Como Cambiar El Mundo - Gestion - Jurgen Appelo
Como Cambiar El Mundo - Gestion - Jurgen Appelo
Como Cambiar El Mundo - Gestion - Jurgen Appelo
Jurgen Appelo
www.management30.com/how-to-change-the-world
Copyright 2012 Jurgen Appelo
Se han tomado todas las precauciones posibles para la
preparacin de este texto. Sin embargo, el autor no asume
ninguna responsabilidad por errores u omisiones.
Inclusive algunas de las bromas pueden no ser
intencionales.
Esta publicacin est protegida por derechos de propiedad
intelectual, cuyo titular es el autor, a menos que se indique
lo contrario. Queda prohibida su reproduccin sin la
previa autorizacin del autor.
Traduccin y revisin por: Leopoldo Simini
Versin 1.01 M ayo, 2013
Contenido
PRLOGO
AGRADECIMIENTOS
ACERCA DEL AUTOR
PREFACIO
DEL FRACASO AL FUROR
15 AOS DE FRACASO
CMO CAMBIAR A L OS OT ROS
El Pensamiento de la complejidad
EL M TODO MOJITO
GE ST IN DE L CAMBIO 3.0
Primero: Danzar con el sistema
Segundo: Ocuparse de las personas
Tercero: Estimular la red
Cuarto: Cambiar el entorno
El supermodelo Gestin del cambio 3.0
DANZAR CON EL SISTEMA
I NSPE CCIONAR Y ADAPTAR ( Y ANT ICIPAR Y E XPL ORAR )
El modelo PDCA
P L ANIFICAR
Cul es nuestra meta?
Dnde funcionan bien las cosas?
HACE R
Cules son los pasos decisivos?
Cundo y dnde empezar?
VE RIFICAR
Cmo obtener comentarios?
Cmo medir los resultados?
ACT UAR
Cmo acelerar los resultados?
SE R UN PE NSADOR DE L A COMPL E JIDAD
ESTIMULAR LA RED
SE GUIR L A CURVA
La curva de la adopcin
I NICIADORE S
Estamos comprometidos?
Quin nos asiste?
I NNOVADORE S
Quines sern los innovadores?
P RIME ROS ADOPTANT E S
Quines son los primeros adoptantes?
Cmo ay udarn los lderes?
P RIME RA MAYORA
Cmo atraer a la primera may ora?
Cmo hacerlo viral?
MAYORA TARDA
Cmo abordar a los escpticos?
RE Z AGADOS
Cmo evitar una recada?
DIFUNDIR L A IDE A
CAMBIAR EL ENTORNO
AUTO- ORGANIZ ACIN CON L MIT E S
Las Cuatro es ms una
I NFORMACIN
Cmo diseminamos la informacin?
Cmo facilitamos la comunicacin?
I DE NT IDAD
Cmo aumentar la presin de los pares?
I NCE NT IVOS
Podemos incentivar la buena conducta?
I NFRAE ST RUCT URA
Qu barreras eliminar?
Cmo guiarlos?
I NST IT UCIONE S
Quin puede elaborar las normas?
OPT IMIZ AR E L E NTORNO
CONCLUSIN
CAMBIAR L A GE ST IN
Danzar con el sistema
Ocuparse de las personas
Estimular la red
Cambiar el entorno
AHORA L E S TOCA A UST E DE S
ANEXO A: EL JUEGO DEL AGENTE DEL CAMBIO
ANEXO B: LIBRO GESTIN 3.0
ANEXO C: CURSO GESTIN 3.0
ANEXO D: LA RED STOOS
ANEXO E: RED AGILE LEAN EUROPE
BIBLIOGRAFA
Prlogo
No es ningn secreto que el mundo necesita cambiar. Al
observar nuestro pequeo planeta, vemos que la raza
humana ha logrado crear una serie de organizaciones que
cada vez ms desalientan a las personas que realizan el
trabajo y frustran a aquellas para quienes el trabajo es
realizado. Con creciente frecuencia, los jvenes que
ingresan al mercado laboral hallan un mundo que est
hueco y vaco de significado real.
Las organizaciones estn fracasando, aun si actan segn lo
que ellas mismas se imponen. A pesar de las declaraciones
llenas de confianza de los lderes de hoy, los estudios
revelan que las organizaciones son mucho menos
productivas ahora que antes y que estn dejando de operar
cada vez con ms rapidez [Denning 2012a]. La manera en
la que se hacan las cosas durante el siglo XX ya no nos
sirve [Denning 2012b].
