consumibles.
Asimismo, con la finalidad de encontrar una oportunidad de negocio, en la
investigación de mercado se identificó que la misma está presente en la
distribución de los repuestos consumibles, específicamente en las herramientas de
corte (GET).
• Los repuestos que distribuirá la empresa serán dirigidos al sector de construcción
en el Perú.
• La distribución de estos repuestos está dirigida a empresas que utilicen
maquinarias de construcción y estén dentro de las siguientes categorías: Cargador
3
Frontal, Excavadora, Tractor Oruga, Retroexcavadoras y Motoniveladoras. Dado
que estas serán utilizadas para llevar a cabo las actividades de reconstrucción.
1.7.2 Limitaciones
• Debido a la diversidad de información de las importaciones de repuestos, y
considerando el nivel de rotación e importancia, el plan de negocio se enfoca en la
distribución de herramientas de corte de las principales maquinarias con un peso
menor a 100 toneladas utilizadas para la reconstrucción: Cargador frontal,
Excavadora, Tractor Oruga, Retroexcavadoras y Motoniveladoras.
4
2. CAPÍTULO II. MARCO TEORICO
En base a nuestro plan de negocio para la creación de una empresa distribuidora

de repuestos de mantenimiento rutinario para maquinarias de construcción, el presente
capitulo nos permite explicar conceptos y teorías que encuadran la investigación que
queremos sustentar.
Los enfoques teóricos expuestos nos servirán como fundamento y nos permitirán
posteriormente explicar los resultados obtenidos para nuestro plan de negocio.
Precisamente, este marco teórico incluye conceptos, explícitos o implícitos del
plan de negocio, que conceptualización el proceso operacional.
2.1 Canal de Distribución

Según Kotler y Armstrong (2008), se entiende como canal de distribución al
conjunto de entidades que trabajan interdependientemente para llevar un producto o
servicio hacia un usuario final. Constituyen sistemas de entrega de valor al cliente,
donde cada integrante del canal de distribución aporta su respectivo valor.
Como muy pocos fabricantes venden sus productos directamente al consumidor
final, utilizan la figura del intermediario para llegar al mercado meta; ya que a través
de estos suministran mejor debido a sus contactos, experiencia y especialización.
Los objetivos de los canales de distribución deben definirse de acuerdo a la
exigencia que establezcan los clientes del mercado meta, que se ven influenciados por
la organización misma, los intermediarios, los competidores y el entorno.
Eso obligará a tomar una decisión sobre el segmento al que se dirigirá, quizá
compitiendo directamente o evitando el canal donde se ubica la competencia.
También factores legales o condiciones económicas podrían afectar la decisión al
momento de diseñar el canal.
2.2 Desintermediación
Kotler y Armstrong (2008), introducen un nuevo concepto de desintermediación
que no es más que el desplazamiento de los intermediarios tradicionales, ya sea por el
mismo fabricante que comercializa sus productos a través de canales directos o por
nuevos tipos de intermediarios acorde con los tiempos tecnológicos que vivimos.
5
2.3 Logística de marketing
Kotler y Armstrong (2008), lo define como el conjunto de tareas imprescindibles
para planificar, implementar y controlar el flujo físico de productos terminados desde
el punto de origen hacia los puntos de consumo, así satisface las necesidades de los
clientes de forma rentable. También se le conoce como distribución física.
2.3.1 Principales funciones

a) Almacenamiento, en los centros de distribución que son grandes ambientes, para
almacenar y trasladar mercadería. Están diseñadas para recibir mercadería, tomar
pedidos y despachar a los clientes con celeridad.
b) Control de inventarios, para tener un equilibrio entre lo insuficiente y lo excesivo.
Lo insuficiente afecta al cliente y lo excesivo nos genera sobrecostos y
obsolescencia de los productos. La tendencia de muchas empresas es manejar sus
inventarios bajo el sistema “Justo a tiempo”, por el cual la mercadería llega
cuando el cliente lo requiere y se evita tenerlo almacenado por demasiado tiempo.
Por lo que se requieren buenas predicciones y despachos rápidos, frecuentes y
flexibles.
c) Transporte, existen 4 modos de transporte tradicionales: camión, ferrocarril,
marítimo y aéreo; y actualmente uno alternativo para productos digitales: Internet.
Sin embargo, en la realidad, muchos utilizan transporte intermodal, que es la
combinación de dos o más tipos de transporte, dependiendo de la urgencia y de las
circunstancias. Para la elección de un tipo de transporte se considera muchos
factores como: rapidez, disponibilidad, confiabilidad, costos, etc.
d) Administración de información logística, es la gestión eficiente de pedidos,
facturación, inventarios y hasta datos de los clientes. Normalmente lo hacen a
través de infinidad de software existentes en el mercado, muchos de ellos
gratuitos.
2.4 Logística Integrada

Nuevo concepto que incorpora la necesidad de trabajo en equipo en toda la
cadena de suministro, tanto dentro como fuera de la compañía; de tal forma que se
mejora el servicio al cliente y se optimizan los costos en la distribución. Hoy en día,
las empresas inteligentes trabajan mucho en este concepto, incluso cultivando las
relaciones sociales con sus proveedores y clientes.
6
2.5 Maquinaria de construcción
Según Peurifoy y Schexnayder (2002), bajo el nombre de maquinaria de
construcción se incluyen un grupo de máquinas utilizadas en actividades de
construcción con la finalidad de:
• Retirar parte de la capa del suelo, con la finalidad de modificar el perfil de la tierra
según los requerimientos del proyecto de ingeniería específico.
• Transportar materiales (áridos, agua, hormigón) e incorporar elementos en la
construcción.
• Cargar y descargar materiales de construcción para conformar el terreno.
Cabe precisar que los principales distribuidores de maquinaria de construcción

como Caterpillar, Komatsu, Hitachi, John Deere, New Holland, Case entre otros,
clasifican a las maquinarias en 02 categorías: Equipo y/o máquinas de construcción a
aquellas que pesan menos de 100 ton, y Equipos de Minería cuyo peso es superior a
las 100 toneladas.
2.5.1 Cargador Frontal

Morales menciona que “el cargador frontal es un equipo tractor, montado en
orugas o ruedas, que tiene un cucharón de gran tamaño en su extremo frontal”
(Morales, 2009: 108). Asimismo, indica que la función de esta maquinaria de
construcción es cargar, acarrear y eventualmente excavar materiales terrosos o rocosos
(Morales, 2009).
Alonzo y Rodríguez mencionan que “los cargadores frontales son maquinarias
muy usadas en la industria de la construcción, cuya finalidad es la de mover tierra de
un lugar a otro, como por ejemplo de bancos o terrales hacia la cama de un camión,
tolva, etc.” (Alonzo y Rodríguez, 2005: 282)
Adicionalmente, Haddock (2002) con respecto a los cargadores frontales
menciona que
El equipo fue diseñado inicialmente para manejar materiales ligeros, porque el costo de
una grúa sobre oruga, el único tipo disponible en ese entonces, no justificaba su uso. Con
el paso del tiempo el cargador se ha convertido en una máquina confiable, de diseño
robusto, adecuada no solo para trabajo ligero de apoyo, sino también para realizar
movimientos de tierras más pesados (Haddock, 2002: 73).
7
2.5.2 Excavadora
Las excavadoras son máquinas autopropulsadas, que pueden descansar sobre
ruedas o cadenas de tipo orugas, cuya estructura es capaz de realizar rotaciones de
360°, para excavar, cargar, elevar, girar y descargar con una cuchara fijada a una
pluma y balancín, sin que dicha estructura o chasis se desplace. Si la máquina descrita
no puede girar los 360° que se indica, entonces no se considera una excavadora.
Cuenta con un brazo mecánico con un cucharón retroexcavador, que funciona
mediante un sistema hidráulico (Morales, 2009).
Según Maosen “las excavadoras son máquinas para movimiento de tierras,
principalmente para excavar materiales compactos o granulares, y en ese proceso los
bordes estructurales del cucharón de la excavadora tienen contacto con las partículas
por un tiempo prolongado ocasionando desgaste de las puntas y bordes” (Maosen,
2016: 30)
Asimismo, Maosen menciona que “los factores que influencian la variación de las
fuerzas de contacto entre las partículas y el cucharón son la velocidad de excavación,
distribución de las puntas en el cucharon, el ángulo de las puntas, las propiedades del
material y cucharón, formas de las partículas y otros” (Maosen, 2016: 31).
Arredondo considera una excavadora como de tipo medio cuando “es capaz de
arrancar unos 100 m3/hora” (Arredondo, 1977: 160). Asimismo, señala que este
rendimiento es variable y depende del tipo de material que se carga, desde arenoso
hasta un material grueso con grandes cantidades de rocas (Arredondo, 1977).
Por otro lado, según Morales (2009), las excavadoras se utilizan para excavar
abajo del nivel del terreno donde reposa. Entre sus principales aplicaciones operativas
son: excavación de zanjas, peinado de taludes, excavación para estructuras,
excavación de materiales, etc.
2.5.3 Tractor Oruga

Vehículo pesado cuyo mecanismo de desplazamiento es el dispositivo conocido
como oruga en remplazo de los tradicionales neumáticos. Estas orugas son eslabones
que le dan estabilidad durante el desplazamiento en terrenos irregulares (Hidalgo e
Hidalgo, 2011)
La NPCS señala que el tractor oruga “dispone de una hoja o cuchilla en la parte
frontal del vehículo que sirve para empujar el material hacia adelante y formar
8
montículos”; asimismo, que “este tipo de vehículos no debe desplazarse más de 200
pies por que resulta antieconómico (NPCS, 2007: 388).
Según Morales los tractores oruga son máquinas “de gran potencia y robustez
utilizados exclusivamente en movimiento de tierra, haciendo trabajos de corte
(excavando) y simultáneamente empujando con la cuchilla (transporte)” (Morales,
2009: 66). Asimismo, también indica que por su gran potencia se utiliza para empujar
a otras máquinas cuando lo necesiten. Entre sus principales aplicaciones está hacer
grandes excavaciones a cielo abierto, limpieza y desbroce; y apertura de vías
(Morales, 2009).
Según Morales las diferentes denominaciones se deben a la forma de su hoja o
cuchilla, señalando las siguientes: “Hoja recta-Bulldozer, Hoja angulable-Angledozer,
Hoja inclinable-Tiltdozer, Hoja de elevación-Pitchdozer, Corta tronco-Cutdozer y Con
tope-Tractor empujador” (Morales, 2009: 67).
2.5.4 Retroexcavadora
Según Costes, llama Retroexcavadora a la máquina:
Cuando la pala tiene cuchara con la abertura hacia abajo. Este equipo es generalmente
reservado a las excavadoras de poca y mediana capacidad. La cuchara de dientes
intercambiables y con cuchillas laterales, está montada en la extremidad del brazo,
articulado en cabeza de pluma; esta, a su vez, está articulada sobre la plataforma. La
cuchara es fija, a veces basculante, sin compuerta de vaciado. En ciertas máquinas, la
pluma puede trasladarse lateralmente por un juego de cilindros (Costes, 1975: 101).
Para Morales “la retroexcavadora es una máquina en la que la pluma sube y baja
durante su operación” (Morales, 2009:55). Asimismo, señala que la cuchara, del lado
opuesto, excava tirando hacia atrás, en vez de hacerlo hacia adelante como lo hacen
las excavadoras normales. Es la mejor máquina para excavar zanjas con taludes
verticales, excavación de cimientos, de canales y para limpieza y nivelación (Morales,
2009).
De acuerdo a Costes, el equipo retroexcavador permite:
• La extracción de material bajo el nivel del suelo, pudiendo efectuarse el
trabajo también bajo el agua.
• La excavación de zanjas estrechas.
• La excavación de canales (saneamiento, riego, etcétera.)
• La limpieza de zanjas
• El trabajo de demolición
• La carga sobre medio de transporte, etc. (Costes, 1975: 101)
9
2.5.5 Motoniveladora
“La motoniveladora está constituida por un tractor de cuatro ruedas que lleva un
largo brazo anterior que descansa sobre un tren anterior de dos ruedas de dirección
manejadas desde el tractor” (Galabru, 1977: 307). Asimismo, de acuerdo a Galabru:
“La motoniveladora permite: extender y nivelar materiales sueltos; excavar las cunetas de
la carretera, llevando los materiales extraídos hacia el eje de la carretera después de
nivelarlos; regularizar los taludes de una excavación, nivelando los materiales extraídos
sobre el fondo; conservar las pistas seguidas por las máquinas de movimientos de tierras”
(Galabru, 1977: 307).
Morales señala que “su versatilidad se debe a la facilidad de movimiento de su

hoja, así como a la serie de accesorios que puede poseer” (Morales, 2009: 167).
Asimismo, señala que la diferencia con los tractores radica en su baja potencia y
fragilidad, por lo que es utilizado más para tareas de acabados o de baja precisión
(Morales, 2009).
2.6 Repuestos de maquinaria pesada

Inns (1995) cita a Rodríguez (1992), quien sugiere que los repuestos se pueden
clasificar como:
• Consumibles: necesarios para servicio rutinario y reemplazo regular debido al
desgaste (filtro de aceite, neumáticos, rejas de arado, etc.).
• Predecibles: Ítems para los cuales se espera su reemplazo de tiempo en tiempo para
la vida de la máquina (correas, baterías, etc.).
• Erráticos: Ítems que normalmente debieran durar la vida del equipo pero que pueden
necesitar reemplazo por razones al azar e impredecibles como un accidente (Inns,
1995: 45).
Según Diperk (2017), repuestos originales son aquellos que son distribuidos por
la misma marca, y que cuentan con el respaldo de la empresa que llevó a cabo su
fabricación. Para efectos de la presente tesis, estos repuestos hacen mención a aquellos
que son proporcionados por las grandes marcas fabricante de maquinarias.
De otro lado, también según Diperk (2017), los repuestos alternativos son los que
no pertenecen a la familia de los originales, sino que son copias fabricadas por otros
proveedores para realizar la misma función que los repuestos originales. Cabe precisar
para efectos de la presente tesis, se denominan a repuestos alternativos a aquellos que
no son proporcionados por los Dealers de las grandes marcas fabricantes de
maquinarias.
10
2.7 Tipos de repuestos
Los repuestos de acuerdo a su aplicación en los equipos suelen clasificarse por los
distribuidores de maquinaria según Costex Tractor Parts (2017) y Caterpillar (2017f),
como:
• Herramientas de corte, que están instaladas en los implementos de la maquinaria y
tienen contacto con el terreno. Suelen subdividirse en: cuchillas, adaptadores,
puntas, pernos, etc. Estos repuestos suelen ser de alta rotación. Están directamente
relacionados a la operación de los equipos, el uso intensivo de los equipos sugiere
un alto consumo de estos repuestos.
• Filtración, compuestos por los cartuchos de filtros que purifican los sistemas de
combustible, aceite o admisión de los equipos. Considerados de alta rotación, su
cambio está en función al número de horas de funcionamiento del equipo, el cual
está asociado a determinada pauta de mantenimiento preventivo que debe
efectuarse obligatoriamente al equipo asegurando su operatividad y evitando un
daño mayor a los sistemas que protegen.
• Lubricantes, son los aceites y grasas; en sus diferentes composiciones,
presentaciones y aplicaciones. Considerados de alta rotación, su cambio está en
función al número de horas de funcionamiento del equipo, el cual está asociado a
determinada pauta de mantenimiento preventivo que debe efectuarse
obligatoriamente al equipo asegurando su operatividad.
• Refrigerante, los fluidos refrigerantes se usan por lo general en los radiadores.
Tienen como función principal enfriar el radiador, su cambio es poco frecuente
debido a que el fluido recircula en un circuito cerrado.
• Neumáticos, elaborados con caucho y permiten adherirse al terreno y generar la
fricción necesaria para que el equipo pueda desplazarse. Su cambio es poco
frecuente debido que están diseñados para periodos de cambio largos.
• Tren de rodaje, elaborados de acero, permiten adherirse al terreno y generar la
tracción necesaria para que el equipo pueda desplazarse en cualquier terreno. Su
cambio es poco frecuente debido que están diseñados para periodos de cambio
largos. Dentro de las partes que lo conforman están las zapatas, rodillos, cadenas,
pines, bujías, zapatas, aro dentado entre otros.
• Sistema hidráulico, genera la fuerza necesaria para accionar las funciones y los
implementos de la maquinaria; está conformado por bombas, cartuchos, válvulas,
11
cilindros, juegos de empaquetadura, mangueras y tuberías. Sirve para generar la
fuerza necesaria para mover los implementos. La rotación de estos repuestos es
baja debido a que están diseñados para durar por lo general el mismo tiempo que
el equipo.
• Sistemas de inyección, encargado de suministrar eficientemente la cantidad de
combustible al motor para la combustión. Están conformados por bombas de alta
presión, bombas de inyección e inyectores. Su duración está en función de la
calidad de combustible suministrada en consecuencia podemos afirmar que son
repuesto predictivo y de baja rotación.
• Partes de motor, conformada por las partes y piezas que permiten el
funcionamiento mecánico del motor, dentro de las cuales tenemos templadores,
fajas, culata, cilindros, válvulas y demás. Estos repuestos son clasificados como
repuestos predictivos y se cambian para darle una nueva vida a la maquinaria por
lo tanto son de baja rotación.
• Sistema eléctrico, son considerados como parte del sistema eléctrico a aquellos
que almacenan y distribuyen la energía, se puede decir también que son utilizan
elementos pasivos (resistencias, capacitadores, inductores, etc), por lo general
utilizan energía eléctrica para realizar trabajos mecánicos; dentro de los cuales
tenemos a los motor de arranque, solenoides, alternadores, luces, bujías,
interruptor de arranque, baterías entre otros.
• Sistema electrónico, se encarga de la transmisión de señales y coordinar la lógica
del funcionamiento mediante actuadores de la maquinaria; dentro de sus
principales componentes podemos mencionar son los sensores, computadora,
cables, solenoides de control. Estos repuestos son de la clase predictivos y su
rotación es baja por la razón que duran el tiempo de vida de la maquinaria.
• Unidad de fuerza, compuesto por los componentes que transmiten la fuerza
mecánica del motor a las diferentes partes encargadas de dar el movimiento
mecánico a la maquinaria, estas partes y componentes son los mandos finales,
diferencial, transmisión, discos, convertidor de torsión, impelentes, embrague de
dirección. Estos repuestos son de la clase erráticos, puesto que con un adecuado
mantenimiento duran el mismo tiempo de vida de la maquinaria; su rotación es
baja.
12
• Frenos, sirven para reducir la velocidad de desplazamiento de la maquinaria, están
compuestos por los discos de freno, líneas, bombas y válvulas. Son de clase de
Predecibles y tienen una rotación media.
• Enfriamiento, está conformado por las partes que permiten que los sistemas de la
maquinaria funcionen a una determinada temperatura como son los ventiladores,
ventiladores reversibles, radiadores, enfriadores de aceite, panal de radiadores.
Son de la clase errática y su rotación es baja puesto que como componentes están
diseñados para durar el mismo tiempo de la maquinaria.
• Tornillería, compuestos por tornillos, roscas, arandelas y tuercas. Son de la clase
erráticos y de media rotación.
• Sellos, compuestos por sellos “O”, sellos de aceite, empaquetaduras, sellos
hidráulicos, sellos “UCup”, programa de empaquetaduras AVC. Son de clase
predictivos y son de media rotación.
• Estructura, conformada por guardas, tapas, soportes, controles de cucharones. Son
de clase erráticos y son de baja rotación.
Todo lo anteriormente mencionado se resume en la tabla 2.1
Tabla 2.1. Clasificación de tipos de repuestos

Tipos de repuestos Consumibles Predecibles Erráticos
Herramientas de corte: cuchillas, adaptadores,

SI NO NO
puntas, pernos.
Filtración: Filtros de combustible, aceite o aire. SI NO NO
Lubricantes, Aceites y grasas. SI NO NO
Refrigerante, refrigerantes para diferentes climas. SI NO NO
Neumáticos, para todo tipo de terreno. NO SI NO
Tren de rodaje: rodillos, cadenas, pines, bujías,
NO SI NO
zapatas, aro dentado.
Sistema hidráulico: Bombas, cartuchos, válvulas,
NO NO SI
cilindros, juegos de empaquetadura, manguera.
Sistemas de inyección, bombas de alta presión,
NO SI NO
bombas de inyección e inyectores.
Partes de motor, templadores, fajas, culata, cilindros,
válvulas y demás. NO SI NO
13
Tipos de repuestos Consumibles Predecibles Erráticos
Sistema eléctrico: motor de arranque, solenoide,
alternadores, luces, bujías, interruptor de arranque, NO SI NO
baterías.
Sistema electrónico, sensores, computadora, cables. NO NO SI
Unidad de fuerza: Mando final, diferencial,

transmisión, discos, convertidor de torsión, impelentes, NO NO SI
embrague de dirección.
NO
Frenos: discos, líneas, bombas y válvulas. NO SI
Enfriamiento: ventiladores, ventiladores reversibles,

NO NO SI
radiadores, enfriadores de aceite, panal de radiadores.
Tornillería: tornillos, roscas, arandelas y tuercas. NO NO SI
Sellos: sellos “O”, sellos de aceite, empaquetaduras,
sellos hidráulicos, sellos “UCup”, programa de NO NO SI
empaquetaduras AVC.
Estructura: guardas, tapas, soportes, controles de
NO NO SI
cucharones.
Fuente: Costex Tractor Parts (2017)
Elaboración: Autores de esta tesis
Según García (2007), repuestos de rotación frecuente son aquellos elementos que
se consumen habitualmente y cuyo costo no es muy elevado, llegando incluso a ser
considerados dentro de una lista de repuestos mínimos que se deben mantener en
stock. Por el contrario, repuestos de rotación poco frecuente son aquellos que de
acuerdo a su nivel de rotación no se reemplazan de manera habitual y el costo de estos
es superior al de los repuestos de cambio frecuente.
En la tabla 2.2 se clasifican los repuestos de acuerdo a su nivel de rotación,
considerando frecuente y poco frecuente.
Tabla 2.2. Clasificación de tipos de repuestos en función a su nivel de rotación

Tipos de repuestos Frecuente Poco
Frecuente
Herramientas de corte: cuchillas, adaptadores, puntas, pernos. SI NO
Filtración: Filtros de combustible, aceite o aire. SI NO
Lubricantes, Aceites y grasas. SI NO
Refrigerante, refrigerantes para diferentes climas. NO SI
Neumáticos, para todo tipo de terreno. NO SI
14
Tipos de repuestos Frecuente Poco
Frecuente
Tren de rodaje: rodillos, cadenas, pines, bujías, zapatas, aro dentado. NO SI
Sistema hidráulico: Bombas, cartuchos, válvulas, cilindros, juegos de
NO SI
empaquetadura, manguera.
Cilindros Hidráulicos, de todos los tamaños. NO SI
Sistemas de inyección, bombas de alta presión, bombas de inyección e

NO SI
inyectores.
Partes de motor, templadores, fajas, culata, cilindros, válvulas y demás. NO SI
Sistema eléctrico: motor de arranque, solenoide, alternadores, luces,

NO SI
bujías, interruptor de arranque, baterías.
Sistema electrónico, sensores, computadora, cables. NO SI
Unidad de fuerza: Mando final, diferencial, transmisión, discos,
NO SI
convertidor de torsión, impelentes, embrague de dirección.
Frenos: discos, líneas, bombas y válvulas. NO SI
Enfriamiento: ventiladores, ventiladores reversibles, radiadores,
NO SI
enfriadores de aceite, panal de radiadores.
Tornillería: tornillos, roscas, arandelas y tuercas. NO SI
Sellos: sellos “O”, sellos de aceite, empaquetaduras, sellos hidráulicos,
NO SI
sellos “UCup”, programa de empaquetaduras AVC.
Estructura: guardas, tapas, soportes, controles de cucharones. NO SI
Fuente: García (2007)
Las tabla 2.1 muestra la clasificación de los repuestos acorde a su clase

(Consumibles, Predecibles y Erráticos) y la tabla 2.2 relaciona los mismos repuestos
considerando su nivel de rotación (Frecuente, Poco frecuente). Estableciendo una
correlación entre ambas tablas, se ha identificado que los repuestos con mayor
frecuencia de cambio pertenecen a la clase de Consumibles.
Por lo tanto, en adelante se considerarán como repuestos para mantenimiento
rutinario a aquellos que pertenezcan a la clase consumibles (Filtración, Lubricantes,
Herramientas de corte) con un nivel frecuente de rotación, la misma que se resume en
la tabla 2.3.
15
Tabla 2.3. Repuestos para mantenimiento rutinario
Tipos de repuestos Clase Nivel de
cambio
Filtración: Filtros de combustible, aceite o aire. Consumibles Frecuente
Lubricantes: Aceites y grasas. Consumibles Frecuente
Herramientas de corte: cuchillas, adaptadores, puntas, pernos. Consumibles Frecuente
Fuente: Autores de esta tesis
2.8 Filtros
De acuerdo a Wright, Duffy y Heard:
Los filtros son una parte importante del sistema hidráulico debido a que ellos remueven
los contaminantes dañinos del fluido hidráulico. Los sistemas hidráulicos son muy
sensibles a cualquier forma de contaminación (liquida, solida, gaseosa), y algunas
partículas contaminantes solidas pueden ser de tamaño microscópico. La eficiencia del
filtro se refiere a cuan efectiva es la captura de contaminantes del filtro versus la
extensión de cuanto restringe el flujo. El montaje de filtro cuenta con un bypass que
permite que el flujo pase el filtro si este restringiera demasiado, debido a la carga de
contaminantes (Wright, Duffy y Heard, 2017: 558).
2.9 Lubricantes
• Aceite de Motor:
El aceite de motor debe hacer las siguientes 10 tareas:
• Permitir un inicio rápido cuando el motor esta frio.
• Proveer lubricación al mover las partes del motor y evitar el desgaste.
• Prevenir contacto metal a metal en rodamientos de fricción a presión.
• Proteger contra corrosión y oxido.
• Mantener las partes del motor limpia y mantener los contaminantes fuera de las áreas
críticas.
• Reducir los depósitos de la cámara de combustión.
• Resistir la formación de barniz y de lodo.
• Enfría las partes del motor mediante la absorción de calor.
• Sella los gases en la cámara de combustión.
• No produce espuma (Wright, Duffy y Head, 2017: 113)
• Aceite hidráulico:
Ilango señala que
El aceite hidráulico debe cuidar los requerimientos de lubricación interna. Para una
operación fluida, se debe evitar contacto directo entre las superficies de las partes
móviles. Esto es posible a partir de la formación de un film continuo de aceite entre
ambas superficies. El aceite hidráulico elegido debe tener buenas propiedades
lubricantes. Por ejemplo. El film formado debe ser suficientemente fuerte para no ser
removido por las partes móviles (Ilango, 2011: 9).
“Es muy importante usar la viscosidad apropiada, el tipo y calidad de fluido para
cada sistema” (Wright, Duffy y Heard, 2017: 111).
16
2.10Herramientas de Corte ó GET
Son piezas de acero de bajo costo, que se sacrifican para proteger las herramientas
principales ó componentes de mayor costo de la máquina, contra el desgaste o rotura
causada a sea por la abrasión o por el impacto.
“La elección adecuada de estas herramientas de corte, conocidos como GET
(Ground Engaging Tools), puede hacer una gran diferencia en la productividad y la
rentabilidad” (Ferreyros, 2016)
Por ejemplo, el cucharón de una excavadora es un componente principal del
equipo y para protegerlo se colocan herramientas de corte. “Las puntas del cucharón
son un gran indicativo del tipo de trabajo que el equipo deberá hacer; estas pueden ser
una parte permanente del cucharón, colocados por pernos, soldado o por otros
medios” (Gransberg, Popescu y Ryan, 2006: 71).
Si son conectados temporalmente, conforme los bordes se desgasten, pueden ser
reemplazados fácilmente. De igual forma que el cucharón, la selección de la
herramienta de corte está influenciada fuertemente por la densidad del material que
será excavado o removido (Gransberg, Popescu y Ryan, 2006).
2.10.1 Puntas
Las puntas son un tipo de herramientas de corte, quizá las de mayor relevancia, de
las maquinarias de construcción porque son los que entran en contacto directo con el
terreno y por lo tanto son las que se sacrifican para proteger los componentes
principales.
Gransberg, Popescu y Ryan mencionan que la penetración del cucharón dentro de
la superficie a excavar es más fácil usando puntas afiladas, más largos, y estrechos.
• Las puntas cortas son usadas para la penetración y remoción de material regular.
• Las puntas largas son usadas para penetrar una superficie compactada.
• Las puntas largas pesadas son más anchas como un cincel y usados para penetrar una
superficie compactada.
• Las puntas de abrasión resistentes cubren mayor área de superficie y son usadas para
encajar debajo de una carga y remover una mayor área.
• Las puntas de penetración son utilizadas para trabajos pesados de penetración y
remoción de material denso y muy compactado (Gransberg, Popescu y Ryan, 2006:
72).
Las puntas se puede clasificar en dos clases: los del tipo de una pieza y los que en
conjunto poseen dos piezas.
17
Según Ferreyros y Obrainsa, las principales funciones de las puntas son las
siguientes:
• Fracturar el material, si es posible.
• Mover el material para facilitar su carga.
• Concentrar las fuerzas de desprendimiento y de palanca.
• Proteger la cuchilla.
• Facilitar el flujo de material al cucharón (Ferreyros y Obrainsa, 2017: 23).
Las maquinarias que poseen puntas instaladas en sus componentes principales son
la excavadora, cargadores frontales, retroexcavadora y tractor de oruga.
2.10.2 Cuchillas
Se encuentran instalados en la parte delantera de las hojas de los tractores y
cucharones, fijadas con pernos, y cumplen la función de hacer cortes penetrantes en el
terreno, excavar y explanar. Por lo mismo, son fabricados en planchas de aceros
resistentes al desgaste (Komatsu, 1999a).
Típicamente lo tienen los tractores de oruga, cargadores frontales,
retroexcavadoras y motoniveladoras.
2.10.3 Cantoneras
También conocidas como esquineros, son elementos de desgaste que protegen los
lados o esquinas del componente o herramienta principal de la maquinaria de
construcción. Generalmente se encuentran instalados en ambos extremos y fijado
también por pernos y tuercas (Komatsu, 1999b).
Las Cantoneras se usan en labores de corte lateral y de terreno de relativa dureza,
por lo que se fabrican de aceros duros y resistentes a grandes impactos (Komatsu,
1999b).
Las maquinarias que utilizan cantoneras son los tractores de oruga y
motoniveladoras.
2.10.4 Propiedades Físicas y Químicas de GET

El proceso de selección de las herramientas de corte debe seguir la misma
rigurosidad de evaluación que se considera durante la compra de un equipo, porque
deben evaluarse principalmente 3 factores:
• Abrasión, que es el desgaste de la herramienta producto de la fricción con los
materiales (rocas, tierra, arena, etc.).
• Impacto, evalúa el choque de la herramienta con los materiales de forma brusca.
18
• Penetración, mide la capacidad de la herramienta para introducirse en el material
(Ferreyros, 2016:10)
Por ello, las herramientas de corte ó GET, en general, son aceros que cumplen
con ciertas características físicas y químicas que le permiten tener el balance adecuado
entre Resistencia, Penetración y Vida Útil.
Según especificaciones técnicas de Ferreyros (2016), los aceros con los que se
fabrican típicamente las herramientas de corte o GET son aceros al carbono, de medio
porcentaje de carbono en su composición (0,30% < C < 0,60%), desde SAE1035 hasta
SAE1053.
La dureza de estos aceros se mide con la escala Brinell y tienen una dureza HB
promedio de 300 +/- 20.
2.11 Concepto de terreno o suelos y sus tipos

La naturaleza del terreno influye considerablemente en la excavación y mucho
menos en las otras operaciones (carga, transporte y descarga). El mismo que media
también en el diseño y forma de las obras como consecuencia de su influencia sobre la
estabilidad de los taludes de excavación y desmonte (Galabru, 1977)
El técnico o constructor puede verse obligado a efectuar trabajos de movimiento de
tierras en terrenos granulares sueltos, como las arenas de playas o ríos, o terrenos muy
duros y compactos como las rocas o arcilla cohesivas. Por tal razón, todo tipo de
herramientas o maquinaria puede ser suficiente o ineficaz en función de la dureza del
terreno. Desde la simple pala manual o mecánica, hasta el empleo de punteros de rotura o
incluso el uso de explosivos en ciertos lugares de rocas, el técnico puede encontrar un
amplio abanico de problemas y necesidades de aplicación de técnicas variadas, agravadas
en ciertas ocasiones por la presencia de agua (Ferri, 2013: 203).
De acuerdo a Galabru (1977) las divisiones según la consistencia y dureza del

terreno, que influye en el rendimiento de las maquinas son:
• Terrenos sueltos
o Terrenos ligeros: tierra vegetal seca, arena seca, grava fina.
o Terrenos ordinarios: tierra vegetal húmeda, tierra grasa mezclada con arena,
arena húmeda, arena arcillosa compacta, grava fina arcillosa compacta, grava
gruesa, turba.
o Terrenos pesados: tierra grasa mezclada con piedras, tierra arcillosa, grava
gruesa arcillosa compacta, arcilla, marga, conglomerados desagregados.
• Terrenos muy pesados: arcilla húmeda, marga compacta, aglomerados consistentes,
gres blando, pizarra friable, piedras calizas resquebrajadas, rocas descompuestos.
• Terrenos Rocosos
• Terrenos de rocas macizas.
• Terrenos con grava (Galabru, 1977: 171)
19
2.12 Inbound y Outbound Marketing
2.12.1 Inbound Marketing

El Inbound Marketing es un concepto creado por el fundador de la empresa
norteamericana Hubspot, Brian Halligan, en el año 2009 y se basa en la atracción: es
el consumidor el que llega al producto o servicio en internet o las redes sociales de
motu propio atraído por un mensaje o contenidos de calidad y obviamente de su
interés. (Del Santo y Alvarez, 2012:10).
Adicionalmente, para Naranjo
El Inbound Marketing combina técnicas de visibilidad en buscadores y redes sociales con
marketing de contenidos y automatización de marketing (entre otras) para influir en el
proceso de compra de su prospecto, lead o cliente. El Inbound Marketing actúa sobre el
ciclo de compra completo, a diferencia de otras metodologías de marketing. Nos permite
influir en el comprador desde que empieza a tener una necesidad, hasta que se materializa
la compra (Naranjo, 2014: 3).
Según Inbound Cycle, organismo especializado en estos temas, existen 5 pilares

en el Inbound Marketing, a saber:
• Buyer persona, representación ficticia de cliente ideal que ayuda a comprender mejor
al cliente, de tal forma que facilita encontrar las acciones que satisfagan sus
necesidades.
• Marketing de contenidos, a partir del “dolor” (término propio del Inbound) del buyer
persona, se crean contenidos que aporten valor y ayuden a tomar su decisión de
compra. Por su parte las empresas se hacen visibles ante los buscadores y con esos
“registros” pueden generar una base de datos.
• Segmentación, porque acompaña al usuario durante todo su proceso de compra,
ofreciéndole información valiosa según la fase en la que se encuentre y su perfil.
• Marketing automatizado, es la utilización de software para concretar tareas de
manera automatizada. Gracias a esto aseguramos enviar un mensaje adecuado al
público correcto de manera oportuna.
• Análisis, como metodología especialmente digital, permite analizar las acciones
puestas en marcha y la respuesta de los usuarios, que genera una mejora continua
dinámica de los resultados (Inbound cycle, 2017).
Finalmente, la misma organización Inbound Cycle (Inbound cycle, 2017),

menciona que existen cuatro las fases del Inbound Marketing:
• Atracción de un usuario, para luego dirigirlo hacia una determinada página web que
contenga información valiosa para poder entender su necesidad.
• Conversión de las visitas recibidas en una página web en registros que enriquecen la
base de datos de la empresa.
• Educación del usuario para su proceso de compra con información útil enviada a su
correo electrónico. Para ello utilizan técnicas de automatización del marketing, como
el Lead Scoring y el Lead Nurturing.
o Lead Scoring, valoración del nivel de cualificación de los leads (cuánto es
posible saber qué usuarios están más cerca de concretar una compra).
20
o Lead Nurturing, entrega personalizada y automatizada a través del correo
electrónico de ciertos contenidos, según la fase del ciclo de compra en la que se
encuentre el usuario.
• Cierre y fidelización, buscando mantener la satisfacción del cliente, ofreciéndoles
información útil y cuidando de aquellos que por el momento no son clientes pero en
algún momento futuro podrían serlo.
Asimismo, líneas abajo se detallan algunos casos de éxitos en donde se aplicó la

metodología de Inbound marketing:
• Caso Iberia, por ejemplo a través de blogs especializados en viajes, aeropuertos y
aviones, publican artículos y fotografías, sobre destinos de vacaciones, tipos de
aviones o cómo funciona un aeropuerto. Incluso hay una sección exclusiva para
personas con fobia a volar, en la que especialistas escriben post de ayuda para
superarlo y así crean nuevos consumidores potenciales.
• Caso Ikea, mediante difusión de videos muy emocionales, en las que cuenta una
historia breve que llega al corazón de las personas y en la que los productos de la
empresa tienen un papel muy importante, logran que los propios consumidores lo
difundan entre sus redes sociales, atrayendo así a más clientes e incrementando su
compromiso con la empresa.
• Caso Listerine, a través de campañas que fomentan el buen hábito de la limpieza
bucal consiguen incrementar el consumo de sus productos; estas campañas
incluyen concursos en la que los consumidores o clientes pasan ratos agradables
viendo videos, resolviendo cuestionarios o con juegos interactivos en la web de la
marca. Los resultados de estas pruebas se comparten fácilmente en las redes
sociales y así se logra viralizar el concurso.
2.12.2 Outbound Marketing

Según Cole (2011), el Outbound Marketing es también conocido como el Método
de Push Marketing. En el Outbound marketing los dueños de los negocios “empujan”
a los clientes potenciales hacia la empresa, introduciendo ésta directamente al cliente
objetivo. Se hace a través de la interrupción a los clientes y la comunicación acerca de
los servicios que la empresa ofrece, empujándose como resultado hacia la empresa.
Los métodos de Outbound marketing incluyen correos directos, llamadas telefónicas,
comerciales, avisos televisivos y otros métodos donde se les da a los clientes una
introducción de los servicios que la empresa puede ofrecer.
21
Asimismo, un objetivo principal del Outbound marketing es incrementar su
efectividad a través de la reducción de la percepción de intrusión e insensibilidad de la
privacidad por parte de sus receptores (Scott, 2008).
2.13 Conclusiones
▪ A partir de la investigación realizada de los tipos de repuestos existentes, se
identificaron tres tipos de repuestos con alta frecuencia de rotación, los cuales son:
Repuestos de filtración, lubricantes y herramientas de corte.
▪ Asimismo, cabe precisar que los repuestos de filtración, lubricantes y herramientas
de corte pertenecen a la clase de Consumibles, ya que son reemplazados
regularmente por desgaste y son necesarios para el normal funcionamiento de las
máquinas de construcción.
▪ En ese sentido, aquellos repuestos con mayor frecuencia de cambio y que sean de
la clase consumibles, son considerados como repuestos de mantenimiento
rutinario.
22
3. CAPÍTULO III. MARCO CONTEXTUAL
El presente capítulo se ha desarrollado con la finalidad de conocer el contexto del
mercado e identificar una oportunidad de negocio.
3.1 Panorama mundial

El Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), señala que “la recuperación de
américa latina ocurrirá en un contexto de consolidación del crecimiento de EEUU y la
Zona Euro” (MEF, 2017:31). Asimismo, de acuerdo a MEF (2017)
A esto se sumará el mayor dinamismo en la actividad económica del resto de mercados
emergentes. Por un lado, las economías de Asia mantendrán un crecimiento alto en un
contexto de aplicación de reformas estructurales; por otro lado, los países emergentes de
Europa se recuperarán como resultado de la mejora de sus balances externos (MEF,
2017: 31)
Asimismo, de acuerdo a MEF (2017), el crecimiento exterior impactará

positivamente en el crecimiento económico del Perú, brindando 0.3 puntos
porcentuales adicionales al crecimiento de la economía.
Figura 3.1. Indicador de impulso externo a la economía peruana
Fuente: MEF, 2017:27
3.1.1 Crecimiento de la demanda mundial

MEF (2017), señala que la demanda mundial presenta una tendencia creciente,
por el comienzo de la salida de la crisis de américa latina, la consolidación del
crecimiento de EEUU y la zona Euro, así como “la aceleración de la actividad
económica en el resto del bloque de economías emergentes” (MEF, 2017:31).
23
De acuerdo a la Figura 3.2 el crecimiento se ve reflejado en el dinamismo de la
producción industrial que muestran las economías avanzadas y las economías
emergentes. Asimismo, en la Figura 3.3 se puede observar el crecimiento de la
producción de China.
Figura 3.2 Crecimiento de la Producción Mundial
Fuente: Yardeni Research Inc, 2018:1
Figura 3.3. Producción Mundial por País: China
Fuente: Yardeni Research Inc, 2018:5
La proyección de crecimiento de las principales economías correspondiente a los

años 2018-2021 se muestra en la Tabla 3.1.
24
Tabla 3.1. Proyección de crecimiento de las principales economías
3.1.2 Precio de las materias primas

Según el MEF (2017), los precios de las materias primas principalmente de los
metales (Commodities como cobre y zinc – Metales preciosos como Oro) están en
recuperación y con tendencia a incrementar su valor de intercambio comercial debido
a la recuperación de la demanda y el moderado aumento de la producción. Esto se
presenta en la Tabla 3.2 y en la Figura 3.4.
Tabla 3.2. Términos de intercambio y materias primas
25
Figura 3.4. Balance de oferta y demanda de cobre y zinc
3.2 Panorama Nacional
3.2.1 Factores Macroeconómicos
3.2.1.1 Inflación
Como se puede observar en la Tabla 3.3., el Banco Central de Reserva del Perú
(BCR), ha venido controlando eficientemente la inflación utilizando la tasa de
referencia y su política de cambio, mediante el cual establece rangos metas de
inflación.
Tabla 3.3. Comportamiento de la inflación
Fuente: BCR, 2017a: 2
En los últimos años, la evolución de la inflación se ha ubicado en los rangos meta

comunicado por el BCR entre 1% y 3%. Siendo una de las más bajas para
Latinoamérica. Para el cierre del 2017 año como se muestra en la Tabla 3.3 la
inflación alcanzará un estimado cercano a 2.9% (BCR, 2017b)
El control de la inflación y el adecuado manejo del tipo de cambio, brindará un
contexto estable para las inversiones donde se espera un panorama económico estable
y favorable para las inversiones a largo plazo.
26
Tabla 3.4. Inflación esperada 2018 – 2019
Fuente: BCR, 2017b: 10
En la Tabla 3.4 las proyecciones de la inflación (BCR, 2017b), muestran que en

los años 2018 y 2019, la inflación tiene como rango meta estar en 2%; sin embargo las
expectativas para la inflación por los analistas y entidades financieras está entre 2.8%
y 2.7% respectivamente.
Es razonable estimar que la inflación para los siguientes años, estará dentro del
intervalo entre el 1% y 3%, como indica el BCR y sugieren los expertos.
3.2.1.2 Tipo de cambio

El Sol ha logrado apreciarse frente al Dólar, cambiando el panorama de las
expectativas de inicios de año que esperaban un mejor desempeño de la moneda
norteamericana; este tipo de cambio favorece principalmente a los importadores
mayoristas. Sin embargo, las expectativas de los especialistas del BCR para el tipo de
cambio en términos reales para los siguientes años es mantenerse sin variaciones
significativas (BCR, 2017b).
3.2.2 Tratados de libre comercio

De acuerdo al Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) el
tratado de libre comercio con China, fue suscrito en el 2009 y vigente desde su
publicación en el diario El Peruano el 19 de setiembre del 2011. Adicionalmente
(MINCETUR, 2018a) menciona:
En este acuerdo de comercio se negociaron los siguientes capítulos: Trato Nacional y
Acceso a Mercados, Reglas de Origen, Procedimientos Aduaneros, Defensa Comercial,
Medidas Sanitarias y Fitosanitarias, Obstáculos Técnicos al Comercio, Comercio de
Servicios, Entrada Temporal de Personas de Negocios, Inversiones, Derechos de
27
Propiedad Intelectual, Cooperación, Transparencia, Administración del Tratado, Solución
de Controversias y Excepciones (MINCETUR, 2018a)
Según MINCETUR (2018b), las partes de las maquinarias de construcción que

incluyen los elementos de desgaste dentro de los cuales están las herramientas de
corte; se encuentran inmersos en el acuerdo de libre comercio en la Línea Tarifaria
(Partidas Arancelaria) correspondientes a los números del 84314310 al 84314990, las
mismas que corresponden a partes de maquinarias de perforación, minería y de
construcción.
El contexto nacional es favorable debido a la política expansiva que el gobierno
peruano está empezando a ejecutar el presente 2018, con grandes montos de inversión
pública que impactarán fuertemente en el sector construcción dinamizándolo hasta
fomentar un crecimiento entre 5.3% hasta 8.8%, así como fomentando la inversión
privada la misma que viene apoyada por la recuperación del consumo mundial y el
crecimiento del precio de los metales (MEF, 2017)
De acuerdo a lo previamente expuesto, este contexto favorable para la inversión
privada, se da en una economía peruana que está creciendo a un ritmo de 3.2% en el
2017 y espera llegar a tasas de crecimiento entre 4%-5.2%; con una baja inflación en
rangos de 1% a 3%.
El crecimiento del sector construcción, dinamiza el sector de maquinaria y sus
repuestos, que corresponde a partidas importantes en los presupuestos de
construcción. Asimismo, el tratado de libre comercio con China brinda la oportunidad
de poder abastecer a este mercado con una oferta competitiva que hace sinergia con el
crecimiento competitivo del sector.
3.2.3 Actividad Económica

El Ministerio de Economía y Finanzas ha elaborado y viene ejecutando un plan
para reactivación de la economía. A continuación, en la Tabla 3.5., se presentan las
fases a ejecutar a partir del 2018 (MEF, 2017).
28
Tabla 3.5. Fases de la reactivación económica
Crecimiento
Fases Características
del PBI
Recuperación En un contexto de mayor dinamismo de la demanda interna, alto
gradual de la precio de los metales, avance de importantes proyectos de
4.0%
inversión privada. infraestructura e implementación de medidas para promover la
(2018) inversión minera.
El contexto prevé un elevado dinamismo del sector privado
Inversión privada vendrá acompañado de una mayor contratación formal y
consolidada. productiva, un retiro gradual del impulso fiscal y un entorno de 5.0%
(2019-2021) negocios favorable, caracterizado por la simplificación
administrativa y la eliminación de barreras burocráticas.
Elaboración: Autores de esta tesis.
Tal como se evidencia en la Tabla 3.6, que se presenta a continuación; uno de los
sectores que más dinamizará la economía peruana será el sector construcción. El
sector construcción, inicialmente en el año 2017 espera una variación del -0.1% para
luego crecer en el 2018 a un 8.8%, durante el periodo de 2019-2021 se espera un
crecimiento promedio de 5.3% anual. El sector se dinamizará por el impacto de las
inversiones en infraestructura; así como la inversión en sectores como minería y
agropecuario.
Tabla 3.6. Demanda interna y PBI – PBI por Sectores
Fuente: MEF, 2017: 36
29
Al cierre del año 2017, el plan de reactivación de la economía se ha ejecutado
solo en parte, retrasándose el despliegue correspondiente a los años 2017 y 2018,
debido a la inestabilidad política, ocasionada por el escándalo de corrupción del caso
Odebrecht que involucra directamente al sector construcción y la pugna entre los tres
poderes del estado, sobre todo entre el poder ejecutivo con el legislativo; todo lo cual
ha generado incertidumbre en los inversionistas.
Por lo que se concluye, que el contexto de la economía peruana es favorable para
las industrias relacionadas con los sectores minería, agropecuario, construcción y
servicios; debido a que la inversión pública y privada en dichos sectores es importante
generando crecimiento del mercado. El crecimiento del mercado en dichos sectores
genera oportunidades de negocio que pueden ser aprovechadas para introducir nuevos
competidores o modelos de negocio.
3.2.4 Fenómeno del Niño costero 2017

El panorama nacional se ha visto influenciado por factores climáticos que han
generado desastres naturales de los cuales el Perú no ha sido ajeno.
El crecimiento de la economía se ha visto afectado el año 2017, por el fenómeno
del niño costero que devastó parte de la zona norte del Perú con pérdidas de vidas
humanas y cuantiosos daños materiales, en la Figura 3.5 se presenta un detalle de los
daños generados.
30
Figura 3.5. Daños causados por El Niño costero sin atender
Fuente: Perú 21, 2017
El plan de reactivación de la economía según el MEF (2017), incluye la

reconstrucción y mejoras en infraestructura, en las zonas de desastres; esto permitirá
no solo dinamizar las actividades económicas en dichas regiones sino también un
impacto positivo en el sector construcción.
3.2.5 Reconstrucción Nacional

El fenómeno del niño costero 2017, ha generado que el ejecutivo peruano cree el
plan de Reconstrucción con cambios (RCC) y la Autoridad para la reconstrucción con
cambios, la cual tiene la misión de coordinar y ejecutar el plan de Reconstrucción con
cambios.
La Reconstrucción con Cambios (RCC), cuenta con un presupuesto de inversión
de 23,338 millones de Soles (7,192 millones USD) para atender los sectores que
fueron afectados por el fenómeno del niño costero, siendo beneficiados de este
presupuesto principalmente los sectores de transporte, saneamiento, agricultura,
31
viviendas, entre otros, así como labores de prevención que reconstruirán las zonas
dañadas y prevendrán futuros impactos. Todo ello, traerá como consecuencia que el
sector construcción se vea beneficiado por las obras de reconstrucción (MEF, 2017).
Figura 3.6. Reconstrucción con Cambios de infraestructura por regiones y

sectores económicos
Figura 3.7. Impacto de la Reconstrucción con Cambios en inversión y empleo
32
Figura 3.8. Inversión de la reconstrucción por Regiones
Las inversiones más sustanciales corresponden a las primeras fases de la

reconstrucción nacional (23,338 millones Soles).
Tabla 3.7. Demanda interna y PBI – PBI por Sectores
Sector Intervenciones Inversión (soles)

Transportes 8,727,893,416
Red Nacional – carreteras 2,638 km 4,354,206,150
Red Subnacional – caminos 7095 km 3,558,751,466
Red Subnacional - puentes 125 puentes 467,865,875
definitivos
Red Subnacional - puentes 67 puentes 347,069,925
modulares
Educación 1,444 locales escolares 2,407,770,240
Vivienda 45,613 viviendas 1,593,561,000
Saneamiento Redes de agua y alcantarillado 1,388,789,614
Salud 154 hospitales, puestos de salud y 1,342,787,795
centros de salud
Agricultura y riego 224 bocatomas, 608 km de canales, 269 1,239,026,530
km de drenes y 249 obras de arte
Pistas y veredas 811 km de pistas y veredas, y 161 742,141,824
puentes urbanos
Prevención Descolmatación y prevención 5,446,278,687
Fortalecimiento de 450,000,000
capacidades institucionales
Total 23,338,249,106
Fuente: Reconstrucción con Cambios, 2017: 12, 34.
Elaboración: Autores de tesis.
33
En la Tabla 3.7 se observa que la Autoridad para la Reconstrucción destina un
presupuesto importante para las labores de infraestructura en el sector transporte
(Carreteras, caminos y puentes) y prevención (Descolmatación).
3.2.6 Proyecciones para el sector construcción

El impacto de la reconstrucción con cambios en la economía nacional es
sumamente importante como lo muestra la Figura 3.9.
Figura 3.9. Gasto público y PBI 2018
Fuente: MEF, 2017: 48
La reconstrucción con cambios está enfocada en reparar y mejorar la dañada

infraestructura nacional.
Cabe mencionar que el sector infraestructura y prevención, suman alrededor de
14,174 millones de soles correspondientes al 60.7% del presupuesto total de la
reconstrucción; ambos sectores dinamizan el sector construcción por la naturaleza de
los proyectos (carreteras, caminos, puentes, descolmatación).
3.3 Estimación de requerimientos de maquinaria por actividades de

Reconstrucción
De acuerdo a lo presentado en la Tabla 3.7., el gobierno peruano ha destinado una
inversión de 4,354 millones de soles para la reconstrucción de carreteras; 814 millones
de soles para la reconstrucción de puentes y 5,446 millones de soles para la ejecución
de actividades de prevención (Reconstrucción con Cambios, 2017).
Estos montos han sido proyectados para la estimación del impacto anual de las
actividades de reconstrucción. La proyección de los montos en soles a invertir por el
gobierno peruano en la reconstrucción en el periodo 2017-2021, se ha realizado en
base a los porcentajes publicados por el Ministerio de Transportes y Comunicaciones
para la proyección de puentes y carreteras, los cuales se detallan en la Tabla 3.8.
34
Tabla 3.8. Proyección de actividades de reconstrucción (2017-2020)
2017 2018 2019 2020
Reconstrucción de Carreteras 22% 38% 32% 8%
Reconstrucción de Puentes 50% 47% 3%
Fuente: MTC, 2017: 24
Con respecto a la proyección de la inversión para las actividades de prevención,

esta se ha realizado considerando el ratio de inversión de construcción de carreteras.
En base a lo previamente expuesto, se presenta la proyección de inversión en
actividades de reconstrucción para el periodo 2017-2021 en la Tabla 3.9; asimismo, en
la Tabla 3.10 se presenta la proyección en kilómetros de carreteras y puentes.
Tabla 3.9. Inversión en actividades de reconstrucción 2017-2021 (Soles)

Sector Intervenciones 2017 2018 2019 2020 2021
Transportes 31,390,000 1,046,859,388 1,856,317,042 1,559,378,421 675,197,101
Red Nacional 2638 km
- 738,714,720 1,482,380,923 1,462,477,145 670,633,364
– carreteras carreteras
Red
Subnacional – 192 puentes 31,390,000 308,144,668 373,936,119 96,901,276 4,563,738
puentes
Prevención 294,800,000 873,976,336 1,753,810,790 1,730,262,551 793,429,011
TOTAL 326,190,000 1,920,835,724 3,610,127,832 3,289,640,972 1,468,626,112
Fuente: MTC, 2017:23, Reconstrucción con Cambios, 2017:12
Tabla 3.10. Proyección de construcción de carreteras y puentes

2018 2019 2020 2021 TOTAL
Proyección construcción de Carreteras (Km) 448 898 886 406 2,638
Proyección construcción de Puentes definitivos (cantidad) 4 25 30 8 67
Fuente: MTC, 2017:23, Reconstrucción con Cambios, 2017:12
3.3.1 Requerimiento de maquinarias generado por la reconstrucción de carreteras

Se determinó cuantas horas máquina se requerirán para la reconstrucción de
carreteras, con el objetivo de determinar posteriormente, la demanda de repuestos de
mantenimiento rutinario que será requerida por estas actividades.
En primer lugar, se determinaron los tipos maquinarias y horas de uso requeridas
para la reconstrucción de un kilómetro de carretera. Para este cálculo, se tomó como
referencia el uso de maquinaria para la construcción de carreteras de tres expedientes
técnicos, los cuales se detallan en el Anexo 1.
35
Con el valor de horas de uso por un kilómetro de carretera, se pudo calcular la
cantidad total de horas máquina por tipo de equipo, de acuerdo a la cantidad de
kilómetros de carreteras proyectados por año. El resultado del número de horas
máquina requerido para las actividades de reconstrucción se presenta en la Tabla 3.11.
Tabla 3.11. Horas máquina por tipo de equipo y año (2018-2021), Carreteras
Hm /
Equipo Potencia 2018 2019 2020 2021
KM
Cargador s/llantas 100-125 HP 8 3,738 7,500 7,399 3,393
Cargador s/llantas 125-155 HP 504 225,438 452,387 446,313 204,661
Cargador s/llantas 200 - 250 HP 418 186,881 375,015 369,979 169,658

Reetroexcavador sobre
58 HP 61 27,491 55,167 54,426 24,958
llantas
Reetroexcavador sobre
88 HP 17 7,597 15,245 15,041 6,897
llantas
Tractor de orugas 140-160 HP 291 130,399 261,671 258,158 118,381
Tractor de orugas 190-240 HP 1,007 450,468 903,955 891,818 408,952
Tractor de orugas 300-330 HP 14 6,101 12,242 12,078 5,538
Minicargador 70 HP 51 22,892 45,937 45,320 20,782
Excavadora sobre oruga 115-165 HP 295 132,045 264,975 261,417 119,875
Excavadora sobre oruga 170-250 HP 263 117,794 236,377 233,203 106,937
Motoniveladora 145-150 HP 281 125,844 252,531 249,140 114,246

Fuente: MTC y Winrod Contratistas, 2011: 23, MTC y HOB Consultores, 2014: 42, MTC y
GMI Ingenieros Consultores, 2014: 177
3.3.2 Requerimiento de maquinarias generado por la reconstrucción de puentes

De igual forma que carreteras, se determinó cuantas horas máquina serán
requeridas para la reconstrucción proyectada de puentes, y en base a esta información,
posteriormente estimar la cantidad de repuestos de mantenimiento rutinario que se
requerirán.
Primeramente, se determinaron los tipos de maquinarias y horas de uso requeridas
para la reconstrucción de un puente. Para este cálculo, se tomó como referencia el uso
de maquinaria para la reconstrucción de puentes de tres expedientes técnicos (Ver
Anexo 1). A partir de los valores obtenidos, se pudo calcular la cantidad total de horas
36
máquina por tipo de equipo, de acuerdo a la cantidad de puentes proyectados por año.
El detalle se presenta en la tabla 3.12.
Tabla 3.12. Horas máquina por tipo de equipo y año (2018-2020) - Puentes
Hrs Maq/
Equipo Potencia 2018 2019 2020
Puente
Tractor de orugas 140- 160 HP 151 3,770 4,525 1,207
Motoniveladora de 145-150 HP 208 5,211 6,253 1,668
Excavadora sobre oruga 115-165 HP 323 8,067 9,680 2,581
Cargador sobre llantas 125-155 HP 1,015 25,375 30,450 8,120
Retroexcavadora 62HP 117 2,920 3,503 934
Cargador sobre llantas 200-250 HP 149 3,722 4,466 1,191
Excavadora sobre orugas 170-250 HP 384 9,597 11,516 3,071
Tractor de orugas 190-240 HP 464 11,598 13,918 3,711
Fuentes: MTC y Alvarez, 2014: 65, MTC y Consorcio Cayara, 2016: 107, MTC y Consorcio
Maranura 2016:120
3.3.3 Requerimiento de maquinarias generado por actividades de prevención

Se inició con el cálculo de horas máquina para actividades de prevención
utilizando como base un expediente técnico propio del sector (Ver Anexo 1). Se
utilizó como referencia para el cálculo, la inversión realizada en el proyecto
consultado, y la inversión proyectada para las actividades de prevención en el periodo
2018-2021. La proyección de horas máquina obtenida, se presenta en la Tabla 3.13.
Tabla 3.13. Horas máquina por tipo de equipo y año (2018-2021) - Prevención
Horas /
Horas
Equipo 1 MM de 2018 2019 2020 2021
Necesarias
inversión
Tractor sobre orugas
913 4,972,546 797,955 1,601,259 1,579,759 724,414
270-295 HP
Excavadora sobre orugas
748 4,074,324 653,816 1,312,014 1,294,398 593,559
170-250 HP
Motoniveladoras 145 HP 36 195,324 31,344 62,898 62,054 28,455
Cargadores frontales
28 150,041 24,077 48,316 47,668 21,858
125-155 HP
37
3.3.4 Resultados del requerimiento de maquinarias para la reconstrucción
De acuerdo a los resultados obtenidos, en la Tabla 3.14 se presentan las horas
máquina requeridas para la reconstrucción de carreteras, reconstrucción de puentes y
actividades de prevención.
Tabla 3.14. Horas-Máquina requeridas obras de reconstrucción (2018-2021)
AÑO 2018 2019 2020 2021 Promedio
Horas de maquinarias requeridas para 1,436,686 2,883,001 2,844,291 1,304,278 2,117,064
la reconstrucción de carreteras
Horas de maquinarias requeridas para 70,260 84,312 22,483 - 59,018
la reconstrucción de puentes
Horas de maquinarias requeridas para 1,507,193 3,024,488 2,983,878 1,368,287 2,220,962
actividades de prevención
Total de horas máquina requerido 3,014,138 5,991,801 5,850,653 2,672,565 4,382,289
3.4 Parque de maquinarias de construcción en el Perú

Se realizó la evaluación de las importaciones de maquinarias de construcción en
el periodo 2012-2016, pudiéndose determinar las marcas más frecuentes por tipo de
maquinaria. A partir de esta información se puede observar que Caterpillar, Volvo,
John Deere y Komatsu son las marcas que han sido más requeridas en el periodo
evaluado.
Tabla 3.15. Parque de maquinaria de construcción en el Perú
Cargador Maq.
Marca Excavadora Motoniveladora Retroexcavadora Tractor
Frontal 2012-2016
Caterpillar 38.52% 50.58% 55.63% 61.44% 62.03% 52.39%
Volvo 18.78% 7.24% 1.05% 1.19% 0.00% 7.15%
John Deere 5.53% 4.27% 11.73% 10.52% 5.10% 7.00%
Komatsu 5.53% 7.82% 15.68% 0.99% 17.65% 6.69%
JCB 1.53% 1.97% 0.00% 11.47% 0.19% 4.44%
Doosan 1.64% 9.11% 0.00% 0.00% 0.00% 2.96%
Case 1.56% 1.53% 1.28% 5.95% 0.81% 2.79%
Hyundai 1.29% 6.62% 0.00% 0.49% 0.00% 2.32%
New Holland 0.91% 0.77% 3.72% 3.38% 1.55% 1.85%
Liugong 3.46% 0.26% 2.09% 0.15% 0.62% 1.18%
Otros 21.27% 9.83% 8.83% 4.40% 12.06% 11.23%
Total general 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Fuente: Aduanet 2012 - 2016
38
3.5 Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO)
“La Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO) es una asociación civil sin
fines de lucro, de carácter gremial. Agrupan y representan a las empresas que se
desenvuelven en la actividad constructora en el Perú” (CAPECO, 2017a).
CAPECO agrupa a gran parte de empresas relacionadas al sector construcción y es
una muestra representativa del sector y sus actores.
Las empresas asociadas están categorizadas según la Tabla 3.16 (CAPECO, 2017b).
Tabla 3.16. CAPECO – Categorías

Categoría Descripción
Relacionadas a actividades de materiales y servicios que se dan cuando la
Acabados para la construcción civil se ha terminado y son necesarios para dar los acabados a las
construcción obras como: cerrajerías, bisagras, grifería, sanitarios, pinturas, aluminios,
puertas, vidrios, etcétera
Empresas relacionadas a la entrega de obras civiles e infraestructura como

son: Constructoras, Contratistas e Inmobiliarias.
Contratistas De estas las Constructoras y Contratistas se encargan de la producción de
obras de infraestructura; mientras que las inmobiliarias se dedican a la
comercialización de las obras civiles.
Conformado por las empresas comercializadoras de materiales como

Equipamiento, instalaciones
accesorios de PVC, sanitarios, conductores eléctricos, aire acondicionado y
eléctricas, sanitarias y otras
climatización, bombas para agua, sistemas de seguridad, termas, etcétera.
Maquinarias necesarias para la realización de las obras civiles o relacionadas
Maquinarias, equipos y
como: encofrados y andamios, herramientas manuales y eléctricas, así como
herramientas
maquinaria, equipos y vehículos.
Considerados a los proveedores de los materiales e insumos para la realización
Materiales de obra de las obras civiles como: cemento, fierro, ladrillos, aditivos, tuberías,
impermealizables, estabilizantes, etcétera.
Servicios adicionales para realizar las diferentes actividades de construcción
Servicios y actividades
como financiamiento, revistas y publicaciones, telecomunicaciones, gas
afines a la construcción
natural doméstico e industrial, etcétera.
Fuente: CAPECO, 2017b
De la tabla 3.16, se determina que la categoría de empresas que realizan las

labores de construcción de obras de infraestructura se encuentra en la categoría de
39
“Contratistas” y están conformadas por las que tienen especialidad de: Constructoras y
Contratistas.
Las empresas Constructoras y Contratistas asociadas a CAPECO, están
conformadas por 220 empresas (CAPECO, 2017b) y se detallan en el Anexo 2.
3.6 Benchmarking de distribuidores actuales de repuestos rutinarios

La oferta actual de repuestos rutinarios, está conformada por los siguientes
proveedores de filtros, lubricantes y herramientas de corte.
3.6.1 Filtros
Se ha identificado los siguientes proveedores:
• Donaldson (2017), fabricante de soluciones de filtración desde 1915 para las
diferentes marcas de maquinaria y equipos; con presencia en 44 países, se ha
establecido en el Perú desde el 2011 iniciando actividades desde el 2012.
• Según Cummins Filtration (2017), Cummins filtración es uno de los principales
fabricantes de productos de filtración para los fabricantes de maquinaria y equipos,
con presencia en más de 190 países, comercializando la marca Fleetguard como
marca de recambio. Según Cummins Perú (2017), la Distribuidora Cummins Perú
SAC, la cual es parte del grupo Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú S.A., inicia
actividades el 2013 con la representación de Cummins.
• Ferreyros (2017), Ferreyros SA es el dealer de la marca Caterpillar, con
monopolio en el Perú de esta marca. Comercializa filtros solo de la marca
Caterpillar.
• KMMP (2017), Komatsu-Mitsui Maquinarias Perú S.A. (KMMP) está conformada
por el grupo Komatsu Ltd. y Mitsui Maquinarias, los cuales tienen el monopolio
de la marca Komatsu en el Perú. Comercializa filtros de la marca Komatsu y
Fleetguard.
De acuerdo con lo expuesto previamente el mercado de filtros se encuentra
conformado por dos fabricantes de filtros y los dealers de las diferentes marcas.
3.6.2 Aceites
Se ha identificado los siguientes proveedores:
• Exxonmobil (2017), principal fabricante y distribuidor de aceites y lubricantes del
mundo de la marca Mobil. inició sus actividades en 1994, como Exxonmobil del
40
Peru S.R.L. para la fabricación y comercialización de aceites y lubricantes en el
Perú.
• Shell (2017), principal fabricante y distribuidor de aceites y lubricantes de la
marca Shell. Inicia actividades para la fabricación en el Perú desde el 2015,
encargando la comercialización y distribución de sus productos a Nexo
Lubricantes S.A.
monopolio en el Perú de la marca. Solo comercializa aceites y lubricantes de la
marca Caterpillar.
de la marca Komatsu en el Perú. KMMP comercializa aceites y lubricantes de la
marca Komatsu.
De acuerdo con lo expuesto previamente el mercado de aceites se encuentra
conformado por dos fabricantes de aceites y los dealers de las diferentes marcas.
Cabe mencionar que la garantía de los equipos requiere que el usuario suministre
combustible de la calidad requerida por el equipo, realizar a tiempo los
mantenimientos requeridos por el equipo, así como también el uso de repuestos
originales de filtros y lubricantes (Ferreyros, 2013).
3.6.3 Herramientas de corte

Se han identificado a 04 distribuidores que comercializan herramientas de corte
de origen Chino, y 02 proveedores principales que comercializan repuestos originales.
En ese sentido, con la finalidad de conocer a la competencia, líneas abajo se muestra
la propuesta de valor de cada uno de estos:
• ICC (2017), es un proveedor de herramientas de corte, tren de rodamiento y
servicios relacionados. En la propuesta que enuncia de las herramientas de corte,
hace referencia a la relación precio-rendimiento.
• ADAMAC (2017), “El valor del tiempo de entrega es indispensable en nuestro
servicio ya que contamos con inventario propio en nuestras más de seis
sucursales”. American Diesel And Machine SAC es un proveedor de herramientas
de corte, tren de rodamiento, motores nuevos y semi nuevos.
41
• Catercu (2017), “Distribuidores de repuestos alternativos de calidad a precios
competitivos y con Garantía”. Catercu comercializa las diferentes categorías de
repuestos de maquinaria.
• Petrax (2017), “empresa vanguardista orientada en todo momento a lograr que
nuestros productos cuenten con los estándares más altos de calidad”. Petrax
comercializa herramientas de corte y cucharones.
Además, se ha identificado proveedores de repuestos originales:

monopolio en el Perú de la marca. Solo comercializa herramientas de corte de la
marca Caterpillar.
de la marca Komatsu en el Perú. KMMP comercializa herramientas de corte de
marca Komatsu.
De acuerdo con lo expuesto previamente el mercado de herramientas de corte, se
encuentra conformado por dos dealers y cuatro distribuidores.
3.6.4 Cuantificación de la Oferta

Para poder cuantificar la oferta actual, se determinó la importación de
herramientas de corte de origen Chino en el año 2017 por parte de estas empresas. El
valor de las importaciones se obtuvo de la página web de Aduanas, verificando las
importaciones por empresa. Los valores obtenidos se presentan en la Tabla 3.17.
Tabla 3.17. Oferta en el mercado nacional de los principales distribuidores de

repuestos 2017
2017
IMPORTADOR FOB (USD) % FOB
20269764211 - ICC PERU S.A.C. 598,777 64.91%
20536831429 - AMERICAN DIESEL AND MACHINE S.A.C. 230,888 25.03%
20556146790 - CATERCU SAC 69,766 7.56%

20601842778 - PETRAX E.I.R. 22,999 2.49%
Total general 922,430 100.00%
Fuente: Aduanas, 2017
42
3.7 Conclusiones
▪ En base a la información revisada, se estima que la oportunidad de negocio en
repuestos de mantenimiento rutinario se encuentra en las herramientas de corte,
dado que se ha identificado que los proveedores de filtros y aceites en el mercado
local son los propios fabricantes.
▪ El contexto internacional se presenta favorable para iniciar nuevos modelos de
negocio en el Perú, teniendo en cuenta el repunte de la economía China lo que ha
generado un incremento de la demanda mundial.
▪ Las actividades de la Reconstrucción con cambios (RCC) generarán un
dinamismo del sector construcción, lo que le permitirá crecer en promedio un
5.3%.
▪ Debido a que las principales labores de reconstrucción estarán destinadas a obras
de infraestructura y prevención, se generará un uso intensivo de maquinarias de
construcción.
▪ El uso intensivo de estas maquinarias originará una alta demanda de repuestos
para mantenimiento rutinario, y que será importante cuantificar para identificar
una oportunidad de negocio.
43
4. CAPÍTULO IV. INVESTIGACION DE MERCADO
Con la finalidad de validar la oportunidad de negocio de “Distribución de

herramientas de corte para maquinarias de construcción”, identificar las preferencias
de los clientes potenciales, conocer el nivel de aceptación de la propuesta de valor
maquinarias de construcción”, entre otros. Se ha llevado a cabo la presente
investigación de mercado utilizando la metodología que se describe a continuación:
▪ Previamente, se recolectó información de fuentes secundarias, con la finalidad de

identificar y determinar una oportunidad de negocio en la distribución de
repuestos de mantenimiento rutinario para las maquinarias de construcción, dada
la coyuntura de la reconstrucción en el Perú debido a los daños ocasionados por el
fenómeno del Niño Costero
▪ En la siguiente etapa se recopila y analiza la información proveniente de las

entrevistas a expertos con la finalidad de corroborar la existencia de la
oportunidad de negocio.
▪ Finalmente, se procedió a realizar las encuestas a una población de empresas con

características homogéneas con la finalidad de conocer el nivel de aceptación del
concepto de la propuesta de valor y así estimar la demanda de ventas.
4.1. Metodología de la investigación

En la Figura 4.1 se explica con un diagrama las etapas de la metodología para
evaluar el plan de negocio; así como las herramientas necesarias para recopilar y
procesar la información.
44
Figura 4.1. Diagrama de la metodología para el plan de negocio
Fuentes
Secundarias:
Aduanet, MTC, etc.
Alcance del Investigación Plan de

Idea de negocio Estrategia
plan de mercado negocio
Fuentes Primarias:
Entrevistas a
expertos y encuestas
4.2. Justificación
La investigación de mercado corresponde al plan de negocios de distribuidora de
repuestos de mantenimiento rutinario para maquinarias de construcción, la misma que
será llevada a cabo para estimar el potencial de venta de los repuestos de
mantenimiento rutinario en función al nivel de aceptación del concepto de la
propuesta de valor.
Las maquinarias de construcción a analizar son las siguientes:
• Cargadores Frontales
• Excavadoras
• Tractores de Oruga
• Retroexcavadoras
• Motoniveladoras
4.3. Objetivos de la investigación de mercado
4.3.1. Objetivo general

El objetivo general de la investigación de mercado es determinar el segmento de
mercado al que se dirigirá el servicio; así como, estimar el potencial de venta de los
repuestos de mantenimiento rutinario para las maquinarias de construcción
seleccionadas.
45
4.3.2. Objetivos específicos
• Corroborar la oportunidad de venta de los repuestos de mantenimiento rutinario
para las maquinarias de construcción seleccionadas.
• Estimar la cantidad de maquinarias de construcción utilizadas por las empresas
del sector construcción.
• Conocer el nivel de utilización de los repuestos de mantenimiento rutinario de
origen chino en el mercado.
• Conocer el nivel de aceptación de la propuesta de negocio.
• Estimar la demanda de repuestos a requerir por el mercado.
• Conocer la frecuencia de reposición de los repuestos de mantenimiento rutinario
de las maquinarias de construcción.
• Conocer la importancia brindada a los atributos del servicio de distribución
presente en el mercado.
• Conocer las falencias que tiene el servicio de distribución en el mercado.
4.4. Estrategia de la investigación de mercado

A través del uso de fuentes secundarias se determinó una oportunidad de negocio
en la distribución de repuestos de mantenimiento rutinario para maquinarias de
construcción, debido al incremento de la necesidad de adquisición de estos repuestos
generado por el uso intensivo de estas maquinarias para llevar a cabo el plan de
reconstrucción con cambios.
Por el lado de las fuentes primarias, primero se llevaron a cabo entrevistas a
profundidad a expertos (Tabla 4.1 – Ficha técnica); las mismas que permitieron
obtener información desde el lado cualitativo para: Profundizar y corroborar la
existencia de la oportunidad de negocio, identificar oportunidades y amenazas al
modelo de negocio propuesto.
Posteriormente por el lado cuantitativo, se llevaron a cabo encuestas (Tabla 4.2 –
Ficha técnica) a responsables de mantenimiento de empresas seleccionadas
aleatoriamente, las cuales realizan actividades de construcción en infraestructura y
descolmatación, obteniendo la siguiente información:
- Frecuencia de cambios de herramientas de corte.
- Valorización de los servicios ofrecidos en el mercado.
- Identificar las falencias de los servicios.
46
- Nivel de aceptación de la propuesta de valor.
La misma que fue utilizada para realizar la estimación de la demanda y
participación de mercado.
4.5. Fuentes secundarias

Entre las principales fuentes secundarias consideradas están los reportes de
Aduanet, INEI, boletines de MTC, MINAGRI, expedientes técnicos de obras de
reconstrucción realizadas en años previos; así como, noticias periodísticas, portales
web, publicaciones y artículos de revistas referidos al tema de reconstrucción nacional
con cambios.
Según documento oficial de la Reconstrucción con Cambios (2017), se proyecta
una inversión cercana a los 23 MM de soles, sólo por actividades de reconstrucción en
el Perú. Así lo detalla la tabla 3.5, en el capítulo 3 del Marco Contextual.
De otro lado, con respecto a los repuestos de maquinaria de construcción, debido
a la alta variedad en los tipos, estos fueron clasificados acorde a su clase en:
Consumibles, Predecibles y Erráticos, tal y como se describe en la tabla 2.1, del
capítulo 2 correspondiente al Marco Conceptual. Sin embargo, estos mismos repuestos
también se pueden clasificar considerando su nivel de rotación (Frecuente, Poco
frecuente), la misma que se detalla en la tabla 2.2, del mismo capítulo 2 del Marco
Conceptual.
Con esa información se correlacionan ambas tablas, identificando que los
repuestos de maquinaria de construcción con mayor frecuencia de cambio pertenecen
a la clase de Consumibles.
Precisamente, son estos tipos de repuestos (elementos de filtración, lubricantes y
herramientas de corte), en adelante conocidos como repuestos para mantenimiento
rutinario tal como se detalla en la tabla 2.3, del capítulo 2 del Marco Conceptual.
Sin embargo, es importante resaltar que según lo indicado en el ítem 3.5 del
Marco Contextual se ha identificado una oportunidad de negocio para la distribución
de herramientas de corte, pero no para el caso de elementos de filtración y lubricación
debido a que los fabricantes de estos productos los distribuyen directamente.
47
4.6. Fuentes primarias
Las fuentes primarias utilizadas en el estudio de mercado fueron:
• Entrevistas a profundidad a expertos.
• Encuestas a responsables, Gerentes o Jefes de mantenimiento de empresas
del sector.
A continuación, se muestra el desarrollo tanto de las entrevistas a profundidad a
expertos (Item 4.7) como de las encuestas (Item 4.9).
4.7. Entrevistas a profundidad

Con las entrevistas a profundidad se logró verificar y profundizar en la
oportunidad de negocio; y conocer las características del mercado. Específicamente,
se identificaron los principales atributos de éxito del formato del negocio, amenazas,
así como también los hábitos de compra de los consumidores potenciales.
La ficha técnica elaborada para la entrevista a expertos se detalla en la tabla 4.1.
Asimismo, en el Anexo 3 se presenta el formato de la entrevista realizada.
Tabla 4.1. Ficha técnica de entrevistas a expertos
Empresas de reconocida trayectoria en la comercialización de maquinaria

Perfil objetivo
pesada y de repuestos de mantenimiento rutinario.
Personajes de reconocida experiencia en el sector comercial de repuestos

Perfil del para maquinaria pesada: Gerentes Generales, Comerciales y de Operaciones,
entrevistado Jefes de Logística y de productos GET.
Técnica de Entrevista estructurada a expertos en base de preguntas abiertas dependiendo
recolección de los intereses que se busquen obtener según la institución donde laboren.
Tamaño de la
Se realizaron 6 entrevistas a profundidad a expertos.
muestra
Empresa comercializadora de GET – Gerente General (PETRAX).

