Lycée qualifiant H.

II –RABAT- 2ème année BTS MT

Management

U.9.3.3 : L’ORGANISATION TOURISTIQUE ET LES STRATEGIES

Chapitre 3 : Les choix stratégiques

Dans la démarche stratégique, la phase de diagnostic conduit l’entreprise à faire des choix. Il s’agit d’engager
l’entreprise dans l’action stratégique en fonction des ressources et compétences qui sont les siennes et en
fonction de l’environnement (FCS) dans lequel elle évolue. De même, cette dernière adoptera une stratégie en
fonction d’un certain nombre de facteurs parmi lesquels les aspirations du dirigeant ou le comportement des
concurrents avec lesquels elle est en lice. Quoi qu’il en soit, la firme devra adopter une stratégie engageant
l’entreprise dans sa globalité. De même, lorsqu’elle intervient sur plusieurs domaines, ou DAS, elle devra
dans un premier temps identifier les différents domaines, par la voie de la segmentation stratégique, et faire
des choix stratégiques au sein de ces différents domaines.

C’est la raison pour laquelle on distingue communément la stratégie de groupe, ou stratégie globale de la
stratégie de domaine ou stratégie concurrentielle.

I. L’équation stratégique

A. La segmentation stratégique

1. Principes
La segmentation stratégique consiste en le découpage des activités d’une entreprise afin d’identifier les
domaines d’activité stratégique (DAS) sur lesquels interviendra l’organisation. Un DAS est une sous-partie
de l’entreprise à laquelle cette dernière alloue des ressources de manière indépendante et qui dispose de ses
propres facteurs clés de succès. La segmentation stratégique est réalisée sur la base de critères internes et
externes. Les critères externes démontrent que chaque DAS est une sous-partie de l’environnement
concurrentiel sur lequel évolue l’entreprise. On s’adressera, par exemple, aux mêmes clients et c’est sur cette
base que la segmentation sera réalisée. Les critères internes, eux, sont fonction d’éléments propres à
l’entreprise. On utilisera, par exemple, la technologie comme élément de différenciation des différents DAS.
L’entreprise dispose de trois entrées pour choisir les DAS sur lesquels elle désire intervenir :
Critères Segmentation Avantage concurrentiel
Technologie L’objectif est d’être présent sur tous les marchés pour Maîtrise de la technologie
lesquels la technologie est la même.
Réponse à un L’objectif est de proposer toutes les solutions visant à Bonne appréhension du
besoin répondre à un même besoin. marché
Groupe de L’objectif est de répondre précisément aux besoins Bonne connaissance des
consommateurs d’un groupe de consommateurs identifié. consommateurs

Exemple : La société Ikea a choisi de proposer une offre complète visant à répondre aux besoins liés à
l’aménagement. Cela passe par la commercialisation de meubles, de vaisselle, d’outils, de plantes... Ainsi, le
groupe suédois a choisi la réponse à un besoin comme porte d’entrée sur le marché sur lequel elle intervient.
C’est ainsi qu’elle a pu développer un avantage concurrentiel lui conférant une place de leader de
l’ameublement et de l’aménagement de la maison en France avec 19,4 % de parts de marché en 2017.

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Remarque :
Pour certains auteurs les critères habituellement retenus sont au nombre de trois, comme le montre le
schéma ci-dessous.

En effet, selon le secteur auquel les clients appartiennent, ces derniers n’ont pas les mêmes attentes ou les
mêmes habitudes de négociation. De même, les logiques de marché ne sont par exemple pas les mêmes
selon que l’activité se situe au niveau national ou mondial. Enfin, les réseaux de distribution ont une
importance dans la manière d’exercer l’activité.
En théorie, un DAS peut donc se définir par un type particulier de clientèle, un marché pertinent déterminé,
et un réseau de distribution spécifique. Si deux activités ont deux critères en commun, mais qu’elles
diffèrent sur le troisième (par exemple l’une est distribuée via des magasins physiques et l’autre par
internet), on est alors en présence de deux DAS distincts. En pratique, on verra que ces critères sont
difficiles à identifier clairement.

