1 Presupuesto Comercial

HISTORIA.

Siempre ha existido en la mente de la humanidad la idea de “presupuestar”, los Egipcios hacían

estimaciones para pronosticar los resultados de sus cosechas de trigo con el objeto de prevenir los
años de escasez; los Romanos estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados
para exigirles el tributo correspondiente. Fue hasta el siglo XVIII cuando el presupuesto comenzó a
utilizarse como ayuda en la Administración Pública, al someter el Ministro de Finanzas de Inglaterra
a la consideración del Parlamento, sus planes de Gastos para el periodo fiscal del año siguiente,
incluyendo un resumen de gastos del año anterior, y un programa de impuestos y
recomendaciones para su aplicación.

• 1820, Francia y otros países europeos adoptan un procedimiento de presupuesto para la

base gubernamental.

• 1821, E.U.A. implanta un presupuesto rudimentario en el Gobierno.

• Después de la Primera Guerra Mundial en toda la Industria se aprecia la conveniencia del

control de los gastos por medio del Presupuesto.

• De 1912 a 1925 en E.U.A. se inicia la evolución y madurez del Presupuesto, ya que la

iniciativa privada comienza a aplicarlos para controlar mejor sus gastos debido al rápido
crecimiento económico y las nuevas formas de organización, pr opias de la creciente industria;
aprobándose la Nueva Ley del Presupuesto Nacional y estableciéndose como nuevo instrumento
de la Administración Oficial. Se inicia un buen método de planeación empresarial que con el
tiempo se integra al Control Presupuestal, el cual se exportó en esta época a Europa, básicamente
a Francia y Alemania.

• 1930, Ginebra, Suiza; se lleva a efecto el primer Simposio Internacional del Control
Presupuestal, integrado por representantes de veinticinco países en donde se estructuran sus
principios, para tener así un rango internacional.

• 1931 en México, empresas de origen norteamericano como la General Motors Co., y

después la Ford Motors Co., establecieron la Técnica Presupuestal.

• 1948, en E.U.A. el Departamento de Marina presentó el Presupuesto por Programas y

Actividades.

• Posguerra de la Segunda Guerra Mundial, la Administración por Áreas de Responsabilidad,

dió lugar a la Contabilidad y Presupuesto del mismo nombre y finalidad.

• 1961, el Departamento de Defensa, elaboró un Sistema de Planeación por Programas y

Presupuestos.
• 1964, el Departamento de Agricultura de E.U.A. intenta el Presupuesto de Base Cero, el
original, siendo un fracaso.

• 1965, el presidente de E.U.A. introdujo oficialmente a su Gobierno, el Sistema de

planeación por Programas y Presupuestos, creándose el Departamento del Presupuesto.

• 1970, en esta misma nación la Texas Instruments por medio de Peter A. Pyhrr hace otra
versión del Presupuesto Base Cero, instrumentado por medio de Paquetes de Decisión, que fue
aplicado en el Estado de Georgia solamente.[ CITATION Bur00 \l 16394 ]

UBICACIÓN DEL PRESUPUESTO.

El Presupuesto se encuentra en todas las etapas del Proceso Administrativo:

1. De Previsión. (Preconocer lo necesario). Tener anticipadamente, todo lo conveniente para

la elaboración y ejecución del Presupuesto.

2. De Planeación. (¿Qué y cómo se va a hacer?). Planificación unificada y sistematizada de las

posibles acciones, en concordancia con los posibles objetivos, basándose en la información
estadística que se posea en el momento de efectuar la estimación.

3. De Organización. (¿Quién lo hará?). Que exista una adecuada, precisa y funcional

estructura y desarrollo de la entidad, por medio del establecimiento de elaborar tantos
presupuestos como departamentos funcionales existan, lo que permite apreciar si cada uno de
ellos realiza las funciones establecidas, utilizando en este caso al Presupuesto como elemento para
modificar la estructura del negocio si se requiere.

4. De Coordinación o Integración. (Que se haga y se forme en orden, en lo particular y en lo

general). Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una de las secciones, para que
cumplan con los objetivos de la entidad. Para la elaboración del presupuesto de un departamento,
es necesario basarse o auxiliarse en los otros, de tal manera que se va creando una cadena de
dependencia entre ellos, coincidiendo y funcionando así todas las actividades de la Institución.

5. De Dirección. (Guiar para que se haga). Ayuda en las políticas a seguir, toma de decisiones
y visión de conjunto, así como a conducir y guiar a los subordinados.

6. De Control. (Ver que se realice). Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los

resultados habidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer superaciones y
correcciones antes de haber consecuencias.[ CITATION Rau01 \l 16394 ]
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

IMPORTANCIA.

Es una herramienta moderna para la planeación y control de actividades que reflejan el

comportamiento de indicadores económicos como las fluctuaciones en los índices de inflación y
devaluación y tasas de interés, que permite a la entidad mantenerse en el mercado competitivo,
puesto que disminuye la incertidumbre en los riesgos asumidos y por tanto otorga una mayor
exactitud en los resultados finales del negocio.

Así mismo, juega un papel importante en aspectos administrativos, contables y financieros.

La implantación de un sistema eficaz de presupuestos constituye hoy en día una de las claves del
éxito de una empresa. Desde una perspectiva financiera, si no se cuenta con un sistema de
presupuestos debidamente coordinado, la administración tendrá solo una idea muy vaga respecto
a dónde dirigirse o a donde se dirige la empresa. Por lo tanto, la importancia radica precisamente
en contar con un sistema presupuestal como un instrumento de gestión para obtener el más
productivo uso de los recursos.

Los presupuestos ayudan a determinar cuáles son las áreas fuertes y débiles de la empresa. El
Control presupuestal genera la coordinación interna de esfuerzos. Planear y controlar las
operaciones constituyen la esencia de la planeación de las utilidades y el sistema presupuestal
provee un cuadro integral de las operaciones como un todo.

Al realizar comparaciones entre los resultados operativos reales con los resultados proyectados se
pueden determinar los motivos por los cuales no se alcanzaron las metas de utilidades deseadas.
[ CITATION Gon02 \l 16394 ]

VENTAJAS Y LIMITACIONES. VENTAJAS.

• Permite determinar si los recursos estarán disponibles para ejecutar las actividades y se
procura la consecución de los mismos

• Permite escoger aquellas decisiones que aporten mayores beneficios a la entidad.

• Da una base para la toma de decisiones y fijación de políticas a seguir (financiamiento,

compras, inversiones, producción, ventas, etc.), las cuales pueden ser replanteadas si después de
evaluarlas no son las adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.

• Ayuda a la planeación adecuada de los costos de producción.

• Procura optimizar resultados mediante el manejo adecuado de los recursos,

• Ayuda a optimizar recursos.

• Facilita la vigilancia efectiva de cada una de las funciones y actividades de la empresa.

• Advierte sobre optimismo exagerado o irrealizable, que pudiera traer consecuencias

negativas.

• Conduce la fuerza de trabajo en forma más productiva.

• Con base en la medición, se hace la evaluación de lo efectuado contra lo presupuestado,

mediante análisis, revisión, e interpretación, para la formación de un juicio, así como proceder a lo
conducente, lo que servirá en las decisiones futuras, eficiencia, eficacia y desde luego en un costo
óptimo.

LIMITACIONES.

• Estar basado en estimaciones o pronósticos, que son susceptibles de errores, y a

imprevistos como: disposiciones fiscales, tendencia del mercado, actuación de la competencia,
pérdida en el poder adquisitivo de la moneda, etc.

• Es sólo una herramienta de la administración, un plan presupuestario se diseña para que

sirva de guía a la administración y no para que la suplante.

• Cuando se ha tenido por algún tiempo en ejercicio el control presupuestal, se puede

confiar demasiado en él, cayendo en errores, por no revisarlo, superarlo y actualizarlo.

• Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto los resultados pueden no ser
inmediatos.

CLASIFICACIÓN DE LOS PRESUPUESTOS.

I.- Por el tipo de empresa.

