Stratégie Industrielle

Partie 1: La stratégie de l'entreprise: Généralités.

1. Définition
1. Définition de CHANDLER
«La détermination des buts et objectifs à long terme d’une entreprise et le choix des
actions et l’allocation des ressources nécessaires pour les atteindre»
2- Définition de PORTER 1982
« La stratégie est la combinaison d'objectifs que s'efforce d'atteindre une firme et les
moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ».
Elle est, aussi, « l'art de construire des avantages concurrentiels durablement
défendables».
la stratégie se base sur la possession des avantages concurrentiels durables;
Avantage concurrentiel: Dépasser la concurrence.
Avantage durable: Garder l'avantage face aux imitations et changements.
3- Définition de DESREUMAUX 1993
« La stratégie est l'ensemble des actions spécifiques devant permettre d'atteindre
les buts et objectifs en s'inscrivant dans le cadre de missions et de la politique
générale de l'entreprise ».
Cette définition met la lumière sur trois éléments:
● La mission donne du sens à l'entreprise.
● La politique générale définit le cadre de fonctionnement.
● Les domaines d'activités définissent le périmètre d'intervention.
4- Définition de STRATEGOR 2013
«Elaborer une stratégie c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels
l'entreprise entend être présente et allouer les ressources de façon à ce qu'elle s'y
maintienne et s'y développe. »
Cette définition permet d'identifier 2 niveaux de stratégie :
★ Stratégie de groupe (corporate strategy):
- Choisir les domaines d'activité de l'entreprise.
- Gérer le portefeuille d'activités.
★ Stratégie concurrentielle (business strategy):
- Définir un positionnement face aux concurrents.
- Choisir des actions et des manœuvres pour se différencier.

2. Les niveaux de la stratégie

A. Stratégie d'entreprise ou de groupe (Corporate strategy):
➡ La stratégie d'entreprise est définie par la direction et oriente les activités de
l'entreprise.
➡La stratégie d'entreprise est un plan d'action qui guide l'entreprise vers ses
objectifs.
•Domaines d'activité : La direction choisit les domaines dans lesquels l'entreprise
opère. •Répartition des ressources: La direction alloue les ressources entre les
différents domaines d'activité.
•Portefeuille d'activités : La stratégie vise à constituer un portefeuille d'activités
équilibré.
•Parties prenantes : La stratégie est influencée par les parties prenantes, notamment
les actionnaires.
B. Stratégie d'activité ou concurrentielle (Business strategy):
Exemples d'avantages concurrentiels:
Coûts: Proposer des produits ou services à des prix inférieurs à ceux des
concurrents.
Différenciation: Offrir des produits ou services uniques qui répondent aux besoins
spécifiques des clients.
Focalisation: Se concentrer sur un segment de marché particulier et répondre à ses
besoins de manière plus efficace que les concurrents.
Niche: Se spécialiser dans un marché très précis et devenir un leader dans ce
domaine.
A retenir
la stratégie d'activité ou concurrentielle est un plan d'action qui permet à une
entreprise de se démarquer de ses concurrents et d'atteindre ses objectifs.
C. Stratégie fonctionnelle :
- A pour objectif de définir les stratégies et objectifs pour chaque fonction de
l'entreprise afin de déployer les stratégies globales et DAS.
- Les stratégies fonctionnelles sont un élément essentiel du succès d'une
organisation.
- Elles permettent de traduire la vision globale en actions concrètes et d'aligner les
efforts de tous les collaborateurs vers un objectif commun.
Explication:
Lien entre stratégie globale et fonctions: Les stratégies fonctionnelles traduisent
la vision globale en actions concrètes pour chaque fonction.
Déclinaison par fonction: Marketing, production, RH, finance, etc., chaque fonction a
sa propre stratégie.
Objectifs spécifiques: Chaque stratégie fonctionnelle vise des objectifs précis et
mesurables.
Cohérence et synergie: Les stratégies fonctionnelles doivent être cohérentes entre
elles et contribuer à l'objectif commun.
Exemple:
Stratégie globale: Augmenter la part de marché de 10%.
Stratégie marketing: Développer une campagne publicitaire ciblée.
Stratégie commerciale: Augmenter la force de vente de 20%.
Stratégie de production: Optimiser les processus pour réduire les coûts de 5%.

