Innovacion Por Design Thinking Creativid
Innovacion Por Design Thinking Creativid
Innovacion Por Design Thinking Creativid
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C r l o s
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Diego Rodríguez Bastías
Alejandro Rodríguez Musso
1
Innovación por
Design Thinking:
Creatividad para los negocios
© Diego Rodríguez Bastías,
Alejandro Rodríguez Musso
Inscripción Registro
de Propiedad Intelectual No 229807
ISBN 978-956-351-890-0
15 Introducción
29 Capitulo 1: El escenario
78 ¿Qué es la creatividad?
81 Objetivos de la creatividad
83 Cotas mentales y marco referencial
85 Características de los proveedores internos
86 Invención
89 Capitulo 4: Algunas definiciones de innovación
INDICE 90 Tipos de innovación
90 Innovación incremental
92 Innovación radical
152 Personas
152 Habilidades
154 Conocimiento
155 Actitudes
156 Espacio
157 Método (Proceso)
Este
libro comenzó a gestarse a mediados del año 2011 a partir de una serie de conversacio-
nes que iniciamos en torno a nuestro quehacer en Consulting Design y nuestro rol como
académicos en el ámbito universitario. Pero la reflexión había comenzado mucho antes. Entre el año 2006
y el 2007 nuestra empresa comenzó a “mutar”. Habíamos sido una oficina de diseño gráfico corporativo
desde 1995, y entendíamos que el valor del diseño para las empresas era mucho más que sólo la comu-
nicación y la identidad corporativa. Pero ello requería una re ingeniería de nuestra forma de trabajo, la que
debería mutar hacia una empresa capaz de gestionar el conocimiento sobre la relación entre el diseño y los
negocios.
Fue así que desde un análisis estratégico, definimos que nuestras competencias internas nos podían llevar
a posicionarnos como una empresa consultora y que nuestro know how en diseño podría, eventualmente,
ser sinónimo de innovación.
Conocimos el Diseño Estratégico como un concepto sistémico, que integra el diseño del producto, la
comunicación y los servicios asociados al desarrollo estratégico de las organizaciones, a partir de los aca-
démicos italianos del Politécnico de Milán y luego estudiamos profusamente algo que hoy por hoy está en
la punta de los sistemas de innovación, el Design Thinking.
11
Paralelamente nuestro quehacer profesional nos permitió aplicar en parte importante nuestro conocimiento.
Habíamos relevado la plantilla de modelos de negocios de Alex Osterwalder desde su blog en 2006 y lo uti-
lizamos por primera vez en un proyecto inédito en Chile, los “Nodos de Diseño” de Sercotec o lo que luego
sería bautizado como el programa “Aplica Diseño” en 2008, un proyecto que lideramos y en el que traba-
jamos con 50 empresas utilizando Design Thinking, Plantilla de Modelos de Negocio y Diseño Estratégico.
El año 2009 organizamos una gira que se extendió por 20 días a Estados Unidos en un viaje de estudios
que nos llevó desde la costa oeste hasta Nueva York. Visitamos Stanford y su D.School (Centro de Design
Thinking), IDEO una empresa de consultoría en diseño fascinante y nos empapamos del ambiente de Palo
Alto, uno de los polos mas importantes de la innovación tecnológica en ese país. Seguimos a Chicago, don-
de visitamos el IIT (Instituto Tecnológico de Illinois) y su programa de Master en Diseño. Herederos, en parte,
de los maestros de la Escuela Bauhaus, el foco era el proceso de innovación. Carnegie Melon en Pittsburgh
y luego la Universidad del Estado de Ohio, para terminar en Design Central, una empresa de innovación que
asesora a marcas como Yale, LG y General Electric.
El viaje nos permitió validar nuestro conocimiento y también nuestra convicción acerca de los temas, proce-
sos y modelos necesarios para gestionar innovación y diseño estratégico.
12
Innovar o plantear innovación como un servicio de consultoría no es sencillo en un país como el nuestro,
tampoco lo es en Latinoamérica o incluso en otras latitudes, menos aun si se centra en el diseño como
elemento fundamental del proceso.
La innovación, pese a que como concepto existe hace más de 50 años, ha tomado importancia en la
última década, sin embargo, sigue siendo un factor de competitividad utilizado por pocos en el escenario
empresarial. Lo anterior ocurre, probablemente, porque llevarla a cabo implica complejidades que no han
sido consideradas en los modelos de administración y gestión tradicionales, y por lo tanto nadie tiene una
receta muy clara o definida de cómo, sistemáticamente, hacer innovación.
Por otra parte, el diseño, tanto un atributo como un proceso que acompaña a la innovación es un elemento
clave para que las empresas puedan desarrollar productos y servicios competitivos. Pero “el diseño es de
artistas” y “de creativos”, hemos oído en más de una ocasión. Este paradigma cultural que asocia diseño
con arte y, por lo mismo con algo impreciso e incomprensible y riesgoso, hace que en ese mismo momento
se pierda la oportunidad de innovar, al bloquearse un elemento clave para que la innovación tenga éxito.
Estas reflexiones y experiencias nos han llevado a concluir que aquellos que toman decisiones en las orga-
13
nizaciones requieren de elementos, contenidos e instrumentos que les permitan comprender la innovación
y cómo es posible llevarla a cabo.
El libro que hoy publicamos es un reflejo de nuestra forma de comprender los procesos de innovación de las
empresas y organizaciones con las cuales hemos tenido la oportunidad de trabajar. También es una síntesis
de los elementos fundamentales que construyen un sistema de innovación y propuesta de valor interesante
y seductora para los clientes de las empresas que se atreven a innovar.
Finalmente, creemos que es un trabajo que habla de nuestra pasión por la innovación, el diseño, la creati-
vidad y el trabajo en equipo, avalado por una experiencia de más de 30 años al servicio de organizaciones
y empresas y en la formación de profesionales, que se cristalizan en este libro cuyo objetivo es contribuir a
una mejor valoración de la relación entre el diseño y los negocios para innovar.
Introducción
16
1. 2. 3. 4.
5.
Introducción
6. 7.
antropólogos. Pero quizás uno de los aspectos más importantes del De-
sign Thinking es la focalización en los aspectos humanos o de los usuarios,
como punto de partida de un proceso que considerará también los aspec-
tos tecnológicos (Factibilidad) y los aspectos del negocio (viabilidad).
No es una receta sino una forma de hacer las cosas, en que la actitud de
búsqueda, experimentación y trabajo en equipo son fundamentales para
generar cientos de alternativas para solucionar un problema e innovar. No
es una tarea del departamento de diseño o de Investigación y Desarrollo,
sino un esfuerzo colectivo de toda la organización.
“ Proceso recoge
aspectos del proceso
creativo de los diseñado-
Michael Porter lo define muy bien cuando dice que las empresas tienen
dos opciones, seguir una estrategia por eficiencia en costos o una estrate-
gia por diferenciación para competir. Esta última requiere necesariamente
de un proceso de innovación sistémico y permanente, de lo contrario las
res a la vez que comple-
empresas están expuestas a que otro actor de mercado ofrezca una mejor
menta dicho proceso con solución dejando a la empresa fuera de la competencia. El cuestionamiento
permanente debiera ser “cual será nuestra próxima ventaja competitiva”.
métodos de observación de
Diferenciarse o morir: el valor del diseño
los antropólogos...”
Ejemplos hay muchos, empresas como Apple, Netflix, Procktel and Gam-
20
ble, Nestle, Google, Twitter, Facebook, IKEA, Nokia por nombrar al-
gunos, lo han logrado no obstante han crecido y poseen las estruc- 9.
13.
M S p 13.
25
POR QUÉ
INNOVAR
28
29
EL ESCENARIO
CAPITULO 01
El Escenario
14
PRIMERA PARTE: ¿POR QUÉ INNOVAR? / Capítulo 1: El escenario
30
En todo el mundo, en publicaciones, charlas, los productos se parecen entre sí, se han transfor-
seminarios, políticas públicas y foros em-
presariales existe el imperativo a que las empresas
mado en commodities.
innoven, innovar o morir es la consigna. Pero ¿por Al encontrarse con esta realidad el cliente o usuario se
qué?. ¿Por qué deben las empresas cambiar o in- ve enfrentado a tomar complejas decisiones, basa-
novar? das en diversos factores tales como tipo de produc-
to, marca, calidad, características formales del pro-
Actualmente en el mundo occidental, las personas ducto como forma, color y tamaño, el problema es
y las empresas conviven en lo que podríamos lla- que los productos comparten la mayoría de estos
mar un mundo de la abundancia. Abundancia en factores.
productos, servicios, sistemas, comunicación, tec-
nología, y toda oferta disponible en el mercado. En este mismo escenario, la tecnología ha generado
cambios importantes en el comportamiento de las
Si pensamos solamente en un supermercado nos personas y en la forma en que las empresas se rela-
encontraremos con al menos 60 categorías de pro- cionan con sus clientes y entre ellas mismas.
ductos, en las que compiten en promedio 8 marcas
con diversas tipologías de productos. Si multiplica- Los cambios tecnológicos en el ámbito del trans-
mos fácilmente llegaremos a 4000 productos en un porte han reducido significativamente los costos de
solo espacio. traslados de las mercaderías mejorando el acceso a
la abundancia descrita anteriormente. Paralelamente
Pero no sólo es un tema de volumen o de alternati- el desarrollo tecnológico computacional ha generado
vas de productos en una misma categoría, además cambios sustanciales en la forma en que trabajamos
Sociedad de la abundancia
15
32
y en los niveles de eficiencia de los sistemas que En esta revolución que ha significado internet, nue-
nos permiten realizar todo tipo de actividades, vos modelos de negocio han surgido, y nuevos líde-
desde las compras de supermercado hasta la so- res globales han pasado a formar parte de la vida
licitud de una cita al médico. diaria de las personas. La empresa Google Inc. y
otros antes que ellos, han “democratizado” el ac-
Con la llegada de internet, el mundo y los mer- ceso a la información como nunca antes vimos en
cados se han vuelto más cercanos, facilitando el la historia, en tal sentido el cambio ha sido tan im-
acceso a información, conocimiento, intercambio, portante como la invención de la imprenta de tipos
gestión de recursos, e interconexión geográfica móviles, extendiendo y maximizando la cobertura de
que antes parecía inalcanzable. A principios de información y conocimiento.