A. Públicos. Los que realizan los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc. para
controlar las finanzas de sus diferentes dependencias.
B. Privados. Los que utilizan las Empresas Particulares, como instrumento de su
Administración.

II.- Por su contenido.

A. Principales. Son una especie de resumen, en el que se presentan los elementos medulares
de un presupuesto de la entidad.

B. Auxiliares. Son los que muestran en forma analítica, las operaciones estimadas por cada
uno de los departamentos que integran la organización de la Compañía.

III.- Por su forma.

A. Flexibles. Estos consideran anticipadamente, las variaciones que pudiesen ocurrir y

permiten cierta elasticidad, por posibles cambios o fluctuaciones propias, lógicas o necesarias.

B. Fijos. Son los que permanecen invariables, durante la vigencia del periodo presupuestario
o en el curso de varios. La razonable exactitud con que se han formulado, obliga a la Institución a
aplicarlos en forma inflexible a sus operaciones, tratando de apegarse lo mejor posible a su
contenido.

IV.- Por su duración.

A. Cortos. Los que abarcan un año o menos.

B. Largos. Los que se formulan para más de un año.

V.- Por la técnica de valuación.

A. Estimados. Son los que se formulan sobre bases empíricas; sus cifras por ser determinadas
sobre experiencias anteriores, representan una probabilidad más o menos razonable de que
suceda lo que se ha planeado.

B. Estándar. Son aquellos que por ser hechos sobre bases científicas, eliminan en un
porcentaje muy elevado las posibilidades de error, por lo que sus cifras representan los resultados
que se deben obtener.

VI.- Por su reflejo en los estados financieros.

A. De Posición financiera. Muestra la posición estática que tendría la Empresa en el futuro, en

caso de que se cumplieran las predicciones. Se presenta por medio de lo que se conoce como
Posición Financiera (Balance General) Presupuestada

B. De resultados. Muestran las posibles utilidades o pérdidas a obtener en un periodo futuro.

C. De costos. Se preparan tomando como base, los principios establecidos en los pronósticos
de ventas, y reflejan a un periodo futuro, las erogaciones que se hayan de efectuar por Costo Total
o cualquiera de sus partes.

VII.- Por las finalidades que pretende.

A. De promoción. Se presenta en forma de Proyecto Financiero y de Expansión; para su

elaboración es necesario estimar los ingresos y los egresos que hayan de efectuarse en el periodo
presupuestal.

B. De aplicación. Normalmente se elaboran para solicitud de créditos. Constituyen

pronósticos generales sobre la distribución de los recursos con que se cuenta, o habrá de contar la
Empresa, según lo proyectado.

C. De fusión. Se emplean para determinar anticipadamente, las operaciones que hayan de

resultar de una conjunción de entidades o compañías filiales.

D. Por áreas o niveles de responsabilidad. Cuando se desea cuantificar la responsabilidad de

los encargados de las áreas o niveles de responsabilidad, en que se divide una organización.

E. Por programas. Este tipo de presupuestos es preparado normalmente, por dependencias

gubernamentales, descentralizadas, patronatos, instituciones, etc. Sus cifras expresan el gasto, en
relación con los objetivos que se persiguen, determinando el costo de las actividades concretas
que cada dependencia debe realizar, para llevar a cabo los programas a su cargo.

F. Base cero. Es aquel que se realiza sin tomar en consideración las experiencias habidas. Es
útil ante la desmedida y continua elevación de los precios, las exigencias de actualización, de
cambio, y por el aumento continuo de los costos en todos los niveles, básicamente. Resulta ser
muy costoso y con información extemporánea, pero que sirve para evitar vicios, repeticiones,
obsolescencia, etc.

G. Tradicional. Es el clásico y normal que generalmente se utiliza, especialmente en la

“Iniciativa Privada”.

VIII.- De Trabajo. Es el presupuesto común, utilizado por cualquier entidad. Su desarrollo ocurre
normalmente en las etapas de previsión, planeación y formulación y contempla:

a) Presupuestos parciales. Se elaboran en forma analítica, mostrando las operaciones

estimadas por cada departamento. Con base en ellos, se desarrollan los:

b) Presupuestos previos, que son los que constituyen la fase anterior a la elaboración
definitiva, sujetos a estudios y a la Aprobación, es decir, un estudio que generalmente da lugar a
ajustes, de quienes afinan los presupuestos anteriores, para desembocar en él:
c) Presupuesto definitivo. Es aquel que finalmente se va a ejercer, coordinar, y controlar en el
periodo al cual se refiera. La experiencia obtenida con este tipo de presupuestos, dará lugar a la
elaboración de:

d) Presupuestos maestros o tipo, con los que se ahorra tiempo, dinero, y esfuerzo ya que sólo
se hacen o se ajustan los que tengan variación substancial, pero deben ser revisados
continuamente.[ CITATION Gle98 \l 16394 ]

2 PRESUPUESTOS SERVICIOS

3 PRESUPUESTO INDUSTRIAL

Aspectos del plan de producción.

El planeamiento de la producción, comprende un conjunto de reglas básicas que ordenan las

tareas del sistema productivo, las cuales para asegura la máxima productividad deben basarse en
información proveniente del estudio de mercados y en las decisiones que regulan las existencias de
bienes terminados. Así mismo, deben evaluarse las

restricciones de la capacidad productiva, es decir, el nivel al que la planta puede operar con mayor
eficiencia y que puede cuantificarse así:

• Unidades físicas de producción.

• Horas de mano de obra directa.

• Valor de venta de los artículos producidos.

• Peso total.

• Horas-máquina.

• Importancia cuantitativa del producto central.

El dilema de cómo programar la producción se centra en determinar las tasas de producción que,
además de cumplir con los requerimientos comerciales, permita minimizar los costos causados por
la estabilización o la fluctuación de la mano de obra y las existencias. Para lograrlo hay que
considerar los siguientes aspectos:
1. Selección y diseño de productos. Crucial para concretar los insumos que intervendrán en
los procesos de transformación e indagar sobre los asuntos técnicos a considerar.

2. Selección de los procesos y equipos. La selección de los procesos determina cómo realizar
el trabajo productivo, y la de los equipos define con cuáles recursos tecnológicos se ejecutará la
producción.

3. Diseño de tareas. Se refiere a la organización básica del trabajo, fijando los criterios sobre
intensidad del mismo, número de operarios y destrezas que deben poseer.

4. Distribución interna de instalaciones. Equipos básicos y auxiliares, depósitos, laboratorios y

almacenes deben ubicarse de manera que exista menor espacio recorrido, menor manipulación de
materiales y menor espacio de instalaciones.

5. Disposiciones y/o limitaciones financieras. Esto permite dirigir las acciones con mayor o
menor facilidad.

6. Requerimientos y/o políticas sobre inventarios. De un buen manejo de estos surge la

reducción de los diversos costos destinados a su tenencia y el cumplimiento de las pautas
comerciales acordadas con compradores.

El plan de acción de producción es el que impulsa la creación de bienes o servicios que se venden.
Las estrategias modernas de producción están más relacionadas con la fabricación de productos de
más calidad, con el menor de los costos, para fabricar un único producto hecho a la medida del
cliente.

Los puntos clave para un acertado plan de acción de producción son: el producto y el precio
correcto. Un plan atractivo es el que incluye un producto que está preparado a un costo bajo y que
el precio de venta del mercado puede cubrirlo y así redituar una utilidad razonable para la
empresa.

Para diseñar un buen producto que reúna las exigencias de los clientes, hay que considerar los
aspectos siguientes.

• Involucrar al personal de ventas, ya que éste conoce perfectamente a sus clientes.

• Verificar las opiniones de los clientes, diseñando los productos que el cliente desea, no los
que quiere la empresa o el empresario.

• Verificar los productos de la competencia.

• Consultar a sus distribuidores, pues estos están bien informados.

• Verificar los servicios independientes de diseño e investigación.

Por lo tanto, al hacer un plan de producción adecuado debe intentarse lograr el equilibrio entre las
metas establecidas por la empresa y las demandas específicas que puedan entrar en oposición; así,
por ejemplo, debe dar un buen servicio o vender un producto de alta calidad, al tiempo que los
costos de producción deben ser bajos o mantener e incluso elevar las expectativas sobre el nivel de
ganancias logrando el equilibrio con los niveles de inventarios que debe mantener la empresa.