Empresa renta de maquinaria – Gerente Comercial (CGM RENTAL).
Cargos de las
Empresa de venta de maquinaria pesada y repuestos – Gerente de
personas Operaciones (IPESA).
entrevistadas
Empresa de venta de maquinaria pesada – Jefe de productos GET y Servicio
Técnico (FERREYROS).
Empresa proveedora de repuestos y servicios para maquinaria pesada -
48
Gerente Comercial (RECOLSA).
Empresa de venta de maquinaria pesada – Ex Comprador Senior de logística
de importación (FERREYROS).
Los expertos se seleccionaron de acuerdo a los contactos existentes. La

Selección entrevista fue pactada para 30 minutos, dependiendo de su disponibilidad y
previa cita.
La entrevista a expertos fue realizada en aproximadamente un mes, entre

Periodo de trabajo
setiembre y octubre del 2017.
4.7.1. Procedimiento para la elaboración de la entrevista a profundidad

Para realizar las entrevistas a profundidad a expertos se siguió la metodología
descrita líneas abajo:
• Se hizo una guía de pautas para el moderador, la cual incluyó no solo el objetivo
general del proceso sino el detalle de los objetivos específicos. En base a ello, se
estableció la pauta de preguntas que guiaron la entrevista.
• Se detalló el grupo objetivo y el cronograma de ejecución de las reuniones.
• Luego de las reuniones se procedió a transcribir los audios de las reuniones para
su análisis.
• Se analizaron los resultados, apoyados tanto de los audios, como de las respuestas
de los participantes.
• Se preparó el consolidado final de interpretación de los resultados.
4.7.2. Resultados de las entrevistas a profundidad

De las entrevistas que se realizaron a los 06 expertos seleccionados se infiere lo
siguiente:
4.7.2.1. Tendencias para los distribuidores

Para los entrevistados los repuestos de mantenimiento rutinario que representan
una oportunidad de negocio son las herramientas de corte, debido a que existe una
demanda insatisfecha tanto en reposición como en servicio.
Si bien indicaron que otro punto a tener en cuenta eran los Filtros y Lubricantes,
los expertos indican que este ya es un mercado saturado y capturado por los mismos
fabricantes, y cuya rentabilidad es inferior a la distribución de las herramientas de
49
corte.
Cabe precisar que las empresas están exigiendo atención, distribución y
conocimiento especializado, independiente de una buena marca, por lo que se requiere
un soporte integral adecuado. Las empresas que logren desarrollar rápidamente
paquetes de soporte a los clientes tendrán mayor capacidad de ser competitivas.
Además, es necesario que un nuevo distribuidor tenga una capacidad de reposición
inmediata y cuente con un canal logístico para llevar los repuestos al cliente.
Los entrevistados señalaron que las principales empresas que brindan repuestos
para maquinaria de construcción son: ICC PERU, American Diesel and Machine,
Catercu SAC y Petrax. Además, indicaron que estos distribuidores comercializan
repuestos alternativos (Origen Chino) debido a la mayor rentabilidad que estos
generan.
Por el lado de la solicitud de pedidos, estos se hacen por en su mayoría por correo
y por llamadas telefónicas
Finalmente indicaron que debido al principal cambio de tecnología en los últimos
años, existe la posibilidad de hacer monitoreo en los equipos; además las innovaciones
tecnológicas en la fabricación de componentes está orientada al tema de cuidado del
medio ambiente.
4.7.2.2. Perspectivas de crecimiento del sector

Todos los entrevistados coincidieron en que existen perspectivas de crecimiento
en el sector construcción para los próximos años, dinamizado por los proyectos de
reconstrucción los cuales estiman que durarán más de 04 años. Sin embargo, pasado
ese periodo, el mercado se contraerá en alrededor de un 70% aproximadamente.
En línea con ello, deducen que esto generará una mayor facturación producto de
la reposición de herramientas de corte para maquinarias de construcción.
Otro punto importante a tener en cuenta, es que la frecuencia de cambio de estas
herramientas también depende en cierta medida del tipo de terreno donde opera la
maquinaria.
Para el caso de las herramientas de corte, su vida útil producto de la propia
operación de las maquinarias de construcción se va consumiendo, y esto origina que
se realicen cambios en cortos periodos de tiempo y de manera frecuente. En ese
sentido, aquellos proyectos que requieran un uso intensivo de estas maquinarias son
50
los que generan una mayor necesidad de reposición de estas herramientas de corte.
En línea con ello, algunos de los entrevistados en función al conocimiento del
mercado, indicaron que uno de los sectores más rentables en la distribución de
herramientas de corte es de la construcción, y dentro de este las obras de
infraestructura y prevención.
Adicionalmente, hicieron mención que la reconstrucción dinamizará el mercado
de distribución de herramientas de corte.
Con respecto a los atributos valorados por los usuarios, los expertos indicaron que
el sector valora el servicio de distribución, el soporte técnico y los canales de atención.
Es importante mencionar que la reposición inmediata juega un papel primordial para
el usuario, debido al impacto económico negativo que generaría tener una máquina
parada por falta de herramientas de corte.
Desde el punto de vista de las maquinarias más utilizadas figuran en mayor
medida en los proyectos de reconstrucción, las siguientes: Tractores de Oruga
(Principales modelos D6D, D6T y D65X), para Motoniveladoras (principales modelos
GD511, G555, 140K, 120K), en el caso de Cargadores Frontales (principales modelos
966, WA470), Excavadoras (principales modelos de 20, 22 y 36 toneladas) y las
Retroexcavadoras.
4.7.2.3. Problemas del mercado

Los entrevistados consideran que, si bien habrá un crecimiento exponencial de la
demanda de herramientas de corte, es probable que este no pueda ser cubierto por la
capacidad actual de las empresas distribuidoras, debido principalmente a que la
reposición de los mismos requiere de una red logística desarrollada y canales de
atención adecuados.
Por otro lado, hacen referencia que en algunos meses donde suele haber presencia
de lluvias en terrenos complicados, se limita ligeramente algunas actividades de
construcción. Por el lado del servicio, si el cliente recibe un óptimo servicio de
distribución en la reposición y una herramienta de corte con alto grado de durabilidad,
se genera la satisfacción y aceptación del servicio. Asimismo, el cliente valora que el
proveedor cuente con una red logística eficiente, precio de mercado y durabilidad del
producto.
Desde el punto de vista comercial, para que un distribuidor de repuestos logre
51
captar clientes primero deben realizar visitas denominadas “de puerta en puerta” y
conocer sus necesidades, y luego ver la manera de utilizar canales de comunicación
modernos que vinculen al cliente con el distribuidor.
Por el lado de la gestión de inventario, el stock de marcas Chinas que mantienen
los distribuidores en Perú es regular, debido a la creciente demanda del sector. Por
otro lado, según los expertos se percibe en el mercado que la velocidad de atención a
provincias es restringida debido a que no se cuenta con data para planificar con
antelación la reposición, por lo que algunos clientes al no encontrar el canal de
atención adecuado viajan hasta Lima para adquirir sus repuestos.
4.7.3. Conclusiones de las entrevistas a profundidad

Dada la información recabada en las entrevistas, los expertos han validado lo
siguiente:
• Existe oportunidad de negocio en la distribución de herramientas de corte debido a
la presencia de una demanda insatisfecha tanto en reposición como en servicio.
• No existe una oportunidad en la comercialización de Filtros y Lubricantes, por ser
un mercado saturado y capturado por los mismos fabricantes.
• Las empresas están requiriendo conocimiento especializado, y principalmente
capacidad de atención y reposición inmediata del repuesto.
• Existen perspectivas de crecimiento del sector construcción para los próximos
años.
• Estiman que las actividades de reconstrucción durarán más de 04 años, y que
pasado ese periodo, el mercado se contraerá aproximadamente en un 70%.
Asimismo, las amenazas identificadas son:

• Hay una saturación del mercado de filtros y lubricantes, el cual se encuentra
captado por los mismos fabricantes.
• Problemas para el logro de una red logística desarrollada y canales de atención
adecuados para atender la demanda.
Según los expertos, se concluye que efectivamente existe una oportunidad de

negocio para la distribución de herramientas de corte, y por el lado de filtros y
lubricantes no existe una oportunidad debido a que este mercado está saturado por los
mismos fabricantes.
52
4.8. Segmentación
De acuerdo a la información obtenida de la revisión de fuentes secundarias, se ha
corroborado que el segmento para el cual se verificará la aceptación de la propuesta y
se evaluará la demanda potencial a través de la ejecución de encuestas, corresponde a
empresas constructoras y contratistas que realizan trabajos de infraestructura y
prevención asociadas a CAPECO, y que utilizan maquinarias de construcción de las
siguiente categorías: cargador frontal, excavadora, motoniveladora, tractor oruga y
retroexcavadora.
4.9. Encuestas
Como segundo instrumento se utilizó la encuesta, la cual se desarrolló acorde a la
ficha técnica descrita en la Tabla 4.2. En el Anexo 4 se presenta el formato utilizado
de la encuesta.
Tabla 4.2. Ficha técnica de encuestas
Empresas constructoras y contratistas de obras de infraestructura y
Perfil objetivo prevención, que utilizan maquinarias de construcción y adquieren sus

propios repuestos para mantenimiento rutinario.
Representantes, Gerentes y Jefes de mantenimiento, quienes conocen acerca

Perfil del encuestado del uso de GET y del proceso de reposición.
Encuesta en base a cuestionario elaborado por los autores de esta tesis, cuya
Técnica de recolección idoneidad fue revisada y validada por el asesor.
Tamaño de la muestra 85 representantes de empresas de los diferentes cargos detallados.
Selección La selección de las 85 empresas se llevó a cabo de manera aleatoria.
Periodo de trabajo La encuesta fue realizada en el mes de octubre de 2017.
4.9.1. Población y Muestra

Para las encuestas, se consideró una población de 220 empresas cuyas
características compartidas son: Constructoras y contratistas de obras de
infraestructura y prevención, pertenecientes a la Cámara Peruana de la Construcción
53
(CAPECO). (Ver Anexo 2).
Considerando un 5% de margen de error y un 95% de nivel de confianza, se
calculó el tamaño de la muestra dando un total de 85 empresas. Cabe mencionar que,
para el cálculo del tamaño de muestra, se utilizó la fórmula propuesta en el manual del
Dr. Arístides Alfredo Vara Horna (Vara, 2012):
n = z2.p.q.N
e2(N-1) + z2.p.q
Leyenda:
n = tamaño de muestra
z = nivel de confianza elegido = 1.96 (tablas)
p = porcentaje de heterogeneidad = 10
q = porcentaje complementario = 90
N = tamaño de la población = 220 empresas constructoras
e = error máximo permitido = 5%
Cabe precisar que para llevar a cabo las encuestas se tuvieron las siguientes
consideraciones:
• Las empresas consideradas son de la fuente de CAPECO (Cámara Peruana de
Construcción).
• La unidad de muestreo está representada por la Empresa.
• El elemento muestral considera: Representante, Gerente, Jefe de Mantenimiento
4.9.2. Procedimiento para la ejecución de las encuestas

Para llevar a cabo la ejecución de las encuestas se siguió la metodología descrita
líneas abajo:
• Se elaboró un cuestionario a modo de encuesta con una batería de preguntas,
utilizando como referencia las investigaciones previamente realizadas y las
entrevistas a expertos.
• El cuestionario fue presentado al asesor, el cual fue validado por el mismo.
• Se realizó una prueba piloto, para verificar si existía facilidad de responder a las
preguntas y si ellas arrojaban las respuestas necesarias para el análisis.
• Se establecieron las correcciones pertinentes producto de la revisión a expertos y
de la prueba piloto.
• Se establecieron citas con las personas que fueron entrevistadas.
• Se contactó a personal de apoyo para la ejecución de las encuestas.
• Se llevaron a cabo las encuestas.
54
• Se tabularon y cuantificaron en una matriz las respuestas.
• Se analizó la data logrando obtener información importante para cuantificar la
demanda.
4.9.3. Resultados de las Encuestas

Las encuestas fueron elaboradas tomando como línea base la oportunidad de
negocio corroborada por los expertos que consiste en la “Distribución de
herramientas de corte para maquinarias de construcción”.
4.9.3.1. Cantidad de maquinarias por empresa
De la muestra de 85 empresas seleccionada de manera aleatoria de una población
de 220 empresas de CAPECO, se obtuvo la información del número de maquinarias
de construcción que las empresas de la muestra utilizan anualmente para el desarrollo
de sus actividades. Posteriormente, las empresas se clasificaron de acuerdo a la
cantidad de maquinarias de construcción en correspondencia con los siguientes
rangos:
• Empresas pequeñas: Uso de 1 a 10 maquinarias
• Empresas medianas: Uso de 11 a 25 maquinarias
• Empresas grandes: Uso de 26 a 50 maquinarias
En base a los rangos determinados, se estimó la cantidad de empresas de la
muestra por tipo, en referencia con la cantidad de maquinarias de construcción
utilizadas. Los resultados se presentan en la tabla 4.3.
Tabla 4.3. Empresas de la muestra clasificadas por cantidad de maquinarias de

construcción
Cant.
Tipo de Empresa % Empresas
Empresas
Grande 9 10.6%
Mediana 22 25.9%
Pequeña 54 63.5%
Total general 85 100.0%
Fuente: Encuesta del estudio de mercado
Adicionalmente, se realizó la categorización en base a la cantidad de maquinarias

de construcción y de la categoría de las empresas. En la tabla 4.4 se detallan los
resultados.
55
Tabla 4.4. Cantidad de maquinarias de construcción por tipo de empresas
Cant. de % de cantidad de
Tipo de Empresa
maquinarias maquinarias
Grande 323 34.3%
Mediana 366 38.9%
Pequeña 253 26.9%
4.9.3.2. Categoría y tipo de usuario

Del tamaño de muestra de 85 empresas (Unidad de muestreo), 26 encuestas
fueron respondidas por un responsable de mantenimiento y 59 ya sea por un Gerente o
Jefe de Mantenimiento.
Tabla 4.5. Categoría y tipo de usuarios

Categorías Usuarios Porcentaje
Responsable de Mantenimiento 26 31%
Gerente/Jefe de Mantenimiento 59 69%

4.9.3.3. Uso habitual de la maquinaria

A continuación se muestra la tabla 4.6., la cual muestra el uso habitual de la
maquinaria. Mientras más cercano esté al 100% se dice que es muy frecuente, y
mientras más cercano esté al 0% es poco frecuente.
Tabla 4.5. Uso habitual

Uso Maquinaria Porcentaje
Cargador Frontal 71.4%
Excavadora 71.0%
Tractor de Oruga 74.8%
Retroexcavadora 67.9%
Motoniveladora 65.3%
De esto se infiere, que las máquinas que se usan más frecuentemente son el
56
tractor oruga (74.8%) y el cargador frontal (71.4%), siendo el de menor uso la
motoniveladora (65.3%).
4.9.3.4. Tiempo de uso de la maquinaria

Cada maquinaria tiene normalmente un uso intensivo de 8 horas diarias y
considerando que son 365 días al año de trabajo, se elaboró el cuadro detallado líneas
abajo.
Tabla 4.6. Tiempo de uso de la maquinaria
Frecuencia de uso Días / año % Uso al año
Cargador frontal 86 23.5%
Excavadora 88 24.0%
Tractor de oruga 82 22.4%
Retroexcavadora 86 23.4%
Motoniveladora 63 17.2%

Las maquinarias más usadas son las excavadoras (24%) y los cargadores frontales
(23.5%), debido al tipo de trabajo que se realizan en las obras de construcción. La
maquinaria con menos frecuencia de uso al año es la motoniveladora (17.2%).
4.9.3.5. Distribución de tiempo de uso de maquinaria por tipo de terreno

Para conocer el nivel de uso de la maquinaria acorde a los diferentes tipos de
terreno, se le pidió al encuestado indicar la distribución de uso de su maquinaria en
función a los 03 tipos de terrenos: terreno de material duro (TD), terreno conformado
por material fragmentado (TM) y terreno con material suelto (TS).
Tabla 4.7. Porcentaje de Distribución de uso por tipo de terreno

Terreno Maquinaria
Duro 57%
Medio 28%
Suave 15%
Se aprecia que el 57% de toda la maquinaria labora en suelo duro mayormente

conformado por roca, lo que implica necesariamente un mayor desgaste de las
57
herramientas de corte producto del mayor esfuerzo que realiza, trayendo como
consecuencia una mayor reposición de dichas herramientas de corte.
4.9.3.6. Preferencia de maquinarias y marcas utilizadas

Con la finalidad de conocer la preferencia de las marcas de maquinaria utilizadas
para realizar las actividades de construcción, se consultó al encuestado que indique el
portafolio que marcas utilizan dentro de su portafolio de equipos.
Tabla 4.8. Preferencia de marcas

Cargador Tractor Retro Moto
Marca Excavadora Promedio
Frontal Oruga excavadora niveladora
Caterpillar 37% 27% 38% 41% 48% 38%
John Deere 15% 14% 7% 26% 9% 14%
Komatsu 23% 23% 23% 4% 18% 18%
Chinas 18% 18% 18% 11% 14% 16%
Otros 7% 18% 13% 19% 11% 14%

4.9.3.7. Cambio de GET por horas de uso

Con el objetivo de cuantificar la demanda de distribución de herramientas de
corte, es necesario conocer el periodo de cambio de los GET por cada maquinaria.
Dicha información se visualiza en la Tabla 4.10.
Tabla 4.9. Promedio de horas de uso para cambios de GET por tipo de equipo
Maquinarias GET (Horas)
Tractor Oruga 500

Cargador Frontal 268
Excavadora 261
Motoniveladora 250
Retroexcavadora 232
4.9.3.8. Uso de herramientas de corte de origen chino

Se encuestó al entrevistado si actualmente utiliza herramientas de corte (GET) de
origen chino, con la finalidad de dimensionar el uso actual de este tipo de repuestos en
58
el mercado. En la Tabla 4.11 se presenta el porcentaje de empresas que utilizan
repuestos chinos. Adicionalmente, en la Tabla 4.12 se presenta el uso de repuestos
chinos en referencia a la cantidad de maquinarias de las empresas de la muestra.
Tabla 4.10. Uso de herramientas de corte chinas por empresa

Uso de Productos Cantidad
% Empresas
Chinos Empresas
No 10 11.8%
Si 75 88.2%
Tabla 4.11. Uso de herramientas de corte chinos por cantidad de maquinarias

Uso de Productos Cantidad % Cant. de
Chinos Maquinarias maquinarias
No 287 30.5%
Si 655 69.5%
De acuerdo a los resultados obtenidos, el 69.5% del total de maquinaria de las

empresas encuestadas utilizan herramientas de corte de origen chino. Es importante
mencionar que uno de los motivos por el cual algunas empresas no optan por
productos de origen Chino es por el paradigma relacionado a la baja calidad, y otro
motivo a tener en cuenta es que por desconocimiento y confort prefieren comprar
directamente a los Dealers así eso signifique adquirirlos a un precio muy superior del
promedio del mercado.
4.9.3.9. Importancia de los atributos del servicio de distribución

Con la finalidad de conocer la importancia que el usuario le otorga a los
principales atributos y servicios en la distribución del mercado de GET, el encuestado
los calificó acorde a su nivel de importancia.
Los resultados se presentan en la tabla 4.13.
59
Tabla 4.12. Calificación promedio de características deseables para GET
Características de GET % Importancia
Tengan precios competitivos 73.2%
Entrega inmediata 82.6%
Cuenten con stock en todo momento 81.8%
Sean los líderes del mercado 55.0%
Cuenten con repuestos alternativos 64.1%
Tengan instalaciones modernas 59.4%
Condiciones de crédito 69.7%
Duración igual/mayor al original 76.5%
Solidez y Respaldo Financiero 61.8%
Reposición inmediata por temas de garantía 81.8%
Atención técnica personalizada 72.4%
Plataforma virtual de servicios en tiempo real 65.0%
Las características más importantes fueron: Entrega inmediata (82.6%), los

distribuidores cuenten con stock inmediato (81.8%) y que exista una reposición
inmediata por tema de garantía (81.8%). Mientras que las menos importantes son:
Distribuidores sean líderes de mercado (55.0%), distribuidoras con instalaciones
modernas (59.4%).
Es de notar que la plataforma virtual de servicios en tiempo real y la atención
técnica personalizada es considerada importante pero no a niveles determinantes aún.
4.9.3.10. Inconvenientes más frecuentes de las distribuidoras

Con la finalidad de conocer el nivel de recurrencia de los inconvenientes que
presentan las distintas distribuidoras, se obtuvieron los siguientes resultados en la
Tabla 4.14.
Tabla 4.13. Inconvenientes de las distribuidoras
Inconvenientes de las distribuidoras % Recurrencia
Precios altos 60.0%
Stock no disponible 72.5%
Demora en entrega 80.0%
Stock parcial 63.5%
Sin presencia en provincias 60.0%
60
Inconvenientes de las distribuidoras % Recurrencia
Falta conocimiento técnico del producto 46.7%
Falta de seguimiento de periodo de reemplazo 54.1%

Se evidencia que los dos inconvenientes más recurrentes son la demora en la

entrega (80.0%) y la falta de stock disponible por parte de las distribuidoras (72.5%);
mientras que los inconvenientes menos recurrentes son la falta de conocimiento
técnico del producto (46.7%) y el seguimiento en el periodo de reemplazo (54.1%).
4.9.3.11. Nivel de aceptación de la propuesta de valor

En la tabla 4.15 se presenta el nivel de aceptación del concepto de la propuesta de
valor: “Reposición inmediata y gestión de inventarios de herramientas de corte para
maquinarias de construcción”.
Tabla 4.14. Nivel de aceptación de la propuesta de valor por empresa

Aceptación de la Cantidad
% Aceptación
propuesta Empresas
No 15 17.6%
Si 70 82.4%
Tabla 4.15. Nivel de aceptación de la propuesta de valor por cantidad de

maquinarias de construcción
Aceptación de la Cantidad
% Aceptación
propuesta Maquinarias
No 382 40.6%
Si 560 59.4%
Se obtiene un resultado de 59.4% de aceptación expresado en función de la

cantidad de maquinarias por empresa. Aquellos encuestados que no aceptarían el
concepto de la propuesta de valor indicaron: no lo harían debido a que es un producto
chino, cuentan con exclusividad de distribuidores o porque son fieles a sus
61
proveedores actuales.
4.9.3.12. Reconstrucción
En la tabla 4.17 se muestra la estimación de la frecuencia de uso durante las
actividades de reconstrucción.
Tabla 4.16. Frecuencia en % de uso en reconstrucción
Frecuencia de uso en reconstrucción %
Cargador Frontal 82.0
Excavadora 74.5
Tractor de Oruga 80.4
Retroexcavadora 71.4
Motoniveladora 68.2
Por otro lado, bajo la percepción del 86.86% de los encuestados, estos estiman
que el promedio de tiempo que durará las actividades de reconstrucción nacional será
más a cuatro años.
4.9.4. Resumen de resultados de las encuestas

• En base a la cantidad de maquinarias de construcción utilizadas por las empresas
encuestadas, el 69.5% utiliza herramientas de corte de origen Chino.
• El 59.4% de la muestra compraría el concepto de la propuesta de valor de la
distribuidora, tomando como referencia la cantidad de maquinarias utilizadas por
las empresas encuestadas.
• La frecuencia de cambio de GET encontrada para cada maquinaria será utilizada
para cuantificar la demanda de herramientas de corte. Encontrándose que el
Cargador Frontal se cambia cada 268 horas, Excavadora cada 261 horas, Tractor
Oruga cada 500 horas, Retroexcavadora cada 232 horas y Motoniveladora cada
250 horas.
• Las características más importantes que valoran los usuarios son la entrega
inmediata (82.6%), distribuidores con stock inmediato (81.8%) y reposición
inmediata por tema de garantía (81.8%). Cabe resaltar que la plataforma virtual de
servicios en tiempo real y la atención personalizada es importante pero aún no a
niveles determinantes.
62
• Los dos inconvenientes más frecuentes en la distribución de herramientas de corte,
son la demora en la entrega (80%) y la falta de stock disponible (72.5%), mientras
que los inconvenientes menos frecuentes es que exista falta de conocimiento
técnico del producto (46.7%) y la falta de seguimiento en el periodo de reemplazo
(54.1%).
• Las máquinas que se utilizan con mayor frecuencia de acuerdo a la muestra, son el
tractor oruga (74.8%) y el cargador frontal (71.4%), mientras que la de menor uso
es la motoniveladora (65.3%).
• Se aprecia que las maquinarias más usadas, tomando como base un periodo de un
año de trabajo, son las excavadoras (24.0%) y los cargadores frontales (23.5%),
ello debido al tipo de trabajo que se realiza en las obras de construcción. Y la que
menos se usa es la motoniveladora (17.2%).
• De acuerdo a la muestra, el 57% de toda la maquinaria labora en suelo duro lo que
implica un mayor consumo de GET.
• La marca más utilizada por las empresas constructoras y contratistas es Caterpillar
(38%), mientras que Komatsu ocupa el segundo lugar de las preferencias. Los
encuestados también nombraron otras marcas como Volvo, Hyundai, Zoomlion,
Liu Gong entre otros.
• La muestra estima que por el proceso de reconstrucción, las máquinas serán
utilizadas frecuentemente y que este proceso demorará más de 04 años en
promedio.
4.10. Conclusiones de la Investigación de Mercado

• Los expertos han validado que efectivamente existe una oportunidad de negocio
para la distribución de las herramientas de corte. Sin embargo, no existe dicha
oportunidad de negocio para el caso filtros y lubricantes, debido a que este
mercado se encuentra saturado por los mismos fabricantes.
• El estudio cuantitativo ha mostrado en número de máquinas que el 69.5% utiliza
herramientas de corte de origen Chino.
• Asimismo, de dicho estudio se infiere que existe una oportunidad de negocio
viable debido a que el concepto de la propuesta de valor cuenta con nivel de
aceptación del 59.4% relacionado con la cantidad de maquinarias por empresa.
• Cabe precisar que con esta información se procederá a estimar la demanda.
63
CAPÍTULO V. DETERMINACIÓN DE LA DEMANDA
5.1 Justificación
En este capítulo se realiza la estimación de la demanda, la misma que será
necesaria para dimensionar las operaciones, diseñar los procesos operativos, enfocar el
plan de marketing, diseñar la estructura de la organización y evaluar la viabilidad del
negocio a través de la evaluación financiera.
5.2 Objetivos de este capítulo

El objetivo general de este capítulo es estimar la demanda utilizando como base al
nivel de aceptación de la propuesta, obtenida del análisis de la investigación de
mercado e información relevante del análisis del contexto de la reconstrucción con
cambios.

• Determinar el requerimiento anual proyectado de cambios de herramientas de
corte para las actividades de reconstrucción.
• Determinar la demanda para los próximos diez años, en base al porcentaje de
aceptación obtenido en la investigación de mercado.
5.3 Metodología para la estimación de la demanda

• Determinación del número de cambios de herramientas de corte en base al
requerimiento de horas de uso de maquinarias obtenido en el capítulo de Análisis
contextual, ítem 3.3.4.; y la información de horas de uso de herramientas de corte
para el cambio de las mismas, obtenida en la investigación de mercado, en el ítem
4.9.3.7. capítulo dos.
• Determinación de los modelos de maquinarias requeridos, para la ejecución de las
actividades de reconstrucción, en base a la proyección de requerimiento de tipo de
maquinaria de construcción, y las importaciones de los últimos cinco años.
• Determinación de los modelos de herramientas de corte, cantidad de piezas y valor
FOB de cada modelo que será requerido, para la utilización de las maquinarias de
construcción por el número de horas proyectado.
64
• En base a la demanda calculada en el punto previo, se determina la demanda de
herramientas de corte de origen chino, basado en el porcentaje de utilización de
estas herramientas, obtenido en la investigación de mercado.
• Estimación de la oferta actual de herramientas de corte de origen chino, en base a
las importaciones realizadas en el último año por los principales competidores, los
cuales fueron referenciados en las entrevistas a expertos.
• Estimación de la demanda de herramientas de corte que se requerirá, en base al
porcentaje de aceptación obtenido en la investigación de mercado.
5.4 Estimación de la demanda
5.4.1 Determinación de la demanda de cambios de herramientas de corte por tipo

de maquinaria de construcción para las actividades de reconstrucción
El número de horas máquina para actividades de reconstrucción obtenido en el
capítulo Marco Contextual, ítem 3.3.4., fue utilizado en conjunto con el número de
horas de uso por cambio de herramientas de corte, obtenido en la investigación de
mercado, en el ítem 4.9.3.7. del capítulo Investigación del Mercado; y se determinó el
número de cambios de herramientas de corte requeridos para la reconstrucción de
carreteras, puentes y actividades de reconstrucción.

tipo de maquinaria de construcción – Carreteras
Se determinó la cantidad de cambios de herramientas de corte, en base a las horas
máquina que se requerirán para las actividades de reconstrucción de carreteras,
determinadas en el capítulo Marco Contextual, ítem 3.3.4.; y utilizando las horas
promedio para cambios de herramientas de corte por tipo de maquinaria de
construcción; información obtenida de la investigación de mercado presentada en el
ítem 4.9.3.7 del capítulo Investigación de Mercado, Tabla 4.10. Los datos utilizados y
el resultado obtenido se presentan en la siguiente Tabla 5.1.
65
Tabla 4.17. Cantidad de cambios de elementos de corte por tipo de equipo y año - Carreteras
Estimación de Horas Máquina requeridas (Capitulo Marco Proyección de Cantidad de Cambios

Contextual)
Horas promedio de uso para cambio

Equipo Potencia de herramientas de corte 2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021
( Investigación de Mercado)
Cargador s/llantas 100-125 HP 268 3,738 7,500 7,399 3,393 14 28 28 13

Cargador s/llantas 125-155 HP 268 225,438 452,387 446,313 204,661 841 1,688 1,665 764
Cargador s/llantas 200 - 250 HP 268 186,881 375,015 369,979 169,658 697 1,399 1,381 633
Retroexcavadora sobre llantas 58 HP 232 27,491 55,167 54,426 24,958 118 238 235 108
Retroexcavadora sobre llantas 88 HP 232 7,597 15,245 15,041 6,897 33 66 65 30
Tractor de orugas 140-160 HP 500 130,399 261,671 258,158 118,381 261 523 516 237
Tractor de orugas 190-240 HP 500 450,468 903,955 891,818 408,952 901 1,808 1,784 818
Tractor de orugas 300-330 HP 500 6,101 12,242 12,078 5,538 12 24 24 11
Minicargador 70 HP 268 22,892 45,937 45,320 20,782 85 171 169 78
Excavadora sobre oruga 115-165 HP 261 132,045 264,975 261,417 119,875 506 1,015 1,002 459
Excavadora sobre oruga 170-250 HP 261 117,794 236,377 233,203 106,937 451 906 893 410
Motoniveladora 145-150 HP 250 125,844 252,531 249,140 114,246 503 1,010 997 457
66
5.4.1.2 Determinación de la demanda de cambios de herramientas de corte por tipo de maquinaria de construcción - Puentes
Para la determinación de la demanda de cambios de herramientas de corte para la reconstrucción de puentes, se utilizó la información de
promedio de horas de uso de maquinarias de construcción para cambios de herramientas de corte obtenida en la investigación de mercado en
el ítem 4.9.3.7 del capítulo Investigación de Mercado, y la cantidad de horas de utilización maquinarias de construcción del capítulo Marco
Contextual, ítem 3.3.4. Los datos utilizados y el resultado obtenido se presentan en la Tabla 5.2.
Tabla 4.18. Cantidad de cambios de herramientas de corte por tipo de equipo y año – Puentes
Estimación de Horas Máquina requeridas
Proyección de Cantidad de Cambios
(Capítulo Marco Contextual)
Horas promedio de uso
para cambio de
Equipo Potencia herramientas de corte 2018 2019 2020 2018 2019 2020
(Investigación de
Mercado)
Tractor de orugas 140-160 HP 500 3,770 4,525 1,207 8 9 2
Motoniveladora 145-150 HP 250 5,211 6,253 1,668 21 25 7
Excavadora sobre oruga 115-165 HP 261 8,067 9,680 2,581 31 37 10
Cargador sobre llantas 125-155 HP 268 25,375 30,450 8,120 95 114 30
Retroexcavadora 62 HP 232 2,920 3,503 934 13 15 4
Cargador sobre llantas 200-250 HP 268 3,722 4,466 1,191 14 17 4
Excavadora sobre oruga 170-250 HP 261 9,597 11,516 3,071 37 44 12
Tractor de orugas 190-240 HP 500 11,598 13,918 3,711 23 28 7
67
5.4.1.3 Determinación de la demanda de cambios de herramientas de corte por tipo de maquinaria de construcción para las actividades
de prevención
En base a la información de promedio de horas de uso para cambios de maquinaria obtenida en la investigación de mercado, en el ítem
ítem 4.9.3.7 del capítulo Investigación de Mercado; y la cantidad de horas de utilización por tipo de maquinaria para actividades de
prevención del capítulo Marco Contextual, ítem 3.3.4 se proyectó la cantidad de cambios de herramientas de corte del periodo 2018-2021. El
resultado se presenta en la Tabla 5.3.
Tabla 4.19. Cantidad de cambios de herramientas de corte por tipo de equipo y año - Prevención
Estimación de Horas Máquina requeridas
Proyección de Cantidad de Cambios
(Capítulo Marco Contextual)
Horas promedio de uso
para cambio de
Equipo Potencia herramientas de corte 2018 2019 2020 2021 2018 2019 2020 2021
(Investigación de
Mercado)
Tractor de orugas 270-295 HP 500 797,955 1,601,259 1,579,759 724,414 1,596 3,203 3,160 1,449
Excavadora sobre oruga 170-250 HP 261 653,816 1,312,014 1,294,398 593,559 2,505 5,027 4,959 2,274
Motoniveladora 145 HP 250 31,344 62,898 62,054 28,455 125 252 248 114
Cargador sobre llantas 125-155 HP 268 24,077 48,316 47,668 21,858 90 180 178 82
68
5.4.2 Determinación de la demanda de cambios de herramientas de corte por
modelo de maquinaria y modelo de herramienta de corte
En base a los valores obtenidos de cambios de herramientas de corte por tipo de
equipo, se calculó la cantidad de cambios de herramientas de corte por modelo de
equipo. Para este cálculo, se utilizó la información del parque de maquinaria basado
en las importaciones de maquinaria del periodo 2012 – 2016. Esta información se
obtuvo de la página web de aduanas, la búsqueda se realizó en base a las partidas
arancelarias detalladas en la Tabla 5.4.
Tabla 4.20. Partidas arancelarias utilizadas para la estimación del parque de

maquinarias
Partida arancelaria Descripción
8427200000 Las demás carretillas autopropulsadas.
8429110000 Topadoras frontales (bulldozers) y topadoras angulares(angledozers), de orugas
8429200000 Niveladoras
8429400000 Compactadoras y apisonadoras (aplanadoras)
8429510000 Cargadoras y palas cargadoras de carga frontal
8429520000 Maquinas cuya superestructura pueda girar 360°
8429590000 Las demás palas mecánicas, excavadoras, cargadoras y palas cargadoras.
8430100000 Martinetes y máquinas para arrancar pilotes, estacas o similares
8431490000 Las demás partes de máquinas y aparatos de las partidas n° 84.26,84.29 u 84.30
8701300000 Tractores de orugas
Fuente: Aduanas, 2017
A partir de los modelos de maquinarias de construcción obtenidos, se

identificaron los modelos y cantidades de herramientas de corte requeridas
correspondientes a las maquinarias de construcción determinadas, para esto se utilizó
el manual de partes de los modelos de maquinarias de construcción. En el Anexo 5 se
presenta la cantidad de piezas requeridas por modelo de herramienta de corte.
Asimismo, en la tabla 5.5 se resume los resultados de la demanda de herramientas de
corte para las actividades de reconstrucción.
69
Tabla 4.21. Demanda de herramientas de corte
2018 2019 2020 2021 Promedio
Demanda de Cantidad de uso de

horas de máquina 3,014,138 5,991,801 5,850,653 2,672,565 4,382,289
(Análisis Contextual)
Demanda de cantidad de piezas 352,027 684,503 664,484 302,577 500,898
Costo DDP (USD) 1,540,765 3,000,212 2,923,294 1,334,737 2,199,752
Valor FOB (USD) 1,363,509 2,655,055 2,586,986 1,181,183 1,946,683
Notar que el costo DDP de la cantidad de piezas demandada, presentado en la

Tabla 5.5, equivale a un incremento del 13% del valor FOB.
5.4.3 Estimación de la demanda de herramientas de corte de origen chino

En base a la demanda estimada promedio de herramientas de corte para las
actividades de reconstrucción, se determinó la demanda estimada de herramientas de
corte de origen chino; para lo cual, se utilizó el porcentaje de utilización obtenido de
la investigación de mercado en el ítem 4.9.3.8.; en el cual se obtuvo que 69.53% de las
maquinarias utilizadas por las empresas, son abastecidas con herramientas de corte de
este origen. En la tabla 5.6 se presentan los resultados obtenidos.
Tabla 4.22. Demanda estimada de herramientas de corte de origen chino

%
Demanda promedio de uso de horas de máquina 4,382,289

Demanda estimada Promedio FOB (USD) 1,946,683 100%
Demanda estimada de herramientas de corte de origen chino FOB (USD) 1,353,529 69.53%
5.4.4 Estimación de la participación de mercado

Una vez obtenida la demanda estimada de herramientas de corte de origen chino,
se utilizó el porcentaje de aceptación de la propuesta que se presentó en el ítem
4.9.3.11 del capítulo de Investigación de mercado, en el cual se obtuvo un porcentaje
de aceptación de 59.4%.
70
De acuerdo al cálculo realizado, el 59.4% de la demanda estimada de
herramientas de corte de origen chino representa una demanda de USD 803,996. El
cálculo del valor FOB de la participación esperada se presenta en la Tabla 5.7.
Tabla 4.23. Cálculo de la demanda estimada de la propuesta (FOB)

USD %
Demanda estimada Promedio generada por la RCC 2018-2021 (FOB) 1,946,683 100.00%
Demanda estimada de herramientas de corte de origen chino (FOB) 1,353,529 69.53%
Aceptación de la propuesta de valor 803,996 59.4%
Teniendo como resultado que la máxima demanda de la propuesta de valor es el

59.4% de la demanda promedio por las actividades de reconstrucción; se decidió que
la participación para el primer año sería equivalente al 13.15% de la demanda
promedio de reconstrucción.
Tabla 4.24. Cálculo de la participación en el primer año (FOB)

USD %
Demanda estimada Promedio (FOB) 1,946,683 100.00%
Demanda estimada de herramientas de corte de origen chino (FOB) 1,353,529 69.53%
Aceptación de la propuesta de valor 803,996 59.4%
Demanda en el 1° año (FOB) 256,072
En base al valor de demanda (FOB) obtenido para el primer año, se determinó

cuanto representa con respecto a la demanda estimada para el 2018. Obteniendo que
esta participación proyectada corresponde al 18.78% del valor total FOB generado por
las actividades de reconstrucción y prevención. El cálculo se presenta en la Tabla 5.9.
Tabla 4.25. Cálculo de la participación de mercado
2018
Valor FOB (Demanda del 2018) 1,363,509
Participación proyectada FOB 256,072
Participación % Total 18.78%

71
Por lo tanto, la participación para el primer año ascenderá a 18.78% y se
mantendrá durante el periodo de reconstrucción, proyectado hasta el año 2021.
La participación determinada de 18.78% para el primer año, correspondería
aproximadamente a la tercera parte de la demanda calculada, si se hubiese utilizado la
aceptación de la propuesta de valor de 59.4% proveniente de la investigación de
mercado. Se ha decidido considerar esta proyección de participación debido a:
• Se prevé una contracción del mercado, posterior a la etapa de la reconstrucción;
por lo que se anticipa que esta coyuntura generará que los clientes grandes y
medianos que cuenten con varios proveedores, tendrán una reducción de los
mismos por una reducción de su demanda.
• El 18.78% de participación permite tomar una posición cautelosa ante la situación
previamente expuesta, escogiendo solo a los clientes que cuenten con las
características definidas como deseables, las cuales son: clientes con solidez
financiera; cumplimiento puntual de obligaciones de pago; y que pudieran
comprar a la empresa en exclusividad o como máximo cuenten con un proveedor
adicional de herramientas de corte.
• Al enfocarse en los clientes con las características previamente expuestas, se podrá
aplicar una estrategia de diferenciación, que permita fidelizar al cliente para que
continúe con la empresa cuando el periodo de reconstrucción concluya.
• Al considerar una mayor demanda, se incrementarían los costos de inversión,
costos fijos y depreciación; sin embargo, dado que se espera una contracción del
mercado posterior al periodo de reconstrucción, se ha decidido estimar la demanda
de forma cautelosa (tercera parte de la demanda potencial).
Adicionalmente, se ha decidido no considerar un crecimiento para los años en que se
ha proyectado el periodo de reconstrucción debido a las siguientes causas:
• En la búsqueda de rápida reposición de las herramientas de corte al cliente, se
requieren procesos ágiles, y atención inmediata a los clientes.
• De acuerdo a lo anteriormente expuesto, debido a que el proceso de reconstrucción
es finito, se busca fidelizar al cliente con un excelente servicio, a fin que cuando el
periodo de reconstrucción termine; y en consecuencia, el mercado se contraiga, el
cliente permanezca optando por nuestro servicio.
Debido a la finalización del periodo de reconstrucción, se ha proyectado para los
años posteriores al mismo, una reducción de las actividades de construcción en un
72
70% del último año del periodo de reconstrucción. Este valor se ha determinado en
concordancia con la información brindada en las entrevistas a expertos. Por lo tanto
para el periodo 2022 se estará considerando una participación de 13.54%. Asimismo,
para los años posteriores al periodo de reconstrucción, se ha considerado un
crecimiento de participación de 3% anual.
5.4.5 Estimación de la demanda para modelos seleccionados