Avantages Limites

- Meilleure coordination et alignement - Complexité de la coordination entre les

fonctions.
des efforts.
- Difficulté d'adaptation aux changements
- Meilleure utilisation des ressources. rapides de l'environnement.
- Meilleure performance globale.

3. Les concepts de la stratégie

La mission est l'expression du but de l'organisation, de son intention fondamentale,
de sa raison d'être, en réponse à une question: « A quoi servons-nous ?>>
La vision ou intention stratégique est l'état futur souhaité par l'organisation, ce
qu'elle aspire à devenir.
Les objectifs stratégiques sont plus précis et souvent quantitatifs. Ils constituent
l'affirmation des résultats qui doivent être atteints.
La ressource stratégique est un actif organisationnel qui a en elle certaines
potentialités d'usage. Elle peut être déployée dans une activité de la chaîne de
valeur de l'entreprise. Généralement, on distingue quatre types de ressources:
ressources humaine, financière, matérielle et immatérielle
La capacité stratégique repose sur les ressources uniques et les compétences
fondamentales qui distinguent l'organisation de ses concurrents en termes d'activité,
d'aptitudes et de savoir-faire.
4. La démarche stratégique
1. Définition de la mission organisationnelle.
La mission d'une entreprise définit son objectif et sa raison d'être. Elle décrit ce
que l'entreprise veut devenir et comment elle compte y parvenir.
L'énoncé de mission est une phrase concise qui résume la mission de l'entreprise. Il
comprend généralement les éléments suivants :
➔ Produits et services principaux
➔ Clients et marchés cibles
➔ Zone géographique d'activité
➔ Technologies clés
➔ Image publique
L'énoncé de mission peut être modifié si la nature de l'entreprise change. C'est
pourquoi il est important de le revoir régulièrement.
2. Établissement des buts et objectifs à long.
Buts
● Intentions qui sous-tendent l'action
● Aspirations fondamentales sur un horizon temporel généralement non borné
● Jamals véritablement atteints mais toujours à poursuivre
● Reflètent des ambitions relatives au positionnement de l'entreprise
(ex:leader technologique) ou interne (ex: productivité des salariés)
Objectifs
● Traduisent la mission de façon précise, concrète et mesurable
● Établissent les cibles pour tous les niveaux de l'entreprise
● Indiquent l'orientation que les gestionnaires croient devoir donner à
l'organisation
● Doivent être SMART et respecter le principe "Cascade des objectifs"
Cohérence
● Buts et objectifs doivent être cohérents avec ce que l'entreprise:
 ● Veut faire (finalité)
● A la capacité de faire (ressources et compétences)
● Devrait faire (opportunités et menaces)
● Est autorisée à faire (obligations et pressions sociales)
3. Analyse et formulation des stratégies.
L'analyse stratégique consiste à évaluer les facteurs internes et externes d'une
entreprise afin d'identifier ses opportunités, menaces, forces, faiblesses et
compétences distinctives. Elle prend également en compte les buts et attentes des
parties prenantes.
La formulation d'une stratégie répond à la question "Que doit-on faire pour
atteindre les objectifs?". Il s'agit de sélectionner et d'évaluer les solutions qui
correspondent aux objectifs de l'entreprise, en tenant compte des valeurs des
dirigeants et de l'environnement de l'entreprise.
Le choix de la meilleure stratégie se fait en fonction de plusieurs critères:
-Risques: liés à chaque action (commercial, économique, financier, etc.)
-Probabilité de réussite: de chaque action
-Coût: de chaque action par rapport à la valeur attendue
-Faisabilité: de chaque action compte tenu des contraintes internes et externes
-Synergie et compatibilité: avec les stratégies existantes
4. La mise en œuvre des stratégies.
La mise œuvre des stratégies porte sur la façon dont les stratégies seront réalisées
en fonction des ressources disponibles et exige de s'attacher sur plusieurs éléments
clés, à savoir:
- L'attribution des ressources.
- Une organisation à la fois formelle et informelle.
- Un système de planification et de contrôle.
- La motivation du personnel
Le déploiement de la stratégie se fait à travers des plans opérationnels, des
programmes et des budgets.

5. Le contrôle stratégique.
Le processus de sélection des solutions stratégiques s'effectue en fonction de
plusieurs critères:
 ● Les risques liés à chaque action.
● La probabilité d'atteindre les objectifs.
● Le coût de l'action.
● La faisabilité de l'action.
● La synergie avec les stratégies existantes.
A retenir
Le contrôle stratégique est un processus continu qui doit être mené régulièrement
afin de s'assurer que l'organisation reste sur la bonne vole.