3.- Cantidad a producir.

La estimación de la demanda potencial para el siguiente periodo de actividad mercantil no siempre

obligará a que la empresa cubra a plenitud la demanda calculada, ya que la capacidad productiva
instalada puede ser una limitante.

Si las ventas estimadas en unidades superan el volumen máximo de producción estimada para
jornadas de trabajo expresadas en días y horas, la empresa tendrá que evaluar la conveniencia
económica de equiparar la demanda y su oferta mediante la exploración financiera de:

1. Cubrir los faltantes mediante la subcontratación.

2. Suplir los déficit con la adquisición de equipos.

3. Atender la producción insuficiente con el establecimiento de turnos adicionales u horas

extras.

En términos hipotéticos la empresa debería centrar sus esfuerzos hacia la producción y

comercialización de aquellos productos que proporcionan mayores tasas de utilidad unitaria, sin
embargo, la realidad fabril indica que en la producción casi siempre la demanda de horas-máquina
es diferente para cada artículo procesado o ensamblado, por lo que es necesario utilizar
herramientas que ayudan a seleccionar la mezcla óptima de productos como los son el Método
Simplex y el Método Gráfico.
A partir de los resultados obtenidos sobre la mezcla óptima de productos y evaluando alternativas
la empresa decidirá como distribuir la producción durante el periodo de planeamiento.

Del mismo modo, los inventarios de seguridad de productos terminados a menudo cuantificados
como un porcentaje de la demanda correspondiente al periodo en que se mantendrán las
existencias de seguridad, interceden en los planes de producción, teniendo en cuenta que su
tamaño tiene incidencia directa sobre los costos de

mantenimiento, el capital invertido y los costos de oportunidad por pedidos no atendidos ante el
agotamiento de existencias.

El proceso lógico para seleccionar el plan productivo será aquel que ocasione los menores costos al
considerar las variables de plantilla laboral, excesiva producción, producción deficitaria e
instalación de jornadas de trabajo adicionales. Entre las diferentes alternativas se deben considerar
las siguientes:

• Fabricar según las necesidades exactas de producción

• Subcontratar las diferencias entre la producción exacta calculada y la realmente alcanzada.

• Acumular las existencias y cubrir los déficit con cargo a la producción del mes posterior.

4.- Materiales.

4.1 Consumos.

En todo proceso de producción intervienen dos clases de insumos:

El material directo que corresponde a materias primas, partes o componentes que conforman el
producto terminado y cuya identificación con el costo unitario es fácilmente comprobable (tela,
papel, madera, etc.)

El material indirecto se define generalmente como el material usado en el proceso de fabricación

pero no se ubican directamente con cada producto (lubricantes, grasas, etc.)

4.2 Inventarios.
Para formular el Presupuesto de Producción es indispensable predeterminar la existencia necesaria
para cubrir en forma eficiente, las ventas precalculadas. Para una adecuada determinación, es
recomendable considerar factores como la duración del periodo de producción y la fluidez de la
fabricación, de tal forma que al mantener un ritmo en la producción, se provean las cantidades
suficientes de inventarios para surtir los pedidos de manera correcta y evitar la acumulación
excesiva de existencia, en la época de poca demanda.

Para medir la eficiencia de esta operación se puede utilizar la “Rotación de Inventarios”, que es una
medida de análisis para determinar las veces que los inventarios en existencia han dado vuelta en
relación con las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotación, menor será la capital de
trabajo necesario, y mayor la utilidad de operación en relación con el capital invertido.

La relación que se desea entre las ventas de un año y el inventario real en un momento
determinado, es lo que se conoce como la rotación estándar de inventarios.

Haciendo una comparación de lo real con lo estándar, se está en posibilidades de decir si un

inventario es excesivo o insuficiente.

5.- Sueldos y salarios.

Este presupuesto incorpora los costos de la mano de obra directa que asumirá la empresa para
cumplir con el plan de producción previamente desarrollado. Esta mano de obra directa está
formada por los empleados que prestan sus servicios directamente a los procesos de
transformación o ensamblado de componentes.

La determinación de este presupuesto es vital, ya que contribuye a la cuantificación de los costos

unitarios, al establecimiento de precios, al flujo de caja, y al ejercicio de control. Este presupuesto
corre a cargo del encargado de la producción, quien contará con apoyo de finanzas, y de personal,
para el suministro de la información complementaria requerida para su elaboración. Para la
elaboración de este es necesario tomar en cuenta las siguientes variantes.

• Cargas de trabajo.

• Características de los procesos.

• Reconocimiento de las horas extras.

• Estabilidad del personal.

• Criterios de administración.

• Consistencia de los planes de producción.

• Determinación de los estándares.

• Grado de actualización tecnológica.

• Nivel de capacitación.

• Condiciones ambientales de trabajo.

Para la determinación de costos el presupuesto de mano de obra directa debe considerarse:

1. Costo de operación en el área funcional, por subperiodo de labor, por producto.

2. El sistema salarial puede estar establecido como remuneración fija, o a pagos por
remuneración por producción, para estimar el costo anual por salarios, debe conocerse la
remuneración acordada para cada operario y multiplicarse por el número de mesadas anuales, una
vez obtenidos estos cálculos se establecerá el costo total para el presupuesto con la sumatoria de
los salarios anuales por trabajador.

3. Cuando el salario se fija por parámetros de productividad se deben establecer estándares

de salario por hora, con lo cual el salario se mide en virtud de horas de mano de obra por producto
o proceso.

4. Puede en otro caso determinarse con base a la subordinación de salarios a la producción

de un trabajador o un grupo de ellos dando así origen al sistema de destajo.

5. Cuando no es posible determinar el tiempo laborado por centro de costo se puede tomar
el método de calcular el costo total de la mano de obra directa y asignarla posteriormente para
estimar el costo por unidad producida / hora máquina.

6.- Gastos indirectos de producción.

Posteriormente al desarrollo del plan de producción se deben preparar presupuestos de los gastos
por separado para todos los departamentos de la fábrica, estos se deben preparar para espacios
intermedios de tiempo. El costo indirecto de fabricación es aquel que no es directamente
identificable.

Dada la gama de los gastos cubiertos, teniendo en cuenta sus diferencias y con el fin de buscar que
su prorrateo se efectúa con base en indicadores apropiados, se necesita realizar presupuestos para
cada centro generador de costos o área de responsabilidad. Existen dos tipos de departamentos o
centros de costos, los departamentos productivos y los de servicios, los costos de cada
departamento deben de controlarse por separado.

El presupuesto de los gastos indirectos presenta dos problemas, el control de los costos con fines
comparativos, y la asignación del costo a cada unidad de producto.
En el primer caso se debe tratar con costos “limpios” es decir sin prorratear, y tomarlos en
unidades de consumo, este costo es controlado por el departamento productivo, en unidades de
consumo, por lo que el reporte del departamento productivo debe reflejar la cantidad del servicio
utilizado en unidades. Por otra parte si lo que se desea es expresar el costo de los artículos
fabricados y el uso de un servicio es necesario prorratear los costos indirectos.

Es sumamente importante que se tome una medida que pueda reflejar las diferentes actividades
de los departamentos de servicios unificándolas, esta medida puede ser Horas Hombre, Horas
Máquina, Materias primas consumidas. Pero es importante contemplar los siguientes
lineamientos:

• Presupuesto vinculado al control de la calidad.

• Presupuesto de gastos de mantenimiento

• Presupuesto de servicios públicos

• Presupuesto de labores gerenciales asociadas con la producción

Una vez establecidos los diferentes presupuestos, se procede a su distribución por producto a
través de prorrateo con el soporte de medidas cuantitativas, denominadas “bases de actividad” o
“rendimientos productivos”.