Debido a la variedad de modelos que abarca el mercado proyectado por las
actividades de reconstrucción, se determinaron los modelos más representativos para
los que se estimó una demanda de mayor cantidad de piezas, los cuales se presentan
en el Anexo 6. Adicionalmente, en la Tabla 5.10 se resumen los resultados y se
presenta la demanda estimada solo para los modelos seleccionados.
Tabla 4.26. Demanda total estimada para modelos seleccionados

2018 2019 2020 2021
Demanda de piezas 287,218 560,803 544,581 247,877
Costo DDP (USD) 1,182,159 2,310,280 2,254,512 1,028,400
Valor FOB (USD) 1,046,159 2,044,495 1,995,143 910,088
A esta demanda estimada, se le aplicó la participación de 18.78%, determinada

previamente, obteniéndose los resultados presentados en la Tabla 5.11.
Tabla 4.27. Demanda estimada para modelos seleccionados en base a la

participación de mercado
2018 2019 2020 2021
Demanda de piezas 53,989 105,367 102,322 46,599
Costo DDP (USD) 222,875 434,683 424,152 193,842
Valor FOB (USD) 197,235 384,675 375,356 171,542
Por último, se proyectó el año 2022 con una participación inicial de mercado de
13.54%, de acuerdo a lo indicado previamente, este valor se determinó anticipando
una contracción de un 70% de la demanda debido a la finalización de las actividades
de reconstrucción. Asimismo, se ha considerado un crecimiento de 3% a partir de ese
año. En la tabla 5.12 se presenta la proyección por el periodo de diez años.
73
Tabla 4.28. Proyección de participación (%) y cantidad de piezas (2018-2027)
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Participación
18.78 18.78 18.78 18.78 13.54 13.95 14.36 14.80 15.24 15.70
% Total
Cantidad de
53,989 105,367 102,322 46,599 32,619 33,598 34,606 35,644 36,713 37,814
piezas
5.5 Conclusiones
▪ El mercado anual promedio de herramientas de corte en valor FOB considerando
las actividades de reconstrucción bordea el 1,946,683 USD. De este mercado,
1,353,529 USD está representado por herramientas de corte de origen Chino, y la
propuesta de valor según su nivel de aceptación de 59.4% estaría en capacidad de
captar hasta 803,996 USD de dicho mercado.
▪ Se ha decidido reducir la demanda objetivo a la tercera parte de la demanda
potencial, valorizada en 256,072 USD debido a:
o Se prevé una contracción del mercado después de las actividades de
reconstrucción, que originaría que los clientes reduzcan su número de
proveedores.
o Se necesitaría una mayor inversión, habría un incremento de costos fijos,
que podría afectar la sostenibilidad del proyecto en periodos de
fluctuaciones del sector construcción.
▪ Se ha determinado un periodo de evaluación limitado del proyecto de diez años.
74
5. CAPÍTULO VI. ESTRATEGIA
El objetivo del presente capítulo es desarrollar el plan estratégico del modelo de

negocio propuesto, utilizando la información previamente obtenida y analizando los
factores externos e internos que influyen sobre el modelo de negocio.
6.1 Visión
Ser la distribuidora de repuestos para maquinarias de construcción más confiable
a nivel nacional.
6.2 Misión
Proporcionar un servicio de distribución diferenciado, enfocado en la reposición
inmediata de herramientas de corte, con la finalidad de contribuir a que la operatividad
de las maquinarías de construcción no se vea afectada por la falta de estos repuestos.
6.3 Valores Estratégicos

La cultura organizacional de la empresa está basada en los siguientes valores
estratégicos:
▪ Foco en el cliente
▪ Excelencia operacional
▪ Compromiso con el cliente
▪ Calidad
6.4 Matriz de evaluación de factores externos (Matriz EFE)

Con la finalidad de evaluar los factores externos, líneas abajo en la Tabla 6.1 se
muestra la matriz EFE, en donde se detallan aquellas oportunidades y amenazas a las
que está expuesto el modelo de negocio propuesto.
Tabla 5.1. Matriz EFE

Factores externos Peso Calificación Ponderado
Oportunidades
1. Estructura y organización deficiente de la mayoría de
0.08 3 0.24
distribuidoras pequeñas.
2. Coyuntura de la reconstrucción nacional. 0.13 4 0.52
3. Menores costos de importación de productos Chinos. 0.08 2 0.16
3. Alta demanda de reposición de GET. 0.09 3 0.27
4. Clientes insatisfechos por demoras en la reposición y falta
de stock de GET. 0.11 3 0.33
75
Amenazas
1. Cambios de políticas gubernamentales que afecten al
0.13 4 0.52
proceso de Reconstrucción.
2. Cambios en los términos de TLC con China. 0.11 3 0.33
3. Fabricantes locales que comercialicen sus propios GET. 0.08 2 0.16
4. Variaciones en el tipo de cambio. 0.09 2 0.18
5. Incremento del precio internacional de los insumos. 0.10 3 0.30
Total 1.0 3.01
Elaboración: Autores de la tesis
De esta matriz se infiere que las oportunidades que más influyen en el modelo
de negocio son todo lo relacionado a la coyuntura de la reconstrucción nacional, y los
clientes insatisfechos por el servicio que reciben actualmente de sus proveedores.
6.5 Matriz de evaluación de factores internos (Matriz EFI)

A continuación, se muestra la matriz EFI, en donde se llevará a cabo el análisis
tanto de las fortalezas como de las debilidades que afectan al modelo de negocio
propuesto.
Tabla 5.2. Matriz EFI
Factores internos Peso Calificación Ponderado

Fortalezas
1. Atención inmediata. 0.12 3 0.36
2. Atención 07 días de la semana. 0.09 3 0.27
3. Stock disponible para clientes. 0.12 4 0.48
4. Productos de calidad y con garantía. 0.08 2 0.16
6. Gestión de inventario exclusivo para clientes contractuales. 0.09 3 0.27
7. Marketing aplicando Outbound e Inbound. 0.09 3 0.27
Debilidades
1. Empresa nueva y sin experiencia en el mercado. 0.11 4 0.44
2. Marca de productos poco conocidos en el mercado. 0.12 3 0.36
3. Falta de centros de distribución físicos en provincia. 0.10 2 0.20
4. No ser fabricante, dependes de la empresa manufacturera. 0.08 2 0.16
Total 1.0 2.97
Se observa que las fortalezas que permitirán posicionar a la empresa son

precisamente contar con stock para una reposición inmediata a los clientes. Sin
embargo, las principales del modelo de negocio es que tanto la empresa como la
marca de los productos no son tan conocidas en el mercado.
76
6.6 Análisis FODA CRUZADO
Tabla 5.3. Foda Cruzado

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Empresa nueva y sin experiencia en el
1. Atención inmediata.
mercado.
2. Atención 07 días de la semana.
2. Marca de productos poco conocidos en el
3. Stock disponible para clientes.
FODA CRUZADO mercado.
4. Productos de calidad y garantía.
3. Falta de centros de distribución físicos en
5. Gestión de inventario exclusivo para clientes con
provincia.
vínculo contractual.
4. No ser fabricante, dependes de la empresa
6. Marketing aplicando Outbound e Inbound.
manufacturera.
OPORTUNIDADES FO DO
- Posicionar la propuesta de valor en

1. Capacidad limitada de pequeñas distribuidoras. - Captar a los clientes insatisfechos. los clientes objetivo.
2. Coyuntura de la reconstrucción nacional.
3. Menores costos de importación de productos Chinos. - Lograr exclusividad con clientes insatisfechos. - Ingresar inicialmente como un
4. Alta demanda de reposición de GET. segundo proveedor en aquellos
5. Clientes insatisfechos por demoras en la reposición - Ingresar como proveedor en las empresas clientes medianos o grandes.
de GET. medianas y grandes, pudiendo llegar a coexistir Mantenerse como proveedor a través
con la competencia. del servicio diferenciado.
AMENAZAS FA DA
1. Cambios de políticas gubernamentales que afecten al
- Fidelizar al cliente y estar en capacidad de - Brindar un servicio de diferenciación
proceso de Reconstrucción.
amortiguar posibles caídas en el nivel de ventas para fidelizar al cliente para
2. Cambios en los términos de TLC con China.
generadas por fluctuaciones en el sector mantener el nivel de participación en
3. Fabricantes locales que comercialicen sus propios
construcción. escenarios adversos.
GET.
4. Variaciones en el tipo de cambio.
- Fidelizar al cliente a través de la diferenciación. - Ser proveedor exclusivo de los clientes
5. Incremento del precio internacional de los insumos.
pequeños.
77
6.7 Estrategia general
La estrategia del modelo de negocio en líneas generales será de Diferenciación, y
específicamente se enfocará en lo siguiente:
6.7.1 Estrategia de penetración

▪ Posicionar la propuesta de valor en los clientes objetivo.
▪ Captar a los clientes insatisfechos.
▪ Lograr exclusividad con clientes pequeños insatisfechos.
▪ Ingresar como proveedor en las empresas medianas y grandes, pudiendo llegar a
coexistir con la competencia.
6.7.2 Estrategia de mantenimiento

▪ Brindar un servicio de diferenciación para mantener al cliente satisfecho.
▪ Ingresar inicialmente como un segundo proveedor en aquellos clientes medianos o
grandes. Mantenerse como proveedor a través del servicio diferenciado.
6.7.3 Estrategia de fidelización

▪ Fidelizar al cliente, y estar en capacidad de amortiguar posibles caídas en el nivel
de ventas debido a fluctuaciones en el sector construcción.
▪ Ser proveedor exclusivo de los clientes pequeños.
6.8 Fuerzas de Porter
6.8.1 Rivalidad entre los competidores

La rivalidad de los competidores para el caso de una distribuidora de herramientas
de corte para maquinarias de construcción es Alta, debido a que existe en el mercado
una variedad de empresas de diferentes tamaños que atienden una gama de clientes
que utilizan maquinarias de construcción.
Con la finalidad de no caer en esa rivalidad que puede desencadenar en una
guerra de precios entre los distribuidores, la propuesta del modelo de negocio es
brindar un servicio diferenciado y superior al del mercado, que genere valor agregado
en los procesos del cliente.
78
6.8.2 Riesgo de ingreso de competidores potenciales
Por la naturaleza del sector, las oportunidades que brindan el TLC y la coyuntura
actual de la reconstrucción, constituyen un gran estimulante para el ingreso de nuevos
competidores. En línea con ello, el riesgo que se tiene es Alto.
En ese sentido, con la finalidad de limitar en parte el ingreso de nuevos
competidores se considerará establecer un vínculo de exclusividad con la empresa
manufacturera Ningbo Yasheng, de este modo la distribuidora GET SUPPLY será
representante exclusivo de la marca.
6.8.3 Poder de negociación de los proveedores

El poder de negociación es considerado Medio, y se debe principalmente a la
amplia gama de empresas manufactureras de GET en el mercado chino, quienes no
sólo atienden a un solo cliente sino que cuentan con una gama de estos. Por otro lado,
con respecto al servicio de transporte y distribución, se tiene un mayor poder sobre
estos, debido a la gran cantidad y disponibilidad de estas empresas dentro del
mercado.
6.8.4 Poder de negociación de los clientes

Debido al comportamiento que está acostumbrado el sector de construcción y a la
constante búsqueda de ahorros en la adquisición de productos, el poder de negociación
de los clientes es Alta.
6.8.5 Amenaza de productos sustitutos

A la fecha no existe un producto sustituto al GET que pueda ser utilizado para
llevar a cabo las mismas funciones. Si bien es cierto, que la amenaza podría ir en el
sentido que exista un proveedor local que los fabrique y el mismo los distribuya, aún
es baja, debido a los altos costos de fabricación en comparación con los productos
chinos. Sin embargo, una manera de sustituir la adquisición de repuestos podría ser
que se diseñen paquetes atractivos de alquiler de maquinarias cuya responsabilidad de
reposición de las herramientas de corte sea asumida por el proveedor que alquila los
equipos.
79
6.9 Cadena de Valor
Tabla 5.4. Cadena de Valor

Control de calidad (Estándares de calidad del mercado y certificaciones de composición)
Actividades de Soporte
Recursos humanos (Reclutamiento, selección y evaluación de desempeño)
Sistemas de gestión (Certificación ISO del proveedor, Manual de organización y funciones)
Contabilidad y Finanzas (Outsourcing contable)

Tecnología de la información (Soporte tecnológico digital, Sitio Web)
Administración de ventas, crédito y cobranza
Logística de
Marketing Ventas Operaciones Distribución Servicios Post Venta
entrada
Importaciones Marketing directo Gestión e inteligencia Gestión del centro de

Transporte y entrega al Visitas técnicas
Actividades Primarias
Desaduanaje Marketing digital comercial distribución

cliente final Charlas de soporte a
Recepción de Gestión de inventario
los clientes
inventarios Proceso de despacho
Servicio de stock
exclusivo a clientes
con vínculo
contractual
80
6.10 Modelo Canvas
6.10.1 Socios clave

✓ Fábrica de herramientas de corte
La empresa referencialmente seleccionada como proveedor es Ningbo Yasheng
Casting Industry CO, quien deberá asegurar en todo momento la entrega y calidad de
sus productos terminados.
✓ Empresa de transportes
El transportista juega un rol fundamental en el servicio de distribución, ya que
deberá garantizar un servicio de calidad durante el traslado de tal forma que esté
alineado a la propuesta de reposición inmediata.
✓ Centro de distribución
Con la finalidad de contar siempre con stock disponible y lograr una reposición
inmediata, se contará con un centro de distribución propio, de tal forma que se
minimice el riesgo de desabastecimiento y la no atención al cliente.
6.10.2 Actividades clave

✓ Comercio exterior
La relación comercial se basará en la importación de los GET con la empresa
seleccionada de referencia. Además, será importante tener en cuenta las normas de
importación establecidas en la relación comercial con China, y los estatus que tiene la
Aduana para regular las importaciones.
✓ Cadena de suministro
La gestión de abastecimiento cumple un rol fundamental en el modelo de negocio
propuesto, en línea con ello será importante contar con la capacidad para llegar al
lugar establecido por el cliente final.
✓ Gestión de inventarios de la empresa
Para alcanzar la propuesta de valor, la gestión de inventarios será clave para
cumplir con la filosofía de reposición inmediata. Asimismo, esta gestión buscará
mantener un nivel de inventario y stock mínimo, y a la vez asignar un stock exclusivo
para los clientes con relación contractual.
81
✓ Control de inventarios del cliente
Para llevar a cabo una adecuada reposición de inventarios será necesario
implementar procesos que incluyan planeamiento, ejecución y la gestión de la cadena.
Para se llevará a cabo lo siguiente:
• Contar con un sistema y/o modelo de reposición de inventarios, que integre el
historial de ventas y el pronóstico de compras, acorde al comportamiento de cada
cliente potencial.
• Elaborar mensualmente un pronóstico de ventas acorde a las necesidades del
cliente final y la información identificada en el punto anterior. Es por ello, la
importancia que el vendedor y el cliente crucen información de consumos y stocks
de manera regular.
• Una vez identificado que el stock del cliente sea menor a 15 días, se le enviará una
alerta al vendedor para coordine con su cliente la reposición de un nuevo
despacho.
De esta manera, se brindará al cliente un servicio de reposición integral que
considera además una planificación en la reposición de sus inventarios de
herramientas de corte.
6.10.3 Relación con el cliente

✓ Relación comercial directa
Alineado a la propuesta de valor, la relación con el cliente se llevará a cabo de
forma directa, es decir la captación del cliente no tendrá un intermediario dentro del
proceso. Esto con la finalidad de generar un acercamiento con el cliente y un alto nivel
de confianza desde el inicio de la relación comercial.
6.10.4 Canales de distribución

✓ Canal directo
El modelo de negocio considera una distribución directa desde el centro de
distribución hacia el cliente final.
6.10.5 Segmentos de clientes

Para este modelo de negocio, los clientes objetivos son aquellos que realicen
actividades de construcción en infraestructura y prevención, que utilicen maquinarias
de construcción de las categorías de cargador frontal, retroexcavadora, excavadora,
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tractor oruga y motoniveladora, que lleven a cabo su propia adquisición de
Los clientes según su tamaño se dividen en:
▪ Empresas pequeñas: Uso de 1 a 10 maquinarias
▪ Empresas medianas: Uso de 11 a 25 maquinarias
▪ Empresas grandes: Uso de 26 a 50 maquinarias
6.10.6 Estructura de costos

▪ Costo de venta: Importación, gestión de inventarios, personal de operaciones,
distribución.
▪ Infraestructura.
▪ Gastos administrativos.
▪ Gastos de ventas.
6.10.7 Fuentes de ingreso

Las fuentes de ingreso se darán por la venta de las herramientas de corte (GET),
la misma que tendrá una modalidad de venta al contado.
83
Tabla 5.5. Modelo Canvas
Socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relación con el cliente Segmentos de clientes
Clientes que realicen actividades de

construcción en infraestructura y
prevención, que utilicen maquinarias
de construcción y que lleven a cabo
su propia adquisición de
Logística de entrada
Reposición inmediata y
Empresa Ningbo como Gestión de Marketing y En función de su tamaño se agrupan
gestión de inventarios de Relación comercial
proveedora de herramientas Ventas en:
herramientas de corte para directa, sin intermediarios
de corte. Gestión de inventarios
maquinarias de
Distribución - Empresas pequeñas: Uso de 1 a
construcción.
10 maquinarias.
- Empresas medianas: Uso de 11

a 25 maquinarias.
- Empresas grandes: Uso de 26 a

50 maquinarias.
Empresa de Outsourcing
contable.
Recursos clave Canales
Centro de distribución Canal directo
Estructura de costes Fuentes de ingreso
Costo de venta
Infraestructura Venta de herramientas de corte para maquinarias de
Gastos administrativos construcción.
Gastos de ventas
84
6.11 Conclusiones
▪ Se ha determinado seguir una estrategia de diferenciación basada en un servicio
de reposición inmediata y asignación de stock exclusivo para clientes con vínculo
contractual, que les asegure disponibilidad de repuestos para satisfacer sus
necesidades.
▪ Con la finalidad de ingresar al mercado y hacerse un espacio dentro de la
competencia, se ha diseñado una estrategia de penetración aprovechando la
insatisfacción de los clientes. Para cual se buscará ser proveedor exclusivo de
empresas pequeñas, y en las medianas y grandes inicialmente se buscará coexistir
con su proveedor actual.
▪ Una vez habiendo ingresado al mercado, el objetivo será mantener al cliente
satisfecho, para ello se le brindará un servicio diferenciado.
▪ Anticipando la contracción del sector construcción una vez finalizada la
reconstrucción, y el cliente deba reducir su número de proveedores por una
reducción de su demanda, se aplicará una estrategia de fidelización que asegure la
permanencia del cliente frente a otros proveedores.
▪ Las actividades clave identificadas y que permitirán cumplir con la propuesta de
valor son: Logística de entrada, Marketing, Ventas, Operaciones, Distribución y
Servicio Post venta.
85
6. CAPÍTULO VII. PLAN DE MARKETING
El presente capítulo muestra cómo se va plantear y ejecutar la estrategia de

marketing para introducir en el mercado el servicio de distribución de herramientas de
corte (GET).
7.1 Contexto
Existen distribuidoras que comercializan repuestos de maquinarias de
construcción, quienes importan desde China para atender a empresas grandes,
medianas y pequeñas que utilizan maquinarias de construcción de diferentes marcas.
Sin embargo, se ha identificado que estas distribuidoras no están estructuradas
adecuadamente, ya que la atención a sus clientes se basa en una atención reactiva,
debido a que no se han fortalecido los canales de comunicación, de reposición y
gestión de inventarios. Esto ha originado que sus clientes no tengan plena confianza
en estas distribuidoras y estén insatisfechos.
A esto se le suma el incremento de la demanda de herramientas de corte por la
coyuntura de la reconstrucción nacional con cambios, y que representa una
oportunidad de negocio.
7.2 Oportunidad
La oportunidad identificada se basa en establecer una empresa distribuidora de
herramientas de corte (GET) para maquinarias de construcción.
7.3 Análisis del perfil del usuario

El público objetivo son las empresas constructoras y contratistas que realizan
actividades de infraestructura (carreteras y puentes) y prevención (descolmatación)
que adquieren herramientas de corte para las siguientes máquinas de construcción:
Cargador frontal, excavadora, retroexcavadora, tractor oruga y motoniveladora.
7.4 Objetivos de marketing

• Posicionar a la empresa a través de la estrategia de Marketing de acuerdo a las
necesidades identificadas en la Investigación de Mercado.
• Captar el incremento de la demanda de herramientas de corte (GET) generado por
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el plan integral de reconstrucción con cambios.

• En el primer año se buscará captar un 18.78% del mercado potencial generado por
los proyectos de la reconstrucción nacional.
• Para el segundo, tercer y cuarto año se buscará mantener la participación de
mercado en 18.78%.
• En el quinto año, la participación de mercado será de 13.54% con un crecimiento
de 3% anual.
7.5 Estrategias de Marketing

A través de la metodología de Inbound y Outbound Marketing, presentar la
propuesta de valor al público objetivo y lograr la captación y fidelización de los
mismos.
Además, se aplicará la estrategia de diferenciación, seguida de la aplicación del
mix del marketing de servicio (7P´s).
7.6 Nombre y Logo de la empresa

El nombre de la empresa es GET SUPPLY, y estará representada por el logo
detallado líneas abajo.
Figura 6.1. Logo de la empresa
7.7 Estrategia de segmentación

La estrategia de segmentación para captar al mercado potencial se rige bajo los
siguientes lineamientos:
▪ Público objetivo: Las empresas constructoras que realicen actividades de
87
infraestructura (carreteras y puentes) y prevención (descolmatación), que utilicen
maquinarias de construcción dentro de las 05 categorías establecidas: Cargador
frontal, excavadora, retroexcavadora, tractor oruga y motoniveladora.
▪ Localización: Empresas con domicilio fiscal en Lima, pero que estarían llevando
a cabo labores en las zonas donde se ejecutarán los proyectos de Reconstrucción
Nacional.
▪ Necesidades: Evitar que la maquinaría de construcción deje de operar por falta de
7.8 Mercado meta

El mercado meta está compuesto de empresas constructoras que realizan
actividades de infraestructura (carreteras y puentes) y prevención (descolmatación)
que adquieren herramientas de corte de origen Chino, y buscan una reposición
inmediata a sus requerimientos con la finalidad de evitar que las maquinarias de
construcción dejen de operar por falta de estos.
De acuerdo a su tamaño, las empresas se dividen en:
▪ Pequeñas empresas: Usan 0 – 10 máquinas de construcción.
▪ Medianas empresas: Usan 11 – 25 máquinas de construcción.
▪ Grandes empresas: Usan 26 – 50 máquinas de construcción.
A continuación se detalla la relación entre las herramientas de corte, servicio de
distribución respecto a las necesidades del mercado meta.
Tabla 6.1. Segmento meta, necesidades y beneficios a los clientes
Segmento Meta Necesidades del cliente Beneficios
Reposición inmediata de
Empresas constructoras herramientas de corte para
Entrega y stock disponible
definidas en el público realizar el mantenimiento
para reposición.
objetivo y mercado meta. rutinario de sus maquinarías de
construcción.
7.9 Estrategia de posicionamiento

Se buscará posicionar la propuesta de valor de la empresa “Reposición inmediata y
gestión de inventarios de herramientas de corte para maquinarias de construcción”.
88
Para ello se ha desarrollado un plan de posicionamiento distribuida en 03 etapas:
Lanzamiento, Captación de clientes y Fidelización de clientes, que busca generar la
captación y recordación de la marca, a través de diferentes formas de comunicación en
medios convencionales y/o no convencionales.
El detalle se muestra en el ítem 7.12.4.2 que hace referencia a la publicidad.
7.9.1 Mapa del posicionamiento

Considerando que el modelo de negocio no tiene contemplado ingresar a una
guerra de precios, se ha optado por la estrategia de “Más por lo mismo”. En ese
sentido:
- Se ingresará al mercado con un precio promedio de mercado.
- Se brindará un servicio de distribución diferenciado basado en la reposición
inmediata.
- Se otorgará un beneficio adicional para aquellos clientes que tengan un vínculo
contractual con la empresa. El mismo que consiste en brindarles un servicio de
gestión de inventarios, que busca mantener un stock exclusivo para atender sus
requerimientos.
Figura 6.2. Matriz de posicionamiento
Fuente: Kotler y Armstrong, 2012:213
7.10 Estrategia del mix de marketing

Por tratarse de un servicio de distribución se utilizarán como base las 07P´s del
Marketing de servicios. Las mismas que se dividen en: Producto, Plaza, Promoción,
Precio, Personas, Evidencia Física y Procesos.
89
A continuación, se desarrollan cada una de estas:
7.10.1 Producto (Servicio)
7.10.1.1. Flor del servicio

Al elaborar la flor del servicio, se identificará los aspectos relevantes que
contribuirán a diseñar un adecuado servicio que permita diferenciar a la empresa de la
competencia.
A continuación, se muestra el detalle de la flor de servicio:
Figura 6.3. Flor de servicio
Fuente: Todo Marketing, 2013
▪ Información: Los clientes podrán encontrar información a través de catálogos,

Brochures, página web, redes profesionales (LinkedIn), Google. La información
consistirá en un alcance del servicio de distribución y el portafolio de productos
que comercializará la empresa.
▪ Consultas: Con la finalidad de dar respuesta a los clientes, las consultas realizadas
directamente a los vendedores serán respondida a través de ellos. Por el medio
digital las podrán realizar a través de LinkedIn o vía E-mail, y serán respondidas
por el Analista de Marketing.
▪ Toma de pedido: La toma de pedidos se hará directamente a través del vendedor,
quien ingresará el requerimiento al sistema y coordinará su atención.
▪ Cortesía: La amabilidad y la confianza que se deberá generar al cliente, serán los
pilares para que el mismo se sienta identificado.
90
▪ Atención: Se promoverá una atención personalizada ya sea a través del canal
directo con los vendedores, o a través del medio digital a través de la interacción
con el Analista de Marketing. Adicionalmente, se hará un seguimiento post venta a
la reposición.
▪ Excepciones: Con la finalidad de ayudar a los clientes, de manera única se
permitirá modificar de urgencia una atención ya programada y acordada
previamente con el vendedor.
▪ Facturación: Buscando transparencia desde el inicio, las guías de remisión y las
facturas serán emitidas a través de un sistema especializado. Asimismo, esta
facturación se realizará de manera independiente tanto para el producto como para
el flete por transporte hacia el lugar de destino.
▪ Pago: La transacción se realizará al contado, una vez que el cliente reciba el
producto en el lugar de destino.
7.10.1.2. Niveles de productos y servicios

A continuación, en la Figura 7.4 se muestran los niveles de productos y servicios
de la empresa:
Figura 6.4. Niveles de productos y servicios
PRODUCTO
AUMENTADO
La transacción de PRODUCTO REAL

venta será al
contado.
VALOR GET de Beneficio

FUNDAMENTAL origen adicional:
Chino. Asignar un
GET Stock exclusivo
Reposición
SUPPLY para atención a
inmediata de
herramientas de clientes con
La entrega vínculo
considera corte.
contractual.
colocar el Servicio de Presentación
producto puesto reposición individual en
en almacén del inmediata. cajas de madera.
cliente. Durabilidad del
GET.
La garantía cubre en caso de

fracturamiento del GET.
Fuente: Kotler & Armstrong, 2012:226

91
7.10.1.3. Atributos
▪ Reposición inmediata
Este servicio le brindará al cliente una atención inmediata ya sea dentro del centro
de distribución, locales o traslado al lugar solicitado por el cliente.
La propuesta consiste en:
1) Ingresar el pedido en el sistema inmediatamente de realizado el requerimiento
por el cliente.
2) El área de almacenes realizará una reserva del requerimiento para su atención.
3) Programar y ejecutar la salida del despacho en un tiempo no mayor a 24 horas
de ingresada la solicitud de pedido.
Para lograr este servicio y como parte de la estrategia de reposición del portafolio
de productos, se contará con un stock mínimo de las herramientas de corte con
mayor índice de demanda
▪ Stock exclusivo para clientes con vínculo contractual
La oferta de valor agregado para los clientes con vínculo contractual consistirá en
asignar un espacio y stock exclusivo para su portafolio de equipos, el mismo que
será destinado para atender las necesidades que surjan durante la operación.
7.10.1.4. Nivel de calidad

- La calidad del servicio se medirá en función al nivel cumplimiento de la
reposición inmediata de las herramientas de corte.
- La calidad del producto, estará en función a que su durabilidad no sea menor al
promedio del mercado, y que no sufra fracturamiento dentro de su estructura.
7.10.1.5. Empaquetado
- Las herramientas de corte serán trasladas a los clientes en las cajas de madera que
son proporcionados por la empresa manufacturera. Para mayor referencia, se
muestra la figura 7.5.
92
Figura 6.5. Diseño de empaquetado
Fuente: Maderea, 2017
7.10.1.6. Garantías
La cobertura de la garantía de reposición sin costo se activa cuando existe un
fracturamiento de la estructura de la herramienta de corte. La misma que se presenta
por problemas de calidad durante su fabricación, y no está relacionada ni con el
desgaste ni mal uso del producto.
7.10.1.7. Línea de producto

En este caso la línea de producto considera a las herramientas de corte como producto
familia. La misma que se divide en las siguientes categorías:
Tabla 6.2. Portafolio de herramientas de corte

Ítem Portafolio de herramientas de corte N° de modelos
1 Adaptador 23
2 Cantonera 6
3 Cuchillas 5
4 Diente 31
5 Escarificador 1
6 Pernería 23
7 Ripper 7
7.10.1.8. Branding
Las herramientas de corte serán referencialmente de la marca Yassian, propiedad
de la empresa china Ningbo Yasheng Casting Industry CO, proveedor que cuenta con
certificación y cumple las especificaciones técnicas requeridas por los clientes.
93
7.10.2 Plaza
7.10.2.1. Tipo de canal

Debido a la importancia de estar en contacto directo con el cliente y por ser una
consideración propia de este mercado, se llevará cabo una distribución directa desde el
centro de distribución hacia los clientes finales.
7.10.2.2. Exposición
La exposición se realizará a través de ferias y visitas de los clientes al centro de
distribución. Asimismo, se llevarán a cabo demostraciones de calidad de los productos
y se expondrá la cadena de suministro para el servicio de distribución.
7.10.2.3. Intermediarios
Con el objetivo de mantener el contacto directo con el cliente final, no se contarán
con intermediarios dentro de la estructura del modelo de negocio; siendo GET
SUPPLY la única intermediaria entre la fabricante China y los usuarios finales.
7.10.2.4. Lugar de salida

Las atenciones se realizarán desde el centro de distribución de la empresa, el
mismo que estará habilitado para almacenar el portafolio de herramientas de corte.
7.10.2.5. Almacenamiento
Con la finalidad garantizar la propuesta de valor de reposición inmediata al tener
control y acceso al inventario, dentro de las instalaciones de la empresa se contará con
un área de 700m2 que será utilizada como almacén de los productos.
7.10.2.6. Transporte
Se considerarán transportistas que brinden un servicio de calidad y que estén
alineados a la propuesta de reposición inmediata, quienes trasladarán los productos en
furgones desde el centro de distribución hasta el lugar indicado por el cliente final.
Es importante mencionar, que el servicio de transporte será facturado al cliente y
estará fuera del precio del producto.
Cabe precisar que el transportista deberá cumplir con los siguientes estándares:
- Plan de seguridad y respuesta a emergencias.
- Seguro de carga.
94
- Vehículos asegurados y con SOAT.
- Conductores habilitados por el MTC.
- Permiso del MTC para transporte de mercancías.
7.10.3 Precio
7.10.3.1. Nivel de precios

Después de haber llevado a cabo un análisis del mercado y conocer la preferencia
de los clientes, para fijar los precios del portafolio de productos se ha considerado lo
siguiente:
▪ Basado en el enfoque de “Más por lo mismo”, se ingresará al mercado con un
precio promedio.
▪ Debido a que el transporte se realizará a distintas zonas del País, este será
facturado por separado al cliente. Es decir, no estará incluido en el precio de venta
del producto.
▪ El precio será reajustado anualmente por efecto del PCI (Price Consumer Index
de EEUU).
7.10.3.2. Condiciones
▪ Los precios de ventas están expresados en dólares americanos.
▪ Los precios de venta no incluyen IGV.
▪ Los precios de venta sólo consideran el valor del producto.
▪ Los precios de venta no consideran el flete del transporte. Este será facturado por
separado al cliente.
7.10.3.3. Diferenciación
Por ser un precio de venta que no incluye el flete por transporte en su estructura,
será el mismo para todos los clientes. La diferenciación en este caso se dará para
aquellos clientes que formen un vínculo contractual con la empresa, quienes en vez de
recibir un precio diferenciado, contarán con servicio de gestión de inventarios
exclusivo para reposición inmediata.
7.10.3.4. Descuentos
Se contará con una política de descuentos que consiste en aplicar una reducción
del 5% del precio de venta regular, para aquellos clientes que realicen compras de un
95
volumen equivalente por lo menos a 03 meses de consumo de herramientas de corte.
Esto con la finalidad de incentivar a que los clientes adquieran mayores volúmenes de
compra o generen contratos a mediano plazo.
7.10.3.5. Lista de precios

Para mayor detalle la lista de precios se visualizará en el Anexo 7.
7.10.4 Promoción / Comunicación
7.10.4.1. Vendedores
Los vendedores interactuarán directamente con el cliente. Para ello, se
programarán visitas comerciales para presentar el portafolio de productos y el servicio
de distribución, con la finalidad de persuadir al cliente a que realice la compra.
Los vendedores deberán contar con el siguiente perfil:
Tabla 6.3. Perfil de puesto para Vendedores

Años de experiencia Mínimo 3 años
Profesional en Ingeniería mecánica o técnico mecánico de maquinaria
Profesión
pesada (Senati o Tecsup)
Conocimientos de maquinarias de construcción, mantenimiento preventivo

Competencias y correctivo, venta y renta de equipo, venta de servicios y de componentes.
Deseable si cuenta con cartera de clientes.
• Prospección de nuevos clientes.

