Este documento presenta información sobre un programa de avión comercial llamado Lockheed Tri Star L-1011, incluyendo estimaciones de costos de desarrollo, producción y ventas, así como un análisis de viabilidad financiera del proyecto. Se discute el punto de equilibrio requerido en términos de unidades vendidas para cubrir los costos, y si el proyecto podría alcanzar dicho punto y ser rentable considerando diferentes escenarios de producción.
Este documento presenta información sobre un programa de avión comercial llamado Lockheed Tri Star L-1011, incluyendo estimaciones de costos de desarrollo, producción y ventas, así como un análisis de viabilidad financiera del proyecto. Se discute el punto de equilibrio requerido en términos de unidades vendidas para cubrir los costos, y si el proyecto podría alcanzar dicho punto y ser rentable considerando diferentes escenarios de producción.
Este documento presenta información sobre un programa de avión comercial llamado Lockheed Tri Star L-1011, incluyendo estimaciones de costos de desarrollo, producción y ventas, así como un análisis de viabilidad financiera del proyecto. Se discute el punto de equilibrio requerido en términos de unidades vendidas para cubrir los costos, y si el proyecto podría alcanzar dicho punto y ser rentable considerando diferentes escenarios de producción.
Este documento presenta información sobre un programa de avión comercial llamado Lockheed Tri Star L-1011, incluyendo estimaciones de costos de desarrollo, producción y ventas, así como un análisis de viabilidad financiera del proyecto. Se discute el punto de equilibrio requerido en términos de unidades vendidas para cubrir los costos, y si el proyecto podría alcanzar dicho punto y ser rentable considerando diferentes escenarios de producción.
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MAESTRIA DIRECCION DE
LA CONSTRUCCION AREQUIPA
GESTION FINANCIERA PREGUNTAS - EXAMEN
PRESENTADO POR Julia Tania Choque Ccallomamani Gonzalo Alonso Álvarez Barreda Gerson Manuel Medina Mamani Verónica Nieves Hurtado Reategui
AÑO 2019
PREGUNTAS - EXAMEN Preguntas:
1. El gerente general de la empresa Comercializadora del Sur S.A. está muy contento porque en los últimos años las ventas y las utilidades de la empresa han crecido sostenidamente y considera que eso es muy positivo para la empresa y por ende para los dueños del negocio. Usted que es uno de los dueños de la empresa no está muy seguro de que ese crecimiento sea realmente bueno. Utilice el análisis Dupont para explicar la evolución de la rentabilidad de su empresa a fin de corroborar o desmentir lo dicho por el gerente. A continuación, se muestra el estado de resultado y un extracto del estado de situación financiera.
Respuesta:
2. Usted es el gerente comercial de una empresa que fabrica alimentos diversos. Luego de recibir un informe de la empresa consultora MarketPlace, por el cual se pagaron US$ 85,000; ha decidido evaluar el lanzamiento de una línea de alimentos infantiles que complementaria sus actuales productos. Dado que los grandes fabricantes ya ocupan un gran porcentaje del mercado se estima que será necesaria una agresiva campaña de publicidad, para lo cual se encuentra en conversaciones con la empresa Publicity. La propuesta de Publicity indica que se realizarán diversas campañas en medios en los primeros dos años del proyecto que costarían US$ 250,000 el primer año y US$ 150,000 el segundo año. El proyecto se analizará en un horizonte de 4 años y se estima que el gasto de publicidad de los últimos dos años se podrá reducir a US$ 80,000 anuales. Se estima que cada producto a lanzar se puede vender a US$ 2.50 y que origine un costo variable unitario de US$ 1.20. Adicionalmente, el proyecto generará diversos costos fijos (sin incluir gastos por depreciación) de US$ 80,000 al año. La proyección de ventas en unidades se muestra a continuación: La inversión en activo fijo necesaria para desarrollar este proyecto se estima en US$ 1,000,000 y están sujetos a una depreciación constante (en línea recta) de 20% anual y se espera que después de 4 años puedan alcanzar un valor de mercado de US$ 300,000. Se estima, además, que se tendrá que invertir US$ 180,000 en capital de trabajo al inicio del proyecto, no se espera realizar inversiones adicionales durante la ejecución del proyecto. La tasa del impuesto a la renta es 30%. La tasa de descuento que se utilizará es el WACC de la empresa, el cual asciende a 17%. Elabore el flujo de caja libre e indique si el proyecto es viable, calcule y explique el VAN y el TIR del proyecto. Respuesta:
3. Usted es el jefe ejecutivo de Valu-Added Industries, Inc. (VAI). Su empresa tiene
10.000 acciones comunes en circulación y el precio actual de las acciones es $100 cada una. No hay deuda y, por lo tanto, el balance general de ‘‘valor de mercado’’ de VAI se ve como sigue:
Luego usted descubre una oportunidad de invertir en un nuevo producto que genera flujos de caja netos positivos con un valor actual de $210.000. El total de sus costos iniciales para invertir y desarrollar este proyecto es de solo $110.000. Usted reunirá el capital necesario para esta inversión emitiendo nuevas acciones. Todos los posibles compradores de sus acciones comunes estarán plenamente conscientes del valor y el costo del proyecto y están dispuestos a pagar ‘‘un valor justo’’ por las nuevas acciones comunes de VAI. A. ¿Cuál es el valor actual neto de este proyecto? B. ¿Cuántas acciones comunes se deben emitir y a qué precio para reunir el capital requerido? C. ¿Cuál es el efecto, si lo hay, de este nuevo proyecto sobre el valor de las acciones de los accionistas existentes? Respuesta:
4. El Tri Star de Lockheed y el presupuestario de capital
