SupplyChainManagemet

Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Costos de las Operaciones implicitas en

la Distribución Logística
Carrera Profesional : Ingeniería de Gestión Empresarial.
SUPPLY CHAIN MNAGEMENT
Marzo 2018
Agenda
✓ Tema 1 : Introducción
✓ Tema 2: Importancia de los costos
de Distribución.
✓Tema 3 : Análisis de los Costos
Logisticos
✓Tema 4: Optimización de
Resursos Logisticos, Sobrecostos
✓ Conclusiones y Recomendaciones
https://www.youtube.com/watch?v=HY4DVPiLi0o&feature=youtu.be
✓ Introducción.
✓ Importancia de los costos de Distribución

Logística.
Logro de la Sesión:
Al finalizar la sesión el estudiante analiza y describe los costos de las operaciones que
intervienen en la Distribución Logística.
Introducción
Braingstorming!!!!
¿Porquésonimportantesloscostosdeladistribuciónlogistica?
El manejo adecuado de los costos de la organización permite establecer los costos de la logística de
distribución. Los costos son variables que dependen de las actividades que se desarrollen, y que se
encuentran principalmente en el almacenamiento y en el transporte de mercancías.
✓ Analisis de los Costos Logísticos
¿Cuáles son estos Costos?

¿Costos??? Costos logísticos: Son los costos en que incurre la empresa u organización para
garantizar un determinado nivel de servicio a sus clientes y proveedores.
Costos de Distribución Costos de Servicio al Cliente
Costos de Suministro Físico

✓ Optimización de los Recursos
Sobrecostos
¿Cuáleselcaminopara la Optimización de los recursos?
¿Quédebemostenerencuenta. ¿Sobrecostos?
Consideracionesimportantes
• Definir bien nuestros Costos Logísticos.
• Los costos son variables y depende de las actividades a desarrollar y se encuentran
principalmente en el “ALMACENAMIENTO” que representa el 20% y 37% el
“TRANSPORTE” de mercancias del componente del costo de la logística .
• Estrategia, sistema y control de todos los costos de distribución para no incurrir en
“SOBRECOSTOS”.
Conclusiones y Recomendaciones
zegelipae.edu.pe
Conclusiones
Recomendaciones Argumentos importantes

• La Organización debe tener presente que en el eje Logistico y
Operaciones los costos de distribución logistica es una:
“ESTRATEGIA” para la optimización de los recursos.
• Tener presente que los costos en la cadena logistica están

definidos en : costos de “DISTRIBUCION” , costos de
“SUMINISTRO FÍSICO” y costo de “SERVICIO AL CLIENTE”.
• Controlar y reducir el Impacto de los costos logisticos de

distribución en la rentabilidad y productividad de las
organizaciones a fin de evitar “SOBRECOSTOS” .
Foro Virtual Foro: Sobre el video : ¿Quecostoslogísticosson importantesen
la distribuciónfísicaal exterior de la Empresa Peruana DANPER?
Visitas Técnicas
¡Éxitos!
SEMANA 1
❑ Diferencias entre Logística y Cadena de Suministros.
❑ Evolución de la Cadena de Suministros.
❑ Cadena de Valor, actividades primarias y actividades
secundarias.
❑ La logística en la organización de la empresa.
Mg. Richard Farfán

Cadena de Suministro
La cadena de suministro se refiere a las actividades yprocesos que

involucran a clientes yproveedores para que la mercancía sea
producida ydistribuida en las cantidades correctas, a los lugares
correctos ya tiempo con el fin de satisfacer los niveles de servicios
requeridos por el consumidor.
MAPA CONCEPTUAL DE LA LOGISTICA
Diferencias entre Logística y Cadena de Suministros.
"Supply Chain management es la integración de los procesos clave denegocio
desde los usuarios finales a través de los proveedores primarios que
suministran productos, servicios e información que agrega valor para los
clientes ylos otrosinvolucrados"
En1998, el Council of Logistics Management modificó su definición relativa al

concepto de logística, para indicar que la logística esuna parte del Supply
Chain Managementy, por consiguiente que los dos términos no son sinónimos
yla definecomo:
"Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,

implementa ycontrola el flujo yel almacenamiento eficiente yefectivo de los
bienes, servicios e información relacionada desde el punto de origen al punto
de consumo con el objetivo de satisfacer los requerimientos del cliente”(esuna
disciplina que integra ycohesiona).
“La Logística es al Supply Chain, lo que el corazón al cuerpo humano”
Diferencias entre Logística y Cadena de Suministros.
(Cuantitativo) (Cualitativo)
❑Logística es todo el procedimiento de movimiento de un producto o servicio,el

controlde los canales ylos tiempos de movimiento dentro de un proceso.
❑La cadena de Suministro son los pasos para satisfacer unrequerimiento
programado con niveles desatisfacción.
Evolución de la Cadena de Suministros
La globalización ylos cambios inherentes actuales en
nuestra sociedad implican que hay que ir un paso más
adelante en la Gestión Responsable de la Cadena de
Suministros yen la aplicación de Códigos de Conducta
recomendados a nivel mundial, comoson:
❖ Respeto a los DerechosHumanos
❖ Formación
❖ Igualdad
❖ Cooperación
❖ Seguridad ySalud
❖ MedioAmbiente
❖ Etc.
Horizonte Temporal
Hace 30 años Hace 15 años HOY
➢ El coste eralo ➢ Sehace presente la Calidad

importante ➢ Desarrollo
➢Definición yanálisis dela integral dela
➢ Ausencia deLegislación Cadena deSuministro Cadena de
Suministros
➢ Pluralidad enla ➢ Coste +Calidad
terminología
Esta evolución ha permitido incrementar la eficiencia, el control sobre

la calidad y los beneficios que de ello se derivan hacia la empresa, los
suministradores y, por supuesto, el cliente.
70’s….. Calidad…. ‘TQM’….Cero Defectos

80’s….. eficiencia en la producción, DFM,
JIT, ‘Lean Manufacturing’…
90’s…..enfoque afuera la empresa...
’Outsourcing’, ‘SCM’…
2000’s.’Administración de la Cadena de
Suministro a nivel global’
Cadena de Valor, actividades primarias
y actividades secundarias
La logística en la organización de la empresa
CONCLUSIONES
❑ Enun principio la logística aparece por su necesidad de aplicarse al ejércitoy
fuerza naval, más adelante incurre en el área de ciencias de la salud, luego
se extendió en compañías de mensajería yenvíos, aerolíneas, hasta que por
los años 80 se vuelve parte fundamental de cualquier compañíacompetitiva.
❑ La logística es una herramienta eficaz en varios aspectos, que puede
producir ventajas competitivas, tales como lograr una optimización en la
producción, en la provisión de bienes yservicios para el funcionamiento. Y
alcanzar la entera satisfacción de susclientes.
❑ Cabe mencionar que la logística es una herramienta importante, para
cualquier empresa o negocio, como logística aplicada, el cuál impulsa al
negocio en mantenerse en los estándares tanto de calidad como de precios,
que tiene que enfrentar continuamente tanto en plano local comoglobal.
❑ Por último menciono, que la logística tiene como objetivo impulsar ala
organización a ser más competitiva en todos susámbitos
mana
Procesos en la Cadena de
Abastecimiento
Temario
• Gestión de Relación con el Cliente en la

distribución del mercado en la adquisición y en la
fabricación.
• Estrategia para el mercado de distribución
– Adquisición
– Fabricación
– Logística de entrada y salida
Unidad 2
ADMINISTRACION DELAPRODUCCION
LOGISTICA/ SUPPLYCHAINMANAGEMENT
INTRODUCCION
ELEMENTOSINTEGRANTES DELCOSTO
M.O.Directa10% Manejodemateriales 6%
Mats., piezas yComptes.14
%
Otros70%
D5OCENTERICHARDFARFANB.
Tendencia en el Ambiente de
s Introducción
Negocios
CONSUMIDORES TECNOLOGIA CULTURA/ADM
• Más exigentes • EDI/E-Commerce •Estructuras
Aplanadas
• Menor fidelidad • Código barras • Modelos Globales
•Cambios en los •Telecomunicaciones. •Organización Por
criterios de decisión procesos
•Diferentes • Sistemas Integrados • Participación En
necesidades resultados.
TENDENCIAS
TENDENCIAS
COMPETENCIA LEGISLACIÓN S/TASAS
• Nuevos canales distribución •Quiebra barreras

proteccionistas
• Erosión de los márgenes • Bloques económicos
• Competencia entre cadenas • Intervención gubernamental

ADMINISTRACION LA
D
•
E CADENA DE
Tiene el propósito de sincronizar las funciones de
SUMINISTRO
una empresa con las de sus proveedores, a fin de
acoplar el flujo de materiales, servicios
información, e con la cliente.
demanda
Tiene
consecuencias estratégicas
del (proporciona ventajas
competitiva importantes)
Administración de Materiales/
SCM Interrogantes
. Trabajo en
Controlar proceso
MATERIALES
inventario Bienes
terminados
CÓMO SE OBTIENEN?
CÓMO SE ADMINISTRAN?
CÓMO SE DISTRIBUYEN?
Administración de Materiales / SCM

Concepto
Cambio de posición en la pirámide
“El agrupamiento de las funciones de dirección que

apoyan el ciclo completo de flujo de materiales,
desde las compras y el control interno de los materiales
para producción, hasta la planificación y control del
trabajo en curso, y el almacenamiento, envío y
distribución del producto terminado” (APICS)
Logística
Administración de Materiales / SCM

Organización de la función Actual
GERENCIA APOYO
LEGAL
GENERAL
ADMINISTRACION ADMINISTRACION INVESTIGACION

MARKETING MANUFACTURA
DE MATERIALES Y FINANZAS Y DESARROLLO
PLANIFICACION
PLANIFICACION
Y CONTROL PROCESAMIENTO SERVICIOS AL
COMPRAS DISTRIBUCION ALMACENES Y CONTROL DE LA
DE LA
PRODUCCION
DE DATOS CLIENTE
PRODUCCION
Administración de materiales
• Seocupa de:
1. Compra de materiales y servicios
2. Inventarios
3. Niveles de producción
4. Formación de personal
5. Programas de trabajo y distribución
Estructura segmentada versus estructura integrada

Supply Chain
Concepto
Unidades de diferentes relaciones
I
Varía la cantidad y los tipos
Es una serie de organizaciones independientes

que están envueltas en la transformación de
materia prima en productos intermedios o finales
para luego distribuirlos a los consumidores.
Supply Chain
Concepto
.ii
Es la integración de los procesos claves

del negocio, desde el consumidor final
hasta el proveedor original, que provee
productos, servicios e información
relacionada que agregan valor para el
cliente y otros interesados.
Evo.lución de la Logística / SCM Integrada

Estados
Estado III
Estado II Estado IV
Estado I
Integración
Integración Integración
Visión
Logística
Funcional Logística
Departamental
Interna
Total
Evolución de Logística / SCM Integrada

.
Estado I – Visión Departamental
PROVEEDORES COMPRAS PLANIF. DISTRIB. CLIENTES
CONTROL
RECEP. ALMACEN PROD. VENTAS SERV. AL
CLIENTE
Evolución de Logística / SCM Integrada

Estado II – Integración Funcional
ROVEEDORE ABAST. PLANIF. DISTRIB. CLIENTES
CONTROL
Evolución de Logística / SCMIntegrada

Estado III – Integración Logística Interna
ROVEEDORE ABAST. DISTRIB. CLIENTES

PLANIF.
CONTROL
CADENA INTERNA
Evolución de Logística Integrada

Estado IV – Integración Logística Total
Flujo de Productos
Flujo de Demanda
PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES
Flujo de Información
SISTEMA DE PRODUCCION -
CONFIGURACION
AMBIENTE EXTERNO
ENTRADAS PROCESOS SALIDAS
M.P./P.T. BIENES
PROCESO
Sistema de
conversión
MANO DE OBRA
PRODUCTIVO
ENERGIA SERVICIOS
CAPITAL
INFORMACION
CLIENTE / C.F.
SERVICIOS
SISTEMA DE
CONTROL
CONTROL POR
RETROALIMENTACION
Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).
La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS
CENTRALES
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
ESTRATEGIA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSO S HUMANOS
ESTRATEGIA TECNOLÓGICA
DESAR ROLLO TECNO LÓGICO
ESTRATEGIA DE
ABASTECIMIENTO ABASTECIMIEN TO
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA COMERCIALI SERVICIOS

DE DE ZACIÓN Y
VENTAS
ENTRADA SALIDA
ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN
Fuente: Competitive Advantage

Porter 1993
SCM INTEGRADA
• Uso de CEa
DrIac(itnetreizra
cacim
ón
bio electrónico de datos) y
otras tecnologías (Código de barras)
• Cooperación “Cross-funtional” interna
• Énfasis en la reducción de costos y niveles de stock de
toda la cadena
• Alianzas entre empresas y sus proveedores y
clientes reduciendo la necesidad de stock de
seguridad entre ellas
Objetivos de la SCM
Propósito
• Reducir tiempo de respuesta del Mercado
• Mejorar proceso desarrollo nuevos productos
• Reducir niveles de stock de toda la cadena
• Reducir necesidades de capital
• Agilizar la respuesta a los pedidos
• Mejorar la satisfacción de los clientes
• Reducir los costos totales
Beneficios de la SCM
• Táctico
Mayor rapidez en necesidades mercado
s
• Desarr./introd. prod. en momento cierto
• Niveles decrec. de stock en toda la cadena
• Menores costos de capital de trabajo
• Rapidez en respuesta a pedidos de clientes
• Mejorar satisfacción de los clientes
• Costo total menor
Beneficios de la SCM
Estratégicos
• Aumento de competitividad
• Aumento de Market Share
• Impacto positivo en la generación de valor para los

accionistas
FALLASEN LASCM SINTOMAS
PROVEEDORES ABASTECIMIENTO PRODUCCION VENTAS DISTRIBUCION CLIENTE
BAJA MAYORES NIVELES DE MENOR FALTA Y NECESIDAD DE MENOR NIVEL

INTEGRACION RECHAZOS UTILIZACION DE EXEDENTES TRANSFERENCIA DE
CAPITAL DE DE STOCKS SATISFACCION
PRODUCTOS
DIFICULTAD DE MAYORES STOCKS MENOR PRODUCTOS MENOR PERDIDA DE

REPROGRAMACION FLEXIBILIDAD OBSOLETOS OCUPACION DE MERCADO
CARGAS
MAYORES COSTOS STOCKS OBSOLETOS HORAS EXTRAS FALLAS DAÑOS A LA Y COMUNICACIO

PREVISION EN LA CARGA NES
DE VENTAS DEFICIENTES
PROCESOS MENOR PROCESAMIE MAYORES MENOR

INADECUADOS DISPONIBILIDAD NTO LENTO TIEMPOS DE CONOCIMIENT
DE PEDIDOS ENTREGAS O DEL
CONSUMIDOR
DESCONOCIM
IENTO DE
MARGENES
Abastecimiento
Ciclo
LOTE DE
COMPRA
CONSUMO HASTA PEDIDO
LAPSO DE REPOSICION
NIVEL DE
INVENTARIO
INVENTARIO
DE
SEGURIDAD
PUNTO DE PEDIDO
C REQUISICION
O COMPRAS
ALMACENAJE N
S
REPOSICION U
M RECEPCION
O
Abastecimiento
Proceso de Compra - Fases
FASE III FASE V

FASE I FASEII
RECONOCER GENERAR FASE IV RECIBIR
UNA SELECCIONAR
NECESIDAD EL SEGUIMIENTO EL
PROVEEDORES
PEDIDO PEDIDO
Estrategias de la Cadena
de Suministros
según Hau Lee
INCERTIDUMBRE DE LOS SUMINISTROS
BAJA (PRODUCTOS ALTA

INCERTIDUMBRE DE LA (PRODUCTOS
DEMANDA
FUNCIONALES) INNOVADORES)
BAJA TIENDAS DE COMESTIBLES,
ALIMENTOS, ACEITE Y
EQUIPO DE MODA,
COMPUTADORAS, MÚSICA
(PROCESO GASOLINA POPULAR CADENA DE
ESTABLE) CADENA EFICIENTE SUMINISTROS
DE SUMINISTROS SENSIBLE
ALTA ENERGIA ELECTRICA Y

ALGUNOS PRODUCTOS
TELECOMUNICACIONES,
COMPUTADORAS DE ALTA
(PROCESO DE ALIMENTARIOS. CADENA CALIDAD,
SEMICONDUCTORES
DESARROLLO) DE SUMINISTROS
CON PROTECCION CADENA DE
CONTRA RIESGOS SUMINISTRO AGIL
P2O9RDR.C.P./LIC.VICTOR EDUARDO BARG
Desarrollo de la cadena
de suministros
❑ Selección del proveedor
(Integrada)
❑ Integración con sistema ( EDI)
❑ Certificación del proveedor
❑ Relación con el proveedor (gestión competitiva o gestión
cooperativa)
❑ Proveedor único
❑ Outsourcing (Subcontratación)
❑ Flexibilidad para modificar la cadena de suministros
❑ Compras centralizadas versus descentralizadas
❑ Análisis de valor/ Participación temprana del proveedor/ suministro
previo
Distribución
Concepto
Adm. DeAlmacenes Transporte
Actividades asociadas con el movimiento

de materiales, usualmente productos
terminados o semielaborados desde la
manufactura hasta el cliente.
PASAJE POR VARIOS NIVELES DE LA CADENA

Distribución - Localización de
inventarios
• Administración del flujo de productos terminados
desde los fabricantes hacia los clientes o desde los
almacenes a los minoristas
Colocación hacia adelante
Colocación hacia atrás
Consolidación de inventarios
Mediciones de rendimiento de
la cadena de suministro
• Valor promedio del inventario agregado
• Semanas de aprovisionamiento
• Rotación de inventario
• Costo de bienes vendidos
• OTROS
TENER EN CUENTA COSTO DE TRANSPORTACION

DENSIDAD DE VALOR YCOSTOS DE MANIPULACION Y
MANTENIMIENTO DE INVENTARIOS
Efectos ocasionados por la

cadena de suministro
• INTERNA EXTERNA
• 1. CAMBIOS DE VOLUMEN
1. CASOSDEESCASEZ 2. CAMBIOS DE MEZCLA
PRODUCTOS/SERVICIOS
2. CAMBIOS EN ASPECTOS
3. DE INGENIERIA
INTRODUCCION NUEVOS 3. ENTREGASTARDIAS
DE
4. EMBARQUES INCOMPLETOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
DE
4. PROMOCIONES
PRODUCTOS/SERVICIOS
5. ERRORESDEINFORMACION
Efecto lupa: falta de sincronización entre
los miembros de la cadena de suministros
Distribución
. Tendencias
Reducción del ciclo
De
Pedidos
Stock Cero Logística Terciarizada

FUERTE
UTILIZACIÓN DE
TECNOLOGÍA
Demanda Pull Alianzas

Distribución
. Planeamiento de los Recursos de Distribución
Previsión vtas. Entregas

Necesidades Entrega Stock
Y Previstas de
Embarque PT PT
Pedidos Confir. Manufactura
DRP
Planeamiento Planeamiento
Del De
Transporte Stocks
Distribución
. CrossDocking - Concepto
Larga franja de métodos para procesar
un embarque que evitan colocar productos
en stock y los envía rápidamente hacia las
tiendas minoristas.
Distribución
• EDI
Técnicas
• Internet
• Radio frecuencia
• Código de barras
• Salida de Stock automatizadas
• Armado de rutas
• Consolidación de cargas
• Seguimiento de cargas
• Gerenciamiento de almacenes
PRODUCCION MASIVA
PERSONALIZADA
• CAPACIDAD DE LA COMPAÑÍA PARA ENTREGAR

PRODUCTOS ALTAMENTE PERSONALIZADOS Y
SERVICIOS A DIFERENTES CLIENTES ALREDEDEOR
DELMUNDO
P3O9RDR.C.P./LIC.VICTOR EDUARDO BARG
PRODUCCION MASIVA
PERSONALIZADA PRINCIPIOS:
1. UN PRODUCTODEBEDISEÑARSEDE TALMANERAQUECONSTE DE
MODULOS INDEPENDIENTES QUE PUEDAN MONTARSE
DEDIFERENTESFORMASCONFACILIDADYBAJOCOSTO.
2. LOSPROCESOSDE FABRICACIOSYSERVICIODEBEN DISEÑARSE DE
MODO QUE CONSTEN DE MODULOS INDEPENDIENRTES QUE
PUEDAN TRASLADARSE O VOLVERSE A MONTAR CON FACILIDAD
PARA APOYAR DIFERENTES DISEÑOS DE LAS REDES DE
DISTRIBUCION
3. LA RED DE SUMINISTROS DEBE DISEÑARSE DE TAL MANERA QUE
PERMITAN: SURTIR DE PRODUCTOS BASICOS PARA LA
FABRICACIONDEPRODUCCIONPERSONALIZADAYDEBEN POSEER
FLEXIBILIDADYCAPACIDADDERESPUESTAPARARECIBIR PEDIDOSY
ENTREGAR LOS BIENES PERSONALIZADOS RAPIDAMENTE (DELL,
HP,ETC.)
Eficient Cosumer Response – ECR

Concepto
Aplicación de SCMen la industria de ConsumoMasivo
Es un modelo estratégico de negocios en el cual proveedores
y retailer trabajan en forma integrada, buscando mejorar
la eficiencia de la cadena de abastecimiento, posibilitando
entregar mayor valor el consumidor final.

ECR
Visión General
REPOSICION CONTINUA
VISION
REPOSICION EFICIENTE
GENERAL
SURTIDO SUFICIENTE
DEL PROMOCION EFICIENTE
ECR INTRODUCCION EFICIENTE

DE PRODUCTOS
ECR
• ComputeHrerarassmisietentdasoyrdTeécrninicgas– Reposición continua
• Gerenciamiento por categorías
• Vendor managed inventory
• Sistema de recepción electrónica
• Cross docking
• Direct store delivery
• Active based cost
• EDI
ECR
Herramientas y Técnicas – Reposición eficiente
• Optimizar tiempo y costo
• Pedido / transacciones depago

Conclusiones
• La gestión efectiva de cada uno de los eslabones de la

Supply Chain significa tener en cuenta que la fortaleza
de esta cadena es aquella del eslabón más débil.
(PUNTODEDEBILIDAD)
• La buena administración de la cadena otorgara ventajas

competitivas invalorables, mas si se integran los
diferentes canales de distribución
✓ Introducción.

Logística.
Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Costos de las Operaciones implicitas en

la Distribución Logística
Carrera Profesional : Ingeniería de Gestión Empresarial.
SUPPLY CHAIN MNAGEMENT
Marzo 2018
Agenda
✓Tema 2: Importancia de los
costos de Distribución.
✓ Tema 3 : Análisis de los Costos
Logisticos
✓ Conclusiones y
Recomendaciones
Introducción
Braingstorming!!!!
¿Porquésonimportantesloscostosdeladistribuciónlogistica?
El manejo adecuado de los costos de la organización permite establecer los costos de la logística de
distribución. Los costos son variables que dependen de las actividades que se desarrollen, y que se
encuentran principalmente en el almacenamiento y en el transporte de mercancías.
✓ Analisis de los Costos Logísticos
¿Cuáles son estos Costos?

¿Costos??? Costos logísticos: Son los costos en que incurre la empresa u organización para
garantizar un determinado nivel de servicio a sus clientes y proveedores.
Costos de Distribución Costos de Servicio al Cliente
Costos de SuministroFísico
✓ Optimización de los Recursos
Sobrecostos
¿Cuáleselcaminopara la Optimización de los recursos?
¿Quédebemostener encuenta. ¿Sobrecostos?
Consideracionesimportantes
• Definir bien nuestros Costos Logísticos.
• Los costos son variables y depende de las actividades a desarrollar y se encuentran
principalmente en el “ALMACENAMIENTO” que representa el 20% y 37% el
“TRANSPORTE” de mercancias del componente del costo de la logística .
• Estrategia, sistema y control de todos los costos de distribución para no incurrir en
“SOBRECOSTOS”.
Conclusiones y Recomendaciones
zegelipae.edu.pe
Conclusiones
Recomendaciones Argumentos importantes

• La Organización debe tener presente que en el eje Logistico y
Operaciones los costos de distribución logistica es una:
“ESTRATEGIA” para la optimización de los recursos.
• Tener presente que los costos en la cadena logistica están

definidos en : costos de “DISTRIBUCION” , costos de
“SUMINISTRO FÍSICO” y costo de “SERVICIO AL CLIENTE”.
• Controlar y reducir el Impacto de los costos logisticos de

distribución en la rentabilidad y productividad de las
organizaciones a fin de evitar “SOBRECOSTOS” .
Foro Virtual Foro : Sobreel video: ¿Quecostos logísticosson importantesen
la distribución física al exteriorde la EmpresaPeruanaDANPER?
Visitas Técnicas
¡Éxitos!
✓ Introducción.
Importancia de los costos de

Distribución
Al finalizar la sesión el estudiante analiza y describe los costos de
las operaciones que intervienen en la Distribución Logística.
Agenda
✓Tema 2: Importancia de los
costos de Distribución.
✓ Tema 3 : Análisis de los Costos
Logisticos
✓ Conclusiones y
Recomendaciones
Introducción
Braingstorming!!!!
Motivación
1) Vídeo: Casos de éxitos de empresas peruanas

https://www.youtube.com/watch?v=HY4DVPiLi0o&fea
ture=youtu.be
Próxima clase
Integración de la Cadena de Suministro y Cadena

de Suministro Global
✓ Introducción.

Logística.
INTEGRACIÓN DELACADENADE
SUMINISTROS YCADENADE
SUMINISTROS GLOBAL
Temario
Planificación de operaciones Integrado.

Las cadenas mundiales de suministros
Responsabilidad Social en las Cadenas
de Suministros
Motivación
1) https://www.youtube.com/watch?v=rmr27mJccrACo
2) https://www.youtube.com/watch?v=0cU6ZtmKxT4
3) https://www.youtube.com/watch?v=XjLy6vHuCg8
4) https://ingenioempresa.com/modelo-de-cantidad-
economica-eoq/ (Lote económico)
GESTION INTEGRADA DELACADENADESUMINISTRO
COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTOS
1
¿QUEESAPROVISIONAR?
• ESUNAFUNCION DESTINADAAPONERADISPOSICIONDELA
EMPRESATODOSAQUELLOSPRODUCTOS,BIENESYSERVICIOS,DEL
EXTERIORQUELESONNECESARIOSPARASUFUNCIONAMIENTO.
• PARAELLOESNECESARIO:
– PREVERNECESIDADES
– PLANIFICARLASENELTIEMPO
– EXPRESARLASENTERMINOSADECUADOS
– BUSCARLASENELMERCADO
– ADQUIRIRLAS
– ASEGURARSEQUESONRECIBIDASCONFORMEESPECIFICACIONES
– PAGARLAS
5
¿QUEESCOMPRAR?
• ES UNA FUNCIÓN QUE TIENE COMO OBJETO ADQUIRIR
AQUELLOSBIENESYSERVICIOSQUELA EMPRESANECESITA
DEL EXTERIOR, GARANTIZANDO EL ABASTECIMIENTO DE
LASCANTIDADES REQUERIDASENELMOMENTO PRECISOY
ENLASMEJORESCONDICIONESDECALIDADYPRECIO.
• ES UNA ACTIVIDAD DE VITAL IMPORTANCIA PARA LA
EMPRESA PERO ES SOLO UNA PARTE DE TODAS LAS
OPERACIONESDEAPROVISIONAMIENTO
6
¿DONDEESTALADIFERENCIA?
• LACOMPRACOMIENZAEN ELMOMENTO EN QUE UN
PRODUCTO O SERVICIO DEBE SER BUSCADO EN EL
EXTERIOR, FINALIZANDO CUANDO CESAN LAS
OBLIGACIONESYDERECHOSMUTUOS.
• ELAPROVISIONAMIENTO COMIENZACON LATAREADE
DETECTAR NECESIDADES Y SITUARLAS EN EL TIEMPO,
SIENDO POR TANTO, UNA FUNCION MUCHO MAS
AMPLIAQUELADECOMPRAR.
7
Proceso de la Gestión de
Compras-Aprovisionamiento
IDENTIFICACIÓN
DE NECESIDADES
CONTROL SELECCIÓN
DE RESULTADOS DE PROVEEDORES
APROBACIÓN EMISIÓN Y
Y PAGO SEGUIMIENTO
DE FACTURAS DE PEDIDOS
RECEPCÍÓN E INSPECCIÓN delos

mismos a finde darles conformidad.
5
9
ELPAPELDETERMINANTE DE LASCOMPRASENLAEMPRESA
Consecuencia de la necesidad de documentar

ADMINISTRATIVO la entrada de mercancía y la correspondiente
salida de sucontravalor en dinero
Hay que asegurar la calidad continuada de los

TECNICO proveedores y de susmateriales buscando la mejora
tecnológica de los productos comprados
Relación continuada con el mercado de ventas de

COMERCIAL otras empresas, lo cual implica la necesidad de un
contacto comercial continuo
1
0
ELPAPELDETERMINANTE DE LASCOMPRASENLAEMPRESA
Conocerlos principales conceptos financieros de

FINANCIERO cara a conseguir los máximos niveles de
financiación de proveedores
Todoslos procesos que serealizan en la compra,

ORGANIZATIVO deben de estar perfectamente organizados,
para optimizar losresultados
Lacompra es una fuente de costes que, incide

ECONOMICO directamente en el precio de venta del producto
fabricado o distribuido.
1
1
ACTIVIDADESDELDEPARTAMENTODECOMPRAS
ACTIVIDADFUNCIONAL
Ejercida en en el interior de laempresa

No proporciona poder de decisión
Servicio de asesoramiento y asistencia
ACTIVIDADOPERACIONAL
Ejercida hacia el exterior de la empresa

Atribuciones asignadas por la empresa
Autoridad en la negociación conproveedores
1
2
RESPONSABILIDADESDELDEPARTAMENTODECOMPRAS
RESPONSABILIDADESBASICAS
Seleccionar fuentes desuministro.