• Ejecución de visitas comerciales.
Funciones • Gestión de la cartera de clientes.
• Coordinación de entrega del producto.
• Seguimiento a la cobranza de las ventas realizadas.
La cantidad de vendedores a lo largo del tiempo estará distribuida de la siguiente

manera:
Tabla 6.4. Proyección de requerimiento de vendedores

Año 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Cantidad de
2 3 3 2 1 1 1 1 1 1
Vendedores
96
• Reclutamiento y selección
El reclutamiento se realizará a través de portales web de búsqueda de trabajo tales
como Computrabajo, Indeed u otros; donde se recibirán las hojas de vida de los
postulantes.
Posterior a ello, se realizará un filtro para seleccionar un grupo determinado de
currículos que se ajusten al perfil del puesto requerido, quienes se entrevistarán con el
Administrador. Seguido, aquellos postulantes seleccionados tendrán la entrevista final
con el Gerente General. Por último, para cerrar el proceso de selección se realizará
una evaluación psicológica.
Asimismo, en el capítulo IX denominado “Plan Organizacional y de Recursos
Humanos” se apreciará con mayor detalle los perfiles de puesto y procesos de
reclutamiento y selección.
• Incentivos
Como principal incentivo, se ha asignado una comisión mensual a los vendedores
equivalente a un 2.5% de las ventas realizadas en el mes. La misma que se sumará a
su salario fijo mensual.
7.10.4.2. Publicidad
Se llevará a cabo una estrategia de publicidad basada en tres etapas: Lanzamiento
de la marca, captación de clientes y fidelización. Esta tiene como finalidad generar la
captación y recordación de la marca, a través de diferentes formas de comunicación en
medios convencionales y/o no convencionales.
a. Lanzamiento
✓ Medios convencionales
▪ Internet: Difusión del producto a través de la página web oficial de la
empresa.
✓ Medios no convencionales
▪ Marketing directo: Organización de seminarios o charlas técnicas gratuitas
sobre uso y mantenimiento de los productos ofertados, y cómo obtener un
mayor rendimiento de las maquinarias.
▪ Activación de lanzamiento: Se aprovechará el evento “EXCON” para
implementar un stand en el que se presente el servicio de distribución de
97
herramientas de corte de la empresa. El stand contará con Anfitrionas y
vendedores que explicarán al público, asimismo se hará entrega de Brochures
y Merchandising. Este evento servirá además para generar una base de datos
de potenciales clientes.
b. Captación de clientes:
Para esta etapa se utilizará la metodología de Outbound Marketing, con la
finalidad de llamar directamente la atención del cliente objetivo y establecer de esta
manera inmediata una conexión directa, que contribuya a lograr la credibilidad del
servicio ofertado.
Para ello se han diseñado las siguientes actividades y que se dividen acorde al
tipo de medio:
▪ Internet: Mantenimiento de la plataforma web que contiene información
general sobre la empresa y sus productos.
▪ Marketing directo:
- Captación de clientes bajo la modalidad de visitas comerciales a campo
que generen un alto nivel de relacionamiento con los principales decisores.
- Video promocional: Se producirá un video que muestre el servicio de
distribución, el portafolio de productos y las instalaciones de la empresa.
- Merchandising: Productos brandeados con la marca de la empresa para
entregar a los clientes durante las visitas.
- Presentes corporativos: Se elaborará presentes una vez al año para
entregar los mejores clientes.
▪ Material gráfico: Envío de material técnico (catálogos) relacionado al
portafolio de productos, con la finalidad de brindar información especializada
a los clientes.
▪ Evento en ferias menores: Se realizarán pequeñas activaciones en
exposiciones y ferias del sector.
c. Fidelización de clientes:
Para esta etapa se utilizará la metodología de Inbound Marketing, por ende, es
necesario pensar que el cliente debe ser el centro de las estrategias, en ese sentido se
98
llevará a cabo un acompañamiento durante todo su proceso de compra, brindándole la
información necesaria en el momento adecuado. Esto contribuirá a no saturar la
relación comercial haciendo que esta sea sostenible.
Para ello se han diseñado actividades que se dividen acorde al tipo de medio y se
mencionan a continuación:
▪ Revistas: Se publicará 01 publirreportaje durante el año, en los cuales
hablarán de la empresa y sus beneficios dentro del mercado de herramientas
de corte. Además, se planea publicar 01 entrevista al Gerente General que
demuestre la experiencia y conocimiento del mercado.
▪ Internet: Mantenimiento y actualización de la página web que además para
esta etapa incluirá la generación de leads. Asimismo, se configurará la página
web con la opción de rastreo por cookies.
▪ Social media: Avisos pagados en la red profesional de LinkedIn, los cuales
difundirán contenido especializado y técnico relacionado al uso de las
herramientas de corte y la importancia de la gestión de stocks de estos
repuestos para no perjudicar la operatividad de la maquinaria de construcción.
▪ Email marketing: Se contratará un servicio especializado de e-mail marketing
para un envío mensual de información comercial del portafolio de productos y
del servicio de distribución de la empresa.
▪ Publicidad en buscadores (SEM): Se contratará un plan para mostrar a la
empresa en búsquedas de Google.
7.10.5 Personas
7.10.5.1. Empleados
▪ Reclutamiento y selección
El reclutamiento se realizará para cubrir las posiciones de: Gerente General,
Administrador, Vendedores, Coordinador de almacén, Analista de Marketing. Cabe
precisar las posiciones mencionadas deberán contar con un perfil de vocación de
servicio, conocimientos técnicos y capacidad para desarrollar un vínculo de confianza
con el cliente.
99
Asimismo, en el capítulo IX denominado “Plan Organizacional y de Recursos
Humanos” se apreciará con mayor detalle los perfiles de puesto y procesos de
reclutamiento y selección.
▪ Motivación
Para el área de ventas se ha considerado como principal incentivo la asignación
de comisiones correspondiente a un 2.5% de las ventas logradas en el mes.
7.10.5.2. Clientes
▪ Educación
El decisor del cliente cuenta con un perfil técnico, quien conoce del uso y gestión
de las herramientas de corte. Asimismo, cuenta con habilidades de negociación y
valora la calidad del servicio recibido.
7.10.6 Evidencia física
7.10.6.1. Diseño de las instalaciones

Las instalaciones estarán distribuidas por oficinas administrativas y por el
almacén, el mismo que será utilizado como centro de distribución para la atención a
los clientes. Cabe precisar que las instalaciones estarán ubicadas en una zona
comercial, en donde exista tráfico de clientes potenciales.
7.10.6.2. Equipo
Con la finalidad de realizar el movimiento interno de las herramientas de corte,
y mostrar al cliente una estructura sólida de las actividades en el almacén se ha
adquirirá un Montacarga de 3 toneladas.
7.10.6.3. Señalización
Se ha designado un monto de 30,000 Soles para realizar el acondicionamiento
de las instalaciones tanto para las oficinas como para el almacén. Esto con la finalidad
de brindar una imagen adecuada a los potenciales clientes.
7.10.6.4. Otros tangibles

▪ Reportes
Se emitirán reportes del nivel de calidad del servicio, los cuales estarán
relacionados acorde al cumplimiento de las atenciones programadas.
100
▪ Tarjetas de presentación
Los empleados de la empresa contarán con tarjetas de presentación en donde se
detalle su cargo e información de contacto.
▪ Garantías en seguridad
Con la finalidad de brindar tranquilidad a los clientes, las instalaciones e
inventarios estarán custodiados por los vigilantes de la empresa.
7.10.7 Proceso
7.10.7.1. Flujo de actividades

▪ Estandarizado
Se ha considerado realizar procesos estratégicos y críticos para dar soporte al
negocio y que este sea viable. Siendo uno de los más críticos la fuerza de ventas,
debido a la importancia para la captación de clientes y generación de ventas.
Otro proceso crítico es la gestión logística, ya que debe estar diseñada de tal forma
que sea capaz de cumplir la propuesta de valor de “Reposición inmediata”, logrando
así generar confianza con el cliente.
Por el lado estratégico, se tiene a las actividades de marketing que permitirán
posicionar la propuesta de valor en la mente del consumidor final.
7.11 Presupuesto de marketing

Con la finalidad se comunicar nuestra propuesta de valor al cliente, y llevar a
cabo el proceso de captación, el presupuesto que se ha considerado es la indicada línea
abajo:
Tabla 6.5. Presupuesto del lanzamiento de la empresa – Inversión Año 01

Presupuesto de lanzamiento
Descripción Cantidad P. U (Soles) P. U (USD) Sub total
Alquiler de Stand 1 9,000.00 2,782.93 2,782.93
Implementación 1 7,900.00 2,442.80 2,442.80
Anfitrionas 1 2,000.00 618.43 618.43
Merchandising 1 10,500.00 3,246.75 3,246.75
Brochures 2,000 5.00 1.55 3,092.15
Video promocional 1 1,200.00 371.06 371.06
Total (USD) 12,554.11
Elaboración: Autores de la tesis, TC: 3.234
101
En el caso del presupuesto asignado para las actividades de marketing enfocada
en la captación de clientes (Tabla 7.6.), tanto la plataforma web como el video
promocional tendrán una única inversión en el primer año. Para el resto de actividades
se tiene contemplado llevar a cabo inversiones con una periodicidad anual.
Tabla 6.6. Presupuesto Captación de clientes – Inversión Anual

Presupuesto de Captación de clientes - Mkt Tradicional (ANUAL)
Catálogo 1,000 10.00 3.09 3,092.15
Video promocional 1 1,000.00 309.21 309.21
Merchandising 1 9,448.00 2,921.46 2,921.46
Eventos en ferias menores 2 3,000.00 927.64 1,855.29
Plataforma Web 1 3,500.00 1,082.25 1,082.25
Presentes 200 50.00 15.46 3,092.15
Total (USD) 12,352.50
Tabla 6.7. Presupuesto Fidelización de clientes – Inversión Anual

Presupuesto de Fidelización de clientes: Inbound Marketing (Anual)
Social Media (Red profesional) 12 970.20 300.00 3,600.00
Email Marketing 12 103.46 31.99 383.88
Presencia en revistas del medio 2 800.00 247.37 494.74
Publicidad en buscadores 12 905.52 280.00 3,360.00
Hosting Web 1 1,068.00 330.24 330.24
Cookies y Leads (Programación) 1 3,500.00 1,082.25 1,082.25
Total (USD) 9,251.12
7.12 Indicadores de Control

Con la finalidad de llevar a cabo un seguimiento del impacto generado por las
actividades asociadas al plan de marketing, se asignarán los indicadores detallados
líneas abajo, los mismos que fueron tomados como referencia del artículo denominado
“Indicadores imprescindibles para un buen Plan de Marketing” de Mglobal
(Mglobal,2015).
▪ Efectividad
Se asignará un KPI que permita cuantificar la influencia de las actividades de
marketing en el nivel de ventas. El KPI propuesto sería:
102
❖ (Registro de potenciales clientes tomados en un evento / Clientes logrados)
▪ Eficiencia
Para cuantificar la eficiencia del plan de marketing, se utilizará un KPI que
relacione los gastos de representación, Merchandising y demás con la captación de
clientes potenciales. El KPI propuesto sería:
❖ (Visitas comerciales a potenciales clientes / Clientes logrados)
Asimismo, con la finalidad de medir las acciones del Inbound Marketing y la

promoción digital, utilizando como referencia lo indicado en esta misma publicación
se utilizará el siguiente indicador:
▪ El porcentaje de éxito de la conversión de leads a ventas.

Permitirá conocer si las acciones del inbound marketing convierten los leads en
ventas.
7.13 Conclusiones
▪ El mercado objetivo está compuesto por las 220 empresas de CAPECO y que
realizarán las actividades de reconstrucción, y se clasifican en pequeñas (0 – 10
máquinas), medianas (11 – 25 máquinas) y grandes (26 – 50 máquinas).
▪ Un factor clave para el éxito del plan de marketing es la fuerza de venta directa,
quienes buscarán la captación de clientes a través de visitas comerciales que
generen un alto relacionamiento con los principales decisores.
▪ Además, de manera complementaria se buscará atraer y fidelizar al cliente a través
del Inbound Marketing, utilizando herramientas digitales, generación de leads y
gestión de contenidos en LinkedIn.
▪ Adicionalmente el enfoque se basará en un servicio de más por lo mismo, con la
finalidad de no entrar en una guerra de precios y ser atractivos por el valor
agregado generado en el servicio.
▪ Para incentivar la venta de herramientas de corte por volumen, se aplicarán
descuentos de hasta un 5% a los precios regulares, los cuales no serán inferiores al
precio de mercado.
103
7. CAPÍTULO VIII. PLAN DE OPERACIONES
Se inicia el capítulo definiendo los objetivos, a la empresa y las políticas que

regirán el plano operacional. Previo a los procesos operativos, se define el proveedor
con el que se trabajará, luego de concretar acuerdos comerciales que beneficien
económicamente a ambos. Las evaluaciones del producto son tanto técnicas como
económicas; por lo que reúnen ciertos estándares de calidad, con sus certificaciones
respectivas, que lo hacen competitivo dentro del mercado nacional.
Adicionalmente, se detalla el mapa de procesos y sus diferentes procesos que
harán viable y rentable el plan de negocio.
8.1 Objetivos
8.1.1 Objetivos generales

Proponer un plan de operaciones realista y efectivo que permita alcanzar
rentabilidad al plan de negocio propuesto y que sea sostenible en el tiempo.

▪ Asegurar la logística de entrada, específicamente garantizar la importación de las
▪ Establecer una cadena de suministro eficiente y oportuno.
▪ Garantizar la reposición inmediata de las herramientas de corte.
8.2 La empresa
GET SUPPLY, es una distribuidora de herramientas de corte (GET) de
maquinaria de construcción, especializadas en 5 categorías principales: Cargadores
Frontales, Excavadoras, Tractores Orugas, Retroexcavadoras y Motoniveladoras.
8.3 Políticas operacionales

▪ Comercializar productos de reconocida calidad, que cuenten con certificación
internacional.
▪ Optimización de los procesos para hacerlos eficientes y efectivos.
▪ Stock permanente de los repuestos de mayor rotación.
▪ Brindar solución oportuna a los requerimientos de los clientes.
▪ No exceder más de 24 horas la atención de un pedido o cotización del cliente.
104
▪ Disponibilidad de atención y despacho los 7 días a la semana.
▪ Contacto permanente con los clientes.
8.4 Producto
8.4.1 Herramientas de corte (GET)
Las herramientas de corte considerados para su comercialización son cuchillas,
puntas escarificadoras, puntas desgarradoras, cantoneras, pernerías y rippers
enfocados en 5 tipos de maquinaria de construcción: Cargador Frontal, Excavadora,
Tractor Oruga, Retroexcavadora y Motoniveladoras.
8.5 Proveedores
El proveedor de los productos será de origen Chino. La empresa referencialmente
será Ningbo Yasheng, la misma que actualmente no cuenta con alianzas con un
distribuidor exclusivo en el Perú.
Los requisitos necesarios que debe cumplir el proveedor para comercializar sus
productos son:
• Disponer de certificaciones internacionales de calidad de los productos, como un
respaldo de garantía de la calidad de los mismos.
• Contar con capacidad instalada adecuada para el nivel de ventas proyectado por la
empresa.
8.6 Mapa de procesos

Figura 7.1Mapa de procesos aplicado al negocio
105
8.6.1 Marketing e investigación de mercado
Se analizará de forma permanente el mercado de maquinarias de construcción
para las 5 maquinarias de construcción consideradas: Cargador Frontal, Excavadora,
Tractor Oruga, Retroexcavadora y Motoniveladora. Así como el comportamiento de
consumo de las empresas, los modelos y los tipos de repuestos que utilizan.
El análisis de mercado incluirá la capacidad financiera de las empresas, relación
con sus clientes y proveedores. Asimismo, se analizará permanentemente a nuestros
competidores, su volumen de ventas y la relación con sus clientes.
Adicionalmente, se incluyen los procesos de promoción digital, y actividades de
publicidad realizadas a través de redes sociales.
8.6.2 Gestión comercial
8.6.2.1.Visita de clientes
Inicialmente se programarán visitas a los potenciales clientes, conjuntamente con
el Gerente General, para presentar la línea de productos, sustentar la propuesta
técnico-económica y rebatir objeciones.
El objetivo siempre será transmitir confianza y soporte de marca para cerrar con
una orden de compra.
8.6.2.2.Atención al cliente
La atención al cliente, a sus requerimientos, se realizará a través de visitas
programadas, visitas solicitadas, llamadas telefónicas, correos electrónicos y a través
del uso de herramientas digitales como WhatsApp, página web de la empresa, así
como otros medios digitales, como LinkedIn.
8.6.2.3.Cotizaciones
Las cotizaciones a los requerimientos del cliente no deben exceder las 24 horas, y
estas deben ser enviadas al correo electrónico con copia a personajes claves de la
empresa solicitante, así como al de nuestra empresa para el seguimiento respectivo.
8.6.2.4.Canales de Distribución
El canal elegido por el tipo de producto comercializado, es del tipo distribución
directa.
106
8.6.3 Gestión de compras
Constituye uno de los procesos claves y críticos para brindar una atención rápida
luego del logro de la venta, por eso es vital tener un circuito eficiente del negocio para
lograr la fidelización del cliente.
8.6.3.1.Importación
El área de operaciones se encargará de los procedimientos de importación del
producto, de acuerdo a las especificaciones técnicas solicitadas por el área de ventas.
8.6.3.2.Desaduanaje
Se tercerizará el proceso de desaduanaje con una empresa especializada en
comercio exterior. Adicionalmente, la empresa estará a cargo de la gestión para el
traslado hacia el depósito temporal y desconsolidado de la mercadería.
8.6.3.3.Traslado hacia los almacenes

Igualmente, se contratará los servicios de empresas de transportes especializadas
en el rubro para el traslado hacia el almacén de la empresa.
8.6.4 Gestión de Almacenamiento y despacho

La gestión del almacenamiento es realizada en las instalaciones de la empresa, se
ha proyectado un área de almacenamiento de 700 m2. El almacenamiento de los
productos se realizará a nivel de piso. Para el movimiento en el almacén se incluye la
compra de un montacargas de 3tn, con el cual se realizarán las operaciones de
recepción, almacenamiento y despacho.
Adicionalmente, se ha proyectado la compra de un software para la gestión de
inventario por modelo.
Un punto importante para garantizar la disponibilidad de productos al cliente y
cumplir con nuestra propuesta de valor “Reposición inmediata y gestión de
inventarios de herramientas de corte” es mantener un stock de seguridad. Se ha
establecido como política, mantener un stock correspondiente a un trimestre de
operación, que permita asegurar la disponibilidad del producto.
Asimismo, se ha determinado asignar un stock exclusivo para los clientes con
relación contractual, asignando un espacio y stock exclusivo para su portafolio de
equipos, el mismo que será destinado para atender las necesidades que surjan durante
la operación.
107
Para la determinación del stock a almacenar, se ha proyectado el requerimiento de mercadería de acuerdo a las ventas proyectadas. En la
tabla 8.1 se presenta la proyección de mercadería a almacenar en el primer año.
Tabla 7.1. Proyección de recepción, almacenamiento y despacho en el primer año (USD en costo DDP)
1° AÑO 2° AÑO 3° AÑO 4° AÑO 5° AÑO 6° AÑO 7° AÑO 8° AÑO 9° AÑO 10° AÑO
Costo del producto (DDP) 444,564 442,332 352,945 183,562 152,449 160,163 168,267 176,781 138,729 93,995
Llegada del producto (DDP) 278,594 498,502 440,766 146,812 132,167 156,165 164,067 172,368 181,090 143,256
Venta del producto (DDP) 222,875 443,377 441,288 205,707 146,875 154,307 162,115 170,318 178,936 187,990
Saldo de producto (DDP) 55,719 110,844 110,322 51,427 36,719 38,577 40,529 42,579 44,734 0
108
8.6.4.1.Procesamiento de orden de compra
El proceso se llevará de la siguiente manera:
• El cliente colocará la OC referente a la cotización enviada por el vendedor.
• Se ingresará al sistema el requerimiento junto con la fecha de despacho.
• Se ejecutará el despacho en la fecha indicada, coordinando previamente con el
área de distribución y de transportes.
• Se dará por concluido el servicio con la confirmación de llegada del producto a su
punto de destino.
8.6.5 Servicio post-venta

El servicio de post-venta se basará en realizar un seguimiento permanente a través
de los canales de atención para conocer de cerca la necesidad de reposición. Además,
como beneficio adicional se asignará un stock exclusivo para atención a clientes con
vínculo contractual.
8.6.5.1.Visitas periódicas
Las visitas periódicas programadas estarán a cargo de los vendedores, quienes
podrán ir acompañados por el Gerente General para dar mayor realce a la visita. El
objetivo es siempre estar cerca del usuario final, brindándole asesoría y recibiendo
retroalimentación para dar solución a sus problemas. Incluso las visitas permiten
mostrar el desempeño de los equipos con nuestros productos instalados.
8.6.5.2.Organización de seminarios y capacitaciones técnicas para clientes VIP

Para el cliente es importante obtener del proveedor no solo el producto y la
atención preferencial, sino también otros beneficios como las capacitaciones
periódicas sobre todo en temas técnicos, como por ejemplo en la correcta forma de
operar de los equipos para extender la vida útil de los productos y del mismo equipo.
8.6.6 Gestión de Cobranzas

El proceso de cobranza está a cargo de la parte administrativa de la empresa. Es
un área estratégica debido a su importancia en garantizar la liquidez de la empresa.
109
8.6.6.1.Contado
Generalmente la venta es contra entrega, ya sea cuando el cliente compra
directamente en nuestras oficinas o a través de transferencias bancarias cuando el
cliente se encuentra en provincia y requiere con cierta urgencia el producto.
Se aplica para clientes nuevos y para los que no califican para créditos por su
actual estado financiero.
8.6.7 Gestión de Tesorería

Incluye los procesos de pago a proveedores, y gestión de la caja de la empresa.
Estos procesos son importantes, dado que tienen un impacto directo en la liquidez de
la empresa.
8.6.8 Gestión de Recursos Humanos

Proceso de soporte que gestiona el talento humano y administra la planilla del
total del personal de la empresa. Se encarga de sueldos, beneficios sociales, seguros,
entre otros. Es importante en la medida que facilita el trabajo de los miembros de todo
el personal de la empresa, a través de la creación de un excelente clima laboral.
8.7 Localización e infraestructura

El plan de negocio cuenta con instalaciones arrendadas, siendo la instalación
conformada por las oficinas administrativas y almacén. Debido al sector en que se
encuentra el negocio, se buscó localizarse en la zona de mayor comercio de este tipo
de herramientas de corte para maquinaria de construcción, como es el caso de la
avenida Nicolás Arriola en el distrito de La Victoria.
8.8 Presupuesto de operaciones

El costo calculado por las operaciones logísticas incluye el costo del combustible
por el uso del montacargas, mantenimiento del montacargas, transporte de la
mercadería a las instalaciones del cliente, y el personal operativo requerido para la
gestión del almacén.
En la tabla 8.2 se presenta el detalle de los costos operativos por año
correspondientes al uso del montacargas.
110
Tabla 7.2. Costo por uso de montacargas (USD)
AÑO 1° 2° 3° 4° 5° 6° 7° 8° 9° 10°
Costo de combustible (USD) 1,391 2,788 2,781 1,301 935 989 1,046 1,107 1,171 1,238
Mantenimiento Montacarga (USD) 311 319 328 337 346 355 365 374 385 395
El costo de transporte del producto al local del cliente ha sido calculado en base a
la cantidad proyectada de kilogramos de ventas. Asimismo, para la determinación de
la proporción de envíos por destino, dado que el costo del flete varía de acuerdo a la
distancia del local de destino; se ha utilizado la proyección de inversión en
reconstrucción publicada por la Autoridad para la reconstrucción.
En la tabla 8.3 se presentan los costos de transporte proyectados.
111
Tabla 7.3. Costo de transporte anual (USD)
1° AÑO 2° AÑO 3° AÑO 4° AÑO 5° AÑO 6 AÑO 7° AÑO 8° AÑO 9° AÑO 10° AÑO
Kg Distrib. Mensualmente 113,512 221,221 215,722 98,634 69,044 71,115 73,249 75,446 77,709 80,041
Flete por traslado al Cliente
Piura 31,416 62,879 62,972 29,570 21,258 22,487 23,787 25,162 26,616 28,155
La Libertad 15,442 30,906 30,952 14,534 10,449 11,053 11,692 12,368 13,082 13,839
Áncash 8,817 17,647 17,673 8,299 5,966 6,311 6,676 7,062 7,470 7,902
Lambayeque 13,187 26,394 26,433 12,412 8,923 9,439 9,985 10,562 11,172 11,818
Lima 1,292 2,586 2,590 1,216 874 925 978 1,035 1,095 1,158
Tumbes 2,382 4,768 4,775 2,242 1,612 1,705 1,804 1,908 2,018 2,135
Arequipa 1,809 3,621 3,627 1,703 1,224 1,295 1,370 1,449 1,533 1,621
Ica 1,176 2,353 2,356 1,106 795 841 890 942 996 1,054
Cajamarca 2,163 4,329 4,335 2,036 1,463 1,548 1,637 1,732 1,832 1,938
Huancavelica 403 806 808 379 273 288 305 323 341 361
Ayacucho 386 773 774 364 261 276 292 309 327 346
Junín 47 94 94 44 32 33 35 37 40 42
Loreto 182 365 365 172 123 130 138 146 154 163
Costo de distribución 78,702 157,522 157,754 74,077 53,254 56,332 59,589 63,034 66,678 70,533
112
8.9 Conclusiones del plan de operaciones
▪ El plan de operaciones de este modelo de negocio tiene como procesos críticos a la
gestión logística (Logística de entrada, gestión de inventario y distribución) y a la
gestión comercial (Fuerza de ventas y estrategia).
▪ Con la finalidad de garantizar el cumplimiento de la propuesta de valor de reposición
inmediata, se ha identificado la necesidad de contar con un centro de distribución
manejado por la empresa, de tal forma que esta no se vea afectada por políticas de
terceros.
▪ Se ha detectado la importancia de contar con transportistas que cumplan con los
estándares establecidos, de tal forma que contribuyan al cumplimiento de la propuesta
de valor.
113
8. CAPÍTULO IX. PLAN ORGANIZACIONAL Y DE RECURSOS HUMANOS
El capítulo describe la estructura organizacional de la empresa y el plan elaborado

para la gestión del recurso humano, con la finalidad de generar un equipo comprometido
y alineado con los objetivos de la empresa.
9.1 Objetivos del plan organizacional y de recursos humanos

Establecer una estructura organizacional sólida y jerárquica, pero efectiva para el
cumplimiento de las metas trazadas, alineada con la Misión, Visión y Valores de la
empresa.
Seleccionar al mejor talento humano, de acuerdo al perfil definido, y que además
posea alto compromiso con los objetivos de la empresa.
9.2 Estructura organizacional

La importancia de una estructura organizacional radica en el establecimiento de
jerarquías y cadena de mando que permita funcionar a la organización con orden,
disciplina y responsabilidad para alcanzar los objetivos y metas.
9.2.1 Organigrama
En el caso de la empresa, la estructura organizacional presenta una cadena de mando
directamente jerarquizada, donde la dirección de la empresa recae sobre el Gerente
General. Adicionalmente se cuenta con un área administrativa, área comercial y área de
operaciones.
El área administrativa está conformada por un administrador, que tendrá a cargo la
coordinación con el outsourcing contable, gestión de tesorería y gestión de cobranzas. La
gestión comercial y de marketing se encontrará a cargo del área comercial, la cual cuenta
con vendedores y un analista de marketing. Adicionalmente, el área de operaciones
contará con un Coordinador de almacén, que se encargará de la gestión de compra del
producto, así como la gestión de inventario, y un Almacenero que apoyará en los
movimientos requeridos en almacén para la entrega rápida de la mercadería.
La siguiente figura muestra el organigrama de la empresa.
114
Figura 8.1. Organigrama propuesto
9.2.2 Descripción del perfil y funciones del puesto

Se han establecido las principales características y funciones de los puestos de la
organización, lo cual permitirá un correcto desenvolvimiento de las funciones y
responsabilidades del personal que conforma la empresa.
A continuación, se detalla el perfil esperado para cada cargo.
Tabla 8.1. Perfil de puesto para Gerente General

Nombre del puesto Gerente General
Años de experiencia Mínimo 5 años en cargos similares
Profesión Profesional en Ingeniería Mecánica, Ingeniería Civil o carreras afines
Habilidades Estudios complementarios en administración, finanzas y mercadeo

Trabajo en equipo, comunicación efectiva, resolución de problemas,
Competencias
organización y responsabilidad.
• Gestión financiera de la organización
• Captación y gestión de nuevos clientes
• Comercialización, presentación de presupuestos y ofertas
Funciones comerciales del producto de la compañía
• Planificación de visitas comerciales
• Asistencia y colaboración en eventos comerciales
• Selección del personal de la organización
115
Tabla 8.2. Perfil de puesto para Administrador
Nombre del puesto Administrador
Profesión Profesional en Administración, gestión empresarial o carreras afines
Enfoque minucioso en las labores, proactividad y liderazgo.

Competencias
Conocimiento hablado y escrito del idioma inglés.
• Gestión de cobranzas de la empresa

• Pago a proveedores y administración de la caja.
• Manejo de la caja chica
• Análisis y reporte financiero
Funciones
• Coordinación del registro de documentos con el outsourcing
contable.
• Soporte en el proceso de reclutamiento, selección y contratación
del personal.
Tabla 8.3. Perfil de puesto para Vigilante

Nombre del puesto Vigilante
Años de experiencia 2
Estudios Secundaria completa
Competencias Comunicación efectiva
• Vigilar las instalaciones físicas, bienes y personal de la

Funciones
organización.
116
Tabla 8.4. Perfil de puesto para Vendedores
Nombre del puesto Vendedor
Profesional en Ingeniería mecánicaa o técnico mecánico de
Profesión
maquinaria pesada (Senati o Tecsup)
Conocimientos de maquinarias de construcción, mantenimiento
preventivo y correctivo, venta y renta de equipo, venta de servicios y
Competencias
de componentes.
Deseable si cuenta con cartera de clientes.
• Prospección de nuevos clientes.
• Ejecución de visitas comerciales.
Funciones • Gestión de la cartera de clientes.
• Coordinación de entrega del producto.
• Seguimiento a la cobranza de las ventas realizadas.
Tabla 8.5. Perfil de puesto para Analista de Marketing

Nombre del puesto Analista de marketing
Años de experiencia Mínimo 1 año
Profesional en Marketing, administración, publicidad o carreras
Profesión
afines
Conocimientos en diseño gráfico, herramientas de posicionamiento,

Competencias
redacción de contenidos.
• Proponer y cumplir con los planes y estrategia de marketing

digital.
• Gestionar la presencia de la marca en las redes sociales.
Funciones
• Respuestas e interacción con usuarios, así como monitoreo de las
redes sociales.
• Monitoreo de la competencia y mercado.
117
Tabla 8.6. Perfil de puesto para Coordinador de almacén
Nombre del puesto Coordinador de almacén
Años de experiencia 2 años
Estudios Estudios técnicos de computación, logística, almacenes y/o similares
Conocimientos de inglés hablado y escrito; importación de productos
Competencias
y manejo de montacargas.
• Coordinación de la importación de productos.
• Verificar el cumplimiento de los procesos establecidos en
las actividades de recepción, conteo, almacenamiento y
despacho de materiales
• Elaborar inventarios cíclicos a la mercadería
• Realizar indicadores de la gestión del almacén como
Funciones ocupación del espacio de almacenamiento, pacto de servicio y
exactitud en el registro de inventario. Asimismo, deberá reportar
oportunamente sobrantes y faltantes de mercadería.
• Coordinar la emisión de documentación (Guías de
Remisión) con la autorización correspondiente.
• Asegurar la correcta ubicación de mercaderías en el
almacén.
Tabla 8.7. Perfil de puesto para Almacenero

Nombre del puesto Almacenero
Años de experiencia 6 meses
Profesión Secundaria completa.
Manejo de montacargas
Competencias Capacidad de trabajo en equipo, de buen trato, con participación e
iniciativa
• Preparar materiales para despacho
• Manejo del montacargas para el traslado de la mercadería.
Funciones • Asegurar la correcta ubicación de mercaderías en el almacén.
• Llenado de reportes de control
• Orden y limpieza de materiales y equipos del almacén
118
9.3 Manuales organizacionales
Se contará con los siguientes manuales organizacionales:
• Manual de organización y funciones: En el cual se detalla la misión, visión,
procesos y organigrama de la empresa. Asimismo, incluye una descripción de los
puestos de trabajo y niveles jerárquicos de la organización.
• Reglamento interno: En este documento se detallan las responsabilidades, deberes
y derechos de los trabajadores, el cual permite asegurar el desarrollo adecuado de
las actividades en la empresa.
9.4 Administración y gestión del recurso humano

“Las personas planean, dirigen y controlan las empresas para que funcionen y
operen. Sin personas no existe organización, de modo que toda organización está
compuesta por personas, de las cuales dependen para alcanzar el éxito y mantener su
continuidad” (Chiavenato, 2000).
Así, la famosa frase “la persona es el recurso más importante de cualquier empresa”
hoy en día cobra mayor relevancia ya que de la calidad de su desempeño dependen el
éxito de las organizaciones.
De acuerdo a los perfiles de puestos establecidos, la empresa estará conformada
inicialmente por nueve personas, siendo la máxima autoridad el Gerente General.
9.4.1 Proceso de reclutamiento y selección

El proceso de reclutamiento y selección de personal sigue un procedimiento
ordenado y secuencial para elegir una persona, que debe ser la adecuada para cubrir el
puesto adecuado, de acuerdo a sus habilidades y competencias, de tal manera que exista
siempre un equilibrio entre persona y puesto.
En el caso de la empresa, este proceso se llevará a cabo por la Gerencia General con
el apoyo de una empresa externa especializada en reclutamiento y selección.
9.4.1.1.Reclutamiento y selección de vendedores

La disponibilidad de posiciones de vendedores se ha planificado de acuerdo a la
proyección de ventas. En la tabla 9.8 se detalla el requerimiento de vendedores por año.
119
Tabla 8.8. Proyección de requerimiento de vendedores
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Cantidad de
2 3 3 2 1 1 1 1 1 1
Vendedores
Para que se cumpla los requisitos mínimos de profesión se solicitarán egresados de

TECSUP de las carreras técnicas de Mantenimiento y Gestión de Equipo Pesado
(Trujillo), Operaciones Mineras (Lima y Arequipa), Mantenimiento de Maquinaria
Pesada ( Lima y Arequipa), Servicio de Mantenimiento de Equipo Pesado y estudiantes
egresados de SENATI de las carreras técnicas de Mantenimiento de Maquinaria Pesada
para la Construcción, Mecánico de Mantenimiento de Maquinaria Pesada, Mecánico de
Maquinaria Pesada, Mantenimiento de Maquinaria Pesada Minera; los cuales deberán
tener la experiencia requerida de 3 años en ventas y haber pertenecido como mínimo al
tercio superior de su centro de estudios.
La oferta de trabajo será publicada en un portal web de búsqueda de trabajo tales
como Computrabajo, Indeed u otros; donde se recibirán las hojas de vida de los
postulantes y se seleccionara a un grupo determinado cuyos currículos se ajusten al perfil
del puesto requerido para que realicen una entrevista con el Administrador. Los
vendedores que durante la entrevista demuestran tener las habilidades requeridas pasaran
a una entrevista personal con el Gerente general quien escogerá a los vendedores.
Posteriormente, se realizará la evaluación psicológica por una empresa externa, para
asegurar la idoneidad del vendedor.
Finalmente, se procederá a firmar el contrato de trabajo de los vendedores,
inicialmente por un periodo de prueba de 6 meses.
9.4.1.2.Reclutamiento y selección del Coordinador de almacén

El Administrador se encargará del proceso de reclutamiento del Coordinador de
Almacén.
Este proceso iniciará por medio de un anunció en un portal web de búsqueda de
trabajo tales como Computrabajo, Indeed, u otros. Luego de verificar que la información
de las hojas de vida recibidas se ajusten al perfil esperado se realizará una entrevista con
120
el Administrador. Si la entrevista es concretada con éxito y se verifican las cualidades del
trabajador, se realizará una evaluación psicológica por una empresa externa. De tener un
resultado positivo en la evaluación psicológica, se procede a firmar el contrato de trabajo,
por un periodo inicial de 6 meses de prueba, e iniciar labores al día laborable siguiente
desde la firma.
Gastos de reclutamiento y selección

En la tabla 9.9 se detalla el presupuesto de recursos humanos para las actividades de
reclutamiento y selección de personal, para el cual se asigna un costo de S/. 1500 anuales.
Tabla 8.9. Gastos de reclutamiento y selección (Soles)

Costo anual (S/.)
Publicaciones en internet 600
Evaluaciones psicológicas 900
TOTAL 1,500
9.4.2 Evaluación de desempeño

El proceso de evaluación de desempeño se realizará utilizando una metodología de
evaluación de 180° la cual constará de una autoevaluación, una evaluación realizada por
el gerente general y otra evaluación realizada por los compañeros de trabajo.
Con los resultados obtenidos se realizará un análisis de cada empleado identificando
sus puntos débiles que deben reforzar y, finalmente, los resultados se entregaran a los
empleados explicando a detalle las conclusiones obtenidas para generar un proceso de
retroalimentación.
9.4.3 Jornada de trabajo

La jornada de trabajo será la misma para todos los trabajadores. Ninguno excederá
las 48 horas laborales. Se presenta el horario de trabajo en la tabla 9.10.
121
Tabla 8.10. Jornada laboral
Trabajador Días Horario Horas
Gerente General Lunes a sábado 8:00 - 17:00 48
Administrador Lunes a sábado 8:00 - 17:00 48
Vendedores Lunes a sábado 8:00 - 17:00 48
Coordinador de almacén Lunes a sábado 8:00 - 17:00 48
Almacenero Lunes a sábado 8:00 - 17:00 48
Vigilante 1 Lunes a sábado 8:00 - 17:00 48
Vigilante 2 Lunes a sábado 23:00 – 08:00 48
9.4.4 Aspectos laborales

El personal iniciará con un contrato temporal que permitirá medir su desempeño,
posteriormente pasará a un contrato de plazo definido. En el caso del Administrador y
Coordinador de almacén el contrato es a plazo de 1 año, los vigilantes, analista de
marketing y almacenero contarán con un contrato de 6 meses. Los vendedores también
tendrán un contrato a plazo de 1 año, que permitirá evaluar su desempeño.
Contarán con todos los beneficios de ley: gratificaciones, CTS, utilidades y seguro de
salud.
9.4.5 Salarios y remuneraciones

La tabla 9.11, muestra la remuneración mensual para cada uno de los trabajadores.
Tabla 8.11. Salarios y remuneraciones
Trabajador Cantidad Salario mensual (S/.)
Coordinador de almacén 1 2000

Almacenero 1 1400
Vigilante (día) 1 1200
Vigilante (noche) 1 1300
Vendedores 3 1500 + 2.5% comisiones
Gerente General 1 8000
Analista de marketing 1 1800
Administrador 1 2000
122
9.5 Presupuesto de recursos Humanos
En la tabla 9.12 se detalla el presupuesto asignado a Recursos Humanos.
Tabla 8.12. Salarios y remuneraciones

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Sueldos (USD) 133,536 172,349 175,178 140,002 127,637 131,539 135,570 139,735 144,037 148,482
Reclutamiento y
464 476 489 502 516 530 544 559 574 590
Selección (USD)
9.6 Conclusiones
• Debido al sector donde se desarrolla la empresa, es de suma importancia que los
vendedores cuenten con conocimiento técnicos referentes a la industria de
maquinarías de construcción y herramientas de corte.
• Se ha diseñado perfiles de puesto para cada una de las posiciones clave dentro de la
organización debido a la importancia que tiene la sinergia entre las diferentes áreas de
la empresa.
• La proyección de la cantidad de vendedores es variable a través de los años, y ha sido
determinada con respecto a la proyección de la demanda.
• Como incentivo se ha asignado una comisión mensual a los vendedores de 2.5%, en
función a las ventas realizadas en cada mes.
123
9. CAPÍTULO X. PLAN FINANCIERO
10.1 Justificación
El plan financiero del plan de negocios de distribuidora de repuestos de
mantenimiento rutinario para maquinaria de construcción, permite la evaluación de la
viabilidad y sostenibilidad económica financiera del modelo de negocio.
10.2 Objetivos del Plan Financiero

El objetivo general del plan financiero es ejecutar la evaluación económica financiera
del plan de negocios de distribuidora de repuestos de mantenimiento rutinario para
maquinaria de construcción, en base a la información recabada a partir de la investigación
de mercado y capítulos previos de la presente tesis.

a) Determinar la inversión requerida para la implementación y desarrollo del negocio.
b) Determinar los costos proyectados de acuerdo al plan de operaciones desarrollado.
c) Evaluar el proyecto de acuerdo a los indicadores financieros establecidos
10.3 Supuestos y Consideraciones generales

• Los ingresos y costos se encuentran expresados en dólares americanos.
• Todos los flujos se encuentran en valores nominales
10.4 Estimación de los ingresos

La estimación del ingreso por ventas se realizó en base a la participación de mercado.
Asimismo, en el Anexo 7 se muestran los precios estimados por número de parte. Para el
cálculo de los ingresos se utilizó un descuento del 5%. Adicionalmente, para el cálculo
por año, se ha considerado un incremento en el precio de 2% basado en la proyección de
variación del PCI publicado por la FED (FED,2018), y a partir del quinto al décimo año
se proyecta un incremento de participación del 3%.
De forma adicional, se considera como ingreso por venta el importe cobrado por el
transporte del punto de venta hasta el cliente, el monto facturado incluye el costo del
124
transporte contratado por la empresa más un margen adicional del 5% por gastos
administrativos y de gestión. El cálculo de este monto se detalla en el ítem 8.1 del Plan de
operaciones.
En el anexo 8, se detalla los ingresos correspondientes a las ventas de herramientas
de corte durante la reconstrucción. En la tabla 10.1. se muestra la Estimación de ventas
anuales 2018-2027.
Tabla 9.1. Estimación de ventas anuales (USD)
Concepto 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Venta de
Herramientas
546,816 1,085,655 1,080,056 503,410 370,217 388,950 408,631 429,308 451,031 473,853
de corte
Transporte
de productos 82,637 165,398 165,642 77,781 55,917 59,149 62,569 66,186 70,012 74,059
TOTAL 629,454 1,251,053 1,245,698 581,190 426,134 448,100 471,200 495,494 521,043 547,912
10.5 Estimación de los egresos

Para la estimación de los egresos en la etapa de operación, se incluyen los costos de
ventas, gastos de ventas, gastos de administración, recursos humanos y marketing.
Para el cálculo del costo de los productos vendidos se ha considerado un incremento
en el precio del 2%, basado en la variación del PCI proyectada por la FED; para todos los
demás costos y gastos se ha considerado una inflación de 2.7% anual (BCR,2017),
sugerida por los expertos financieros (Ítem 3.2.1.1).
10.5.1 Costos de venta

Los costos de venta consideran los costos de compra de los productos, así como los
costos directos que tienen incidencia en los productos desde su adquisición hasta su
despacho a los clientes, estos incluyen mano de obra por almacenamiento y manipulación,
así como los costos de distribución a los clientes.
▪ Costo de los productos

El costo de los productos puede expresarse como:
125
- El Costo de Productos Comprados que corresponde al costo de cada lote adquirido al
proveedor, incluyendo los compromisos asumidos hasta que los productos están en el
inventario de la empresa (DDP), este costo es usado en la elaboración del Flujo
Económico y Financiero; y
- El Costo de productos vendidos, que es el costo de cada producto retirado del
inventario para su venta al cliente (a valor DDP), el cual es usado para elaborar el estado
de resultados.
Los costos de los productos se muestran en la tabla 10.2.
Tabla 9.2. Costos Productos por año (USD)

