Processus D'élaboration Des Budgets Mohamed Reda Akchikchi
Processus D'élaboration Des Budgets Mohamed Reda Akchikchi
Processus D'élaboration Des Budgets Mohamed Reda Akchikchi
PROCESSUS D'ELABORATION
DES BUDGETS
Année universitaire
2023/24
On dédie ce travail à nos chers parents en Témoignage de mes
reconnaissances envers leurs soutiens,
Les sacrifies et tous les efforts qu’ils ont fait pour notre éducation
ainsi que notre formation, et à tous ceux qui ont une relation de proche
ou de loin avec la réalisation du présent Projet.
1
Avant tout, Je tiens à remercier Mr Hassan Batrich, professeur à l'Université Ibno
Zohr, pour l'accueil chaleureux.
toute ma gratitude à ma famille, pour la contribution précieuse qui m'a apporté pour
la réalisation de l'étude de cas.
2
Sommaire
Introduction
Conclusion
3
Introduction
Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d'entreprises pour lesquels la
recherche des solutions s'impose : l'augmentation des coûts, et la désorganisation des services
au sein de l'entreprise.
L'hypothèse qui fond notre recherche c’est que la faible efficacité de suivre le processus
d’élaboration du budget constitue un obstacle et un facteur de blocage du
développement de la gestion des différentes fonctions au sein de l'entreprise et par
conséquent freine de performance.
« Un bateau ne pourrait pas prendre le large sans un itinéraire, une carte, des données de
météo régulières…de la même façon, une entreprise doit s’appuyer sur son budget
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prévisionnel pour gérer son activité, au service d'un objectif global prédéfini et dans la
continuité du business plan »
En faite, pour prendre des décisions adéquates, il convient de prévoir l'avenir d'où l'intérêt de
faire une gestion prévisionnelle.
On peut dire que la gestion prévisionnelle a pour objectif principal de connaître mieux que
possible le futur dans le but de rationaliser les prises de décisions.
L’entreprise est une entité économique vivante dans un environnement en infini changement
et de plus contraignant et incertain, pour se maintenir, celle-ci ne peut se contenter d’une
comptabilité de constatation de résultats (comptabilité générale et analytique)
Notre étude sera portée sur une partie de cette dernière étape de la gestion prévisionnelle qui
est en l'occurrence le processus d'élaboration des budgets avec une méthode d’analyse
Documentaire.
Dans la première partie de ce mémoire, nous allons commencer par un chapitre introductif
concernant les notions et plan d'élaboration d'un budget
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Chapitre I : les concepts clés et le processus d’élaboration du budget
Avant d'aborder notre sujet, il est primordial de faire comprendre le concept de cette
discipline de gestion.
A. Définition
On peut définir :
Processus : comme étant une procédure, enchainement des actions homogènes pour
atteindre un objectif déterminé.
Budget : est une prévision détaillée des recettes et des dépenses d’un agent économique pour
une certaine période. Une entreprise peut établir un budget retraçant l’ensemble des
ressources attendues et des dépenses envisagées.
D’une manière générale, les principaux budgets sont : le budget des ventes, le budget de
production, le budget des approvisionnements, budget des investissements, le budget des frais
généraux, le budget de TVA et le budget général de trésorerie.
Les budgets sont liés les uns aux autres et il n’est donc pas question de les établir sans tenir
compte de leur état de dépendance. Il apparaît ainsi une certaine hiérarchie : le budget des
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ventes conditionne les autres ; c’est de la prévision des ventes que dépondront la production à
fournir, les investissements à prévoir, les mouvements de trésorerie à envisager…
B. Principes :
Faire du budget, c’est faire du souci avant de dépenser l’argent, plutôt que de s’en faire après,
De ce fait le budget se présente comme :
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1. les raisons de recours à la gestion budgétaire
Deux raisons essentielles semblent expliquer le recours de plus en plus fréquent que les
entreprises font aux techniques de planification et de budgétisation :
Sous les pressions de l’environnement, les entreprises et leurs dirigeants sont contraints de
trouver d’appliquer des solutions correctes aux problèmes de gaspillage des ressources
humaines, techniques et financières, l’une de ces solutions consiste en le respect d’une très
grande rigueur dans la gestion courante de l’exploitation.