Del mismo modo, la forma en la que nosotros hacamos
cambios en el siglo XX, tampoco sirven. Los programas de
cambio de 8 pasos cargados de autoridad verticalista que
en un momento comenzaron a ponerse en prctica ya no
tienen credibilidad para generar un sentimiento genuino de
urgencia o una versin creble del futuro del que las
personas de verdad quieran formar parte.
Por fortuna, Jurgen Appelo ha escrito este til manual
sobre cmo producir el cambio en nuestro nuevo mundo.
Se refiere a un cambio chispeante, que atrapa tanto el
corazn como la mente. Es acerca del cambio que se
sustenta en el talento y la creatividad de todos, no slo en
los esquemas de unos pocos altos ejecutivos expertos.
En vez de la expresin de una visin verticalista, que
destruye obstculos a su paso, se trata de invitar a las
personas a danzar con la complejidad. En lugar de una
bsqueda ardua de recursos humanos, se trata de prestar
atencin a las personas. En vez de ocuparse de la jerarqua
vertical, se trata de estimular la red horizontal. En lugar de
construir una barrera para aislar a la firma de su contexto,
se trata de comprometerse con el entorno.
Por lo general, comenzar por el camino correcto es el paso
ms difcil e importante. Las razones y los argumentos no
funcionan: slo conducen a contra-argumentos y ms
argumentos. Por el contrario, la mejor forma de comenzar
es encontrar un ejemplo de cosas que funcionan bien en
algn lugar, y luego comunicarlo como un cuento. Lograr
que las personas hablen de la poca cuando las cosas
funcionaban bien como si estuvieran contando un cuento
permite que elaboren sus propias ideas cargadas de
semillas para el futuro.
Los pasos lgicos que se describen en este manual no
fueron soados en un cuento de hadas acadmico. Son el
producto logrado a travs del esfuerzo y de muchos
fracasos. Jurgen es casi un experto en fracasos: en un
modo interesante describe como fracas por ms de 15
aos antes de encontrar senderos ms productivos. Por
suerte, decidi compartir con nosotros todo lo que
aprendi en su travesa.
El desafo es mayor y ms difcil de lo que pensamos.
Cuando los pilares de la sociedad se fracturan, no es slo
una cuestin de trabajar con ms ahnco o de encontrar un
arreglo rpido. Se trata de concebir grandes ideas y pensar,
hablar y actuar de manera diferente. Se trata de persistir
cuando todo parece derrumbarse. Va ms all de especular
con el margen de error. Se requiere estimular un cambio
profundo que implique desandar el aprendizaje de la
mayor parte de aquello de lo que estamos seguros, de lo
que se aprende en todas las escuelas de negocios y que se
toma como verdades fundamentales en la mayora de los
libros de textos sobre gestin.
Entrelazada en el manual est la historia del encuentro de
Stoos, del cual tuve el privilegio de formar parte. Veintin
personas se reunieron en enero de 2012 en un pequeo
pueblo montas de Suiza con la absurda idea de crear una
pancarta en comn bajo la cual muchas personas de todo el
mundo que desean cambiar las organizaciones aunaran
esfuerzos y marcharan juntas para crear un futuro mejor.
No tenamos idea de si alguien notara o recordara qu
hicimos. Al poner en prctica los principios que se
enuncian en este manual, a lo largo de un mes nuestro
pequeo grupo creci a ms de 600 integrantes.
Desde luego, esto es slo el comienzo. Queda an mucho
por lograr. El desafo es inmenso y requerir de la
participacin de millones de personas. Pero como
M argaret M ead, nunca hemos dudado de que un pequeo
grupo de ciudadanos conscientes y comprometidos pueden
cambiar el mundo. En realidad, es lo nico que ha logrado
cambiarlo.
Stephen Denning
Autor de The Leaders Guide to Radical Management y
The Leaders Guide to Storytelling .
Agradecimientos
Este es un libro muy breve y yo debera tratar de ceir la
extensin de esta seccin en proporcin al resto de esta
exposicin. Pero no puedo. M i gratitud hacia todos
quienes me ayudaron, a sabiendas o no, es enorme.
Gracias a las personas que asisten a mis cursos y mis
charlas en las conferencias. Siempre disfruto de los buenos
debates y comentarios, y no hubiera sido posible escribir
este texto sin sus historias.
Gracias a las personas activas de la red Agile Lean Europe.