Detalle 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Costo de productos
444,564 442,332 352,945 183,562 152,449 160,163 168,267 176,781 138,729 93,995
comprados (DDP)
Costo de productos
222,875 443,377 441,288 205,707 146,875 154,307 162,115 170,318 178,936 187,990
vendidos (DDP)
▪ Costos Operativos
Los costos operativos incluyen los costos del personal responsable de la coordinación
operativa, costo de los productos vendidos, el cual incluye la nacionalización y transporte
al local de almacenamiento; costo de transporte de los productos al destino; así como, el
costo de combustible y mantenimiento del montacargas. Los costos operativos ascienden
a USD 3’362,802. En la tabla 10.3 se detallan los costos operativos asignados para cada
año.
126
Tabla 9.3. Costos operativos por año (USD)
Detalle 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Costo de la
mercadería 444,564 442,332 352,945 183,562 152,449 160,163 168,267 176,781 138,729 93,995
(DDP)
Costo de
1,391 2,788 2,781 1,301 935 989 1,046 1,107 1,171 1,238
combustible
Mantenimiento
311 319 328 337 346 355 365 374 385 395
de montacargas
Costo de flete
78,702 157,522 157,754 74,077 53,254 56,332 59,589 63,034 66,678 70,533
hacia el cliente
Costo personal
17,094 17,556 18,030 18,517 19,016 19,530 20,057 20,599 21,155 21,726
operativo
Sub-total 542,062 620,517 531,838 277,793 226,000 237,369 249,324 261,895 228,117 187,887
TOTAL (USD) 3,362,802
10.5.2 Gastos de venta

Los gastos de ventas ascienden a USD 571,916. Dentro de los cuales se incluyen las
comisiones a los vendedores, las cuales corresponden a 2.5% de las ventas; así como, los
gastos de telefonía celular de los vendedores, gastos de representación, y gastos
correspondientes al lanzamiento de la empresa, captación de clientes y fidelización. El
detalle se presenta en la tabla 10.4.
Tabla 9.4. Gastos de ventas por año (USD)
Detalle 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Comisiones 28,571 56,725 56,433 26,303 19,344 20,323 21,351 22,431 23,566 24,759
Comunicaciones 891 1,219 1,252 965 660 678 697 715 735 755
Gastos de
2,523 3,887 3,992 2,733 1,403 1,441 1,480 1,520 1,561 1,603
representación
Evento de
12,554
Lanzamiento - - - - - - - - -
Video
309
promocional - - - - - - - - -
127
Detalle 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Captación de
10,961 11,257 11,561 11,873 12,194 12,523 12,861 13,208 13,565 13,931
clientes
Fidelización 9,251 9,501 9,757 10,021 10,291 10,569 10,855 11,148 11,449 11,758
Sub-total 65,060 82,590 82,996 51,895 43,893 45,534 47,244 49,023 50,876 52,806
TOTAL (USD) 571,916
10.5.3 Gastos Administrativos

Los gastos administrativos ascienden a USD 1’595,118. En estos gastos se incluyen
los salarios del personal administrativo y ventas, el outsourcing contable; así como,
materiales de oficina, alquiler y otros. En la tabla 10.5. se detallan los gastos
administrativos proyectados.
Tabla 9.5. Gastos administrativos por año (USD)

Detalle 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Personal de
Ventas y 87,871 98,068 100,715 95,182 89,276 91,687 94,162 96,705 99,316 101,997
Administrativo
Electricidad 557 572 587 603 619 636 653 671 689 707
Agua 297 305 313 322 330 339 348 358 367 377
Outsourcing
14,842 15,243 15,655 16,077 16,511 16,957 17,415 17,885 18,368 18,864
contable
Telefonía Fija 223 229 235 241 248 254 261 268 276 283
Telefonía
891 915 939 965 991 1,017 1,045 1,073 1,102 1,132
Celular
Internet 371 381 391 402 413 424 435 447 459 472
Servicio de
223 229 235 241 248 254 261 268 276 283
Courier
Reclutamiento
y selección 464 476 489 502 516 530 544 559 574 590
128
Detalle 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Materiales de
371 381 391 402 413 424 435 447 459 472
Oficina
Plataforma
1,082
Web - - - - - - - - -
Dominio 15 15 16 16 17 17 18 18 19 19
Alquiler de la
37,106 38,108 39,137 40,193 41,278 42,393 43,538 44,713 45,920 47,160
Oficina
Gastos de
550
Constitución - - - - - - - - -
Otros gastos
diversos de 1,113 1,143 1,174 1,206 1,238 1,272 1,306 1,341 1,378 1,415
gestión
Sub-total 145,974 156,064 160,277 156,352 152,098 156,205 160,422 164,754 169,202 173,770
TOTAL(USD) 1,595,118
10.6 Análisis del capital de trabajo

Para la estimación del capital de trabajo se incluye el costo de los productos
comprados en valor DDP, correspondiente a un periodo de seis meses; así como, los
gastos administrativos y de ventas, también por un periodo de seis meses. Esto permitirá
que, en casos de falta de liquidez, se disponga de un saldo de caja que permita cubrir los
egresos del periodo. En la tabla 10.6. se presenta el detalle de la variación anual de capital
de trabajo.
129
Tabla 9.6. Capital de trabajo (USD)
Detalle 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Compra de Inventario - 444,564 442,332 352,945 183,562 152,449 160,163 168,267 176,781 138,729 93,995
Necesidad de CT (valor de
222,875 221,688 220,644 132,301 110,156 79,011 83,009 87,210 91,622 49,261 -
producto DDP)
Stock Capital de Trabajo (Per.
- 222,875 221,688 220,644 132,301 110,156 79,011 83,009 87,210 91,622 49,261
Anterior)
Variación de Capital de trabajo 222,875 -1,187 -1,044 -88,343 -22,145 -31,145 3,998 4,200 4,413 -42,361 -49,261
Cobertura de costos y gastos

iniciales
Costo personal operativo - 17,094 17,556 18,030 18,517 19,016 19,530 20,057 20,599 21,155 21,726
Comunicaciones - 891 1,219 1,252 965 660 678 697 715 735 755
Gastos de Representación - 2,523 3,887 3,992 2,733 1,403 1,441 1,480 1,520 1,561 1,603
Publicidad - 33,075 20,758 21,318 21,894 22,485 23,092 23,716 24,356 25,014 25,689
Gasto de Administración - 145,974 156,064 160,277 156,352 152,098 156,205 160,422 164,754 169,202 173,770
Total de costos y gastos - 199,558 199,484 204,870 200,460 195,664 200,946 206,372 211,944 217,667 223,544
Necesidad de CT (Gastos
87,058 91,568 94,040 92,198 90,188 92,624 95,124 97,693 100,330 103,039 -
administrativos)
Stock Capital de Trabajo - 87,058 91,568 94,040 92,198 90,188 92,624 95,124 97,693 100,330 103,039
Variación de Capital de trabajo 87,058 4,510 2,472 -1,842 -2,010 2,435 2,501 2,568 2,638 2,709 -103,039
VARIACIÓN TOTAL DE CT 309,933 3,323 1,428 -90,185 -24,155 -28,710 6,499 6,769 7,051 -39,652 -152,300
130
10.7 Análisis de la inversión
En la tabla 10.7 se presenta la inversión inicial; la cual incluye la inversión en
mobiliario y equipos para el área administrativa; así como los gastos de lanzamiento de la
empresa. Adicionalmente, un componente importante de la inversión corresponde al costo
de capital de trabajo de la empresa. La inversión total asciende a: USD 332,929.
Tabla 9.7. Inversión inicial

Precio Sub- Sub-
Detalle Cantidad Unitario Total Total Observación
(S/.) (S/.) (USD)
MOBILIARIO Y EQUIPOS 22,997
Laptop 5 3,000 15,000 4,638 Se renovará en el año 5
Impresora 1 600 600 186 Se renovará en el año 5
Aire acondicionado 1 1,800 1,800 557
Pizarra acrílica 1 1,000 1,000 309
Escritorio 5 500 2,500 773
Estantería 3 600 1,800 557
Proyector 1 650 650 201
Montacarga 3.5 tn 1 21,021 21,021 6,500
Remodelación oficinas y almacén 1 30,000 30,000 9,276
CAPITAL DE TRABAJO 309,933
TOTAL 332,929
10.8 Depreciación
La tabla 10.8 presenta el detalle del cálculo de la depreciación por cada activo de la
empresa.
131
Tabla 9.8. Depreciación anual por activo (USD)
Activo 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Laptop 1,160 1,160 1,160 1,160 - 1,325 1,325 1,325 1,325 -
Impresora 46 46 46 46 - 53 53 53 53 -
Aire
56 56 56 56 56 56 56 56 56 56
acondicionado
Pizarra acrílica 31 31 31 31 31 31 31 31 31 31
Escritorio 77 77 77 77 77 77 77 77 77 77
Estantería 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56
Proyector 20 20 20 20 20 20 20 20 20 20
Montacarga 3.5 tn 1,625 1,625 1,625 1,625 - - - - - -
Remodelación
928 928 928 928 928 928 928 928 928 928
oficinas y almacén
Total
3,998 3,998 3,998 3,998 1,167 2,545 2,545 2,545 2,545 1,167
depreciación
10.9 Patrimonio y nivel de endeudamiento

La inversión inicial corresponde a USD 332,929; USD 166,465 será financiado por
aporte propio de los accionistas y USD 166,465 será financiado a través de un préstamo
bancario con una tasa efectiva anual (TCEA) de 10% en dólares. Adicionalmente, la
deuda será tomada en el año cero, por un periodo de cinco años. En la tabla 10.9 se
detalla la amortización de la deuda.
Tabla 9.9. Amortización de la deuda bancaria

Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Saldo 166,465 139,198 109,205 76,213 39,921 -
Intereses 14,754 12,027 9,028 5,728 2,099
Amortización 27,266 29,993 32,992 36,292 39,921
Cuota 42,020 42,020 42,020 42,020 42,020
132
10.10 Tasa de descuento
Para el cálculo de la tasa de descuento se utilizó el beta desapalancado del sector
“Retail (Distributor)”, riesgo país, tasa libre de riesgo (Bonos del tesoro norteamericano a
10 años), prima de riesgo (Bonos del tesoro norteamericano 1928-2017) según el portal
web del profesor Damodaran (Damodaran, 2018).
La relación deuda capital fue hallada a través del promedio obtenido durante el
periodo de operación, de acuerdo al detalle de la tabla 10.10.
Tabla 9.10. Cálculo de la Deuda/Capital

2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027
Deuda 139,198 109,205 76,213 39,921 0 0 0 0 0 0
Patrimonio
166,465 166,465 166,465 166,465 166,465 166,465 166,465 166,465 166,465 166,465
Contable
D/K
0.84 0.66 0.46 0.24 - 0.00 - - - - -
Contable
Promedio
0.22
D/K
En la tabla 10.11 se presenta el detalle del cálculo de la tasa de descuento.
Tabla 9.11. Cálculo del CPPC (WACC)

Datos Cálculo
Deuda/Capital 0.22 Beta apalancado (β con deuda) 0.87
Beta desapalancado del sector Retail

0.75 Ke (costo del Patrimonio) 14.05%
Distributors (β sin deuda)
Impuesto a la renta (Tx) 29.5% Kd (costo de la Deuda bancaria) 10.00%
Rf 5.2% CPPC (WACC) 12.80%
Rm- Rf 6.4%
Riesgo país (Perú) 1.4%
133
10.11 Estimado de flujos de caja
El flujo de caja corresponde a un horizonte de diez años, considerando una inversión

inicial de USD 332,929.
El flujo de caja económico obtuvo un VAN positivo de USD 251,801 y una TIR de
28.60%, superior al CPPC de 12.80%. El flujo de caja económico se presenta en la tabla
10.12.
El flujo de caja financiero obtuvo un VAN de USD 255,017 y una TIR (38.6%)
mayor al Ke estimado (14.05%). Lo cual indica que el proyecto es viable, llegando a
generar rentabilidad mayor a la exigida por los accionistas como se muestra en la tabla
10.13.
134
Tabla 9.12. Flujo de caja económico (USD)
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Entradas de Caja:
Total Entradas de
- 629,454 1,251,053 1,245,698 581,190 426,134 448,100 471,200 495,494 521,043 547,912
Caja
Salidas de Caja:
Costo Materiales - -444,564 -442,332 -352,945 -183,562 -152,449 -160,163 -168,267 -176,781 -138,729 -93,995
Costo de combustible - -1,391 -2,788 -2,781 -1,301 -935 -989 -1,046 -1,107 -1,171 -1,238
Mantenimiento
- -311 -319 -328 -337 -346 -355 -365 -374 -385 -395
montacarga
Costo de flete hacia
- -78,702 -157,522 -157,754 -74,077 -53,254 -56,332 -59,589 -63,034 -66,678 -70,533
el cliente
Costo personal
- -17,094 -17,556 -18,030 -18,517 -19,016 -19,530 -20,057 -20,599 -21,155 -21,726
operativo
Comisiones - -28,571 -56,725 -56,433 -26,303 -19,344 -20,323 -21,351 -22,431 -23,566 -24,759
Comunicaciones - -891 -1,219 -1,252 -965 -660 -678 -697 -715 -735 -755
Gastos de
- -2,523 -3,887 -3,992 -2,733 -1,403 -1,441 -1,480 -1,520 -1,561 -1,603
Representación
Publicidad - -33,075 -20,758 -21,318 -21,894 -22,485 -23,092 -23,716 -24,356 -25,014 -25,689
Gasto de - - - - - - - -
- -156,064 -160,277
Administración 145,974 156,352 152,098 156,205 160,422 164,754 169,202 173,770
Impuestos - -28,214 -116,052 -113,474 -20,702 -2,565 -3,691 -5,345 -7,122 -9,029 -11,975
Total Salidas de - - - - - - - -
- -975,223 -888,584
Caja 781,311 506,742 424,556 442,799 462,335 482,794 457,224 426,438
-
Flujo de caja 275,830 357,113 74,448 1,578 5,301 8,865 12,700 63,819 121,474
151,857
-
135
INVERSIÓN
Equipos - 5,581 - - - - - - 5,511 - - - -
Mobiliario - 10,915 - - - - - - - - - -
Montacargas - 6,500 - - - - - - - - - -
Venta de Activo Fijo - - - - - - - - - - 1,630
Variación de Capital -
- 3,323 - 1,428 90,185 24,155 28,710 -6,499 -6,769 -7,051 39,652 152,300
de Trabajo 309,933
Efecto neto del IGV - - - - - - - - - - -
FLUJO - -
274,402 447,298 98,603 30,288 - 6,709 2,096 5,649 103,472 275,404
ECONOMICO 332,929 155,180
Tasa de descuento
12.8%
(CPPC)
VAN Económico 251,801

TIR 28.60%
136
Tabla 9.13. Flujo de caja financiero (USD)
Entradas de Caja:
Total Entradas de Caja 0 629,454 1,251,053 1,245,698 581,190 426,134 448,100 471,200 495,494 521,043 547,912
Salidas de Caja:
Costo Materiales 0 -444,564 -442,332 -352,945 -183,562 -152,449 -160,163 -168,267 -176,781 -138,729 -93,995
Costo de combustible 0 -1,391 -2,788 -2,781 -1,301 -935 -989 -1,046 -1,107 -1,171 -1,238
Mantenimiento Montacargas 0 -311 -319 -328 -337 -346 -355 -365 -374 -385 -395
Costo de flete hacia el cliente 0 -78,702 -157,522 -157,754 -74,077 -53,254 -56,332 -59,589 -63,034 -66,678 -70,533
Costo personal operativo 0 -17,094 -17,556 -18,030 -18,517 -19,016 -19,530 -20,057 -20,599 -21,155 -21,726
Comisiones 0 -28,571 -56,725 -56,433 -26,303 -19,344 -20,323 -21,351 -22,431 -23,566 -24,759
Comunicaciones 0 -891 -1,219 -1,252 -965 -660 -678 -697 -715 -735 -755
Gastos de Representación 0 -2,523 -3,887 -3,992 -2,733 -1,403 -1,441 -1,480 -1,520 -1,561 -1,603
Publicidad 0 -33,075 -20,758 -21,318 -21,894 -22,485 -23,092 -23,716 -24,356 -25,014 -25,689
Gasto de Administración 0 -145,974 -156,064 -160,277 -156,352 -152,098 -156,205 -160,422 -164,754 -169,202 -173,770
Gastos Financieros 0 -14,754 -12,027 -9,028 -5,728 -2,099 0 0 0 0 0
Impuestos 0 -23,788 -112,444 -110,765 -18,984 -1,935 -3,691 -5,345 -7,122 -9,029 -11,975
Total Salidas de Caja 0 -791,638 -983,642 -894,904 -510,752 -426,025 -442,799 -462,335 -482,794 -457,224 -426,438
Flujo de Caja 0 -162,184 267,411 350,794 70,438 109 5,301 8,865 12,700 63,819 121,474
INVERSIÓN
Equipos -5,581 0 0 0 0 0 -5,511 0 0 0 0
Mobiliario -10,915 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Montacargas -6,500 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Venta AF 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1,630
137
Variación de Capital de
-309,933 -3,323 -1,428 90,185 24,155 28,710 -6,499 -6,769 -7,051 39,652 152,300
Trabajo
Efecto neto del IGV 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Flujo de Caja antes de

-332,929 -165,508 265,983 440,979 94,593 28,819 -6,709 2,096 5,649 103,472 275,404
Deuda
FINANCIAMIENTO
Préstamo 166,465 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Amortización 0 -27,266 -29,993 -32,992 -36,292 -39,921 0 0 0 0 0
FLUJO FINANCIERO -166,465 -192,774 235,990 407,986 58,302 -11,102 -6,709 2,096 5,649 103,472 275,404
Tasa de descuento (Ke) 14.05%
VAN Financiero 255,017

TIR 38.6%
10.12 Estado de ganancias y pérdidas

El detalle se presenta en la tabla 10.14. De acuerdo a la proyección realizada se obtiene una utilidad neta positiva en todos
los años de operación del proyecto.
138
Tabla 9.14. Estado de ganancias y pérdidas
Ventas Repuestos - 546,816 1,085,655 1,080,056 503,410 370,217 388,950 408,631 429,308 451,031 473,853
Ventas Transporte - 82,637 165,398 165,642 77,781 55,917 59,149 62,569 66,186 70,012 74,059
Total Ventas - 629,454 1,251,053 1,245,698 581,190 426,134 448,100 471,200 495,494 521,043 547,912
Costo de Ventas - 320,374 621,562 620,180 299,938 220,426 231,513 243,172 255,432 268,324 281,882
Utilidad Bruta - 309,080 629,491 625,517 281,253 205,708 216,586 228,028 240,062 252,719 266,031
Gasto de Ventas - 65,060 82,590 82,996 51,895 43,893 45,534 47,244 49,023 50,876 52,806
Gastos de Administración - 145,974 156,064 160,277 156,352 152,098 156,205 160,422 164,754 169,202 173,770
Depreciación y Amortización - 3,998 3,998 3,998 3,998 1,167 2,545 2,545 2,545 2,545 1,167
Utilidad Operativa - 94,047 386,839 378,246 69,007 8,550 12,302 17,817 23,741 30,096 38,287
Otros Ingresos
(+) Venta AF - - - - - - - - - - 1,630
(+) Liquidación de inventario - - - - - - - - - - -
Otros Egresos
(-) Egresos extraordinarios
- - - - - - - - - - -
AF
(-) Gastos financieros - 14,754 12,027 9,028 5,728 2,099 - - - - -
Utilidad antes de Impuestos - 79,294 374,812 369,218 63,279 6,451 12,302 17,817 23,741 30,096 39,917
Impuestos - 23,788 112,444 110,765 18,984 1,935 3,691 5,345 7,122 9,029 11,975
Utilidad Neta - 55,506 262,369 258,453 44,295 4,515 8,611 12,472 16,618 21,067 27,942
Margen Bruto 49% 50% 50% 48% 48% 48% 48% 48% 49% 49%
Margen Neto 9% 21% 21% 8% 1% 2% 3% 3% 4% 5%
139
10.13 Análisis de escenarios
Se han considerado tres escenarios, escenario esperado, escenario pesimista y
escenario optimista. Adicionalmente, se han seleccionado las variables: nivel de
precisión de participación de mercado, variación de precio de venta, variación de
precio de compra (valor DDP), variación de gastos administrativos. En la tabla 10.15
se presentan los escenarios.
Tabla 9.15. Escenarios seleccionados

Valores Escenario Escenario Escenario
Variables
Actuales pesimista más probable optimista
Nivel de precisión de participación de
100% 95% 100% 105%
mercado
Variación de Precio de venta 0% -5% 0% 5%
Variación de Costo de compra (valor DDP) 0% 5% 0% -5%
Celdas de Resultado
VAN Financiero USD 255,017 31,956 255,017 481,518
TIR Financiero 39% 17% 39% 60%
VAN Económico USD 251,801 19,111 251,801 488,121
TIR Económico 29% 14% 29% 43%
De acuerdo al resultado, aun en el escenario pesimista el VAN sería positivo,

obteniendo una TIR financiera del 17%, superior a la tasa de descuento.
10.14 Análisis de sensibilidad

En la tabla 10.16 se detalla el análisis del punto crítico, se han tomado como
valores críticos: la participación de mercado, el precio de venta y el costo del
producto.
Tabla 9.16. Análisis del punto crítico
Variación para llegar a
Factor Valor Original Valor Resultante
Punto Crítico (Van=0)
1 Participación de mercado 18.78% -21.78% 14.69%
2 Precio de venta 100% -10.95% 89.05%
3 Costo de Materiales 100% 21.85% 121.85%
140
De acuerdo a los resultados obtenidos, el VAN es igual a 0 con una disminución
de la participación de mercado a 14.69%, una disminución de 10.95% del precio de
venta y un aumento de 21.85% del costo del producto.
En la tabla 10.17 se presenta el análisis de sensibilidad de la participación de
mercado y del precio de venta.
Tabla 9.17. Análisis de sensibilidad de participación de mercado y precio de

venta
Variación de participación de
Variación de precio de venta
mercado
Variación VAN Fin. (USD) TIR Fin. Variación VAN Fin. (USD) TIR Fin.
20.00% 469,571 52% 20.00% 691,037 79%
15.00% 415,812 49% 15.00% 582,032 69%
10.00% 362,267 46% 10.00% 473,027 59%
5.00% 308,566 42% 5.00% 364,022 49%
0.00% 255,017 39% 0.00% 255,017 39%
-5.00% 200,580 34% -5.00% 143,268 28%
-10.00% 144,062 30% -10.00% 23,370 16%

-15.00% 83,456 24% -15.00% - 100,561 4%
-20.00% 22,367 17% -20.00% - 233,659 -9%

Adicionalmente, en la tabla 10.18 se presenta el análisis de sensibilidad del coste

de productos.
Tabla 9.18. Análisis de sensibilidad del costo del producto
Variación del costo del producto
Variación VAN Fin. (USD) TIR Fin.
20.00% 22,583 16%
15.00% 82,907 21%
10.00% 141,815 26%
5.00% 199,130 32%
0.00% 255,017 39%
-5.00% 310,754 45%
-10.00% 366,491 53%
-15.00% 422,228 61%
-20.00% 477,965 70%
141
De acuerdo a los resultados obtenidos, se determina que el factor más crítico es el
precio de venta, seguido por la participación de mercado y posteriormente el costo de
los productos. Se puede visualizar el efecto de los factores en el VAN en la figura
10.1.
Figura 9.1. Análisis de factores críticos
Análisis de factores críticos

% de variación
25.00%
20.00%
15.00%
10.00%
5.00%
VAN en
USD
0.00%
-400,000 -200,000 - 200,000 400,000 600,000 800,000
-5.00%
-10.00%
-15.00%
-20.00%
-25.00%
Participación de mercado Precio de Venta
10.15 Análisis bidimensional

En la tabla 10.19 se presenta el análisis bidimensional de las variables
participación de mercado y precio de venta. Se observa que el VAN sería negativo en
caso de bajar el precio de venta en 20% a pesar de un aumento en la participación de
mercado al 21.6%; y se contaría con un VAN positivo en caso de contar con una
participación de mercado de 15.02%, siempre y cuando se mantenga el precio de
venta original.
142
Tabla 9.19. Análisis bidimensional
Part.Mdo ∆ Part.Mdo Precio de Venta
Participación de Mercado
255,017 -20.000% -15.000% -10.000% -5.000% 0.000% 5.000% 10.000% 15.000% 20.000%
22.54% 20.000% - 73,270 72,389 208,072 338,822 469,571 600,321 731,070 861,819 992,569
21.60% 15.000% - 111,488 30,203 164,697 290,513 415,812 541,112 666,411 791,710 917,009
20.66% 10.000% - 151,647 - 12,767 119,521 242,393 362,267 482,140 602,014 721,888 841,761
19.72% 5.000% - 192,697 - 55,942 72,145 193,867 308,566 423,001 537,436 651,871 766,306
18.78% 0.000% - 233,659 - 100,561 23,370 143,268 255,017 364,022 473,027 582,032 691,037
17.84% -5.000% - 274,879 - 148,043 - 26,071 89,831 200,580 304,705 408,262 511,818 615,375
16.90% -10.000% - 315,536 - 195,292 - 76,036 35,393 144,062 246,148 344,318 442,488 540,658
15.96% -15.000% - 357,003 - 243,491 - 129,979 - 20,619 83,456 184,429 279,108 371,782 464,457
15.02% -20.000% - 397,758 - 290,870 - 183,982 - 77,366 22,367 119,967 213,865 302,234 389,500
10.16 Análisis de sensibilidad de Montecarlo

En la tabla 10.20 se muestran las principales variables identificadas y su
comportamiento de acuerdo con la información que se tiene de cada una de las
variables.
Tabla 9.20. Principales variables identificadas
Variables Tipo de
Comportamiento de la variable
sensibilizadas distribución
Participación de La demanda de piezas total que podríamos vender Distribución Pert,

mercado puede fluctuar entre los siguientes rangos: debido a que se
El comportamiento de - Máximo, es el total de la demanda de piezas chinas tiene información
la participación de que aceptan la propuesta de negocio 59.4% de los valores
mercado, expresada en equivalente al triple de lo que actualmente se ha donde fluctúa la
número de piezas seleccionado es decir podría variar en un 316% como variable, pero no se
vendidas para la máximo. tiene información
reconstrucción. - Esperado, correspondiente a lo estimado histórica.
participación del 18.78%, con una variación de 0%.
- Mínimo, bajo el supuesto que no vendamos nada
significa que la participación de mercado es de 0%,
en tal sentido la variación es de -100%.
Costo de los El comportamiento del costo de los materiales está
Distribución
productos asociado al comportamiento de los metales en el
Logística
Correspondiente al mundo regido por la oferta y demanda mundial.
(Anexo 9)
valor de compra de los Para el precio de los metales, IndexMundi analizo los
productos a precios de los metales del International Monetary
comercializar puesto Fund, por lo tanto, se tiene información histórica.
que la cantidad que se
fabrica localmente es
insignificante.
Precio de venta El comportamiento del precio de venta tiene relación Distribución
Correspondiente al directa al comportamiento del precio de los metales Logística
precio de venta de mundiales; sin embargo, esta se rige por la oferta y (Anexo 9)
mercado de los demanda local.
productos.
Se puede afirmar que tanto el precio de venta como el costo de los productos tienen una correlación
positiva igual a 1, puesto que se trata del mismo material.
143
Variables Tipo de
Comportamiento de la variable
sensibilizadas distribución
Reducción del No se cuenta con información histórica, sin embargo, Distribución Pert,
mercado hemos estimado y asumido los valores donde estos debido a que se
Variable contempla pueden variar. tiene información
que después del efecto Valor Máximo, correspondiente al 80% del valor de de los valores
de la reconstrucción el la reconstrucción. donde fluctúa la
mercado cambie. Valor esperado, correspondiente al 70% del valor de variable.
la reconstrucción.
Valor Mínimo, correspondiente al 50% del valor de
la reconstrucción.
Debido a que el estado estima que durante el efecto
de la reconstrucción el PBI de construcción sea de
8% y después de esta la inversión privada se recupere
llevando al PBI de construcción a valores de
crecimiento del 5.3%; sin embargo, este efecto puede
ser menor debido a que la cuota de mercado cambia
de la reconstrucción que era el tema puntual al
mercado total de la construcción. En tal sentido se ha
asumido que esta variable puede fluctuar entre el
50% al 80% del valor inicial de la reconstrucción.
Crecimiento de Esta variable está asociada directamente al Distribución del
mercado crecimiento del PBI del sector construcción, cuyos Valores Extremos
Considerado a la tasa valores estimados después de la reconstrucción está (Anexo 10)
de crecimiento del estimado en 5%.
mercado. También está apoyado por la información histórica
recolectada en el Anexo 10.
Inflación en el Perú Respecto a esta variable si bien se cuenta con Distribución Pert,
Variación de precios. información histórica se ha convenido usar mejor una debido a que se
Distribucion Pert con valores esperados estimados tiene información
por el BCR y los valores mínimos y máximos de los valores
estimados por los expertos y también publicados por donde fluctúa la
el BCR. Esto debido a que el manejo de la inflación variable.
ha sido consistente y de poca variación en los últimos
años.
Valor esperado, según el presente estudio 2.7%
Valor máximo, según los expertos 2.7% a 3%, para
este efecto usaremos 3%
Valor Mínimo, 2% según BCR.
Tipo de cambio Esta variable si bien se cuenta con información Distribución Pert,
Relacionada al valor de histórica, también es una variable que se ha sido debido a que se
intercambio del Sol controlada adecuadamente por el Gobierno Peruano, tiene información
frente al Dólar en tal sentido se usara la Distribución Pert porque de los valores
americano estimaría mejor esta variable. donde fluctúa la
Valor Máximo, 3.35 según experto y BCR. variable.
Valor esperado, 3.25segun expertos.
Valor Mínimo, 3.231 según BCR.
Se puede afirmar que la inflación y el tipo de cambio son variables que se encuentra correlacionadas
positivamente.
Como variable de salida consideraremos el VAN Financiero.
Las variables anteriormente identificadas fueron simuladas en el software @Risk,
con un número de 100,000 iteraciones.
144
Los resultados identificados en la tabla 10.21 y la figura 10.2.
Tabla 9.21. Estadísticos de simulación Montecarlo para el VAN Financiero

Estadísticos Valor Percentil Valor
Mínimo - 2,979,536 5% - 639,818
Máximo 25,998,756 10% - 410,666
Media 953,666 15% - 226,761
Desv Est 1,263,576 20% - 65,968
Varianza 1.59662E+12 25% 79,573
Indice de sesgo 1.778030653 30% 211,255
Curtosis 13.3411167 35% 343,293
Mediana 740,348 40% 472,980
Moda 512,237 45% 604,980
X izquierda - 639,818 50% 740,348
P izquierda 5% 55% 881,926
X derecha 3,216,701 60% 1,033,751
P derecha 95% 65% 1,198,412
Diff X 3,856,519 70% 1,381,124
Diff P 90% 75% 1,585,606
#Errores 0 80% 1,822,609
Filtro mín Apagado 85% 2,129,730
Filtro máx Apagado 90% 2,535,057
#Filtrado 0 95% 3,216,701
Figura 9.2. Gráfico de Distribución de probabilidad del VAN Financiero
145
Tabla 9.22. Cambio en la estadística de salida de VAN Financiero
Cambio en la estadística de salida de VAN Financiero
Jerarquía Nombre Inferior Superior
1 Participación de Mercado -80,002 2,844,726
2 Costo Materiales 89,181 1,788,157
3 Precio Venta 89,181 1,788,157
4 Crecimiento del Mercado 5to año 555,865 1,986,647
5 Reducción de mercado 835,803 1,032,307
6 Tipo de cambio 930,693 968,579
7 Inflación Perú 930,693 968,579
Figura 9.3. Gráfico de tornado de las principales variables que contribuyen al

VAN Financiero
También se ha considerado dentro del análisis la probabilidad que el VAN

Financiero difiera del valor esperado:
Tabla 9.23. Análisis del resultado del VAN Financiero

VAN Financiero Mayor a cero 95.4%
VAN Financiero Menor a cero 22.2%
El proyecto tiene una alta probabilidad de ser rentable con un VAN Financiero al
95% de 953 mil USD.
Las principales variables de riesgo son Participación de mercado, costo de los
materiales y el precio de venta.
146
10.17 Análisis de riesgos
En la tabla 10.24 se presentan los riesgos identificados y las medidas de
mitigación para cada uno de ellos.
Tabla 9.24. Análisis de riesgos
Probabilidad
Descripción del riesgo Impacto Medidas de mitigación
de ocurrencia
Disminución de los - Se procurará pactar contratos de

Riesgo de la demanda ingresos. De acuerdo al aprovisionamiento de herramientas
Riesgo que la demanda análisis de escenarios de corte a largo plazo con el
sea menor a la estimada Medio realizado, incluso con cliente.
para el precio al que se una demanda menor en - Aplicación del plan de marketing
ofertará el producto. 20%, el VAN obtenido y operaciones, que permita
es positivo. asegurar la venta de los productos.
Riesgo de la inversión
Falta del capital
Riesgo de no obtener el Búsqueda de socios con respaldo
Bajo necesario para iniciar el
financiamiento solicitado financiero.
proyecto.
para la inversión.
Riesgo del tipo de
cambio - El modelo de negocio traslada el
Disminución del margen
Riesgo que el sol se costo del flete al cliente.
obtenido. Incremento de
aprecie. La venta se Bajo - Monitoreo constante del descalce
costos operativos y
encuentra en dólares pero cambiario en los resultados de la
gastos administrativos.
algunos de los costos en empresa.
soles.
Riesgo país
Presencia de vandalismo y - Contratación de personal de
Daños en los bienes de la
falta de seguridad Medio seguridad para el resguardo de los
empresa.
ciudadana que pueda bienes.
afectar las operaciones.
Riesgo de la cadena de
Impacto en la calidad del
suministro - Contratar solo proveedores que
servicio y percepción de
Falta de agilidad y rapidez Bajo cuenten con seguros de protección
la propuesta de valor del
en la entrega del producto de la carga.
mismo.
al cliente
10.18 Conclusiones
• Para una inversión de 332,929 USD se concluye que el proyecto es viable al
obtener un VAN financiero positivo de USD 255,017, una TIR de 38.6% y una
utilidad neta de USD 711,846 al finalizar el periodo de operación en el año 10.
• Al realizar el análisis del punto crítico se verifica que el precio podría disminuir
hasta una variación de 10.95%, la participación de mercado hasta una variación de
21.78% y el costo de producto hasta una variación de 21.85% con lo que se podría
obtener un VAN igual a cero.
• A través del análisis de sensibilidad se verificado que el proyecto es viable a pesar
147
de variaciones en la participación de la demanda, precio y costo del producto.
Siendo la variable precio de venta la más sensible, ya que con una caída del 15%
el VAN sería negativo.
148
10. CAPÍTULO XI. CONCLUSIONES
▪ Se concluye que el plan de negocio para la creación de una empresa distribuidora

de repuestos de mantenimiento rutinario para maquinarias de construcción es
viable, al obtener un VAN financiero positivo de USD 255,017, una TIR de 38.6%
y una utilidad neta de USD 711,846 al finalizar el periodo de operación en el año
10, Además, el análisis de sensibilidad de Montecarlo nos da una probabilidad del
95% de que el VAN Financiero sea mayor de cero; con lo cual se puede afirmar
que el proyecto es altamente probable de que agregue valor para los inversionistas.
▪ De acuerdo a la revisión del contexto actual de abastecimiento de repuestos de

mantenimiento rutinario, se concluye que el mercado de repuestos de filtros y
aceites cuenta con proveedores que son fabricantes. Asimismo, en el mercado de
herramientas de corte se han identificado cuatro principales proveedores de
repuestos de origen chino, los cuales representan una oferta de 922,430 USD en el
2017.
▪ A través del estudio cuantitativo se ha estimado que las empresas de CAPECO que
utilizan maquinarias de construcción utilizan herramientas de corte de origen
Chino en un 69.5% sus maquinarias de construcción. Asimismo, se infiere de
dicho estudio que existe una oportunidad de negocio viable debido a que el
concepto de la propuesta de valor cuenta con un nivel de aceptación del 59.4%
representado en función de la cantidad de maquinarias de construcción que
utilizan las empresas seleccionadas de CAPECO.
▪ Se ha establecido la propuesta de valor “Reposición inmediata y gestión de

inventarios de herramientas de corte”. La cual buscará mantener un nivel de
inventario y stock mínimo, y a la vez asignar un stock exclusivo para los clientes
con relación contractual. Siendo las actividades clave identificadas y que
permitirán cumplir con la propuesta de valor: Logística de entrada, Marketing,
Ventas, Operaciones, Distribución y Servicio Post venta.
▪ Para ingresar y ser sostenibles en el mercado, se ha diseñado una estrategia de

penetración aprovechando la insatisfacción de los clientes. La misma que se
enfoca en ser un proveedor exclusivo de empresas pequeñas, y en las medianas y
149
grandes inicialmente se buscará coexistir con su proveedor actual. El enfoque de la
estrategia de posicionamiento se basará en un servicio de más por lo mismo, con la
finalidad de no entrar en una guerra de precios y ser atractivos por el valor
agregado generado en el servicio. Posterior a ello, el objetivo será mantener al
cliente satisfecho a través de un servicio de distribución diferenciado alineado a la
propuesta de valor.
▪ Un factor clave para el éxito del plan de marketing a través del Outbound
marketing es la fuerza de venta directa, quienes buscarán la captación de clientes a
través de visitas comerciales que generen un alto relacionamiento con los
principales decisores. Además, de manera complementaria se buscará atraer y
fidelizar al cliente a través del Inbound Marketing, utilizando herramientas
digitales, generación de leads y gestión de contenidos en LinkedIn.
▪ Se ha definido una estructura organizacional compuesta por las áreas de

operaciones, comercial y administración. Asimismo, se han establecido los
procesos a requerir para la ejecución del servicio, siendo los procesos críticos
identificados: la gestión logística (Logística de entrada, gestión de inventario y
distribución) y la gestión comercial (Fuerza de ventas y estrategia). Asimismo, se
han diseñado perfiles de puesto para cada una de las posiciones clave dentro de la
organización en función a lo que requiere el mercado.
▪ A través del análisis de sensibilidad se verificado que el proyecto es viable a pesar

de variaciones en la participación de la demanda, precio y costo del producto.
Siendo la variable precio de venta la más sensible, ya que con una caída del 15%
el VAN sería negativo. El VAN financiero obtenido asciende a USD 255,017, TIR
de 38.6% y una utilidad neta de USD 711,846.
150
11. CAPÍTULO XII. RECOMENDACIONES
▪ Realizar una evaluación para determinar la continuidad del negocio al término del
periodo de 10 años considerado, que incluya además la evaluación de
oportunidades de diversificación en otros tipos de repuestos en función a las
necesidades del mercado.
▪ Una vez que la empresa esté posicionada como distribuidora de herramientas de

corte, evaluar en una segunda etapa la opción de diversificar el portafolio de
repuestos; por ejemplo, considerar la opción de distribución de Carrilería, que es
uno de los repuestos que podría representar un mercado interesante.
▪ Evaluar una nueva estrategia que permita mantener el posicionamiento en el

mercado, considerando que las estrategias de Outbound e Inbound puedan ser
replicadas por la competencia.
▪ Con la finalidad de integrar el sistema productivo de la empresa, se sugiere evaluar

en un determinado periodo la opción de implementar un sistema SAP.
▪ Se sugiere evaluar la implementación de un CRM que contribuya a optimizar la

gestión comercial con los clientes.
▪ Para una segunda etapa del proyecto, se sugiere evaluar la implementación de un

centro de distribución en la región norte del país, previa evaluación del mercado.
151
ANEXOS
ANEXO 1
USO DE MAQUINARIA DE CONSTRUCCION SEGÚN EXPEDIENTES
TECNICOS
Expedientes Técnicos de Carreteras
Expediente: Lima-Canta-La viuda- Unish. Tramo: Lima-Canta