Seleccionar al proveedor y adjudicar los pedidos a los proveedores
Obtener cotizaciones y dirigir negociaciones.
Recibir a los representantes y proveedores.
Visitar las instalaciones de losproveedores.
Preparar laspolíticas de aprovisionamiento.
Vigilar la cumplimentacion de lasfechas de entrega y de todos los
acuerdos y condiciones establecidas con el proveedor.
Controlar los rechazos de la mercancía.
Vender los sobrantes y productos obsoletos
1
3
RESPONSABILIDADESDELDEPARTAMENTODECOMPRAS
RESPONSABILIDADESCOMPARTIDAS
Decidir si se compra o se fabrica un producto

Compra de bienes de equipo y de inversión de capital
Desarrollo de estandares y especificaciones
RESPONSABILIDADESESPECIALES
Calidadde lascompras
Almacenaje
Control de inventarios
Programación de los materiales y cálculo de necesidades
1
4
PRINCIPIOSDEFUNCIONAMIENTODELDEPARTAMENTODECOMPRAS
PLANIFICACIÓN
Asegurar la existencia de fuentes de suministro solventes

Colaboración con los departamento usuarios
Facilitar las decisiones a nivel estratégico
ORGANIZACIÓN
Organizar y utilizar la función de compras de acuerdo a los mejores

intereses de laempresa
Mantener un equipo deComprascualificado
1
5
PRINCIPIOSDEFUNCIONAMIENTODELDEPARTAMENTODECOMPRAS
GESTIÓN
Obtener todas las compras al menor coste posible, con la calidad y el

servicio requeridos.
Promover una imagen positiva entre los proveedores
CONTROL
Control administrativo de lascompras

Control de comportamiento de los proveedores
Control de eficacia y eficiencia de lascompras
EJERCICIOS:
• Elaborar organigramas para diferentes empresas/organizaciones,

mas complejas, menos complejas, pequeñas empresas, grandes
empresas, etc.
• Calcular el coste anual/mensual de un departamento de compras

1
7
DEFINICIONYOBJETIVOS
ESTRUCTURAORGANIZACIONAL.- (Organigrama)
Resultado de asignar tareas a grupos de personas, delegando suficiente

autoridad , asícomoestablecer relacionesde responsabilidady autoridad
entre losgruposy laslíneasde comunicaciónformal.
OBJETIVOS.
Facilitar la división del trabajo por función
Establecerprocedimientosde coordinación
1
8
PRINCIPIOSDELORGANIGRAMADECOMPRAS
PRINCIPIO DELOBJETIVO.- Sedebe establecer con claridad los propósitos que debe
satisfacer la función arealizar
PRINCIPIO DELAESTRUCTURACIÓNADECUADA.- Definición de la situación en la

empresa y surelación con otros departamentos
PRINCIPIO DESIMPLICIDAD.- Respuestasencilla y práctica a losproblemas.
PRINCIPIO DELAARMONIA.-Sedebe dosificar medios para asegurar un buen

funcionamiento del conjunto.
PRINCIPIO DELACOORDINACION.-Relacionesentre los distintos sectores del

conjunto.
PRINCIPIO DELAEFICIENCIA.- Aprovechar lasituación para conseguir los resultados
previsibles de la organización
1
9
TIPOSBÁSICOSDEORGANIZACIÓN
DELINEA.-
Seestablece el nivel jerárquico correspondiente a cadafunción dentro de laorganización.
FUNCIONAL.-
Agrupación por funciones características dentro decadaactividad
JERARQUICA-FUNCIONAL
Integra en una organización de línea a los ejecutantes y en una organización de consulta
a los especialistas de distintas áreas.
DECOMITE.-
Enesta estructura concurren y secoordinan distintos sectores de laorganización.
2
0
OBJETIVOSDELAESTRUCTURADECOMPRAS
Facilitar la definición de objetivos a cadanivel de la organización
Permitir el uso sistemático de las técnicas masdesarrolladas
Asegurar un control eficaz sobre la planificación de actividades

Asegurar una eficaz interacción entre los elementos operativos y los
funcionales
Permitir una fácil adaptación de la estructura a los cambios del entorno

2
1
FACTORESDELOSQUEDEPENDELAESTRUCTURADECOMPRAS
Importancia del propio Departamento, en relación con las necesidades que

debe satisfacer
Grado de centralizaciónprevisto
Heterogeneidad de lascompras
Número de compras que se efectúan al año.
Dificultades que presenten losaprovisionamientos.
Situación de losmercados
Perspectivas de desarrollo de la empresa
Especialización de personal
Estructura de control de existencias y de planificación de materiales
Nivel de organización alcanzado por la empresa

2
2
PRINCIPIOS ETICOS DE LOS

PROFESIONALESDECOMPRAS
LEALTAD PARA CON TU EMPRESA
EQUIDAD PARA AQUELLOS CON LOS QUE TRATAS
FIDELIDAD A TU PROFESIÓN
2
3
DECALOGOETICODELCOMPRADOR
1. Considerar en primer lugar, el interés de tu empresa en todas lastransacciones;
participar de las políticas establecidas y obrar conforme a lasmismas
2. Ser receptivo para con los consejos competentes de tus colegas de profesión, pudiendo
guiarte de su asistencia sin perjuiciode la dignidad y responsabilidad de tu trabajo.
3. Comprar, sin prejuicio, intentando obtener el máximo rendimiento por cada unidad
monetaria desembolsada.
4. Trabajarde forma continuada en el conocimiento de los materiales, servicios yprocesos
de producción, estableciendo métodos prácticos para la gestión decompras.
5. Actuar con honestidad y veracidad en las Compras y Ventas y denunciar cualquier forma
o manifestación desoborno
6. Atender con prontitud y cortesía a quienes se presenten con una legítima misión de
negocios o asuntos relacionados contutrabajo.
7. Respetar tus obligaciones y hacer respetar las de los demás , para llegar a una buena
práctica en losnegocios.
8. Participar en programas de perfeccionamiento profesional, que sirvan para elbuen
desarrollo y mejora de tutrabajo.
9. Cooperar con aquellas organizaciones o personas que trabajan en la proyección y
consolidación del prestigio y la valía de la Gestión deCompras.
10.Promover la aceptación de estos Principios Éticos y Decálogo del Comprador en tu
empresa, con tus proveedores y en el ámbito general de los negocios.
2
4
RELACIONESCOMPRAS–OTROSDEPARTAMENTOS
Informes, resultados,precios D.General

Productos, proveedores, precios, O.Técnica
características técnicas
Programación, previsión necesidades Comercial
Programación necesidades, plazos,calidad, Producción

disponibilidad
COMP
R AS
Contratos y Pedidos AsesoríaLegal

Presupuestos, costes, plazos pago, Finanzas
compromisos pago
Ajustes y modificacionesfacturas Administración

Condiciones técnicas y desuministro Calidad
pruebas y ensayos; fallos yerrores
Pedidos emitidosyrecibidos Almacén

2
5
POLÍTICADECOMPRAS
La Política de Compras debe plantearse en función de los siguientes criterios:
Competenciasde comprasenla organización.

Definición de competencias por niveles en el departamento.
Definición deobjetivos
Comportamientodel personalde compras.Ante todo búsquedade un comportamiento
ético
Política deproductos.
Definición de pliegos de condiciones y especificacionesproductos.
Programas de estandarización.
Política deproveedores.
Criterios de integración/subcontratación.
Decisiones decompra/importación.
Estrategia decomunicación.Interna/externa
Política deRecursos Humanos.
Definición funciones yresponsabilidades.
Formación.
PolíticasOperacionales.
Medición de losresultados obtenidos.
2
6
PROCEDIMIENTOSDECOMPRAS
Una vez formuladas las políticas,deben desarrollarse los procedimientos o acciones específicas a
realizar por el personal designado para realizar las tareas. Conceptos fundamentales a tener en
cuenta:
Losprocedimientos deben ser sencillos y estar expresados por escrito.

Diseñadospara facilitar la comunicacióny coordinación entre losdiferentes
gruposdetrabajo.
Debenmarcarclaramente las responsabilidades.
Conllevanunsistemade direcciónpor excepción.
2
7
LAPOLÍTICADEPROVEEDORES
Debe formular lossiguientesaspectos:
Criterios defabricación/subcontratación.
Decisiones demono/multifuente.
Decisiones delocalización/importación.
Sistemade Gestiónde Proveedores. (Selección,Evaluación,Homologación)
AnálisisABCde proveedores.
Relacionesconproveedores.
Seminario GestiónCompras
Investigación
Conocimientodelas mercado
necesidades
Preselección
OPERACIONE proveedores
PREPARACIÓN
S PREVIAS
Determinación
condicionesdecompra Demandadeofertas
OPERACIONES
Controlcalidad
CICLOCOMPRAS Análisisofertas
Conformación Negociación
facturas OPERACIONE
REALIZACIÓN
S
POSTERIORES
Seguimientopedido Elecciónproveedor
Devolucionesa Pedidoo contrato

proveedor
25
EJERCICIO: DEFINICION DE CALIDAD
3
0
DETERMINACIONDELACALIDAD
Consideraciones
Funcional dediseño
Ventas -aceptación del cliente
Producción- fabricar económicamente
Compras- disponible y precios adecuados
Fiabilidad material
Precio sube al crecer el grado de fiabilidad

Complejidad productos bajafiabilidad
Toleranciasen algunos casosson estrechas

3
1
Determinación condiciones decompra
• Gestión destocks. Sistemas deinformación

– Previsión dedemanda.
Códigos debarras.
– Plazo deentrega.
– Mínimo de pedido EDI.
e-procurement
Gestión dealmacén. Condicioneseconómicas

Tipo de pallet. Plazode pago.
Formato pallet. Descuentos.
Embalaje. Promociones.
3
2
ESPECIFICACIONES Enesteprocesodepreparaciónde la comprasedeben

satisfacer necesidadesde:
DEMATERIALES
Of. Técnicay ventas por características producto

Compras por :
Disponibilidad
Facilidadsustitución
Por tener adecuadacompetencia
Producción por trabajabilidad
Almacén por su adecuada recepción, custodia y entrega
Control producción por:
Planificar material económicamente

Fabricación por método mas barato
Posibilidad desustitución
EJERCICIO :
ENUMERAR TODAS LAS POSIBLES FUENTES DONDE ENCONTRAR

PROVEEDORES PARA LAEMPRESA
Fuentesde informaciónsobre proveedores
Feriascomerciales
Archivodel dpto de aprovisionamiento
Consultas aproveedores
Paginas amarillas
Informaciónperiódica
Anuarios de vendedores
Publicacionesde asoc.Defabricantes
Internet
31
EJERCICIO :
SELECCIÓN DE 10 POSIBLES CRITERIOS PARA LASELECCIÓN
DE PROVEEDORES
SELECCIÓNYEVALUACIÓNDEPROVEEDORES
• La norma ISO 9001 : 2008 en su cláusula 7.4.1 dice textualmente : “ La organización

debe evaluar y seleccionar a los proveedores en función de su capacidad para
suministrar productos de acuerdo con los requisitos de la organización. Deneb
establecerse los criterios para la selección, la evaluación y la re-evaluación. Deben
mantenerse los registros de los resultados de las evaluaciones y de cualquier acción
necesaria que sederive de las mismas “.
• Lo anterior es aplicable aproveedores que suministran productos, insumos y
materiales( máquinas, equipos , cables de acero, ladrillos refractarios,…) y servicios(
asesorías, empresas de ingeniería, empresas de aseo y seguridad,…), ya sea en forma
regular y/o puntual.
• Detrás de esta cláusula hay un principio claro que significa establecer con los
proveedores relaciones de mutuo beneficio. El objetivo final es tener pocos pero
buenos proveedores, y muy especialmente, alineados con las estrategias del cliente.
• Contar con buenos o malos proveedores puede resultar crucial para la gestión y éxito
de una empresa. La Norma ISO 9001 : 2008 entrega directrices claras y precisas, que al
traducirlas en herramientas prácticas de gestión , nos permitirán seleccionar y
desarrollar a nuestros proveedores, quedándonos con los mejores y transformándolos
en nuestros aliadosestratégicos,con visión de mediano / largo plazo.
Homologación deProveedores
Consiste en evaluar y calificar a los proveedores, con la

finalidad de contar con un registro de proveedores
homologados en términos administrativos, operativos,
comerciales y de calidad, lo cual asegurará su
capacidad para suministrar productos de acuerdo con
los requisitos de laorganización
Selección deproveedores
Fijarcriterios de valoración deproveedores.
Capacidad deproducción
Calidad y control
Cumplimiento plazos
Precios
Etc
CRITERIO Prov.1 Prov.2 Prov.3 Prov.n
Valoración de criterios fijadosantes.

Valoración de empresas atendiendo a un único de los criterios cada vez
Establecer una constante de ponderación de los criterios establecidos en funciónde la
importancia para la empresa (nivel de correlación conla política de compras).
35
EJERCICIO:
EVALUACION DE PROVEEDORES
Supongamos tres proveedores P1, P2, P3 para un mismo producto

Darles nota en función de tres variables: precio, calidad, servicio
La calidad nos importa del doble que el precio
El servicio nos importa el doble que la calidad
Disponemos de los siguientes datos:
P1 P2 P3 Ponderación
PRECIO 300 280 260
Euros/unidad
CALIDAD 375/500 820/1000 970/1000
No defectos
SERVICIO Todas 15/20 10/20
Entregas enplazo
Estructurade unconvenioconun proveedor
Descuentos.
Promociones.
Aperturas.
Rappel.
Otras aportaciones.
Condiciones depago.
Logística
37
EJERCICIO:
REDACCION DE UN CONTRATO CON UN PROVEEDOR
Fichero deproveedores .- : Fichero deartículos .-
➢ Código del artículo
➢ Código deproveedor ➢ Descripción
➢ Descripción deproveedor ➢ Formatos de compra y almacenaje
➢ Dirección, teléfono, fax ➢ Precio decoste
➢ Descuentosgenerales pactados con ➢ Descuentos específicos delartículo
el proveedor ➢ Situación del artículo ( oferta,
➢ Datos de costes de transporte promoción etc)
➢ Plazo deentrega
➢ Plazo depago
Fichero destocks
➢ Código delartículo
Ficherode pedidospendientes .-
➢ Descripción
➢ Fecha recepciónprevista
➢ Stock administrativo
➢ Códigodel artículo
➢ Stock de seguridad
➢ Descripción
➢ Punto de pedido o stock mínimo
➢ Cantidad solicitada
➢ Lote económico decompra
39
FRASESPARA DEBATE
• UNA MERCANCIABIEN COMPRADAYAESTA
CASIVENDIDA
• LOS RESULTADOS QUE PUEDAN OBTENERSE
CON UNA BUENA LABOR DE COMPRAS -
REDUCCIONDELOSCOSTESDEMATERIALES-
AFECTAN A LOS BENEFICIOS TANTO O MAS
QUEUNMAYORVOLUMENDEVENTAS
SISTEMASDEAPROVISIONAMIENTO
(VENTAJASEINCONVENIENTES)
• ESPORADICOS
– PRODUCTOSDEUSOIMPREVISIBLE
• SINCRONIZADO
– CONLASPREVISIONESDEVENTAS
– ODEPRODUCCION
• CONSTOCKDESEGURIDAD
SISTEMAS DE REPOSICION SIMPLES
✓ UNOPORUNO
✓ LADOBLECESTA
✓ REPOSICIONDENIVEL
SISTEMAS DE REPOSICION
(CON PREVISION)
PERIODICIDADVARIABLE-CANTIDADFIJA
SISTEMAS DE REPOSICION
(CON PREVISION)
PERIODICIDADFIJA-CANTIDAD VARIABLE
SELECCION DEL SISTEMA DEREPOSICION
(Factores a considerar)
✓ RELACIONCONLOSPROVEEDORES
✓ HABITOSDELAEMPRESA
✓ NATURALEZADELAACTIVIDAD
✓ LOSPRODUCTOSENSIMISMO
✓ LA CALIDAD DELSEGUIMIENTO DE L
OS
PRODUCTOS
METODOPOLARIS
(V+)+(4.Vp)+(V-)
6
EJEMPLO:
Previsión pesimista: 15 unidades
Previsión optimista: 35 unidades
Previsión probable: 28unidades
SOLUCION:27unidades
ELLOTEECONOMICO
(CONOCIDATAMBIENCOMOFORMULADECAMPOWILSON)
Consumo
2 x anual
Coste de
x realizarlo
Q= Costede
almacenaje x
Precio
unitario
COSTESDEPREPARACION
• DEFINICION:
IMPLICAN TODOS LOS GASTOS BUROCRATICOS DE
MANIPULACION Y TRANSPORTE EN SU CASO, QUE SE
GENERAN DESDE EL MOMENTO EN QUE SE CAPTA LA
NECESIDAD DE UN PEDIDO, (INCLUYE POR TANTO EL
PROCESO DE PLANIFICACION), HASTAQUE EL PRODUCTO
ESTÁFISICAMENTEUBICADOENNUESTROSALMACENESA
DISPOSICIONDELAVENTA
• FORMULA:
(CONSUMOANUAL/LOTEECONOMICO)xCOSTEPORPEDIDO
QUEINCLUYEN
LOSCOSTESDE PREPARACION
• CALCULODELPEDIDO
• SUTRAMITACIONBUROCRÁTICA
• PREPARACIONDEMAQUINASYLANZAMIENTODEL
PEDIDOENFABRICA
• TRANSPORTEYSEGUROENSUCASO
• DESCARGADECAMIONESYCONTROLDERECEPCION
• CONTROLDECALIDAD
• REACONDICIONAMIENTODELPRODUCTO
• UBICACIONENLASESTANTERIAS
COSTEDEMANTENIMIENTO
DELOSSTOCKS
• DEFINICION:
REPRESENTA LA PARTE ALICUOTA
CORRESPONDIENTEA LOS COSTESQUE GRAVITAN
SOBRELOSSTOCKSCOMO CONSECUENCIADE SU
PROCESODEALMACENAMIENTO
• FORMULA:
(LOTEECONOMICO/2)xCOSTEALMACENAJExPRECIOUNITARIO
QUE INCLUYEN LOS COSTESDE
MANTENIMIENTODELOSSTOCKS
• ESPACIOOCUPADOENELALMACEN
• REGISTROYSEGURIDADDELOSSTOCKS
• OBSOLESCENCIA
• DETERIORO,CADUCIDAD,ROTURAS
• SEGURO
• COSTEDELCAPITALVINCULADOALAINVERSION
• COEFICIENTEDECOSTESINDIRECTOSCALCULADOSSOBREEL
INVENTARIOPROMEDIO
ELLOTEECONOMICO...
• CORRESPONDE A LA INTERSECION DE LAS CURVAS DE COSTES
DE PREPARACION Y COSTES DE MANTENIMIENTO DE LOS
STOCKS
• LACURVADE COSTESTOTALESPRESENTAUN APLANAMIENTO EN TORNO AL
PUNTOOPTIMO DELLOTEECONOMICO.
• POR LO TANTO LOS COSTES TOTALES SON POCO SENSIBLES A
PEQUEÑAS VARIACIONES DEL LOTE ECONOMICO, DE AHI QUE SE
ADMITANCIERTAS
• TOLERANCIAS
– QUE SERVIRANPARAREDONDEOSA TAMAÑOS STANDARD,
– CALCULODE LOTESDE ACUERDOCON CONTENEDORES O TECNICAS DE
ENVASADOYEMPAQUETADOSTANDARDE
– INCLUSION DECANTIDADESADICIONALESQUE TIENENENCUENTAMERMASY
DESPERDICIOS
EJERCICIO:
DETERMINALOTEOPTIMO,CUADRODECOSTESYTOLERANCIA
Seconocen los siguientesdatos:

Previsión de ventas: 790 uds.
Precio unitario de compra: 550 u.m.
Costede emisión del pedido: 1500 u.m.
Elstock medio esde 100 millones u.m.
El interés sobre el inmovilizado es de 14,5 %
Gastosdel personal del almacén: 3,5 mill, u.m.
Seguroa todo riesgo del almacén: 1 mill.
Costey mantenimiento del almacén: 4 mill.
MASEJERCICIOS:
DETERMINALOTEOPTIMO,CUADRODECOSTES,TOLERANCIA
Consumo Coste Coste Precio

anual del de Mantenimiento unitario
pedido
1870 1500 20% 775
285 2000 30% 14500
5000 2000 36% 375
2500 2500 40% 1850

LA LEY DEL20/80
LA CURVA DE PARETO
LA CLASIFICACIONA-B-C
EJERCICIODECLASIFICACIONA-B-C
CONSUMO COSTE VALOR

ARTICULO ANUAL UNITARIO TOTAL
(UNIDADES)
01 97.500 1.1 107.250

02 20.000 1.5 30.000
03 120.000 1.2 144.000
04 50.000 1.6 80.000
05 40.000 0.7 28.000
06 8.000 0.8 6.400
07 1.000 0.5 500
08 5.000 0.4 2.000
09 1.000 1.4 1.400
10 1.500 0.6 900
EJERCICIODECLASIFICACIONA-B-C
% %
ARTICULO VALOR TOTAL ACUMULADO ACUMULADO A-B-C
TOTAL ACUMULADO VALOR ARTICULOS
03 144.000 144.000 36.0 10 A

01 107.250 251.250 62.7 20 A
04 80.000 331.250 82.7 30 B
02 30.000 361.250 90.2 40 B
05 28.000 389.250 97.2 50 B
06 6.400 395.650 98.8 60 C
08 2.000 397.650 99.3 70 C
09 1.400 399.050 99.7 80 C
10 900 399.950 99.9 90 C
07 500 400.450 100 100 C
36
EJERCICIOCLASIFICACIONABC
UDS ARTICULO MODELO PRECIO TOTAL ORDEN ACUMULAD % ACUM % ARTICUL A-B-C ARTICULO
1 GRUPO SOLDADURA 140A 8990

1 GRUPO SOLDADURA 160A 10990
2 CORTACESPED GASOLINA 40B 29890
3 HORMIGONERA 120 LITROS 32500
6 ESCALERA MULTIUSO 4 MTS 6995
2 SIERRA CALAR AEG STS 380 9390
4 TALADRO AEG 550W 8500
2 AFILADORA COMBINADA BRICO 150-200 11090
1 ESMERILADORA BRICO 150 6390
3 ELEVADOR MINOR-III 300 KGS 98800
2 CARRETILLA 60 L. GALVAN 4200
1 CORTACESPED ELECTRICO 38 E 1100 W 20790
12 MALETIN HERRAMIENTAS 88 PIEZ. 2690
2 DESBROZADORA TD 2100 CURV GASOL 24900
2 CORTABORDES ELECTRICO RT 525-250W 6890
1 HORMIGONERA 160 LTS 39990
6 PULVERIZADOR SUPEREKO 16 8390
5 PULVERIZADOR MERK 7 4890
1 MOTOBOMBA ISSA I-200 47,7 CC 29990
3 ELECTROBOMBA SUMERGIBLE O,25 CV 15390
15 KIT MANGUERA VERDE 12M_/M 15 M 1290
11 KIT MANGUERA VERDE 12M_/M 20 M 1570
2 TRANSPALETA EUROPEA 2000 KGS. 64900
43 DISCOS ABRASIVOS BELFLEX 230X3X22 230
26 DISCO DIAMANTE SEGMENTADO 115 MM 3590
12 DISCO DIAMANTE SEGMENTADO 230 MM 8950
TOTALES
EJERCICIO: MATERIALREQUIREMENTSPLAN (MRP)
Teniendoen cuenta lossiguientes datos:
Previsiones deventas: Lasindicadasen el cuadro

Stock de seguridad: 50 unidades
Lead time: 3 semanas
Unidades por pedido: 300unidades
Stock inicial: 150unidades
Pedido pendiente derecibir: 300 unidades en lasegunda semana
SEMANAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Previsión de ventas 100 120 100 120 175 150 200 250 30 32
0 5
Recepción 300
programada
Stock previsto 150
Recepcion
es
planificadas
Lanzamiento pedido 59
ELPROCESODENEGOCIACIÓN
ENLASCOMPRAS.
EJERCICIODENEGOCIACION
(Sin criterios previos)
• Adeterminar
La negociación es el centro vital de la profesión del comprador, ya que a
travésde ellosse podránrealizarmejorestransacciones en beneficiode las
empresasen lasque prestansu servicio y graciasa ellamejorary conseguir
unos óptimosobjetivosdecompra
62
CONCEPTODENEGOCIACION
Medio por el que el comprador y el vendedor,a través de un

proceso de comunicación alcanzan un acuerdo sobre los
términos y condiciones de una compraventa y en la que los
resultados obtenidos reflejanun equilibrio entre losintereses
de las dospartes.
Factoresa tener en cuentaen la negociación
Palabra
Gesto
Actitud
Posiciónfísica
Etc. 63
6
7
OBJETIVODELANEGOCIACION
Acuerdo que maximice el beneficio de las dos partes y los
efectos finalesdeben juzgarseen relación con la globalidad
de aspectossobre la ampliazona de relaciónentre las partes
Matriz GANADOR-PERDEDOR
VENDEDOR
GANA PIERDE
Solocuandoambaspartesse
sienten ganadoras sepodrá
GANA Yogano Yogano desarrollar una relación
Ud.gana Ud.pierde confiada y duradera entre
comprador yvendedor
COMPRAD
Yopierdo
PIERDE Yopierdo Ud.pierde
R Ud.gana
O
6
8
NEGOCIARNOESREGATEAR
Necesidadnodefinidaypuntual
Solosediscuteel precio
No haycontinuidaden la relacióncomprador–
REGAT
E AR
vendedor
Sebuscadinerofácil, rápidoya cortoplazo
Necesidad definida y generalmenterepetida

Sediscutentodaslascláusulasdel pedidoo contrato.
NEGOCIAR
Haycontinuidadenla relación.
Concesionesenbasea unciertoreparto de
resultados.
6
9
CONCEPTOSBASICOS
Saberparar a tiempoy noabusarde la

fuerzageneralmenteesunbuensistema
NEGOCIARNOESIMPONERLASPROPIASIDEAS
MOSTRARFLEXIBILIDAD
CEDERNOESPERDER
RECIPROCIDADENLASCONCESIONES
GANAR CONTRIBUYENDOTAMBIENYASUVEZAQUEELOTROGANE.
MANTENERSEENLOSACUERDOS
EVITARLAHOSTILIDAD
7
0
FUNDAMENTOSDELANEGOCIACION
Hay que informarse

Hayquedocumentarse
Hayqueconocerlosdatos
Debemos analizar el
PlanoTécnico mercado proveedor
Y conocer a nuestros
oponentes
Conocerel mercado
Conocerla empresaproveedora
PlanoEconómico
Motivacionesprofesionalesypersonalesdelos
interlocutores
Estilode trabajo de losinterlocutores.
PlanoPsicológico
7
1
¿QUENEGOCIAR?
OBJETIVO VARIABLES
PRECIO Precio, Descuentos, Bonificaciones, Rebajas,

Concesiones, Muestras gratuitas, Derecho a
ECONOMICOS
CONDICIONESPAGO reposición y devolución

ASPECTOS
FINANCIACION
PRODUCTO Productos sin fallos errores o averias. En

conformidad conlasespecificacionestécnicasy
CALIDAD
ASPEC
constanciaen la calidadde los lotes

T OS
ENTREGAMERCANCÍA Plazo, frecuencia, stock en proveedor, Apoyo

técnico, Recambios, Garantías, Realización de
pruebas, Formación, Información sobre mdo.,
TÉCNICO
ASPECTOS
SERVICIO
innovación tecnológica, Ofertas, Publicidadetc.
POSTVENTA
7
2
DECALOGODEACTUACIONENELPROCESODENEGOCIACION
Saberque se quiere
Comprobar los supuestosprevios
Verlas cosasdesde el punto de vista del otro
Cooperación no confrontación
Identificar las cuestiones
Elegir un ambienteapropiado
Determinar la estrategia aseguir
Dirigirnos a las necesidades de la otra parte
Paciencia y persistencia
Lograr un acuerdo en el que todos ganen

7
3
PERSUASION USO DELAFUERZA

HABILIDAD COACCION
FIRMEZA AMENAZAS
BUENASMANERAS PRESIÓN
SI NO
En un proceso negociador son totalmente desaconsejables:

Actitudes personalistas
Actitudes manipuladoras
7
4
CIRCUNSTANCIASPARAUNANEGOCIACION
(Antes dela firma del contratodecompra)
No encontrar ningún proveedor interesado en nuestra petición de oferta

Tropezar con un acuerdo previo entre proveedores
Existencia de un monopolio en laoferta

Primeras compras de artículosnuevos
Cuandoel número de ofertas recibidas no garantice una prudente competencia del
mercado
Ofertas para contratos a largo plazo
Disconformidad con algunos aspectos de las ofertas recibidas

Inconvenientes expresados por los ofertantes a nuestras especificaciones o condiciones de
compra
Discusiónde cláusulasespeciales no indicadas en la oferta
7
5
CIRCUNSTANCIASPARAUNANEGOCIACION
(Despuésde la firma del contratodecompra)
Petición de variación de alguna de las cláusulaspactadas

Incumplimiento de alguna disposición delcontrato
Acuerdos coyunturales sobre condiciones especiales de pago
Modificaciones o excepciones en las especificacionestécnicas de los artículos
suministrados
Nuevosacuerdos sobre plazos, disponibilidades, nivel de existencias, verificación de
calidad
Laevolucióndel mercado,casinos
obligaa negociacionescontinuas
7
6
CAPACIDADDENEGOCIACION
Aptitud del negociador para motivar al

oponentede forma queseafavorable a los
objetivos delnegociador
ESNECESARIOEVITARLAACTITUD
INTRANSIGENTEDELMAS FUERTE,
HAYQUESABER“VENDER”AL PARAEXPLOTARLAACTITUD DE
PROVEEDORELDESEODECOLABORAR COLABORACIÓNARGUMENTADA
LA CURVA DE APRENDIZAJE EN LA NEGOCIACION
Con la repetición de una tarea se adquiere practica y se gana en velocidad

y eficiencia, aumentando por lo tanto el rendimiento o productividad.
Un comprador puede usar este concepto para ir reduciendo hasta un cierto

limite el precio unitario ya que los costes laborales del proveedor irán
bajando.
Conviene utilizarlo en los siguientes casos:
+ Para piezas no estandarizadas

+ Para volúmenes grandes de contratación
+ Cuando el mercado no es de libre competencia
+ Cuando la mano de obra es el coste mas importante
LA CURVA DE APRENDIZAJE EN LA NEGOCIACION
Si la reducción porcentual el del 90 % cada vez que se dobla la producción,

los puntos de la curva de aprendizaje serán los siguientes:
UNIDADES TIEMPODETRABAJO
1 100
2 90
4 81
8 72,9
16 65,61
32 59,05
64 53,15
EJERCICIO DE CURVA DE EXPERIENCIA/APRENDIZAJE
Encargamos a un taller especializado la producción de un prototipo para

posteriormente comercializarlo. El taller nos informa que el numero mínimo
de unidades del pedido deben de ser tres y que pueden terminarse en una hora.
El precio que establece es de 15.000 € por unidad.
La idea es encargar otras 100 unidades, pero después de la entrega

del pedido inicial, solicitamos precio para otras 6 unidades. Nos contestan que
El precio ahora es de 13.500 € por unidad.
Con esta información solicitamos precio y plazo para las 100 unidades.
Nos notifican que serán 11.000 €/unidad.
¿Podemos aceptar este precio o deberemos negociar a la baja?