2011 la Unión internacional de telecomunicacio-
nes (UIT), señalaba que el número de usuarios de Por otra parte, Facebook primero y luego Twitter. han
internet había alcanzado los 2.000 millones (cer- llevado el “acto social” a las redes informáticas gene-
cano al 30% de la población mundial), lo que re- rando una nueva conectividad, que permite vínculos
presenta un salto de casi 8 veces la cantidad de a tiempo real entre personas, organizaciones y em-
usuarios de la red del año 2.000 (250 millones se- presas.
gún la misma fuente).
En este escenario las personas y las empresas se
Este fenómeno de interconexión ha creado nuevas ven expuestas a una mayor complejidad, en que
conductas sociales, nuevo conocimiento y nuevas existe abundancia de productos, gran cantidad de
realidades para las empresas y organizaciones información, un mundo hiper-conectado y unos mer-
alrededor del mundo. cados altamente competitivos.
“ Para enfrentar el escenario
de competitividad, según Porter,
existen dos estrategias:
33
16
liderazgo por diferenciación...” De acuerdo a Michael Porter, para hacer frente al es-
cenario de competencia las organizaciones pueden
-$
tener en consideración dos caminos, la estrategia por
liderazgo en costos y la estrategia por diferenciación.
ó
!
publicidad, entre otros”. Esta estrategia fue suma-
mente utilizada en la década del 70 y durante los
años 80 en el primer mundo, siendo hoy China y
sus empresas quienes han llevado este modelo a su
máximo apogeo.
Caso de diferenciación:
17
Manhattan Milk -
http://www.manhattanmilk.com
construir una mirada estratégica y una visión del entorno que per-
mita proyectar y sostener modelos de negocio perdurables en el
tiempo.
ESTADIO EJE 1
La necesidad de ver la totalidad.
Deberá tenerse también en cuenta que la visión y la cia, para poder adaptarse al entorno y mantener su
misión, constituyen los elementos orientadores, sin capacidad de competir.
embargo ellos deben estar permanentemente bajo
escrutinio en función de los indicadores que puedan Tanto las tendencias, hábitos y costumbres de los
surgir del entorno, indicadores que deberán ser anali- consumidores, la mayoría de las veces motivados
zados y frente a los cuales habrá que reaccionar. Por por cambios tecnológicos, están integrando al ámbi-
lo mismo, en las empresas que buscan mantenerse to de los negocios, un nivel de incertidumbre nunca
con un fuerte liderazgo en su mercado, un permanen- antes visto. En particular el desarrollo de la informáti-
te análisis de las señales que provienen del entorno, ca, de las comunicaciones electrónicas, de las redes
es hoy en día una actividad de carácter estratégico. sociales van instalando en el contexto social nuevas
Dependiendo de la profundidad de los cambios que necesidades y nuevos desafíos, a los cuales las or-
se detecten o que se generen, debido al compor- ganizaciones deberían estar atentos a fin de no verse
tamiento de los competidores, las variaciones en el sorprendidas ante estos cambios. Ello implica tener
marco jurídico, por cambios legislativos, los cambios conciencia de la necesidad de contar con alguna
culturales, los cambios tecnológicos, los cambios estructura interna o externa, que esté permanente-
económicos, incluso puede ser necesario modificar la mente observando el contexto, los competidores,
visión o la misión de la organización. la evolución de la tecnología, el comportamiento de
los consumidores, las tendencias demográficas, en
En el entorno actual caracterizado por estos cambios, fin, una unidad de análisis estratégico, que encienda
cada vez más dramáticos y frecuentes, es muy pro- las alarmas cuando se avisora alguna situación que
bable que una organización deba rediseñar su visión pueda afectar en forma directa o indirecta el modelo
y su misión más de una vez a lo largo de su existen- de negocios.
41
HOLÍSTICO
FLEXIBLE
VISION AMPLIA
25 26
Esta teoría surge como un modo de explicar fenómenos complejos, que van mas allá
del dominio tradicional de las ciencias. La teoría general de sistemas busca explicar
los fenómenos desde una perspectiva integrada instalándose como una meta ciencia.
CAPITULO 02
El pensamiento
complejo Más allá
de la relación
causa efecto
27
PRIMERA PARTE: ¿POR QUÉ INNOVAR? / Capitulo 2: El pensamiento complejo: Ir mas allá de la relación causa efecto.
46
28
en superficies horizontales, en la altura, sin afectar la capacidad del avión
cuestión fundamental para la sustentabilidad financiera de la industria.
4949
30
31
“ Develar
o descubrir algo
que no es evidente a
51
mos insight o darse mapa conceptual es una red de conceptos relacionados entre si. En
esta red, los nodos representan los conceptos, y los enlaces las rela-
cuenta...” ciones entre ellos. Aunque parece simple, la capacidad de representar
visualmente el conocimiento a través de mapas conceptuales implica
una habilidad de pensamiento complejo y a la vez una capacidad de
síntesis. Al tratarse de una representación visual, la construcción de
un mapa conceptual puede ser un proceso colectivo que permite la
generación de un pensamiento relacional desarrollado colectivamente y
generalmente conlleva a la generación de un aprendizaje significativo,
es decir a develar o descubrir algo que no es evidente a la vista o a
la mirada común. A esta clase de descubrimiento heurístico o intuitivo
le llamamos insight o darse cuenta. Este darse cuenta, se convierte,
de este modo, en un aprendizaje significativo para quien tiene esa
experiencia.
52
“
32
33
54
Aprendizaje activo
La construcción de un mapa conceptual obliga al sujeto a relacionar, a
55
1. Seleccionar
La primera fase consiste en identificar y luego selec-
cionar los conceptos con los que se va a trabajar
y hacer una lista con ellos sin repetirlos. Puede ser
útil escribirlos en notas autoadhesivas para poder ju-
gar con ellos en el espacio en el que se construirá el
mapa. Idealmente en un trabajo en equipo, lo ideal es
que el mapa conceptual se despliegue en una super-
ficie vertical (muro o pizarra) suficientemente amplia
para que pueda ser vista por todos.
2. Ordenar
El siguiente paso es el de ordenar los conceptos en
la superficie en la que se representará el mapa, dis-
poniendo los conceptos sobre ella.
57
36
DISEÑO
EN LO ESTRATÉGICO
43
Lámpara “Calder”
47
65
Mapa conceptual del proyecto “Sistema Diseño Valparaíso” (Rodríguez Musso, 2002)
48
desarrollo de las organizaciones productivas o de Estas son las condiciones ideales para que el Diseño
servicios. sea puesto en el centro de las preocupaciones de la
gestión empresarial.
En un entorno que se encuentra en permanente
cambio muchos autores coinciden en que lo que Chile comienza hoy a preguntarse acerca de la in-
se requiere es capacidad para trabajar en la incer- novación como uno de los aspectos necesarios
tidumbre, lo que plantea la necesidad de desarrollar para competir en los mercados internacionales. Los
nuevos estilos de gestión basados en la innovación. diseñadores, a través de la integración de sus com-
66
49
51
El diseño como estrategia cultural Por lo mismo, los diseñadores no diseñan objetos,
sino las formas en que las personas se relacionan
Los diseñadores, a través de los objetos y las comu- entre sí que son el resultado de las dimensiones
nicaciones, crean realidades culturales y modos de simbólicas del diseño. El diseño es entonces una
relacionarse entre las personas, contribuyendo a su estrategia cultural que comunica identidad y se
bienestar e identidad. manifiesta como un valor constitutivo de los produc-
tos, servicios y organizaciones. En efecto, el diseño
El diseño es un factor del bienestar humano porque
contribuye a la calidad de los productos y servicios
en los que se integra, desde los procesos produc-
tivos hasta los de comercialización, formando parte
de la vida cotidiana e integrando en ella valores de
uso y valores simbólicos que constituyen la cultura
contemporánea.
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61
63 64
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71
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2 a
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Pa r t e
La innovación constituye un imperativo
para las empresas, si han de con-
struir una ventaja competitiva sostenible en
73
QUÉ
ES
INNOVACIÓN
74
75
CAPITULO 03
Para que exista
Innovación se requiere
Creatividad
Innovación es
Creatividad
66
SEGUNDA PARTE: ¿QUÉ ES INNOVACIÓN? / Capítulo 3: Innovación es creatividad
76
¿Qué es la creatividad?