Total del tramo a realizar: 79.47 km
Horas maq. /
Maquinaria de construcción Potencia Horas
Km
Cargador s/llantas 100-125 HP 1,991 25.05
Cargador s/llantas 250 -250 HP 16,243 204.39
Reetroexcavador sobre llantas 88 HP 736 9.26
Tractor de orugas 140-160 HP 4,047 50.92
Reetroexcavador sobre llantas 58 HP 5,575 70.15
Excavadora sobre oruga 115-165 HP 7,520 94.63
Minicargador 70 HP 1,573 19.79
Motoniveladora 145-150 HP 16,312 205.26
Fuente: MTC y Winrod Contratistas, 2011: 23
Expediente: Carretera Camana-Quilca-Matarani

Horas maq. /
Maquinaria de construcción Potencia Horas
Km
Cargador s/llantas 200 - 250 HP 26,617 573.53
Reetroexcavador sobre llantas 58 HP 591 12.74
Tractor de orugas 190-240 HP 84,038 1,810.77
Minicargador 70 HP 1,721 37.09
Fuente: MTC y HOB Consultores, 2014: 42
152
Expediente: Carretera Imperial - Pampas
Maquinaria de construcción Potencia Horas Horas maq. / Km
Cargador s/llantas 200 - 250 HP 17,495 474.77
Reetroexcavador sobre llantas 58 HP 5,980 162.27
Tractor de orugas 190-240 HP 41,958 1,138.62
Minicargador 70 HP 801 21.73
Fuente: MTCy GMI Ingenieros Consultores, 2014: 177
Expedientes Técnicos de Puentes
Expediente: Construcción de Puente Malcas y Accesos

Maquinaria de construcción Potencia Horas Máquina
Tractor de orugas 140- 160 HP 137.45

Motoniveladora 145-150 HP 102.65
Excavadora sobre oruga 115-165 HP 301.07
Cargador sobre llantas 125-155 HP 773.13
Fuente: MTC y Alvarez, 2014: 65
Informe: Construcción del Puente Cayara y Accesos

Retroexcavadora 62 HP 350.34
Excavadora sobre orugas 170-250 HP 130.74
Tractor de orugas 190-240 HP 1206.17
Fuente: MTC y Consorcio Cayara, 2016: 107
153
Informe: Construcción del Puente Maranura y Accesos

Excavadora sobre orugas 170-250 HP 1020.89
Fuente: MTC y Consorcio Maranura, 2016: 120
Informe Técnico de Actividades de prevención

Tractor sobre orugas 270-295 HP 22,072
Excavadora sobre orugas 170-250 HP 18,085
Motoniveladoras 145 HP 867
Cargadores frontales 125-155 HP 666
Fuente: MINAGRI y Proyecto Especial Jequetepeque Zaña 2016: 6
154
ANEXO 2
LISTA DE EMPRESAS ASOCIADAS A CAPECO
ITEM EMPRESA CATEGORÍA ESPECIALIDAD
1 1punto 618 S.A.C Contratistas Constructoras

2 Abengoa Peru S.A. Contratistas Constructoras
Age Ecovias Peru Sociedad Anonima Cerrada -
3 Contratistas Constructoras
Age Ecovias Peru S.A.C.
4 Almasa S.R.L. Contratistas Constructoras
5 Asesoria Construcciones y Montajes S.A. Contratistas Constructoras
6 B.G.S. Ingenieros S.A.C. Contratistas Constructoras
7 Bafer Energy Economic Sac Contratistas Constructoras
8 Balzola Peru Sociedad Anonima Cerrada Contratistas Constructoras
9 Btp Contratistas Asociados S.A.C. Contratistas Constructoras
10 Buenaventura Ingenieros S.A. Contratistas Constructoras
Camargo Correa Peru S.A. Ingenieria Y
Construccion
12 Carbonell Figueras S.A.C. Contratistas Constructoras
13 Casas Ingenieros Contratistas S.A.C. Contratistas Constructoras
14 Choice Equipos y Servicios Contratistas Constructoras
15 Chung & Tong Ingenieros S.A.C. Contratistas Constructoras
16 Cia Constructora Steinegger Ingenieros S.A.C. Contratistas Constructoras
17 Cimentaciones Prefabricadas Terratest Peru Sac Contratistas Constructoras
18 Cmo Group S.A. Contratistas Constructoras
19 Coansa Del Peru Ingenieros Sac Contratistas Constructoras
Compañia Constructora J & L Sociedad Anonima
Cerrada - Cconst J & L S.A.C.
21 Construccion y Administracion S.A. Contratistas Constructoras
22 Construcciones Civiles S.A. - Suc. Peru Contratistas Constructoras
23 Construcciones Delheal S.A.C. Contratistas Constructoras
24 Construcciones Y Maquinarias J & L S.R.L. Contratistas Constructoras
Constructora Andrade Gutierrez S.A. – Sucursal
Peru
26 Constructora Malaga Hnos. S.A. Contratistas Constructoras
27 Constructora Queiroz Galvao S.A. - Sucursal Peru Contratistas Constructoras
28 Constructora Sondor S.R.L. Contratistas Constructoras
29 Constructora TP S.A.C. Contratistas Constructoras
30 Constructores Ark S.A. Contratistas Constructoras
31 Constructores y Promotores S.A. Contratistas Constructoras
32 Construkmyf Sociedad Anonima Cerrada Contratistas Constructoras
Consultoria En Ingenieria Y Tecnologia S.A.C.
Cingetec S.A.C.
34 Copemi S.A.C. Constructores Contratistas Constructoras
Corporacion Benites Contratistas Generales
E.I.R.L.
155
36 Corporacion Montayma Peru Sac Contratistas Constructoras
37 Cosapi S.A. Contratistas Constructoras
38 Crovisa S.A.C. Contratistas Constructoras
39 Eca Contratistas Generales S.A.C Contratistas Constructoras
40 Egc Contratistas Generales S.A.C Contratistas Constructoras
41 Energoprojekt Miskogradnja S.A. - Sucursal Peru Contratistas Constructoras
42 Enfoque Hd S.A.C Contratistas Constructoras
43 Esparq Construccion S.A. Contratistas Constructoras
44 Estructuras Y Servicios Internacionales S.A.C. Contratistas Constructoras
45 Eurolimac S.A.C Contratistas Constructoras
46 F&R Ingenieria Estructurales E.I.R.L. Contratistas Constructoras
47 Facons Contratistas Generales Sac Contratistas Constructoras
48 Fcc Construccion S.A. Sucursal Del Peru Contratistas Constructoras
49 Frapeca S.A.C. Contratistas Constructoras
50 Fujita Gumi S.A.C. – Fugusac Contratistas Constructoras
51 G Y G Kontrata S.A.C. Contratistas Constructoras
52 G Y M S.A. Contratistas Constructoras
53 Geotunel Filpe Sac Contratistas Constructoras
54 Grumacon S.A.C. Contratistas Constructoras
55 Grupo California S.A.C. Contratistas Constructoras
56 HE Builders S.A.C. Contratistas Constructoras
57 Htf Contratistas S.A.C. Contratistas Constructoras
58 Incofisa S.A.C. Contratistas Constructoras
59 Incotec Cimentaciones Del Peru S.A.C. Contratistas Constructoras
60 Industrias E Inversiones J & M E.I.R.L. Contratistas Constructoras
61 Inversiones Conassac Sac Contratistas Constructoras
62 Isotron S.A.U. Sucursal Peru Contratistas Constructoras
63 Jalma Ingenieros E.I.R.L. Contratistas Constructoras
64 Jj Mega Construcciones S.A.C. Contratistas Constructoras
65 Junca Velandia Orlando Contratistas Constructoras
66 Los Laureles S.R.Ltda. Contratistas Constructoras
67 M Y C Wasy Ruaq S.A.C. Contratistas Constructoras
68 Mas Errazuriz Del Peru S.A.C. Contratistas Constructoras
69 Mazuelos Construccion E Inmobiliaria S.A.C. Contratistas Constructoras
70 Mota - Engil Perú S.A. Contratistas Constructoras
71 MST Proyectos S.A.C. Contratistas Constructoras
72 Obras Y Servicios Rasy E.I.R.L Contratistas Constructoras
Oca Construcciones Y Proyectos S.A. - Sucursal
Peru
74 Pacific Polaris S.A.C Contratistas Constructoras
75 Pacifico Sur Construcciones Generales S.A.C. Contratistas Constructoras
Palcon Peru Sociedad Anonima Cerrada - Palcon
Peru S.A.C.
156
77 Parque Sol S.A.C. Contratistas Constructoras
78 Pendola Montero Pedro Cesar Contratistas Constructoras
79 Peralta Usurin Henry Contratistas Constructoras
80 Pmgk Consultora Y Constructora S.A.C. Contratistas Constructoras
81 Poblete Arquitectos Diseño Y Construccion Contratistas Constructoras
82 Poch Peru S.A. Contratistas Constructoras
83 Porlima Sociedad Anonima Cerrada Contratistas Constructoras
84 Prama Ingenieros S.A.C. Contratistas Constructoras
85 Procity S.A.C. Contratistas Constructoras
86 Proyectos y Construcciones San Jose S.A.C. Contratistas Constructoras
87 Prw Ingenieria Y Construccion S.A.C. Contratistas Constructoras
88 Reych Servicios Generales S.A.C. Contratistas Constructoras
San Sebastian Inversiones & Construcciones
S.A.C.
Servicio Y Fabricacion De Estructuras Metalicas
S.A.C.
91 Sirio S.A. Contratistas Constructoras
92 Sky Paint And Clean Eirl Contratistas Constructoras
93 SSK Montajes E Instalaciones S.A.C. Contratistas Constructoras
94 Sueins S.R.L. Contratistas Constructoras
95 Superconcreto Del Peru S.A. Contratistas Constructoras
96 SVC Ingenieria Y Construccion S.A. Contratistas Constructoras
97 Takayama Inversiones S.A.C. Contratistas Constructoras
98 Tasayco Manufacturas S.A.C. Contratistas Constructoras
99 Techint S.A.C. Contratistas Constructoras
100 Union De Comerciantes De Lima - Unicomer Contratistas Constructoras
Union De Tecnicos Electromecanicos S.A.C. -
Unitelec S.A.C.
102 Vacz Arquitectos S.A.C. Contratistas Constructoras
103 6x Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
104 A y C Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
105 Acuña Y Peralta S.A. Contratistas Contratistas
106 Administracion De Empresas S.A. Contratistas Contratistas
107 Amoros Carlos Heck Contratistas Generales S.A. Contratistas Contratistas
108 Andromeda Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
109 Aramsa Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
110 Arkiobra Contratistas S.A. Contratistas Contratistas
111 Arquitotal S.A.C. Contratistas Contratistas
112 Bravo Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
113 C & E Contratistas Generales S.R.L. Contratistas Contratistas
114 C. J. Contratistas Asociados S.A.C. Contratistas Contratistas
115 C.G Inversiones S.A.C. Contratistas Contratistas
116 Cam Perú S.R.L. Contratistas Contratistas
157
117 Came Contratistas Y Servicios Generales S.A. Contratistas Contratistas
118 Carlos A. Orellana Vidaurre Contratistas Contratistas
119 Carreras & Guerinoni Contratistas Generales S.A. Contratistas Contratistas
120 Cegaz Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
121 Colesi Contratistas Generales Contratistas Contratistas
122 Constructora Garibaldi S.A.C. Contratistas Contratistas
123 Constructora J. Arroyo E.I.R.L. Contratistas Contratistas
124 Constructora San Bernardo S.A.C. Contratistas Contratistas
125 Constructora y Promotora Total S.R.L Contratistas Contratistas
126 Consultora Y Constructora Siglo XXI S.A.C. Contratistas Contratistas
127 Contratista Antonina Y Asociados S.A.C. Contratistas Contratistas
128 Contratistas Generales Campos E.I.R.L. Contratistas Contratistas
129 Contratistas Granada S.A.C. Contratistas Contratistas
130 Contratistas La Union S.A. Contratistas Contratistas
131 Coper Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
132 Copil Constructores S.R.L. Contratistas Contratistas
133 Coproservi L&V S.R.L. Contratistas Contratistas
134 Coprosi S.A. Contratistas Contratistas
135 Corporacion Edifica S.A.C. Contratistas Contratistas
136 Corporacion La Roca S.A.C. Contratistas Contratistas
Corporacion Ordoñez Contratistas Generales
137 Contratistas Contratistas
S.A.C.
138 Corporacion Suyo Contratistas Contratistas
139 Coviem S.A. Contratistas Contratistas
140 Creahogar E.I.R.L. Contratistas Contratistas
141 Cubico S.A. – Arquitectos E Ingenieros Contratistas Contratistas
142 D.Hmont Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
143 DC Contratistas Contratistas Contratistas
144 Delmon Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
145 DGC Contratistas S.A.C. Contratistas Contratistas
146 DLF Bienes Raices Contratistas Contratistas
147 Echenique Santiago y Asociados S.R.L. "Echesa" Contratistas Contratistas
148 Edificaciones A&P Asoc. S.A.C. Contratistas Contratistas
149 Eisa Sucursal Peru Contratistas Contratistas
150 Eivi S.A.C. Contratistas Contratistas
151 Engineering Services S.A.C. Contratistas Contratistas
152 EP & C Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
153 Espinosa Arquitectos S.A.C. Contratistas Contratistas
154 Estremadoyro & Fassioli Contratistas Contratistas
155 FG Alarcon Gomez E.I.R.L. Contratistas Contratistas
156 Galves & Cecconi Contratistas Contratistas Contratistas
157 Gelan S.A. Contratistas Contratistas
158
158 Gerencia RP S.A.C. Contratistas Contratistas
159 Glemsa Contratistas Generales Contratistas Contratistas
160 Gravedad Cero S.A.C. Contratistas Contratistas
161 Grupo Acuario Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
162 Grupo Carpal Corp S.R.L. Contratistas Contratistas
163 Grupo Cobra Perú S.A. Contratistas Contratistas
164 Grupo GC&R Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
165 Grupo Vivargo S.A.C. Contratistas Contratistas
166 H Y HE Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
167 H. M. Contratistas S.A. Contratistas Contratistas
168 H. Y H.E Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
169 Haug S.A. Contratistas Contratistas
170 Hazco Environmental Services Del Peru S.A. Contratistas Contratistas
171 Hersa Contratistas Generales S.A. Contratistas Contratistas
172 Hidro - Stell S.R.L. Toa. Contratistas Contratistas
173 Hm Contratistas S.A. Contratistas Contratistas
174 Hp Servicios Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
175 HPD Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
176 IESA S.A. Contratistas Contratistas
177 Incot Sac Contratistas Generales Contratistas Contratistas
178 Indumecc S.A.C. Contratistas Contratistas
Industrias Arguelles Y Servicios Generales
179 Contratistas Contratistas
E.I.R.L.
180 Ingenieria Y Sistemas Inteligentes S.A.C Contratistas Contratistas
181 Ingenieros Civiles y Cont. Grles S.A. Contratistas Contratistas
182 Ingrop S.A.C. Contratistas Contratistas
183 IVC Contratistas Generales S.R.L. Contratistas Contratistas
184 J. Weinstein S.A. Ings. Contratistas Contratistas Contratistas
185 J.C. Contratistas Generales E.I.R.L. Contratistas Contratistas
186 J.E. Construcciones Generales S.A. Contratistas Contratistas
187 JJC Contratistas Generales S.A. Contratistas Contratistas
188 Johesa Contratistas Contratistas
189 Joyser S.A.C. Contratistas Contratistas
190 Katza E.I.R.L. Contratistas Contratistas
191 Levaggi Bellagamba, Roberto Contratistas Contratistas
192 M & R S.A.Contratistas Generales Contratistas Contratistas
193 MD Servicios S.R.L. Contratistas Contratistas
194 Miguel Rueda Ingenieros & Asociados S.A.C. Contratistas Contratistas
195 Morgenstern Y Asociados S.A.C. Contratistas Contratistas
196 Negociaciones Ara Del Norte S.A.C. Contratistas Contratistas
197 Neptuno Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
198 Obras De Ingenieria S.A. Contratistas Contratistas
159
199 Obric S.A.C. Contratistas Contratistas
200 Oobk S.A. Contratistas Contratistas
201 Palmanova S.A.C. Contratistas Contratistas
202 Paso S.A. Contratistas Generales Contratistas Contratistas
203 Quadrat S.A.C. Contratistas Contratistas
204 Ramoso Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
205 Rand Desarrollos Inmobiliarios S.A.C. Contratistas Contratistas
206 Salfa Peru S.A. Contratistas Contratistas
207 San Jose Peru S.A.C. Contratistas Contratistas
208 San Martin Contratistas Generales S.A. Contratistas Contratistas
209 T&D Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
210 TAC Contratistas S.A.C. Contratistas Contratistas
211 Tarika Constructora E Inmobiliaria S.A. Contratistas Contratistas
212 Tecno Fast Atco S.A.C. Contratistas Contratistas
213 Tecnologia y Contratistas Generales S.A. Contratistas Contratistas
214 Tecnologia y Proyectos S.A.C. Contratistas Contratistas
215 Telemec Asociados S.R.L. Contratistas Contratistas
216 Terra Construcciones S.A.C. Contratistas Contratistas
217 Velasco Contratistas Generales S.A. Contratistas Contratistas
218 Vera Gutierrez S.A.C. - Vegsa C.G. Contratistas Contratistas
219 Wall Perú Contratistas Generales S.A.C. Contratistas Contratistas
220 Western Construction S.A.C. Contratistas Contratistas
FUENTE: CAPECO, 2017a
160
ANEXO 3
FORMATOS DE ENTREVISTAS A PROFUNDIDAD
Entrevistado:
Personaje de reconocida experiencia en el sector comercial de repuestos para maquinaria
pesada: Gerentes Generales, Comerciales y de Operaciones, Jefes de logística y de productos
de herramientas de corte (GET)
Objetivos
• Verificar y profundizar en la oportunidad de negocio de distribución de repuestos de
mantenimiento rutinario.
• Conocer las necesidades de maquinarias de construcción.
• Determinar cuáles son los repuestos que se consideran más críticos para las operaciones
diarias.
• Conocer las necesidades de gestión de inventarios para repuestos de mantenimiento
rutinario.
Preguntas para las entrevistas a profundidad:

Acerca del contexto actual de abastecimiento de repuestos para maquinarias de construcción:
1) Con respecto al contexto actual ¿Cuáles considera son las categorías de maquinarias más
usadas en actividades de construcción en el Perú? ¿Por qué?
2) De las maquinarias mencionadas, ¿Cuáles repuestos considera los más críticos y cuáles
tienen mayor rotación?
Si no se mencionan GETs, filtros y aceites, preguntar por estos repuestos. En caso de
respuesta negativa, fin de la entrevista.
3) De los repuestos de maquinaria de construcción. ¿Cuáles son los proveedores que primero
se le vienen a la mente? ¿Por qué?
4) ¿Cuáles son las dificultades más relevantes en conseguir estos repuestos de mayor
rotación?
5) ¿Existen nuevas tecnologías en estos repuestos?
6) ¿Cuál es la tendencia en la gestión de repuestos para asegurar la disponibilidad mecánica?
7) ¿Cuál es la percepción general con respecto al uso de repuestos alternativos? ¿Nos puede
comentar acerca de esto?¿Por qué?
Acerca del contexto futuro de abastecimiento de repuestos para maquinarias de construcción:
8) ¿Cómo considera que la reconstrucción impactará en el sector construcción con respecto
al parque de maquinarias y de repuestos?
161
9) ¿Cuánto estima que podría ser el crecimiento o reducción de este impacto?
10) Durante la reconstrucción ¿Que otras categorías de maquinarias podrían incorporarse?
Acerca de las necesidades de compra de repuestos de maquinarias de construcción:
11) ¿Qué circunstancias generan la decisión de compra de repuestos de alta rotación?
12) ¿Cuáles son los atributos que el cliente valora al adquirir repuestos de desgaste?
13) ¿Cuáles son los factores primordiales para elegir un determinado proveedor en vez de
otro?
14) ¿Cuáles son las principales debilidades que identifica en los proveedores de repuestos?
15) ¿Qué servicios adicionales están brindando actualmente las empresas?
16) ¿Las empresas cuentan con programas de reposición de repuestos de desgaste?
17) ¿Qué le lleva a decidir por un proveedor cuando lo elige?
18) ¿Existen muchos proveedores en el mercado que cumplan con su criterio?
Acerca del proceso de abastecimiento de repuestos para maquinarias de construcción:
19) ¿Cómo hacen llegar las empresas los requerimientos de compra a los proveedores de
repuestos?
20) ¿Qué medios digitales permitirían agilizar la compra-venta de repuestos?
21) ¿Qué canales de distribución se utilizan actualmente? (vía aérea, terrestre)
22) ¿Cuáles son los medios de difusión por los cuales se dan a conocer los proveedores de
repuestos?
162
ANEXO 4
FORMATO DE ENCUESTAS
FILTRO
1. Por favor marque cuál categoría de usuario representa

▪ Responsable de Mantenimiento ( )
▪ Gerente / Jefe de equipos ( )
2. ¿Cuantas maquinarias de construcción utiliza para la ejecución de sus proyectos

durante el año?
Cantidad de
Tipo de maquinaria
maquinarias
Cargador Frontal
Excavadora
Tractor de Oruga
Retroexcavadora
Motoniveladora
3. ¿Cuál es el uso habitual por tipo de maquinaria?

1: Poco frecuente 2: Frecuente 3: Muy frecuente
Tipo de maquinaria Frecuencia de uso
Cargador Frontal
Excavadora
Tractor de Oruga
Retroexcavadora
Motoniveladora
4. ¿Cuántas horas al año utiliza las siguientes maquinarias?

Tipo de maquinaria Horas de Uso/año
Cargador Frontal
Excavadora
Tractor de Oruga
Retroexcavadora
Motoniveladora
163
5. ¿Cómo se distribuyen las horas de uso de las maquinarias por cada tipo de terreno?
Para responder la pregunta, tenga en cuenta la siguiente información:
- Terreno con material duro (TD): condiciones altamente abrasivas, generalmente

conformado por rocas.
- Terreno con material fragmentado medio (TM): mezcla de roca, grava y tierra
- Terreno con material suelto (TS): mayoritariamente conformada por tierra suelta (sea
agrícola o inerte).
Tipo de maquinaria % de distribución
Cargador Frontal TD ( ), TM ( ), TS ( )
Excavadora TD ( ), TM ( ), TS ( )
Tractor de Oruga TD ( ), TM ( ), TS ( )
Retroexcavadora TD ( ), TM ( ), TS ( )
Motoniveladora TD ( ), TM ( ), TS ( )
HABITOS Y RAZONES DE USO

6. ¿Me podría indicar que marca y modelo es la maquinaria que utiliza con mayor
frecuencia?
Tipo de Maquinaria Marca
Caterpillar ( )
John Deere ( )
Cargador Frontal
China: _______________
Otros: _______________
Caterpillar ( )
John Deere ( )
Excavadora
China: _______________
Otros:_______________
Caterpillar ( )
John Deere ( )
Tractor de Oruga
China: _______________
Otros:_______________
Caterpillar ( )
Retroexcavadora
John Deere ( )
164
China: _______________
Otros:_______________
Caterpillar ( )
John Deere ( )
Motoniveladora
China: _______________
Otros:_______________
7. Aproximadamente ¿Cada cuantas horas de usos realiza los cambios de

Herramientas de corte (GET)?
Tipo de Maquinaria Herramientas de corte (GET)
Cargador Frontal
Excavadora
Tractor de Oruga
Retroexcavadora
Motoniveladora
8. ¿Utiliza productos de procedencia China?

Si ( ) No ( )
CARACTERISTICAS DE LOS SERVICIOS OFRECIDOS POR LOS
PROVEEDORES
9. ¿Qué tan importante es para usted que un proveedor de Herramientas de corte
(GET), cuente con las siguientes características?
1: Nada importante 2: Poco importante 3: Importante 4: Muy importante
Nivel de Importancia
Tengan precios competitivos
Entrega inmediata
Cuenten con stock en todo momento
Sean los líderes del mercado
Cuenten con repuestos alternativos
Tengan instalaciones modernas
Condiciones de crédito
165
Ofrezcan servicios complementarios como instalación en
campo
Duración igual/mayor al original
Solidez y Respaldo Financiero
Reposición inmediata por temas de garantía
Atención técnica personalizada
Plataforma virtual de Servicios en tiempo real
10. ¿Con qué frecuencia se presentan los principales inconvenientes que ha tenido con
los proveedores de herramientas de corte (GET) según la siguiente escala?
Frecuencia
Precios altos
Stock no disponible
Demora en Entrega
Stock parcial
Sin presencia en provincias
Falta conocimiento técnico del producto
Falta de seguimiento de periodo de reemplazo
Otros:
EVALUACIÓN DE LAS VENTAJAS DIFERENCIADORAS
11. A continuación se detalla la propuesta de valor y sus características:

maquinaria de construcción”
• Herramientas de Corte (GET)
- Amplia variedad de modelos
- Stock permanente.
- Producto alternativo: Chino
- Celeridad de tiempos de entrega.
- Atención los 7 días a la semana
- Precios competitivos
166
- Servicio personalizado
a. ¿Que tanto le agrada la idea de esta propuesta? Marque la respuesta.
1: Desagrada 2: Agrada poco 3: Agrada 4: Agrada mucho
b. ¿Compraría usted este producto?

Si ( ) No ( )
¿Por qué?........................................................................................................
……………………………………………………………………………...
c. En la etapa de reconstrucción, ¿Cual estima que será la frecuencia de uso de las

siguientes maquinarias?
Tipo de Maquinaria Frecuencia de uso
Cargador Frontal
Excavadora
Tractor de Oruga
Retroexcavadora
Motoniveladora
12. ¿Cuántos años estima que puede durar la etapa de reconstrucción en el país?
………………………………………………………………………………….
167
ANEXO 5
CANTIDAD DE PIEZAS REQUERIDAS POR MODELOS Y NÚMERO DE
PARTE DE HERRAMIENTA DE CORTE, PARA LAS OBRAS DE
INFRAESTRUCTURA Y PREVENCIÓN
TOTAL
Número de Cant. Piezas Cant. Piezas Cant. Piezas Cant. Piezas
Tipo CANTIDAD
Parte 2018 2019 2020 2021
DE PIEZAS
6Y-3840 Cuchillas 1,584 3,106 3,042 1,386 9,118
232-0101 Diente 5,302 10,376 10,132 4,627 30,437
T226229 Segmento 1,393 2,674 2,541 1,148 7,756
VOE 11417129 Diente 2,024 3,864 3,784 1,720 11,392
286-2114 Diente 3,428 6,818 6,686 3,068 20,000
9N-4252 Diente 3,528 6,744 6,360 2,864 19,496
VOE 14523656 Diente 816 1,554 1,524 696 4,590
4T-6695 Segmento 3,010 5,761 5,425 2,443 16,639
1U-3452RC Diente 1,426 2,812 2,766 1,268 8,272
6Y-0352 Riper 1,998 3,930 3,843 1,755 11,526
8E-5529 Cantonera 996 1,958 1,904 864 5,722
135-9300 Diente 3,680 7,096 6,872 3,104 20,752
124-7409 Diente 1,225 2,365 2,340 1,070 7,000
1U-3352RC Diente 2,341 4,371 4,309 1,984 13,005
4T-5407 Cantonera 778 1,527 1,495 682 4,482
4T-5408 Cantonera 778 1,527 1,495 682 4,482
7D-1577 Cuchillas 834 1,640 1,594 724 4,792
6Y-0359 Riper 408 807 790 360 2,365
144-70-11131 Cuchillas 368 730 712 326 2,136
6Y-0309 Diente 2,089 4,109 3,993 1,816 12,007
132-4715 Segmento 756 1,491 1,463 658 4,368
VOE 14523946 Diente 459 882 853 394 2,588
5J-4773 Perneria 46,629 91,623 89,423 40,789 268,464
8E-6464 Adaptador 205 397 391 180 1,173
1U-3302PT Diente 1,672 3,224 3,040 1,376 9,312
309-1114 Adaptador 429 853 837 384 2,503
9W8452RC Diente 816 1,596 1,560 708 4,680
713-00032RC Diente 900 1,772 1,740 800 5,212
6Y-5230 Escarificador 4,840 9,508 9,248 4,200 27,796
107-3362 Cantonera 160 320 312 142 934
4T-6699 Segmento 553 1,099 1,078 490 3,220
T166454 Cuchillas 57 114 112 51 334
4T-3009 Cuchillas 164 322 318 146 950
222-1091 Diente 632 1,256 1,232 560 3,680
7D-1576 Cuchillas 162 318 310 140 930
141-78-11253 Riper 552 1,095 1,068 489 3,204
VOE 11417316 Diente 2,650 5,027 4,915 2,234 14,826
168
TOTAL
Tipo CANTIDAD
Parte 2018 2019 2020 2021
DE PIEZAS
2J-3506 Perneria 51,403 101,095 98,721 45,025 296,244
VOE 11417318 Diente 816 1,554 1,524 696 4,590
61N8-31310RC Diente 1,025 2,010 1,975 915 5,925
107-3363 Cuchillas 80 160 156 71 467
9W-2452 Riper 231 429 429 231 1,320
220-9104 Adaptador 270 528 517 235 1,550
VOE 11417135 Diente 176 312 312 144 944
VOE 11417317 Diente 756 1,415 1,387 644 4,202
286-2110 Diente 3,428 6,818 6,686 3,068 20,000
220-9090 Diente 5,934 11,632 11,364 5,187 34,117
VOE 14526754 Diente 138 252 252 120 762
VOE 14524192 Diente 330 603 603 274 1,810
1U-0257 Adaptador 393 750 708 319 2,170
9W-8215 Cuchillas 172 312 282 124 890
VOE 11417126 Diente 296 560 528 240 1,624
4T-4307 Adaptador 370 720 690 314 2,094
VOE 15034957 Adaptador 105 197 193 89 584
6Y-2805 Cantonera 162 318 310 140 930
16Y-80-00019 Cuchillas 108 212 206 94 620
168-1409 Diente 470 910 895 415 2,690
3G-8354 Adaptador 250 464 456 215 1,385
1U-0740 Protector 68 126 122 56 372
9W-9011 Cantonera 82 161 159 73 475
9W-9010 Cantonera 82 161 159 73 475
9W-1878 Cuchillas 84 162 160 72 478
VOE 15052776 Adaptador 159 305 297 135 896
1J-5607 Perneria 6,020 11,522 10,850 4,886 33,278
T30CA Adaptador 150 288 274 124 836
60116437 Diente 408 780 780 354 2,322
5P-8248 Perneria 23,655 46,399 45,465 20,781 136,300
114-0359 Ripper 4,790 9,381 9,161 4,176 27,508
144-70-11260 Cantonera 184 365 356 163 1,068
144-70-11250 Cantonera 184 365 356 163 1,068
2J-3507 Perneria 9,116 17,540 16,636 7,490 50,782
61N8-31320 Adaptador 130 254 248 117 749
154-71-43190 Cuchillas 80 160 156 72 468
2713-1217RC Diente 396 780 762 348 2,286
T156132 Segmento 84 154 154 70 462
PC13 Perneria 2,786 5,348 5,082 2,296 15,512
149-5733 Diente 5,552 10,672 10,216 4,608 31,048
8J-2928 Perneria 4,752 9,108 8,580 3,864 26,304
169
TOTAL
Tipo CANTIDAD
Parte 2018 2019 2020 2021
DE PIEZAS
2713-1220 Adaptador 93 180 177 83 533
220-9094 Adaptador 172 336 327 150 985
114-0468 Diente 2,100 4,134 4,050 1,854 12,138
72A0241 Diente 266 497 497 224 1,484
3G-4282 Cuchillas 56 110 108 50 324
6I-6404 Adaptador 146 279 275 127 827
8J-2933 Perneria 7,308 14,160 13,524 6,108 41,100
154-70-11313 Cuchillas 40 80 78 36 234
2713-1219RC Diente 336 654 648 300 1,938
222-1097 Adaptador 60 118 116 53 347
7T-3402 Diente 220 405 405 185 1,215
232-2095 Adaptador 58 112 109 50 329
232-2096 Adaptador 58 112 109 50 329
9J-2308 Diente 3,328 6,392 6,056 2,736 18,512
159-0464 Adaptador 60 120 117 54 351
60116435 Adaptador 52 98 98 45 293
5P-8823 Perneria 1,690 3,354 3,288 1,494 9,826
107-3469 Diente 2,100 4,134 4,050 1,854 12,138
8E-6358 Diente 2,052 3,837 3,780 1,739 11,408
136-8308 Ripper 2,089 4,109 3,993 1,816 12,007
75266783 Cuchillas 28 56 54 24 162
1U-3252 Diente 516 978 924 420 2,838
5P-8136 Perneria 2,556 5,052 4,944 2,244 14,796
PHM24X90 Perneria 3,184 6,112 5,808 2,624 17,728
VOE 11417107 Adaptador 94 178 176 80 528
144-1358PT Diente 96 176 176 80 528
713-00033-A Adaptador 57 112 110 52 331
VOE 14522962 Adaptador 39 76 74 34 223
150-70-21346 Cantonera 40 80 78 36 234
114-0358 Ripper 2,791 5,447 5,338 2,440 16,016
8E-6359 Diente 2,260 4,225 4,164 1,915 12,564
5D-9559 Cuchillas 36 70 68 32 206
116-7409 Diente 1,915 3,680 3,640 1,670 10,905
168-1359 Diente 175 335 335 155 1,000
1J-6762 Perneria 3,050 6,040 5,890 2,690 17,670
6F-0196 Perneria 2,560 5,120 4,992 2,272 14,944
4T-2253PT Diente 320 600 568 256 1,744
5P-8361 Perneria 948 1,884 1,848 840 5,520
6Y-5540 Cuchillas 14 26 26 14 80
4F-4042 Perneria 2,304 4,500 4,356 1,960 13,120
VOE 978951 Perneria 3,816 7,320 7,128 3,240 21,504
170
TOTAL
Tipo CANTIDAD
Parte 2018 2019 2020 2021
DE PIEZAS
ARM24 Perneria 6,368 12,224 11,616 5,248 35,456
150-70-21356 Cantonera 40 80 78 36 234
3K-9770 Perneria 2,274 4,510 4,420 2,008 13,212
16Y-84-00010 Riper 162 318 309 141 930
6I-6405 Adaptador 50 94 93 44 281
T30EA Adaptador 50 96 92 42 280
16Y-81-00003 Cantonera 54 106 103 47 310
118-7110 Cuchillas 52 92 90 48 282
6I-9251 Adaptador 51 96 91 41 279
4T-6381 Cuchillas 7 13 13 7 40
84168135 Diente 135 261 252 117 765
VOE 963361 Perneria 2,784 5,208 5,160 2,352 15,504
116-7408 Diente 1,915 3,680 3,640 1,670 10,905
TF23D Diente 300 590 570 260 1,720
6I-9250 Adaptador 61 115 109 49 334
2713-9041RC Diente 110 195 195 90 590
VOE 13976433 Perneria 4,704 9,000 8,712 3,960 26,376
TCM24 Perneria 3,184 6,112 5,808 2,624 17,728
8E-5308 Adaptador 29 55 54 25 163
8E-5309 Adaptador 29 55 54 25 163
6I-6406 Adaptador 50 94 93 44 281
220-9106 Adaptador 55 106 104 47 312
220-9105 Adaptador 55 106 104 47 312
1U-3202 Diente 616 1,160 1,080 480 3,336
16Y-81-00002 Cantonera 54 106 103 47 310
132-4763 Diente 3,528 6,744 6,360 2,864 19,496
LG855.11 III.01-
26 Diente 100 190 190 80 560
VOE 14522963 Adaptador 18 32 32 15 97
159-0459 Diente 66 114 108 54 342
72A0240 Adaptador 24 45 45 20 134
2J-3505 Perneria 2,560 5,120 4,992 2,272 14,944
5P-8249 Perneria 2,560 5,120 4,992 2,272 14,944
5P-8362 Perneria 948 1,884 1,848 840 5,520
8E-9378 Cantonera 28 55 54 25 162
8E-9379 Cantonera 28 55 54 25 162
8E-4193 Cantonera 7 13 13 7 40
8E-4194 Cantonera 7 13 13 7 40
208-5235 Diente 130 230 225 120 705
3F-5108 Perneria 2,824 5,352 5,020 2,256 15,452
1U-3209 Diente 243 477 465 210 1,395
171
TOTAL
Tipo CANTIDAD
Parte 2018 2019 2020 2021
DE PIEZAS
705-00006 Diente 900 1,772 1,740 800 5,212
4F-7827 Perneria 2,624 5,152 5,088 2,336 15,200
3G-9609 Diente 1,656 3,168 3,016 1,360 9,200
VOE 11417115 Adaptador 22 39 39 18 118
7T-3402PT Diente 64 112 112 48 336
VOE 14522960 Adaptador 43 78 78 36 235
VOE 930853 Perneria 2,784 5,208 5,160 2,352 15,504
4K-0367 Perneria 2,824 5,352 5,020 2,256 15,452
TF23P Diente 300 590 570 260 1,720
75266798 Cantonera 28 56 54 24 162
8E-6259 Diente 2,508 4,802 4,532 2,052 13,894
09244-02508 Riper 716 1,417 1,381 632 4,146
E161-3035 Diente 1,025 2,010 1,975 915 5,925
8T-9079 Perneria 426 842 824 374 2,466
222-1098 Adaptador 10 20 20 9 59
222-1099 Adaptador 10 20 20 9 59
TC1 Perneria 2,786 5,348 5,082 2,296 15,512
S411-180002 Diente 1,025 2,010 1,975 915 5,925
132-4766 Diente 2,024 3,928 3,856 1,744 11,552
84168134 Adaptador 14 26 25 12 77
175-70-26310 Cuchillas 6 12 12 6 36
2713-1218 Adaptador 14 25 25 12 76
4J-9058 Perneria 792 1,518 1,430 644 4,384
LG855.11 III.01-
16 Adaptador 13 24 24 10 71
VOE 11417096 Adaptador 37 70 66 30 203
114-00246 Diente 1,308 2,552 2,520 1,154 7,534
6I-6466 Adaptador 10 16 16 8 50
154-71-41270 Perneria 1,512 2,968 2,884 1,316 8,680
8E-5531 Cantonera 36 70 68 32 206
6I-6464 Adaptador 13 22 21 10 66
17A-71-46611 /
17A-71-45712 Cantonera 2 4 4 2 12
309-1117 Adaptador 5 10 9 5 29
6I-6354 Adaptador 14 24 24 12 74
6I-6465 Adaptador 10 16 16 8 50
6V-6535 Perneria 158 314 308 140 920
75267179 Escarificador 70 140 135 60 405
154-70-22270 Perneria 1,512 2,968 2,884 1,316 8,680
5P-8247 Perneria 1,100 2,170 2,100 960 6,330
TK350EJ350 Adaptador 3 6 6 3 18
17A-71-46621 / Cantonera 2 4 4 2 12
172
TOTAL
Tipo CANTIDAD
Parte 2018 2019 2020 2021
DE PIEZAS
17A-71-45722
LG855K.11.01-
015 Cantonera 10 19 19 8 56
LG855K.11.01-
002 Cantonera 10 19 19 8 56
U43792 Adaptador 38 75 72 33 218
309-1118 Adaptador 5 10 9 5 29
2705-1021 Diente 336 654 648 300 1,938
TK350CJ350 Adaptador 9 17 17 8 51
8E-6258 Diente 836 1,578 1,492 676 4,582
6I-6356 Adaptador 10 18 18 9 55
72A0239 Adaptador 5 9 9 4 27
72A0238 Adaptador 5 9 9 4 27
VOE 978950 Diente 888 1,680 1,584 720 4,872
02B0066 Perneria 380 710 710 320 2,120
8E-6209 Diente 859 1,637 1,545 690 4,731
8E-6208 Diente 859 1,637 1,545 690 4,731
TC114 Perneria 336 616 616 280 1,848
201-1234 Adaptador 18 32 31 17 98
T84194 Cuchillas 3 4 2 1 10
201-1239 Diente 130 230 225 120 705
426-1664 Perneria 270 522 504 234 1,530
2705-1020 Diente 506 975 957 438 2,876
03B0394 Perneria 456 852 852 384 2,544
6Y-2527 Diente 208 388 384 176 1,156
6I-6355 Adaptador 10 18 18 9 55
175-78-31230TL Riper 2 4 4 2 12
84168137 Adaptador 4 8 7 4 23
5F-8933 Perneria 486 954 930 420 2,790
PC58214 Perneria 631 1,198 1,160 557 3,546
VOE 948836 Perneria 528 936 936 432 2,832
175-71-22282 Cantonera 2 4 4 2 12
175-71-22272 Cantonera 2 4 4 2 12
2114-1848A Diente 506 975 957 438 2,876
PH1144 Perneria 144 264 264 120 792
TC58 Perneria 631 1,198 1,160 557 3,546
07B0057 Diente 266 497 497 224 1,484
705-0000 Diente 408 780 780 354 2,322
PC1144 Perneria 168 308 308 140 924
201-1238 Diente 130 230 225 120 705
2114-1849 Diente 336 654 648 300 1,938
429-1016 Perneria 270 522 504 234 1,530
173
TOTAL
Tipo CANTIDAD
Parte 2018 2019 2020 2021
DE PIEZAS
GN-PH1185 Perneria 136 252 244 112 744
08B0091 Diente 266 497 497 224 1,484
7T-3408 Diente 64 112 112 48 336
53103209HD Adaptador 6 6 6 6 24
GB/T5782-2000 Perneria 80 152 152 64 448
84168136 Diente 126 252 243 108 729
8282870 Riper 70 140 135 60 405
53103208HD Adaptador 6 6 6 6 24
02B0065 Perneria 76 142 142 64 424
GN-TC118 Perneria 136 252 244 112 744
AR17344 Perneria 423 830 800 365 2,418
LG855.11 III.01-
24 Diente 100 190 190 80 560
LG855.11 III.01-
25 Diente 100 190 190 80 560
AR114 Perneria 336 616 616 280 1,848
53103205HD Adaptador 7 8 8 7 30
84480710 Riper 70 140 135 60 405
GB/T802-1988 Perneria 80 152 152 64 448
8E-8409 Diente 64 112 112 48 336
PH1145 Perneria 24 44 44 20 132
6V-774 Perneria 90 130 130 90 440
Total general 352,027 684,503 664,484 302,577 2,003,591
174
ANEXO 6
PIEZAS REQUERIDAS POR MODELOS Y NÚMERO DE PARTE DE
HERRAMIENTA DE CORTE SELECCIONADOS, PARA LAS OBRAS DE
INFRAESTRUCTURA Y PREVENCIÓN
En Unidades
Número de Tipo de Cant. Piezas Cant. Piezas Cant. Piezas Cant. Piezas Total
Parte repuesto 2018 2019 2020 2021 Cantidad de
Piezas
6Y-3840 Cuchillas 1,584 3,106 3,042 1,386 9,118