Estoy sumamente orgulloso de que hayan vuelto realidad
una idea simple, y estoy agradecido de que esto haya
desencadenado y me haya permitido acceder a un gran
aprendizaje sobre gestin del cambio.
Gracias a los participantes de la Red Stoos. Es fabuloso
comunicarse y trabajar con personas que se apasionan por
las mismas cosas que yo.
Gracias a Steve Denning por aceptar escribir el maravilloso
prlogo de este manual.
Gracias a los revisores: Alyssa Fox, Andrea Chiou, ngel
M edinilla, Anne Schler, Arne hlander, Christine
Koppelt, Christof Braun, Deb Hartmann Preuss, Erwin
van der Koogh, Ewan OLeary, Gitte Klitgaard Hansen,
Jrgen de Smet, Lisa Crispin, M aarten Volders, M arcin
Floryan, M ischa Ramseyer, Nina Kaurel, Peter Stevens,
Rudie de Bruin, Saket Bivalkar, Ted M . Young, Voranc
Kutnik, Yves Ferland e Yves Stalgies. Todos ustedes me
han salvado del bochorno.
Gracias a Nadira Rambocus, Erik Gille, Linda Hirzmann y
M ick Schouten. Es un orgullo llamarlos miembros de mi
equipo cuando estoy del otro lado del planeta.
Y gracias a los lectores del blog, seguidores de Twitter,
amigos de Facebook y lectores del libro. Ustedes son los
que me dan fuerzas. No se detengan!
Si este libro es un xito, entonces la prxima vez quiz
deba agradecerme a m mismo.
Acerca del autor
Jurgen Appelo es escritor, orador, instructor, emprendedor,
ilustrador, desarrollador, gerente, bloguero, lector, soador,
lder, libre pensador y holands.
jurgenappelo.com
management30.com
noop.nl
Prefacio
Esta es una de las preguntas que me hacen ms a menudo:
Qu puedo hacer con esta psima organizacin? M e
gusta mi trabajo, pero no me gusta lo que hace la gerencia.
Cmo lo manejo?
Bien, es fcil. Hay 3 opciones:
1. Ignorarlo. Cambiar una organizacin es un
trabajo pesado. Si no tenemos el vigor para
aprender a ser un buen agente del cambio, dejemos
de quejarnos de lo que est mal. Aceptemos que la
organizacin es lo que es, y disfrutemos de lo bueno
que nos ofrece nuestro trabajo. En este caso,
podemos dejar de leer ac.
2. Renunciemos al trabajo. La nica razn por la
cual hay malas organizaciones es porque la gente no
renuncia a su empleo. Hagmosle un favor al mundo
y busquemos un lugar mejor para trabajar.
Ayudemos a las malas organizaciones a salir de su
desdicha no trabajando para ellas.
3. Aprendamos sobre gestin del cambio. M ucha
gente es terrible para influir en otras personas y
cambiar las organizaciones. Pero, si lo tomamos en
serio, podemos aprender a ser un agente del cambio
ms eficaz.
Como dice mi amigo Olaf Lewitz: Tmalo, djalo o
cmbialo..
Escrib este libro para aquellos que eligen la opcin 3.
Jurgen Appelo
Rterdam, marzo de 2012
jurgen@noop.nl
Del fracaso al furor
No tengo la menor idea de cmo cambiar a las personas,
pero mantengo una larga lista de candidatos posibles por si alguna
vez lo descubro.
David Sedaris, escritor estadounidense (1956)
El modelo PDCA
No es nada nuevo. De hecho, algunos de los primeros
pensadores del sistema, tales como W. Edwards Deming y
Walter A. Shewhart, ya describieron este principio hace
muchas dcadas. Elmodelo PDCA (FIGURA 3) fue
desarrollado por Shewhart a comienzos de la dcada de
1920 y popularizado por Deming en la dcada de 1950.
FIGURA 3: PDCA (Plan, Do, Check, Act: Planificar, Hacer,
Verificar, Actuar)
El Modelo ADKAR
ADKAR (FIGURA 8) es un modelo de gestin del cambio
orientado a las metas, desarrollado para guiar actividades
durante el proceso de cambio. Puede aplicarse para estar
seguros de no olvidar el aspecto humano dentro de la
iniciativa del cambio.
El modelo ADKAR consta de las cinco dimensiones
siguientes:
Toma de conciencia (Awareness) de la necesidad del
cambio.