Existen muchas definiciones de creatividad. Varias de ellas sugieren
que la creatividad es la generación de nuevas ideas (Newell y Shaw,
77
67
1972), implicando una innovación radical o solución Para combinar esta variedad de definiciones pode-
a un problema, y una reformulación radical de proble- mos decir que la creatividad involucra la generación
mas. Otras definiciones proponen que una solución de nuevas ideas o recombinaciones de elementos
creativa puede simplemente integrar conocimiento conocidos en algo nuevo, entregando soluciones va-
existente de una manera diferente. Un tercer grupo liosas a un problema. También implica motivación y
de definiciones propone que una solución creativa, emoción. La creatividad “es una característica fun-
ya sea nueva o recombinada, debe poseer valor (Hi- damental de la inteligencia humana en general. Está
ggins, 1999). Una idea nueva no es una idea creativa cimentada en capacidades habituales tales como la
a menos que posea valor o que implique una eva- asociación de ideas, recuerdos, percepción, pen-
luación positiva. De acuerdo a Ogilvie (1998), en la samiento analógico, búsqueda de estructuras, etc.
imaginación, que involucra la generación de ideas Implica no sólo una dimensión cognitiva (La genera-
antes no disponibles como también la generación de ción de nuevas ideas) sino también la motivación y la
diferentes formas de ver los eventos, es importante emoción, y está vinculada al contexto cultural y cier-
lograr lo que él denomina acciones creativas. tos factores de personalidad” (Boden, 1998).
78
SINTESIS Qué, Dónde, Por qué y Cómo) y tienen una aplicación específica rela-
cionada con el análisis de un problema determinado. (Higgins 1999).
Estas permiten organizar información y enfrentar problemas desde nue-
vos ángulos. Las técnicas intuitivas son menos estructuradas y tienden
a saltarse pasos en una secuencia entregando respuestas completas
de una sola vez, siendo más apropiadas para problemas o preguntas
menos definidas.
ESTRUCTURAR
NUEVA (N)
COTA DE
ZONA DE QUIEBRE DEL MODELO MENTAL
MODELOS MENTALES
NUEVA
COTA DE
MODELOS MENTALES
COTA DE LOS
MODELOS MENTALES
LINEA TEMPORAL
83
número de experiencias y conocimiento que el indi- individuo y el grupo son agentes que siempre inter-
viduo posee (Marco referencial), por lo tanto dichas actúan en el proceso de creatividad e innovación a
respuestas entregan un determinado tipo de solu- nivel de negocios e industria. La Comisión Europea
ciones o resultados esperados. Estas cotas mentales señalaba el año 1998, que “la creatividad es un atribu-
o paradigmas se superan si, y sólo si, el individuo se to del individuo, que será eficiente solo si es abordada
fuerza a ir más allá, hasta que se genera un quiebre de manera grupal. Por esta razón, la mayoría de las
o salto creativo que permite salir de los resultados técnicas de creatividad se proponen en el marco de
esperados, para luego llegar a una nueva cota men- un trabajo en equipo al interior de una empresas u or-
tal en función de lo aprendido en el proceso que se ganización”. Es la suma de los marcos referenciales
suma al marco referencial del individuo. lo que genera riqueza en la discusión y en el número
de soluciones o alternativas creativas.
Otra clasificación puede hacerse de acuerdo a las
técnicas que se utilizan a nivel individual o grupal. Características de los proveedores internos
“Para mejorar la creatividad de un individuo es necesa- La implementación de técnicas de creatividad en
rio utilizar la intuición y reducir los bloqueos mentales, equipos de trabajo requiere de la asistencia y apoyo
tales como el miedo al fracaso. A nivel de grupo se de consultores externos. Uno o dos consultores,
requiere el trabajo en equipo y esfuerzos para mejo- expertos en técnicas de creatividad, será suficiente
rar el uso de dinámicas grupales para lograr creativi- para implementar estos procesos en una empresa.
dad e innovación” (Higgins 1996). Sin embargo, esta Una consultoría como esta consistirá normalmente
clasificación no es rigurosa, dado que muchas técni- en presentar diferentes técnicas y sus métodos de
cas grupales para la generación de ideas pueden ser aplicación, definiendo el problema a ser estudiado
utilizadas de manera individual. En otras palabras, el por los participantes, clarificando las etapas y reglas
84
Invención
En Chile la Ley de Propiedad Industrial define invención como “toda solu-
ción a un problema de la técnica que origine un quehacer industrial”,
entendido este último concepto en su acepción más amplia e indepen-
dientemente de la factibilidad económica para ponerla en práctica.
Lo que caracteriza a una invención es que se trata de una solución a un
problema técnico o funcional, no estético o de otro carácter. Al mismo
tiempo una invención podrá ser un objeto o un procedimiento o estar
relacionada con ellos.
CAPITULO 04
Algunas
definiciones
de innovación
69
SEGUNDA PARTE: ¿QUÉ ES INNOVACIÓN? / Capítulo 4: Algunas definiciones de innovación
88
Comprender que el término fue acuñado por los Griegos nos hace
reflexionar, por qué hoy la innovación surge como un imperativo.
Tipos de innovación
Innovación incremental
Las innovaciones incrementales consisten en pequeñas modificaciones
y mejoras que contribuyen, en un marco de continuidad, al aumento
de la eficiencia o de la satisfacción del usuario o cliente de los produc-
tos y procesos. El manual de Oslo (2004) las define como cambios de
productos o procesos “insignificantes”, menores o que no involucran
un suficiente grado de novedad, refiriéndose esta novedad a la estética
u otras cualidades subjetivas del producto. En general podemos de-
cir que las innovaciones incrementales permiten mantener cierto grado
de ventaja competitiva de corto plazo, y por lo tanto, suponen evitar
la obsolescencia de un producto o servicio, mejorando los productos,
procesos o servicios existentes y son la base de los procesos de mejo-
ramiento continuo.
Ejemplo IPOD
La empresa Apple a través de su producto IPOD nos demuestra
como ha ido aplicando esta lógica en esta categoría de productos,
realizando mejoras y manteniendo al día el producto en un mercado
en el que la tecnología obliga a las empresas a actualizar en cortos
períodos de tiempo las prestaciones del producto. Sin embargo, en
91
iPod Photo
iPod Touch
iPod Nano
iPod Mini
iPod Shuffle
Innovación radical
Las innovaciones radicales se producen con productos y procesos nue-
vos, completamente diferentes a los que ya existen; son cambios revo-
lucionarios en la tecnología y representan puntos de inflexión para las
prácticas existentes (Ettlie et al., 1984). Para Pedersen y Dalum (2004),
la innovación radical es un cambio mayor que representa un nuevo
paradigma tecnológico, lo que implica que los códigos tecnológicos de
comunicación desarrollados hasta ese momento se volverán inadecua-
71a
dos. Estas innovaciones crean un alto grado de incertidumbre, modifican
severamente la estructura de los sectores en que surgen, alteran las
posiciones competitivas de las empresas establecidas y, en algunos
El caso del Ipod de
casos, llegan a provocar la aparición de nuevas industrias. Apple y sus fonos
de color blancos,
fueron un fenómeno
Ejemplo IPOD de marketing, al
73
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74
95
75
1 (Fuente: http://www.lanacion.com.ar/809548-el-dia-que-
cambio-la-historia-del-transporte).
97
77
El cambio
operado en la
industria del
transporte marítimo
por los contene-
dores, impactó la
estructura
de los puertos,
los camiones, las
carreteras y hasta el
diseño de los barcos.
78
79
Fue creado por los ex artistas callejeros Guy Laliberté y Daniel Gauthier
en Baie-Saint-Paul (Canadá), en 1984. El término «Cirque du Soleil»
se usó por primera vez para nombrar el espectáculo que montarían
Laliberté y Ste-Croix para conmemorar el 450 aniversario del descu-
brimiento de tierras canadienses por Jacques Cartier, con el cual
recorrerían la ciudad en 1984. La presentación Le Grand Tour du Cirque
du Soleil logró ser exitosa, y eventualmente Laliberté contrató al artista
Guy Caron, de la Escuela Nacional Circense de Canadá, para adaptar
80
el espectáculo del circo con un nuevo enfoque teatral basado en los
personajes y en donde no se usaran animales en el espectáculo, facto-
res que consolidaron a Cirque du Soleil como el circo contemporáneo
(nouveau cirque) que se conoce desde entonces.
Las claves entonces fueron un circo sin animales, con foco en los sen-
tidos y con una narrativa. Es decir, una nueva forma de entender este
tipo de espectáculos, construyendo una experiencia diferenciada y
generando una suerte de monopolio temporal.
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Capitulo 05
La Innovación
y los
monopolios
temporales 83
SEGUNDA PARTE: ¿QUÉ ES INNOVACIÓN? / Capitulo 5: Innovación y los monopolios temporales
102
86
IPHONE
ORIGINAL
DE APPLE
“ Cuando Apple
lanzó el primer
Iphone, sólo semanas
después ya había un
“clon” en el mercado
106
Gentileza de la Gerencia de Marketing de la Empresa Quillayes 87 Gentileza de la Gerencia de Marketing de la Empresa Quillayes 88
“
En la innovación
a nivel de categoría
las empresas articulan
un sistema en torno
al producto, diseñando Gentileza de la Gerencia de Marketing de la Empresa Quillayes 89
“
Las empresas
que innovan
con la marca. en su modelo
Innovación a nivel de industria
de negocios,
Para alcanzar el tercer nivel, en el que se impacta la industria completa,
logran ventajas
se debe desarrollar lo que llamamos innovación a nivel de modelo de
negocios en que la empresa construye una plataforma de innovación o competitivas
ecosistema, que le permite desarrollar una forma distintiva de desple-
gar el negocio. Esta plataforma de innovación implica cuestionarse más sólidas y
el modelo de negocios el cual es mucho más difícil de copiar por los
duraderas....”
competidores dado que la diferenciación no pasa sólo por los atributos
evidentes de los productos, los servicios y la comunicación, sino por la
cultura organizacional del cómo hacer las cosas.