7.- Inventarios finales de:

7.1 En proceso.

El inventario de productos en proceso consiste en todos los artículos o elementos que se utilizan
en el actual proceso de producción. Es decir, son productos parcialmente terminados que se
encuentran en un grado intermedio de producción y a los cuales se les aplico la labor directa y
gastos indirectos inherentes al proceso de producción en un momento dado.

Una de las características de los inventarios de producto en proceso es que va aumentando el valor
a medida que se es transformado de materia prima en el producto terminado como consecuencia
del proceso de producción.

7.2 Terminados.

Comprende los artículos transferidos por el departamento de producción al almacén de productos

terminados por haber alcanzado su grado de terminación total y que a la hora de la toma física de
inventarios se encuentren aún en los almacenes, es decir, los que todavía no han sido vendidos. El
nivel de inventarios de productos terminados va a depender directamente de las ventas, es decir
su nivel está dado por la demanda.
8.- Presupuestos de producción.

Está basado en el presupuesto de ventas, ya que debe satisfacer sus requerimientos, considerando:

1. La capacidad productiva de la planta.

2. Disposiciones y/o limitaciones financieras.

3. Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones, etc.

4. Requerimientos y/o políticas sobre inventarios.

La determinación de este presupuesto debe hacerse en dos partes: unidades y valores

En unidades. Como quizá esté medida la capacidad productiva y la de los inventarios, deben
calcularse las ventas un inventario base (al que se quiere llegar al final del periodo). Obtenida la
cantidad global de cada una de las unidades que se van a producir en los periodos en que se divida
el lapso presupuestal para controlar la fabricación puede hacerse en base a las siguientes
necesidades:

• Producción Uniforme

• Nivel constante de inventarios

• Flexibilidad tanto en la Producción como en los Inventarios.

Una vez obtenido el presupuesto de producción en unidades, se procede a formular el calendario

de elaboración para cubrir el programa de ventas, considerando el inventario una existencia en
inventarios o sobre pedido. Este puede formularse tomando en cuenta las estaciones,
manteniendo siempre base.

PRESUPUESTO DE VENTAS PRESUPUESTO DE VENTAS

+ ó – DIFERENCIA DE INVENTARIOS + INVENTARIO FINAL DE PRODUCTOS TERMINADOS

(Inicial real y final deseado) - INVENTARIO INICIAL DE PRODUCTOS TERMINADOS

= PRESUPUESTO DE PRODUCTOS TERMINADOS
= PRESUPUESTO DE PRODUCCIÓN
+ INVENTARIO FINAL DE PRODUCCIÓN EN PROCESO (EQUIVALENTE)
En valores. Se procede a hacer una cuantificación monetaria con la del calendario de producción
en unidades que se multiplican por el costo unitario.

9.- Presupuestos de consumo de materiales.

Como se mencionó anteriormente, en el proceso productivo se contemplan materiales directos e

indirectos. El presupuesto de materiales trata solamente de las cantidades de estos en unidades, y
no en costo, de los materiales directos, el costo de los materiales indirectos debe incluirse en el
presupuesto de carga fabril.

Las cantidades de unidades de cada materia prima necesaria para cada producto terminado deben
del estimado total del periodo de planificación, y especificarse por periodos intermedios; el patrón
de los periodos intermedios debe seguir el utilizado en el presupuesto de ventas y el de
producción.

Los propósitos básicos son:

• Suministrar datos de las cantidades en unidades al departamento de compras de manera

que puedan administrarse las compras de materiales.

• Proporcionar datos, de manera que los costos de producción correspondientes a las

materias primas puedan presupuestarse por productos.

• Suministrar datos para elaborar la política de niveles de inventarios.

• Suministrar datos para determinar las necesidades de efectivo en lo que se refiere a las
compras de materias primas.

Los datos básicos para desarrollar el presupuesto de materias primas son:

1. Volumen de producción planificado.

2. Las tasas normales o estándares de uso de materia prima para cada producto.

10.- Presupuesto de compras de materiales.

Para poder determinar la cantidad de materiales se deben considerar “unidades” para determinar
el número de materiales que se utilizarán a lo largo del ejercicio, para producir los volúmenes
indicados por el presupuesto de elaboración, por cada tipo de producto. A aquellos en que no sea
fácil su estimación como materiales individuales se les debe considerar en conjunto, fijándoles un
inventario razonable, para evitar posibles interrupciones de la producción o acumulaciones
innecesarias de existencias.

Una vez que se ha determinado la cantidad de materiales que se necesitan para la producción
presupuestada, y basados en los inventarios finales adecuados, se estima el presupuesto de
compras de la siguiente manera:

Producción + Inventario Final deseable – Inventario Inicial

= Compras (unidades) x Costo de cada insumo

= Presupuesto de compras para cada material (valores)

La planificación de las compras de materiales puede proporcionar importantes ahorros en muchos

negocios. El presupuesto de compras debe ser realizado por el jefe de compras formulando las
políticas en cuanto a:

• Cantidades en unidades de cada materia prima a comprar.

• La fecha de compra.

• El costo estimado de las compras de materias primas.

• Las políticas en cuanto a los niveles de inventarios de materias primas.

11.- Presupuesto de costos de transformación.

Esta consiste en procesar varias materias primas y transformarlas en productos terminados.

El proceso, está formado por una situación de corriente de entradas que es la materia prima que
se utiliza en la elaboración de un producto y un potencial de corriente de salidas que es el
producto terminado. Se integra de las siguientes funciones:

1. Función compra: adquirir las materias primas necesarias para la producción.

2. Función producción. es la responsabilidad de transformar las materias primas y materiales
en productos terminados.

3. Función distribución. asume la responsabilidad de envasar los artículos terminados, surtir

los pedidos de los clientes y continua hasta que se cobran las ventas realizadas.

Por lo tanto deben considerarse las siguientes actividades:

• Adquisición de materias primas.

• Requisición de materias primas.

• Asignación de mano de obra.

• Incurrencia de cargos indirectos de producción.

• Aplicación de cargos indirectos de producción.

• Terminación de productos.

12.- Presupuesto de costos de operación.

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de
distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su
naturaleza.

Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser separados en
todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas,
utilizando costeo con base en actividades.

El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el
adecuado a su función generadora de costos.

Son estimados que en forma directa en proceso tiene que ver con la parte Neurológica de la
Empresa, desde la producción misma hasta los gastos que conlleve ofertar el producto o servicio,
son componentes de este rubro:

• Presupuesto de Venta (estimados producido y en proceso).

• Presupuesto de producción (incluye gastos directos e indirectos).

• Presupuesto de requerimiento de materiales (Materia prima, insumos, auto partes etc.).

• Presupuesto mano de obra (fuerza bruta, calificada y especializada).

• Presupuesto gasto de fabricación.

• Presupuesto costo de producción (sin el margen de ganancia).

• Presupuesto gasto de venta (capacitación, vendedores, publicidad).

• Presupuesto gasto de administración (requerimiento de todo tipo de mano de obra y

distribución del trabajo).

13.- Análisis y fijación de los costos de los presupuestos de:

13.1 Producción.

En este estudio se pretende analizar las decisiones fundamentales que tiene que hacer una
empresa bajo condiciones de competencia perfecta, para lograr el objetivo de producir con la
máxima eficacia económica posible, para lograr el nivel de producción de máxima eficacia
económica y máxima ganancia.

Hay que tomar en consideración que la ganancia total de una empresa depende de la relación
entre los costos de producción y el ingreso total alcanzado. El precio de venta del producto
determinará los ingresos de la empresa, por lo tanto, los costos e ingresos resultan ser dos
elementos fundamentales para decidir el nivel de producción de máxima ganancia.

Del total del presupuesto del requerimiento de materiales se debe calcular la cantidad requerida
por tipo de línea producida la misma que debe concordar con el presupuesto de producción.

• Debe considerarse solo los materiales que se requiere para cada línea o molde.

• Debe estimarse el costo.

• No todos requieren los mismo materiales.

• El valor final debe coincidir con el costo unitario establecido en el costo de producción.

13.2 Consumos.
Los materiales que realmente forman parte del producto terminado se conocen con el nombre de
materias primas o materiales principales. Los que no se convierten físicamente en parte del
producto o tienen importancia secundaria se llaman materiales auxiliares.