En recourant à la gestion budgétaire, les entreprises rationalisent leur choix pour parvenir
aux meilleurs résultats en favorisant la réflexion et la prospective.
Elle aide les managers à étayer leurs décisions, à déléguer une partie de leurs attributions
sans grand risque de dérapage et à contrôler leur gestion par un rapprochement des résultats
enregistrés aux objectifs programmés. Ainsi donc les budgets rendent de multiples services
aux responsables et aux différents opérateurs de l’entreprise.
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A .Le budget comme instrument d’aide à la décision :
Dans cette optique, le budget peut être considéré comme un outil d’aide à la décision dans la
mesure où il permet de chiffrer les effets de la mise en œuvre d’un programme.
La gestion budgétaire peut apporter aux entreprises quelque soit la dimension de leur
affaires, la possibilité de provoquer et de maîtriser le changement au lieu de le subir, en
procédant successivement :
La gestion budgétaire, par la circulation des informations qu’elle entraîne, aboutit à une
meilleure synergie et permet :
9
L’échange d’informations, nécessaire pour la mise en place des budgets, entraîne
inévitablement, et en même temps un style de « direction participative »qui constitue un
élément essentiel de motivation des cadres à tous les niveaux.
La procédure d’établissement des budgets joue un rôle très important sur le plan
psychologique des relations entre les différents acteurs associés au fonctionnement interne de
l’entreprise.
La plupart du temps, l’entreprise reste un milieu conflictuel dans lequel les oppositions entre
la direction et les organismes syndicaux constituent le fond des relations quotidiennes entre
les individus. Dans cette perspective, le budget remplit souvent une fonction essentielle :
celle d’expliquer financièrement les termes des compromis permettant de garantir la paix
sociale nécessaire au fonctionnement normal de l’entreprise. Le fait d’associer de façon
décentralisée les différents partenaires de l’entreprise à l’élaboration de la prévision
budgétaire est un facteur important assurant la transparence de la gestion et la possibilité
d’obtenir le consensus et d’adhésion de tout le personnel de l’entreprise.
entre les différentes activités de l’entreprise, dont elle permet de coordonner les plans
d’actions en vue de la réalisation des objectifs généraux prédéterminés.
entre les différentes étapes de la préparation des décisions
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En effet, en fonction des objectifs de l’entreprise et des informations recueillies des comptes
établis, le gestionnaire mesure l’efficacité de ses décisions et prend le cas échéant les actions
correctives.
-elle offre aux partenaires et aux actionnaires une image positive et dynamique de
l’entreprise. Le budget ressemble à un contrat passé entre l’entreprise et ses actionnaires. Ces
derniers attendent le niveau de rentabilité qui leur a été proposé par la direction, lors de la
présentation du budget.
La gestion budgétaire permet donc de réduire les aléas, de prévoir les situations de
prospérité futures et d’envisager de ce fait des projets d’expansion ou au contraire, de sonder
les situations de crises afin de planifier à distance les solutions adéquate pour sortir
l’entreprise de sa régression et préparer de nouveau sa relance vers une nouvelle croissance.
Le travail matériel d’élaboration des budgets est sensiblement le même que celui
effectue par la comptabilité analytique, mais en sens inverse. Au lieu de partir des montants
des dépenses que l’on ventile pour obtenir le prix de revient des produits fabriqué ou vendus,
on part d’une hypothèse à laquelle on applique le prix de revient prévu.
L’ensemble des budgets doit être prêt pour le début de l’exercice, leur préparation
commence en cours de l’exercice qui précède.
