Chapitre II : Le concept de stratégie

I- Genèse
Le concept de stratégie est d’origine militaire. Il vient du grec strategos (général) et
désigne l’art de commander l’armée en présence de l’ennemi.
La partie de la science militaire qui concerne la conduite générale de la guerre et
l'organisation de la défense d'un pays.
Une des premières applications au monde des affaires est due à Von Neumann et
Morgenstern (1947) qui ont développé la théorie des jeux (voir note de lecture 1) en étudiant
les stratégies en termes d’interactions décisionnelles des joueurs qui s’affrontent ou
coopèrent.
Le concept de stratégie d’entreprise est apparu au milieu des années soixante,
développé par Igor Ansoff (1965) aux Etats-Unis dans un contexte économique marqué par
une forte croissance.
Le problème posé par Ansoff renvoie à la question : comment planifier et soutenir la
saine croissance de l’entreprise ? Ansoff répond à cette question en proposant une démarche
stratégique s’appuyant sur trois critères :
- Définir la stratégie
- Définir la structure adaptée
- Définir les critères de fonctionnement de cette structure
D’autres auteurs ont contribué au développement de ce concept à savoir: Alfred
Chandler, Kenneth Andrews, Peter Drucker, Michael Porter…

II- Définitions
Selon Ansoff (1986), « la stratégie est la conception que la firme se fait de ses
activités, spécifiant son taux de progression, les champs de son expansion et ses directions, les
forces majeurs à exploiter et le profit à réaliser ».
Selon Chandler (1962) « La stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts
fondamentaux à long terme d’une organisation, puis à choisir les modes d’action et
d’allocation de ressources qui lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs ».
Selon Strategor (1997), « Élaborer la stratégie de l’entreprise, c’est choisir des
domaines d’activités dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer les ressources
de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe ».
Selon Michael Porter (1985), « La stratégie est le chemin qui permet d’avoir un
avantage concurrentiel »
Selon Henri Mintzberg (1990), « La stratégie se définit par cinq éléments (Les cinq
P) » :
- Plan: la stratégie est une suite d’actions intentionnelles s’inscrivant dans une
ligne de conduite.

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 - Piège: destiné à éliminer un concurrent
- Pattern: un style, un mode dans la suite d’actions se matérialisant par une
stabilité au niveau du comportement
- Position: un moyen de localiser l’entreprise dans son environnement (position
par rapport aux concurrents)
- Perspective: la vision avec laquelle se développent les actions pour atteindre
un objectif.
Le concept de stratégie porte sur la définition de trois éléments essentiels :
- Le domaine d’activité stratégique dans lequel l’entreprise évolue
- Le mode de développement de l’entreprise pour faire face aux concurrents et
acquérir un avantage concurrentiel
- L’allocation des ressources

 La stratégie est donc un choix d’orientation de longue durée pour l’ensemble

de l’entreprise qui concerne les relations de l’entreprise avec son environnement.
 La stratégie d’entreprise consiste à se fixer des objectifs en fonction de
l’environnement (contraintes extérieures) et des ressources disponibles dans l’organisation,
puis à allouer ces ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel durable et défendable.

III - Les composantes de la stratégie

1- Finalités, buts et objectifs
A. La finalité
C’est un état que l’entreprise se propose d’atteindre. Les finalités de l’entreprise
traduisent ce qu’elle veut devenir, ses intentions pour l’avenir. C’est une conception à long
terme qui décrit ses grandes priorités dans les domaines les plus importants pour sa survie et
son développement et de définir par la suite les objectifs et les buts.
Exemples :
- Fournir aux clients de l’entreprise des produits et services qui leur soient de la
meilleure valeur possible afin de gagner et de conserver leur respect et leur fidélité.
- Aider le personnel de l’entreprise à partager son succès, lui assurer la stabilité
de l’emploi, engendrer l’initiative et la créativité en donnant à chaque individu une grande
liberté d’action.
B. Les buts
Ce sont des finalités à atteindre, une forme claire et une fin plus spécifique que la
finalité et servent à contrôler le degré de réalisation et assurer une meilleure motivation. Les
buts sont:
- Des intentions ayant un horizon de temps plus au moins large (moyen terme)
- Généralement renouvelables
- Plus au moins quantifiables et dépendent du marché
- Correspondent à des volontés exprimées par les dirigeants de l’entreprise
Les buts se présentent sous trois formes:
- But de croissance: augmenter la capacité de vente et la part de marché de
l’entreprise.