¿Cuál debería ser el precio para 200 unidades?
¿Cuál será el plazo mínimo para esas 200 unidades?
EJERCICIODENEGOCIACION
(Con criterios previos)
• Determinar compradores yvendedores
• Elegir un producto o servicio complejo
• Elprofesor establecerá el precio y plazos de entrega
de referencia.
• Losequipos compradores y vendedores darán en
hoja secreta los precios que intentaran conseguir.
• Compradores y vendedores tendrán 30 min. de
negociación y darán en hoja firmada por ambosel
acuerdo al que han llegado.
EJERCICIO:
DETERMINACION Y DISEÑO DE DOCUMENTACION
NECESARIAENCOMPRASAPROVISIONAMIENTOS
• Evaluación deproveedores
• Solicitud de compra
• Pedido
• Albarán deentrada
RATIOSDEINTERES
VENTAS
INDICEDEROTACION= -------------------
INVENTARIO
BENEFICIO= VENTAS-Cventas -GASTOS
B.A. I. I.
RENTABILIDADE.= ------------------------
ACTIVOTOTAL
79
Ratios decontrol
FIABILIDADDELOSPROVEEDORES
Valor de los pedidos retrasados / Valor de las compras x100
PERIODOMEDIODEPAGO
Deudasa proveedores / Promedio decompras
ROTACIÓNDESTOCKSDEMATERIALES
Consumo de materiales / Stocks demateriales
RELEVANCIADELCOSTEDEMATERIALES
Coste de materiales / Ventasx100
FINANCIACIÓNDEPROVEEDORES
Periodo medio de pago xRotación / 365 x100
CALIDADDELASCOMPRAS
Valor de lasdevoluciones / Valor de las compras x100
PLAZOMEDIODEESPERA
Valor de los pedidos pendientes / Promedio diario de compras
EFICACIAOPERATIVA
Gastos de operación / Valor de lascompras x100
80
CASOFINAL
Ventas previstas = 733 unidades
P.V.P. = 120,20 €
Coste unitario: 60,10 €.
Coste de emisión : 9,02€
Coste de Almacenaje: 20 %
Gastos Generales: 30 % de las ventas
Inventario: 2 meses
B.A.I.I. : 30 % del Activo total
Retraso del pedido: 3 - 5 dias
Posible incremento de ventas: 10 %
Se pide:
Lote economico. (con tolerancia)

Coste total del pedido
Pedidos (o entregas) al año
Indice de rotación
Rentabilidad economica
Cuadro de programación de pedidos (D.R.P.)
LA GESTION DE COMPRAS Y
APROVISIONAMIENTOS EN LA
NUEVOMUNDODELE-BUSINESS
8
6
e business
Abanico de actividadesque se llevan a cabo a travésde tecnologías y sistemas
electrónicos que enlazan a un compradorcon un vendedor.
Hoy en día seconvierte en un imperativo estratégico de las empresas por los siguientes
factores
Comunicación directa cliente – proveedor.

Reducciónde intermediarios en la cadena de suministro.
Desarrollo y entrega de productos / servicios amedida.
Estrategias de marketing altamente segmentadas.
8
7
Tipos de e business
B2C.-Negocioelectrónico dirigido al cliente final

www.amazon.com, www.dell.com, www.discoweb.com
B2B.-Negocioelectrónico llevado a caboentre organizaciones.

www.harbinger.net, www.digitize.net.
8
8
Conceptoe-procurement (Compraelectrónica)
Desde un punto de vista operativo podemos considerarlo como un proceso de

lanzamiento de pedidos altamente automatizado y en el que el usuario final es el que
realiza el pedido de compra.
Con una perspectiva estratégica, puede considerarse como un Gran Sistema que
armoniza y facilita los procesos de compras y aprovisionamiento y otorga
importantes ventajas estratégicas tanto al comprador como alproveedor.
Seminario GestiónCompras
8
9
Conceptoe-procurement
Conectarcon un mayoro menor grado de restricción a los compradoresde

una organización (buysite) con una comunidad de proveedores que ofrecen
productos y servicios a través de catálogos electrónicos (marketsite), que
son equivalentes a sus homólogos en papel, pero están dotados de
características más potentes como personalización de precios e información,
motores de búsqueda,etc.
9
0
Ventajas dele-procurement
Para el comprador:
Aumenta sus fuentes de suministro
Disminuye el plazo entre solicitudyrecepción.
Reducelos costes por transacción
Descienden las compras fuera de contrato y aumenta el control sobre el proceso
de aprovisionamiento.
Para elproveedor:
Incrementa subasede clientes potenciales.
Aumenta la fidelidad de susclientes mediante la acentuación de lasbarreras de
salida.
Reducesucarga administrativa y mejora la calidad de la información y de los
procesosde inteligencia de mercado, entre otros.
9
1
Inconvenientesdel e procurement
Para el comprador:
Aumento del poder de los proveedores, mediante posiblesalianzas
No todos los productos son susceptibles de ser comercializados en un
eMarketplace
Dificultad de definir los procesos de compra de unaorganización
Posiblefalta de seguridad en lastransacciones
Para elproveedor:
Percepción de que los eMarketplace trabajan para los compradores
Susmarcas pueden verseerosionadas
No todos los productos son susceptibles de ser comercializados en un
eMarketplace
Posiblefalta de seguridad en lastransacciones
9
2
Tiposde compraen la empresa
•Materiales Productivos o Estratégicos: Materias primas y componentes que van

directamente a un producto, a un proceso o directamente a la re-venta, son propios de cada
industria, provienen usualmente de proveedores y distribuidores específicos o verticales, y
requieren logística especializada y mecanismos de ejecución: papel, resinas plásticas,
equipos de conversión, equipos de empaque, etiquetas, botellas, planchasde metal, etc.
Materiales Operativos, No Productivos o No Estratégicos: No son partes de productos

terminados y se les denomina bienes de Mantenimiento, Reparación y Operación (MRO),
que no son específicos de una industria en particular y con frecuencia se compran a
proveedores horizontales que sirven a todas las industrias: servicios de limpieza industrial,
servicios de mantenimiento, suministros de oficina,etc.
9
3
Formasdecompraen la empresa
Abastecimiento sistemático — Compras de valor: Contratos negociados formales o

informales con proveedores calificados, que tienden a ser de largo plazo. Se generan
relaciones muy estrechas, que precisan de una comunicación fluida y permanente
entre compradores y vendedores.
Abastecimiento puntual — Compras eficientes: Compras para satisfacer una necesidad
ocasional al mínimo costo posible, y usualmente no asociadas a relaciones de largo
plazo con el proveedor (a menudo no seconocen).
9
4
Fasesdepuestaen marchade un sistema
e procurement
•
Comprade bienesy serviciosindirectos.
Comprade bienesy serviciosdirectos.
Comprade bienesy serviciosestratégicos

9
5
1ªEtapa.- Comprade Bienesy Servicios Indirectos

• •
Se trata de aquellas compras que incluyen una gran variedad de materiales de poco
valor, que involucra a muchos proveedores y que requieren un gran esfuerzo
administrativo por parte de la oficina deCompras.
Liberando a la oficina de Compras de esta carga administrativa los compradores pueden
dedicar mayor atención y esfuerzo a la compra de Bienes de mayor valor e importancia
estratégica.
La reducción de costo está dada principalmente por la reducción del trabajo
administrativo y la racionalización delesfuerzo
9
6
2ªEtapa.- Comprade Bienesy Servicios Directos

• •
Esta etapa está integrada por los Bienes Directos y se le agregan los Materiales Productivos
utilizando las requisiciones generadasdesde la Programaciónde la Producción.
Normalmente, se trata de compras repetitivas, efectuadas a Proveedores habituales, que muchas
veces tienen Orden de Compra Abierta definiendo los precios mientras, las cantidades a comprar se
definen periódicamente mediante un programa deentregas.
Eneste proceso esfundamental la comunicación permanente entre la empresay elproveedor.
En los sistemas mas avanzados el proveedor recibe permanentemente información y avisos que
garantizan un mejor cumplimiento de las Ordenes de Compra y el Mantenimiento de los stocks y la
disminución del riesgooperativo.
La disminución de Costos en esta etapa está dada por la reducción de stocks de materiales
productivos derivados del mejor cumplimiento del proveedor y la reducción de trabajo
administrativo.
9
7
•
3ªEtapa.-
•
Comprade Bienesy Servicios Estratégicos
• Estaesla etapa masavanzada,donde seadiciona la compra de Materiales y Servicios
• Estratégicos a través de un grupo de Proveedores Seleccionadosy Evaluados.
• La característica más importante de esta etapa es el seguimiento y la interacción especial
que se puede realizar en todo momento entre la empresa y el proveedor garantizando
inmediata respuesta a cambios de programas, cumplimiento en las entregas, avisos de
rechazos, mantenimiento de stocks y seguimiento de los pagosa los proveedores.
Bibliografía recomendada
• Montoya Palacio Alberto, Conceptos Modernos de Administración de Compra: Una
Nueva visión de las negociaciones entre proveedores y compradores,, Editorial
Norma, 2002
• Gestión de Aprovisionamiento, Escudero Serrano María José
• Emilio Martínez Moya, Gestión de Compras. Negociación y Estrategias de
aprovisionamientos
• La Logística de aprovisionamientos para la integración de la cadena de suministro.
Ada Ponce
• Montoya Palacio, Alberto. Administración de Compras. Starbook Editorial, 2011
• Lopez Raso, José, Gestión de Aprovisionamiento, 2009
• Soret, I. Logística y operaciones en la empresa, ESIC Editorial, Madrid
• Soret, I. Logistica y Marketing para la Distribucion Comercial, ESIC
• Dollar, W. La gestión de compras y existencias en la empresa, Deusto
• Pérez Carballo, J. Como comprar mejor. IMPI
• Martínez Moya, E. Gestión de Compras. Fundación Confemetal
• Casanovas, A. Estrategias avanzadas de compras y aprovisionamiento. Bresca. Edit
Profit
Conclusiones
▪ Vemos la importancia que se tienen en la cadena de

suministros los temas vistos en la clase:
▪ Inventarios
▪ Ley de Pareto - ABC
▪ Compras
▪ Negociación
Próxima clase
Para la Próxima clase:

• Supply Chain Management
– Desarrollo y Diseño
Titulo
SUPPLYCHAIN MANAGEMENT
Desarrollo y Diseño
Temario
Diseño de Redes
Colaboración
Otros temas de Importancia
Motivación
• CasosAplicativos realizados hasta la fecha:
– Compras
– Negociación
– Inventarios
– SCM
– Ley de Pareto – ABC
– Otros temas de importancia
• Vídeos
– https://www.youtube.com/watch?v=_ysrPuk0fgM
– https://www.youtube.com/watch?v=K159ls0P1C0
– https://www.youtube.com/watch?v=hzQgGDvKanQ
4
Administración Cadena de
Abastecimiento
Semana 6
5
Objetivos
• Describir la importancia de la administración de la
Cadena de Abastecimiento para Manufactura y
Servicios
• Explorar la influencia de las funciones de
Compras y Distribución en su diseño y ejecución
• Analizar diferentes dinámicas y efectos entre
cadenas de suministro
• Definir índices de monitoreo de la operación y su
consecuencia financiera
-6
G
E
S
T
I
O
N
D
E
Administración de la Cadena de Abastecimiento
O
P
E
• Propósito
R
A
C
I
O
N
E
– sincronizar las funciones de una empresa con
S
– las de sus proveedores
– a fin de acoplar el flujo de:
• materiales
• servicios
• información
– con la demanda del Cliente
-7
G
E
S
T
I
O
N Administración de la Cadena de Abastecimiento
D
E
O
Consecuencias Estratégicas
P
E
• Satisfacer Prioridades Competitivas

R
A
C
I
O
N • Implica la coordinación de las funciones clave de
E
S
– la Organización
– marketing
– finanzas
– ingeniería
– IT
– operaciones
– logística
-8
G
E
S
T
I
O
N
D Creación del Inventario
E
O
P
E
R
A
C Flujo de entrada
I
O
N
E Nivel de inventario
S
–
Nivel de inventario final=

Nivel de inventario inicial
+flujo de entrada
-flujo de salida
-flujo de pérdida
Flujo de salida
Flujo de pérdida
-9
G
E
S
T
I
O
N
Administración de Materiales
D
E
O
P
Materias Primas
E
R Trabajo en Proceso - P .Terminado
A
C
I
O
N
E
S
–
Centro de
Proveedores Planta de Manufactura Distribución Minorista
-1
G
E0
S
T
I
O
N
D
E
Administración de Materiales
O
P
E
R
A
C
I
• Decisiones
–
O
N
E
Compra de materiales y servicios
S
–
– Niveles de inventario
– Capacitación del Personal
– Programas de Trabajo
– Distribución
-1
G
E1
S
T
I
O
N
D
E Estructura Organizacional de Administración de Materiales
O
P
E
R
A • Estructura Segmentada: división de la responsabilidad en tres
C
I departamentos:
O
N – Compras
E
S – Planeamiento y Control de Producción
–
– Distribución
• Estructura Integrada
– Gerencia de Materiales
– Gerencia de Logística
• Coordinación
– Marketing: estimaciones
– Administración / Finanzas: gestión de pagos, facturación
-1
G
E2
S
T
I
O
N
Responsabilidades en la Administración de Materiales
D
E
O
P
E Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad de
R de Planeamiento
A de Compras y Control de Producción
Distribución
C
I
O
N
E CD 1
S
–
PT Proveedor de
Transporte
wip PT
Proveedores
PT CD 2
Almacenamiento Centros de
Trabajo en Proceso Distribución
Almacenamiento
-1
G
E3
S
T
I
O
N
D
Cadena de abastecimiento en manufactura
E
O
P
E
R
A
nivel 3
C Proveedor
I Materiales
O
N
E
nivel 2
Proveedor
S
– Servicios
nivel 1
Integración Vertical
Fabricante
Centro de Centro de
Distribución Distribución
Cliente Cliente Cliente Cliente

-1
G
E4
S
T
I
O
N Cadena abastecimiento en provisión energía eléctrica
D
E
O
P
E
R
A
C TransformadoresMantenimiento Servicios Servicios Energía de Suministros Abastecimiento
I
Eléctricos Instalación Conserjería Programación respaldo Oficina Combustible
O
N
E
S
–
Compañía de suministro de energía eléctrica
Otras empresas
Clientes Clientes
de servicio
Particulares Comerciales
eléctrico
-1
G
E5
S
T
I
O
N
D
E
Grado de Control en Proveedores
O
P
E
R
A • Compra de Acciones
C
I – asegurar su prioridad en el proveedor
O
N – mayor peso en decisiones
E
S – eficiencia productividad
–
• Limitaciones
– requerimientos de capital
– reduce flexibilidad ante bajas de demanda
• Acuerdos con proveedores de primer nivel

– responsabilidad respectivos suministros
-1
G
E6
S
T
I
O
N
D
E
O
Cadenas de abastecimiento: grados de integración
P
E
R
AEntidades
C
I Independientes
CONTROL DE DISTRI
O PROVEEDORES COMPRAS CLIENTES
N PRODUCCION BUCION
E
S
–
Integración
Interna:
Dpto administración
de Materiales PROVEEDORES COMPRAS CONTROL DE DISTRI
CLIENTES
PRODUCCION BUCION
Integración de
la cadena de
abastecimiento
CADENA
PROVEEDORES ABAST CLIENTES
INTERNA
-1
G
E7
S
T
I
O
N
D
E
Fase 1: entidades independientes
O
P
E
R
A
C
• Proveedores y Clientes independientes de la Empresa
I
O
N
• Relaciones formales
•
E
S
–
Información y costos de operación se comparten muy poco
• Compras, control de producción y distribución trabajan en
forma independiente
• Optimización por área de responsabilidades
• Cada unidad controla sus propios inventarios
• Sistemas y procedimientos de control incompatibles con
proveedores y clientes
-1
G
E8
S
T
I
O
N
D
E
Fase 2: Integración Interna
O
P
E
R
A
C
• Flujo ininterrumpido de información y control de
I
O materiales
N
E
S
– de distribución a compras
–
– integrando marketing, administración y finanzas y operaciones
• Mayor interés en eficiencia y enlaces electrónicos con

clientes y proveedores
• Enfoque táctico más que estratégico

-1
G
E9
S
T
I
O
N
D
E
Fase 3: integración de la cadena de abastecimiento
O
P
E
• Abarca a proveedores y clientes

R
A
C
I
O • De centrada en el producto a => centrada en el cliente
N
E
S
• Identificación de prioridades competitivas para cada
–
segmento
• Trabajo conjunto compartiendo beneficios de mejorar
el flujo de materiales y servicios
• Mejor comprensión de proveedores
– organización
– capacidades
– fortalezas y debilidades
• Participación temprana en el diseño
-2
G
E0
S
T
I
O
N
D
E
Función COMPRAS
O
P
E
R
A • Administración del proceso de adquisiciones
C
I
• Satisfacción de necesidades y respaldo a las capacidades
O
N
E • Su eficiencia determina el rendimiento de la cadena de
S
– suministro
• Proceso de adquisición
1. Planeamiento de las necesidades
2. Selección de fuentes de abastecimiento
3. Emisión del pedido al proveedor
4. Seguimiento del pedido
5. Recepción del pedido
-2
G
E1
S
T
I
O
N
D
E
Compras electrónicas
O
P
E
R
A • EDI (electronic data interchange)
C
I • Intercambio de documentos via telefónica
O
N • Software para comunicaciones
E
S
–
• Documentos
– pedidos – facturas - órdenes de pago
• Proceso
– Cliente: “clik” en catálogo electrónico
– Proveedor: verificación de crédito y disponibilidad del artículo
– Proveedor: notificación electrónica a almacén y embarque
– Proveedor: envío electrónico de factura
– Cliente: recepción y transferencia electrónica bancaria
• Facilitar EDI a través de Internet
-2
G
E2
S
T
I
O
N
D
E
e-commerce
O
P
E
R
A • Wal-Mart, Eastman Kodak, GM y BaxterInternational
C
I
O
• GE Red de Procesos de Intercambio
• Ventajas
N
E
S
– – menores costos de colocación de pedido
– menores tiempos de procesamiento
– posibilidad de participación de un gran número de oferentes
• Mercados virtuales
– transacciones múltiples
– gran número de clientes y proveedores
-2
G
E3
S
T
I
O
N
D
Selección de Proveedores
E
O
P
E
R
A • Criterios a partir de las prioridadescompetitivas
C
I
O
N
E
S
–
Precio Calidad
Servicio
Velocidad Puntualidad Volúmenes Localizaciones

-2
G
E4
S
T
I
O
N
D
Certificación de Proveedores
E
O
P
E
R
A • Comprobación de capacidad para suministrar productos y
C
I servicios de acuerdo a las necesidades del cliente
O
N
E
• Proceso de evaluación profunda de aptitudes
S
– – costo
– calidad
– entrega
– flexibilidad
• Análisis de procesos
• Revisión de documentación para verificar integridad yprecisión
Certificación
-2
G
E5
S
T
I
O
N
D
Relaciones con proveedores: orientaciones
E
O
P
E
R
A
C
I
O
• Cooperativa
N
E
S
Competitiva
–
• Suma cero • Asociados
• Corto plazo
• Largo Plazo
• Poder de compra
• Esfuerzo conjunto
• Capacidad
negociadora • Compartir información y
ahorros
• Muchos proveedores
• Pocos proveedores o
único
-2
G
E6
S
T
I
O
N
D Relaciones con proveedores: orientaciones y balance
E
O
P
E
R
A
C
I
O
N
E Necesidad de
S
– introducir
cambios
Flexibilidad
Grado de control
en el tiempo
sobre proveedores
-2
G
E7
S
T
I
O
N
D
E
Compras centralizadas
O
P
E
R
A Ventajas
C
I
O
• Incremento del poder de compra
• Ahorros importantes
N
E
S
– • Garantía de disponibilidad
Limitaciones
• Necesidad de conocimiento de legislaciones de cada pais en
adquisiciones globalizadas
• Artículos exclusivos de una localización
• Insumos estrechamente vinculados al programa de producción
• Plazos de entrega en general mayores
-2
G
E8
S
T
I
O
N
D
E Análisis del Valor
O
P
E
R
A • Esfuerzo sistemático para reducir costos o aumentar rendimientos
C
I sin afectar los requerimientos del cliente
O
N
E
• Equipos inter empresa e interfuncionales
• Análisis de materiales, procesos, sistemas de información yflujos
S
–
de materiales
• Participación temprana del proveedor
• Base de análisis
Función
Costo
Requerimiento
-2
G
E9
S
T
I
O
N
D
E
Distribución
O
P
E
R
A • Responsable del flujo de salida de materiales
C
I
O
• Desde el fabricante al cliente a través de la red de distribución,
N
E
incluyendo el almacenamiento y transporte
• Agrega el valor tiempo-lugar
S
–
• Decisiones:
– localización del inventario
– formas de transporte
– programación
– diseño de rutas
– selección de transportistas
-3
G
E0
S
T
I
O
N
D
Localización del inventario
E
O
P
E
R
A Colocación hacia delante:
C
I – cercano al cliente
O
N – velocidad de respuesta
– reducir costos de transporte
E
S
–
• Centros de distribución en ciudades estratégicas
• Reducción de costos de embarque hacia centros de distribución
con respecto a entregas directas a clientes
• Entregas a clientes con volúmenes acreedores de descuentos en
tarifas
Colocación hacia atrás:
• Stock en planta o inexistencia de producto terminado
• Variaciones estacionales compensadas con stock manteniendo
actividad constante en planta: consolidación de inventarios
Selección de la forma de transporte
• Carretera
• Ferrocarril
• Marítima
• Aérea
• Tubería
28 - GESTION DE OPERACIONES –
-3
G
E2
S
T
I
O
N
D
E
Criterios de selección de transporte y rutas
O
P
E
R
A
C
I
• Costos
•
O
N
E
S
Volúmenes
–
• Tiempos de respuesta
• Variaciones en tiempo
• Flexibilidad
• Posibilidad de llegada
-3
G
E3
S
T
I
O
N
D
Mediciones de rendimiento de
E
O la cadena de abastecimiento
P
E
R
A • Valor promedio del inventario
C
I
n
UpixCi
O
N
E VPI =
S
– i=1
• Dias de stocks
– Ds= Valor promedio del inventario / Ventas diarias
• Rotación del inventario
– RI=Ventas anuales / Valor promedio del inventario

-3
G
E4
S
T
I
O
N
Medición de rendimiento y consecuencias financieras
D
E
O
P
E Medida de la operación Medición financiera
R
A
C Valor del inventario Activos actuales
I
O
N Dias de stock Capital de trabajo
E
S
– Rotación inventario Capital de Trabajo
Costos produc y materiales Margen de contribución
% Defectos Margen de contribución
% Entregas a Tiempo Ingresos
Tiempo desarrollo Ingresos
Tiempo entrega proveedor Capital de trabajo

-3
G
E5
S
T
I
O
N
D
E
Cadenas de abastecimiento: ambientes apropiados
O
P
E
R
A
Factores de Mercado Cadenas de abastecimiento Cadenas con sensibilidad de
C eficaces respuesta
I
O Demanda Previsible Imprevisible
N
E
S
–
Prioridades Competitivas Bajo costo Velocidad
calidad consistente personalización
entrega a tiempo flexibilidad volumen
calidad de alto rendimiento
Introducción de nuevos Infrecuente Frecuente
productos
Márgenes de contribución Bajos Altos
Variedad de productos Baja Alta

-3
G
E6
S
T
I
O
N
Diseño de Cadenas de Abastecimiento
D
E
O
P
Factor de diseño Cadenas de abastecimiento Cadenas con sensibilidad de
E eficaces respuesta
R
A
C
Estrategia de flujo Línea; alto volumen, productos/ Flexibles e intermedios,
I servicios estandar variedad de prod y serv
O
N
E “Colchón de capacidad” Bajo Alto
S
–
Inversión en Inventario Baja, permite una alta rotación Lo requerido para permitir
velocidad de entrega
Tiempo de entrega Se acorta sin incrementar los Se acorta drásticamente
costos
Selección de proveedores Interés en precios bajos, calidad Interés en velocidad,

consistente y entrega a tiempo personalización, flexibilidad a
volumen y calidad de alto
rendimiento
-3
G
E7
S
T
I
O
N
D
Dinámica de la cadena de abastecimiento
E
O
P
E
R
A • Efectos por causas externas
C
I – cambios en el volumen
O
N
E
– cambios en la mezcla productos/servicios
S
–
– entregas tardías
– embarques incompletos
• Efectos por causas internas
– escasez de recursos
– cambios en ingeniería
– introducción de nuevos productos
– promociones
– errores de información
-3
G
E8
S
T
I
O
N
D
E
Conclusiones
O
P
E
R
A
C
I
• El diseño de la Cadena de Abastecimiento
O
N
E
es el proceso de concepción del desarrollo
S
– de las capacidades diferenciales,
• a través de la administración del flujo de
– materiales,
– recursos e
– información clave
Próxima clase
Para la próxima clase:

• Desafíos en la Cadena de suministros
• Redes
Titulo
SUUPLYCAHINMANAGEMENT
Temario
• Redes en la cadena se suministros

• Colaboración dentro de la cadena de suministros
Motivación
• Redes en la Cadena de Suministro

– https://www.youtube.com/watch?v=yKOiA9Qgo_U&feature=youtu.be
– http://issuu.com/log360/docs/logistica360_set2015 (logística 360)
– https://www.youtube.com/watch?v=AmIvwoeGYZo&feature=youtu.
be (logística internacional)
– https://www.youtube.com/watch?v=-
O1O1Fo5cek&feature=youtu.be (coca cola)
Procesos SCM- Logistica
El Entorno de los Negocios
Globalización
Competencia
Precios bajos
Calidad
Estrategia
Concentración
Medio Ambiente
Tecnificación
Desafíos a los que se enfrentan las Empresas
Intensa Competencia
Globalización de los Mercados
Importancia de la Estrategia
Alta variedad de Productos
Más Servicios Necesidades imperiosas:
Enfasis en la Calidad ❑ Productividad
Flexibilidad ❑ Competitividad
Avances Tecnológicos
Involucramiento de los trabajadores
Preocupación por el Medio Ambiente

Gestión Logística
(Definición del CSCMP)
La Gestión Logística es la parte de la

Administración de Cadenas de
Suministros que “planea, implementa
y controla la eficiencia de los flujos
directos e inversos y el
almacenamiento de las mercancías,
los servicios y la información relativa
entre el punto de origen y el punto de
consumo con el fin de satisfacer los
requerimientos de los clientes”.

Supply Chain Management (SCM)
Definición del CSCMP (2003)
SCM comprende “la planificación y administración de todas las

actividades de adquisiciones y compras, conversión y de
administración de logística. Incluye también, la coordinación y
colaboración entre canales, los cuales pueden ser proveedores,
intermediarios, proveedores de logística y clientes. En esencia,
SCM integra las actividades de suministro y demanda dentro de y
entre las compañías”
En otras palabras, SCM es la estrategia a través de la cual se gestionan

todas las actividades y empresas de la cadena de suministros
Flujo de Movimientos
¿Qué hace la Logística?
La Logística es el proceso de Diseño (estratégico), Planificación

(táctico) y Programación (operativo) de flujos y almacenamiento de
bienes y servicios.
Esto plantea diferencias con la cadena de suministros.
Implica funciones básicas de la organización como son:
la gestión de aprovisionamientos, la gestión de la

producción y la gestión de la distribución física.
“Logística ha emergido como el eje conductor de las nuevas relaciones económicas

– sincronizando y controlando en forma dinámica todas las actividades de la cadena
de abastecimiento (Supply Chain) – y estableciendo compañías inteligentes y
países inteligentes como los protagonistas principales en el mundo global”
Dr. John Kasarda, 2005
¿Qué hace la Logística?
La Logística genera valor en las transacciones
Valor = F (servicio al cliente ; rapidez de respuesta)
Según Agarwal y Shankar (2002) la Rapidez de Respuesta depende de:
❑ Velocidad de entrega
❑ Confiabilidad en la entrega
❑ Introducción de nuevos productos
❑ Tiempo de desarrollo de nuevos productos
❑ Tiempo del ciclo de fabricación (lead time manufacture)
❑ Respuesta al cliente
Datos de investigación de mercado
Información de programación
Datos de ingeniería y diseño
Flujo de pedido y flujo de caja
Proveedor
Ideas y diseño para satisfacer al cliente final
Flujo de material
Inventario Flujo de crédito
Cliente
Proveedor
Inventario
Fabricante Cliente
Inventario
Proveedor
Distribuidor Cliente
Inventario
Impactos Económicos de la Logística
Impactos Macroeconómicos
Utilidad Económica
Utilidad de Posesión
Utilidad de Estado
Utilidad de Lugar
Utilidad de Tiempo
Importancia creciente de la Logística

Reducción de las Regulaciones Económicas
Avances tecnológicos
El poder de los distribuidores

Globalización de los Mercados
Logística y Competitividad
En el anuario de Competitividad Mundial (IMD – Lausanne, Suiza)
❑ Figuran 49 economías industrializadas y emergentes
❑ Usa 286 criterios diferentes, agrupados en cuatro factores de
competitividad
❑ Se recopilan datos duros de organizaciones internacionales y

regionales, e instituciones privadas
❑ Datos de encuesta de opinión para ejecutivos (alrededor de 4000)
Los tres primeros lugares se reparten entre: USA, Finlandia y

Singapur
Chile se encuentra en el lugar 24
Brasil se encuentra en el lugar 31
Méjico en el 36
Argentina en el 43
Bolivia, no figura
Desempeño Eficiencia Eficiencia

Infraestructura
Económico Gubernamental Comercial
Infraestructura
Economía nacional Finanzas Públicas Productividad Básica
Comercio Infraestructura
Internacional Política Fiscal Mercado Laboral Tecnológica
Inversión Mercados Infraestructura

Internacional Marco Institucional Financieros Científica
Prácticas de Salud y Medio

Empleo Marco Comercial Administración Ambiente
Impacto de la
Precios Educación Globalización Sistema de Valor
¿Cuántos de estos factores tienen que ver con la Logística?