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D’une manière générale le cycle budgétaire se compose de quatre phases :
La phase des études préparatoires part généralement d’une étude économique générale
analysant quelle sera l’évolution de la conjoncture globale pour l’année à venir et son
incidence sur l’entreprise. Cette étude de conjoncture sera suivie d’un certain nombre
d’autres analyses :
- Etudes de marchés approfondies pour les produits, les régions qui font problème
- Prévision des ventes en fonction des études de marché, des objectifs et la politique
commerciale que l’entreprise entend suivre, de l’étude du passé et de l’environnement
futur
- Prévision des normes commerciales qui en découlent (frais de ventes par unité vendue,
variation des prix) et des normes techniques (cadences, rendement des machines,
consommations horaires de matières
- Examen des investissements tactiques à réaliser (dépenses de gros entretiens, achat de
matériels accessoires) et étude de la mise en œuvre de la tranche d’investissement
stratégique prévue pour l’année à venir
- Prévision des conditions sociales : le personnel des services opérationnels doit être
associé à cette phrase préparatoire. Cela permettra d’accroitre son information et sa
motivation.
- Calcul des quantités à programmer (d’abord les quantités vendues puis les
quantités à produire aux différents stades de production)
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- Valorisation des données à l’aide de prix standards
- Calcul des résultats à atteindre du projet, restera ensuite à choisir entre les
projets élaborés et là, alors que leur construction était avant tout le fait du service de
contrôle de gestion, le choix de l’un d’entre eux sera le fait de la direction générale
réunie pour la circonstance en comité de budget.
Avec cette troisième phase le projet de budget adopté émane d’une discussion entre
fonctionnels budgétaire et responsable opérationnels afin de procéder à des réajustements
éventuels, De mieux cerner les points clés de chaque budget
Les budgets élaborés sont synthétisés dans les documents prévisionnels : le budget de
trésorerie et les états de synthèse prévisionnels (bilan, Etats des soldes de gestion et tableau
de financement …)
Les choix les plus rationnels sont retenus, les actions à entreprendre sont programmées
en vue de parvenir aux résultats escomptés.
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Conclusion
2- Etude de la direction des hypothèses et des politiques à mettre en œuvre en fonction des
prévisions de l’évolution de l’environnement
3- Simulation budgétaire par le contrôle de gestion, et choix de la direction général d’un pré-
budget
4- Elaboration par les opérationnels des plans d’action et proposition des budgets aux niveaux
hiérarchiques
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L’estimation des objectifs est fixées par référence au potentiel de profit de l’entreprise soit à
partir du plan stratégique soit de manière intuitive en se basant sur les derniers résultats
connus de l’entreprise.
A partir des hypothèses et des politiques fixées par la direction générale, le contrôleur
de gestion fait une estimation des valeurs les plus probantes des principaux paramètres qui
déterminent le résultat :
Niveau d’activité
Evolution des prix de vente
Evolution des salaires et charges sociales
Enveloppe des charges de structure
les charges financières
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Choix d’un pré-budget
D. Elaboration par les opérationnels des plans d’action et des propositions de budget
Les centres de responsabilité, à chaque niveau, feront aussi une analyse de type « pré-
budget »:
Objectifs spécifique et quantifié
Les hypothèses propres au centre à retenir
les politiques du centre de responsabilité à mettre en œuvre
Sur cette base, chaque centre défini un plan d’action qui permet d’atteindre l’objectif
spécifique.
Sur la base du plan d’action retenu, chaque centre élaborera son budget.
Remontée des budgets, accompagnés, de l’objectif et d’une description du plan
d’action, à la hiérarchie supérieure
A chaque niveau, les budgets proposés par les centres inférieurs sont étudiés, évalués
et éventuellement redressés :
- Le plan d’action est-il réaliste?
- Le plan d’action permet il d’atteindre l’objectif?
- Le plan d’action optimise-t-il l’utilisation des moyens (hommes, matériel…)?
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Section 2 : le processus d’élaboration du budget pour piloter la performance
A. la définition de la performance
Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.
1. Notion d'efficacité :
En répondant à la question suivante :''est ce que l'objectif est atteint ?, une nouvelle question
vient d'apparaitre existe-t-il une autre alternative plus efficace, pour atteindre les mêmes
résultats. Donc l'efficacité examine le rapport entre l'effort et la performance.
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2. Notion d'efficience :
Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits, d'une part
et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.
Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources utilisées le
produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont minimaux pour toute qualité
et quantité donnée de produits ou de services, c'est-à-dire que l'efficience correspond à la
meilleure gestion possible des moyens, des capacités en relation avec les résultats.