232-0101 Diente 5,302 10,376 10,132 4,627 30,437
VOE 11417129 Diente 2,024 3,864 3,784 1,720 11,392
9N-4252 Diente 3,528 6,744 6,360 2,864 19,496
286-2114 Diente 3,428 6,818 6,686 3,068 20,000
VOE 14523656 Diente 816 1,554 1,524 696 4,590
6Y-0352 Ripper 1,998 3,930 3,843 1,755 11,526
8E-5529 Cantonera 996 1,958 1,904 864 5,722
1U-3452RC Diente 1,426 2,812 2,766 1,268 8,272
135-9300 Diente 3,680 7,096 6,872 3,104 20,752
1U-3352RC Diente 2,341 4,371 4,309 1,984 13,005
4T-5408 Cantonera 778 1,527 1,495 682 4,482
4T-5407 Cantonera 778 1,527 1,495 682 4,482
124-7409 Diente 1,225 2,365 2,340 1,070 7,000
6Y-0359 Ripper 408 807 790 360 2,365
7D-1577 Cuchillas 834 1,640 1,594 724 4,792
144-70-11131 Cuchillas 368 730 712 326 2,136
6Y-0309 Ripper 2,089 4,109 3,993 1,816 12,007
VOE 14523946 Diente 442 851 823 380 2,496
8E-6464 Adaptador 205 397 391 180 1,173
5J-4773 Perneria 46,629 91,623 89,423 40,789 268,464
1U-3302PT Diente 1,672 3,224 3,040 1,376 9,312
309-1114 Adaptador 429 853 837 384 2,503
6Y-5230 Escarificador 4,840 9,508 9,248 4,200 27,796
9W8452RC Diente 816 1,596 1,560 708 4,680
107-3362 Cantonera 160 320 312 142 934
713-00032RC Diente 900 1,772 1,740 800 5,212
VOE 11417316 Diente 2,650 5,027 4,915 2,234 14,826
141-78-11253 Ripper 552 1,095 1,068 489 3,204
VOE 11417318 Diente 816 1,554 1,524 696 4,590
107-3363 Cuchillas 80 160 156 71 467
VOE 11417317 Diente 756 1,415 1,387 644 4,202
220-9104 Adaptador 270 528 517 235 1,550
1U-0257 Adaptador 393 750 708 319 2,170
2J-3506 Perneria 51,403 101,095 98,721 45,025 296,244
286-2110 Diente 3,428 6,818 6,686 3,068 20,000
175
Piezas
4T-4307 Adaptador 370 720 690 314 2,094

220-9090 Diente 5,934 11,632 11,364 5,187 34,117
VOE 15034957 Adaptador 105 197 193 89 584
VOE 15052776 Adaptador 159 305 297 135 896
9W-1878 Cuchillas 84 162 160 72 478
T30CA Adaptador 150 288 274 124 836
144-70-11250 Cantonera 184 365 356 163 1,068
144-70-11260 Cantonera 184 365 356 163 1,068
5P-8248 Perneria 23,655 46,399 45,465 20,781 136,300
114-0359 Ripper 4,191 8,262 8,053 3,670 24,176
PC13 Perneria 2,786 5,348 5,082 2,296 15,512
2J-3507 Perneria 9,116 17,540 16,636 7,490 50,782
149-5733 Diente 5,552 10,672 10,216 4,608 31,048
114-0468 Diente 2,100 4,134 4,050 1,854 12,138
8J-2928 Perneria 4,752 9,108 8,580 3,864 26,304
8J-2933 Perneria 7,308 14,160 13,524 6,108 41,100
6I-6404 Adaptador 146 279 275 127 827
9J-2308 Diente 3,328 6,392 6,056 2,736 18,512
159-0464 Adaptador 60 120 117 54 351
5P-8823 Perneria 1,690 3,354 3,288 1,494 9,826
107-3469 Diente 2,100 4,134 4,050 1,854 12,138
136-8308 Diente 1,875 3,700 3,590 1,635 10,800
713-00033-A Adaptador 57 112 110 52 331
5P-8136 Perneria 2,556 5,052 4,944 2,244 14,796
PHM24X90 Perneria 3,184 6,112 5,808 2,624 17,728
116-7409 Diente 1,915 3,680 3,640 1,670 10,905
114-0358 Ripper 2,406 4,737 4,633 2,115 13,891
6F-0196 Perneria 2,560 5,120 4,992 2,272 14,944
1J-6762 Perneria 3,050 6,040 5,890 2,690 17,670
T30EA Adaptador 50 96 92 42 280
6I-9251 Adaptador 51 96 91 41 279
6I-6405 Adaptador 50 94 93 44 281
4F-4042 Perneria 2,304 4,500 4,356 1,960 13,120
ARM24 Perneria 6,368 12,224 11,616 5,248 35,456
3K-9770 Perneria 2,274 4,510 4,420 2,008 13,212
6I-9250 Adaptador 61 115 109 49 334
VOE 978951 Perneria 3,672 7,080 6,888 3,144 20,784
8E-5309 Adaptador 29 55 54 25 163
8E-5308 Adaptador 29 55 54 25 163
116-7408 Diente 1,915 3,680 3,640 1,670 10,905
220-9105 Adaptador 55 106 104 47 312
176
Piezas
220-9106 Adaptador 55 106 104 47 312

6I-6406 Adaptador 50 94 93 44 281
TCM24 Perneria 3,184 6,112 5,808 2,624 17,728
3G-9609 Diente 1,656 3,168 3,016 1,360 9,200
705-00006 Diente 900 1,772 1,740 800 5,212
132-4763 Diente 3,528 6,744 6,360 2,864 19,496
2J-3505 Perneria 2,560 5,120 4,992 2,272 14,944
5P-8249 Perneria 2,560 5,120 4,992 2,272 14,944
09244-02508 Ripper 716 1,417 1,381 632 4,146
8E-6259 Diente 2,508 4,802 4,532 2,052 13,894
VOE 13976433 Perneria 3,672 7,080 6,888 3,144 20,784
8T-9079 Perneria 426 842 824 374 2,466
TC1 Perneria 2,786 5,348 5,082 2,296 15,512
4J-9058 Perneria 792 1,518 1,430 644 4,384
132-4766 Diente 2,024 3,928 3,856 1,744 11,552
114-00246 Diente 1,308 2,552 2,520 1,154 7,534
6I-6354 Adaptador 14 24 24 12 74
6I-6356 Adaptador 10 18 18 9 55
6I-6355 Adaptador 10 18 18 9 55
Total 287,218 560,803 544,581 247,877 1,640,479

177
En Costo DDP
Número de Tipo de Precio DDP 2018 DDP 2019 DDP 2020 DDP TOTAL
Parte repuesto DDP 2021 DDP
6Y-3840 Cuchillas 100 158,717 311,221 304,808 138,877 913,624

232-0101 Diente 36 191,720 375,196 366,373 167,312 1,100,602
VOE 11417129 Diente 14 27,445 52,396 51,311 23,323 154,476
9N-4252 Diente 6 20,745 39,655 37,397 16,840 114,636
286-2114 Diente 29 99,172 197,245 193,426 88,757 578,600
VOE 14523656 Diente 29 23,754 45,237 44,364 20,261 133,615
6Y-0352 Ripper 19 36,983 72,744 71,134 32,485 213,346
8E-5529 Cantonera 27 26,892 52,866 51,408 23,328 154,494
1U-3452RC Diente 19 27,679 54,581 53,688 24,612 160,560
135-9300 Diente 13 48,981 94,448 91,466 41,314 276,209
1U-3352RC Diente 11 26,079 48,693 48,002 22,102 144,876
4T-5408 Cantonera 30 22,982 45,108 44,162 20,146 132,398
4T-5407 Cantonera 30 22,982 45,108 44,162 20,146 132,398
124-7409 Diente 34 41,528 80,174 79,326 36,273 237,300
6Y-0359 Ripper 17 7,091 14,026 13,730 6,257 41,104
7D-1577 Cuchillas 66 55,086 108,322 105,284 47,820 316,512
144-70-11131 Cuchillas 66 24,122 47,852 46,672 21,369 140,015
6Y-0309 Ripper 8 17,088 33,612 32,663 14,855 98,217
VOE 14523946 Diente 14 6,391 12,305 11,901 5,495 36,092
8E-6464 Adaptador 31 6,308 12,216 12,031 5,539 36,093
5J-4773 Perneria 0 18,652 36,649 35,769 16,316 107,386
1U-3302PT Diente 12 20,382 39,301 37,058 16,773 113,513
309-1114 Adaptador 38 16,135 32,081 31,480 14,442 94,138
6Y-5230 Escarificador 2 9,777 19,206 18,681 8,484 56,148
9W8452RC Diente 22 17,797 34,809 34,024 15,441 102,071
107-3362 Cantonera 86 13,826 27,651 26,960 12,270 80,707
713-00032RC Diente 18 16,182 31,861 31,285 14,384 93,712
VOE 11417316 Diente 2 5,989 11,361 11,108 5,049 33,507
141-78-11253 Ripper 14 7,960 15,790 15,401 7,051 46,202
VOE 11417318 Diente 6 4,610 8,780 8,611 3,932 25,934
107-3363 Cuchillas 78 6,245 12,490 12,177 5,542 36,454
VOE 11417317 Diente 3 2,563 4,797 4,702 2,183 14,245
220-9104 Adaptador 23 6,102 11,933 11,684 5,311 35,030
1U-0257 Adaptador 13 5,133 9,795 9,246 4,166 28,340
2J-3506 Perneria 0 8,224 16,175 15,795 7,204 47,399
286-2110 Diente 3 11,072 22,022 21,596 9,910 64,600
4T-4307 Adaptador 17 6,253 12,168 11,661 5,307 35,389
220-9090 Diente 2 10,206 20,007 19,546 8,922 58,681
VOE 15034957 Adaptador 44 4,652 8,727 8,550 3,943 25,871
VOE 15052776 Adaptador 21 3,414 6,548 6,377 2,898 19,237
178
9W-1878 Cuchillas 53 4,490 8,659 8,552 3,848 25,549

T30CA Adaptador 19 2,882 5,532 5,264 2,382 16,060
144-70-11250 Cantonera 22 4,076 8,085 7,885 3,610 23,656
144-70-11260 Cantonera 22 4,076 8,085 7,885 3,610 23,656
5P-8248 Perneria 0 4,494 8,816 8,638 3,948 25,897
114-0359 Ripper 1 3,604 7,105 6,926 3,156 20,791
PC13 Perneria 1 1,588 3,048 2,897 1,309 8,842
2J-3507 Perneria 0 3,373 6,490 6,155 2,771 18,789
149-5733 Diente 1 3,553 6,830 6,538 2,949 19,871
114-0468 Diente 1 2,226 4,382 4,293 1,965 12,866
8J-2928 Perneria 1 4,847 9,290 8,752 3,941 26,830
8J-2933 Perneria 0 3,142 6,089 5,815 2,626 17,673
6I-6404 Adaptador 20 2,850 5,446 5,368 2,479 16,143
9J-2308 Diente 0 1,032 1,982 1,877 848 5,739
159-0464 Adaptador 33 1,955 3,911 3,813 1,760 11,439
5P-8823 Perneria 2 3,262 6,473 6,346 2,883 18,964
107-3469 Diente 1 1,995 3,927 3,848 1,761 11,531
136-8308 Diente 1 1,238 2,442 2,369 1,079 7,128
713-00033-A Adaptador 25 1,446 2,841 2,791 1,319 8,397
5P-8136 Perneria 1 2,735 5,406 5,290 2,401 15,832
PHM24X90 Perneria 1 2,006 3,851 3,659 1,653 11,169
116-7409 Diente 1 1,724 3,312 3,276 1,503 9,815
114-0358 Ripper 1 1,371 2,700 2,641 1,206 7,918
6F-0196 Perneria 1 1,536 3,072 2,995 1,363 8,966
1J-6762 Perneria 1 1,525 3,020 2,945 1,345 8,835
T30EA Adaptador 21 1,074 2,061 1,975 902 6,012
6I-9251 Adaptador 19 980 1,844 1,748 788 5,360
6I-6405 Adaptador 20 991 1,863 1,843 872 5,569
4F-4042 Perneria 1 1,958 3,825 3,703 1,666 11,152
ARM24 Perneria 0 1,465 2,812 2,672 1,207 8,155
3K-9770 Perneria 1 1,842 3,653 3,580 1,626 10,702
6I-9250 Adaptador 19 1,172 2,209 2,094 941 6,416
VOE 978951 Perneria 0 1,652 3,186 3,100 1,415 9,353
8E-5309 Adaptador 27 775 1,471 1,444 669 4,359
8E-5308 Adaptador 27 775 1,471 1,444 669 4,359
116-7408 Diente 1 1,647 3,165 3,130 1,436 9,378
220-9105 Adaptador 18 972 1,873 1,838 830 5,513
220-9106 Adaptador 18 972 1,873 1,838 830 5,513
6I-6406 Adaptador 20 991 1,863 1,843 872 5,569
TCM24 Perneria 0 1,305 2,506 2,381 1,076 7,268
3G-9609 Diente 0 464 887 844 381 2,576
179
705-00006 Diente 1 756 1,488 1,462 672 4,378

132-4763 Diente 0 988 1,888 1,781 802 5,459
2J-3505 Perneria 0 640 1,280 1,248 568 3,736
5P-8249 Perneria 0 640 1,280 1,248 568 3,736
09244-02508 Ripper 1 551 1,091 1,063 487 3,192
8E-6259 Diente 0 803 1,537 1,450 657 4,446
VOE 13976433 Perneria 0 845 1,628 1,584 723 4,780
8T-9079 Perneria 2 733 1,448 1,417 643 4,242
TC1 Perneria 0 752 1,444 1,372 620 4,188
4J-9058 Perneria 1 697 1,336 1,258 567 3,858
132-4766 Diente 0 627 1,218 1,195 541 3,581
114-00246 Diente 0 576 1,123 1,109 508 3,315
6I-6354 Adaptador 22 302 518 518 259 1,596
6I-6356 Adaptador 14 137 246 246 123 752
6I-6355 Adaptador 14 137 246 246 123 752
Total 1,182,159 2,310,280 2,254,512 1,028,400 6,775,350

180
En Costo FOB
Número de Tipo de FOB 2018 FOB 2019 FOB 2020 FOB 2021 TOTAL
Parte repuesto FOB
6Y-3840 Cuchillas 140,457 275,417 269,742 122,900 808,516

232-0101 Diente 169,664 332,032 324,224 148,064 973,984
VOE 11417129 Diente 24,288 46,368 45,408 20,640 136,704
9N-4252 Diente 18,358 35,093 33,095 14,903 101,448
286-2114 Diente 87,763 174,553 171,173 78,546 512,035
VOE 14523656 Diente 21,021 40,033 39,260 17,930 118,243
6Y-0352 Ripper 32,728 64,375 62,950 28,748 188,802
8E-5529 Cantonera 23,798 46,784 45,494 20,644 136,720
1U-3452RC Diente 24,494 48,302 47,512 21,780 142,088
135-9300 Diente 43,346 83,582 80,944 36,561 244,433
1U-3352RC Diente 23,079 43,091 42,480 19,559 128,209
4T-5408 Cantonera 20,338 39,918 39,082 17,829 117,167
4T-5407 Cantonera 20,338 39,918 39,082 17,829 117,167
124-7409 Diente 36,750 70,950 70,200 32,100 210,000
6Y-0359 Ripper 6,275 12,412 12,151 5,537 36,375
7D-1577 Cuchillas 48,748 95,860 93,171 42,319 280,099
144-70-11131 Cuchillas 21,347 42,346 41,302 18,911 123,907
6Y-0309 Ripper 15,122 29,745 28,905 13,146 86,918
VOE 14523946 Diente 5,656 10,890 10,531 4,863 31,940
8E-6464 Adaptador 5,582 10,810 10,647 4,901 31,941
5J-4773 Perneria 16,506 32,433 31,654 14,439 95,032
1U-3302PT Diente 18,037 34,779 32,794 14,844 100,454
309-1114 Adaptador 14,278 28,391 27,858 12,781 83,308
6Y-5230 Escarificador 8,652 16,997 16,532 7,508 49,688
9W8452RC Diente 15,750 30,804 30,109 13,665 90,328
107-3362 Cantonera 12,235 24,470 23,858 10,859 71,422
713-00032RC Diente 14,320 28,195 27,686 12,729 82,931
VOE 11417316 Diente 5,300 10,054 9,830 4,468 29,652
141-78-11253 Ripper 7,044 13,973 13,629 6,240 40,886
VOE 11417318 Diente 4,080 7,770 7,620 3,480 22,950
107-3363 Cuchillas 5,526 11,053 10,776 4,905 32,260
VOE 11417317 Diente 2,268 4,245 4,161 1,932 12,606
220-9104 Adaptador 5,400 10,560 10,340 4,700 31,000
1U-0257 Adaptador 4,542 8,668 8,183 3,687 25,080
2J-3506 Perneria 7,278 14,314 13,978 6,375 41,946
286-2110 Diente 9,799 19,489 19,111 8,770 57,168
4T-4307 Adaptador 5,534 10,768 10,319 4,696 31,317
220-9090 Diente 9,032 17,705 17,297 7,895 51,930
VOE 15034957 Adaptador 4,116 7,723 7,566 3,489 22,895
VOE 15052776 Adaptador 3,021 5,795 5,643 2,565 17,024
181
Parte repuesto FOB
9W-1878 Cuchillas 3,973 7,663 7,568 3,406 22,610

T30CA Adaptador 2,550 4,896 4,658 2,108 14,212
144-70-11250 Cantonera 3,607 7,155 6,978 3,195 20,935
144-70-11260 Cantonera 3,607 7,155 6,978 3,195 20,935
5P-8248 Perneria 3,977 7,802 7,645 3,494 22,918
114-0359 Ripper 3,190 6,288 6,129 2,793 18,399
PC13 Perneria 1,405 2,698 2,563 1,158 7,825
2J-3507 Perneria 2,985 5,743 5,447 2,452 16,628
149-5733 Diente 3,144 6,044 5,786 2,610 17,585
114-0468 Diente 1,970 3,878 3,799 1,739 11,386
8J-2928 Perneria 4,289 8,221 7,745 3,488 23,743
8J-2933 Perneria 2,781 5,388 5,146 2,324 15,640
6I-6404 Adaptador 2,522 4,820 4,750 2,194 14,286
9J-2308 Diente 913 1,754 1,661 751 5,079
159-0464 Adaptador 1,730 3,461 3,374 1,557 10,123
5P-8823 Perneria 2,886 5,729 5,616 2,552 16,782
107-3469 Diente 1,765 3,475 3,405 1,559 10,205
136-8308 Diente 1,095 2,161 2,097 955 6,308
713-00033-A Adaptador 1,280 2,515 2,470 1,167 7,431
5P-8136 Perneria 2,420 4,784 4,681 2,125 14,010
PHM24X90 Perneria 1,775 3,408 3,238 1,463 9,884
116-7409 Diente 1,525 2,931 2,899 1,330 8,685
114-0358 Ripper 1,214 2,389 2,337 1,067 7,007
6F-0196 Perneria 1,359 2,719 2,651 1,206 7,935
1J-6762 Perneria 1,350 2,673 2,606 1,190 7,819
T30EA Adaptador 950 1,824 1,748 798 5,320
6I-9251 Adaptador 867 1,632 1,547 697 4,743
6I-6405 Adaptador 877 1,649 1,631 772 4,929
4F-4042 Perneria 1,733 3,385 3,277 1,474 9,869
ARM24 Perneria 1,296 2,488 2,364 1,068 7,217
3K-9770 Perneria 1,630 3,233 3,168 1,439 9,471
6I-9250 Adaptador 1,037 1,955 1,853 833 5,678
VOE 978951 Perneria 1,462 2,819 2,743 1,252 8,277
8E-5309 Adaptador 686 1,302 1,278 592 3,857
8E-5308 Adaptador 686 1,302 1,278 592 3,857
116-7408 Diente 1,457 2,801 2,770 1,271 8,299
220-9105 Adaptador 860 1,658 1,626 735 4,879
220-9106 Adaptador 860 1,658 1,626 735 4,879
6I-6406 Adaptador 877 1,649 1,631 772 4,929
TCM24 Perneria 1,155 2,218 2,107 952 6,432
3G-9609 Diente 410 785 747 337 2,280
182
Parte repuesto FOB
705-00006 Diente 669 1,317 1,293 595 3,874

132-4763 Diente 874 1,671 1,576 710 4,831
2J-3505 Perneria 566 1,133 1,104 503 3,306
5P-8249 Perneria 566 1,133 1,104 503 3,306
09244-02508 Ripper 488 966 941 431 2,825
8E-6259 Diente 710 1,360 1,283 581 3,935
VOE 13976433 Perneria 747 1,441 1,402 640 4,230
8T-9079 Perneria 648 1,282 1,254 569 3,754
TC1 Perneria 666 1,278 1,214 549 3,706
4J-9058 Perneria 617 1,182 1,114 502 3,414
132-4766 Diente 555 1,078 1,058 478 3,169
114-00246 Diente 509 994 981 449 2,934
6I-6354 Adaptador 267 458 458 229 1,413
6I-6356 Adaptador 121 218 218 109 665
6I-6355 Adaptador 121 218 218 109 665
Total 1,046,159 2,044,495 1,995,143 910,088 5,995,885

183
ANEXO 7
LISTA DE PRECIOS
Precio con
Tipo de Precio sin
Número de Parte Descuento
repuesto Descuento
(5%)
6Y-3840 Cuchillas 272.42 286.76
232-0101 Diente 68.84 72.46
VOE 11417129 Diente 72.63 76.45
9N-4252 Diente 35.37 37.23
286-2114 Diente 62.84 66.15
VOE 14523656 Diente 108.95 114.68
6Y-0352 Riper 48.63 51.19
8E-5529 Cantonera 84.00 88.42
1U-3452RC Diente 61.26 64.48
135-9300 Diente 29.26 30.80
1U-3352RC Diente 32.11 33.80
4T-5408 Cantonera 86.11 90.64
4T-5407 Cantonera 86.11 90.64
124-7409 Diente 73.58 77.45
6Y-0359 Riper 98.11 103.27
7D-1577 Cuchillas 116.42 122.55
144-70-11131 Cuchillas 151.89 159.88
6Y-0309 Riper 21.89 23.04
VOE 14523946 Diente 72.63 76.45
8E-6464 Adaptador 147.26 155.01
5J-4773 Perneria 0.95 1.00
1U-3302PT Diente 26.53 27.93
309-1114 Adaptador 87.16 91.75
6Y-5230 Escarificador 5.89 6.20
9W8452RC Diente 47.37 49.86
107-3362 Cantonera 200.21 210.75
713-00032RC Diente 39.05 41.11
VOE 11417316 Diente 7.58 7.98
141-78-11253 Riper 39.26 41.33
VOE 11417318 Diente 21.79 22.94
107-3363 Cuchillas 212.21 223.38
VOE 11417317 Diente 16.95 17.84
220-9104 Adaptador 61.47 64.71
1U-0257 Adaptador 35.58 37.45
2J-3506 Perneria 0.42 0.44
286-2110 Diente 6.21 6.54
4T-4307 Adaptador 39.26 41.33
220-9090 Diente 3.37 3.55
184
Precio con
Tipo de Precio sin
repuesto Descuento
(5%)
VOE 15034957 Adaptador 120.42 126.76
VOE 15052776 Adaptador 58.42 61.49
9W-1878 Cuchillas 124.84 131.41
T30CA Adaptador 56.53 59.51
144-70-11250 Cantonera 51.37 54.07
144-70-11260 Cantonera 51.37 54.07
5P-8248 Perneria 0.42 0.44
114-0359 Riper 2.00 2.11
PC13 Perneria 2.21 2.33
2J-3507 Perneria 0.95 1.00
149-5733 Diente 1.47 1.55
114-0468 Diente 3.05 3.21
8J-2928 Perneria 2.00 2.11
8J-2933 Perneria 0.95 1.00
6I-6404 Adaptador 45.26 47.64
9J-2308 Diente 1.26 1.33
159-0464 Adaptador 81.05 85.32
5P-8823 Perneria 3.68 3.87
107-3469 Diente 2.32 2.44
136-8308 Diente 2.00 2.11
713-00033-A Adaptador 69.05 72.68
5P-8136 Perneria 2.11 2.22
PHM24X90 Perneria 1.47 1.55
116-7409 Diente 2.00 2.11
114-0358 Riper 1.37 1.44
6F-0196 Perneria 1.37 1.44
1J-6762 Perneria 1.16 1.22
T30EA Adaptador 55.58 58.51
6I-9251 Adaptador 52.32 55.07
6I-6405 Adaptador 53.89 56.73
4F-4042 Perneria 1.68 1.77
ARM24 Perneria 0.53 0.56
3K-9770 Perneria 1.58 1.66
6I-9250 Adaptador 44.53 46.87
VOE 978951 Perneria 0.95 1.00
8E-5309 Adaptador 72.74 76.57
8E-5308 Adaptador 72.74 76.57
116-7408 Diente 1.68 1.77
220-9105 Adaptador 40.95 43.11
220-9106 Adaptador 40.95 43.11
6I-6406 Adaptador 46.00 48.42
185
Precio con
Tipo de Precio sin
repuesto Descuento
(5%)
TCM24 Perneria 0.84 0.88
3G-9609 Diente 0.84 0.88
705-00006 Diente 1.89 1.99
132-4763 Diente 0.63 0.66
2J-3505 Perneria 0.63 0.66
5P-8249 Perneria 0.63 0.66
09244-02508 Riper 1.79 1.88
8E-6259 Diente 0.63 0.66
VOE 13976433 Perneria 0.53 0.56
8T-9079 Perneria 3.37 3.55
TC1 Perneria 0.53 0.56
4J-9058 Perneria 1.68 1.77
132-4766 Diente 0.63 0.66
114-00246 Diente 0.84 0.88
6I-6354 Adaptador 50.00 52.63
6I-6356 Adaptador 37.26 39.22
6I-6355 Adaptador 31.68 33.35
186
ANEXO 8
VENTAS POR NUMERO DE PARTE
Precio
Número de Venta Venta Venta Venta
Tipo Local con
parte 2018 2019 2020 2021
Descuento
6Y-3840 Cuchillas 258.80 77,122 154,162 154,014 71,681

232-0101 Diente 65.40 65,138 130,014 129,484 60,311
VOE 11417129 Diente 69.00 26,289 51,096 51,041 23,724
9N-4252 Diente 33.60 22,277 43,423 41,774 19,183
286-2114 Diente 59.70 38,447 78,005 78,013 36,555
VOE 14523656 Diente 103.50 15,939 30,826 30,905 14,388
6Y-0352 Riper 46.20 17,371 34,825 34,704 16,179
8E-5529 Cantonera 79.80 15,002 29,954 29,723 13,804
1U-3452RC Diente 58.20 15,598 31,404 31,487 14,761
135-9300 Diente 27.80 19,238 37,799 37,340 17,199
1U-3352RC Diente 30.50 13,420 25,541 25,703 12,073
4T-5408 Cantonera 81.80 12,025 23,946 23,914 11,198
4T-5407 Cantonera 81.80 12,025 23,946 23,914 11,198
124-7409 Diente 69.90 16,147 31,728 31,999 14,910
6Y-0359 Riper 93.20 7,176 14,450 14,448 6,726
7D-1577 Cuchillas 110.60 17,364 34,746 34,520 15,962
144-70-11131 Cuchillas 144.30 10,101 20,312 20,117 9,494
6Y-0309 Riper 20.80 8,174 16,379 16,230 7,549
VOE 14523946 Diente 69.00 5,796 11,261 11,127 5,272
8E-6464 Adaptador 139.90 5,456 10,702 10,771 5,048
5J-4773 Perneria 0.90 7,881 15,796 15,725 7,317
1U-3302PT Diente 25.20 7,938 15,577 14,971 6,926
309-1114 Adaptador 82.80 6,707 13,597 13,611 6,414
6Y-5230 Escarificador 5.60 5,090 10,202 10,120 4,689
9W8452RC Diente 45.00 6,930 13,770 13,718 6,351
107-3362 Cantonera 190.20 5,896 11,834 11,675 5,450
713-00032RC Diente 37.10 6,307 12,601 12,622 5,945
VOE 11417316 Diente 7.20 3,586 6,940 6,922 3,209
141-78-11253 Riper 37.30 3,879 7,837 7,800 3,642
VOE 11417318 Diente 20.70 3,188 6,165 6,181 2,878
107-3363 Cuchillas 201.60 3,226 6,375 6,292 2,995
VOE 11417317 Diente 16.10 2,286 4,368 4,372 2,067
220-9104 Adaptador 58.40 2,978 5,957 5,954 2,789
1U-0257 Adaptador 33.80 2,501 4,861 4,677 2,152
2J-3506 Perneria 0.40 3,862 7,746 7,716 3,589
286-2110 Diente 5.90 3,800 7,709 7,710 3,613
4T-4307 Adaptador 37.30 2,611 5,174 5,045 2,335
187
Precio
Tipo Local con
parte 2018 2019 2020 2021
Descuento
220-9090 Diente 3.20 3,568 7,132 7,108 3,311

VOE 15034957 Adaptador 114.40 2,288 4,317 4,404 2,064
VOE 15052776 Adaptador 55.50 1,665 3,283 3,234 1,531
9W-1878 Cuchillas 118.60 1,898 3,750 3,825 1,762
T30CA Adaptador 53.70 1,557 3,013 2,905 1,368
144-70-11250 Cantonera 48.80 1,708 3,435 3,402 1,605
144-70-11260 Cantonera 48.80 1,708 3,435 3,402 1,605
5P-8248 Perneria 0.40 1,777 3,555 3,554 1,657
114-0359 Riper 1.90 1,497 3,008 2,991 1,391
PC13 Perneria 2.10 1,100 2,153 2,087 963
2J-3507 Perneria 0.90 1,541 3,025 2,926 1,344
149-5733 Diente 1.40 1,460 2,863 2,795 1,287
114-0468 Diente 2.90 1,146 2,298 2,296 1,074
8J-2928 Perneria 1.90 1,697 3,316 3,187 1,464
8J-2933 Perneria 0.90 1,236 2,442 2,378 1,096
6I-6404 Adaptador 43.00 1,204 2,325 2,326 1,095
9J-2308 Diente 1.20 750 1,470 1,421 655
159-0464 Adaptador 77.00 924 1,806 1,762 899
5P-8823 Perneria 3.50 1,113 2,249 2,250 1,044
107-3469 Diente 2.20 869 1,744 1,742 815
136-8308 Diente 1.90 671 1,347 1,334 621
713-00033-A Adaptador 65.60 722 1,472 1,433 696
5P-8136 Perneria 2.00 962 1,936 1,933 896
PHM24X90 Perneria 1.40 837 1,639 1,589 732
116-7409 Diente 1.90 684 1,341 1,352 633
114-0358 Riper 1.30 588 1,180 1,178 549
6F-0196 Perneria 1.30 625 1,276 1,269 589
1J-6762 Perneria 1.10 630 1,273 1,267 591
T30EA Adaptador 52.80 528 1,023 989 448
6I-9251 Adaptador 49.70 497 963 931 422
6I-6405 Adaptador 51.20 512 940 959 489
4F-4042 Perneria 1.60 693 1,381 1,363 627
ARM24 Perneria 0.50 598 1,171 1,135 523
3K-9770 Perneria 1.50 642 1,296 1,297 602
6I-9250 Adaptador 42.30 508 949 924 449
VOE 978951 Perneria 0.90 621 1,221 1,212 564
8E-5309 Adaptador 69.10 415 775 791 367
8E-5308 Adaptador 69.10 415 775 791 367
116-7408 Diente 1.60 576 1,129 1,139 533
220-9105 Adaptador 38.90 428 794 809 372
188
Precio
Tipo Local con
parte 2018 2019 2020 2021
Descuento
220-9106 Adaptador 38.90 428 794 809 372

6I-6406 Adaptador 43.70 437 802 818 417
TCM24 Perneria 0.80 478 937 908 419
3G-9609 Diente 0.80 249 486 472 217
705-00006 Diente 1.80 306 611 612 288
132-4763 Diente 0.60 398 775 746 343
2J-3505 Perneria 0.60 289 589 586 272
5P-8249 Perneria 0.60 289 589 586 272
09244-02508 Riper 1.70 230 463 460 215
8E-6259 Diente 0.60 283 552 532 246
VOE 13976433 Perneria 0.50 345 678 673 314
8T-9079 Perneria 3.20 259 519 516 241
TC1 Perneria 0.50 262 513 497 229
4J-9058 Perneria 1.60 238 467 448 205
132-4766 Diente 0.60 229 452 453 209
114-00246 Diente 0.80 197 392 395 184
6I-6354 Adaptador 47.50 143 242 247 151
6I-6356 Adaptador 35.40 71 144 147 75
6I-6355 Adaptador 30.10 60 123 125 64
Total 546,816 1,085,655 1,080,056 503,410
189
BIBLIOGRAFIA
1) Aduanas (2017). Información en línea. http://www.aduanet.gob.pe/ (08/12/2017;

10:00).
2) Alonzo, L. y Rodríguez, G. (2005) Carreteras. México: Ediciones de la
Universidad Autónoma de Yucatán.
3) American Diesel Machine (2017). Principal.
http://www.adamacsac.com/principal.html. (05/08/2017; 09:30)
4) Arredondo, F. y Sendin, M. (1977) Compactación de terrenos. Barcelona:
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UNIVERSIDAD ESAN

“PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

Tesis presentada en satisfacción parcial de los requerimientos para obtener

Gary Alan Jarama Chávez

Programa de Maestría en Administración a Tiempo Parcial Weekend 02

Surco, 07 de Marzo de 2018

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA CREACIÓN DE UNA EMPRESA

ha sido aprobada para sustentación por:

No tengo palabras para agradecer el apoyo incondicional de mi esposo Paul, que me

A mi amada esposa Pina e hijos, que con su tiempo, amor y dedicación;

A Mónica, mi esposa y compañera, por su incondicional apoyo durante toda

CAPÍTULO I. INTRODUCCION ............................................................................. 1

CAPÍTULO XII. RECOMENDACIONES .......................................................... 151

ANEXOS ....................................................................................................... 152

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 190

Tabla 2.1. Clasificación de tipos de repuestos ............................................................. 13

Figura 3.1. Indicador de impulso externo a la economía peruana ............................... 23

ADAMAC American Diesel and Machine SAC

El fenómeno climático “El niño costero” 2016-2017, ha generado pérdidas en

1.2 Planteamiento del problema

1.3 Plan de negocio propuesto

1.4.1 Objetivo general

1.4.2 Objetivos específicos

1.7 Delimitación de la tesis

En base a nuestro plan de negocio para la creación de una empresa distribuidora

2.1 Canal de Distribución

2.3.1 Principales funciones

2.4 Logística Integrada

Cabe precisar que los principales distribuidores de maquinaria de construcción

2.5.1 Cargador Frontal

2.5.3 Tractor Oruga

Morales señala que “su versatilidad se debe a la facilidad de movimiento de su

2.6 Repuestos de maquinaria pesada

Todo lo anteriormente mencionado se resume en la tabla 2.1

Tabla 2.1. Clasificación de tipos de repuestos

Herramientas de corte: cuchillas, adaptadores,

Sistema electrónico, sensores, computadora, cables. NO NO SI

Unidad de fuerza: Mando final, diferencial,

Enfriamiento: ventiladores, ventiladores reversibles,

Tabla 2.2. Clasificación de tipos de repuestos en función a su nivel de rotación

Cilindros Hidráulicos, de todos los tamaños. NO SI

Sistemas de inyección, bombas de alta presión, bombas de inyección e

Partes de motor, templadores, fajas, culata, cilindros, válvulas y demás. NO SI

Sistema eléctrico: motor de arranque, solenoide, alternadores, luces,

Las tabla 2.1 muestra la clasificación de los repuestos acorde a su clase

2.10.4 Propiedades Físicas y Químicas de GET

2.11 Concepto de terreno o suelos y sus tipos

De acuerdo a Galabru (1977) las divisiones según la consistencia y dureza del

2.12.1 Inbound Marketing

Según Inbound Cycle, organismo especializado en estos temas, existen 5 pilares

Finalmente, la misma organización Inbound Cycle (Inbound cycle, 2017),

Asimismo, líneas abajo se detallan algunos casos de éxitos en donde se aplicó la

2.12.2 Outbound Marketing

3.1 Panorama mundial

Asimismo, de acuerdo a MEF (2017), el crecimiento exterior impactará

Figura 3.1. Indicador de impulso externo a la economía peruana

Fuente: MEF, 2017:27

3.1.1 Crecimiento de la demanda mundial

Figura 3.2 Crecimiento de la Producción Mundial