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 - But de profit ou de rentabilité : maintien d’une position concurrentielle pour
dégager le maximum de profit.
- But de survie: lorsque la survie de l’entreprise est menacée, il s’agit de stopper
la dégradation du résultat de l’entreprise ou reconstruire une meilleure position pour redresser
sa situation.
Exemple : maximiser le taux de rentabilité du capital social

C. Les objectifs
- La définition des objectifs doit être en cohérence avec les buts
- Les objectifs doivent être quantifiables
- Les objectifs doivent être définis à court terme
- Il faut définir l’attribut (croissance du CA en %, taux d’absentéisme…)
- L’échelle de mesure doit être compréhensible (ratios)
- Définition d’un seuil ou d’une norme
- La définition d’un horizon temporelle

L’objectif permet de traduire le but en éléments quantifiables visant à évaluer la

performance de l’entreprise et à motiver les différents acteurs.
Ex: un taux de rentabilité des capitaux investis de 15% pour l’année en cours

2- Mission, Métier et domaine d’activité stratégique

A. La mission
C’est la raison d’être de l’entreprise, un cadre de référence qui permet d’évaluer les
activités actuelles et futures.
La définition de la mission ne doit pas être vague pour ne pas créer des confusions et
pas trop étroite pour ne pas rater les opportunités.
La mission se définit à travers trois dimensions:
- Les produits et services qui la représentent
- La technologie utilisée
- Le marché
Exemple : la mission de la compagnie British Airways être leader incontesté du
transport mondial

B. Le métier
Un ensemble de compétences et de savoir-faire qui permettent de développer un
avantage pour l’entreprise. Cette définition permet de déterminer :
- Le domaine d’activité stratégique dans lequel on va évoluer les sources
d’avantage compétitif
- Permet d’orienter la diversification de l’entreprise
C. Domaine d’activité stratégique (DAS)
C’est un ensemble homogène de biens et de services destinés à un marché spécifique
et ayant des concurrents déterminés sur lesquels il est possible de formuler une stratégie.
Un DAS fait partie de la segmentation stratégique, les bases de répartition des DAS
sont les suivantes:

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 - La nature de la concurrence
- Le couple produit-marché
- La technologie
- Réseau de distribution
- Les compétences distinctives
- Degré d’autonomie et de synergie
Exemple : une entreprise qui possède trois DAS:
- Mode et articles en cuir
- Parfums et cosmétiques
- Montres et bijouterie

3- Les composantes de la stratégie selon Ansoff

 Mission: description des fonctions essentielles de l’organisation dans la société

en termes de produits et services qu’elle propose à ses clients
 Le couple produit/marché: champ d’activité, ça peut être une zone
géographique, genre de besoin et de produit.
 Le vecteur de croissance ou type de développement:
Préciser la direction vers laquelle l’entreprise va s’orienter à partir de la
définition des moyens nécessaires pour atteindre l’objectif :

Pro Actuel Nouveau

duit

Marché

Actuel Pénétration Développement de

nouveaux produits

Nouvea Extension du marché Diversification (changement

u de métier, de DAS ou amélioration
(exportation, des techniques de production…)
partenariat…)

Source : Déttrie J.P, (1997), « Strategor : politique générale de l’entreprise ».

 Compétences distinctives: c’est le savoir que l’entreprise peut développer
pour croître sur un champ d’activité. On distingue:
- Le savoir-faire: repose sur les connaissances acquises dans les différents
domaines de son champ d’action
- Le savoir-être: cela se traduit par un comportement jugé rationnel concrétisant
une certaine éthique.
- Le savoir-évoluer: la capacité de détecter dans l’environnement les signes
précurseurs du changement.
L’association de la capacité de détecter les changements et la valorisation du
potentiel interne permet au manager d’anticiper pour pouvoir envisager les transformations
nécessaires pour suivre l’évolution.