PARTIE II: Les approches et les modèles d'analyses

stratégiques
1- Approche de l'adaptation stratégique
Basée sur le positionnement
- Comment créer de la valeur plus que les concurrents?
- Origine: spécificités du secteur d'activité
- Firme = portefeuille de domaine d'activité stratégique (DAS)
- S'adapter à l'environnement (analyse)
- Construire un avantage concurrentiel durable permettant d'améliorer son
positionnement / concurrents .
- Principaux outils : SWOT (LCAG 1965) et Avantage concurrentiel (Porter, 1982)
2- Approche de l'intention stratégique
- Basée sur le mouvement.
- Comment créer de la valeur ?
- Origine : spécificités de l'entreprise.
- Firme = portefeuille de ressources et de compétences
- Concilier des avantages concurrentiels multiples et non durables
- La stratégie se base sur la capacité à la transformation et sur le mouvement.
- Principaux outils : L'approche par les ressources et Transformation permanente

L'APPROCHE DU POSITIONNEMENT années 50

Comment créer de la valeur plus que les concurrents?
 SOWT Avantage concurrentiel

Origine
Spécificités du secteur d'activité
Firme = portefeuille de DAS
- S'adapter à l'environnement (analyse)
- Construire un avantage concurrentiel
● durable permettant d'améliorer
● son positionnement / concurrents

L'APPROCHE DE L'INTENTION années 80

Comment créer de la valeur

Approche par les ressources Transformation permanente

Origine
Spécificités Spécificités de l'entreprise
Firme = portefeuille & compétences de ressources
- Concilier des avantages concurrentiels multiples et non durables
- La stratégie se base sur la capacité à la transformation et sur le mouvement

I-LES ANALYSES STRATÉGIQUES DE PORTER

1-Les fondements du modèle de l'analyse externe de Porter (5+1 forces
concurrentielles)
2-Les fondements du modèle de l'analyse Interne (la chaîne de valeur) de
Porter
3- Représentation synthétique des outils d'analyse stratégique
1- Analyse SWOT:
Il s'agit d'analyser la situation interne et externe de l'entreprise en affectant les
éléments qui les composent dans une matrice de 4 cases.
● Une menace: un danger qui vient de l'extérieur de l'entreprise.
● Une opportunité: une rencontre heureuse entre des points forts de
l'entreprise et un élément extérieur.
● Une faiblesse: un point faible interne à l'entreprise sur notre secteur.
● Une force: un point fort de notre entreprise sur notre secteur.

Les atouts et limites du modèle SWOT

Les AVANTAGES
- Elle permet de montrer l'adéquation (ou non) d'une stratégie à une problématique.
- Elle est simple
LES LIMITES
- La justesse des résultats dépend de la justesse de l'analyse sur le court, moyen et
long terme,
-L'analyse SWOT est une méthode subjective.

2- Les matrices du positionnement concurrentiel

a-La matrice BCG
- Elle part du constat qu'une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ces activités
prises indépendamment
- Elle schématise la position concurrentielle des DAS en fonction de la part de
marché relative
- Cette analyse est axée sur le cash flow (liquidités) généré par les DAS
- A chaque position correspondent des choix stratégiques.
Les avantages et limites de la matrice BCG
Avantages
- La matrice BCG est un outil très simple qui nécessite peu d'information.
- Elle a un caractère quantitatif.
- Elle se fonde sur des critères commerciaux (part de marché et taux de croissance)
mais fournit des résultats en terme financiers (l'équilibre des cash flows).
Limites
- La matrice est difficile à établir en pratique en stratégie d'entreprise (calcul des
parts de marché relatives, délimitation des marchés), mais elle est plus accessible
en marketing où les marchés sont bien délimités.
- Elle ne prend pas en compte les interdépendances entre activités, les concurrents
secondaires, le cas des entreprises débutantes ou à forte différenciation des
produits.
b- La matrice McKinsey
- Elle analyse chaque DAS à partir de deux dimensions: l'attrait du marché et la
position concurrentielle.
- L'attrait du marché dépend de sa taille, de sa croissance, de sa rentabilité, des
barrières à l'entrée, de l'intensité de la concurrence, du développement des
technologies...
- La position concurrentielle (les atouts de l'entreprise) dépend de la part du marché
de l'entreprise
 Les avantages et limites de la matrice McKinsey
Avantages
- Elle permet de gérer un portefeuille d'activité. Les décisions à prendre sont
l'allocation des moyens et des stratégies à mener dans les centres de profits
(business units).
- Comparée à la matrice BCG, elle repose sur un modèle multicritères. Ce qui lui
confère un champ d'application beaucoup plus large que les outils cités
précédemment.
Limites
- Le choix et l'évaluation (pondération et notation) des critères sont très subjectifs. Il
est important d'associer un maximum de personnes à sa conception afin d'être le
plus précis possible.
- Il convient également de rester mesuré quant au nombre de critères utilisés. L'outil
doit rester opérationnel.