Para mantener una inversión en existencias debidamente equilibrada, se requiere una labor de
planeación y control. Un inventario excesivo ocasiona mayores costos incluyendo pérdidas debidas
a deterioros, espacio de almacenamiento adicional y el costo de oportunidad del capital. La
escasez de existencias produce interrupciones en la producción, excesivos costos de preparación
de máquinas y elevados costos de procesamiento de facturas y pedidos.

La materia prima es el único elemento del costo de fabricación nítidamente variable.

13.3 Compras.

Se refiere a la estimación de los gastos que serán necesarios de efectuar, para lograr que la
operación del área de compras se desarrolle de manera normal y comprende conceptos tales
como: sueldos, gastos de viaje, cursos de capacitación, gastos de representación, entre otros.

Así mismo incluye la compra de materia prima y lo niveles de inventario que se deseen tener, así
como las necesidades de producción en cuanto a: Maquinaria y materiales de ensamble, que serán
utilizados para la elaboración o fabricación de un producto final en especial.

13.4 Transformación.

La clasificación en costos fijos y variables es útil en la preparación de presupuestos para las

operaciones futuras. Los costos clasificados como directos o indirectos con respecto al producto o
al departamento son útiles para determinar la rentabilidad de las líneas de producto o la
contribución de un departamento a las utilidades de la empresa.

Para propósitos de costeo de los productos, todos los costos incurridos en la fábrica se asignan
eventualmente a los departamentos de producción a través de los cuales circula el producto. La
acumulación y clasificación de los costos por departamentos se llama distribución o asignación de
costos; los costos que pueden atribuirse directamente al departamento se asignan directamente;
los costos indirectos de fabricación y los costos de los departamentos de servicios se asignan sobre
alguna base a los departamentos productivos y se asignan también a producción a medida que
ésta pasa por los departamentos.

13.5 Operación.

Los costos de operación son todos aquellos gastos que se realizan para mantener un negocio
corriendo día a día. Esto incluye, por ejemplo, electricidad, teléfono, entre otros y para calcularlos,
no sólo se debe contar lo que se gasta todos los meses, sino que también deben tomarse en
cuenta rubros como actualizaciones de software, reparaciones o imprevistos.

4 PRESUPUESTO DE CAPITAL.
1.- Aspectos generales.

La presupuestación de capital es el proceso de planificar y controlar los desembolsos estratégicos

(de largo plazo) y tácticos (de corto plazo) para la ampliación, contratación, construcción y
contratación de las inversiones en activos de operación (fijos). Un desembolso de capital es el uso
de fondos (efectivo) para adquirir activos operacionales que:

A) Ayuden a generar futuros ingresos.

B) Reduzcan futuros costos.

Los desembolsos de capital comprenden activos fijos tales como propiedades inmuebles, planta,
equipos, renovaciones mayores, patentes, etc. Normalmente estos presupuestos involucran
fuertes sumas de dinero, así como otros recursos y deudas que se inmovilizan en periodos
prolongados.

Asimismo, estos desembolsos de capital constituyen inversiones que exigen el compromiso de

recursos, también para percibir beneficios económicos más elevados en el futuro. Los desembolsos
de capital se convierten en gastos en el futuro, a medida que vayan siendo utilizados sus
correspondientes bienes y servicios con el fin de obtener mejores utilidades derivadas de los
futuros ingresos, o para lograr ahorros en los futuros costos. Los desembolsos de capital afectan a
dos partes de la planificaci ón y control las inversiones y los gastos.

Un aspecto importante en la planificación de desembolsos de capital es el problema de asegurar

que una compañía tenga la capacidad de producir, de adquirir, o de poder entregar los bienes y
servicios que se necesitan para poder cumplir con su plan de ventas y de servicios.

2.- Características.

El presupuesto de capital es parte importante en un plan integral de utilidades. Se relaciona

directamente con los activos operacionales de una compañía en particular de terrenos, equipos y
otros activos operacionales y el propio efectivo.

Este presupuesto tiene gran importancia por las necesidades presentes y futuras que deben ser
previstas en función de del plan de operación a corto y largo plazo, que en un momento dado
pueden ser cuantiosas, sobre todo en aquellas industrias cuyas inversiones fijas representan la
mayor parte de la inversión tota

Los desembolsos de capital se clasifican en:

a. Proyectos mayores de adiciones de capital.- Estos tienden a ser proyectos muy especiales y
no recurrentes, presentan gran envergadura y nuevas direcciones. Así como avances tecnológicos.
Ejemplo: Adquisición de terrenos de nuevos edificios, mejoras importantes y de mantenimiento.

b. Desembolsos menores de capital.- Se trata de desembolsos poco costosos, recurrentes y

ordinarios. Ejemplo: Compra de herramienta y accesorios parciales que contribuyen a los futuros
ingresos o ahorros de costos. Las reparaciones y mantenimiento rutinario no debe de incluirse en
este tipo de presupuesto, sino en los presupuestos de gastos.

3.- Objetivos.

Tiene como objetivo fundamental la correcta planeación y el estudio racional de los factores que
intervienen en la decisión de realizar inversiones en distintos instrumentos de acuerdo con los
planes de expansión y el avance en el aspecto tecnológico así como de los planes de
administración de fondos y su disponibilidad.

Por su naturaleza, este presupuesto tiene por objeto pronosticar y controlar los elementos que
forman la posición de capital, tal como el capital de trabajo, el efecto que producirán las
estimaciones sobre caja, los bancos, así como en la toma de decisiones, todo ello referido siempre
a la estructura de capital, o cuestiones accesorias como lo es el fondo de operación, o sea el capital
invertido en bienes como la planta, maquinaria y equipo e inventarios.

Los objetivos que presenta el presupuesto de capital son los siguientes:

1. Control administrativo

2. Mejor manejo del efectivo, manteniendo saldos a niveles lo más bajos posibles

3. Planificar los recursos, para su mejor distribución

4. Decisiones sobre adquisiciones de bienes de operación. Capital invertido en operaciones

de producción y ventas

5. Cubrir las exigencias que pone la competencia y asegura el crecimiento

6. Ayudar a evitar la ociosidad de la capacidad operacional y la capacidad excedente.

7. Escoger el momento adecuado para elegir el aumento de capital, emisión de acciones,

créditos, etc.

8. Determinar el saldo disponible para inversiones a corto plazo

4.- Diferentes clases de proyectos.

Un proyecto es el conjunto de obras por realizar dentro de un programa o subprograma de

inversión para la obtención de bienes de capital determinados los mismos. Dentro de los proyectos
se establece una clasificación en base a la finalidad de los mismos en:

• Simples. Creación de una obra con la finalidad de prestar un solo servicio.

• Complejos. Creación de una obra para proporcionar varios servicios.

Tanto las actividades como los proyectos son subdivisiones de un programa, la diferencia entre
ambos estriba en que la actividad se realiza dentro de un programa de operación y
se repite periódicamente, en tanto que el proyecto corresponde a un programa de inversión que se
efectúa por una sola vez.

A causa del largo periodo de tiempo y de los cuantiosos compromisos de recursos, los
desembolsos más grandes se presupuestan como proyectos diferentes. Cada proyecto es particular
a un activo o un grupo específico de activos (inversiones) al monto y fuentes de su financiamiento
y a sus respectivos tiempos (tiempo de adquisición, construcción, de uso o servicio subsecuentes).

Los proyectos mayores reciben un nombre y se numeran. Por lo general se analizan, se planifican,
se aprueban o rechazan, se desarrollan (si se aprueban) y se controlan en forma separada. Por lo
tanto el presupuesto de desembolso de capital se compone principalmente de una serie de
proyectos idénticos y relacionados con dimensiones específicas de tiempo.

Proyecto de inversión a largo plazo. Tal estudio deberá comprender el análisis de las propiedades
presentes, las condiciones de los derechos a más de un año actuales, la planificación de las
instalaciones, el aspecto operacional, el estudio económico que comprenda las tendencias, las
fluctuaciones monetarias, la capacidad adquisitiva de la población, la influencia gubernamental en
el campo industrial, política de precios y restricciones, la planeación a largo plazo de las
operaciones y la recuperación de inversión etc. el aspecto operacional.