2. Enjeux de la segmentation stratégique

Une fois la segmentation stratégique décidée et mise en œuvre, l’entreprise doit choisir une stratégie. Pour
cela, il faut définir les frontières de chaque segment de la façon la plus précise possible. En effet, chaque
domaine d’activité stratégique (DAS) est plus qu’un centre de profit ; c’est aussi un lieu où l’entreprise doit
affronter des concurrents qu’il faut identifier. La définition des segments se fait en fonction de facteurs
endogènes (les ressources, la structure des coûts) et facteurs exogènes (les concurrents, le type de clientèle,
les circuits de distribution et le positionnement géographique). La stratégie mise en œuvre dans chaque
segment doit tenir compte de tous ces facteurs. C’est en fonction de ces choix qu’il sera possible d’allouer
les ressources, de fixer les objectifs et de contrôler les performances. Les stratégies entreprises sur chaque
domaine d’activité doivent exploiter les synergies existantes et, dans la mesure du possible, diffuser les
compétences afin de créer de nouvelles opportunités.

B. Stratégie de groupe et stratégie d’activité

1. La stratégie de groupe ou d’ensemble
L’entreprise est amenée à faire des choix engageant l’entreprise dans sa globalité. On parle alors de
stratégie de groupe, également appelée stratégie globale, stratégie d’ensemble ou de stratégie
«corporate». L’objectif est de déterminer la composition et le management du portefeuille d’activités de
l’entreprise afin de maximiser la création globale de richesses de l’entreprise. Si l’entreprise décide de se
diversifier, c’est-à-dire se développer hors de son secteur ou métier d’origine, la question se pose alors de
l’allocation des ressources entre les différents marchés et de l’équilibre de son portefeuille. En effet, il faut
veiller à ce que les différentes activités concourent équitablement à la réalisation de la richesse produite afin
de ne pas être dépendant d’une seule d’entre elles. La composition de ce portefeuille doit assurer une

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meilleure profitabilité, ouvrir des perspectives de croissance, créer des synergies entre les différentes
activités et minimiser les risques. La mise en place d’une stratégie de groupe nécessite :
– de définir avec précision les domaines d’activités stratégiques ;
– de faire des choix entre les options possibles dans chaque domaine ;
– de déterminer les ressources à mobiliser dans chaque domaine (financier, humain, technologique...) ;
– d’appréhender les besoins d’ensemble de l’entreprise en s’assurant de l’équilibre du portefeuille
d’activités, de la mobilisation des ressources et de la pertinence des actions entreprises pour saisir les
opportunités ;
– d’anticiper les évolutions futures en déterminant les nouveaux segments à investir (stratégie de conquête)
et les segments qu’il faudra abandonner (stratégie de retrait) ;
– d’assurer le renouvellement du portefeuille d’activités.

2. La stratégie concurrentielle ou de domaine

La stratégie d’activité également appelée stratégie de domaine, stratégie concurrentielle ou business

strategy vise à déterminer le positionnement de l’entreprise dans un secteur déterminé. Celle-ci fait ses
choix en fonction des forces qui s’exercent sur ce marché (M. Porter). L’objectif est d’atteindre des
performances supérieures à celles de ses concurrents afin de garantir sa rentabilité et sa pérennité.
L’entreprise doit alors s’interroger sur les moyens de devenir compétitive sur un nouveau marché ou un
nouveau métier. De même, l’objectif d’une stratégie concurrentielle est de construire un avantage
concurrentiel durable afin de s’assurer une bonne position sur le marché. Selon M. Porter, un avantage
concurrentiel durable se construit sur un différentiel de coût et/ou une différenciation de son offre ; c’est la
raison pour laquelle on parle de domination globale par les coûts ou de différenciation.

II. Les stratégies de groupe

A. La diversification

1. Définition
La diversification consiste pour une entreprise à lancer de nouveaux produits et/ou s’implanter sur de
nouveaux marchés voire mettre en œuvre de nouvelles technologies. On distingue plusieurs formes de
diversification :

Diversification Elle consiste à s’implanter sur de nouveaux marchés.

géographique Ex : L’entreprise française « Michel & Augustin », spécialisée dans la production de
(ou de marchés) biscuits a choisi de s’attaquer au marché américain.
Elle concerne le lancement de nouveaux produits sur des marchés existants.
Diversification Ex : Le lancement de L’Ipad par la marque Apple en 20011 a marqué un tournant
de produits dans l’univers de l’informatique et du numérique. Il s’agissait d’une innovation sur un
marché existant.
Diversification Elle permet de regrouper des activités différentes mais ayant des liens économiques
concentrique entre elles. Elle repose sur des synergies de coûts ou de complémentarités.
(ou liée)
Elle consiste, en se lançant sur un nouveau métier, à proposer des produits nouveaux
sur des marchés nouveaux. Cela revient à s’ouvrir à des métiers totalement nouveaux
dans le but d’équilibrer les flux financiers, de faire de la croissance, de répartir les
risques ou de se protéger contre un retournement de conjoncture. Elle est
incontestablement plus risquée.
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Diversification Ex : Le cas du groupe Bouygues illustre ce propos. En effet, le groupe est à la fois
conglomérale présent sur le secteur des BTP (Bouygues construction, Bouygues Immobilier), mais
(ou totale) également sur le secteur des médias avec TF1 et sur celui de la téléphonie mobile
avec Bouygues Telecom.