3. - Notion de pertinence
Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert des ressources
humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit économique, l'acquisition des ressources
doit être faite d'une qualité acceptable et au coût le plus bas possible.
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B. Typologie de la performance
Depuis plusieurs années, la performance tend à être abordée dans une logique plus globale
que la seule appréciation de la rentabilité pour l'entreprise ou pour l'actionnaire. La
performance de l'entreprise résulte aussi de son intégration dans un milieu dont il importe de
comprendre et de maîtriser les règles du jeu, on peut distinguer trois types de performance.
La performance organisationnelle
- la flexibilité de la structure.
C. La performance humaine
Il est de plus en plus reconnu que l'entreprise n'est pas durablement performante
financièrement si elle n'est pas performante humainement et socialement. Les questions liées
aux compétences, à la capacité d'initiative, à l'autonomie, à l'adhésion des salariés, à la
réalisation des objectifs, voire au projet et donc à la culture de l'entreprise, constituent des
éléments déterminants.
En 1985, reprenant à son compte la célèbre formule d'Einstein, E=MC², J. M. Descarpentries,
alors président-directeur général du groupe Carnot, suggérait de considérer l'efficacité
humaine (Eh) comme résultant toujours du rassemblement de collaborateurs :
- motivés,
- compétents,
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- communiquant bien entre eux par le moyen d'une langue et de valeurs communes (ce
que l'on désigne en anthropologie par le concept de culture).
L'Efficacité humaine, Eh, susceptible d'être libérée par un groupe humain s'exprimerait donc
par : Eh=M.C.C
Depuis 1985, de nombreux travaux de recherche ont été réalisés pour mieux cerner cette
notion de l'efficacité ou de performance par les hommes. Ces divers travaux, mettent en
évidence que la compétence, son acquisition, son développement, sa gestion, s'imposent
désormais comme un facteur décisif pour l'obtention de l'efficacité humaine, quelle qu'en soit
la forme.
À compétence égale, les performances peuvent être différentes. C'est que si la compétence est
un savoir-faire, la performance présuppose toujours l'existence d'un vouloir-faire ou
motivation. Cette motivation (c'est-à-dire ce qui va conduire l'acteur à s'engager
effectivement dans l'action qui lui est proposée par l'entreprise) détermine les stratégies
d'actions choisies par l'acteur, stratégies soumises aux données de l'environnement de travail
qui rendent plus ou moins possible la réalisation de l'action (pouvoir-faire). Cet
environnement peut lui- même être caractérisé par des données d'organisation (rôles prescrits,
injonctions, moyens,...) et des données de culture (représentation dominante).
Le pilotage de la performance est atteint à partir des calculs des coûts et des budgets de
l'organisation en se limitant aux variables d'action classiques : quantité, prix, productivité,
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pour mieux piloter l'efficacité et l'efficience les managers s'efforcent d'intégrer d'autres
variables qualitatives et non financières.
Le contrôle de gestion a instauré une nouvelle technique en proposant des tableaux de bords
pour aider à la gestion et l'amélioration des processus, ces tableaux de bord sont souples et
modulables et permettent de s'adapter à tous les problèmes de gestion pour le niveau
opérationnel comme pour le niveau stratégique.
Les indicateurs peuvent être changés à quel moment donné car ils sont construits en fonction
des besoins des contraintes du contexte.
En plus de la méthode de calculs des coûts et des budgets qui se base sur une analyse
quantitative et financière, le contrôle de gestion donne lieu à des indicateurs qui peuvent aider
au pilotage des processus de la qualité, de l'amélioration du management de l'ensemble de
l'organisation.
Les tableaux de bord compris comme un reporting financier existent depuis longtemps dans
les différentes entreprises mondiales. En revanche et quel que soit le contexte, ils sont
construits et utilisés comme un diagnostic permanant rassemblant plusieurs variables
diversifiées.
Conclusion
Elaborer un budget basé sur les résultats vers une budgétisation axée sur la performance est
un processus long et complexe.