Modelo General de Competitividad
Competitividad
Precios Calidad
Gerencia
Competencias
Conocimiento, experiencia, Tecnologías
habilidad
Recurso Humano
❑ Tenemos la oportunidad
❑ Es fundamental nuestra manera de enfrentarla
❑ La Logística es clave para el éxito a nivel global
❑ La conectividad cambia las reglas del juego

Principios de la Logística
Comprenda a los clientes

Se deben crear empresas impulsadas por los clientes
Determine los segmentos

Micromarketing
Determine la demanda del mercado

Planifique en función de la demanda
Estructura de la Cadena Logística
Proveedores ▪ Abastecimiento.
▪ Transporte.
Logística ▪ Almacén Materias Primas
inbound ▪ Transporte entre almacenes y planta
▪ Manufactura.
Producción ▪ Transporte y manejo entre procesos y plantas
Logística ▪ Transporte entre plantas, almacenes y al

outbound consumidor
Adm. de centros de servicio (CD).

Servicio al ▪
▪ Transporte de partes y refacciones entre planta y
Cliente CD.
Factores Estructurales de la Cadena Logística
Proveedores Cantidad. localización, % de asignación, aspectos

locales (economía, regulaciones, etc.)
Logística Número de almacenes, localización, función,

capacidad, medios de transporte, cantidad de
inbound unidades, contratistas, regulaciones y leyes
Capacidad, cantidad de plantas, grado de desacople

Producción de procesos, flexibilidad, tecnología, aspectos locales
de la localización
Logística Centros de distribución (cantidad, capacidad,

funciones), transporte (cantidad, medios, contratos),
outbound aspectos locales
Servicio al Centros de servicio (cantidad, capacidad, funciones,

Cliente localización, autonomía), mercado local
Indicadores Clave de la Cadena Logística
Costo, calidad, confiabilidad, flexibilidad, tiempo de

Proveedores entrega, tiempo de respuesta
Logística Costo de transporte. inventario de M.P., espacio de

inbound almacén, tiempo de respuesta, desperdicio.
Calidad, variabilidad del proceso, retrabajo,

Producción desperdicio, tiempo de ciclo, costos directos, nivel de
inventario, desempeño en la entrega
Logística Costo de transporte, costo de emitir ordenes, tiempo

de entrega, tiempo de respuesta, desperdicio,
outbound inventario
Servicio al Costo del servicio, tiempo de respuesta, nivel de

Cliente inventario, niveles de satisfacción
Tecnologías de Información de la Cadena Logística
Enlaces EDI, sistema de evaluación de proveedores,

Proveedores integración sistema de negocios
Logística Rastreo, tecnología de carga y descarga, sistema de

inbound administración de almacenes, trazabilidad
CAD/CAM, robótica, control de procesos, sistema de

Producción calidad, sistemas de planificación
Logística Rastreo, tecnología de carga y descarga, sistema de

outbound administración de almacenes, trazabilidad
Servicio al CRM, integración de plantas y centros de servicio,

Cliente sistema de administración de servicios
Objetivo de la Logística
Satisfacción de las necesidades expresadas o latentes en las

mejores condiciones económicas y para un nivel de servicio
determinado, es decir: cumplir con los requerimientos de los
clientes al menor costo.
Planificación Estratégica Logística

Esquema de Planificación Estratégica Logística
Definir Misión Generar

Estrategias
Análisis Interno y Externo Definir Indicadores

del sistema logístico: de Desempeño claves
A/O/F/D
Identificar Riesgos
y Elaborar Planes
Establecer Objetivos:
▪ Servicio al consumidor
▪ Configuración de red
▪ Coordinación/Organización Planificar
▪ Inventarios Implementación
▪ Tecnología de información
▪ Transporte
▪ Otros
Ejecución
Misión de la Logística
❑ Determina el propósito fundamental o razón de ser de la organización
logística en la organización, definiendo dirección.
❑ Debe derivarse de la misión general y objetivos de la empresa.

❑ Es dinámico.
❑ Debe incorporar conceptos que involucren el mercado, nivel de
servicio al consumidor, criterios de éxito, políticas y capacidades a
explotar.
Ejemplo:
“Proporcionar un servicio de adquisición y distribución de productos de alta
calidad, de manera oportuna y a costos competitivos a través de: sistemas
de administración de la demanda excelentes, manteniendo inventarios en
todo el sistema logístico, con un sistema de administración y monitoreo de
status de pedidos centralizado, planificando y controlando de manera
centralizada todos los componentes necesarios para completar una orden y
utilizando modelos para planear la configuración de la red logística
considerando el costo total.”
Análisis de A/O/F/D
❑ El análisis interno de la situación actual del sistema logístico resulta en

un diagnóstico de sus fortalezas y debilidades. Este debe incluir: los
productos y sus demandas, la estructura de la red logística, sistemas
de planificación y control, niveles de servicio al cliente, costos totales
de la logística y utilización de activos, entre otros.
❑ El análisis externo del medio ambiente relevante del sistema logístico,

arrojará un diagnóstico de las amenazas y oportunidades
existentes. Entre los conceptos relevantes a incluir se encuentran: los
mercados, tendencias de la industria, regulaciones medioambientales,
de transporte, laborales y de seguridad e higiene, la economía,
evaluación de fuentes de energía, disponibilidad de tecnologías, entre
otros.
Definir Objetivos Logísticos
❑ Los objetivos de logística, al igual que las estrategias, deben servir de

soporte y ser concordantes con los de la organización, especialmente
con los de operaciones y marketing.
❑ El proceso para establecerlos es iterativo e involucra todos los niveles

organizacionales.
❑ Gopal & Cahill (1999) sugieren definir objetivos y estrategias a nivel

general y luego para cada una de las siguientes áreas de logística:
configuración de la red, organización y coordinación, servicio al
consumidor, inventarios y tecnología de información.
❑ Bowersox (2001) recomienda definirlos para el abastecimiento,

operaciones y distribución.
Ejemplos de objetivos logísticos
Como sistema logístico
❑ Rentabilidad sobre activos operativos del 13%.
❑ Rotación de inventarios igual a 12.
Configuración de la red
❑ Ubicar inventario cerca del punto de uso de los consumidores.
❑ Mantener centros de distribución con servicio completo.
Coordinación y organización
❑ Mantener una respuesta rápida para el consumidor mediante una
adecuada planificación y control central de productos terminados.
❑ Contratar para la función de logística al personal más capacitado.

Ejemplos de objetivos logísticos
Servicio al cliente
❑ Enviar el 92% de las órdenes completas y dentro de 24 horas de la
fecha prometida.
❑ Asegurar que nuestros clientes no reciban artículos dañados a través de
un empaque adecuado.
Inventarios
❑ Minimizar la inversión total en inventario asegurando la satisfacción de
los clientes.
❑ Integrar clientes y proveedores para proporcionar un mejor servicio.
Sistema de información
❑ Asegurar información actualizada y precisa para la toma de decisiones.
Estrategias de Logística
Configuración de Instalaciones
❑ Etapas
❑ Proximidad / Tiempo
❑ Capacidad y Ubicación
❑ Misión y tipo de instalación
Coordinación y Organización
❑ Integración multifuncional
❑ Estructura y Responsabilidades
❑ Capacidades y habilidades
Servicio al Consumidor
❑ Alianzas
❑ Empaque
❑ Preferencias de entrega
❑ Integrar funciones del cliente
Estrategias de Logística
Inventarios
❑ Políticas de despliegue de inventarios
❑ Alianzas con clientes/proveedores
Tecnología de Información
❑ Administración de almacenes
❑ Soporte para la toma de decisiones
❑ Pronósticos/ Adm. de demanda
❑ Paquetes para optimización, ruteo o programación
Definir Indicadores de Desempeño
❑ Se derivan de los objetivos y estrategias definidas.
❑ Deben ser medibles, entendibles, factibles y compatibles a través de

toda la organización.
❑ Deben medir el desempeño de los procesos a través de la cadena de

valor (se debe medir lo que agrega valor)
❑ Deben asociarse con los factores críticos de éxito: costo, calidad,

tiempo de ciclo, respuesta al cliente, etc.
❑ Los niveles de agregación, interrelación y toma de decisiones deben

ser los adecuados para cada nivel de la organización
Ejemplo Indicadores de Desempeño
Rotación de
Inventarios Corporativo
Nivel de Cadena
Proveedores Transporte a Planta Manufactura Distribución Servicio
Post-venta.
- Valor de inventario - Valor de Valor de: - Valor de
de Materia Prima y inventario en - WIP. inventario - Valor de stock
componentes. tránsito. -Producto en almacén. de componentes.
terminado. - Proporción de
- Días de - Días de abasto
Días de venta en stock.
abastecimiento de P.T.
abastecimiento
por llegar.
de WIP.
Edad de M.P., WIP
y P.T.
Nivel Funcional
Por Región/ Almacén:

- Valor de inventario de producto terminado.
- Stock de seguridad.
- Valor de envíos por período.
- Valor de los retornos por semana.
- Valor de material obsoleto.
Desarrollar Planes de Contingencia
❑ Cada estrategia presenta riesgos para su realización.

❑ Para cada estrategia debe analizarse el nivel de riesgo involucrado y
los principales afectados, y determinarse un plan de contingencia para
administrarlos.
❑ La elaboración de planes alternativos incrementa las probabilidades
de éxito de las estrategias.
❑ La planificación debe ser “flexible”.
Implementación de Estrategias
Cada estrategia deben incluir los siguientes elementos:
❑ Un plan detallado con fechas, metas, puntos de control, roles y

responsabilidades definidas.
❑ Un programa de comunicación de la estrategia a través de la
organización.
❑ Sistemas de monitoreo y medición del desempeño.
❑ Programas de capacitación requerida.
Análisis Externo
e Interno
Proceso de Planificación
de Recursos en Logística Plan Estratégico
del Negocio
Planificación de Requerimientos
de Distribución
Programa Maestro
de Operaciones
no
Planificación Requerimientos
de Materiales
¿Factible? Planificación Requerimientos

de Capacidad
si
Ejecución y Monitoreo
Un Modelo: Pirámide de la Estrategia Logística
Servicio
al cliente
ESTRATEGICO
Diseño del Estrategia de
canal la red
TACTICO
Diseño de Gestión del Gestión de
depósitos y transporte materiales
operaciones
OPERATIVO
Políticas y Equipamiento Organización
Sistema de
procedimientos e instalaciones y gestión del
información
cambio
IMPLEMENTACIÓN
Pirámide de la Estrategia Logística
La Estrategia Logística se basa en procesos de negocio:

❑ Variabilidad de la demanda / cambio de productos
❑ Planificación
❑ Gestión de pedidos
❑ Gestión de inventarios
NO en funciones:
❑ Ventas
Objetivo
❑ Compras
Convertir la empresa en un proceso
❑ Producción eficiente de satisfacción del
cliente, en donde la efectividad de
toda la Cadena Logística es más
importante que la efectividad de
cada departamento por separado.
Pirámide de la Estrategia Logística
En cualquier tipo de empresa destacan los siguientes procesos de negocio:
Proceso de aprovisionamiento. Busca asegurar el suministro de

materiales y equipo necesario para generar los bienes o servicios.
Proceso de desarrollo de producto. Realiza la planificación de
nuevos bienes o servicios para los clientes o redefiniendo los productos
existentes.
Proceso de producción. Organiza todas las actividades que producen
los bienes o servicios de la compañía.
Proceso de entrega de pedidos. Facilita el recibo y procesamiento de
los pedidos de los clientes, y aseguran que éstos se cumplen
totalmente.
Proceso de distribución. Asegura la distribución de los bienes a los
clientes.
Proceso de apoyo al cliente. Proporciona asistencia a los clientes

después de haber adquirido su producto o servicio.
Logística Integrada
NIVEL ESTRATÉGICO
P ESTRATEGIA DE COMPRA
RED DE PROVEEDORES
ESTRAT. DE PRODUCCIÓN
ESPEC. FÁBRICAS
POLÍTICA DE SERVICIO
ESTRATEGIA DE VENTA
R
ESTRAT. DE TRANSPORTE ESTRATEGIA TERRITORIAL DISEÑO RED DISTRIBUCIÓN
C
O NIVEL TÁCTICO
L
V LOGÍSTICA TÉCNICA DE MATERIALES
I
E LOGÍSTICA DE
LOGÍSTICA DE PLANIFICACIÓN DE LA LOGÍSTICA COMERCIAL
E
E APROVISIONAMIENTO PRODUCCIÓN
Planificación de demanda
Exploración necesidades netas Plan maestro de producción Nivel de servicio N
D Pedidos a proveedores Lanzamiento de órdenes Nivel stocks finales
Seguimiento entregas Nivel stock productos Recepción de pedidos
T
O semielaborados y en proceso
E
R FLUJO DE INFORMACIÓN
E S
SISTEMA DE GESTIÓN
S FLUJO DE MATERIALES
NIVEL OPERATIVO
Control Almac. Produc.s Almac. Emba- Almac. Red
Transp. tráfico mat. ubcon- semie- Produc.c lado produc. Etiquet. distri- Entrega
aprovis. recepc. prima juntos labor. onjun. produc. termin. y exped. bución a cliente
Actividades Logísticas
ACTIVIDADES CLAVE ACTIVIDADES DE APOYO
1. Estándares de Servicio al Cliente 1. Almacenamiento

▪ Requerimientos del cliente ▪ Diseño de espacios y distribución de
▪ Respuesta del cliente existencias
▪ Establecer los niveles de servicio ▪ Configuración de los almacenes
2. Transporte 2. Manejo de Materiales

▪ Selección del modo y servicio ▪ Selección y reemplazo de equipos
▪ Rutas y fletes ▪ Proceso de toma de pedidos
▪ Programación de vehículos ▪ Almacenamiento y recuperación de existencias
▪ Procesamiento de quejas
▪ Auditoria de tarifas 3. Compras
▪ Selección proveedores
3. Manejo de Inventarios ▪ Momento y cantidades
▪ Estimación de ventas a CP
▪ Políticas de inventarios 4. Embalaje
▪ Mezcla de productos
▪ Número y tamaño de los puntos de 5. Relación con producción y operaciones
almacenamiento
▪ Especificar cantidades adicionales
▪ Secuencias y tiempos de producción
4. Flujos de Información ▪ Programación se suministros
▪ Procedimientos interfaz inventario-ventas
▪ Transmisión de la información
▪ Reglas de los pedidos 6. Mantenimiento de Información
▪ Recopilación, almacenamiento y manipulación
de la información
▪ Análisis de datos
▪ Control de la información
Megatendencias en Logística
De Servicio al Cliente a la Gerencia de Relaciones

De lo Adversario a lo Cooperativo
Del Pronóstico al Endcast

De la Experiencia a la Estrategia de Transición
De Absoluto a Valor Relativo
De la Integración Funcional a la Integración de Procesos
De Integración Vertical a Integración Virtual
De la Acumulación de la Información al Compartir Información
De la Capacitación al Aprendizaje basado en el Conocimiento
De la Contabilidad a la Administración basada en el Valor
Los líderes del cambio logístico deben vender ideas y servir de catalizadores
cross-functional. Administrar el cambio a través de los otros, es una tarea
difícil que los líderes logísticos deben dominar.
Factores de Diseño de la Cadena Logística
Factores
Mercado Infraestructura Costos Margen
CONJUNTO DE COSTO UNITARIO DE NIVEL DE SERVICIO

DEMANDA
INSTALACIONES PRODUCCIÓN
POTENCIALES
LOCALIZACION
COSTO UNITARIO DE
DISPERSIÓN DE LA POTENCIAL DE LAS NIVEL DE INVENTARIO
INVENTARIO
DEMANDA INSTALACIONES
CAPACIDAD
COSTO UNITARIO DE CICLO DE ENTREGA
INSTALADA
TRANASPORTE
CARACTERISTICAS MODOS DE
COSTO UNITARIO DE REINGENIERÍA DE
DE LOS PRODUCTOS TRASNPORTE
INSTALACIONES PROCESOS
Política de Abastecimiento Política de Producción Política de Distribución
Diseño de la Cadena Logística
Jimenez, José (2004)

Variables de Gestión de la Cadena Logística
Nivel de Integración de Procesos Nivel de Servicio

Consistencia (Variación Mínima) Satisfacción del Cliente
Eliminación de Desperdicios Competitividad
Mejora Continua Rentabilidad
Productividad Valor Agregado
Nivel de Inventario
CALIDAD SERVICIO
X
Desempeño
de la
Cadena
=
Logística TIEMPO
COSTO X DE CICLO
(Lead Time)
Mano de Obra
Materia Prima Recepción de Pedidos
Operaciones Operaciones
Distribución Capacidad de Reacción
Inventario Entrega
Transporte
Ingreso a Entrega del Pedido
Procesamiento de Pedidos
Costo Total
Adaptado de Christopher, Martín “Logistic and Customer Value”. Barcelona (2002).

Métodos de Pronósticos
¿Qué son los pronósticos?
▪ “Arte y ciencia” de predecir acontecimientos futuros.
▪ Base de todas las decisiones empresariales:

▪ Producción.
▪ Inventario.
▪ Personal.
▪ Instalaciones.
“Pronosticar es como manejar con los ojos cerrados

siguiendo las instrucciones de alguien que va sentado
mirando por el vidrio de atrás”
Pronósticos y Planificación Empresarial
INSUMOS RESULTADOS
Condiciones del Métodos o Demanda estimada para
mercado Panorama modelos de cada producto en cada
económico Otros pronóstico período de tiempo
factores
PRONÓSTICO DE VENTAS Equipo de

Pronóstico de la demanda
para cada producto en cada Administraci
Errores de
pronósticos
período de tiempo ón
/ retroalimentación
Pronóstico de Recursos de la Producción

ESTRATEGIA EMPRESARIA Largo Plazo Mediano Plazo Corto Plazo
Marketing
Producci Capacidad fabricas Trabajadores Mano de obra
ón Capital Materiales Capacidad
Finanzas maquinas
Instalaciones Inventarios Efectivo
Otros Otros Otros
Etapas en el sistema de pronósticos
Determinar la utilización del pronóstico.

Seleccionar los “artículos” en los que se va a realizar el
pronóstico.
Determinar el horizonte temporal del pronóstico.
Seleccionar el (los) modelo (s) de pronóstico.
Recogida de datos.
Realizar el pronóstico.
Validar e implementar los resultados.

Realidades sobre los pronósticos
Raras veces los pronósticos son perfectos.

La mayoría de las técnicas de pronóstico asumen que
existe cierta estabilidad sostenida en el sistema.
Tanto las predicciones de familias de productos como las
predicciones en conjunto son más precisas que los
pronósticos de productos individuales.
Siempre que se pueda, es útil relacionar el pronóstico

con alguna variable macroeconómica
Demanda de un producto representada en un periodo de 4
años con tendencia de crecimiento y estacionalidad
Picks Componente de
estacionales tendencia
Demanda del producto o
Línea de
demanda
actual
servicio
Demanda media en
cuatro años
Variaci
ón
Prim alSeaetgoruin Terc Cuart
er a do er o
año año año año
Tipos de pronósticos
Métodos cualitativos Métodos cuantitativos
•Se emplean cuando la situación •Se utilizan cuando la situación

no es clara y existen pocos datos es “estable” y existen datos
“históricos”:
▪ Productos nuevos.
▪ Nueva tecnología. ▪ Productos existentes.
•Requieren intuición y ▪ Tecnología actual.

experiencia: • Requieren técnicas matemáticas:
▪ Por ejemplo, pronóstico de ▪ Por ejemplo, el pronóstico de
ventas a través de Internet. las ventas de vacunas
•Opinión de expertos, antigripales.
Propuestas Personal Comercial, •Medias móviles, Alisado exponencial,
Método Delphi, Estudios de Proyección de tendencia, Regresión
mercado. lineal, ARIMA.
Métodos Cualitativos
Opinión de Expertos
❑ Requiere un pequeño grupo de directivos:
El grupo establece una estimación conjunta de la demanda.
❑ Combina la experiencia directiva con modelos estadísticos.
❑ Es bastante rápido.
❑ Desventaja del “pensamiento en grupo” o individual si se realiza
“opinión del gerente”.
Propuestas Personal Comercial

❑ Cada vendedor estima las ventas que hará.
❑ Se combinan con los pronósticos a niveles de zonas y regiones con
los nacionales.
❑ El representante de ventas conoce las necesidades de los
consumidores.
❑ Tiende a ser bastante optimista o pesimista
Método Delphi
❑ Proceso de grupo iterativo.
❑ Tres tipos de participantes:

✓ Los que toman decisiones.
✓ El personal de plantilla.
✓ Los que responden.
❑ Reduce el “pensamiento en grupo”.
Estudios de mercado
❑ Preguntar a los consumidores sobre sus futuros planes de
compra.
❑ Lo que dicen los consumidores y lo que hacen suele diferir.
❑ A veces es difícil contestar a las preguntas del estudio.

Métodos cuantitativos
Pronóstico
cuantitativo
Modelos de series Modelos

temporales asociativos
Media Alisado Proyección Regresión

móvil exponencial de tendencia lineal
¿Qué son las series temporales?
Es una secuencia de datos uniformemente espaciada
– Se obtiene observando las variables en periodos de tiempo regulares.
Se trata de un pronóstico basado en los datos pasados
– Supone que los factores que han influido en el pasado lo sigan

haciendo en el futuro.
Ejemplo:
Año: 1993 1994 1995 1996 1997
Ventas: 78,7 63,5 89,7 93,2 92,1
Descomposición de una serie temporal
Tendencia Ciclos
Estacionalidad Variaciones
aleatorias
Tendencia
• Es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los

datos a lo largo del tiempo.
• Los cambios en la población, ingresos, etc. influyen en la
tendencia.
• Varios años de duración.
Respuesta
Mes, trimestre, año

Estacionalidad
• Muestra de datos de ascenso o descenso que se repite.

• Se puede ver afectada por la climatología, las
costumbres, etc.
• Se produce dentro de un periodo anual.
Verano
Respuesta

Ciclos
• Movimientos de ascenso o descenso que se repiten.
• Se pueden ver afectados por interacciones de factores que
influyen en la economía.
• Suelen durar de 2 a 10 años.
Respuesta
Ciclo

Variaciones aleatorias
• Son “saltos” en los datos causados por el azar y

situaciones inusuales.
• Son debidas a variaciones aleatorias o a situaciones
imprevistas:
– Huelga.
– Tornado.
• Son de corta duración y no se repiten.
Modelos de series temporales
❑ Cualquier valor que aparezca en una serie temporal es la
multiplicación (o suma) de los componentes de la serie
temporal.
❑ Modelo multiplicativo:
❑ Yi = Ti x Si x Ci x Ri (si los datos son mensuales o trimestrales).
❑ Modelo aditivo:
❑ Yi = Ti + Si + Ci + Ri (si los datos son mensuales o trimestrales).

Medias móviles
❑ Las medias móviles son una serie de operaciones aritméticas.
❑ Se utilizan si no hay tendencia o si ésta es escasa.
❑ Se suelen utilizar para el alisado:
❑ Proporciona una impresión general de los datos a lo largo del
tiempo.
❑ Ecuación:
MM =
 demanda de n periodos previos
n
Ejemplo de media móvil

Usted es el director de una tienda de un museo que vende réplicas. Quiere
predecir las ventas del año 2000 mediante una media móvil de 3 años.
1995 4
1996 6
1997 5
1998 3
1999 7
Solución de la media móvil
Año Respues Media Media

ta Yi móvil móvil
total (n=3)
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=1 15/3 = 5
5
1999 7
2000 ND

ta Yi móvil móvil
total (n=3)
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=1 15/3 = 5
5
1999 7 6+5+3=1 14/3=4 2/3
4
2000 ND

ta Yi móvil móvil
total (n=3)
(n=3)
1995 4 ND ND
1996 6 ND ND
1997 5 ND ND
1998 3 4+6+5=1 15/3=5,0
5
1999 7 6+5+3=1 14/3=4,7
4
2000 ND 5+3+7=1 15/3=5,0
Método de la media móvil ponderada
❑ Se utiliza cuando se presenta una tendencia:
❑ Los datos anteriores suelen carecer de importancia.
❑ Las ponderaciones se basan en la intuición:
❑ Suelen estar entre 0 y 1 y a la suma de 1,0.
❑ Ecuación:
Σ (ponderación para el periodo n) (demanda en el periodo n)

Media móvil
ponderada =
Σponderaciones
Demanda actual, media móvil y media móvil ponderada
3 Media móvil
5
ponderada
3 Ventas
Demanda de ventas
0 reales
2
5
2
0 Media
1 móvil
5
1 Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun.

0 Jul. Ago. Sep. Oct. Nov.
Dic
5
Mes
0
Problemas de los métodos de media móvil
• Al aumentar n, las previsiones son menos sensibles a

los cambios.
• No es posible predecir bien la tendencia.
• Se necesitan muchos datos históricos.
Alisado exponencial
❑ Es una técnica de pronóstico de media móvil ponderada:

❑ Las ponderaciones disminuyen exponencialmente.
❑ Se ponderan más los datos más recientes.
❑ Se necesita una constante de alisado ():
❑ Toma valores entre 0 y 1.
❑ Se escoge de forma subjetiva.
❑ Necesita una cantidad reducida de datos históricos.
❑ Ft = At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2·At - 3

+ (1- )3At - 4 + ... + (1- )t-1·A0
❑ Ft = Valor del pronóstico
❑ At = Valor real
❑  = Constante de alisado
❑ Ft = Ft-1 + (At-1 - Ft-1)

❑ Se utiliza para calcular el pronóstico.
Ejemplo de alisado exponencial
Usted está organizando una reunión de su circulo profesional. Desea

predecir el número de personas que asistirán en el año 2006
mediante el alisado exponencial ( = 0,10). El pronóstico para 2001
fue de 175.
2001 180
2002 168
2003 159
2004 175
2005 190
Solución del alisado exponencial
Ft = Ft-1 + · (At-1 -
Ft-1)
pronóstico, F t
Año Real
(α = 0,10)
2001 180 175,00 (Dado)
2002 168 175,00 +
2003 159
2004 175
2005 190
2006 ND
Ft = Ft-1 +  · (At-1 -
Ft-1)
pronóstico, F t
Año Real
(α = 0,10)
2001 180 175,00 (Dado)
2002 168 175,00 + 0,10(
2003 159
2004 175
2005 190
2006 ND
Ft = Ft-1 +  · (At-1 -
Ft-1)
pronósticoF,t
Año Real
(α = 0,10)
2001 180 175,00 (Dado)
2002 168 175,00 + 0,10(180 -
2003 159
2004 175
2005 190
2006 ND
Ft = Ft-1 +  · (At-1 -
Ft-1)
pronósticoF,t
Año Real
(α = 0,10)
2001 180 175,00 (Dado)
2002 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00)
2003 159
2004 175
2005 190
2006 ND
Ft = Ft-1 +  · (At-1 -
Ft-1)
pronósticoF,t
Año Real
(α = 0,10)
2001 180 175,00 (Dado)
2002 168 175,00 + 0,10 (180 - 175,00) = 175,50
2003 159
2004 175
2005 190
2006 ND
Ft = Ft-1 +  · (At-1 -
Ft-1)
Año Real pronóstico, F t
(α = 0,10)
2001 180 175,00 (Dado)
2002 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
2003 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
2004 175
2005 190
2006 ND
Ft = Ft-1 +  · (At-1 -
Ft-1)
pronóstico,
Año
Ft
Re
α
2001 180 175,00 (Dado)
0,10
2002 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
2003 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
2004 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75)= 173,18
2005 190
2006 ND
Ft = Ft-1 +  · (At-1 -
Ft-1)
pronóstico, F t
Año Real
(α = 0,10)
2001 180 175,00 (Dado)
2002 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
2003 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
2004 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
2005 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2006 ND
Ft = Ft-1 +  · (At-1 -
Ft-1)
pronóstico,
Año
Ft
Re
α
2001 180 175,00 (Dado)
0,10
2002 168 175,00 + 0,10(180 - 175,00) = 175,50
2003 159 175,50 + 0,10(168 - 175,50) = 174,75
2004 175 174,75 + 0,10(159 - 174,75) = 173,18
2005 190 173,18 + 0,10(175 - 173,18) = 173,36
2006 ND 173,36 + 0,10(190 - 173,36) = 175,02
Efectos en el pronóstico de la constante de
alisado 
Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At -

3 + ...
Ponderaciones
= Periodo anterior Hace Hace 3 s
2 periodos period
 (1 - ) o (1 - )
2
= 0,10 10%
= 0,90
alisado 
Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At

- 3 + ...
Ponderaciones
= Periodo Hace 2 Hace 3
anterior periodos periodos
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9%
= 0,90
alisado 
Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At -

3 + ...
Ponderaciones
= Periodo Hace 2 Hace 3 s
anterior periodos periodo
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9% 8,1%

= 0,90
alisado 
Ft =  At - 1 + (1- )At - 2 + (1- )2At -

3 + ...
Ponderaciones
= Periodo Hace 2 Hace 3 s
anterior periodos periodo
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9% 8,1%

= 0,90 90%
alisado 
Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At

- 3 + ...
Ponderaciones
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9% 8,1%

= 0,90 90% 9%
alisado 
Ft =  At - 1 + (1- ) At - 2 + (1- )2At

- 3 + ...
Ponderaciones
 (1 - ) (1 - )2
= 0,10 10% 9% 8,1%

= 0,90 90% 9% 0,9%
Si se selecciona 
Trate de minimizar la desviación absoluta media (DAM)
Si: Error de pronóstico = demanda - pronóstico
Entonces:
 errores de pronóstico
DAM =
n
Alisado exponencial con ajuste de tendencia
Pronóstico incluyendo la tendencia (PITt)

= pronóstico alisado exponencialmente (Ft)
+ tendencia alisada exponencialmente (Tt)
Ft =  (demanda real del último periodo) + (1- )(pronóstico del último periodo
+ tendencia estimada del último periodo)
o
Ft = (At-1) + (1- )(Ft-1 + Tt-1)
Tt =  (pronóstico de este periodo - pronóstico del último periodo)

+ (1- )(tendencia estimada del último periodo)
o
Tt = (Ft - Ft-1) + (1- )Tt-1

Comparación de pronósticos
Alisado exponencial con

4 ajuste de
0 Demanda Tendencia
Demanda del producto
3 real
5
3
0
2 Alisado
5 exponencial
2
0
1 Ag Se
5 o. p.
1
0
5
Método de mínimos cuadrados
Observaci Desviaci
ón real ón
Valores de la variable
Desviaci Desviaci
ón ón
Desviaci
Desviaci
Punto en
ón
dependiente
ón la línea
Desviaci
de
Desviaci ón tendenci
ón
a
Yˆ= a + bx
Periodo de
tiempo
Demanda real y línea de tendencia
18
0
16 Y = 56,70+
0 10,54X
Demanda
14
0
12
0 Demanda
10 real
0
8
0 0 2 4 6 8 1
6 0
Período de tiempo
0
4
0
Análisis de regresión lineal
❑ Se usa para prever la línea de tendencia lineal.
❑ Supone una relación entre la variable de respuesta, Y, y el

periodo de tiempo, X, que es una función lineal:
❑ Se calcula mediante el método de los mínimos cuadrados:
✓ Minimiza la suma de errores cuadráticos.