Proyecto de inversión a mas de un año. Los aspectos que deben ser considerados para poder llevar
a cabo un proyecto de estas características son principalmente:

• El monto de inversión, no debe afectar el equilibrio entre capital de trabajo y capital de

operación que estructuran a la empresa.

• La debida relación entre las inversiones, volumen de operaciones, y resultados

proyectados.

• La adecuada evaluación de la reducción en los costos de operación, cuando la inversión

obedece a cambios en la tecnología.

• La satisfacción de las necesidades de producción y ventas

• El momento oportuno de su realización

La escrupulosa selección y justificación de los bienes en que se va a invertir, así como la planeación
correcta del origen de los fondos, mediante el establecimiento de políticas de adquisición de
préstamos, créditos aumentos de capital, emisión de obligaciones, reinversión de utilidades,
cotización en bolsa, etc. Todo esto dará las condiciones necesarias para que se pueda llevar a cabo
el proyecto deseado.

5.- Métodos de evaluación.

Los flujos de caja relacionados con proyectos de presupuesto de capital son flujos de caja futuros,
es por ello que la comprensión del riesgo es de gran importancia para tomar decisiones adecuadas
acerca del presupuesto de capital.

La mayoría de estudios del presupuesto de capital se centran en los problemas de cálculo, análisis
e interpretación del riesgo, así las técnicas fundamentales que se utilizan para evaluar el riesgo en
el presupuesto de capital, se utilizan el sistema subjetivo, el sistema de valor esperado, sistemas
estadísticos, simulación y las tasas de descuento ajustadas al riesgo.

Sistema subjetivo. Implica el cálculo del valor presente neto de un proyecto para tomar enseguida
la decisión de presupuesto de capital con base en la evaluación subjetiva de quien toma las
decisiones acerca del riesgo del proyecto a través del rendimiento calculado. Los proyectos que
tengan valores presentes netos similares pero que se cree tienen diferentes grados de riesgo
pueden seleccionarse fácilmente, en tanto que los proyectos que exhiban valores presentes netos
diferentes son mucho más difíciles de seleccionar.

El uso de técnicas de fluctuación tales como la utilización de estimativos optimistas, muy probables
y pesimistas de rendimientos de proyectos, es también un tanto subjetiva, pero estas técnicas
permiten que quien toma las decisiones haga una conjetura un poco más disciplinada con
referencia al riesgo comparativo de los proyectos.

Sistema de los valores esperados. Este sistema implica una utilización de estimativos de diferentes
resultados posibles y las probabilidades combinadas de que estos se presenten para obtener el
valor esperado de rendimiento. Esta clase de sistema algunas veces se denomina "Análisis de árbol
de decisiones" debido al efecto semejante a ramas, al representar gráficamente esta clase de
decisiones. Este sistema no se ocupa directamente de la variabilidad de los flujos de caja del
proyecto, sino que utiliza lo que puede considerarse como flujos de caja ajustados al riesgo para
determinar los valores presentes netos que se utilizan para tomar la decisión.

El sistema de los valores esperados es una mejora sobre los sistemas puramente subjetivos,
aunque también tiene cierto grado de subjetividad.

Sistemas estadísticos. Las técnicas para medir el riesgo del proyecto utilizando la desviación
estándar y el coeficiente de variación. En esta se realiza un estudio de la correlación entre
proyectos. Esta correlación cuando es combinada con otros índices estadísticos, tales como la
desviación estándar y el valor esperado de los rendimientos, proporciona un marco dentro del cual
quien toma las decisiones puede tomar la alternativas riesgo-rendimiento relacionadas con
diferentes proyectos para seleccionar los que mejor se adapten hacia sus necesidades. En términos
generales, mientras más lejanos estén en el futuro los flujos de caja que vayan a recibirse, mayor
será la variabilidad de estos flujos.

Las técnicas estadísticas altamente sofisticadas se han combinado en un cuerpo de conocimientos

que se denomina "Teoría de la cartera", la cual ofrece técnicas para seleccionar el mejor entre un
grupo de proyectos disponibles teniendo en cuenta la propensión al riesgo-rendimiento o función
de utilidad de la empresa.

Estos sistemas no son subjetivos, ya que consideran los valores esperados, desviaciones estándar y
las correlaciones entre proyectos para seleccionar los que cumplan mejor con los objetivos de la
administración.

Sistema de Simulación. Este es un sistema sofisticado con bases estadísticas para ocuparse de la
incertidumbre. Su aplicación al presupuesto de capital requiere la generación de flujos de caja
utilizando distribuciones de probabilidad predeterminadas y números aleatorios. Reuniendo
diferentes componentes de flujo de caja en un modelo matemático y repitiendo el proceso muchas
veces puede establecerse una distribución de probabilidad de rendimientos de proyectos.

El procedimiento de generar números aleatorios y utilizar las distribuciones de probabilidad para

entradas y desembolsos de efectivo permite que se determinen los valores para cada una de estas
variables. Sustituyendo estos valores en el modelo matemático resulta un valor presente neto.
Repitiendo este procedimiento, se crea una distribución de probabilidad de valores presentes
netos. La clave para la simulación exitosa de la distribución de rendimiento es identificar
exactamente las distribuciones de probabilidad para las variables que se agreguen y formular un
modelo matemático que refleje realmente las relaciones existentes.

Con este tipo de sistemas quien toma las decisiones puede determinar no solamente el valor
esperado del rendimiento dado o mejorado. El rendimiento de las simulaciones ofrece una base
excelente para tomar decisiones, ya que quien las toma pueda considerar una continuidad de
alternativas riesgo-rendimiento en lugar de un punto sencillo de estimativo.

Tasas de descuento ajustadas al riesgo. Otra manera de tratar el riesgo es utilizar una tasa de
descuento ajustada al riesgo, para descontar los flujos de caja del proyecto. Para ajustar
adecuadamente la tasa de descuento es necesaria una función que relacione el riesgo y los
rendimientos a la tasa de descuento.

Tal función de riesgo-rendimiento o curva de indiferencia del mercado, en este caso el riesgo se
calcula por medio del coeficiente de variación. La curva de indiferencia del mercado indica que los
flujos de caja relacionados con un acontecimiento sin riesgo descontada a una tasa de interés. En
consecuencia este representa la tasa de rendimiento sin riesgo.

Cuando se descuentan a una tasa de riesgo determinada, esta debe ser calculada lo más cercano
posible a la realidad empresarial, ya que si una empresa descuenta flujos de caja con riesgo a una
tasa demasiado baja y acepta un proyecto, el precio de la empresa puede decaer y por ende más
peligrosa para los inversionistas.

6.- Alternativas de inversión.

Una de las iniciativas más importantes que debe tomar una empresa se sitúa en las decisiones de
inversión, las cuales están relacionadas con los planes de producción de la empresa y partiendo del
hecho que los planes de producción de ésta se obtienen de la demanda en el mercado de los
productos o servicios, se puede afirmar que la demanda de inversiones es derivada.

Al considerar la decisión de inversión dentro de la estructura genérica del presupuesto de capital,

se reconocen tres componentes importantes:

1. La escala de la inversión y sus efectos sobre el precio de venta de la producción

incrementada, originada por dicha inversión.

2. El proceso total de inversión, inicia desde el momento en que una decisión de presupuesto
de capital es materializada hasta el momento en que el producto que se incrementó es consumido.

3. La estructura motivacional de las decisiones de inversión, lo cual comprende diversos tipos

de inversiones.

Para tomar las decisiones de inversión se seleccionan las mejores alternativas con base en su valor
económico para la compañía, llamado también valor de inversión. El valor de inversión es la
utilidad dividida entre la inversión. Tradicionalmente las compañías miden el valor de la inversión
empleando dos métodos básicos:

• Los modelos de flujo de efectivo descontado

• Las estimaciones aproximadas o prácticas, por ejemplo, el periodo de recuperación.