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Section 1 : place de contrôle de gestion dans le système organisationnel
Le contrôle de gestion est un processus par lequel les dirigeants influencent les
membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de manières efficace et
efficiente
Il est conçu pour maîtriser la gestion de l’entreprise, c’est-à-dire pour prévoir, mesurer
et contrôle les performances des principaux responsables, en vue d’atteindre les objectifs
fixés.
Direction Planification
stratégique
Gestion
stratégique
Responsables Gestion
Contrôle de gestion
d’unités courantes
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Section 2: la gestion budgétaire et les centres de responsabilité
1.1- Définition :
L'entreprise est alors scindée en sous-ensembles qui reçoivent une autorité déléguée
pour engager des moyens humains, matériels et financiers dans la limite d'objectifs négociés
avec la hiérarchie. Donc un centre de responsabilité est une partie de l'entreprise, base de
calcul pour les performances du gestionnaire responsable.
Centre de coûts :
L'unité concernée doit réaliser le produit qu'elle fabrique au moindre coût, avec la meilleure
qualité possible.
Plusieurs indicateurs peuvent être élaborés par le contrôle de gestion pour mesurer les
performances de ces centres : quantité produite, coût unitaire des produits, qualité (taux de
rebut, taux de panne, critère de qualité) et délai (délai de réponse à la demande).
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Centre de dépenses discrétionnaires :
Pour les services fonctionnels dont la mission est d'aider une activité opérationnelle,
un centre de coûts discrétionnaire est crée avec un budget fixé pour gérer au mieux
l'opération.
A la différence des centres de coûts, cette solution est utilisée quand il n'est pas
possible de rattacher le service directement à un produit. Le contrôle du centre se fait alors
sur la capacité à respecter une dotation budgétaire.
Centre de recettes :
L'unité doit maximiser le chiffre d'affaires du produit ou de l'activité visée. Les performances
des responsables peuvent être évaluées avec deux optiques différentes :
Centre de profit :
Le service doit dégager la marge maximale en améliorant les recettes des produits vendus et
en minimisant les coûts de ces produits.
Les vrais centres de profit sont peu nombreux car la marge d'autonomie des responsables
couvre rarement la gestion des ressources et la gestion des recettes.
Les critères de performance et de gestion sont nombreux puisque tous les domaines
influencent plus ou moins directement le profit : résultat net, soldes intermédiaires ; taux de
marge, profit/chiffre d'affaires ; ratio de rentabilité du capital investi.
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Centre d'investissement :
Le service concerné doit dégager la meilleure rentabilité possible des capitaux investi tout en
réalisant un profit.
Les centres d'investissement, à l'inverse des centres de profit qui ne recherchent trop souvent
que des bénéfices à court terme, ont une vision à long terme et ils se situent généralement au
plus haut niveau hiérarchique.
Les indicateurs de gestion sont les critères de rentabilité classique des capitaux investis : ratio
de rendement des actifs : bénéfice /actif ; taux interne de rentabilité ; valeur actuelle nette ;
niveau de cash flow ; ratio d'endettement, etc.
L'autonomie de gestion déléguée au responsable doit être organisée de telle sorte que les
unités décentralisées :
Cependant, il est important que le contrôle de gestion soit conscient que la prise en compte de
critères simplistes pour l'évaluation de la performance d'entreprise peut entraîner des effets
pervers :
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Enfin, il faut être conscient que la mesure de la performance peut se révéler difficile et qu'un
optimum local peut différer d'un optimum global.