Modelo del análisis de regresión lineal
Y i = a +
Y bX i b>
0
a
b<
0
a
Tiempo,
Diagrama de dispersión
Venta
Ventas frente a
s4
tiempo
3
2
1
0
9 93 94 95 9
2 6
Periodo de
tiempo
Interpretación de los coeficientes
• Pendiente (b):
– El cálculo de Y varía en b cada unidad extra en X.

• Si b = 2, entonces las ventas (Y) aumentarán en 2 por cada
unidad extra en publicidad (X).
• Corte con el eje Y (a):
– Valor medio de Y cuando X = 0.

• Si a = 4, entonces las ventas medias (Y) serán de 4 cuando la
publicidad (X) sea 0.
Ecuaciones de mínimos cuadrados
Ecuació Yî= a + bx i
n:
n
 xi yi − nxy
Pendient b = i=1n
e:  xi2 − nx 2
i=1
Corte con el a = y − bx
eje Y:
Tabla de cálculo
2 2
X Y X Y X iY
i i i 2 i 2 i
X1 Y1 X1 Y1 X 1 Y1
X2 Y2 X2 2 Y2 2 X 2Y 2
: : : : :
Xn Yn X n2 Yn2 X nY n
2 2
ΣX i ΣY i ΣX i ΣY i ΣX iY i
Ejemplo de análisis de regresión lineal
Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys.

Recoge los siguientes datos:
Año Ventas (miles de unidades)
1995 1
1996 1
1997 2
1998 2
1999 4
¿Cuál es la ecuación de la tendencia?
Modelo de previsión del análisis de regresión lineal
Usted está realizando el análisis de marketing de

Hasbro Toys. Al utilizar años codificados, halla que Yi
= -0,1 + 0,7Xi.
Año Ventas (Miles de Unidades)

1995 1
1996 1
1997 2
1998 2
1999 4
La previsión de ventas es de 2000 unidades.

Modelo estacional multiplicativo
❑ Encontrar la demanda histórica media para cada “estación” sumando la

demanda de esa estación cada año y dividiéndola entre el número de años
de datos disponibles.
❑ Calcular la demanda media a lo largo de todas las estaciones dividiendo la

demanda media total anual entre el número de estaciones.
❑ Calcular un índice estacional dividiendo la demanda histórica real de esa
estación (calculado en la etapa 1) entre la demanda media a lo largo de
todas las estaciones.
❑ Estimar la demanda anual de todo el año próximo.

❑ Dividir esta estimación de la demanda anual total entre el número de
estaciones y entonces multiplicarla por el índice estacional de esa estación.
Esto proporciona la previsión estacional .
Modelo de regresión lineal
• Muestra la relación lineal entre las variables dependientes e

independientes.
– Ejemplo: ventas y publicidad (sin tiempo)
Corte con el Pendien

eje Y te
^
Yi = + bX
a i
Variable
Variable dependiente independiente
Variación de los errores aleatorios
• Variación del Y real a partir del Y estimado.
• Se mide mediante el error estándar de la estimación:

– Muestra los errores de la desviación estándar.
–S Y,X
• Afecta a varios factores:

– Significado del parámetro.
– Precisión de la predicción.
Supuestos de los mínimos cuadrados
Se supone que la relación es lineal. Primero trace los datos, si

existe la curva, utilice el análisis curvilineal.
Se supone que la relación sólo se sustenta dentro o justo

fuera del campo de datos. No trate de predecir periodos de
tiempo lejanos al campo de la base de datos.
Se supone que las desviaciones que rodean a la línea de los

mínimos cuadrados son aleatorias.
Error estándar de la desviación
n
 (yi − yî)
i=
Sy,x =
n −
n  n n
 yi − a  yi − b  x i y i
i= i= i=
=
n −
Correlación
• Respuestas: ‘¿qué intensidad tiene la relación lineal entre las

variables?’
• El coeficiente de correlación se identifica normalmente como r .

– Los valores varían entre -1 y +1 .
– Mide el grado de asociación.
• Se usa principalmente para comprender.
n n n
n  x i yi −  x i  yi
r= i= i= i=
 n   n   n   n  
n  x i −   x i   n  yi −   yi  
 i=  i=   i=  i=  
Valores del coeficiente de correlación
Correlación Correlación
negativa perfecta positiva
Sin correlación perfecta
-1,0 -0,5 0 +0,5 +1,0
Aumento de la correlación Aumento de la correlación

negativa positiva
Coeficiente de correlación y modelo de regresión
Y r = Y r=-
1 1Y^
i
=a - b i
X
Y^=a + b
i i
X X X
Y r= Y r=
0,89 0
Y^
i
=a + b i
Y^
i
=a + b i
X X X X
Guía para elegir el modelo de previsión
• Usted quiere conseguir:
– Ninguna conducta o dirección del error de previsión.

• Error = (Y - Y^) = (Real -Previsión).
i i
• Se observa en las representaciones de los errores a lo largo del

tiempo.
– Un error de previsión más pequeño:

• Error cuadrado medio (ECM).
• Desviación absoluta media (DAM).

Conducta del error de previsión
Tendencia no
totalmente Conducta
justificada deseada
Err Err
or or
0 0
Tiempo Tiempo
(años) (años)
Ecuaciones del error de previsión
• Error cuadrado medio (ECM):

n
 (yi − ˆyi) 2 2
i=1  errores de previsión
ECM = =
n n
• Desviación absoluta media (DAM):

n
 | yi − yî|
 | errores de previsión |
DAM = i= =
n n
Ejemplo de selección del modelo de previsión
Usted es el analista de marketing de Hasbro Toys. Ha previsto las

ventas con un modelo lineal y alisado exponencial. ¿Qué modelo
usará?
Ventas Previsión del Previsión del

alisado
Año reales modelo lineal exponencial (0,9)
1995 1 0,6 1,0

1996 1 1,3 1,0
1997 2 2,0 1,9
1998 2 2,7 2,0
1999 4 3,4 3,8
Evaluación del modelo lineal
Añ Y Y^ Err Erro |Erro

i
1o992 i
1 0,6 o0r,4 r02,16 r|0,4
1993 1 1,3 -0,3 0,09 0,3
1994 2 2,0 0,0 0,00 0,0
1995 2 2,7 -0,7 0,49 0,7
1996 4 3,4 0,6 0,36 0,6
Total 0,0 1,10
2,0
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 =
0,220
Evaluación del modelo de alisado exponencial
Yea Y Y^ Err Erro |Erro

1r995 i1
1i,0 o0r,0 r20,00 r|0,0
1996 1 1,0 0,0 0,00 0,0
1997 2 1,9 0,1 0,01 0,1
1998 2 2,0 0,0 0,00 0,0
1999 4 3,8 0,2 0,04 0,2
Total 0,3 0,05
0,3
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 =
0,01
Evaluación del modelo de alisado exponencial
Modelo de alisado exponencial:
ECM = Σ Error2 / n = 0,05 / 5 = 0,01

DAM = Σ |Error| / n = 0,3 / 5 = 0,06
Modelo lineal:
ECM = Σ Error2 / n = 1,10 / 5 = 0,220

DAM = Σ |Error| / n = 2,0 / 5 = 0,400
Señal de rastreo
• Mide el grado de precisión de la previsión para predecir

valores reales.
• Suma actual de los errores de previsión (SAEP) dividida entre

la desviación absoluta media (DAM):
Una buena señal de rastreo tiene valores bajos.
• Debe estar dentro de los límites de control superiores e

inferiores.
Ecuación de la señal de rastreo
Señal de rastreo = SAEP

DAM
 (y i − ŷ i )
n
= i=
DAM
=  errores de previsión
DAM
Cálculo de la señal de rastreo
Trim. Demanda Demanda Error SAEP Error |Error| DAM SR

prevista real absoluto acumulado
1 100 90
2 100 95
3 100 115
4 100 100
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10
2 100 95
3 100 115 Error = Real - Previsión
= 90 - 100 = -10
4 100 100
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10

2 100 95
3 100 115 SAEP =  Errores
4 100 100 = ND + (-10) = -10
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10

2 100 95
3 100 115 Error absoluto = |Error|
= |-10| = 10
4 100 100
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10 10

2 100 95
3 100 115 |Error| acumulado =  |Errores|
4 100 100 = NA + 10 = 10
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10 10 10,0

2 100 95
3 100 115 DAM =  |Errores|/n
= 10/1 = 10
4 100 100
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10 10 10,0 -1

2 100 95
3 100 115 SR = SAEP/DAM
= -10/10 = -1
4 100 100
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10 10 10,0 -1

2 100 95 -5
3 100 115
4 100 100 Error = Real - Previsión
= 95 - 100 = -5
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10 10 10,0 -1

2 100 95 -5 -15
3 100 115
4 100 100 SAEP =  Errores
= (-10) + (-5) = -15
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10 10 10,0 -1

2 100 95 -5 -15 5
3 100 115
4 100 100 Error absoluto = |Error|
= |-5| = 5
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10 10 10,0 -1

2 100 95 -5 -15 5 15
3 100 115
4 100 100 Error acumulado =  |Errores|
= 10 + 5 = 15
5 100 125
6 100 140

1 100 90 -10 -10 10 10 10,0 -1

2 100 95 -5 -15 5 15 7,5
3 100 115
4 100 100 DAM =  |Errores|/n
= 15/2 = 7,5
5 100 125
6 100 140
Trim. Demanda Demanda

Error SAEP Error |Error| DAM SR
1 100 90 -10 -10 10 10 10,0 -1

2 100 95 -5 -15 5 15 7,5 -2
3 100 115
4 100 100 SR = SAEP/DAM
= -15/7,5 = -2
5 100 125
6 100 140
Representación de una señal de rastreo
Señal que supera el límite
Señal de
Límite de control rastreo
+ superior
0 Intervalo
aceptable
- Límite de control
inferior
Tiemp
o
Señales de rastreo
16 3
0 Previsi
2
Señal de rastreo
14 ón
Demanda real
0 1
12 0
0 Demanda
10 real -
Señal de
0 rastreo 1
8 -
0 2
6 0 1 2 3 4 5 6
7 -
0 3
4 Tiempo
0
2
0
0
Pronóstico en el sector servicios
Presenta algunas complicaciones:

Especial necesidad de datos a corto plazo.
Las necesidades varían mucho en función de la industria y del
producto.
Vacaciones y calendario.
Eventos poco comunes.
20
Ventas por Hora en
un fast food
15
10
0
11-12 12-1 1-2 2-3 3-4 4-5 5-6 6-7 7-8 8-9 9-10 -
10 11
Modelos Avanzados de Análisis de Series
AR(p) modelos Auto Regresivos

MA(q) modelos de medias móviles
ARMA (pq) modelos auto regresivos de medias móviles
Modelo de Winter
ARIMA (p,d,q) modelos auto regresivos integrado de medias móviles
VARMA modelos multivariados
ARMAX modelos con variable explicativa
ARCH modelos auto regresivos condicionales heteroscedásticos
GARCH modelos ARCH generalizados
p número de parámetros auto

regresivos q largo de la
media móvil
d número de diferenciaciones
Ruido blanco término no correlacionado con el
ARIMA Auto Regresive Integrated Moved Average
Promedio Móvil Integrado Auto regresivo
También se lo conoce como método de Box-Jenkins

Es un método muy complejo para resolver manualmente,
pero existen una serie de aplicaciones para trabajar con el
Es muy útil para resolver problemas con fuertes variaciones

estacionales
Su aplicación requiere de al menos 50 periodos históricos

Conclusiones
▪ Observamos lo importante que es el manejo de los
pronósticos para el cálculo de las previsiones a
desarrollar en el manejo de la cadena de
suministros.
▪ El manejo de los procesos dentro de la cadena de
suministros para que nos permitan realizar las
mejoras y/o cambios que debemos de realizar
dentro de éstas.
Próxima clase

• La Operatividad de los almacenes en las
empresas
• Clases de almacenes
• Visita técnica
Titulo
LOSALMACENES
Temario
❑Almacenes
❑Clasificación
❑Diferencias
❑El porque de los almacenes
❑Las 5 S
Motivación
• https://www.youtube.com/watch?v=AbU2_x1EFGU
• https://www.youtube.com/watch?v=lN_MdGz_YDo
• https://www.youtube.com/watch?v=M0eAZEEMx24
• https://www.youtube.com/watch?v=TZbJLPAbdUY
• https://www.youtube.com/watch?v=-bTsvFOgQHg
• https://www.youtube.com/watch?v=rwTbI9nHTkI (robots y drones enalmacenes)
• https://www.youtube.com/watch?v=4D9k3tO4LDA (robots en amazon)
• https://www.youtube.com/watch?v=BbNSRNqF34s (Accidente enmontacarga)

Objetivos delcurso
➢ Ampliar nuestros Conocimientos Sobre el SCM en este tema

en particular la operatividad de los Almacenes bajo un
enfoque de Gestión de los mismos alineados a las
Estrategias de nuestras Empresas.
➢ Intercambiar experiencias profesionales sobre la Gestión de

Almacenes en el SCM, complementándolas con
investigación de información disponible en elmercado.
Temas a Desarrollar
La Gestión de Almacenes dentro
de la Estrategia de Operaciones
Estrategia de laEmpresa
Esquemalogísticode Compañía
de consumomasivo
VisiónyMisión
Fortalezasy Debilidades
Análisisde la situación actual
Plan estratégico
➢ Dentro de los Objetivos de un Almacén está la de
Integrarse a los Proveedores y los Clientes a fin de
Gestionar un flujo Rápido, Flexible y Adecuado de
materiales yProductos .
➢ Esta Gestión se realiza dentro de un marco

estratégico de la Empresa donde interactúan
diferentes áreas y están alineada a los Objetivos
Operativos anuales .
LosAlmacenesylaestrategia
➢ ¿ Por qué se requiereAlmacenes?
Porque existenInventarios.
➢ ¿ Por qué existen inventarios?
➢ ¿ Donde debo tener estos inventarios?
➢ ¿ De qué depende la cantidad de estos Inventario?
➢ ¿ Quién Gestiona yAdministra estos Inventarios?
Funciónde losalmacenes en la gestión de la

Empresa
➢ ¿ Por qué Requerimos Almacenes ?
➢ Almacenar Materias Primas.
➢ Almacenar Materiales de Economato.
➢ Almacenar Repuestos.
➢ Almacenar Insumos yEnvases.
➢ Almacenar Productos en Proceso.
➢ Almacenar ProductosTerminados.
➢ Almacenar Obsoletos.
➢ Porque tenemos inventarios en algunode estos Almacenes.
PorquérequerimosAlmacenes?
➢ Porque el Lead Time de los materias esamplio .
➢ Porque para nuestros Proveedores representamos bajo volumen de ventas.No
somos Clientes exclusivos.
➢ Porque nuestros Pronósticos no sonmuy acertados.

➢ Por la baja confiabilidad de suministro a tiempo de nuestros Proveedores.
➢ Por la baja confiabilidad de nuestras líneas deProducción.
➢ Porque nuestras ventas no son planas semana a semana.
➢ Porque los tamaños de lotes de suministros o producción no están alineados a la
velocidad de las ventas.
➢ PorIneficiencia e Incertidumbres en cada eslabón de la Cadena de Suministro
Porquéexisteninventarios ?
➢ ¿ En Almacenes de ProductoTerminado?
➢ ¿ En Almacenes de Productos enProceso?
➢ ¿ En Almacenes de Materia Prima?
➢ ¿ En Almacenes de Insumos y Envases?
➢ ¿ En los Almacenes del Cliente?
➢ ¿ En los Almacenes del Proveedor?
➢ ¿ En un Operador Logístico?
➢ EnElLugarque represente Menor Costoa la Empresa.
Dondedebotener los inventarios?

➢ Número de Ítems de ProductosTerminados.
➢ Número de Ítems por línea deProducción.
➢ Tamaño de Lote de Producción.
➢ Tamaño de Lote de Despacho a Clientes.
➢ Tamaño de Lote de Despacho delProveedor.
➢ Requerimientos de Clientes.
➢ Confiabilidad de Proveedores.
➢ Lead Time Proveedor.
➢ Origen del Material.
➢ De la Eficienciade nuestra Gestiónen la Cadena de Suministro.
De quédepende la cantidad de
Inventario?
➢ Acuerdos de Calidad con Clientes yProveedores.
➢ Lean manufacturing.
➢ Control Estadístico de Procesos. SixSigma.
➢ TPM y GruposKaisen.
➢ Mantenimiento Predictivo.
➢ Planificación Integrada Producción yDemanda.
➢ Integración con Proveedores y Clientes vía IT.
➢ Sistemas de Gestión(ISO).
➢ Ventas planas.
➢ Balance equilibrado entre quiebre de stocks e inventarios en la cadena.
Accionesde otrasÁreaspara reducir

inventario?
➢ El Proveedor.
➢ El Cliente.
➢ La Empresa.
➢ Operador Logístico.
➢ Maquilador.
Quiengestionaoadministra estos
Inventarios?
➢ Función dentro de la cadena logística:Administración? Gestión? Control ?
➢ La organización :De que área depende? Compras ? Producción? ,Ventas? ,
Planificación? ,Supply Chain?
➢ Propiedad del Almacén: Operador logístico? ,Propio? ,alquilado?
➢ Integración con Proveedores y Clientes.Contratos abiertos?, E-Commerce? ,VMI?,
ECR?
➢ Políticas de Inventarios: Dónde? ,En el Proveedor?, En el Cliente? Just in Time? ,
Lean Manufacturing?.
Pendientesa definir en lapropia

GestióndeAlmacenes ?
➢ Parámetros de Planificación.(Stocks ,lotes,leadTime)
➢ Tipo de Almacénrequerido.
➢ Tecnologías a aplicar o disponible.(RF,RFID)
➢ Niveles de Planificación y Responsabilidad del MRP ,MPS ,DRP.
➢ Tipo de Demanda .(Dependiente o Independiente).
➢ Tipo de Producción MTO oMTS.
➢ Perfil de Ventas en elmes.
Pendientesa definir en lapropia

GestióndeAlmacenes ?
➢ AutomatizacióndeAlmacenes: Investigar sobre Warehouse Mangement aplicado en
la gestión de un almacén, Equipos utilizados en la Automatización de Almacenes,
Puertas , Rampas ,Robots, picking voice, vehículos autoguiados,Transelevadores,
Transportadores, lectores en línea ,paletizadoras, etc.
➢ Señaléctica,Pallets yBuenas Prácticas enAlmacenes: Investigar sobre tipos
utilizados en Almacenes , dimensiones, aplicaciones y especificaciones ,
velocidades recomendadas, espacios recomendados,etc.
TrabajosGrupales.
➢ Montacargas: Investigar sobre tipos de Montacargas, tipo de energía que utilizan,
características principales definidas para la compra de uno deellos, alternativasdel
mercado, montacargas especiales,etc.
➢ EquiposLectoresde Códigosde Barras:Investigar sobre RF y RFID, Tipos de Equipos
Lectores, Etiquetas magnéticas , Características Principales definidas para la
Compra, equiposAuxiliares requeridos, etc.
TrabajosGrupales.
➢ Administrar Eficientemente el Ingreso ,Conservación, Control y Despacho de
Materiales y Productos.
➢ Mantener información actualizada de Inventarios .

➢ Integrarse a Proveedores y Clientes a fin de Gestionar un flujo Rápido, Flexible
yAdecuado de materiales y Productos .
➢ Reducir al mínimo posible las Pérdidas por materialesobsoletos
Objetivosde unAlmacén.
➢ Por tipo de Material que Almacena .
➢ Por función Logística quedesempeña.
➢ Según tipo de Manipulación que se realiza.
➢ Según tipo de Estantería de Pallets queutiliza.
➢ Según naturaleza Jurídica delAlmacén.
Clasificación deAlmacenes.
➢ Materias Primas:Almacenadas en Patios, tanques o Galpones.
➢ Insumos yEnvases: Utilizados en Procesos Productivos.
➢ Materiales en Procesos:Productos intermedios que están a la espera de uno o
varios procesos finales .

➢ Productos Terminados: Listos para ser despachados a los Clientes,
utilizando una red de transporte.
Portipode Material que Almacena.

➢ Regulador llamados también Almacenes Centrales, donde se concentranlos
ingresos o salidas de las Empresas.
➢ Delegación llamados también Almacenes Regionales, ubicados
estratégicamente para abastecer productos o materiales en regiones o
Provincias. Estos están siendo eliminados enel tiempo.
PorFunción Logística .
Depósito de Suministro Local Anexo: Son Almacenes del Proveedor ubicados en la
Propiedad del Cliente, quien toma materiales o productos de acuerdo a sus necesidades
yfacturasólo loqueconsume.ElinventarioesdelProveedor
Plataforma - Permiten optimizar el transporte de productos a diferentes zonas del

País. Son Almacenes en tránsito que coordinan la llegada de grandes Camiones
provenientes de varias Fábricas, a fin de repartir su carga en camiones más
pequeños que tienen como destino Clientes (Cross Docking). Almacenan muy
poco producto y trabajan en horarios acordados para consolidarcarga
PorFunción Logística .
CrossDocking.
Portipode Manipulación .
Portipode Manipulación .
Portipode Estantería .
➢ Propios.
➢ Alquilados.
➢ Del Proveedor oCliente.
➢ Operador Logístico.
Según NaturalezaJurídica.
➢ Ordenados:Cada Material o Producto tiene ubicaciones Físicas fijas.
➢ Almacén Caótico o Funcional: Cada Material o Producto es ubicado
indistintamente en cualquier posición dentro del Almacén. Requiere una
Administración especial y en algunas ocasiones WMS.
Pornivelde Orden.
Uso de Tecnología en la
Administración Y Gestión de
Almacenes
Tecnología enAlmacenes.
CapturandoyEntregando
información.
a) Lectoresde códigode barras de una línea
El rayo láser debe cruzar el código de barras de lado a
lado perpendicularmente para leer correctamente el
código.
Segúnel patrón de lectura.

b) Lectores de código de Barras Omnidireccional El
lector produce varios rayos láser en diferentes
direcciones, por lo que el código de barras puede
ser presentado en cualquier posición y es leído
correctamente

c) Lectores de Código de Barras de una Línea y
Omnidireccional Estos lectores cuentan con las dos
opciones. Se cambia de un patrón a otro
oprimiendo un botón.

d) Lectores de código de barras Imager Este lector trabaja
con tecnología IMAGER; no es rayo láser. Utiliza una
serie de leds rojos para iluminar el objetivo y mediante
un dispositivo semejante al de una cámara digital,
"toma" una fotografía del objeto presentado y si se trata
de un código de barras de 1D o 2D, lo decodifica. Esta
poderosa característica, permite que pueda leer códigos
de barras de modovirtualmente omnidireccional.

a) Lectores Fijos o Manos Libres El lector se
encuentra fijo a una superficie o una base,
para poder leer los códigos sin necesidad de
levantarlo. Se llama también "manos libres".
Segúnla forma de utilización.

b) LectoresManuales El lector se debe utilizar
manualmente para poder leer loscódigos.

c) LectoresFijosyManuales
El lector se encuentra fijoa una superficie o una base, perotambién
se puede levantar para utilizarlomanualmente.

a) Lectores para Puntode VentaLos lectores se utilizan para el Punto de Venta y
se agrupan de acuerdo a la cantidad de operaciones que se realizan.
Según laAplicación.
b) Lectores para Control de Acceso yAsistencia
Los lectores se utilizan para Control de Acceso y
Control de Asistencia de personal y visitantes.
Prácticamente, se puede utilizar cualquier tipo de
lector para estas aplicaciones.
c) Lectores para Control de Documentos Los lectores se utilizan para leer códigos de
barras adheridos o impresos en diferentes tipos de documentos como pueden ser:
órdenes de servicios, comandas de restaurante, notas de compra, facturas, actas,
expedientes, etc. Cualquier tipo de lector se puede utilizar
d) Lectorespara Controlde Inventarios
El Control de Inventarios es una aplicación necesaria en cualquier ambiente en
donde se requiere hacer conteos de medianas y grandes cantidades de
productos para efectos de medición y procesamiento de esos datos. Hoy cada
día es más popular esta aplicación sobre todo cuando se implica la parte
económica en cualquier negocio. Se puede utilizar cualquier lector para Punto de
Venta, pero lo más común es utilizar una terminal portátil o un lector
inalámbrico.
e) Lectores para Kioscos yCajeros Automáticos
Esta es una aplicación que cada vez se vuelve
más popular debido a la necesidad de dar
atención al público de modo automatizado en lo
que a consultas de información, pagos de
servicios y retiro de dinero en efectivo se
refiere.
f) Lectorespara Verificadoresde Precios
Semejante a un Kiosco, nos despliega información y
publicidad y tiene la capacidad de leer el código de barras
de un producto para desplegar suprecio.
a) LECTORES PARA LEER CODIGOS DE BARRAS DE UNA DIMENSION
b) LECTORES PARA LEER CODIGOS DE BARRAS DE UNA DIMENSION Y DOS
DIMENSIONES
c) LECTORES PARA LEER CODIGOS DE BARRAS DE UNA DIMENSION, DOS
DIMENSIONES YTOMAR IMAGENES
Según el tipo de códigode barra a leer .