Deseo (Desire) de participar en el cambio y de
respaldarlo.
Conocimiento (Knowledge) de cmo cambiar (y de
cul es el aspecto del cambio).
Habilidad (Ability) para poner en prctica el
cambio todos los das.
Refuerzo (Reinforcement) para sostener el cambio
una vez producido.
Lo que permite que el modelo ADKAR resulte tan til es
que nos recuerda que el cambio personal satisfactorio de la
gente que compone una organizacin a menudo exige
nuestra atencin en diversas reas:
No es suficiente que la gente sea consciente de
la necesidad del cambio. Tambin debe desearlo.
El deseo es insuficiente cuando la gente carece de
conocimiento sobre cmo cambiar o cuando no
tienen la habilidad de cambiar.
Y, aun si saben cmo, y si pueden cambiar, sin
ningn refuerzo de las buenas conductas, la gente
terminar repitiendo los viejos hbitos.
Cuando se lanza una iniciativa de cambio, es aconsejable
considerar la aplicacin del modelo ADKAR para abordar
el cambio a escala individual en las cinco dimensiones, y
eliminar las barreras que la gente tiene en su propia mente.
Pasar a describir el modelo en lo que resta del presente
captulo.
Toma de conciencia
Para que las personas entren en movimiento con el
programa de cambio, por lo general no alcanza con una
simple notificacin que les comunique que deben hacer
las cosas de manera diferente a partir del prximo lunes,
independientemente de lo urgente que nosotros creamos
que es el cambio.
Cmo comunicarnos?
La mayora de la gente no es tan buena a la hora de
comunicar sus ideas. Barack Obama no lleg a ser
presidente de Estados Unidos musitando para s, con
palabras incomprensibles, mirando al piso y matando a los
oyentes con un milln de vietas. Ni tampoco quienes lo
apoyaban usaron carteles con letra diminuta, mala
caligrafa, tinta borrosa o bolsas de papel madera.
Sorprendentemente, he visto que existen agentes del
cambio que intentan hacer llegar su mensaje tal como acabo
de describir.
Tenemos que repetir el mensaje de manera constante y de
modos diferentes. Aprend que una pequea inversin en
habilidades comunicativas puede rendir grandes frutos. Por
ejemplo, el libro Made to Stick (Hecho para quedar(pegado) )
nos ensea a transmitir nuestro mensaje a travs de
ancdotas simples, inesperadas, concretas, crebles y
emotivas [Heath 2007].
Todos los paquetes de cigarrillos que se venden en mi
pas advierten el fumar mata, pero en la mayora de las
personas esta advertencia no surte efecto (F IGURA 9). Ello es
as porque la comunicacin es tan slo el primer paso hacia el
cambio. Es insuficiente, pero es un comienzo. Hay que
aprender a llegar a la mente de la gente de manera cuidadosa y
precisa, y con buenas ancdotas e imgenes para respaldar las
ideas.
Curiosity: Curiosidad
The need to think: La necesidad de pensar
Honor: Honor
Sharing values with a group: Compartir valores con un
grupo
Acceptance: Aceptacin
The need for approval: La necesidad de aprobacin
M astery: Dominio
The need to feel competent: La necesidad de sentirse
competente
Power: Poder
The need for influence of will: La necesidad de influir en la
voluntad
Freedom: Libertad
Being an independent individual: Ser un individuo
independiente
Relatedness: Relaciones
The need for social contacts: La necesidad de contacto
social
Order: Orden
The need for stable environments: La necesidad de
entornos estables
Goal: M eta
The need for purpose: La necesidad de un propsito
Qu lo hace sustentable?
La mejor forma de lograr la sustentabilidad de una nueva
conducta es transformando lo aburrido en entretenido.
Consideremos la posibilidad de anclar el nuevo enfoque en
la mente de los participantes agregando dimensiones
sociales, competitivas u otras que resulten adictivas, de
modo que quieran seguir adelante. A veces tenemos que
proponer algo complicado para reforzar la buena conducta;
pero muy a menudo tan slo gracias basta para
reconocer que las personas lo hicieron bien y darles aliento
para continuar.
En la nueva era de los telfonos inteligentes, hay quienes
hacen un seguimiento de sus ejercicios fsicos en lnea y
compiten con amigos en las redes sociales. Esto permite que
la buena conducta (hacer ejercicio) se vuelva sustentable al
aadirle un aspecto social y adictivo (jugar) que a la vez
refuerza la conducta deseada.