PARTIE 3: Les stratégies industrielles.(types)

1. Stratégies globales
Définition: Les stratégies globales définissent les orientations générales de
l'entreprise et s'appliquent à l'ensemble de ses activités. Elles guident le choix des
domaines d'activité stratégique (DAS), les modes de développement et la stratégie
de mise en œuvre.
Types de stratégies globales :
1.Spécialisation:
2.Diversification:
3.Intégration
4.Recentrage et dégagement:
5.Internationalisation :
Importance: Les stratégies globales sont cruciales pour le succès à long terme de
l'entreprise.
1. Spécialisation:
A. Définition;
La spécialisation consiste à concentrer les efforts de l'entreprise sur un domaine
d'activité unique, en développant et exploitant des compétences spécifiques dans ce
domaine.
Formes:
➤ Produit standard pour différents clients
➤ Réponse aux besoins d'une catégorie de clients spécifique
➤ Exploitation d'une technologie particulière
Définition par les compétences:
L'entreprise spécialisée concentre son activité et ses ressources sur un métier
homogène en termes de compétences.
Cycle de vie: La spécialisation est plus fréquente en phase de lancement et de
croissance du cycle de vie de l'entreprise.
Développement: L'entreprise peut se développer dans son domaine d'activité
spécialisé (DAS) par extension géographique ou par élargissement de sa gamme de
produits, sans pour autant se diversifier. Il s'agit d'une spécialisation souple.
B. Les voies de spécialisation;
a .La stratégie de pénétration de marché.
Elle consiste à augmenter le CA et donc accroître la part de marché de l'entreprise
au détriment de ses concurrents. Pour pénétrer le marché, l'entreprise peut y arriver
de différentes manières :
- Stratégie de domination par les coûts: Cette stratégie vise à obtenir un avantage
concurrentiel en offrant des produits à des prix inférieurs à ceux des concurrents, ce
qui permet à l'entreprise de réaliser des économies d'échelle et de bénéficier d'effets
d'expérience.
- Stratégie de différenciation: Cette approche consiste à positionner le produit de
l'entreprise comme unique et distinct de ceux des concurrents en mettant l'accent
sur la créativité et l'innovation.
- Politique de niche: Cette stratégie se concentre sur un segment de marché non
exploité par les concurrents, en répondant à des besoins spécifiques
- Politique de créneau : Cette stratégie vise à conquérir un segment de marché en
s'adressant à une clientèle particulière, comme les gauchers, par exemple.
b . La stratégie de dégagement.
 Le désengagement pour une entreprise diversifiée implique soit de se retirer de
certains marchés, soit simplement de retirer certains produits de son marché. Cela
survient lorsque l'entreprise abandonne des activités devenues peu rentables à
cause de l'émergence de produits de substitution ou de l'augmentation de la
pression concurrentielle.
c .La stratégie de recentrage
L'entreprise se focalise sur son cœur de métier en abandonnant des activités
annexes. Elle vend des actifs peu rentables pour dégager des liquidités réinvesties
dans son activité principale, assurant ainsi un redémarrage dans un secteur qu'elle
maîtrise. Cette spécialisation permet d'obtenir une part de marché plus importante,
que ce soit par la stratégie de dégagement ou de recentrage.
C. Les avantages et les inconvénients de la spécialisation;

AVANTAGES INCONVÉNIENTS

- Acquisition d'une expérience. - L'entreprise engage tous ses moyens sur un

- Économies d'échelle. unique domaine : au moindre problème sur le
- Diminution des coûts (courbe d'expérience). secteur, l'entreprise ne possède pas d'autres
- Facilité de la prise de conscience de l'avantage sur activités pour compenser.
lequel s'élabore la stratégie compétitive de la firme - L'Entreprise est moins flexible car toutes les
- Évitement de la dispersion des ressources et ressources sont focalisées sur une activité
simplification la gestion - Une certaine limitation des capacités d'adaptation
- Un développement aisément maîtrisable autour et de changement.
d'un métier. - Position concurrentielle difficile à tenir.
- Développement d'une image de marque. - Risque de miser sur un DAS en déclin.