Aplicaciones en laManufacturas.
Espacio a las Paredes :50 cm Totalmente Señalizado.
Orden yLimpieza Señales deSeguridad.
Velocidades Límites de Montacargas
10 kmh. Inspecciones de
Pre usodeEquipos.
Accesibilidad paraEmergencias.
Splinkers. (rociadores automáticos o regadores automáticos)
Buenasprácticas de Almacenes
Conjunto de normas mínimas obligatorias de
almacenamiento que deben cumplir los abastecimientos
de importación, distribución, dispensación y expendiode
productos, respecto a las instalaciones, equipamientos y
procedimientos operativos, destinados a
garantizar el mantenimiento
de las características y
propiedades de losproductos
Buenasprácticas de Almacenes
Buenasprácticas deAlmacenes:
Alcances
Normas Generales de almacenamiento
• Uso de ambientes techados, seco y con buena ventilación.
• Apilar los productos sobre plataformas o superficies elevadas
del piso.
• Usaralgún sistema de rotación de inventarios.
•Apilar sin golpear y sin apoyar el producto en paredes y
columnas (mínimo correcto 50 cm.)
•Apile los productos colocando la fecha de vencimiento en un
lado visible.
• Almacene los producto siempre lejos de sustancias químicas y
comestibles. (en ambientes diferentesyseparados)
BPA:Alcances
• Mantener la zona de almacén libre de contaminación de
insectos y roedores.
•Limpiar el local evitando levantar polvo que se impregne en la
mercadería.
•Instrucción obligatoria del personal en lo que es limpieza e
higiene personal.
•Establecer inspecciones aleatorias para detectar problemas o
deficiencias en lainfraestructura.
•Establecer cronogramas de verificación de condicionesde
orden ylimpieza.
BPA:Alcances
• Totalmente Señalizado.
• Orden y Limpieza
• Señales de Seguridad.
• Velocidades Límites de Montacargas 10 kmh.
• Inspecciones de Pre uso de Equipos.
• Accesibilidad para Emergencias.
• Splinkers. (rociadoresautomáticoso regadoresautomáticos)
BPA:Alcances
Almacenamiento de productos terminados enCAJAS
•Utilizar montacargas con paletas o escaleras para conformar
arrumados más altos de su alcance manual. Nunca utilice las
cajas como escalones.
•Las paletas utilizadas para hacer apilados verticales de varios
niveles deben serde doble cara /reversible.
•En los apilados es recomendable trabar las cajas, envolver
con un material plástico comostrechfilm.
•Las cajas livianas deben colocarse encima para evitar que
sean aplastadas por cajas máspesadas.
BPA:Alcances
Almacenamiento de productos terminados enCAJAS
• Se debe evitar el des alineamiento al apilar las cajas
verticalmente ya que reduce la resistencia de lasmismas.
•Al paletizar, los bordes de las cajas no deben sobrepasar
los bordes de las paletas para evitar que parte de las cajas
quede en voladizo.
•En los apilados, las cajas deberán ir con su corrugación
en dirección vertical y no exceder la altura máxima
determinada por su diseñoestructural.
BPA:Alcances
Las5s en Almacenes
BPA:Alcances
BuenasPrácticas deAlmacenamiento :
Alcances
Pallets
Pallets
En términos de empleo los clasificamos en :
Pallet abierto: no tiene uniones entre sus tacos de esquina y como
consecuencia puede ser utilizado por todo tipo demáquinas.
Pallet cerrado: solo podrá ser usado por máquinas con “horquillas libres
Por sus dimensiones: (existen multitud de variantes. Sólo nombramos los
más usados)
Por su base los podemos clasificar en:
Pallet de dosentradas reversible (soporta las carga por amboslados) o

no
Pallet cuatroentradas reversible o no.
Palet europeo oeuropalet 800x1200mm Palet universal 1000 x
1200 mm Pallet de dosentradas doblecara Pallet de dosentradas
simple cara(reversible)
Pallets
Pallets
Pallets
Pallets
Pallets
Pallets
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
Sistema deGestión
• El equipo y los accesorios instalados en vehículos de carga
no obstruyen la visión del chofer.
• Todo vehículo y pieza de equipo pesado tienen dos focos de
frente y dos luces atrás, que trabajan cuando las
condiciones de visibilidad lo requieran. Con luces de freno
operativas
• Las cargas en los vehículos están aseguradas contra
movimientos. Strech Film
• Los choferes que operan tienen visibilidad adecuada y el
equipo es estable.
• Los Sistemas Hidráulicos no deben tener fugas.
Seguridade Higiene: Inspecciónde Pre uso

Rombo deSeguridad
Señalización deAlmacenes
Señales deAdvertencia
Señales deProhibición
Señales deObligación
Señales deInformación
Conclusiones
▪ Vemos la importancia que tiene los almacenes en
las empresas
▪ Tratra de buscar la homogeneidad en cuanto a la
utilización de sistemas de almacenaje y bases de
trabajo.
▪ Esto queda marcado por la hegemonía del palet sobre
cualquier otro tipo de base de transporte yalmacenaje,
Próxima clase
• Configuración y Diseño de la Red

de Distribución
Lascadenasmundiales desuministro
y responsabilidad social en las
Cadenasdesuministros
Temario
• IMPACTO DELALOGISTICAEN LA
ECONOMIA GLOBAL
• LAECONOMIACHILENA
• LACOMPETITIVIDAD
Motivación
• https://www.youtube.com/watch?v=c2wllbLG-Wo
• https://www.youtube.com/watch?v=cWPbNUQR_
uk
• https://www.youtube.com/watch?v=ieYR9lfM4r4
• https://www.youtube.com/watch?v=MNj4odxZOi
A
“Las cadenas mundiales de suministro y
responsabilidad social en las Cadenasde suministros ”
LALOGISTICAYSUCADENADEVALOR
LOGISTICA:
Proceso de planificación, implementación y control
eficientemente del flujo de carga física … y la información
relacionada con ella, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el propósito de satisfacer los requerimientos del
cliente. (The Council of LogisticsManagement).
El alcance es desde las operaciones del productor hasta el
cliente final, de cada cadenas logísticas de las industrias
productivas.
IMPACTO DE LA LOGISTICA EN LA ECONOMIA
GLOBAL
1% reducción en costos logísticos podría
aumentar los ingresos mundiales en USD 40
billion.
Fuente: Overcoming Border Bottlenecks,The Costsand Benefitsof
Trade Facilitation, OECD(2009)
Eliminando las barreras en la cadena de

suministro: mejoramos la administración de las
fronteras y la infrastructura de transporte con
un desempeño a la mitad del mejor del mundo,
conduciría a +5% aumento en PIB global, 6
veces mas que la eliminación total de aranceles
en todo el mundo .
EnablingTrade: ValuingGrowth Opportunities, WEF(2013)
LAECONOMIADECHILEEIMPORTANCIADELASEXPORTACIONES
La economía de Chile está basada en la capacidad y competitividad de la industria
exportadora.
Chile  22 acuerdos comerciales  60 países 86%PIBmundial  63% población

mundial
Chile el añoexportó
Durante 2012,
MMUS$ 78.280, ExportacionesChilenas
equivalentes al (% delPIB)
34% delPIB. 60
44 42
38 38 42 37 38 38 34
40 34 33
20
Fuente:BancoMundial
LALOGISTICAYSUCADENADEVALOR
Fuente: Estudio Realizado por KOM Chile para CNIC, 2010

LAINDUSTRIALOGISTICACHILENAYSUPOSICIONENELCONCIERTO MUNDIAL
RankingLPI País(142)
1 Alemania
2 Holanda
3 Bélgica
5 Singapur
16 Australia
23 Nueva Zelanda
30 Turquía (anterior 34)
42 Chile (anterior32)
45 Panamá (anterior54)
71 Perú (anterior59)
LAINDUSTRIALOGÍSTICACHILENAY SUIMPACTOENLACOMPETITIVIDAD
DELAINDUSTRIAEXPORTADORA
4,000 41.8% 45.0%
3,534
3,500 40.0% %CostoLogísticodel Valordel Producto
3,000 35.0%
27.5% Perú 32.0%
30.0%
2,500 Argentina 27.0%
23.3% 2,506
25.0%
2,000 Brasil 26.0%
18.1%
15.8%14.7% 20.0% Colombia 23.0%
1,500
12.8% 15.0% México 20.0%
1,000 1,373 1,303 1,1761,259 9.0%
10.0% Chile 18.5%
500 765 EEUU. 9.5%
671 5.0%
OCDE 9.0%
- 0.0%
Singapur 8.5%
0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0%
%SobreValorizado US$/Tonelada
DESAFIOAGENDAPRODUCTIVIDAD,INNOVACIONYCRECIMIENTO2014
“… la actual plataforma de logística y transporte en Chile

ha dejado de estar en línea con la vocación exportadora
de nuestro país. Para lograr un crecimiento sostenido de
nuestras exportaciones, promover la diversificación
productiva y la participación de más empresas en el
proceso exportador, es necesario elevar la eficiencia a lo
largode toda la cadenade transporte y logística”.
ExportacionesChilenas
(% delPIB)
60 44 42 37 38
40 34 38 38 42 38 34 33
20
0
PROPOSITODELPROGRAMAESTRATEGICO
OFERTAPOTENCIALSIGNIFICATIVAINCORPORANDO
SOFISTICACIONYCONOCIMIENTO
(qué) FORTALECER Y DESARROLLAR UNA PLATAFORMA TECNOLÓGICA Y DE

SERVICIOS LOGÍSTICOS DE ALTAEFICIENCIA(para qué) QUE HAGACOMPETITIVA A
NUESTRA INDUSTRIA EXPORTADORA, (cómo) A TRAVÉS DE MEJORAR LAS
CONDICIONES HABILITANTES EN INFRAESTRUCTURA, KH, TECNOLOGÍA,
TRANSPORTE,COORDINACIONES,PROCESOS,CONDUCTASEINFORMACIÓN.
TENDENCIAS
• Nuevasformas de gobernanzas (Público-Privada)  Consejos multi-institucionales

• •
• ColaboraciónNuevas
entre formas de gobernanzas
actores de la cadena  Comunidades(Público-
portuarias, MesasCOMEX,
…
• . Privada)
• Planeación
• •
integral logística  PCS-VU
Colaboración entre actores de la cadena
• TICsen todos los eslabones de la cadena  plataformas webinteligentes, robótica,
• • Planeación integral logística(PCS-LCS)
simuladores, herramientas de Gestión integrada de proyectos, …..
• • eficiencia
• Alta TIC´sen todos los eslabones
Infraestructura cadena
y conectividad  Simulación de procesos,
Gestión
• • integrada de proyectos
Alta eficiencia yconectividad visión puerto-ciudad, …..
de infraestructura,
Infraestructura
• Soluciones
• • multimodal
Soluciones de Transporte
multimodal 
deTransporte combinación eficiente en tiempo, $$$, CO2, ….
• Sustentabilidad  medio ambiente, comunidad, trabajadores, rentabilidad
• • Sustentabilidad
• Visibilidad, Trazabilidad, Bioseguridad  eficiencia, transparencia, …….
• • Visibilidad, Trazabilidad,Bioseguridad
• Tamañosde naves buques post-panamax, maniobras ……
• • Tamañosde naves: buques post-panamax

TENDENCIASTECNOLÓGICAS
• Tecnologíaen sistemas de información y robotización para la administración,

control y manipulación de inventarios y cargas.
• Tecnologíaen sistemas integrados de trámites portuarios y documentales
• Sustentabilidad sanitaria y medioambiental
• Software de coordinación y gestión: Container Management Systems, Yard
Management Systems (visibilidad tiempo real), Port CommunitySystem
• Tecnologíasde captura e identificación de datos automática: GPS,Códigosde
Barra, RFID(identif por radio frecuencia), equipos de RF,TAGs,ytecnologíaWireless
• Desarrollo de disciplinas: simulación, modelamiento de redes, investigación de
operaciones, diseño de sistemas de gestión de antepuertos.
• Herramientas de gestión de la cadena de suministros y la logística (visibilidad)
TENDENCIAS
Servicioslogísticosconseguimientosofisticado
Sistemasde localizacióny trazabilidad
• Apoyan medidas de seguridad de las autoridades

• En la UE autoridades aduaneras van hacia estos
sistemas de control, en reemplazo controles físicos
de carga
• Crea ventajas significativas en términos de tiempo y
costos, asícomo fidelización clientes
• Control en tiemporeal
Lalogística escadavezmáscomplejay global Automatización en aumento
• Capacidadanalítica y e-habilidades seránaún más importante

• Habilidades sociales y culturales también seránvitales
• Calidadde vida en ciudadespuerto
•Integración armónica puertos -ciudad

SOCIAL • Desarrollar un capitalhumano
• Calidad deltrabajo
• Logística reversa
• Eficiencia energética
AMBIENTAL •Emisión de CO2,huella de H2O,entre

otros
• Mayor competitividad: menorescostos

logísticos, mejorservicios
ECONÓMICA • Diversifica la canasta exportadora con

productos mássofisticados y demayor
valor agregado.
• Amplia el intercambiocomercial
BIENESPUBLICOSNECESARIOS
• Servicios públicos orientados alcomercio exterior

• Tecnologíaorientada a generar trazabilidad y visibilidad
• Nuevasformas de Gobernanza público –privada
• Desarrollode capital humanode alta especializaciónparalaindustria
logísticay de comercioexterior
• Plataformas TICsProcesosadministrativos y transaccionales (p.e.SICEX-SURLOG)
• Información y control de flujos: gps, softwares, sistemas, código de barras, radio frecuencia
• Puesta en valor de transporte multimodal
• Infraestructura
• TransferenciasTecnológica
• Tecnología de telecomunicaciones
• Observatorio logístico
• Desarrollos de tecnológicos para toda la cadena
Tendencia en Salarios
Profesionales del SCM
En el sector Logística & Transporte, las
empresas han enfrentado alzas en
salarios por la encasesde KH.
EnUSA:
• 1996 a 2004  +/- 45%
• 2005 a 2007  estancamiento
• 2007 a 2010  +/- 13%
I+D+i enLOGISTICA
I+D+i enLOGISTICA
I+D+i enLOGISTICA
I+D+i enLOGISTICA
GRACIAS
Conclusiones
▪ Hoy en día, en el mercado globalizado, las empresas se ven forzadas a generar nuevas ideas para incursionar en el
entorno y obtener ventaja competitiva. Debido a esto, el interés de las empresas está enfocado en la gestión de la
cadena de suministros, creando valor para la empresa y el cliente, concentrándose primordialmente en la
satisfacción de las expectativas del cliente.
▪ La gestión de la cadena de suministros está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas
de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando
para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren
entre los asociados de negocios.
• ¿Comocreamos valor a través de la cadena de suministro?
• Haciendo la vida del cliente mas fácil, mediante mejoras en el servicio de entrega de un producto, o mediante
la mejora del tiempo de espera de un servicio ysu calidad.
• Hacer propios los problemas del cliente, lo que se traducirá en un menor tiempo de respuesta al problema
planteado y nos hará cumplir las promesashechas.
• Proveer mas opciones, esto lo podemos hacer si conocemos bien los deseos del cliente y nos limitamos a estos
deseos, lo que nos permitirá eliminar las opciones costosas einútiles.
• Involucrar al cliente en el proceso de creación devalor.
• Tener una ventaja de mercado es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial enel
cual se compite, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo y esto se consigue a través de la creación de valor.
“En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de cadena de suministros
a cadena de suministros.”
Michael E.Porter
Próxima clase
• Configuración y Diseño de la Red

de Distribución
Titulo
Configuración y Diseñode la
Red de Distribución
Temario
❖Introducción a los problemas de localización

y localización continua
❖Clasificación de problemas de localización.
❖Localización simple: Una sola instalación
en el plano continuo
❖Localización múltiple en el plano continuo
Motivación
➢ https:/ /www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-
ingeniero-industrial/dise%C3%B1o-y-distribuci%C3%B3n-en-
planta/m%C3%A9todo-del-centro-de-gravedad/
➢ http://distplantaml.blogspot.com/2013/05/metododel-centro-de-
gravedad.html
➢ https://www.youtube.com/watch?v=AklaEt9TX3E
➢ CasosAplicativos
Configuración y Diseño de la
Red de Distribución
SUPPLY CHAIN
MANAGEMENT
SEMANA 11
UPC -2018-2
ING. RICHARD FARFAN - SCM-UPC 2015

I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
CONFIGURAR Redes de
F
A
R
F
Abastecimiento
A
N
-
S
C
M
-
Introducción a los
U
P
C
problemas de localización y
2
0
1
5
localización
continua
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
Contenido
D
F
A
•Clasificación de problemas
R
F
A
N
de localización.
•Localización simple: Una
-
S
C
M
-
U
P
C
sola instalación en el
2
0
1
plano continuo
•Localización múltiple en el
5
plano continuo
I
N
G
.
R
I
C
H
A Preguntas estratégicas de
R
D
F localización más comunes
A
R
F
A
N
¿Cuántas plantas y centros de distribución (CD) deben
- tenerse, dónde deben estar situados y cuál debe ser su
S
C capacidad?
M • ¿Cuáles proveedores deben seleccionarse?
-
U •¿Qué productos deben producirse en cadaplantay de dónde
P
C
debe proveerse de materiaprima?
2 • ¿Qué tipo de centros de distribución deben utilizarse?
0
1
¿Qué nivel de inventarios debe mantenerse en cadapunto de la
5 cadena?
• ¿Cómo deben asignarse los clientes alos CD?
• ¿Cuáles modos de transportedeben seleccionarse?
I
N
G
.
R
I
C
H
A
Criterios generales para
localización de instalaciones
R
D
F
A
R
F
•Aspectos estratégicos (Estrategia competitiva)
A
N
•Aspectos tecnológicos
-
S
•Aspectos macroeconómicos
C
M
– Estructuras de impuestos e incentivos tributarios
-
U – Tasasde cambio y riesgo de demanda cambiante
P
C – Aranceles
2
0 • Factores políticos
1
5 • Factores de infraestructura
•Aspectos de lacompetencia
•Tiempo de respuesta alconsumidor y presencia local
• Costos totales de Logística
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
Clasificación de problemas
F
A
R
F
de localización
A
N
• Por el factor determinante:
-
S
–Plantas y centros de distribución: Factores económicos
C
M
–Detallistas: Ingresos en lalocalidad correspondiente
-
U –Sistemas de servicio como estaciones de bomberos,
P
C policía, ambulancias: nivel de respuesta
2
0 • Por el número de instalaciones: 1 o más
1
5 • Por el número de productos: 1 producto o multiproducto
• Continuos o discretos
• Por el grado de agregación de los datos
• Por el horizonte de tiempo: Estáticos y dinámicos
I
N
G
.
R
I
C
H
En el diseño de cadenas de
A
R
D
F
A abastecimiento muchas veces, aunquese
cuenta con sofisticados sistemas de
R
F
A
N
- información, no se consideran técnicas
cuantitativas para el análisis. Esto hace que
S
C
M
-
U las soluciones obtenidas e implementadas
sean generalmente subóptimas y muchas
P
C
2
0
1 veces muy lejanas de una solución
adecuada.
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
Por ello, las técnicas cuantitativas y de
F
A Investigación de Operaciones aplicada se
constituyen en una poderosa herramienta para
R
F
A
N
- la ayuda en la toma de decisiones en las cadenas
S
C de abastecimiento. En muchos casos, estas
M
-
U
técnicas son el único camino aseguir,si se
P
C desea tener en cuenta la mayoría de los
elementos y relaciones existentes en una
2
0
1
5
cadena de abastecimiento.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R La figura muestra un esquema de una cadena de
D
F abastecimiento con dos plantas productoras, P1 y P2, las
A
R
cuales actualmente despachan directamente hacia tres
F
A
clientes, M1, M2 y M3. Se piensa que si se abre una
N
-
nueva bodega en un lugar inicialmente desconocido, se
S
C
podría tener ahorros en costos de transporte inbound
M (por consolidación de carga desde las plantas) y
-
U outbound (por cercanía de la bodega a los clientes).
P
C Estos ahorros podrían superar los costos adicionales
2
0 fijos, de almacenamiento y de manejo en la bodega, de
1
5
tal forma que los costos totales de Logística sean
menores.
I
N
G
.
R
I
C Localización continua de
H
A
R
una sola instalación
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
En el caso mostrado, se considera que
todo el plano continuo (x,y)es candidato
F
A
R
F
A
N
para lalocalización de lanueva bodega. El
-
S
C
problema consiste entonces en hallar la
M
- localización óptima de labodega basados
en la información que a continuación se
U
P
C
presenta.
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
Localización continua
D
F
A
de una sola instalación
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
Ejemplo de localización
H
A
R
continua (Datos)
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I Ejemplo de localización continua
C
H
A
R
D
F
A
R
(Modelo)
F
A
N
Se consideran distanciasEuclidianas.
-
S
C
La función objetivo a minimizar es entonces:
M
-
U
P
C
2
0
1
5
Donde (x,y) es lalocalización de la nueva

bodega
I
N
G
.
R
I
C
H Ejemplo de localización continua
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C La utilización de distancias Euclidianas es muy común en
H
A la teoría de localización. Esta distancia simplemente
R
D mide la distancia rectilínea entre un punto y otro del
plano.
F
A
R
F
A
Por supuesto, en la vida real las distancias no son así, ya
N
-
que normalmente existen redes de calles y carreteras,
S
C
con distancias mayores a la rectilínea, especialmente si la
M
- geografía de laregión es montañosa.
U
P
C
Sin embargo, la utilización de distancias Euclidianasno ha
2
0
sido problemática porque, como se verá más adelante,
1
5
se pueden estimar factores empíricos que corrigen la
distancia Euclidiana y al conviertenen una distancia real
por carretera.
I
N
G
.
R
I Así, el modelo mostrado es un modelo de
C
H
programación matemática no lineal, cuyas variables de
A
R
decisión son la localización de la nueva bodega (x, y) y
D
F
no tiene restricciones, pues se considera que todo el
A plano es candidato para la localización de dicha bodega.
Las técnicas de solución de este tipo de modelos
R
F
A
N pueden variar desde una la utilización de una hoja
-
S electrónica hasta el desarrollo analítico de las
C
M expresiones matemáticas para hallar iterativamente el
-
U
óptimo buscado. Como estos métodos requieren de un
P
C
punto de arranque, se ha encontrado que el Centro de
2
0
Gravedad (COG) es en buen candidato para inicializar el
1 proceso, aunque no esóptimo.
5
Ejemplo ….
I
N
G
.
R
I
C
Localización continua múltiple
H
A
R
D
F
A
El problema se conoce también con el nombre de
R
F localización –asignación (Location – Allocation
A
N Problem). Inicialmente, se debe definir la
localización de dos o más instalaciones en el
-
S
plano continuo y,posteriormente, asignar cada

C
M
-
U
P
cliente a una de esas instalaciones. Los
C
2
procedimientos conocidos para resolver este
0
1 problema son generalmente heurísticos y no
5
garantizan laobtención de un óptimo.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R Localización continua múltiple
I
C
H
A
(Datos del ejemplo)
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
Resolver Logware (Datos del ejemplo)

I
N
G
.
R Localización continua múltiple
I
C
H
A
con costos de inventario
R
D
Se considera una empresa comercializadora en
F
A
Colombia que desea conocer el número,
R
F
localización y capacidadde las bodegas a abrir.
A
N Los clientes de laempresa se han agregado en 12
-
S zonas a lo largo del país. Se asume localización
C
M continua. Se pueden abrir desde 1 hasta 12
bodegas.
-
U
P
C
2
Los fleteshan sido estimados con base en latabla
0
1
de fletes del Ministerio de Transporte de
5 Colombia.- continúa taller 2 actualizar tabla y
nuevas ciudades.
Se ha hecho un estudio del factor por distancia real
en carretera.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
Los costos de transporte son

A
R
F
A
N determinados por un procedimiento de
localización de múltiples instalaciones,
-
S
C
M
- variando el número de ellas a abrir,
utilizando el softwareLogWare.
U
P
C
Se considera un costo fijoconstante de cada

2
0
1
5
instalación si ésta es abierta.
I
N
G
.
R Datos del ejemplo de
I
C
H
A
localización continua múltiple
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
. Factor de distancia y fletes para algunas ciudades de Colombia
R
I
C
H
A Se obtuvo una estimación del factor
R
D
de distancia mediante regresión
F lineal (Factor = 1.57)
A
R Se estimaron los fletes promedio en
• $/Ton·Km considerando valores
F
A
N
-
reales de flete en $/Ton y
S distancias reales enKm.
C
M Podrían estimarse factorespor
-
U
P • regiones geográficas.
C
2 Este tipo de estudio es relativamente
0 sencillo. En un mapa a escala del país se
1 localiza un eje de referencia y se miden las
5
coordenadas de las ciudades que se desea
incluir en el análisis. Posteriormente se
calculan las distancias rectilíneas y se
grafican contra las distancias reales por
carretera.
I
N
G
.
R
I
C
H Se obtiene así una gráfica como la mostrada, donde
se puede encontrar una recta de regresión de
A
R
D
F mínimos cuadrados que ajuste los puntos y
A determinar su pendiente, con lo que se puede
encontrar un factor aproximado para convertir
R
F
A
N
distancias Euclidianas en distanciasreales.
-
S
Para el caso de Colombia se encontró un factor de

C
M
-
U 1.57, considerado alto dada la geografía del país. En el
P caso de Estados Unidos se han reportado factores
de 1.3.Para determinar el costo de transporte en
C
2
0 $/(Ton.Km) se calcula un promedio (de entrada o
salida a la ciudad respectiva) entre la mayoría de las
1
5
conexiones posibles, teniendo en cuenta el fleteen
$/Tony ladistancia rectilínea en Km.
I
N
G
.
R
I
C
H
El inventario en lacadena se estima como:
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R Esta forma de estimar costos de
inventarios ha sido utilizada por algunos
D
F
A
R
F
A
autores. Se considera, sin embargo,
N
-
S
aproximada. Inicialmente, si se tiene una
C
M bodega, se puede encontrar un inventario
promedio básico a mantener anualmente,
-
U
P
con base en el flujo anual de la bodega

C
2
0
1
5 (throughput) y la rotación estimada del
inventario.
I
N
G
.
R
I
Una vez se tenga el inventario promedio anual para una

C
H
bodega, la regla dice que se puede estimar el inventario

A
R
D
F para N = 2, 3, ..., bodegas, multiplicando por la raíz
A
R cuadrada de N.
F
A
N
Por ejemplo, si se pasa de una a dos bodegas, se estima
-
S que el inventario promedio se puede incrementar por un
C
M factor de 1.41, o sea el 41% (Recuerde que la raíz
cuadrada de 2 =1.4142).
-
U
P
C
2
En un caso real puede ser importante estimar la relación
0
1
entre el inventario promedio y el número de bodegas y
5
entre el inventario promedio y el throughput.
Consultar Ballou (2004), Capítulo 14, página 641–642 y el artículo de

Croxton y Zinn (2005).
I
N
G
.
R
I
C
Costos de inventario
H
A
R Se asume un flujo anual (throughput) si se abre
D
F una bodega = 21,250Ton/año.
Se asume una rotación de inventario en la
A
R
F
A bodega = 24 veces/año. Por lo tanto, el
N
- inventario promedio en la bodega sería =
S
C 21,250/24 = 885.4Ton.
Se estima el valor promedio de los productos en
M
-
$750,000/Ton y el costo de mantenimiento del

U
P
inventario en el 24% anual.

C
2
0
1
5
Por lo tanto, el costo de llevar el inventario en
una bodega sería I0 = 885.4×750,000 ×0.24=
159.37 millones de pesospor año.
I
N
G
.
R
I
C La expresión que se aplicaaquí es la siguiente:
H
A
Rotación del inventario = Throughput de laBodega
R
D
/Inventario Promedio
F Como en este caso, si se abre una sola bodega, ésta
debe asumir el flujo total anual,entonces se conoce
A
R
F
A
el throughput deuna bodega.
N
-
Si se estima entonces cierto valor de la rotación, se
S puede calcular el inventario promedio anualque debe
C
M guardar lamisma.
-
U
Posteriormente, estimando un valor promedio del
P inventario (v) y una tasa de costo de mantenimiento
C
2 del mismo (r),se puede entonces calcular el costo de
0 mantenimiento del inventario si se abriera una sola
1
5 bodega, mediante la expresión:
Costo de mantenimiento del inventario = Inv.
Promedio × v × r
I
N
G
.
R
I
C
Costos fijos
H
A
R
D
F
Se asume un costo fijo por cada bodega
que se abra de XX p.e. 60 millones de
A
R
F
A
N
-
pesos por año.
Se utiliza el software Logware con el
S
C
M
-
U
P
programa MULTICOG para estimar los
C
2 costos de transporte, variando el número
0
1
5 de bodegas aabrir
I
N
G
Resultados obtenidos –
.
R
I
C
H
A
validar en el tallercon nuevos ciudades, nuevos costos
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
Comentarios de la gráfica….
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
CONFIGURAR Redes de
F
A
N
-
Abastecimiento
S
C
M
-
U
P
C
Diseño de Redes
2
0
1
Regionales
5
(Localización Discreta)
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
Ejemplo de localización discreta con costos de
D
F
inventario.
A
R • Se considera una empresa comercializadora en Colombia que desea saber el número,
F
A localización y capacidad de las bodegas a abrir.
N • Se debe determinar el flujo de productos desde cadaproveedor (agregados en 7
-
zonas a lo largo del país) hacia cada unade las bodegas que se abran.
S
C • Los clientes de la empresa se han agregado en 12 zonas.
M • Los fletes han sido estimados con base en la tablade fletes del Ministerio de
-
U Transporte de C olombia.
P • Se consideran costos fijos de apertura de bodegas.
C •Se asume que los costos variables de almacenamiento son independientes del número
2
0 de bodegas abiertas y por lo tanto se convierten en una constante. Se desea encontrar
1 el número óptimo y capacidad de las bodegas a abrir, de tal forma que se minimicen los
5
costos totales de Logística, representados por los costos totales de transporte, los
costos fijos de instalaciones y los costos de inventario. Se han agregado los diversos
productos en uno sólo y se considera el transporte de productos por unidad
de peso, toneladas/año.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
Información necesaria
A
R
D
F
A Fletes desde proveedores haciabodegas y
desde bodegas hacia zonas de consumo
R
F
A
N
-
Capacidad de proveedores
Demanda de cadaconsumidor
S
C
M
-
U
Costo fijo aproximado de cada bodega
Número mínimo y máximo de bodegas a abrir.
P
C
2
0
1 Información sobre costos deinventario
5
(Semejante aladel caso continuo)
I
Datos del ejemplo

N
G
.
R
I Se asume un costo fijo porcada bodega que se
C
H abra de 60 millones de pesos por año.
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
El Ministerio de Transporte de Colombia fijacada año la
H
A tabla de fletes de transporte de carga por carretera
entre las principales ciudades del país. El ejemplo se
R
D
F
A
R debe hacer con base en la tabla de fletes del Min
F
A transporte. Se sugiere al estudiante reconstruir el
N
-
S
ejemplo con base en la última tabla de fletes, aunque la
C
M hipótesis es que los cambios en la estructura óptima de
-
U
P
la cadena no van a ser significativos ya que
C
2 normalmente los fletes suben en forma proporcional, lo
que ocasiona unsimple cambio de escala.
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
La utilidad de los modelos de
H
A
R
optimización
D
F
A
R
F
Los modelos de optimización son herramientas
A
N necesarias y deseables para identificar decisiones
-
S
C
efectivas en lacadena de abastecimiento. Son las
M
- únicas herramientas capaces de analizar las
complejas interacciones de las decisiones
U
P
C
2
0
tomadas a lo largo de la cadena de
1
5 abastecimiento de la compañía de una forma
holística.
I
N
G
Parámetros
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
Los parámetros del modelo se refieren a toda
F
A la información (datos) necesarios para la
N
-
S
formulación del mismo. En este caso, los
C
M parámetros consisten en los fletes entre
-
U
P
todos los nodos de la cadena, la capacidad
C
2
de los proveedores, la demanda de cada
0
1 zona de consumo,el costo fijo de las
5
bodegas y el número de bodegas a abrir.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A Las variables de decisión son las variables
R
D que la empresa puede controlar y son
F
A
R
aquéllas cuyos valores resuelven el
F
A problema original. En este caso el
N
-
S
problema consiste en determinar el número
C
M de bodegas a abrir y los flujos desde
-
U
P
proveedores a las bodegas que se abran y
C
2
desde éstas hacia los clientes. Estos flujos
0
1 determinarán entonces la capacidad
5
necesaria de cada bodega. Todo esto debe
determinarse con el objetivo de minimizar
los costos totales de Logística.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
En este caso, por lo tanto, las variables de
decisión son los dos tipos de flujos
F
A
R
F
A
N
(proveedores – bodegas y bodegas –
-
S
C
clientes ) y las variables binarias
M
- representan la decisión de si se abre una
bodega (Variable binaria = 1) ó no se abre
U
P
C
(Variable binaria = 0). Específicamente, las

2
0
1
5
variables de decisión son las siguientes:
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
El modelo matemático
I
C
H
en forma verbal
A
R Función objetivo:
D
F Minimizar Costos de Transporte + Costosfijos
A
R
de bodegas + Costos de inventarios (incluidos
F posteriormente)
A
N
-
Restricciones:
S
C
Capacidad de proveedores
M
-
Capacidad de bodegas (ilimitada para decidir
U capacidad)
P
C Satisfacción de demanda en zonas de consumo
2
0 Balance de productos en bodegas
1
5 Número máximo de bodegas a abrir
Restricciones obvias
I
N
G
.
R
I
C
H
El modelo matemático en forma verbal es

A
R
D
F
A una forma muy útil de expresar el
problema de optimización, ya que
R
F
A
N
- condensa los costos y otros elementos
que se van a considerar en la función
S
C
M
-
U objetivo y describe las diferentes
restricciones que se tendrán en cuenta.
P
C
2
0
1 Esta formulación verbal facilita la
formulación matemática del problema, la
5
cual sigue a continuación.