La curva de la adopcin
La tasa de adopcin de una conducta es la velocidad
relativa con la que se adopta un cambio o una innovacin.
Un punto decisivo es el momento en el que la conducta
alcanza la masa crtica o cima (tipping point) [Gladwell
2000]. Tal es el punto dentro de la curva de adopcin
donde participan tantos individuos que el aumento de la
adopcin puede volverse auto-fortalecedor.
Pero, cmo se llega a la masa crtica?
REFERENCIAS DE LA FIGURA :
Initiators: Iniciadores
Innovators: Innovadores
Early Adopters: Primeros adoptantes
Early M ajority: Primera mayora
Late M ajority: M ayora tarda
Laggards: Rezagados
El Profesor Everett Rogers elabor una teora en 1962
denominada la Difusin de innovaciones [ Rogers 2003],
donde explica que los innovadores son los primeros en
respaldar una idea nueva en una red social. Les siguen
los primeros adoptantes , la primera mayora y la mayora
tarda , y un grupo de rezagados (F IGURA 13). Para los
agentes del cambio como nosotros, el secreto es llegar a
estas clases diferentes de personas de la red con distintos
enfoques y mensajes.
Nota: Yo agregu una categora ms al modelo de
Rogers, a la que llam iniciadores. Los iniciadores (hay
quienes los llaman generadores) son los agentes del cambio
mismos, quienes desean un cambio de conducta en otros.
Cmo guiarlos?
A veces, todo lo que la gente necesita para cambiar es un
poco de orientacin en el rumbo adecuado. La conducta de
las personas no est determinada slo por quines son,
sino tambin por la situacin en la que se encuentran.
Nosotros podramos cambiar esa situacin particular y
aplicar algunas tcnicas de gestin visual para influir en la
conducta de la gente.
Schiphol es mi aeropuerto favorito porque es agradabley
muy fcil de usar (F IGURA 19). El excelente diseo de los
carteles, las pantallas, las escaleras mecnicas, la sealizacin
y otros objetos visuales y fsicos me guan en forma casi
automtica a la puerta de embarque a la que tengo que ir.
Bueno, est bien, quiz primero me guan hacia el sector de
compras y despus a la puerta de embarque.
FIGURA 19: Aeropuerto de Schiphol[21]
Estimular la red
M e entusiasma muchsimo estar totalmente volcado a la
causa de la transformacin organizacional desde que
renunci al trabajo en octubre de 2010. Y, en particular,
desde el encuentro en Stoos, s que no soy el nico y
espero que los numerosos agentes del cambio que existen
en el mundo puedan aprender cmo ayudarse unos a otros .
Las mejoras de gestin se iniciaron con innovadores tales
como Ricardo Semler (Semco), Bill Gore (W.L. Gore),
Herb Kelleher (Southwest Airlines), John M ackey (Whole
Foods) y Zhang Ruimin (Haier). Luego, hubo primeros
adoptantes (incluidos autores y oradores) que recogieron lo
que estaban haciendo los innovadores y comenzaron a
difundirlo en libros, blogs y presentaciones en
conferencias. Ahora el interrogante es cmo lograr que nos
apoyen los lderes , entre quienes contara a las facultades
que otorgan ttulos M BA, clubes de gestin, institutos de
liderazgo y gobiernos. Todos ellos podran desempear un
papel fundamental para atraer a la primera mayora de
gerentes que an aplican un estilo de gestin tradicional,
pero que estn dispuestos a considerar alternativas
mejores. Por cierto, sera excelente que hubiera un modo de
permitir que las prcticas de gestin modernas se hicieran
virales , pero no tengo idea de cmo lograrlo. M ientras
tanto, la mayora tarda comenzar a resistir, y ya estoy
con los ojos y los odos atentos para aprender de
los escpticos . Por fortuna, si consideramos que apenas
empezamos a cambiar el mundo, el problema de la recada
es, al menos, uno del que an no debemos preocuparnos.
Cambiar el entorno
M ientras trato de influir en la gente, y pienso en la curva
de adopcin del cambio global, paso mucho tiempo
escribiendo, hablando y pensando para hallar otras formas
de diseminarla informacin sobre el cambio exitoso. Tras
bambalinas, a veces ayudo a los organizadores de
conferencias porque tales eventos comunitarios facilitan la
comunicacin entre las personas para quienes, de otro
modo, el intercambio de ideas se volvera muy difcil. Un
tema con el que sigo luchando es la identidad grupal de los
gerentes y la presin de pares de las redes informales de
gestin, que en la actualidad envan a muchos de ellos por
el rumbo equivocado. Los incentivos comnmente
utilizados en los crculos de gestin tambin estn en las
antpodas de cmo los gerentes deberanser incentivados.