Conclusion
D’une manière générale, les budgets et leurs éventuelles subdivisions dépendent étroitement
de la structure et de l’organisation de l’entreprise. Très souvent, les budgets correspondent
aux principales fonctions. Ainsi, tout comme les fonctions, les budgets sont dépendants les
uns des autres, et de ce fait, il est exclu de les élaborer sans tenir compte de cet état de
dépendance. Or, qui dit dépendance, dit hiérarchie, il y par conséquent hiérarchie des budgets
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1.3 Primauté du budget des ventes
D’une manière générale, dans une entreprise, le budget des ventes apparaît comme le
budget déterminant ou budget objectif. Par conséquent les autres budgets peuvent être
considérés comme des budgets résultants ou budgets relatifs aux moyens à mettre en œuvre
pour réaliser le budget objectif
L’entreprise qui ne tient pas compte d’une évolution certaine de son environnement est
constamment menacés par la concurrence
Il paraît donc évident que toute entreprise doit prévoir ses ventes (qui génèrent des marges de
profits) et ainsi, assurer son programme d’investissement
La prévision des ventes dépend d’un certain nombre de paramètres internes à l’entreprise tels
que :
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La concurrence
Pour faciliter la prévision des ventes et compte tenu des paramètres en question, l’analyse et
l’exploitation des informations subissent généralement un traitement mathématique et
statistique
Ces traitements sont nombreux, en voici les plus prisés dans la prévision des ventes :
cov (x,y) =
Et Var(x) =
b = Ym - a Xm
L'ajustement peut s'effectuer par d'autres modèles tels que :
Le modèle logarithmique : Y = a Ln X + B,
Le modèle exponentiel : Y = b. aX,
Le modèle puissance : Y = b.Xa .
L'allure de la fonction mathématique y = f(x) à rechercher dépend du comportement de
la variable retenue qui est en l'occurrence le comportement des ventes.
La méthode des coefficients saisonniers
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caractériser ces variations saisonnières puis de corriger en conséquence les variations de
tendance.
Cette répartition permet à l’entreprise de mesurer les résultats obtenus par chaque région
et de comparer les performances et les efforts fournis par les vendeurs qui en sont
responsables.
Le contrôle par région permet de dégager les facteurs endogènes (rupture de stocks,
produits de substitution) et exogènes (baisse des prix, conjoncture économique défavorable,
grève) qui sont à l’origine de cet écart.
Le contrôle par période permet de dégager les écarts constatés par rapport à une période
précédente ou de référence. L’analyse permet de calculer des écarts sur quantité et des écarts
sur prix.
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Cette répartition précise qu’à chaque cadre commercial correspond soit la charge d’un
budget des ventes, soit la charge d’un budget des frais de distribution, soit les deux à la fois.
S’agissant des charges, d’abord une première ventilation doit être faite en charges
directes et charges indirectes. Ensuite, une répartition des frais de distribution sur les
différentes fonctions (ventilation fonctionnelle) en prenant compte des responsabilités et on
écarte celles qui sont hors responsabilité.
y ax b
Avec :
La ventilation par produit des frais de distribution distingue entre les charges directes
(affectées directement au produit) et celles indirectes (imputation par clé de répartition).
Le contrôle par produit peut mener à trois types de stratégies qui sont liées au cycle de
vie du produit en question : stratégie de maintien du produit avec changement de la politique
de communication ; stratégie de modification du produit ; stratégie de remplacement de
l’ancien produit par un autre nouveau.
30
Sont distingués les grossistes des détaillants, les ventes directes des ventes par
correspondance.
Ces frais nécessitent des sommes d'argents importantes qu'on classe en investissements
exemple : publicité, études de marchés...
L'optique étant de parvenir à une budgétisation des frais à même d'accroître les ventes de
l'entreprise,9(*) un travail qui est délicat car la relation qui lie les ventes aux frais marketings
n'est pas toujours apparente et corrélative.
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Ce sont les frais qui accompagnent l'activité de ventes, exemple : commissions des vendeurs,
services après vente...
Ces frais peuvent être dépendantes ou indépendantes des ventes de l'entreprise, partant de
cette logique, on distingue généralement trois types de frais de distribution :
Elles sont dépendantes des ventes réalisées, exemple ; commissions sur les ventes, frais
d'emballages....
Elles comportent une partie variable et une partie fixe, exemple ; les salaires des vendeurs
comportent une partie variable (commission) et une partie fixe (salaire de base), les frais de
téléphone qui comporte
Une partie fixe (l'abonnement) et une partie variable (le coût de la consommation).....
Elles sont indépendantes du niveau de ventes, exemples ; loyers des magasins, les
amortissements des matériaux de distribution......
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L’entreprise doit adapter le niveau de production à la demande c’est à dire à la vente.
Pour harmoniser l’optimum des ventes et l’optimum de la production il faut donc : déterminer un
niveau de production correspondant au niveau optimal des ventes, définir les capacités de
production
Prévision de la production
Budget en quantité.