I
N
G
Función objetivo
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
La función objetivo mostrada es lasuma de

-
S
C
M
-
U
los fletes totales desde los proveedores a
P
C las bodegas (primera sumatoria), de los
fletes totales desde las bodegas hacia los
2
0
1
clientes (segunda sumatoria) y de los

5
costos fijos de las bodegas que se vayana

abrir (tercera sumatoria).
I
N
G
.
R
I
C
H
La notación de sumatoria es muy útil, pues es

A
R
compacta y fácil de comprender. En el caso

D
F
A
R
F
mostrado, los subíndices i y j de la primera
A
N
sumatoria, por ejemplo, expresan que dicha
-
S suma debe hacerse sobre todos los
C
M proveedores (i) y sobre todas las bodegas (j).
Nótese que la expresión de arriba es
-
U
P
C
2
simplemente tres sumas que cualquier analista
0
1
efectuaría si estuviera calculando por otro
5
medio los costos totales de Logística de este
caso.
I
N
G
.
R
Restricciones de capacidad
I
C
H
de proveedores
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
Este conjunto de restricciones expresa
R
D
que todo el flujo que sale de cada
F
A
proveedor (ver esquema) hacia todas las
R
F posibles bodegas que estén abiertas, no
A
N
-
puede ser mayor que su capacidad
S
C
máxima. Por lo tanto, el número de
M
-
restricciones representadas en la
U
P expresión mostrada es igual al número
C
2
0
de proveedores (7 en este caso). El
1
5
modelo reconoce las bodegas que están
abiertas gracias a las restricciones que
se muestran a continuación.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
Estas restricciones indican que todo el flujo que
F
A llega a cada bodega abierta (desde todos los
proveedores) no puede pasarse de su capacidad.
R
F
A
N
- Como no se conoce esta capacidad, se deja
S
C libertad al modelo de determinarla al asignarle
M
-
U
una capacidadmuy grande (M >> 0). La
P
C expresión representa por lo tanto 12
restricciones para el caso considerado, pues hay
2
0
1
5
12 lugares potenciales para localizarbodegas.
I
N
G
.
R
I
C
H Nótese que si la bodega jse abre, entonces su variable
A
R binaria asociada Wj es igual a 1. Por lo tanto, su capacidad
D máxima sería M ton/año, y como M es un número muy
grande, el modelo no tiene problema en escoger la
F
A
R
F capacidad adecuada de dicha bodega. Si la bodegaN O se
A abre, entonces su variable binaria asociada Wj es igual a 0 y
por lo tanto su capacidad total sería cero, con lo que no
N
-
S
C podría haber flujo alguno hacia ella. Para efectos prácticos
M de la solución del modelo, debe buscarse el valor más
ajustado de M que cumpla con su cometido de no limitar la
-
U
P
C capacidad de la bodega. Esto se puede lograr asignando a M
2 un valor igual,por ejemplo,a lademanda total de todos los
clientes (21,250 ton/año),en caso de que solo se abriera
0
1
5
una bodega. Esto es mucho mejor que hacer M igual a un
valor demasiado grande para efectos de rapidez de
solución del modelo. (tighterformulation)
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
Estas restricciones representan el
D
F
cumplimiento de la demanda para cada
A
R
cliente, como parte del nivel de servicio
F
A
brindado al cliente. Expresan que la suma
N
- de los flujos que llegan desde todas las
S
C bodegas abiertas hacia cada cliente, debe
M
- ser igual a su demanda estimada. Son, por
U
P lo tanto, 12 restricciones, una por cada
C
2 cliente. En modelos más complejos este
0
1 tipo de restricciones se hacen por cliente y
5
por producto, generándose un número
mucho mayor de restricciones.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
Cuando se tienen problemas de maximización de utilidades en
D lugar de minimización de costos, es posible escribir estas
F restricciones de demandacomo de “menor ó igual”(=).
A
R Así, el modelo sería capaz de identificar productos y/o clientes no
F rentables, a los cuales no debería satisfacérsele su demanda por
A
N motivos económicos. A veces, sin embargo, esto se acepta en las
- empresas por motivos de mercadeo o porque se puede estar
S
C
subsidiando algún cliente o producto, por ejemplo en el caso de
M productos nuevos.
-
U En este caso, esto no puede hacerse porque si se utilizan
P restricciones de = en la demanda, la solución óptima sería hacer
C
2
todos los flujos iguales a cero y no abrir bodega alguna, pues se
0 están minimizando los costos totales de logística. Lo que sí
1 produciría el mismo resultado es utilizar restricciones de demanda
5
de = en este caso, ya que el modelo las ajusta a la igualdad para
minimizar los costos.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I Estas restricciones son necesarias para la consistencia del modelo y en muchas
C
H
ocasiones se olvidan, generando modelos inconsistentes. Indican que el flujo que
A llega a cada bodega desde todos los proveedores, debe ser igual al flujo que sale de
R la misma hacia todos los clientes. Si la bodega está cerrada, el control de los flujos
D realizado por las restricciones anteriores, simplemente causaría en este caso una
F
A
igualdad0 = 0 sin efectos para el modelo.
R Como hay una restricción por cada bodega potencial, entonces aquí habría 12
F restricciones. En el caso de modelos más complejos, este tipo de restricciones
A
N puede contener una fórmula de materiales (Bill of Materials, BOM), y debería
- hacerse por cada material y por cada instalación (generalmente una planta
S manufacturera), expresando que cada material que llega sale transformado en
C
M
forma de producto terminado. En este caso, como los productos se han agregado
- en uno solo (expresando los flujos en toneladas/año), este tipo de fórmula de
U materiales no aplica.
P
C
Por otra parte, estas restricciones indican que no hay acumulación deproductos en
2 las bodegas ó, equivalentemente, que se ha alcanzado un estado estable en la
0 cadena, con lo que se mantiene en las bodegas un inventario promedio, el cual se
1 considerará posteriormente para determinar el número óptimo de bodegas a abrir.
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
Esta última restricción (solo es una) expresa que
F
A el número total de bodegas a abrir (igual a la
suma de las variables binarias asociadas a la
R
F
A
N
- apertura de bodegas) es igual a un número
S
C predeterminado. También podría ser una
M
-
U
restricción de =si se quiere dejar libertad al
P
C modelo para que escoja el número óptimo de
bodegas a abrir. Por ejemplo, si se utiliza de la
2
0
1
5
forma = 12, el modelo decidiría el número
óptimo de bodegas aabrir entre 1 y 12.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
Las restricciones obvias, como su nombre lo

A
R
indica, expresan simplemente que los flujos de

D
F
A
R
F
productos no pueden ser negativos y que las
A
N
variables de apertura ó cierre de las bodegas
-
S son binarias. Estas restricciones generalmente
C
M no se cuentan dentro del número de
restricciones del modelo matemático. Sin
-
U
P
C
2
embargo,son muy importantes y generalmente
0
1
el software comercial tiene una forma muy
5
sencilla de expresarlas como “default” del
programa.
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
C
H
A
R El modelo matemático consiste en laminimización de la
D
F función objetivo, sujeta a todas las restricciones
A
R
enunciadas anteriormente. Esta expresión compacta es
F
A
la verdadera representación de la realidad constituida
N
-
por el modelo. El modelo matemático de
S
C
programación linealentera – mixta, en este caso,
M contiene 240 variables de decisión (12 de ellas binarias)
y44 restricciones (sin contar las restriccionesobvias).
-
U
P
C
2
Aunque no se trata de un modelo grande, se verá a
0 continuación que el solverde Excel en su versión
normal no lo puede resolver y por ello se necesita
1
5
software más especializado para encontrar su solución.

I
N
G
.
R
I
C
H
A
R
D
F
A
R
F
A
N
-
Solución del
S
C
M
-
modelo por
U
P
C
2
Win QSB- tarea
0
1
5
I
N
G
Localización y Distribución
.
R
I
C
H
A Región
R
D Geográfica
F
A
R
F
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
Centros de producción (fábricas) Centros de consumo (minoristas)
Centros de distribución (almacenes)

I
N
Problemas de Localización y
G
.
R
Distribución
I
C
H
A
R
D
F DECISIONES ESTRATEGICAS:
A
R
F
-Ubicación dealmacenes : seasume,engeneral,quelos centrosde
A producciónyconsumoestánenlocalizacionesfijas
N
-
S -Número de almacenes
C
M
-
-Tamañodelos almacenes
U
P -Determinacióndequéproductosyenquécantidadessehanderecibiren
C
2 cada almacén
0
1
5
-Balance adecuado entre los costos de transporte desde centros de
producciónalos almacenes(Inbound Transportation Costs), ylos costos
detransportedesdelos almaceneso centrosdedistribuciónylos centrosde
consumo (Outbound TransportationCosts).
I
N
Requerimientos de los Problemas

G
.
R
de Localización y Distribución
I
C
H
A
R
D
F
A
R
-Seleccióndelaslocalidadescandidatasparalos almacenes.Sesuponeque los
F centros de producción y consumo tienen ubicaciones YA ASIGNADAS
A
N (cercaníaamateriasprimas,poblados, etc.)
-
S
C -EstimacióndelaDemanda(generalmentecon baseanual)paracada
M
-
productoencadacentrodeconsumo.
U
P -Estimacióndelos costos detransporte(fletes,distancias,etc.)
C
2
0
1
5
I
N
Requerimientos de los Problemas

G
.
R
de Localización y Distribución
I
C
H
A
R
D -Estimación delos costos deaperturay/o mantenimientodelos centrosde
F
A
distribución.Seconsiderantrescomponentes:
R •Costos demanipulación:proporcionalesalflujo deventa(anual)del
F
A almacén. Es fácil de evaluar. Depende de la demandaanual.
N
-
S
•Costos Fijos deAlmacén:Porconstrucción e instalaciones,o debidoa
C larenta.Es proporcionalalacapacidaddel almacén.
M
-
U •Costos de Almacenamiento: Son proporcionales al Inventario
P
C Promedio (Inventario acumulado dividido entre el tiempo
2
0
transcurrido).Estos puedenevaluarsefácilmenteapartirdelíndicede
1 rotación(turnoverratio),y lademandao volumendeventa (anual).
5
TR = Demanda oventa(anual)
Inventario Promedio
I
N
G
.
R
Distribución
I
C
H
A
R
D CRITERIOS DE USOS FRECUENTE PARA MANIPULACION
F
A DE LAINFORMACION:
R
F
A
-Agrupamiento de Centros de Consumo cercanos en celdas geográficas
N conformadas por un solo Centro de Consumo Representativo (Zona de
-
S Consumo).Esto evitalaconsideracióndeposiblementemilesdecentrosde
C
M consumo individuales.
-
U
P
C
2
Zona de
0
1
5
Consumo
I
N
G
.
R
Distribución
I
C
H
A
R
D
-Agrupamiento de varios productos dentro de productos genéricos,
F basándoseyaseaenelpatróndedistribución(recogidosy entregadosalos
A
R mismossitios)o portiposdeproductos.
F
A
N
-Las demandas agregadas son en general mucho más precisas que las
- desagregadas (menor variabilidad). Los costos de transporte pueden
S
C estimarsemejorcon esetipo deagregación.
M
-
U
P
C
2
Zona de
0
1
5
Consumo
I
N
G
.
R
Distribución
I
C
H
A
R
D
F
A
R
UN MODELO INTEGRADO DE LOCALIZACION Y
F DISTRIBUCION CARACTERISTICAS:
A
N
- -ConsideraCostos Fijos (Instalaciones)yvariables(transporte)
S
C
M
-Incluye: L fábricas, M almacenes, N centros de consumo, Rproductos
-
U -Hay M almacenes alocalizar, sujetos auna capacidad máxima de
P
C almacenamiento.Estos almacenesactúancomo nodosintermediariosenlared
2
0
de distribución.
1
5
I
N
G
.
R Formulación de problema Localización y
Distribución.
I
C
H
A
R
D
F
A
R
VARIABLES DE DECISION:
F
A Xijk = Cantidaddeproductosdetipo k quesedistribuyedesdeelalmacén i
N
- hastaelcentrodeconsumoj.
S
C
M
Zlik = Cantidaddeproductodetipo k quesedistribuyedesdeelcentrode
- suministro(fábricao planta)l hastaelalmacénlocalizadoen i.
U
P
C
2 1 Si se abre (instala) un almacén en la localidadi
0 Yi =

1 0 de locontrario
5 
I
N
G
.
Distribución.
I
C
H
A
R
D
F
PARAMETROS:
A
R Cijk = Costo unitariodetransportedeunproductodetipo k quesedistribuye
F
A desdeelalmacéni hastaelcentrodeconsumo j.
N
-
S
Slik = Costo unitario de transporte de un producto de tipo k que se distribuye
C desde el centro de suministro (fábrica o planta) l hasta el almacén localizado eni.
M
-
U Fi = Costo fijo deaperturadeunalmacénenlalocalidadi.
P
C
2
Dlk = Disponibilidaddeunproductodetipo k enlafábrica l (Capacidadde
0 producción).
1
5
Bjk = Requerimientodelproductok enelcentrodeconsumo j.
Vk = Volumen(o peso)deunaunidaddeproductodetipok.
Mi = Capacidadmáximadelalmacénlocalizadoen i.
I
N
G
.
Distribución.
I
C
H
A
R
D
F
A FUNCIÓN OBJETIVO:
R
F
L M R M N R M
+  F iYi
A
N
- Min Z =    S Z +    C X
lik lik ijk ijk
S
C
l =1i =1k =1 i =1 j =1k =1 i=1
M costos de envio: fábricas costos de envio: almacenes costos fijos de
-
U
a almacenes (INBOUND a centros de consumo apertura de
P COSTS ) (OUTBOUND COSTS ) almacenes
C
2
0
1
5
I
N
G
.
R
I
Formulación de problema Localización y
C
H Distribución.
A
R RESTRICCIONES:
D
F M
A
R
 Xijk  B jk j,k (1) (Satisfacción de Demandas en los centros deconsumo)
F i=1
A M
N
-
 Zlik  Dlk l,k (2) (Satisfacción de Disponibilidad en las fábricas)
S i=1
C N R a. Limitación de capacidad de almacenes
 
  Vk X ijk  M iYi i
M
- (3)
U j=1k=1  b. Apertura de almacenes 
P
C M
2 Y i = P (4) ( Apertura de exáctamente P almacenes)
0
1 i=1
5 N L
 Xijk =  Zlik i,k (5) (Conservación de flujo en los almacenes)
j=1 l=1
Yi 0,1, Xijk  0, Zlik  0
I
N
G
.
Distribución.
I
C
H
A
R
D
F
A VARIANTES EN ELCASO DE SUMINISTROS UNICOS: para eltaller
R
F -
A
N
-
S
C
M
-
U
P
C
2
0
1
5
Conclusiones
Próxima clase

• Globalización SCM
Titulo
LosNuevos Modelos de Gestión
Temario
• Plan Estratégico de SCM

• BSC
Motivación
• https://www.youtube.com/watch?v=-SrWsUCKJ8U
• https://www.youtube.com/watch?v=R9Y3R4tuKzc
• https://www.youtube.com/watch?v=dQJwUVuNG
pE
1
NUEVO MODELO DE GESTIÓN
• “Supply Chain Management”
• Semana 12
3
AGENDA
➢ Hay que prepararse para trabajar con SCM
➢ ¿Porqué iniciar un proyecto de SCM?
➢ Nuevo Modelo de Gestión con SCM
➢ Reflexiones
4
Hay que prepararse para trabajar con SCM

➢ Planeamiento Estratégico y Balanced Score
Card.
➢ Políticas y ProcedimientosCorporativo de y
Adquisiciones Contratos aprobadas por el
CEO.
➢ Estructura organizacional adecuada con una

Gerencia basada en Valor.
➢ Tener Personal calificado.

5
AGENDA
➢ Reflexiones
6
¿Porqué iniciar un Proyecto de SCM ?
➢ Porque los Modelos de Gestión y la Estructura

de las Empresas están obsoletos.
➢ Porque tenemos barreras reales en las
personas, procesos, tecnología, áreas en la
Empresa.
➢ Porque los materiales y la información no
fluyen.
➢ Porque queremos reducir los Lead Time.
➢ Por falta de agilidad y capacidad de respuesta.
➢ Para mejorar la Visibilidad y Trazabilidad.
7
¿Porqué iniciar un Proyecto de SCM ?
➢ Porque queremos bajar el nivel de los

Inventarios, con lo que se libera capital y se
genera cash flow.
➢ Porque queremos eliminar los cuellos de
botella.
➢ Porque queremos ser mas competitivos
➢ Porque queremos reducir los costos para
aumentar las utilidades de la Empresa.
8
AGENDA
➢ Reflexiones
9
Modelo de Supply Chain Management

FLUJO DE INFORMACION
SCOR
FLUJODEFONDOS
SERVICIOAL CLIENTE
Gestión de
Gestión Gestión
Planificación Control Gestión de Gestión de Almacenes y Gestión de Logística
Producción Transporte
de lademanda Logístico Compras Contratos Control de Servicios Internacional
Manufactura Materiales
inventarios
TECNOLOGIA DEINFORMACION
PROYECTOS
RESPONSABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL
LEGAL
FLUJO DE MATERIALES Y SERVICIOS

TM°Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade
Ing.
10
Gestión de Proveedores
➢ Selección de Proveedores capacitados
➢ Homologación de Proveedores
➢ Desarrollo de Proveedores Locales
➢ Negociación y Contratos Marco
➢ Alianzas Estratégicas – Relaciones colaborativas
➢ Evaluacion de Proveedores
11
Planificación de la Demanda
➢ Revisar el Planeamiento Estratégico de SCM :
Materiales Estratégicos , Repuestos Críticos , Equipos ,
Servicios , Stock de Seguridad , Máximos , Mínimos , Lead
Time , Punto de pedido
➢ Planificar : Demanda , Instalaciones , Inventarios ,
Transporte ,Información , Abastecimiento , Servicios ,
Proyectos , Recursos y Fijación de precios
➢ Planificación del Nivel de Servicio: Eficiencia o
Capacidad de respuesta
➢ DRP , MRP , MRPII , VMI , ERP , BI
➢ Revisión de Planes de Contingencia (RS)
12
Control Logístico
➢ Cumplimiento de Políticas y Procedimientos
➢ Seguimiento a los pedidos
➢ Establecer puntos de control en los procesos
➢ Evaluación de proveedores
➢ Indicadores de Gestión – KPI
➢ Auditoría interna de SCM

13
Gestión de Compras
➢ Compras Locales (RS)

➢ Compras Nacionales
➢ Compras de Servicios
➢ Importaciones
➢ Políticas y Procedimientos de Adquisiciones
➢ Convocatoria y Licitaciones (RS)
➢ Subasta Inversa
➢ Win to Win (RS)
14
Gestión de Contratos
➢ Gestión eficiente de contratos para evitar interrupción de

servicios y fallos del proveedor
➢ Contratos Marco de Materiales y Servicios a largo plazo
(RS)
➢ Negociaciones
➢ Fortalecer las capacidades locales
➢ Cartas Fianza
➢ SLA (Service Level Agreements)
➢ Win to Win (RS)
➢ Validado por el área legal
Fuente: Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor

Intercade
15
Gestión de Producción
➢ La planificación
➢ La programación
➢ La operación , desde la materia prima hasta el producto

final
➢ Plan de mantenimiento equipos
Fuente: Ing. Ricardo Cayo - rcayo@expo.intercade.org - Consultor Intercade

16
Gestión de Almacenes y C.I
➢ Personal capacitado (RS)

➢ Layout apropiado
➢ Almacenes diferentes según material y demanda
➢ Stock adecuado
➢ Seguridad y Equipamiento apropiado ,materiales
peligrosos , críticos (RSA)
➢ Control de Inventarios
➢ Catalogo de Materiales Corporativo
➢ Métricas correctas
➢ Voz, RFID , Código Barras

17
Transporte de Materiales (RSA)

♦ La esencia es proteger a las personas, medio ambiente
y patrimonio
♦ Evaluar , Analizar y Prevenir los riesgos en las
unidades de transporte
♦ Minimizar el Riesgo con Seguridad : Plan de materiales
peligrosos (MSDS) , prevención y respuesta .
♦ Optimización del transporte : Crossdocking ,
trazabilidad
♦ Establecer Planes de Contingencia
♦ Seguir las normas dictadas por Digesa , Dicscamec ,
Indeci , Digesa , Minem , Sutran , Minsa , Osinergim
♦ Evaluaciones , Inspecciones , Control , Monitoreo
♦ Hojas de Ruta

18
Gestión de Servicios
♦ Outsourcing
♦ Transporte de personal
♦ Hospital
♦ Comedor y Vivienda
♦ Hotel – Lavandería
♦ Servicios de Mantenimiento
♦ Otros

19
Gestión de Mantenimiento
♦ Definir la Estrategia de Mantenimiento -
Tercerización
♦ Planeamiento del Mantenimiento : Materiales
Estratégicos , Repuestos Críticos , Equipos ,
Servicios y Personal
♦ Stock de seguridad , mínimos , máximos
♦ Disponibilidad y Criticidad de Equipos
♦ Mantenimiento Preventivo ,
Predictivo y Correctivo
♦ Frecuencia , Historial del
Mantenimiento
♦ Capacitación al personal

20
Logística Internacional
➢ Conocimiento del Contrato de Compra - Venta
Internacional
➢ Uso correcto de Incoterms
➢ Embalajes de Exportación - Importación
➢ Contenerización de carga – Tipos de
contenedores
➢ Negociación de documentos
➢ La infraestructura de puertos , carreteras ,
ferrocarriles ,almacenes , fabricas , terminales
informacion , sistemas y aduanas.
➢ Conocimiento de la Normatividad Aduanera - País

21
Tecnología de Información
➢ Internet , Intranet
➢ Correo electrónico
• La tecnología hace a la ➢ Nube electrónica
información disponible. Información ➢ Transferencia electrónica
= Recurso Crítico. de fondos
➢ Comercio electrónico
➢ Redes Sociales y Negocios
•La informacion debe ser precisa, ➢ RFID ,Código Barras
en el momento correcto y con las
personas correctas. ➢ Voz
➢ ERP
➢ BI
• No olvidar que
•Viejos Procesos + Nueva
Tecnología
• =
• Viejos Procesos
• Caros
22
Proyectos
➢ Experiencia en Project Management
➢ Gerencia de la Logística del Proyecto
➢ Herramientas , Metodología y Tecnologia
➢ EPCM o PM
➢ Trabajo en equipo

23
Responsabilidad Social y Ambiental
• Responsabilidad Social por : Coerción , Conveniencia , Co
• Seguridad , Salud Ocupacional y Protección del Medio

• Ambiente
• Capacitar a las comunidades
• Crear y generar oportunidades de desarrollo con las pobla

locales.

24
Servicio al Cliente
➢ Politicas de Servicio al cliente
➢ CRM
➢ SKU correctos y optimizados
➢ Calidad , Entrega ,Términos y Precios correctos
➢ Maximizar el servicio y valor a los clientes
➢ Satisfacción al cliente
25
El modelo SCOR - Supply Chain
Operation Reference
➢ Con el fin de conseguir ventajas competitivas,
las empresas han explorado todas las
posibilidades que están a su alcance para
ofrecer el mejor servicio para que el cliente lo
pueda apreciar y que lo distinga del resto.
➢ El desarrollo de nuevos conceptos en la forma

de dirigir la cadena de suministro ha
encontrado el modelo SCOR (Supply Chain
Operations Reference).

26
El modelo SCOR - Supply Chain
Operation Reference)
➢ El SCOR , es un modelo de referencia para el
proceso de gestión de la cadena de suministro, que
abarca desde el proveedor del proveedor hasta el
cliente del cliente.
➢ El modelo SCOR, se basa en el modelado de

procesos, medición del rendimiento y mejores
prácticas en la gestión de la cadena de suministro
con el objeto de optimizarla.
➢ El modelo SCOR se compone de cinco procesos:
• Plan • Make • Source • Deliver • Return

27
Scor

28
Evaluación SCOR
1.1 Planeamiento de la Cadena de
5 Suministro
3 Nivel mínimo
estándar
2
1.7 Calificación
5
1 5 ---> Mejor práctica
0 3 ---> Nivel Estándar
1
1 ---> Carencia
3
1.3 Gestión del Inventario 1.2 Alineamiento Demanda con

Suministro Mejor Práctica
Calificación

29
AGENDA
➢ Reflexiones

31
La Clave del Éxito
➢ Las ventajas son para aprovecharlas, entonces el

proceso cobra sentido y cobra fuerza cuando
pensamos:
¿qué están haciendo las otras empresas, porqué
les va bien?.
Y esa es una de las claves: copiar con orgullo, es
decir, intentar e implementar en mi empresa lo que
le funcionó bien a la otra empresa.

30
La Clave del Éxito
TODAS LAS EMPRESAS TIENEN LOS MISMOS

PROBLEMAS DE ENTORNO Y MERCADO
Y
TIENEN ACCESO A LAS MISMAS
HERRAMIENTAS DE GESTION Y TECNOLOGIA
.
LA DIFERENCIA LA HACE EL EQUIPO

GERENCIAL Y EL RECURSO HUMANO

32
Implementando Supply Chain Management
Reducir Aumentar el Nivel

Evitar roturas de Servicio
Inventarios de stocks
Eficiencia en el
Reducir Pago a
Tarifas de Trabajo en equipo Proveedores
Transporte
Tener mayor
Reducir Obtener visibilidad
Devoluciones mejores precios y trazabilidad

33
Reflexión Final
Si las Empresas exitosas del

mundo utilizan Supply Chain
Management
¿ porque en el Perú
no se implementa ya ?