(Y an debo pensar si realmente hay algo que se pueda
hacer a este respecto.) Por ltimo, si consideramos que
las barreras fsicas y las guas no seran aplicables en este
caso, el mundo podra necesitar la ayuda de
algunas instituciones para definir las normas o reglas
sociales de la buena conducta.
Bien, ese es mi desafo en cuanto a la gestin del cambio.
Pero basta de hablar de m
Ahora les toca a ustedes
Cul es el desafo que ustedes tienen por delante?
De qu modo ustedes tratarn de influir en la gente que
los rodea? No duden en hacrmelo saber. Pero no olviden
reflexionar sobre los interrogantes que hemos delineado en
este libro. Estoy seguro de que los ayudarn, al menos un
poco, en su bravo esfuerzo por cambiar el mundo.
Buena suerte!
Anexo A: El juego del agente del
cambio
La gestin gil
(Agile) es una parte de Agile que, a menudo, se subestima.
Hay al menos 100 libros para desarrolladores y gerentes de
proyectos Agile, pero muy pocos para gerentes y lderes
de ese grupo.
Sin embargo, cuando las organizaciones adoptan el
desarrollo de software Agile, no slo los desarrolladores y
los gerentes de proyecto necesitan aprender nuevas
prcticas. Los gerentes de desarrollo y los lderes de
equipo tambin deben aprender un enfoque diferente para
el liderazgo y la gestin de las organizaciones.
Varios estudios indican que la gestin es el mayor
obstculo en la transicin hacia el desarrollo de software
Agile. Los gerentes necesitan aprender cul es su nuevo
papel en las organizaciones de desarrollo de software
durante el siglo XXI, y cmo obtener lo mejor de Agile.
Este libro los ayudar.
Una parte importante del libro trata sobre la teora de la
complejidad, y cmo las ideas y los conceptos de este
campo cientfico pueden aplicarse a la gestin de los
equipos de desarrollo de software. Este libro es mitad
teora y mitad prctica. Apunta a gerentes que desean
volverse giles y a Agilistas que desean convertirse en
gerentes.
Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile
Leaders (Gestin 3.0: Liderar Desarrolladores Agile, Desarrollar
Lderes Agile) f ue escrito por Jurgen Appelo y publicado
por Addison-Wesley en la coleccin M ike Cohn Signature
Series.
http://www.management30.com/
Anexo C: Curso Gestin 3.0
Duracin
2 das
Dirigido a:
El curso Gestin 3.0 est dirigido a lderes/gerentes que
desean volverse giles (Agile), y a todos quienes deseen
convertirse en grandes lderes de equipo o gerentes de
lnea. (No se necesita experiencia prctica con los mtodos
Agile, si bien algn tipo de conocimiento de los principios
y prcticas de Agile resulta de utilidad.)
El curso atrae sobre todo a lderes de equipo (15%),
gerentes de desarrollo (15%), coaches Agile (15%),
maestros de Scrum (15%), gerentes de proyecto (10%),
propietarios de productos (10%), desarrolladores y
testeadores (10%) y gerencia de alto nivel (10%).
Temas
Desarrollo gil (Agile)
Pensamiento de la complejidad
M otivacin de las personas
Delegacin de poder a los equipos
Alineacin de las limitaciones
Desarrollo de las competencias
Crecimiento de la estructura
M ejoramiento integral
Juegos y ejercicios
Cada uno de los 8 temas incluye al menos un juego o
ejercicio en donde los participantes ponen en prctica las
ideas del curso en grupos de 5 6 integrantes. A veces los
asistentes juegan unos contra otros como diferentes
gerentes. Algunas veces actan en forma conjunta como un
solo gerente y comparten ideas al trabajar en algn
problema.
Cada ejercicio finaliza con un anlisis de lo que sucedi y
un debate, de forma tal que los participantes puedan
relacionar lo que aprendieron con su propia situacin, y
plantear interrogantes y experiencias que puedan tratarse
con todo el grupo.
http://www.linkedin.com/groups/M anagement-30-
4074448
http://plus.google.com/u/0/117055317275223396630
http://twitter.com/management30
http://www.management30.com/how-to-change-the-world