Fotos 91-92-93-94: Trademarks and photos reproduced with permission. ® & © Build-A-Bear Workshop, Inc. All rights reserved 91
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La innovación es entonces una nueva forma de com- tividad y que permite explorar posibilidades, consti-
prender la relación de valor entre los usuarios y las tuyéndose no sólo en un qué, sino también en una
empresas, que tiene como punto de partida la crea- disciplina que puede ser explicada por un cómo.
Fotos 96-97-98-99: Trademarks and photos reproduced with permission. ® & © Build-A-Bear Workshop, Inc. All rights reserved
3 a
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Pa r t e
Se ha observado qué
es la innovación,
sus definiciones y tipologías,
113
CÓMO
INNOVAR
TERCERA PARTE: ¿CÓMO INNOVAR?
114
100
cación y los servios asociados. En síntesis, se trata dos y de los procesos más analíticos, racionales y
de una integración de los procesos de pensamiento estructurados, que permiten construir propuestas
divergente y de pensamiento convergente; es decir únicas de valor que generan ventaja competitiva.
de los procesos creativos, intuitivos, desestructura-
116
117
Capitulo 06
De la
heurística a
los algoritmos101
TERCERA PARTE: ¿CÓMO INNOVAR? / Capítulo 6: De la Heurística a los Algoritmos
118
Para iniciar esta discusión hablaremos En el mundo de los negocios existe, en la lógica
primero de la heurística, un concep-
to necesario de conocer para comprender cómo in-
de evaluación de proyectos, el plan de negocios,
una serie de pasos que nos llevarán eventualmente
novar exitosamente. a realizar un flujo de caja que a su vez nos entregará
un VAN (Valor Actual Neto). Si el VAN es positivo el
El término heurística proviene del griego “que sirve proyecto es rentable y, por lo tanto, debemos re-
para descubrir”. Einstein incluyó el término en su alizarlo. Si el VAN es negativo, el proyecto debe ser
manuscrito “sobre física cuántica”, indicando que descartado.
su punto de vista estaba incompleto pero era alta-
mente útil. Otros autores califican los métodos heu- Sin embargo, esta regla o algoritmo no siempre se
rísticos como “observar” para guiar la búsqueda de cumple, y hay muchísimos casos de emprendimien-
información. tos que, pese a tener un VAN positivo en su plan de
negocios, fracasan en los primeros meses o años.
En oposición a la heurística, que parece una forma
imprecisa y azarosa de acceder al conocimiento, es-
tán los algoritmos que son “procesos de producción
certificada”. Ellos garantizan que, en la ausencia de
una intervención o anomalía, al seguir la secuencia
de pasos predeterminados, estos producirán un re-
sultado particular. Un algoritmo entonces será un
método efectivo para resolver un problema expre-
sado como una secuencia finita de instrucciones.
La heurística es una competencia a la respuesta que se busca. Se
propiamente humana consistente le asocia también con la intuición,
en la capacidad de descubrir e es decir con una idea o imagen
inventar. Los procesos de pensa- que se presenta en la conciencia
miento heurísticos utilizan la crea- de una persona, sin una expli-
102
tividad y el pensamiento divergen- cación razonable de cómo se
te para explorar posibilidades de ha llegado a ella. Generalmente
solución a un problema. Puede las intuiciones se manifiestan y
considerarse como un atajo o un operan por analogías a partir de
camino que lleva en forma directa experiencias anteriores.
120
FE
T
M
EN
IN
105
Aa
La pregunta no es menor. Ello
dado que abre la puerta a las
Aa
posibilidades, a romper paradig-
mas, a desafiar lo establecido, a
mejorar las respuestas o refinar las
soluciones. En este sentido Martin
señala que los diseñadores tienen
un “mind set”, una configuración
mental que les permite constan-
temente hacerse esta pregunta.
Pero, esta configuración no es
necesariamente innata, se puede
entrenar y, por lo tanto, otros pro-
fesionales pueden llegar a pensar
Aa Aa 106
122
Moggridge (1943
- 2012) fue un
diseñador, educador
y cofundador de la
empresa de diseño
IDEO y fue director
107
DESIGN THINKING
(En qué innovar)
HABILIDADES DE DISEÑO
IDENTIFICAR EL DISEÑO
(Darse cuenta)
proceso por personas de distintas disciplinas. Esto trabajo de Taller de Diseño es abordado desde
significa que en vez de tener gente que “sabe” lo que una perspectiva en que se reconocen las condi-
hay que hacer, es mejor tener gente que se pregunta ciones necesarias para crear, para imaginar nue-
“qué hay que hacer”, antes de empezar a diseñar. vos mundos y para generar soluciones innova-
Para lograrlo, debemos contar con personas de dis- doras a los problemas planteados.
tintas disciplinas operando con una forma de pensar
abierta y creativa como los diseñadores. Condiciones ambientales para la creatividad: el eco-
sistema de la innovación
Cómo piensan los diseñadores Para que un Taller de Diseño se convierta efectiva-
mente en un espacio que incentive los procesos
En la enseñanza de diseñadores, el desarrollo de creativos deben darse ciertas condiciones de base,
la competencia de pensamiento “analítico-creativo” las cuales se enumeran a continuación.
es la piedra angular de lo que hoy se llama “Design
Thinking” . El medio más importante y quizás el úni-
co para educar y desarrollar esta capacidad es el
ejercicio. La práctica de un hacer creativo que se
desarrolla en el taller de diseño. Un espacio capaz de
generar las condiciones ambientales y de relación que
permiten e incentivan la producción creativa colectiva.
1.
Planteamiento amplio convergente, ya que la palabra
del problema. silla recuerda inmediatamente a
los referentes que cada uno po-
see del objeto nominado (desig-
l lenguaje oral y escrito es nado). En tanto que el segundo
E uno de los medios a través enunciado es “más abierto”, es
de los cuales los seres humanos decir, menos determinado y, por
interactuamos coordinando ac- lo mismo, genera nuevas posibi-
ciones. El lenguaje crea realida- lidades de interpretación y abre la
des, suaviza o enfatiza el cómo mente a la exploración y al análi-
se percibe, el cómo se interpre- sis de una situación de uso, más
tan ciertos signos de la realidad. que al objeto en sí. De este modo,
Por ello, no es menor el cómo se se incorpora con total naturalidad
plantea el problema que habrá de la variable sistémica que contiene
ser abordado por el taller. No es todo enunciado de diseño.
lo mismo decir que se solicita di-
señar una silla que decir que se
busca resolver la manera de sen-
tarse en una estación de trabajo.
Ambos enunciados parten de ele-
mentos muy distintos en cuanto 110
2. 4.
Organización
de equipos.
3.
L os equipos de trabajo son el
mejor medio para el desarrollo
del pensamiento creativo, al per-
Tolerancia y empatía.
U
sus integrantes. Por lo mismo la n taller de diseño es por na- el temor al fracaso, al castigo. En
capacidad que tenga el conductor turaleza un espacio para cambio se debe generar incenti-
del Taller para la conformación de compartir. El trabajo creativo se vos, valorar el trabajo colectivo, el
equipos es muy relevante. Esen- comparte en la medida en que aporte individual al conocimiento
cialmente, la característica básica se conforman equipos de trabajo del equipo, el incentivo a la coo-
de los equipos, es que deben ser capaces de poner en común su peración, la definición de un desa-
diversos, empáticos, complemen- conocimiento previo, compartir fío o meta a lograr en base a una
tarios en sus competencias con sus ideas y generar un ambiente visión convocante y desafiante.
un líder con capacidades empáti- que estimule el pensamiento co- Todos estos factores, constituyen
cas y liderazgo participativo. lectivo. El desafío es crear nuevo las condiciones ambientales y psi-
conocimiento por la contribución cológicas necesarias para generar
de cada individuo como parte sig- un ambiente proclive a la creativi-
5.
El espacio para la
creatividad.
Una cuestión central en estos procesos es que todos los actores debe-
rán estar involucrados en la valoración genuina de los actos creativos,
los cuales deben ser reconocidos y aceptados. Pero ello es posible
sólo si se genera un cambio de actitud respecto de los resultados de un
encargo o desafío.
En este sentido, una misma situación puede ser vista y descrita de va-
K L
D I
A H 129
J
M
BC E G N Z
PENSAMIENTO DIVERGENTE,
DESESTRUCTURADO,
ITERATIVO, INTUITIVO, CREATIVO F
A-N... Z
AZ B C L M N
PENSAMIENTO LINEAL,
ESTRUCTURADO, ORGANIZADO PARA
COMUNICAR RACIONALMENTE 115
riadas maneras por diferentes personas. Una per- a un primer plano una situación que se encontraba
sona con mente “analítica-creativa” logrará entregar en el trasfondo, haciéndonos tomar conciencia y dar-
varias interpretaciones o soluciones diferentes, frente nos cuenta de su existencia.
a una determinada situación.