En 1971, la empresa aeroespacial de Estados Unidos, Lockheed, acudió a audiencias del Congreso en busca de una garantía federal de $250 millones para obtener el crédito bancario requerido para completar el programa L-1011 Tri Star Airbus era un jet comercial de fuselaje ancho con una capacidad de hasta 400 pasajeros que competía con el triject DC-10 y el Airbus A-300B. Los hechos y las situaciones referentes al programa Lockheed’s Tri Star son tomados de U. E. Reinhardt, ‘‘Break-Even Analysis for Lockheed’s Tri Star: An Application of Financial Theory’’, journal of Finance 27(1972), 821-838, y del testimonio ante la Cámara y el Senado. Los voceros de Lockheed afirmaban que el programa Tri Star era económicamente sólido y que su problema era solo una crisis de liquidez causada por algunos contratos militares no relacionados. Otros, que se oponían a la garantía, afirmaban que el programa Tri Star había sido económicamente fracasado y que estaba condenado a la ruina financiera desde el principio. El debate sobre la viabilidad del programa se concentraba en ‘‘las ventas estimadas de punto de equilibrio’’, el número de jets que habría que vender para que el ingreso total cubriera todos los costos acumulados. El jefe ejecutivo de Lockheed, en su testimonio ante el congreso en julio de 1971, afirmó que este punto de equilibrio se alcanzaría con ventas de entre 195 y de 205 aviones. En ese momento, Lockheed había obtenido solo 103 pedidos en firme y 75 opciones de compra, pero ellos testificaron que las ventas finalmente excederían el punto de equilibrio y que de esta manera el proyecto se convertiría en ‘‘un esfuerzo comercialmente viable’’. Lockheed también testificó que esperaba capturar entre el 35% y el 40% del mercado total del mundo libre de 775 aviones de fuselaje ancho durante la próxima década (270-310aviones). Esta estimación de mercado se había basado en la suposición optimista de un crecimiento anual del 10% en los viajes aéreos. Con una tasa de crecimiento más realista del 5%, todo el mercado mundial habría sido de apenas 323 aviones. Costos Las fases de reproducción del proyecto Tri Star se iniciaron a finales de 1967 y duraron cuatro años, tras retrasarse unos seis meses respecto al programa. Diversas estimaciones de los costos iniciales de desarrollo oscilaban entre $800 millones y $1.000 millones. Una aproximación razonable de estos desembolsos de efectivo sería $900 millones, como sigue:
De acuerdo con el testimonio de lockheed, la fase de producción iría de finales de 1971
a finales de 1977, con una producción planeada de aproximadamente 210 Tri Stars. A esa tasa de producción, el costo unitario promedio de producción sería de unos $14 millones por avión. Los costos de producción. Se podía suponer que ocurrirían ingresos anuales de $560 millones en seis incrementos iguales a finales de los años 1972- 1977(de t=5 a t=10). Los términos de aumento por inflación en los contratos garantizaban que cualesquiera aumentos futuros de costos e ingresos basados en la inflación se compensaran mutuamente de manera casi exacta, lo que no proporcionaba ningún flujo de caja neto. Se recibían depósitos para entregas futuras de parte de los clientes de lockheed. Aproximadamente una cuarta parte del precio del avión se recibía con dos años de anticipación. Por ejemplo, para un Tri Star que se entregara a finales de 1972, se recibían $4 millones del precio a finales de 1970, lo que dejaba $12 millones de los $16 millones del precio total como flujo de caja a finales de 1972. Por tanto, para los 35 aviones construidos (y supuestamente vendidos) en un año, se recibían como flujo de caja con dos años de anticipación $140 millones de los $560 millones de ingreso total anual. Tasa de descuento Los expertos estimaban que el costo de capital aplicable a los flujos de caja lockheed (antes del Tri Star) estaba entre el 9% y el 10%. Puesto que el proyecto Tri Star era mucho más riesgoso (según cualquier medida) que la operación típica de lockheed, la tasa de descuento apropiada era casi con seguridad superior a esta cifra. Por tanto, un 10% era una estimación razonable (aunque posiblemente amplia de la tasa de descuento apropiada que se debía aplicar a los flujos de caja del programa Tri Star.
Revisión del punto de equilibrio
En un artículo de la revista Time publicado en agosto de 1972, lockheed (tras recibir
garantías de préstamo del gobierno) modificó su volumen de ventas de punto de equilibrio como sigue: Lockheed afirma que puede recuperar sus costos de desarrollo unos $960 millones y empezar a generar utilidades vendiendo 275 aviones Tri Star. Los analistas de la industria habían predicho esto (en realidad, habían estimado que 300 unidades era el volumen de punto de equilibrio aun antes de las audiencias del congreso. Con base en un efecto de curva de aprendizaje, los costos de producción a estos niveles (hasta 300 unidades) promediarían solo unos $12,5 millones por unidad, en vez de $14 millones como se señala antes. Si Lockheed hubiera podido producir y vender hasta 500 aviones, esta cifra de costo promedio podría incluso aver sido de apenas $11 millones por avión.
A. Con los niveles de producción planeados originalmente (210 unidades) ¿Cuál habría sido el valor estimado del programa Tri Star a finales de 1967? B. Con una producción de punto de equilibrio de aproximadamente de 300 unidades, ¿lograría lockheed el punto de equilibrio en términos de valor actual neto? C. ¿Con que volumen de ventas habría alcanzado el programa Tri Star un verdadero punto de equilibrio económico (en contraposición a un punto de equilibrio contable)? D. ¿Fue razonable la decisión de implementar el programa Tri Star? ¿Qué efectos pronosticaría usted que tendría la adopción del programa Tri Star sobre el valor para los accionistas?