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section 3 : Budgets des approvisionnements
Objectifs.
Le budget des approvisionnements a pour objectif d’assurer une gestion des stocks de
matières premières, de produits, de marchandises ou autres approvisionnements la plus
optimale possible afin d’éviter :
1°) des cadences de consommations fournies par le budget des ventes (marchandises) ou le budget
de production (matières premières).
2°) du rythme des approvisionnements c’est à dire du nombre annuel de commandes. Il faut
3°) des délais d’approvisionnements c’est à dire de l’intervalle de temps compris entre la date de la
commande et la date de la livraison.
Il permet d’éviter une rupture de stock en cas de retard de livraison ou d’augmentation imprévue de
la consommation. Le retard prévu peut être évalué à partir de l’expérience acquise d’une manière
approximative ou empirique.
6°) du stock d’alerte, c'est à dire du niveau de stock qui doit déclencher la commande.
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Le budget des approvisionnements se subdivise en plusieurs sous budgets :
Le budget global des approvisionnements ou budget des achats doit être exprimé en valeur HT
Et/ou TTC.
Prévisions et réalisations.
Principe.
Il est possible d’évaluer la vitesse de rotation des stocks au cours d’une année à l’aide d’un ratio
calculé dans le rapport :
′
û ሺ û ሻ é
� ൌ
Un contrôle de l’évolution de la rotation des stocks est indispensable à une bonne gestion.
Exemple de marchandises à rotation rapide dans une grande surface : denrées périssables.
35
Rythmes d'approvisionnement.
1. consommation régulières
2. consommation irrégulières
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1.1 La valeur actuelle nette :
Un projet est rentable si la VAN est positive ; une VAN égale à zéro signifie
que le projet permet de rembourser le capital investi sans laisser de surplus pour
l'entreprise.
La valeur actuelle d'un projet diminue au fur et à mesure que le taux d'actualisation
s'élève. On appelle taux interne de rentabilité (TIR) : le taux qui permet d'égaliser le
décaissement dû à l'investissement, aux cash flows prévisionnels générés par ce même
investissement.
D'une autre manière, le taux d'actualisation pour lequel la valeur actuelle nette est nulle.
Le TIR doit être comparé aux taux d'actualisation de référence de l'entreprise, de manière à
investir que si
Formule :
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I0 = FNTk (1+i)-k
Le calcul de ce taux peut se faire d'abord par un tâtonnement des taux qui permettent
d'approcher le montant du capital investi, puis par interpolation linéaire pour déterminer le
taux (TIR) qui permet de récupérer le capital.
Le délai de récupération est le temps nécessaire pour que le montant cumulé des flux
de trésorerie actualisés soit égal au capital investi.
Il se calcul par interpolation linéaire. On retient le projet dont le délai est le plus court.
Ce critère peut être un critère relativement fiable dans une conjoncture instable. En
revanche, il a l'inconvénient de pénaliser les investissements rentables à long et à moyen
terme.
L'indice de profitabilité (IP) est calculé à chaque fois que les investissements ont des coûts
initiaux différents. On choisi, alors, le projet d'investissement correspondant, au taux de
profitabilité le plus élevé.
Ces critères (VAN, TIR, IP, DR) supposent que l'avenir est connu avec certitude. Si l'avenir
est incertain, il faudra probabilisé le raisonnement permettant de déterminer les Cashflows et
introduire de nouveaux critères tels que : chercher à maximiser le gain minimal ou minimiser
le regret maximal, etc.
38
* Par emprunt bancaire ;
Il va sans dire que l'incidence du mode de financement sur le choix d'un projet est
déterminante car les flux nets de trésorerie vont s'en ressentir et par conséquent, la rentabilité
d'un investissement dépendra d'avantage de son mode de financement.
Les investissements et leur gestion s'inscrivent dans une perspective à moyen ou long terme.
Les prévisions de l'entreprise s'effectuent dans un plan de financement.
Le choix des projets et leur classement en ordre de priorité relève de la direction générale de
l'entreprise.