No importa cuál método se use en algunos casos los apremio práctico, como los siguientes pueden
asumir una importancia relevante:

a. La urgencia. La urgencia de las necesidades operacionales pueden obstaculizar que se lleve

a cabo un análisis de fondo. Por ejemplo, si se descompone una máquina y no se puede reparar de
forma práctica se estancan las operaciones y la urgencia del caso dicta que debe de adquirirse la
máquina que pueda ser entregada con la mayor rapidez, normalmente en casos así no se realiza
ningún análisis o planificación formal.

b. Reparación y servicio. Un factor relevante puede ser la disponibilidad de las partes de

prepuesto y de los técnicos expertos. En algunos casos se trata de un factor relevante que descarta
la adquisición de equipo extranjero como alternativa práctica. Ejemplo, algunas compañías no
compran equipo o máquinas fabricadas en el extranjero, debido a los problemas de reparación y
servicio.

c. El crédito. Algunos proveedores conceden generosas condiciones de crédito en

comparación con un banco local.

d. Circunstancias económicas. Los proveedores locales, las consideraciones de índole política

y social y otras persuasiones y preferencias de carácter no económico.
7.- Capital de trabajo.

Debe entenderse como la diferencia que existe entre el activo corriente y el pasivo a corto plazo de
una empresa.

Características:

• Diferencia que resulta del activo circulante menos el pasivo circulante.

• Activo circulante, activo corriente o bienes y valores que normalmente se convierten en

dinero en el plazo máximo de un año.

• Pasivo circulante, pasivo corriente, pasivo a corto plazo o deudas, compromisos y

obligaciones que deberán pagarse en el plazo máximo de un año.

• De una empresa u organismo social-económico con elementos humano, técnico material

con objetivos de vender, ganar y crecer, prestar servicios a la colectividad u asociados, ayudarse
mutuamente y perpetuar la especial o bien en combinación.

Fórmulas del Capital de Trabajo:

Fórmula Simple: Capital de trabajo es igual a activo circulante menos pasivo circulante.

CT = AC - PC

Fórmula Detallada: Capital de trabajo es igual a pasivo fijo más pasivo diferido más capital social
más superávit o utilidades menos activo fijo y menos activo diferido.[ CITATION JFr94 \l 16394 ]

CT = PF + PD + CS + SU – AF - AD

5 FLUJO DE CAJA

El flujo de efectivo es el estudio, análisis y pronóstico de la secuencia monetaria, con referencia a

su origen y aplicación, en período futuro determinado, con el objeto de planeación y control de
dinero.

Entre sus principales objetivos se encuentran:

• Mejor manejo de fondos. Procurar, de acuerdo a las circunstancias, mantener saldos lo

más bajos posibles, sin dañar la estabilidad financiera.

• Inversiones en valores. La administración podrá aplicar disponibilidades en inversiones a

corto o largo plazo.

• Inversión en bienes de operación. Se refiere a la conveniencia de reducir la circulación de

efectivo para obtener una redituabilidad mayor.
• Economías por los pagos anticipados. Cuando hay excedentes de efectivo, es importante
pensar en pagos anticipados para disminuir obligaciones, siempre y cuando esto, represente un
ahorro frente a otras alternativas.

• Dividendos por pagar. El programa que se establezca para estos desembolsos, se verá
influido en forma determinante, por un buen estudio de los pronósticos de efectivo, por lo tanto es
importante este concepto.

• Políticas de crecimiento. Debe tenerse información adecuada para escoger el momento

propicio, considerando los tipos de financiamiento más adecuados.

• Obtención de préstamos. Debe tenerse información sólida como los pronósticos de

efectivo para saber cuánto, por cuánto tiempo y forma de pago.

• Coordinación entre cobros y pagos. Oportunidad de entradas y salidas, manteniendo un

saldo en caja satisfactorio.

• Base para el presupuesto respectivo (caja). Los trabajos realizados serán el soporte del
presupuesto de caja.

• Pronósticos a corto y largo plazo. A corto plazo el pronóstico señala las obtenciones y
aplicaciones de efectivo, por operaciones normales en un año o menos. A largo plazo sirve para
políticas de expansión o reorganización.

Flujo Neto de efectivo. Diferencia de entradas y salidas continuas e intermitentes de efectivo,

después de impuestos y participación.

Fondos de Capital. Para efectos de la técnica del Flujo de Efectivo, se describen los tipos de los
fondos de capital, existentes, los cuales son:

• Fondos de Efectivo. Están referidos al capital cuya disponibilidad es inmediata y se

mantiene normalmente en pecuniario o activos equivalentes, para cubrir obligaciones o para
adquisición de bienes normales.

• Fondos de Operación. Son inversiones en artículos de disponibilidad mediata, entre estos

se encuentran: el capital para inventarios y activos fijos.

Esta clasificación se hace para precisar la circulación continua del capital, cuyo ciclo puede
resumirse diciendo que va del dinero, a activos fijos, a cuentas por cobrar, que se convierte de
nuevo en dinero. Fundamentalmente el resultado del pronóstico debe proporcionar a la gerencia
información que le permita solucionar problemas en el manejo de efectivo.

Circulación de Dinero en las Empresas. En forma general se pueden establecer las siguientes etapas
para la circulación del dinero en las empresas:
a) El Efectivo se invierte en mercancías, materiales, sueldos y salarios directos, y gastos
indirectos de producción.

b) Los artículos se han transformado parcial o totalmente, éstos últimos se venden con un
margen de utilidad previame nte establecido.

c) Como consecuencia de la venta, se obtiene dinero en efectivo o cuenta por cobrar; los
anteriores conceptos incluyen costo y utilidad.

d) El efectivo cobrado se deposita en el Banco. De aquí puede seguir diferentes destinos,

como son: inversiones en valores, pagos en general, compras de equipo, intereses, gastos de venta
y administración, impuestos, etc.

La secuencia descrita anteriormente, se divide en:

• Utilidad Neta para retirarse o reinvertirse

• El dinero que vuelve a circular para invertirse de nuevo en materiales, sueldos y salarios, y
gastos indirectos de producción, etc.

El Pronóstico de Efectivo en la Administración Financiera. Fundamentalmente el resultado del

pronóstico, debe proporcionar a la gerencia la información que le permita solucionar problemas en
el manejo de efectivo. En cuanto al lapso del proyecto, los pronósticos se dividen en:

• Pronósticos a Corto Plazo. Son programas que varían en tiempo, según el propósito o
necesidades, pero nunca abarcan más de un año.

• Pronósticos a Largo Plazo. Son a más de un año, y sirven para apreciar la posición del
efectivo por causas de modernización, expansión, organización, entre otras. El lapso de estos
estudios no es lógico que comprenda más de tres años, por considerarse este tiempo como
máximo para calcular con razonable seguridad los factores que intervienen en el pronóstico de
efectivo útil de una secuencia.

Manejo de Secuencia (Flujo) del Efectivo. Es recomendable la centralización en el manejo de

fondos, ya que ofrece las siguientes ventajas:

a) Se mantienen saldos adecuados en las cuentas bancarias, por lo tanto se facilita la

obtención de préstamos, dado el caso.

b) Mejor control y delimitación de responsabilidad.

c) Se mantiene con facilidad el volumen de operaciones normales.

Obtención Óptima de Fondos

a) Mejorar y mantener una organización adecuada para la facturación. El retraso en la

facturación ocasiona en forma automática retardo en las cobranzas, esta deficiencia debe
corregirse, evitando que se recargue el volumen de facturación, y como consecuencia falta de
efectivo en un momento dado.

Otro aspecto a vigilar es que se establezcan procedimientos y métodos que reduzcan al mínimo los
errores, ya que el cobro de las facturas se puede retrasar en tanto no se hayan corregido.

b) Revisión e implantación en su caso, de procedimientos en los departamentos de crédito y

cobranza. Para la obtención adecuada de efectivo, es necesario mantener estos departamentos
debidamente organizados, teniendo en mente las siguientes consideraciones:

• Es indispensable que exista estrecho contacto con los clientes.