2. Les facteurs à l’origine de la diversification

D’une façon générale l’entreprise peut chercher à se diversifier dans le cadre de son développement
(diversification de croissance) ou en cas de difficultés internes ou de crise de marché (diversification de
redressement). La stratégie de diversification exploite différentes synergies : commerciales (hôtellerie et
transport) ; de distribution (vente de voitures et de vacances par Carrefour) ; d’image ou de communication
(haute couture et parfums) ; de production (produits plastiques pour un pétrolier), de logistique, de système
d’information ou d’organisation.
 Étoile de la diversification

Le schéma ci-dessous montre que toute diversification met en synergie des compétences qui sont les atouts
de sa réussite :
– la diversification permet une meilleure répartition des risques et de la saisonnalité des DAS.
Ainsi, Rossignol, fabricant de skis, fabrique, avec la même technologie, des raquettes de tennis ;
– pour valoriser ses compétences, l’entreprise acquiert de nouveaux savoir-faire et utilise son image sur de
nouveaux marchés ;
– cette stratégie permet d’exploiter des ressources excédentaires, que celles-ci soient financières (ressources
stables disponibles), ou humaines (compétences ou effectif), ou techniques (outil de production sous-utilisé).
Elle peut aussi correspondre à la saisie d’opportunités commerciales ou de rachat de filiale. Elle traduit une
volonté de croissance et / ou de valorisation des compétences (ou de l’ambition) des dirigeants,
– elle offre la possibilité de consolider ou de valoriser un avantage concurrentiel.

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3. Les enjeux de la diversification

La diversification est d’abord un moyen de croissance et un moyen de réduire les risques de dépendance à
un produit ou à un marché suivant. Elle permet également de profiter des effets de synergie et de saisir les
opportunités du marché.
Exemple : Bic a été le premier à mettre sur le marché un stylo à bille fiable. Il en a profité pour installer son
réseau de distribution, ce qui lui permit ensuite de commercialiser des briquets puis des rasoirs.

En revanche, la diversification nécessite des investissements importants, ce qui induit une prise de risques.
Elle implique également la maîtrise de nouveaux savoir-faire.

La fabrication de nouveaux produits, l’entrée sur de nouveaux marchés ou la maîtrise

Risques d’échecs d’une nouvelle technologie ne vont pas sans risques d’échec, et obligent l’entreprise à
commerciaux adapter sa structure à ces nouvelles activités.

La diversification s’accompagne traditionnellement d’une transformation de

l’organisation générale vers des structures divisionnelles. Plus la diversification est
Risques large, plus la prise de risques est importante. Elle oblige également l’entreprise à
organisationnels
choisir un mode de croissance et des financements adaptés. Ces modifications
structurelles l’amènent également à faire évoluer sa culture d’entreprise.
La diversification de produits permet d’optimiser les synergies commerciales. En
revanche elle oblige à financer des stocks plus importants et à segmenter de façon
claire les différents produits. De même, la diversification de marchés permet à
Risques
l’entreprise d’élargir son potentiel de clients. Toutefois, l’entrée sur de nouveaux
financiers
marchés nécessite généralement d’effectuer des investissements commerciaux
importants. La diversification génère de gros besoins d’investissements et un risque
de dispersion des ressources.
Ainsi, la diversification permet de diminuer les risques grâce à l’effet de portefeuille mais amène en fait
l’entreprise à prendre de nouveaux risques. L’échange de risques doit être favorable, pour permettre de créer
de la richesse grâce aux effets de synergie, d’acquérir de nouvelles compétences et une meilleure flexibilité
stratégique.

B. La spécialisation
1. Définition

La stratégie de concentration que l’on peut aussi appeler stratégie de recentrage consiste à se concentrer
sur un segment de marché ou sur un segment géographique. La concentration est pratiquée par les
entreprises dont les ressources empêchent de couvrir tout le marché et / ou par celles qui décident de se
concentrer sur une partie spécifique de la demande afin d’optimiser leurs performances.