Lenguaje, imaginación y creatividad
Para lograr el desarrollo de la capacidad “analíti- Este proceso se desarrolla a partir del lengua-
ca-creativa” es necesario ejercitar el pensamiento je y también desde la imaginación. Desde el len-
divergente (entendido como la posibilidad de vari- guaje se distinguen los actos del lenguaje, basado
ación de la forma) y el pensamiento lateral (Edward en los conceptos desarrollados por J.L. Austin
de Bono, The Use of Lateral Thinking,1967). Am- los cuales fueron desarrollados más tarde por John
bas formas de pensamiento conducen a proveer la R. Searle, como actos de habla. Derivado de lo an-
generación de alternativas igualmente válidas para terior, se puede desprender la noción de que el len-
responder a situaciones de quiebre o insights las guaje determina el pensamiento y por lo mismo al
que se presentan habitualmente como imágenes o describir la realidad, en este mismo acto, determina
intuiciones. Se presentan como visiones y que traen la forma en que se interpreta dicha realidad.
130
El lenguaje y los actos de habla son, entonces fun- pensamientos e información. El lenguaje es ontología,
damentales para la descripción de la realidad, lo cual es decir, una serie de distinciones que nos permiten
esteblece una muy estrecha relación entre lenguaje vivir y actuar juntos en un mundo que compartimos.
y diseño. En efecto, si el lenguaje es el instrumen-
to de interacción social orientado hacia la ejecución El concepto de “quiebre”, como la capacidad de
con éxito de acciones coordinadas entre los seres darse cuenta de una anomalía, de una diferencia,
humanos, en tanto que Diseño es una palabra que de una posibilidad, esa capacidad de hacerse per-
refiere al proceso de imaginar lo que no existe, lo cual manentemente la pregunta acerca de “que pasaría
es descrito mediante el lenguaje, entonces el diseño si….”, sin miedo a explorar los mundos posibles, es
surge de los procesos de darse cuenta, de los quie- una de las capacidades más distintivas que poseen
bres o insights, descritos mediante el lenguaje. En los diseñadores.
otras palabras, Diseño, es la capacidad de imaginar
el futuro en acción, a partir del darse cuenta de un El diseñador, a través de su quehacer busca cursos
algo que puede ser alterado. alternativos de acción que minimicen la incertidumbre
y ordenen los factores que intervienen en el diseño.
Los seres humanos son fundamentalmente seres En dicho proceso, el desarrollo de alternativas es una
lingüísticos y la acción, expresada mediante el verbo, cuestión sustantiva, ya que de ella depende el grado
ocurre y se hace realidad en un mundo constituido a de generación de ideas tradicionales o de ideas in-
través del lenguaje. Lo especial de los seres humanos novadoras.
es que producen, en el lenguaje, distinciones co-
munes para ejecutar acciones juntos. El lenguaje no es Entendemos por alternativas el desarrollo evolutivo
un sistema para representar al mundo o para transmitir de una forma a partir de un concepto lingüístico ca-
131
“ Proceso
de desarrollo de
alternativas.
cuestión clave, de
la cual depende la
profundidad en la
generación de ideas
116 innovadoras.
132
paz de gatillar imágenes que el diseñador transfor- tos innovadores. Para llevar a cabo esta búsqueda
ma en formas bidimensionales o tridimensionales, es necesario reconocer varias alternativas o cur-
construyendo de este modo un prototipo que per- sos posibles de acción, algunos de las cuales no
mite desarrollar una nueva conversación a partir de se desarrollarán nunca, quedando en un estado de
éste. Esta transformación que va desde el concepto latencia, y otras que se desarrollarán a través de
lingüístico a la forma, crea nuevas realidades y per- una búsqueda de irresolución o indeterminación a
mite hacer visible el pensamiento. Es decir permite partir de un “ver interesado” o capacidad de darse
generar nuevas realidades, haciendo visible/tangible cuenta que nos permite descurbir quiebres o incon-
lo dicho mediante la palabra y de este modo crea una sistencias. Por si mismo, el proceso de desarrollo
nueva realidad de futuro, con un elemento que antes de alternativas, constituye un proceso generador
no existía. de quiebres. Para producir un quiebre se requiere
de una interrogación. Sin interrogación no hay quie-
A continuación se analizará brevemente, tanto el pro- bres. Luego no hay evolución de la interpretación
ceso de generación de alternativas como el proceso conceptual de la forma. Este proceso implica una
de selección de una de ellas. búsqueda consciente de la inseguridad, lo que se
expresa mediante el lenguaje verbal, en un perma-
Generación de alternativas nente cuestionamiento de lo que percibimos, tanto
a nivel sintáctico como semántico, y su mejor ex-
El proceso de generación de alternativas que ana- presión está dada por la pregunta: ¿Qué pasaría
lizaremos a continuación, se desarrolló a partir de si?. El lenguaje verbal origina nuevas interpretacio-
la toma de conciencia de la utilidad y necesidad de nes de lo que vemos, siempre interpretadas por las
realizar dicho proceso para lograr generar produc- cotas de los modelos mentales del observador y del
133
117
134
enunciado del proyecto, componentes que definen modelos mentales. Para que la innovación ocurra,
el trasfondo de posibilidades de solución. entonces, es necesario que se generen y descubran
nuevas formas e interpretaciones. Esta capacidad
Un proceso de evolución formal, por tanto, comienza consiste en ver la posibilidad de variación de una for-
dentro de estos límites: la cota de los modelos men- ma, lo que ocurre al utilizar un pensamiento divergen-
tales del diseñador y la cota del proyecto. te. La forma seleccionada finalmente, dependerá de
la comparación con los objetivos del proyecto. Por lo
La cota de los modelos mentales es propia del tanto, la forma seleccionada, puede ser cualquiera
diseñador y está definida por su experiencia o marco de las formas desarrolladas en el proceso. Entonces,
referencial, y la cota del proyecto está determinada este entrenamiento en la capacidad de pensar en
por las características del problema. forma divergente, en el pensamiento iterativo, y en
la capacidad de plantearse permanentemente en la
El proceso de evolución formal pasa luego, a partir incertidumbre, debe incentivar la constancia y el obli-
de sucesivos rompimientos topológicos (cambios en garse a ir más allá, es decir, debe ser una expresión
la estructura de la forma), debidos a la interacción en- de la voluntad de búsqueda.
tre el diseñador y la forma prototipada, a la generación
de alternativas formales con diversos grados de reso- Este ejercicio de constancia debe realizarse, espe-
lución del problema. Del análisis del gráfico número cialmente con personas que no poseen esta capaci-
30 se desprende que la innovación, la mayoría de dad en forma innata. En el caso que el equipo posea
las veces, sólo se manifiesta cuando hay exploración por si mismo esta capacidad de visualizar alternati-
“prolongada” de alternativas, que supera “el período vas y sea capaz de avanzar a saltos creativos, el pro-
de desarrollo esperado”, definido por la cota de los ceso debería centrarse en “subir la cota” de sus
135
“En vez de
pedirle a los
diseñadores
que hagan que
una idea ya de-
sarrollada sea
atractiva para los
consumidores,
las empresas
están pidiendo a
los diseñadores
que creen ideas
que conecten de
mejor forma con
las necesidades
y deseos de los
consumidores. El
rol descrito inicial-
mente es “tácti-
co”, y el resultado
es una limitada
creación de valor,
el segundo es
estratégico, y
conduce a nue-
vas formas de
crear valor” (Ex-
tracto del artículo
118
de HBR, Octubre
2008)
136
A partir de un
proceso de
observación y de
reflexión concep-
tual, el proceso
de desarrollo de la
forma de una mar-
ca, constituye un
viaje por diversos
120
caminos o cursos
de acción, que ge-
neran alternativas
de solución.
138
122
140
141
Capítulo 7:
Design
Thinking 123
TERCERA PARTE: ¿CÓMO INNOVAR? / Capitulo 7: Design Thinking
142 “ ...uno de los aspectos
más importantes
del Design Thinking es
la focalización en
Etapas del proceso de Design Thinking ¿Cómo surge el Design Thinking? Contexto,
IDEO, Stanford
El proceso de Design Thinking posee varias etapas:
definir, investigar, idear, prototipar, seleccionar, imple- Design Thinking es un proceso metodológico y un
mentar y aprender. En el marco de estos pasos, se término acuñado por la consultora en innovación y
pueden definir problemas, realizar las preguntas más diseño IDEO (www.ideo.com) y sus profesionales/
adecuadas, se pueden crear más ideas, y se pueden académicos de la Universidad de Stanford (www.
seleccionar las mejores respuestas. Estos pasos no stanford.edu). Esta metodología recoge aspectos
son lineales, pudiendo ocurrir simultáneamente y del proceso creativo de los diseñadores a la vez que
pueden ser repetidos en, lo que los diseñadores lla- complementa dicho proceso con métodos de obser-
man, un “proceso iterativo”. vación de los antropólogos. Pero quizás uno de los
aspectos más importantes del Design Thinking es la
focalización en los aspectos humanos o de los usuarios,
Pensar en términos de diseño posee o crea valor como punto de partida a un proceso que considerará
más allá de los productos. Servicios, procesos, siste- también los aspectos tecnológicos (factibilidad) y los
mas, experiencias, estrategias pueden beneficiarse aspectos del negocio (viabilidad).
del Design Thinking. El proceso ayuda a desarrollar
grandes ideas de manera rápida y más eficiente ya No es una receta sino una forma de hacer las cosas,
sea en el desarrollo de nuevos productos o servicios, en que la actitud de búsqueda, experimentación y
desarrollando mejores procesos internos, creando trabajo en equipo son fundamentales para generar
nuevas formas de comunicar a los clientes, o rein- cientos, sino miles de alternativas para solucionar un
ventando un modelo de negocios completo. problema e innovar. No es una tarea del departamen-
144
“ El Design Thinking
es un facilitador
El Design Thinking es un facilitador de la Innovación. Permite generar in-
novación y transformación de manera más rápida y más efectiva. Pero,
además, es el proceso metodológico del Design Thinking el que nos
permitirá definir en qué debemos innovar.
de la Innovación.