2. La diversification :
A. Définition;
La diversification implique l'entrée de l'entreprise dans de nouveaux domaines
d'activité, soit en développant de nouvelles compétences sur de nouveaux marchés,
soit en s'engageant dans des domaines qu'elle n'occupe pas encore.
Elle nécessite l'acquisition de nouveaux savoir-faire dans des secteurs différents,
ce qui peut conduire l'entreprise à exercer plusieurs métiers. Les stratégies de
diversification reposent sur trois critères : la solidité de la position concurrentielle de
l'entreprise dans son domaine actuel, la disponibilité de ressources humaines et
financières importantes, et l'attrait du secteur concerné.
 Il est important de ne pas confondre la diversification stratégique avec la
diversification marketing ou commerciale, cette dernière consistant à élargir la
gamme de produits tout en restant dans le même métier. Par exemple, une
entreprise produisant des yaourts naturels peut diversifier sa gamme en proposant
un nouveau yaourt à boire.
B. Types de diversification;
● Diversification de croissance : Les entreprises en pleine expansion
investissent leurs excédents de liquidités dans de nouveaux domaines d'activité,
reflétant ainsi leur position solide et leur richesse sur le marché
● Diversification de redéploiement : Lorsque le secteur d'activité principal de
l'entreprise atteint un stade de maturité ou de déclin, elle recherche de nouveaux
domaines d'activité pour assurer sa pérennité et sa reconversion.
● Diversification de confortement : Les entreprises qui ne détiennent aucun
avantage concurrentiel significatif dans leur secteur d'activité envisagent des
activités complémentaires, ne nécessitant pas d'investissements coûteux, afin
d'améliorer leur position sur le marché.
C. Les avantages et les inconvénients de la diversification;

AVANTAGES INCONVÉNIENTS

- Amélioration de la structure du portefeuille des - "Ampleur des investissements.

DAS (notamment par l'acquisition et la maîtrise - Dispersion des compétences et des ressources.
de nouvelles technologies et nouveaux métiers). - Risque d'échec de la nouvelle activité
(répercussion sur l'ensemble des activités de
- Synergies avec le métier de base.
l'entreprise).
- Répartition des risques. - Perte d'identité et affaiblissement de la culture.
- Rentabilité, assurance d'une - Risque de perte du métier de base.
croissance future. Saisir toutes les opportunités
qui se présentent sur le marché.

3. les stratégies de dégagement et recentrage:
A. définitions;
● Le recentrage
consiste à recentrer l'entreprise sur son activité principale en abandonnant les
activités connexes, afin de se spécialiser et de se concentrer sur ses avantages
concurrentiels. Cela implique généralement l'abandon des activités non rentables ou
éloignées du cœur de métier de l'entreprise.
● Le dégagement, quant à lui, consiste à se désengager de certaines activités
pour obtenir des ressources financières, en vendant des secteurs jugés non
stratégiques. Ces stratégies sont souvent défensives et visent à renforcer la
position de l'entreprise en concentrant ses ressources sur des domaines clés.
Cela ne signifie pas nécessairement que l'entreprise renonce à toute croissance,
mais qu'elle le fait de manière sélective et en fonction de ses objectifs
stratégiques
B. Les avantages et les inconvénients des stratégies de dégagement et
recentrage;

AVANTAGES INCONVÉNIENTS

• Valoriser son métier ou sa notoriété en • Risque de se retrouver enfermé dans

liaison de son métier. un domaine d'activité restreint.
•Se désengager d'une activité peu • Difficulté à trouver un acquéreur pour
rentable ou déficitaire. l'activité non rentable et donc obligation
Se recentrer sur le métier de l'entreprise pour entreprise de consommer cette
(stratégie de recentrage) pour se refaire activité.
une santé financière.
• Avoir un équilibre du portefeuille.