• Deben procurarse técnicas para convencer al cliente de la conveniencia de aprovechar

descuentos por pronto pago.

• Mantener al día, y en forma analítica, los estados de cuenta, pues éstos, en algunos casos,
sirven para ayudar a los clientes a precisar o conciliar sus registros, cuando se los envíen en forma
oportuna.

c) Aplicación adecuada en materia fiscal. Se refiere a aprovechar al máximo las opciones y

plazos que conceden las leyes vigentes, que permiten retener fondos, o para su aplicación en
alguna inversión proyectada, como ejemplo de esto último, se puede mencionar el uso del plan de
venta en abonos.

d) En general, una programación absoluta de cada movimiento de efectivo.

Programación de la Cobranza. Una vez cubiertos los puntos requeridos de acuerdo a lo descrito
anteriormente, resulta factible y confiable, prácticamente como resumen, la programación de la
cobranza, considerando el porcentaje de cobro de rubros de ventas del primer mes, ventas del mes
pasado, de hace 3 meses, de hace más de 3 meses y de cuentas incobrables, por decir algo,
estimando el porcentaje de cobro por mes.

Empleo de los Estados de Secuencia (Flujo de Efectivo). Para la Dirección, la información

suministrada será de gran interés y provecho, pues se percata de la cantidad de efectivo generada
por las operaciones propias de la empresa, así como la obtención de dinero ajeno; por otro lado,
sabrá de las aplicaciones, que deben estar en consonancia con los planes o presupuestos
generales.

Principales Aplicaciones.
• En análisis de inversiones y valores.

• En estadísticas financieras e informes anuales.

• En la elaboración del estado respectivo.

• En proyectos o presupuestos de efectivo.

• En la designación del dinero que proviene de las operaciones realizadas y presentadas en

un estado de fondos.

• Como sistema para pronosticar y controlar el pecuniario dentro y fuera del negocio, en
promoción y obtención de efectivo, dando uso óptimo a los fondos.

• En los almacenes e inventarios, dada su similitud en el control de movimientos.

• Para decisiones sobre análisis del tipo de rendimiento, de recuperaciones en el

presupuesto, de capital, y otras técnicas administrativas generales.[ CITATION Zvi02 \l 16394 ]

Presupuesto de caja.

3.1 Componentes.

Ingresos. Se refiere a la concentración eficiente y oportuna de todos los fondos cobrados por la
empresa, para ser depositados en las diferentes cuentas bancarias con las que cuente la empresa.

Egresos. Se refiere a las salidas o desembolsos de efectivo de una empresa, para optimizar
rendimientos y maximizar el patrimonio o valor de la empresa.

Objetivos:

• Respecto a los Ingresos.

1. Conocer la estimación correcta de los cobros, de acuerdo con las políticas de crédito
establecidas.

2. Precisar el financiamiento exterior, de conformidad con los planes elaborados.

3. Palpar el cumplimiento de las decisiones tomadas en relación a aumentos de capital,

emisiones de obligaciones, etc.

4. Procurar la obtención de líneas de crédito, para el descuento de documentos.

• Respecto a los Pagos.

1. Procurar el cumplimiento oportuno de las obligaciones regulares, por pagos de sueldos y
salarios, ciertos servicios como agua, luz, alquileres, etcétera, e incluso puede hacerse para
dividendos por pagar.

2. Pretende el establecimiento de las provisiones necesarias para el cumplimiento de las

obligaciones derivadas del logro de otros presupuestos, ejemplo; impuestos a la producción, I.V.A.
(Impuesto sobre Valor Agregado) sobre la renta, etcétera.

3. Fijación de políticas de pagos de créditos de proveedores, en concordancia con la rotación

de cuentas por cobrar y plazo medio de cobranza.

4. Estimar los gastos que puedan preverse como resultado del cumplimiento de otros
presupuestos.

5. Economías por pagos anticipados, ya que el descuento por ese concepto es superior a una
tasa de interés sobre un préstamo normal.

• Generales.

1. Mejor manejo del efectivo, manteniendo saldos a niveles lo más bajos posibles

2. Decisiones sobre adquisición de bienes de operación. El capital invertido en operaciones

de producción y ventas, generalmente permite mayor utilidad, por lo que se debe reducir el monto
de efectivo y aumentar los derechos a más de un año.

3. Escoger el momento adecuado para elegir aumento del capital, emisión de acciones,
créditos, etcétera.

4. Los pronósticos del efectivo por meses, semanas, y días, permiten determinar el saldo
disponible para inversiones a corto plazo.

5. Realización coordinada de cobros y pagos.

Deberá tenerse especial cuidado en dar a este presupuesto la flexibilidad necesaria, mediante la
distribución adecuada de las entradas y salidas de efectivo, que permitan hacer frente a las
obligaciones contraídas durante el periodo de su vigencia.

La fórmula del presupuesto de caja es:

Efectivo al Iniciar el Periodo

+ Total de Efectivo Disponible

– Total de Deducciones en Efectivo

= Efectivo al finalizar el Periodo

3.2 Período.

Es conveniente establecer cuál es el saldo mínimo de caja que la empresa requiere para desarrollar
en forma normal sus operaciones y qué política se seguirá en caso de sobrantes o faltantes de
efectivo, para ello se recomienda preparar un listado de la producción y actividades que planea
realizar la empresa durante un período determinado, que puede ser por ejemplo: de enero-
diciembre; sin embargo, el período y la iniciación pueden ajustarse a la actividad principal de la
empresa.

3.3 Saldo mínimo requerido.

Se refiere al mínimo de dinero en efectivo que la empresa requiere para el desarrollo normal y
ordinario de sus operaciones, más un porciento adicional para imprevistos y saldos
compensatorios.

Deben planearse la cantidad de dinero que permita a la empresa cumplir con los pagos
programadas de sus cuentas en el momento de su vencimiento, así como proporcionar un margen
de seguridad para realizar pagos no previstos, o bien, pagos programados, cuando se disponga de
las entradas de efectivo esperadas. Dicho efectivo puede mantenerse en forma de deposito a la
vista (saldo en cuenta de cheques) o en algún tipo de valor negociables que produzca intereses.

Existen varios métodos para calcular el saldo óptimo, sin embargo, entre los más conocidos están:

Método Fórmula En
donde:
 Directo SOE = Saldo óptimo de efectivo

SOE = DEP DEP = Desembolsos de efectivo en el periodo

RE RE = Rotación de efectivo en el periodo

 Indirecto SOE = NFE 1+ SOE= Saldo óptimo de efectivo

TRE 2 NFE= Nivel de fondos de
efectivo TRE= Tasa de reserva
de efectivo

3.4 Pautas para cubrir faltantes.

Aparte del cuidado necesario en la preparación del pronostico de ventas y todos los componentes
del presupuesto de caja, hay dos maneras de reducir la incertidumbre del presupuesto de caja,
éstas son:

• La primera consiste en preparar varios presupuestos de caja, uno inicial que se base en
pronósticos optimistas, otro en pronósticos probables y otro en pronósticos pesimistas, para así
ver el impacto que tendría en la empresa cada uno de los escenarios y hacer las correcciones y los
planteamientos más adecuados al presentarse una situación adversa.
• La segunda consiste en una simulación por computadora y se basa en establecer una
distribución de probabilidades acerca de los flujos de caja finales en un período de tiempo,
teniendo así una mayor confiabilidad de las posibles desviaciones y un análisis de riesgo más
cercano a la realidad.

Así mismo, hay que tomar en cuenta las estrategias de efectivo, las cuales están encausadas a
disminuir el ciclo de flujo de efectivo, por lo que se pueden establecer los siguientes casos:

• Disminuir el plazo de consumo aumentando la rotación de materia prima

• Disminuir el plazo de producción, aumentando la rotación de productos en proceso.

• Disminuir el plazo de ventas, aumentando la rotación de productos terminados.

• Disminuir el plazo de cobros, aumentando la rotación de clientes.

• Aumentar el plazo de pagos, disminuyendo la rotación de proveedores.[ CITATION Har86 \l

16394 ]
Bibliografía
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