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 Le comportement gagnant suppose la parfaite maîtrise de ces trois savoirs.
 Les synergies: conjuguer les efforts de manière à avoir un résultat supérieur à
celui des efforts séparés.
Il y a plusieurs types de synergies:
- La synergie commerciale: utiliser le même canal de distribution pour faire
vendre plusieurs types de produits appartenant à divers métiers. (Exemple: électroménagers)
- La synergie d’exploitation: même infrastructure qui va servir à d’autres
produits pour faire satisfaire d’autres clients.
- La synergie liée à la stratégie: liée aux décisions entre entreprises différentes
ayant chacune une compétence particulière et visant à les conjuguer pour se développer.
Exemple : la fusion, création de filières… (Voir note de lecture 2).
 Les moyens de base: faut-il faire ou faire faire et l’étendue de la technologie
- Faire: faire soit même une activité, il faut s’assurer que l’investissement est
rentable et qu’il va nous rapporter des économies importantes et que les compétences existent
pour mettre en place cette activité.
- Faire-faire: sous-traiter des activités pour d’autres entreprises partenaires.
L’entreprise qui sous-traite va focaliser ses efforts sur son métier de base où elle possède les
meilleures compétences et donc elle va réaliser une meilleure valeur ajoutée.
- L’étendue de la technologie: l’entreprise dispose-t-elle de moyens financiers
pour financer des recherches, tenter des expériences et acheter les brevets d’innovation c’est-
à-dire développer soit même la technologie ou collaborer avec d’autres entreprises pour
développer des activités communes permettant à chacune de garder son autonomie tout en
développant des nouveaux produits (coopétition).
L’entreprise peut choisir d’autres axes tels que l’imitation des produits tout en
essayant de les valoriser soit par le service soit par le prix ou encore la qualité.
 L’implantation: le choix est important pour plusieurs raisons:
- La recherche des économies financières: on essaye de s’implanter là où les
ressources sont moins chères et où l’accès est possible et plus facile.
- Une raison commerciale: pour toucher facilement les clients.
IV- Les niveaux de la stratégie
Trois niveaux de stratégie:
- La stratégie de groupe (ou corporate strategy): a pour objectif d’assurer la
pérennité de l’organisation à long terme et de satisfaire les attentes de ses différentes parties
prenantes (clients, actionnaires…). Elle porte donc essentiellement sur les choix des DAS à
développer. Les décisions stratégiques à ce niveau sont prises par la direction générale et le
conseil d’administration.
- La stratégie concurrentielle (ou business strategy): appelée aussi stratégie par
DAS, elle consiste à prendre des décisions relatives à la mise en œuvre du développement de
chaque activité stratégique. Les décisions prises en termes de pénétration de nouveaux
marchés, de création de lignes de produits ou d’implantation de nouveaux sites sont propres à
un domaine d’activité stratégique. Elles n’engagent pas les autres domaines d’activité. Les
décisions à ce niveau relèvent de la direction générale et des directeurs de divisions ou
d’activités.

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 - La stratégie fonctionnelle: spécifique à une fonction, qu’il s’agisse du
marketing, de la production, de la distribution ou encore de la recherche et développement.
Les décisions n’engagent en général que cette fonction. Elles sont le plus souvent prises par la
direction générale et les cadres supérieurs en charge de la fonction concernée. Les stratégies
fonctionnelles ont pour objectif d’assurer la mise en œuvre des stratégies globales et par DAS.
De bons choix en matière de stratégies fonctionnelles assurent la performance des stratégies
de niveau supérieur.
La cohérence entre les décisions stratégiques prises aux trois niveaux
conditionne la pérennité et la performance de l’organisation.

Note de lecture 1

 Alliance : association entre deux ou plusieurs entreprises concurrentes, ou

potentiellement concurrentes, qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité
spécifique en coordonnant les compétences, moyens et ressources nécessaires.
Exemple : En 2009, le constructeur automobile italien Fiat a ainsi conclu une alliance
avec son concurrent américain Chrysler.
 Partenariat : désigne des coopérations entre des entreprises non concurrentes,
soit entre clients et fournisseurs, soit entre des entreprises qui n'entretiennent pas de relations
économiques directes.
Exemple : en 1998, un accord de partenariat a été conclu entre le groupe français
Danone et le groupe tunisien Délice.
 Fusion : est l’opération par laquelle deux ou plusieurs sociétés décident de
réunir leur patrimoine pour n’en former qu’une seule entreprise.
Exemple : BNP Paribas est un groupe bancaire français, né le 23 mai 2000 de la
fusion de la Banque nationale de Paris (BNP) et de Paribas.
 Acquisition : correspond au rachat d’une organisation par une autre
organisation. C’est un moyen rapide d'internationalisation des activités via les achats de parts
de marché, de technologies, de réseaux de distribution ou de marques.
Exemple : en novembre 2005 ; 53,54 % du capital de la banque du sud est acquis par
AndaluMaghreb, formé par le groupe marocain Attijariwafa bank et le Groupe Santander
donnant naissance ainsi à Attijaribank en Tunisie.
 Cooépitition : est la collaboration opportuniste entre différents acteurs
économiques qui, par ailleurs, sont des concurrents. Il s’agit de collaborer avec certains de ses
compétiteurs pour tenter de capturer un bénéfice commun. Pour des raisons de coûts, de
niveau de concurrence du marché et/ou de compétences, se regrouper devient l’alternative
raisonnable.
Exemple : Peugeot, Renault et Volvo produisent un moteur V6 commun utilisé dans
leurs modèles haut de gamme.