Si la concentration consiste à inverser le processus de diversification, la spécialisation, elle, consiste à rester

ou à redevenir plus ou moins spécialisé sur un secteur d’activité ou sur une zone géographique.
Cette stratégie de concentration permet :
– d’offrir un prix inférieur à celui de ses « grands concurrents » en concentrant ses ressources et aptitudes ;
– de créer un avantage unique qui s’adresse à une clientèle limitée mais solvable du marché global. Il faut
alors que la firme atteigne un niveau élevé de performance technique ou commerciale.
Lorsqu’elle est bien ciblée cette stratégie permet d’atteindre un niveau de profit supérieur à la moyenne du
secteur même si le volume d’activités (et donc de chiffre d’affaires) est limité par la taille du créneau choisi.

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Les PME, freinées par leur taille et leur accès aux ressources stables, peuvent donc se positionner sur ce type
de stratégie en s’appuyant sur leur flexibilité.

2. Les enjeux de la spécialisation

L’effet d’expérience permis par la spécialisation permet d’acquérir un avantage sur les coûts. Il évite la
dispersion des ressources, simplifie la gestion et les difficultés organisationnelles.

Le centrage autour d’un métier ou d’un marché facilite également la maîtrise du développement.
Il clarifie l’identité de l’entreprise et les contours de sa culture. La communication externe est plus aisée.
De plus, la spécialisation permet d’optimiser ses atouts en profitant au mieux de l’ouverture des marchés
favorisée par la mondialisation, d’installer une croissance maîtrisée pour les PME et de satisfaire les
actionnaires des grandes entreprises en leur donnant une bonne lisibilité des risques de leurs investissements.
En effet, la spécialisation permet un rendement à court-terme, élément recherché par les investisseurs
institutionnels.
La concentration peut entraîner la détérioration de l’avantage par les coûts si la masse des profits potentiels
est limitée (ou en déclin), la perte des facteurs de différenciation, un affaiblissement des capacités
d’innovation et une difficulté à acquérir de nouvelles compétences.

1. Spécialisation vs. Diversification

La stratégie de spécialisation

La spécialisation consiste à centrer toutes ses ressources et ses compétences dans un seul domaine d’activité
stratégique. L’objectif est de limiter le Périmètre d’activité en investissant dans un seul métier. Si tel est
votre choix, cela induit que vous disposerez d’un nombre limité de produits et de clients.
Vous concentrez donc sur un seul métier de façon à en devenir le leader et à bénéficier d’une rente de
situation.

Exemples :

Les entreprises Boeing ou Airbus ont opté pour la spécialisation en concentrant toutes leurs ressources et
leurs compétences sur un seul métier : l’aéronautique. Coca-Cola s’est spécialisé en se concentrant sur les

softdrinks, Smoby dans l’industrie des jeux ou Gobel dans la fabrication de moules pour pâtisserie à échelle
mondiale.

Ce choix stratégique offre à l’entreprise une série d’avantages :

1. la sécurité de l’image de spécialiste permet souvent de garder le client captif;

2. la capacité à développer un avantage concurrentiel fort grâce à la concentration de ses ressources et

compétences;

3. la capacité de bénéficier d’une taille critique dans un secteur permettant notamment de maîtriser ses coûts;

4. la possibilité d’influencer le secteur due à une position de leader de référence

À contrario, la spécialisation présente également des limites. L’entreprise peut alors devenir vulnérable:

1. dans un contexte de demande saturée :

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2. lorsqu’il y a des produits de substitution;

3. lorsque survient un risque de rigidité organisationnelle suite à un manque d’adaptation au changement;

4. lorsque l’entreprise échoue à capter de nouvelles innovations.

Leica, le spécialiste mondial du secteur de la photographie, par exemple, a manqué le saut technologique du
numérique

La stratégie de diversification

Contrairement à la première, cette seconde option consiste plutôt à répartir ses ressources entre différents
domaines d’activité stratégique.

Exemple :

Le groupe Virgin est présent à la fois dans l’industrie ferroviaire, dans l’aéronautique, celle des sodas ou des
télécommunications.

Les avantages que vous offre la diversification sont:

1.la capacité à mobiliser des synergies entre vos différentes activités;

2.la capacité à améliorer votre rentabilité en investissant dans de nouveaux domaines d’activité en
croissance;

3.la volonté de limiter les risques en les répartissant sur plusieurs domaines d'activité.

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