Hace posible ¿Cómo se diferencia de otras técnicas de solución de problemas
y creación de estrategias?
espacios de trabajo y co-
Se diferencia al vincular el pensamiento creativo (lado derecho del cere-
laboración bro) con el pensamiento analítico (lado izquierdo del cerebro). No priori-
multidisciplinaria al fo- za un método de pensamiento por sobre el otro, sino que mezcla los
aspectos positivos de ambos.
calizar la atención medi-
El Ex CEO de P&G (Procter & Gamble) explica que “las escuelas de
ante técnicas negocio tienden a focalizarse en el pensamiento inductivo (basado en
de problemas, nos ayuda a desafiar limitantes asu- equipo puede, entonces, visualizar el modelo de ne-
midas durante el quehacer diario y sumar ideas, en gocio, estructurando diversos modelos sin siquiera
vez de descartarlas. Implica desarrollar tolerancia a la invertir mayores recursos.
incertidumbre, ya que en Diseño, no hay respuestas
únicas a los problemas, sino que el proceso está Las implicancias que esto tiene para las empresas
permanentemente abierto, de modo tal que las solu- son altamente ventajosas, dado que pueden visua-
ciones o respuestas que se generan en un proceso lizar a través de herramientas tales como la Plantilla
de este tipo pueden ser muy variadas. de Modelos de Negocio (Business Model Canvas) la
forma en que una idea de negocios se desplegará y
Cómo utilizar Design Thinking sin incurrir en cuáles son las partes o factores necesarios para su
grandes inversiones implementación.
124
148
Modelo
de Design
Thinking
(Sistema
de soporte
a la innovación)
125
149
Capitulo 8:
TERCERA PARTE: ¿CÓMO INNOVAR?.
Capitulo 8: Modelo de Design Thinking: Sistema de soporte a la innovación
Personas
150
Habilidades
Capacidad de relacionar
Pensamiento divergente
Pensamiento abductivo
Pensamiento crítico
Capacidad de descontextualizar
El Design Thinking es un proceso que requiere ciertas Observación
condiciones para su funcionamiento. No basta con Empatía
Capacidad de síntesis
seguir un proceso, es necesario construir un sistema Trabajo en Equipo
Creatividad
que de soporte a la innovación. Este sistema consta Visión Macro
Pensamiento Complejo
de tres aspectos o áreas que deben articularse para Imaginación
Actitudes
Exploración
Cap. de Frustración
Aceptación del riesgo
Aceptación del otro
Aceptación de la diversidad
Saber escuchar
Juego / experimientación
TTT
Conocimiento Disciplinario
Conocimiento Disciplinario
Conocimiento Disciplinario
Método Espacio
Biblioteca
Calidez
innovación
Libre Acceso (24/7)
Ambiente
MultiDisciplina
Conectado / WIFI
Pensar para innovar
Proceso sistémico de innovación Implementación Audiovisual /
Cámaras, proyectores y computadores
126
152
127
Personas
Los miembros del equipo de innovación por Design Thinking deben
contar con ciertas habilidades, conocimientos y aptitudes para realizar
el trabajo. Este trabajo se enriquecerá toda vez que exista multi-discipli-
na en el equipo de trabajo.
Habilidades
Algunas habilidades que podemos mencionar son:
Conocimiento. 132
Actitudes
Un set de actitudes para realizar este trabajo son necesarias. Tales
como:
Espacio
El lugar de trabajo determina la productividad. Esto
lo demostró Taylor a principios del siglo XX a través
de sus estudios sobre las condiciones del trabajo,
en los cuales el mejoramiento del ambiente físico
es un factor para dicha productividad, de manera
que el ruido, la falta de ventilación, iluminación y
comodidad general en el trabajo no reduzcan la
eficiencia del trabajador. Podemos decir lo mismo
para la creatividad y la innovación. Para que ésta
florezca, deben darse condiciones de espacio,
infraestructura y ambiente que faciliten el trabajo 134
para la innovación.
Método (Proceso)
za, que implica avanzar y luego quizás volver para reflexionar sobre
lo aprendido, alimentando las fases anteriores con el aprendizaje del
hacer.
El proceso creativo de los equipos se genera en espacios El trabajo de equipo es diverso, dinámico y cambiante.
abiertos, en los cuales se crucen las conversaciones y Requiere transformaciones constantes de la organización
haya espacios pensados para generar la interacción en- del grupo y, por lo mismo, es necesario que los espacios
tre las personas. Por ello, los espacios diseñados para para el trabajo creativo de los equipos recoja y asuma
promover el trabajo creativo deben considerar sectores estas características. Los espacios en sí y el mobiliario de-
colectivos con un tipo de equipamiento diseñado para ben permitir la transformación, el cambio de la estructura
generar este tipo de interacciones. Además los espacios y de la organización del mobiliario, por lo que deberá ser
individuales asignados, deben estar siempre abiertos o eminentemente convertible. Es relevante considerar en
bien ser transparentes, a fin de permitir y promover una este sentido, la disponbibildad de puntos de conexión a la
cultura del compartir, ya que todo estímulo puede gatillar red electrica. Estas tomas de corriente deberían estar fácil-
una idea creativa en quien lo percibe. Estar en un espacio mente accequibles en toda la superficie, ya sea desde una
en el que todo se comparte es una forma de estimular conexión en el piso o aérea.
permanentemente la generación de nuevas ideas.
159
Tan importante como el espacio bien diseñado para el traba- cialmente las sillas o pisos apilables permiten organizar los
jo de equipos creativos se requiere disponer de un mobiliario espacios y almacenarlos o distribuirlos rápidamente.
diseñado especialmente que reconozca las características
del trabajo creativo: Modularidad: La característica de generar mobiliario apilable
se facilita si en el diseño del mobiliario se utilzan criterios de
Versatilidad, flexibilidad, reorganización permanente. Para modulación, de tal forma que se facilite la interacción de los
responder a estos requerimientos, algunas ideas que pue- objetos.
den ayudar a concebir un diseño que responda a esta de-
manda son: Equipamiento de TICs. Los espacios creativos deberán
contar con un adecuado equipamiento de proyección de
Movilidad: Esencialmente los muebles son móviles, pero es imagen, audio, de libre disposición de los equipos y cone-
mejor si cuentan con ruedas que faciliten su traslado de un xión a internet, idealmente en modalidad wi-fi.
lugar a otro.
136
Sistema de cartas
que describen diver-
sas metodologías
para la innovación,
desarrolladas por
IDEO
137
161
Fase 1: Entender.
El proceso se inicia con la comprensión del problema. En esta etapa el
equipo buscará información de fuentes secundarias, internet, bibliografía,
estudios y la opinión de expertos son claves para hacerse una idea del
problema y las razones por las cuales existe.
138
Fase 2: Observar.
Fase 3: Definir.
Fase 4: Idear.
140
metodología más utilizada en esta fase. Una lluvia de ideas con reglas
claras que busca generar la mayor cantidad de ideas posibles para
solucionar el problema. Lo importante no es tener buenas ideas sino
la cantidad que se generen. Ideas alocadas y distintas, que al ponerse
sobre la mesa permiten construir sobre las mismas nuevas ideas. No
debe haber juicios de valor: no hay ideas malas. Lo importante es que
tengan que ver con la solución del problema.
Fase 5: Prototipar.
142
Fase 6: Testear.
El prototipo rápido
es un excelente
Los prototipos deben testearse en terreno. No tiene sentido construir instrumento para
productos o servicios hasta etapas muy avanzadas y luego testearlos, lograr la puesta en
acuerdo del equipo
habremos perdido demasiado tiempo y recursos en una solución que y focalizar la
Fase de ideación
144
Comunicación
166
El modelo de negocio
es la forma en que
una empresa u organización
crea, entrega y captura valor.
Diseño
167
de Modelos
de Negocio
Capitulo 9
145
TERCERA PARTE: ¿CÓMO INNOVAR?. Capitulo 9: Diseño de Modelos de Negocio
168
149
170
“ las personas
no compran
un taladro,
Las tareas por hacer o “Job to be done” del cliente, o como dijo alguna vez
Theodore Levitt de la Escuela de Negocios de Harvard, las personas no
compran un taladro, compran la posibilidad de hacer agujeros.
compran
Para construir la propuesta de valor es necesario comprender estas tareas
la posibilidad de y a partir de estas identificar los llamados “dolores” de mercado (Customer
pains): ¿Qué mantiene inquieto al cliente? ¿Qué le genera ansiedad? ¿Qué
hacer agujeros...
es lo que no lo deja dormir? Si somos capaces de identificar estos “do-
lores” podremos imaginar productos y servicios que generen “analgésicos”
y bienestar para nuestros clientes.
Una vez que tengamos claro las tareas por hacer de él o los segmentos
y hayamos identificado los “dolores” que estas tareas por hacer generan
en dichos segmentos, pensaremos en los productos y servicios, lo que a
su vez poseerán cualidades “Analgésicas” y de “Creación de ganancia”.