4. les stratégies d'intégration:
A. définitions;
Nous parlons de la stratégie de la stratégie d'intégration quand des entreprises dont
les activités sont complémentaires se regroupent en faisant perdre à l'une d'entre
elles son autonomie, ou en la faisant carrément disparaître.
B. Les niveaux de l'intégration;
• L'intégration horizontale implique le regroupement d'entreprises opérant dans le
même domaine
• L'intégration verticale, quant à elle, consiste en un regroupement d'entreprises
ayant des activités complémentaires dans le cycle de production.
L'intégration peut varier en fonction de son importance et peut concerner différentes
étapes du processus :
• En amont, elle concerne les activités d'approvisionnement impliquant des
fournisseurs.
 • En aval, elle concerne les activités de distribution.
Lorsque toutes les activités de production sont contrôlées par une seule entreprise,
on
C. Les avantages et les inconvénients de l'intégration;

AVANTAGES INCONVÉNIENTS

- Maîtrise de toutes les étapes d'un cycle de Frein au développement du métier de base de
production (logique industrielle). l'entreprise.
- Amélioration de la rentabilité (logique financière); • Réduction de l'incitation à l'efficacité car la
- Contrôle partiel ou total de la filière. pression de la concurrence ne s'exerce plus.
- Sécurité des approvisionnements (intégration en • Difficultés de coordination.
amont) ou des débouchés (intégration en aval); Perte de l'identité, dilution de la culture
- Économies d'échelle (baisse des coûts fixes). d'entreprise.
- Barrière à l'entrée de nouveaux concurrents. • Problèmes divers : restructuration, réorganisation,
- Élargissement de l'information. conflits sociaux, cultures différentes des
entreprises fusionnées...

5. les stratégies d'internationalisation:
A. définitions;
L'internationalisation d'une entreprise se produit lorsqu'elle étend ses activités
au-delà de ses frontières nationales, représentant une stratégie de croissance
essentielle pour assurer sa survie dans un marché concurrentiel.
B. Les étapes de l'internationalisation;
Exportation indirecte : l'entreprise confie la commercialisation de ses produits à un
exportateur tiers.
Exportation directe: l'entreprise crée un service d'exportation pour vendre ses
produits elle-même.
Investissement direct : l'entreprise établit ses propres filiales à l'étranger pour dis
La délocalisation de la production : l'entreprise choisit de fabriquer tout ou partie
de ses produits dans des usines étrangères ou en ayant recours à des
sous-traitants.
Ces processus d'internationalisation mènent à la multinationalisation, où les
entreprises deviennent multinationales grâce à des implantations directes à
l'étranger. Ce phénomène est suivi de la globalisation, caractérisée par des réseaux
interconnectés à l'échelle mondiale, favorisés par le développement technologique,
des communications, des services et des transports.
 C. Les avantages et les inconvénients de l' internationalisation;

AVANTAGES INCONVÉNIENTS

- Un marché potentiel plus vaste. L'entreprise internationale risque d'être

- Diminution des coûts grâce aux confrontée à des difficultés nouvelles : des
économies d'échelle et les coûts de main-d'œuvre plus cadres juridiques différents, de nouvelles
faibles. pratiques d'affaires, une complexité
- Cycles de vie des produits allongés. d'organisation, des difficultés de gestion, des
-Accès aux ressources naturelles locales, opportunités risques politiques, économiques et financiers,
de négociations locales intégration des cultures difficile, évolution du
- Gains fiscaux (économie en termes coût des transports, contextes sociaux
d'impôts) et de change évolutifs, respect de la RSE...

PARTIE 3: Les stratégies industrielles.(types)

II. Stratégies concurrentielles
Élaborer une stratégie concurrentielle implique de sélectionner une approche parmi
différentes méthodes afin de gagner un avantage concurrentiel par rapport à tous les
autres acteurs présents dans un domaine d'activité spécifique. Pour répondre à la
concurrence dans un domaine d'activité particulier, Porter a identifié trois stratégies
génériques pour lutter contre celle-ci : il s'agit de la stratégie de domination par, les
coûts, la stratégie de différenciation et la stratégie de focalisation..
Types de stratégies globales :