Conclusiones
▪ El paradigma de las competencias crece en importancia
y aplicabilidad en diversas partes del mundo.
▪ Sin embargo, en nuestro país su incorporación es aún
mínima, en términos reales.
▪ La adecuada administración de la cadena de
suministros y el uso de la tecnología de
información darán ventajas competitivas a las
empresas que buscan su desarrollo en los
mercados globalizados.
▪ Las empresas pueden apoyarse en los sistemas de
información y en la tecnología de información para
poder administrar dicha cadena
Próxima clase

• Herramientas y Estrategias
• SCMEstrategias
Titulo
Temario
• Estrategias generales
• Conceptos
• Herramientas
- analíticas
- de procedimiento
- de comunicación
• Políticas e instrumentos
• Ahora qué?
Motivación
https://www.youtube.com/watch?v=_SPZLYm6B0Y
https://www.youtube.com/watch?v=SaEYhzmgFR0
https://www.youtube.com/watch?v=X8rBetbKLss
Herramientas y
Estrategias
Supply Chain
Management
Meta: Desarrollo Sostenible
- Los tres pilares
Ambiente Economía
Sostenibilidad
Social
Consumo y Producción
Sostenibles: Marco de 10 años
de Programas
• Identificar actividades, herramientas, políticas,
mecanismos de monitoreo y evaluación, incluyendo
donde sea apropiado, los métodos científicos talescomo
análisisdelciclodevida…
• Desarrollar políticas de producción y consumo para
mejorar losproductosy servicios…
• Desarrollar programas de concienciación…
• Desarrollar y adoptar, en una base voluntaria, …,
herramientas para información del consumidor…Guías
de las Naciones Unidas para protección del
Principios de Políticas
• Mejoramiento continuo
• Transparencia
• Eco-eficiencia
• Precaución
• Enfoque del ciclo de vida
• El que contamina paga
• Responsabilidades comunes pero
diferenciadas
Estrategias generales
• Desmaterialización
• Administración del Ciclo de
Vida (ACV)
• Sistemas Productos-Servicios
• Inversión y Seguros
• Responsabilidad Corporativa
• Reportes
• Educación y Capacitación
Desmaterialización
• Priorizando las necesidades y

funcionalidad, en vez del producto en
sí.
• Monitoreando la salida de materiales y
energía en los procesos industriales y
de consumo
• Incremento significativo en la
productividad de los recursos
Administración del Ciclo
de Vida
El enfoque del ciclo de vida
proporciona un marco holístico
que abarca el sistema completo
de un producto, proceso o
Retorno al
medio ambiente
servicio, permitiéndonos hacer
Obsolescencia
Consumo/Uso
Re-Uso
Necesidad de la
Sociedad de Productos
Servicios
selecciones reales de largo plazo,
Manufactu a
Reciclaje-
tomando en cuenta múltiples
Exploración factores.
Refinamiento Extracción –El enfoque de Ciclo de vida necesita
de herramientas para hacerlo
práctico en las actividades y
decisiones regulares.
Administración del Ciclo de
Vida II
La Administración del Ciclo de Vida (LCM por
sus siglas en Inglés) es un concepto integrado
para manejar el ciclo de vida completo de
bienes y servicios hacia una producción y
consumo más sostenibles.
– Usa varias herramientas analíticas y de
procedimiento tomadas de la Caja de Herramientas
para la Sostenibilidad del Producto
– Diferentes aplicaciones e integra aspectos
económicos, sociales y ambientales dentro del
contexto institucional
Sistema Producto-Servicio
Sistema Producto-Servicio (PSS por sus siglas
en inglés): estrategia para desarrollar una
mezcla mercadeable de productos y servicios
que en conjunto son capaces de satisfacer las
necesidades del cliente –con un menor
impacto ambiental.
- Una necesidad más que un producto
- Soluciones“ganar-ganar”
- Desunión del crecimiento
económico y la degradación
ambiental
Sistema Producto-Servicio II:
Definición
“UnSistema deProducto-Servicio puede ser

definido como el resultado de una estrategia
de innovación, que cambia el enfoque del
negocio de diseñar y vender únicamente
productos físicos, a vender un sistema de
productos y servicios que conjuntamente
son capaces de satisfacer las demandas
específicas del cliente”. UNEP (2002)
Sistema Producto-Servicio III:
Tres principales enfoques
• Los servicios que dan valor agregado

al ciclo de vida del producto
• Losserviciosqueproporcionan“resultados
finales”paralos clientes
• Losserviciosqueproporcionan“plataformasde
acceso”paralos clientes
Herramientas
• Perspectiva empresarial
• Herramientas analíticas
• Herramientas de
procedimiento
• Herramientas de
comunicación
• Caja de Herramientas
Metas Empresariales
Las compañías pueden actuar en dos formas muy
diferentes hacia la demanda de la sociedad de
desarrollo sostenible:
• Reactiva: Cumplir con las leyes y directrices, y
quizá, con los estándares, existentes.
• Proactiva: Ir más allá de la regulación existente
para convertirse en líderes y usar los aspectos de
sostenibilidad como oportunidades de negocios.
Áreas Potenciales de Mejoramiento en
las Compañías
▪ Procesos: Eco-eficiencia, Administración de la
Calidad Total, Evaluación de Producción Más
Limpia, EnTA, Evaluación del Riesgo Ambiental.
▪ Productos/ Servicios: Desmaterialización, Análisis del
Ciclo de Vida, Sistemas Producto-Servicio, Eco-diseño,
Enfoque basado en funciones.
▪ Comunicación del Consumidor: Oportunidades
para el consumidor, Publicidad y Mercadeo, Eco-
etiquetas.
▪ Sistemas: Administración del Ciclo de Vida,
Contabilidad del Flujo de Materiales, Sistemas de
Gestión Ambiental, Diálogos entre múltiples actores,
Gestión de la Cadena de Suministro.
Herramientas Analíticas
• Evaluación del Riesgo

Ambiental
• Análisis del Ciclo de Vida
• Análisis del flujo de
materiales
• Enfoque basado en
funciones
Evaluación del Riesgo Ambiental (ERA, por sus
siglas en Inglés)
IDENTIFICACIÓN DEL PELIGRO
EVALUACIÓN DE LA EXPOSICIÓN EVALUACIÓN DEL EFECTO
Predicción de la razón de emisión Pruebas dosis-respuesta
Predicción de la exposición Extrapolación Ambiente

Ambiente Salud Humana
Predicción de la Predicción de la dosis Consumo Diario Predicción de la

concentración de exposición Aceptable concentración sin
de exposición efecto
- Caracterización del Riesgo

- Análisis de Incertidumbre
Análisis del Ciclo de Vida
El Análisis del Ciclo de Vida (LCA, por sus
siglas en inglés) es una herramienta para la
evaluación sistemática de los aspectos
ambientales de un sistema de producto o
servicio, a lo largo de todas las etapas del
ciclo de vida.
– Proporciona un instrumento adecuado para apoyar
la toma de decisiones ambientales
– El desempeño confiable del LCA es crucial para
alcanzar una economía de ciclo de vida.
– La Organización Internacional para la
Estandarización (ISO), ha estandarizado este
marco dentro de las series ISO 14040 en LCA.
Análisis del Ciclo de Vida II:
Estructura
De acuerdo con ISO 14040:
Definición de
alcance y metas
(ISO 14041)
Análisis del
Inventario Aplicación
(ISO 14041) Interpretación
(ISO 14043)
Evaluación del
Impacto
(ISO 1404 2)
Análisis del Ciclo de
Vida III: Análisis del
ENTRADA Inventario SALIDA
Emisiones
Adquisición de
Acquisitionof Atmósfera
raw material
materia prima
Materia Aguas
Prima Residuales
Produccción
Productio
n Desechos
Uso/ reuso/ Sólidos
Use/ reuse/ maintenance
mantenimiento
Co-productos
Energía
Reciclaje/ Manejo
Recycling Otros
de desechos
Waste Management Desechos
Boundaries of the
Límites delsystem
sistema
Análisis del Ciclo de Vida
IV: Evaluación del
Impacto
Clasificación y Caracterización Normalización
y Valoración
CO 2
Cambio climático
CH 4
CFC
SO 2
Acidificación IndiceAmbiental
NO x
NH 4
...
... ...
...
Contabilidad del Flujo de
Materiales
Contabilidad del Flujo de Material (MFA, por sus siglas
en Inglés) se refiere a la contabilidad en unidades
físicas (usualmente en toneladas) el ciclo de vida de los
materiales en un sitio dado (por ejemplo: sustancias,
materias primas, productos, desechos).
Ejemplos de contabilidad del flujo de materiales son:
• Sustancias eco-tóxicas que pueden causar
problemas ambientales
• Nutrientes, como nitrógeno y fosfatos, debido asu
influencia crítica sobre la eutrofización
• Aluminio, el uso económico, reciclaje y reuso, los
cuales deben ser mejorados
Enfoque basado en
funciones (FBA)
“Lasnecesidadeshumanasdeben ser
satisfechas por productos y
servicios que estén dirigidos a
“funciones”específicastalescomo
alimentación, vivienda y transporte,
y que son suministrados a través de
sistemas de producción y consumo
optimizados que no excedan la
capacidad del eco-sistema”.
Folleto de la Iniciativa del Ciclo de Vida,
UNEP/SETAC,‘International
Partnership’,2003.
Enfoque basado en funciones II:
Ejemplo
Uso de energía
directo e
Área de necesidad o indirecto por
función persona*
Alojamiento 39%
Alimentos 18%
Transporte 18%
Cuidado personal 9%
Recreación 8%
Vestimenta 6%
Educación 2%
Total 100%
Herramientas de
procedimiento
• Sistemas de Gestión Ambiental
• Eco-diseño
• Gestión de la Cadena de Proveedores
• Responsabilidad Extendida del
Productor (EPR, por sus siglas en
inglés)
Sistemas de Gestión
Ambiental
• Un Sistema de Gestión Ambiental (EMS por sus siglas en
inglés) es un medio para asegurar la implementación
efectiva de un plan o procedimientos de manejo
ambiental en el cumplimiento de los objetivos de la
política ambiental.
• Una característica clave de cualquier EMSefectivo es la
preparación de los procedimiento del sistema
documentados y, asegurar una comunicación efectiva y
la continuidad de la implementación.
• Existen sistemas de certificación para los EMStales
como ISO 14001 y el esquema ECEMAS.
• Existen avances hacia los Sistemas de Manejo Orientado
al Producto (POEMS, por sus siglas en Inglés).
Eco-diseño
Analiza la relación entre un producto y el ambiente.
Algunas propuestas comunes sobre Eco-diseño o Diseño para el
Ambiente (DfE, por sus siglas en inglés) incluyen:
•Recolecta los impactos ambientales de la cadena producción-
consumo completa;
•60% a 80% de los impactos causados durante el ciclo de vida de
los productos son determinados en la fase del diseño;
•DfE se usa para desarrollar estándares genéricos independientes
para empresas y productos (bajo ISOTC207).
•Forma para involucrar el interés y la acción empresarial, ya que se
enfoca en la vulnerabilidad del producto en el mercado.
Eco-diseño II: Mensaje
clave
Para introducir el parámetro ambiental dentro del
diseño de productos, procesos y/o actividades en
una manera efectiva
El parámetro ambiental se convierte en

una oportunidad de negocio!
Eco-diseño III: Cambios en el
procedimiento de desarrollo de
productos
1. Ajuste de los requerimientos
(especificaciones) del producto, procesos o
actividad
2. Realización del LCA correspondiente u
otra herramienta analítica para
identificar los puntos débiles
3. Desarrollo de una guía de Eco-Diseño

Eco-diseño IV: Matriz de
priorización
+ Categoría 3: Categoría 1:
Beneficios ambientales Beneficios ambientales
Problemas técnicos y económicos Factibilidad técnica y económica
Ventajas
ambientales Categoría 4: Categoría 2:
Pocas mejoras ambientales Pocas mejoras ambientales
Problemas técnicos y económicos Factibilidad técnica y económica
-
- Factibilidad técnica y económica+
Categoría 1: Altamente recomendada para realizarse en el corto plazo
Categoría 2: Puede ser incorporada: mientras más, mejor.
Categoría 3: Necesita mejoras posteriores.
Categoría 4: Serán eliminadas por clasificación.
Eco-diseño V: Ejemplo 1
- Recolectores de Humedad
Eco-diseño VI:
Example 2
–Ropa elaborada con materiales
reciclados
Gestión de la Cadena de
Suministro
• Las compañías, como clientes, pueden

influir en sus proveedores a respetar
ciertos requerimientos de sostenibilidad,
relacionados con los productos que ellos
suministran.
• Haciendo más verde la cadena de
suministro.
Herramientas de
Comunicación
• Comunicación al Consumidor y
Mercadeo
• Eco-etiquetado
• Diálogo entre múltiples actores
Comunicación al
Consumidor
Oportunidades para el consumidor de hacer
un cambio:
• Compras conscientes
• Poder del consumidor (votando con el bolsillo,
activismo)
• Separación de desechos, agua, energía, etc.
• Comprar productos eco-eficientes (ahorro)
• Calidad de vida vrs. consumismo
• Estilos de vida sostenibles
Rol crucial en el sector de venta minorista
Comunicación al
Consumidor II:
¿Pueden lasPmuarbclaiscsiderasdufigura de autoyridad?
Mercadeo
“Uso productos Body Shop los cuales juegan un papel apoyando países del
tercer mundo y sus empleos.”
Los medios másivos y el mercadeo son la clave
Eco-etiquetado
•Tipo I (ISO 14024) –Etiquetas de Certificación por terceras
partes: la certificación está basada en criterios establecidos por
una tercera parte. Ejemplos: ECEco-Etiqueta,
Nordic Swan y el German Blue Angel;
•Tipo II (ISO 14021) –Etiquetas auto-certificadas: la certificación
está basada en declaraciones específicas de manufactureros o
vendedores. Numerososejemplos:“hechodeX%dematerialreciclado”;
•Tipo III (ISO /TR 1425) –Declaraciones de Productos
Ambientales o etiquetas basadas en el LCA; la certificación
consiste de información cuantificada de los productos basada
en los impactos ambientales durante el ciclo de vida.
•Esquemas de Etiquetado de Emisión Sencilla: tales como el
“Forest Stewardship Council (FSC)”, de lainiciativa privada, y las
etiquetas de alimentos orgánicos que no entran en ninguna
de las caterorias, pero que son parcialmente convertidas bajo ISO
14020 – Lineamientos Generales para las Reclamos y
Declaraciones Ambientales.
Eco-etiquetado II:
Ejemplos
Diálogo entre Múltiples
Actores
• Cambios en la cadena de suministro
usualmente necesitan del diálogo entre
múltiples actores que permita que
varios de ellos actúen juntos hacia un
mismo objetivo.
Caja de Herramientas para
la Sostenibilidad del
Producto
Cambio
Aplicaciones
Herramientas
Datos
Caja de Herramientas
para la Sostenibilidad
del Producto
Aplicaciones
• Comparación de Materiales,
Procesos y Productos
• Apoyo para la toma de decisiones de
inversión
• Planeación Estratégica
• Mercadeo, cumplimiento de la
regulación y con el cliente
• Análisis de puntos débiles
• Comparación de Índices de
Desempeño (Benchmarking)
Caja de Herramientas
para la Sostenibilidad
del Producto
Herramientas
• ERA, LCA, MFA, FBA
• Eco-diseño / DfE
• Eco-etiquetado: Tipo I, II, III
• Gestión de la Cadena de Suministro
• Diálogo entre múltiples actores
• Comunicación al consumidor
• Ymás...
Políticas e
Instrumentos
• Política Integrada del Producto
• Compras sostenibles
• Instrumentos de políticas para
fomentar Consumo y
Producción Sostenibles
Vista del ciclo de
vida tradicional de las
políticas
Ingreso de Uso/ Fin de la vida/
recursos Producción Consumo eliminación
Minimizar Maximizar
desechos eficiencia
Enfoque
tradicional de
los gobiernos
Enfoque
tradicional de los
gobiernos
Política Integrada del
Producto (IPP)
• Enfoque del ciclo de vida– impactos ambientales
acumulativos- desde“lacunahastala tumba”.
• Trabajando con el mercado –estableciendo
incentivos para que el mercado se mueva en una
dirección más sostenible, al fomentar la oferta y la
demanda de productos más verdes.
• Involucramiento de actores –está dirigido a
motivar a todos aquellos que entran en contacto
con el producto.
• Mejoramiento Continuo –las mejoras, usualmente,
pueden
hacerse para disminuir los impactos ambientales del
producto.
Compras
Sostenibles
Lascompras sostenibles son el proceso por el cual las
organizaciones adquieren/compran suministros o
servicios tomando en cuenta lo siguiente:
– el mejor valor por dinero, tomando consideraciones
tales como: precio, calidad, disponibilidad,
funcionalidad, etc.;
– aspectos ambientales (“comprasverdes": los efectosqueun
producto o servicio tiene en el medio ambiente durante
su ciclo de vida completo, desde la cuna hasta la tumba);
– El ciclo de vida completo de los productos;
– aspectos sociales: efectos en asuntos tales como la
erradicación de la pobreza, equidad internacional en la
distribución de los recursos, condiciones laborales,
derechos humanos.
Instrumentos de Política
para fomentar el Consumo y
Producción Sostenibles
▪ Regulatorios: estándares, normas,
EPR, etiquetado, (cumplimiento)
▪ Instrumentos económicos:
impuestos, subsidios, créditos,
incentivos financieros, etc.
▪ Social: concienciación, educación,
información, iniciativas voluntarias
▪ Otros: indicadores, contabilidad verde...
Políticas e Instrumentos para
Consumo y Producción
Sostenibles II
Patrones de Sistemas de Manejo
Patrones de Consumo Generación y Recolección de Desechos
Producción Doméstico de Desechos
Herramientas Económicas Herramientas Económicas Herramientas Económicas Herramientas Económicas

*Impuestos sobre empaque *Esquema de *Impuestos y tarifas para •Impuestos por
*Incentivos económicos Depósito-Reembolso los desechos disposición en rellenos
Para Producción Más * Impuestos sobre * El que contamina paga sanitarios e incineración.
Limpia y Prevención de Productos desechables y
Desechos.. empaque. Herramientas Regulatorias Herramientas Regulatorias
*Responsabilidad *Marco basado en la
Herramientas Regulatorias Herramientas Regulatorias Extendida del Productor jerarquía de los desechos
*Estándares Ambientales *Eco-etiquetado *Regulación sobre *Regulación Ambiental
*Eco-etiquetado recolección de desechos y para el manejo de desechos
Herramientas Sociales *Prohibiciones para la dis-
Sistemas de reciclaje
*EducaciónAmbiental posición en rellenos sanitarios
Iniciativas Voluntarias *Información sobre *Estipulación de *Apuntar a la reducción del
E Innovación Tecnológica Compras verdes Infraestructura para el uso de rellenos sanitarios
*Apoyo a iniciativas reciclaje e incineración de desechos
* Triple Linea Base
voluntarias *Apuntar al aumento
*Eco-diseño Herramientas Sociales
*Desmaterialización de reciclaje
*Información sobre
*Cambio de Productos a esquemas de reciclaje Innovación Tecnológica
Servicios *Apoyo a iniciativas *Incineradores con recu-
voluntarias peración de energía
*Tecnología mas limpia
*Fuente: OCDE, 2002. para el manejo de desechos
¿Ahora que?
(general)
 Marco Mundial del Programa sobre
Consumo y Producción Sostenibles,
basado en el enfoque del ciclo de vida
 Desarrollo e implementación
de
actividades mundiales y regionales
 Examinar el uso de las herramientas
relacionadas con el ciclo de vida
para apoyar las actividades del
programa...
¿Ahora que? (Practicantes
de PML)
• ¿Qué significa el Consumo y

Producción Sostenibles en su
trabajo diario?
• ¿Qué se necesita para incluir el
enfoque del ciclo de vida en su
trabajo actual?
• ¿Cómo se puede manejar el lado de la
demanda y las necesidades?
• ¿Con quién necesita trabajar para
alcancar los objetivos integrados
Conclusiones
▪ El futuro social, cultural y económico de la población depende en gran medida del buen
funcionamiento de sus ecosistemas y de su biodiversidad, de servicios esenciales de
abastecimiento como alimentos o agua limpia, de servicios de regulación como la calidad del aire y
del agua o el control de la erosión, y de servicios culturales como el conocimiento ecológico local,
la identidad cultural o el turismo de naturaleza.
▪ Como primera conclusión de este proyecto, puede destacarse que los ecosistemas han sufrido un
proceso acelerado y sin precedentes de alteraciones como resultado del aumento sostenido en las
últimas décadas de una actividad económica vinculada al uso intensivo del territorios, así como del
modelo de relaciones sociales y de consumo vinculado almismo.
Próxima clase

• MATRIZ KRALJIC
• MATRIZ LENDERS
Titulo
Métodos Kraljic y Lenders
Temario
• Método de Kraljic
• Método de Lenders
Motivación
https://www.youtube.com/watch?v=43wBQdyNCG8
https://www.youtube.com/watch?v=m7hYT7mdz1w
https://www.youtube.com/watch?v=38Gyxy1eBec
https://www.youtube.com/watch?v=aV8UjnUK1aY
Lograr ventajas competitivas
mediante las operaciones
▪
 Producto o
servicioúnico
 Supera las
expectativas
▪ Costo
 Máxima eficiencia.
 Noimplica valor
bajo o poca
calidad.
▪
 Flexibilidad
 Confiabilidad
 Rapidez
Contribución a l a estrategia
✓ Decision Estrategia específica Ventaja Competitiva

es ✓Flexibilidad en diseño y volumen
• Producto
(Sony)
• Calidad
✓ Difere
• Proceso ✓B a j o costo (WallMart) ✓ Respu
n
• Localización ciación e
✓Entrega veloz y seguro sta
• Distribución delas
instalaciones (Domino´s)
✓ Cost
• Recursos o
✓Calidad en cuanto a
Humanos
conformidad ydesempeño
• Cadena de (Herman Miller)
suministros
• Inventario ✓Servicio Post(Caterpillar)
• Programación
• Mantenimiento ✓Amplialínea de productos
(Ebel)
✓
8
Matriz Kraljic
✓
9
Estrategia en Compras
✓ Para:
– Explotar su poder frente a los proveedores
– Reducir riesgos a límites aceptables
– Alcanzar metas lógicas en relación a sus
posibilidades.
✓
1
0
✓ Es necesario:
– Analizar mercado
– Determinar posición de la empresa
– Evaluar impacto de las compras
✓
1
1
✓ Se requiere:
– Clasificar los materiales según lo que representa tanto
en el proceso como en lo económico (incidencia en
beneficios).
– Clasificar los materiales de acuerdo a las condiciones
en el mercado (riesgo de abastecimiento).
✓
1
2
Análisis dimensional
✓ Incidencia en Beneficios
– Cantidad comprada
– Influencia en las operaciones
– Costos de compras
✓
1
3
Análisis dimensional
✓ Riesgo de Abastecimiento
– Disponibilidad del material
– Número de Proveedores
– Posibilidad de sustitución
✓
1
4
Matriz de Kraljic
ALTO
MATERIALES MATERIALES
Incidencia en PALANCA ESTRATEGICOS
beneficios
MATERIALES
MATERIALES NO
CUELLOS DE
CRITICOS
BOTELLA
BAJO ALTO
Riesgo en el abastecimiento
✓
1
5
No crít icos
▪ Productos estándar o de tipo “comodity”,
fácilmentesustituibles.
✓
1
6
No crít icos
▪ Mercadocompetitivo con muchos
proveedores para estos artículos.
✓
1
7
No crít icos
▪ Loscostos y/o mpacto de estos artículos
es muybaja.
✓
1
8
No crít icos
▪ Acciones:
 Tratarde automatizar las compras.
 Tratarde “mover”estos artículos al sector
“palanca”.
✓
1
9
Materiales palanca
▪ Alto beneficioen la compra por volumen.
✓
2
0
Materiales palanca
▪ Mercadocompetitivo con varios
proveedores.
✓
2
1
Materiales palanca
▪ Posibilidades desustitución.
✓
2
2
Materiales palanca
▪ Acciones
 Explotar el poder de Compras.
 Reducir la base de proveedores a niveles bajos
de riesgo.
✓
2
3
Cuellos de botella
▪ Son materialesque pertenecena un
mercado monopólico u oligopólico.
✓
2
4
Cuellos de botella
▪ Productos singulares o personalizados son
difíciles deadquirir.
✓
2
5
Cuellos de botella
▪ A menudo, son generados por los usuarios
de la empresa del comprador.
✓
2
6
Cuellos de botella
▪ Acciones:
 Trabajarcon los usuarios para determinar el
nivel y tipo de personalización requeridos.
 Tratar de asegurarabastecimiento.
✓
2
7
Estratégicos
▪ Diseños de clientes o especificacionesúnicas.

Estratégicos
▪ Pocos proveedores
con habilidades,
técnica ycapacidad.
 26
✓
2
9
Estratégicos
▪ Dificultad en cambiar de proveedor.La

sustitución esdifícil.
✓
3
0
Estratégicos
▪ Acciones:
 Garantizar disponibilidad a largo plazo.
 Asegurar abastecimiento(indispensable).
✓
3
1
MATRIZ LASETER
Timothy Laseter – Abastecimiento Equilibrado

✓
3
2
Relaciones con proveedores
(Timothy Laseter)
ALTO
Compromiso para Relaciones

Abastecimiento
establecer basadas enla
Equilibrado
relaciones confianza
cooperativas
Compras no Rivalidad
influenciadas Darwiniana
BAJO ALTO
Compromiso para establecer precios
competitivos
✓
3
3
Compras no influenciadas
▪
✓
3
4
Compras no influenciadas
▪
✓
3
5
Rivalidad Darwiniana
▪
✓
3
6
Rivalidad Darwiniana
▪ “En los negocios uno no obtiene lo que

merece sino lo que negocia” (Chester
Karrass), es el refrán que simplifica los
conceptos sobre este cuadrante.
✓
3
7
Relaciones basadas en la
confianza
▪ Para agilizar los procesos sin tener que estar
buscando otras fuentes de abastecimiento,
Compras intenta establecer contratos de
abastecimiento, con cronogramas de
entregas previo concurso y/oselección.
✓
3
8
Relaciones basadas en la
confianza
▪ La finalidad no es la de reducirel número de
órdenes de compra, sino la reducción de
trámites burocráticos internos para que los
proveedores abastezcan sin demoras.
✓
3
9
Preguntas retadoras
▪
 Cambiar nuestra postura sobre múltiples
proveedores?
 Movernos a contratos de largo plazo?
▪ Cómo podemos:
 Mejorar nuestras relaciones con proveedores?
 Comprometer a otras funciones más
efectivamente en relación con proveedores?
 Iniciar asociaciones o alianzas con proveedores
clave?
✓
4
0
Abastecimiento Equilibrado
▪ En elAbastecimiento Equilibrado, más allá de

las habilidades del comprador se requiere de
habilidades organizacionales que permitan
potenciarla relación comprador – proveedor
✓
4
1
▪ Creación de modelo de costo total.

✓
4
2
▪ Creación de estrategias de abastecimiento.

✓
4
3
▪ Construcción y sostenimiento de las

relaciones.
✓
4
4
▪ Integración de la red de abastecimiento

aprovechamiento de la innovación del
proveedor.
✓
4
5
MATRIZ LEENDERS
✓
4
6
Relaciones Comprador ‐ Vendedor
▪ Lasrelaciones comprador‐vendedor son

complejas y diferentes personas de la
organización pueden tenerpercepciones
diferentes.
(0, 10) (5, 10) (10, 10)
Satisfacción
completa
C
A
Comprador
Comprador satisfecho
insatisfecho
Proveedor satisfecho
Proveedor satisfecho
SITUACION
DEL
PROVEEDOR (0, 5) (10, 5)
Satisfacción
marginal
D
B
Comprador
Comprador satisfecho
insatisfecho
Proveedor insatisfecho
Proveedor insatisfecho
(0, 0) (10, 0)
(5, 0)
Insatisfacción Satisfacción Satisfacción
total marginal completa
SITUACION DEL COMPRADOR ✓ 4
✓
4
8
Matriz Leenders
▪ Cuadrante superior derecho (A)

 Existe satisfacción considerable para ambos lados
y la estabilidad también lo es.
 Se pueden establecerrelaciones de largo
✓
4
9
Matriz Leenders
▪ Cuadrante inferior derecho(B)

 Marginalmente el comprador está satisfecho pero
el vendedor no.
 El vendedor debe iniciar una acción para cambiar,
lo cual terminará posteriormente en cualquiera de
las cuatroregiones.
 La estabilidad no pareceser para largo plazo.
✓
5
0
Matriz Leenders
▪ Cuadrante superiorizquierdo (C)

 Por lo menos el vendedor está satisfecho
marginalmente, pero el comprador no lo está.
 El comprador debe intentar mejorar la situación
de compra. Debe ser el generador del cambio.
 Si se hace a expensas del vendedor puede llegarse
al cuadranteD.
✓
5
1
Matriz Leenders
▪ Cuadrante inferior izquierdo(D)

 Ambas partes concuerdan que hay insatisfacción
de amboslados.
 No parece ser estable por ningún tiempo ya que
cada lado se esforzará por mejorar, al menos su
propia satisfacción.
✓
5
2
Matriz Leenders
▪ Línea diagonal
 Esta línea significa imparcialidad o de estabilidad.
 En tanto que las posiciones se desplacen a lo largo
de esta línea, al menos ambos comprador y
vendedor estarániguales.
Conclusiones
• La Matriz de Kraljic es una excelente herramienta para la clasificación de materiales con

el objeto de definir una estrategia de Compras adecuada según tipos, grupos, etc..
Próxima clase

• Exposiciones de los Trabajos

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Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas

Costos de las Operaciones implicitas en

SUPPLY CHAIN MNAGEMENT

✓ Importancia de los costos de Distribución

¿Cuáles son estos Costos?

Costos de Distribución Costos de Servicio al Cliente

Costos de Suministro Físico

Recomendaciones Argumentos importantes

• Tener presente que los costos en la cadena logistica están

• Controlar y reducir el Impacto de los costos logisticos de

Mg. Richard Farfán

La cadena de suministro se refiere a las actividades yprocesos que

En1998, el Council of Logistics Management modificó su definición relativa al

"Logística es aquella parte del proceso de Supply Chain que planifica,

❑Logística es todo el procedimiento de movimiento de un producto o servicio,el

Hace 30 años Hace 15 años HOY

➢ El coste eralo ➢ Sehace presente la Calidad

Esta evolución ha permitido incrementar la eficiencia, el control sobre

70’s….. Calidad…. ‘TQM’….Cero Defectos

• Gestión de Relación con el Cliente en la

COMPETENCIA LEGISLACIÓN S/TASAS

• Nuevos canales distribución •Quiebra barreras

• Erosión de los márgenes • Bloques económicos

• Competencia entre cadenas • Intervención gubernamental

Administración de Materiales / SCM

Cambio de posición en la pirámide

“El agrupamiento de las funciones de dirección que

Administración de Materiales / SCM

ADMINISTRACION ADMINISTRACION INVESTIGACION

Estructura segmentada versus estructura integrada

Es una serie de organizaciones independientes

Es la integración de los procesos claves

Evo.lución de la Logística / SCM Integrada

Evolución de Logística / SCM Integrada

PROVEEDORES COMPRAS PLANIF. DISTRIB. CLIENTES

RECEP. ALMACEN PROD. VENTAS SERV. AL

Evolución de Logística / SCM Integrada

ROVEEDORE ABAST. PLANIF. DISTRIB. CLIENTES

Evolución de Logística / SCMIntegrada

ROVEEDORE ABAST. DISTRIB. CLIENTES

Evolución de Logística Integrada

PROVEEDORES EMPRESA CLIENTES

Segmentación funcional: selección de las unidades de análisis funcional (UAF).

La herramienta para identificar las UAF es la Cadena de Valor

ESTRATEGIA DE RRHH GESTIÓN DE RECURSO S HUMANOS

LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA COMERCIALI SERVICIOS

ESTRATEGIA DE FABRICACIÓN ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIÓN

Fuente: Competitive Advantage

• Aumento de Market Share

• Impacto positivo en la generación de valor para los

PROVEEDORES ABASTECIMIENTO PRODUCCION VENTAS DISTRIBUCION CLIENTE

BAJA MAYORES NIVELES DE MENOR FALTA Y NECESIDAD DE MENOR NIVEL

DIFICULTAD DE MAYORES STOCKS MENOR PRODUCTOS MENOR PERDIDA DE

MAYORES COSTOS STOCKS OBSOLETOS HORAS EXTRAS FALLAS DAÑOS A LA Y COMUNICACIO

PROCESOS MENOR PROCESAMIE MAYORES MENOR

FASE III FASE V

BAJA (PRODUCTOS ALTA

ALTA ENERGIA ELECTRICA Y