El círculo o sistema se cierra con la descripción de las ganancias que los
productos generan.
Plantilla de propuesta de valor
172
Creadores
151
de beneficio
Aliviadores del
dolor
Propuesta de Valor
www.businessmodelgeneration.com
173
En esta Plantilla de
Propuesta de Valor,
desarrollada por
Segmentos de clientes
152
Lienzo de Modelo de Negocios de Osterwalder que se establecen entre cada una de las partes del
(Business Model Canvas) modelo. Es una metodología no lineal que a su vez
permite proyectar a partir de ella la conversación y la
9 bloques de un modelo de negocios innovación en cada modelo.
Para innovar en el modelo de negocios podemos El Lienzo de Trabajo (Business Model Canvas) es
utilizar una herramienta llamada Plantilla o Lienzo de una herramienta visual que contiene los elementos
Modelos de Negocio (Business Model Canvas). De- básicos de un modelo de negocio. Permite trabajar,
sarrollada por el consultor suizo Alex Osterwalder2, la idealmente de forma colaborativa, en la creación e
plantilla es un sistema de nueve bloques que articu- innovación de modelos de negocio.
lan y describen cualquier modelo de negocios, desde
un emprendimiento o idea de nuevo negocio, hasta
uno de una empresa consolida en el mercado.
154
176
177
178
¿Quiénes son los clientes para los que se está creando valor? Se refiere
a los diferentes grupos de personas u organizaciones que una organiza-
Partners Clientes
2. Propuesta de valor:
¿Qué valor se le entrega a los clientes?, ¿Qué necesidades se están
Fuentes Flujos
de costo Recursos de ingreso
clave Canales
179
158
Actividades Propuesta Rellación con Actividades Propuesta Rellación con Actividades Propuesta Rellación con
clave de valor los clientes clave de valor los clientes clave de valor los clientes
6. Recursos Clave:
Partners Clientes Partners Clientes
Fuentes Flujos
de costo Recursos de ingreso
clave Canales
Cada pregunta que nos hacemos obliga a los participantes del equipo,
a replantear el modelo de negocios colectivamente haciendo que la
diversidad creativa del equipo surga y fluya con naturalidad. Cada pre-
gunta puede hacer surgir un nuevo modelo de negocio, generándose
de este modo un proceso de generación de alternativas, similar al que
realizan los diseñadores cuando se encuentran desarrollando el diseño
de un producto.
COTA DE LOS
MODELOS MENTALES
LINEA TEMPORAL
159
185
160
Caso: Políglota
Cuentan sus fundadores que “Lo central del proyecto era gestionar una
gran central de idiomas que tuviera traducción, intérpretes y clases,
mientras que su estrategia de marketing era reunir a los alumnos en
bares con extranjeros.”
161a
Los canales serían una fuerza de venta para los kits, los pubs, restau-
161b rantes y bares, el sitio web, y las redes sociales Facebook y Twitter.
162
188
Finamente los costos claves provienen del Recurso Humano y la Gestión del soporte online.
En la actualidad, imparten más de 10 idiomas (entre ellos inglés, italiano, francés, chino, japonés, alemán y por-
164 165
tugués). Son 35 mil individuos que se reúnen en forma este libro, se expondrá a continuación acerca del
presencial en alrededor del mundo, en 120 ciudades. Sistema Producto, cuya función en el modelo DMSP
(Design Thinking-Modelos de negocio-Sistema/Pro-
Los planes de Políglota son abrir una sede en Bra- ducto), es el diseño de la implementación del mo-
sil e implementar un servicio de alojamiento gratuito. delo de negocios, mediante una concepción inte-
“Aloja Políglota permitirá que la gente que participa gradora y holística de los componentes claves de
aprendiendo idiomas, también pueda tener la opor- Producto, Servicios y Comunicación, en una expre-
tunidad de acoger a un extranjero o la posibilidad de sión sistémica que relaciona estos tres elementos y
viajar y tener alojamiento gratuito, en un concepto lla- los pone a disposición del Modelo de Negocios pre-
mado hospedaje social” viamente definido, tangibilizando lo que hasta ahora
ha sido una construcción teórica.
Uso de la plantilla
En efecto, al integrar el concepto de diseño del pro-
Hasta ahora hemos revisado los fundamentos ducto, del diseño de los servicios asociados y el di-
epistemológicos del Design Thinking, hemos ob- seño de la comunicación en función de la propuesta
servado sus procesos y metodologías; hemos re- de valor generada a partir de los procesos de ob-
visado también el uso de la plantilla de Modelos servación del Design Thinking y del análisis genera-
de Negocio de Alex Osterwalder y su integración do para la identificación del modelo de negocios, se
con el Design Thinking como instrumento para produce la necesaria convergencia que permite que
generar insights que alimentan la plantilla. el resultado de este proceso se constituya finalmen-
te en un sistema integrado que articula y da sentido
Para finalizar con la exposición de la tesis principal de y cuerpo a la estrategia de negocio.
Alineando
190
la estrategia
del producto,
los servicios
y la comunicación.
Sistema
Producto
166
191
Capitulo 10
TERCERA PARTE: ¿CÓMO INNOVAR?. Capitulo 10: Sistema Producto
192
El sistema y su importancia
Como hemos visto las empresas que innovan van más allá del pro-
ducto para mantener ventajas competitivas duraderas y significativas.
Por otra parte las ofertas que se hacen al mercado tienden cada vez
más a desarrollar experiencias holísticas para los clientes. Una forma
de comprender estos éxitos es observando que estas ofertas están
compuestas por un conjunto de propuestas de valor que van más allá
de los productos conformando sistemas que atacan no sólo una sino
varias necesidades o tareas por hacer del cliente.
167
194 Manual de uso de
la marca territorial
turística del Valle del
Huasco. Diseño de
Consulting Design.
www.cdesign.cl
168
195
169
170
196 Manual de uso de
la marca territorial
turística del Cabo de
Hornos. Diseño de
Consulting Design.
www.cdesign.cl
171
172 173
197
174
175
198
El Producto
Tal como define el marketing, el producto es aquel bien o servicio cons- 177
180
corporativa o de la comunicación de cada producto en particular.
182
Públicos de decisión Son los directivos, accionistas o las personas que se
encuentran en la parte superior del organigrama de una organización. Se
trata de quienes toman las decisiones. Pero, también se debe considerar
entre los públicos de decisión a agentes externos cuyas decisiones pueden
afectar el desarrollo de las actividades de la organización. Por ejemplo, los
miembros de un Concejo Municipal o el Alcalde, cuyas decisiones pueden
influir sobre los territorios en los que opera la organización.
183
3 MATRAT, L. (1971): Relations publiques et management, Bruselas, CERP.
201
185
de elementos del zación a partir de su comportamiento como por ejemplo los clientes en
Sistema Producto la perspectiva externa o los trabajadores, empleados, en una perspectiva
de EATALY, Proyecto
de puesta en valor interna.
de un edificio que
combina restaurantes
y servicios asociados Públicos de opinión son los que como la palabra lo dice afectan a la orga-
a la cultura culinaria nización a través de su opinion. La ciudadanía y los medios de comunica-
italiana en Manhat-
tan, Nueva York ción masiva forman parte de este tipo de público. Los críticos de cine, los
políticos, los líderes de opinión social o técnica.
186
202
187
Los Servicios
Finalmente, los servicios asociados, que permiten generar un vínculo
o una relación más allá del producto. En el caso de empresas que co-
mercializan productos, el marketing operacional o mix se expresa en 188
Evidencia física
Por evidencia física se entiende todo aquello que es capaz de tangibi-
lizar el servicio, sus atributos y su marca, a través de los sentidos del
usuario / cliente. La evidencia física se expresa mediante elementos tác-
tiles tales como el mobiliario, los materiales y su textura, las dimensio-
nes, sistemas expositivos, objetos, folletería; elementos visuales como 189
190
203
en escenarios futuros.
Todos estos elementos generan una experiencia que hace tangible la
identidad del servicio y le otorga credibilidad.
Sistemas Iluminación
expositivos
materiales Texturas
192
Personas
Un servicio es por naturaleza intangible, pero el mismo es intermediado
por personas que representan a la empresa frente a los clientes. En un
servicio, las personas juegan un rol de interacción con el cliente, y su com-
portamiento, actitud e imagen impactan las percepciones que éstos tienen
respecto del servicio.
Procesos
Los servicios son “consumidos” en un continuo que implica un antes, un
durante y un después, lo que defina una serie de momentos o puntos de
contacto entre los clientes y la empresa, comúnmente llamados “momen-
194
205
197
Fragmento
de publicidad de
Methven
207
Caso Methven
199
¿Cómo competir a nivel global? Y ¿Quién será
nuestro cliente en 5 años más?
200
Hasta ahí parecería un proceso de segmentación de marketing tradi-
cional, sin embargo los diseñadores y consultores fueron más allá.
Como resultado, frases tales como “tengo poco tiempo para mi mis-
ma”, “no puedo relajarme”, “termino exhausta el día”, “de vez en cuan-
do voy a un spa”, “a veces tomo un baño por la noche…”
201
A partir de estas observaciones el equipo consultor desarrolló un Insight
clave “No tengo tiempo para mi misma, el único momento de relajo que
tengo es en las noches cuando me doy una ducha o un baño de tina,
enciendo un incienso y disfruto ese momento a solas”
Esta frase no sería menor, dado que implica un desafío tanto para los
equipos de gestión, diseño e ingeniería de la empresa.