Le caractère unique du La situation de la firme se

produit est perçu par la caractérise par ses coûts
clientèle faibles

Le secteur tout entier différenciation Domination globale par les

couts
Un segment particulier concentration

1. La stratégie de domination par les coûts :

Définition:
 Stratégie visant à obtenir des coûts inférieurs à ceux des concurrents pour
proposer un produit similaire à un prix plus bas.
Objectif: obtenir un avantage concurrentiel en ciblant une large clientèle.
Fondements:
Économies d'échelle et effet d'expérience:
Réduction du coût unitaire de production avec l'augmentation des volumes produits.
Recherche d'une taille critique pour optimiser les coûts.
Effet d'apprentissage lié à la répétition des tâches.
Stratégie d'efficience:
Recherche permanente de réduction des coûts dans tous les domaines.
Diagnostic précis de la chaîne de valeur pour identifier les activités créatrices de
valeur.
Rationalisation et optimisation du fonctionnement de l'entreprise.
Exemples d'application:
Grande distribution: stratégies des hypermarchés face aux enseignes discount.
Transport aérien : stratégies des compagnies low-cost.

AVANTAGES INCONVÉNIENTS

- Dégager une marge bénéficiaire - Les choix de standardisation visant à réduire les coûts
importante d'où une amélioration de la peuvent réduire les efforts d'innovation de l'entreprise.
rentabilité. - Pour continuer à dominer, l'entreprise est obligée
- Améliorer l'autofinancement. d'innover en permanence quant à ses processus de
- Permettre de réinvestir dans de nouveaux fabrication, ce qui implique de lourdes charges fixes qu'il
équipements afin de renforcer la faut pouvoir dominer au début de cette stratégie, par la
domination obtenue. suite on utilisera les liquidités générées par la
- Éliminer le marché des entreprises dont domination.
les coûts sont trop élevés et ainsi réduire la - Mobilisation de ressources considérables.
pression concurrentielle. - Si le marché a été mal analysé ou si l'entreprise ne
- Accroître les ventes et parts de marché. perçoit pas les changements de la demande ou si la
concurrence se différencie, la stratégie de domination
par les coûts aboutira à un échec.

2. La stratégie de différenciation:
 Définition:
La stratégie de différenciation vise à distinguer l'offre d'une entreprise de celle de
ses concurrents en mettant l'accent sur ses caractéristiques uniques et sa valeur
perçue par les clients.
Objectifs:
Échapper à la concurrence par les prix en rendant l'offre difficilement comparable.
Inciter les clients à percevoir le produit comme unique et justifier un prix supérieur.
Fidéliser la clientèle et se protéger des nouveaux entrants.
Fondements:
La différenciation peut porter sur :
Les caractéristiques du produit: gamme, design, services associés, certifications,
etc.
L'innovation technologique: niveau d'avancement technologique du produit.
L'image de marque et la communication: identité de marque, valeurs véhiculées,
mode de distribution.
Le ciblage: adaptation de l'offre à un segment de marché spécifique.
Types de différenciation:
Différenciation par le haut: amélioration de l'offre par rapport à la référence
(différenciation d'amélioration) ou adaptation à un segment particulier (différenciation
de spécialisation). Différenciation par le bas: épuration de l'offre pour réduire le prix
(différenciation d'épuration) ou ciblage d'un segment pour lequel certaines
caractéristiques sont superflues (différenciation de limitation).

AVANTAGES INCONVÉNIENTS

- La possibilité d'augmenter son prix - Surcoût trop important et diminution de la rentabilité.

comparé aux autres produits. - Imitation par des concurrents à bas coûts et
- La stratégie de différenciation doit procurer contrefaçons.
à l'entreprise un monopole temporaire sur le - Banalisation du facteur de différenciation.
segment de marché qu'elle a créé en • Concurrence des entreprises adoptant des stratégies
différenciant ses produits. de focalisation.
- Elle permet à l'entreprise de s'imposer sur - Pour la différenciation vers le haut, I faut que la
un marché grâce à la conception d'un différenciation solt assez Importante pour justifier de la
produit original. hausse de prix du produit. Si la différenciation est
mineure, alors la hausse de prix devra être
minime.

3. La stratégie de focalisation:

● L'entreprise se concentre sur un segment du marché où sa rentabilité sera

plus forte que celle de ses concurrents présents sur l'ensemble des segments.
On parle également de stratégie de niche.
La stratégie de focalisation ou de concentration est adaptée aux PME, elle n'a pas
d'effet de taille. Le risque principal est celui d'une sur segmentation.
● Une entreprise doit faire un choix quant à la stratégie qu'elle devrait adopter.
On distingue dans ce cadre:
La stratégie de spécialisation,
La stratégie de diversification.
La stratégie de recentrage.
(voir partie 3; Stratégies globales).