202
210
Al pasar el agua por la vaina, la cápsula libera una infusión de sales mi-
nerales, aromas y textura, que transforman la ducha en una experiencia
de spa que apunta directamente al insight del segmento “relajarse a
solas y potenciar dicha experiencia”.
204
212
205
214
206
207
208
216
6
Las soluciones fueron luego contrastadas con cada empresa y con poten- IMPLEMENTACIÓN
ciales clientes o usuarios.
5
El resultado de todo este proceso, fue un nuevo modelo de CONSULTORIA EN
DISEÑO (PRODUCTO,
negocios para cada empresa y un plan de diseño COMUNICACIÓN Y
2
DIAGNÓSTICO DE
CAPACIDADES
1
CONVOCATORIA
Y SELECCIÓN
209
210
218
El activista de la innovación
Desde el punto de vista de la innovación y de la estrate-
gia, hemos visto que para innovar es necesario construir
una mirada estratégica a través de una visión organiza-
cional que nos permita avanzar hacia la construcción de
modelos de negocio o plataformas de negocio que
innoven en los mercados, tangibilizando este proceso
mediante el diseño de un producto, los servicios aso-
ciados y la estrategia de comunicación. 211
PALABRAS
FINALES
PALABRAS FINALES
224
“ Innovar:
Nuevas formas
de sorprender
al momento que las organizaciones deciden com-
petir por diferenciación y buscan su ventaja competitiva en mercados
cada vez más complejos. No es posible competir sin considerar dicha
complejidad, y no es posible diferenciarse sin innovar. Los mercados se
a las personas han vuelto cada vez más globales y la amenaza de competidores más
con productos, eficientes en costos provenientes de China, India y otras latitudes obli-
gan a las empresas a buscar nuevas formas para articular ofertas más
categorías de productos atractivas para los clientes. Por qué innovar es entonces una pregunta
y modelos de negocio casi obvia. Las empresas deben innovar porque no tienen otra forma de
crear y luego mantener sus ventajas competitivas.
que solucionan
problemas Innovar significa generar nuevas formas de sorprender a los mercados con
y necesidades productos, categorías de productos y modelos de negocio que solucionan
problemas y necesidades latentes del mercado. Implica dar nuevos sig-
latentes nificados a la relación que las empresas establecen con sus mercados y
del mercado. requiere diseñar nuevas experiencias de manera creativa. Comprender qué
significa innovar es un valor clave para las empresas y esto significa valo-
rar la creatividad como buena práctica de los profesionales y los equipos
llamados a innovar. Sin creatividad y sin un espacio que la estimule será
muy difícil innovar. En tal sentido, la creatividad es el punto de partida en
el quehacer de las empresas cuando estas deciden comenzar a innovar.
“ Diseñar es descubrir,
225
explorar, hacerse la
pregunta adecuada
y visualizar
¿Cómo se enfrenta el desafío de innovación? Existen variadas metodo-
logías, no obstante, cada vez más, se genera un consenso en torno a
creativamente el
innovar a partir de las necesidades y problemas de las personas, de los futuro.
usuarios. Este consenso nos lleva a una respuesta que no deja espacio
para la duda: DISEÑO.
Finalmente todo este proceso debe ser acompañado por personas. Lí-
deres al interior de la organización que, empoderadas y validadas por la
cultura organizacional, faciliten el impulso innovador en todos los nive-
les de la organización. En un rol que hemos llamado “Activistas de la
innovación”, estos profesionales deben cautivar, liderar, diseñar, dirigir,
facilitar y canalizar las iniciativas de innovación y servir como cataliza-
dores de los esfuerzos estratégicos, para lograr llegar a puerto con un
proceso que, a nuestro parecer, es fundamental para la sustentabilidad
de los negocios en el largo plazo.
227
215
228
Mapa conceptual de
la propuesta del eco-
sistema de innova-
ción en la empresa.
Consulting Design
216
231
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rizada por Poliglota.com. Carlos Aravena, Director de Políglota. Autorizada por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Auto-
11 de abril 2013 riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013
163. Poliglota. grupo de encuentro políglota [fotografía] (2012). Auto- 181. Diego Rodríguez. Interior Eataly New York. [fotografía] (2012). /
rizada por Poliglota.com. Carlos Aravena, Director de Políglota. Autorizada por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Auto-
11 de abril 2013 riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013
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photos_stream?ref=ts Uso autorizado por Poliglota.com. Carlos riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013
Aravena, Director de Políglota. 11 de abril 2013
183. Diego Rodríguez. Interior Eataly New York. [fotografía] (2012)/
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riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013
190 y 191 166. Diego Rodríguez. Eataly Caffe. [fotografía] (2012) / Autorizada
por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Autoriza el uso 201 184. Diego Rodríguez. Afiche Eataly New York. [fotografía] (2012)/ Au-
de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013 torizada por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Autoriza
el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013
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Autorizada por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Auto-
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riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013
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Autorizada por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Auto-
172. Consulting Design. Marca turistica Cabo de Hornos. [ilustración] riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013
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Autorizada por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Auto- Autorizada por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Auto-
riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013 riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013
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FOTO FOTO
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Autorizada por Eataly. Cristina Villa, PR Manager at Eataly. Auto-
riza el uso de fotografías de Eataly. 18 de abril de 2013 219 212 Alejandro Rodríguez Musso. Activista de la innovación [ilustra-
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de marzo de 2009 desde methven.com / Derechos de atribución 220 213. Alejandro Rodríguez Musso. Activista de la innovación mediador.
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207. 198. Methven. Campaña publictaria. [fotografía] (2012). Bajado el 12
de octubre de 2012 desde methven.com/ Derechos de atribución
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Derechos de atribución
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200 Methven. Campaña publictaria. Fresh Shower Infusion. [fotogra-
fía] (2009). Bajado el 10 de marzo de 2009 desde methven.com/ 229. 216 Alejandro Rodríguez Musso. Modelo Design Thinking Integrado.
Derechos de atribución [ilustración] (2012).
Es diseñador industrial de la ciones Internacionales de esta Ingeniero Comercial y Magis- en metodologías de diseño
Universidad de Chile, Di- casa de estudios. ter en Diseño Estratégico de participativo de proyectos para
plomado en Comunicación la Universidad de Valparaíso el sector Pyme.
Corporativa por la Pontificia Asimismo ejerció la docencia (Convenio Polidesign Milan)
Universidad Católica de Chile, en la Universidad de Chile y Ha sido relator y consultor
con un Magister en Marketing ha sido profesor invitado en Gerente General de Consul- de proyectos para Sercotec,
y Gestión Comercial ESEM las Universidades de Buenos ting Design (www.cdesign. Eurochile, CODESSER, IPT
y un Magister en Gestión Aires, Autónoma Metropoli- cl), Consultora en Innovación UCentral, INACAP, DUOC UC,
Cultural de la Universidad de tana de México, Universidad y Diseño. Director en Innspark CDU - Cámara y Conglome-
Barcelona. Nacional de Cuyo, Univer- (www.innspark.com) spin-off rado de Diseño de Uruguay,
sidad de Guadalajara, entre de Cdesign en Innovación en IDC - Instituto de Desarrollo de
Asesor en Consulting Design, otras. modelos de negocio y Design Comercio de Mendoza.
desarrolla la planificación Thinking.
estratégica de proyectos, el Activo promotor del diseño Ha participado en proyectos
desarrollo de productos y como disciplina estratégica Ha sido académico en cáte- de desarrollo online tales
servicios, y consultorías en para las empresas chilenas, dras de Marketing, Gestión de como turismocurico.cl y valle-
diseño estratégico. creador y activo impulsor de Proyectos y emprendimiento, huasco.cl entre otros. Durante
la iniciativa Valparaíso Zona y actualmente es Profesor del el año 2007 participó en el
Posee una larga trayectoria de Diseño, ha participado en Curso de Innovación y Design Task Force del Ministerio de
académica en la Universidad la elaboración de políticas Thinking del MBA de la Univer- Economía para el desarrollo
de Valparaíso, habiendo sido públicas para el Ministerio de sidad de Talca, Sedes Santiago de una propuesta de Política
Profesor Titular de la Facultad la Cultura, CORFO y SER- y Talca. Pública de Diseño para las
de Arquitectura por más de 30 COTEC. Durante el año 2007 empresas Chilenas con miras
años, en cátedras de Comu- participó en el Task Force En Consulting Design desa- a utilizar el diseño como con-
nicación Corporativa y Taller del Ministerio de Economía rrolla activamente consultorías ductor de la innovación.
de Diseño. Ha sido director de para el desarrollo de una relacionadas con innovación en
la Escuela de Diseño, creador propuesta de Política Pública modelos de negocio, Design Ver presentaciones sobre
y Director del Magíster en Di- de Diseño para las empresas Thinking y estrategia comercial Modelos de Negocio y Design
seño Estratégico, Director de Chilenas con miras a utilizar el de los clientes de la consulto- Thinking: http://www.slidesha-
Extensión y Comunicaciones, diseño como conductor de la ra, especialmente en materia re.net/diegrod
Director de la División Acadé- innovación. de diseño estratégico, diseño
mica y Director de Vínculos y e innovación de modelos de
Rela Colabora como autor en Foro- negocio, desarrollo de mar-
Alfa www.foroalfa.org ca, identidad corporativa y
plataformas Internet. Experto