La budgétisation :
Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les détaillants par responsable
opérationnel afin de suivre un suivi administratif de l'engagement des dépenses.
Très souvent, l'enveloppe budgétaire autorisée ne représente qu'une tranche des possibilités
d'engagement de l'année. La direction générale épargne 10 à 20 % des possibilités financières
pour faire face à d'éventuels projets en urgence ou à des dépassements imprévus sur des
investissements acceptés.
Les services fonctionnels et d'état major sont des services qui rendent possible l'activité de
l'entreprise sans y participer eux mêmes. Ils englobent essentiellement :
* La direction générale ;
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* Les services comptables et financiers ;
L'ensemble de ces services engage des frais qui ont des caractéristiques communes.
Pour budgétiser les frais des services fonctionnels et d'état major, il est souhaitable de
recourir à la méthode de «budgétisation à base zéro » (BBZ).
La BBZ est une méthode de budgétisation qui exige de chaque responsable de justifier son budget
sur la base de contribution aux objectifs de l'organisation sans référence aux acquis du passé.
* Les règlements de tiers se portant acquéreurs des immobilisations cédées par l'entreprise,
40
* L'augmentation du capital en numéraire,
* La TVA à payer,
* Les investissements,
3. Le budget de la TVA :
* La déclaration mensuelle,
41
La formule de la détermination de la TVA est la suivante :
- crédit de TVA
Conclusion
Le budget prévisionnel est la clé de la réussite pour développer son entreprise. Son
élaboration mérite du temps et de l'attention. Pour ceux qui en ont fait une règle de gestion,
c'est un excellent outil de gestion et de management, qui permet de fixer des objectifs, de
planifier les moyens et de mobiliser les salariés.
La société est constituer sous forme d’une société anonyme aura pour objet principal le
commerce de livres.
42
Dans le cas présent, il s’agit d’une activité existante, à titre individuel. Dès lors, les sources
de renseignement se baseront sur le passé et sur le secteur d’activités.
Mobilier de magasin
Valeur d’acquisition N-3 50.000
A déduire : amortissements pratiqués
N-3 5.000
N-2 5.000
N-1 5.000
N 5.000
-20.000
30.000
Stock (évalué au prix d’acquisition) 50.000
Créances commerciales, échéance 01/N+1 2.000
Disponible 18.000
100.000
Aucune dette vis-à-vis des fournisseurs et les clients, pour la plupart paient au comptant
Le programme d’action raisonnable suivant une étude de marché et sur base de réalisations
antérieures peut être fixé comme suit pour les deux exercices futurs :
Exercice N soit :
43
mois Vente N
Janvier 10 000
Février 12 000
Mars 24000
Avril 25000
Mai 23000
Juin 27 000
Juillet 5000
Août 10 000
Septembre 50 000
Novembre 30000
Décembre 29 000
octobre 55 000
I. VENTES ET PRESTATIONS
On trouvera, ci-après, le détail des services et biens divers suivant estimation, 200N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Fin N
loyer 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 252 3024
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
entretien 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 300 3600
Eau, gaz 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 625 7500
téléphone 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000
Frais pos 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
Indemnité 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 1000
Assura1 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
Assura2 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
honoraire 600 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 375 1012
0 5
dons 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 300
publication 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 600
Annonce 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 1000
document 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 85 1000
44
publicité 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000
TOTAL1 104 480 480 480 480 480 480 480 480 480 478 476 6316
25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5
Rémunéra 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 500 6000
administrat 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
if
TOTAL2 154 980 980 980 980 980 980 980 980 980 978 976 1231
25 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 65
Exercice 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Mobilier de 416 416 416 416 416 416 416 416 416 416 416 424
magasin
CORRIGEE
Les ventes au cours des deux années ont été les suivantes :
mois Vente N
Janvier 10 000
Février 12 000
Mars 24000
Avril 25000
Mai 23000
Juin 27 000
Juillet 5000
Août 10 000
Septembre 50 000
Novembre 30000
Décembre 29 000
octobre 55 000
Budget de production : en quantité
Production = Ventes prévues + Stock final prévu - Stock initial
45
Pour l’exercice N
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Stock 5000 5000 5000 5000 5050 5100 5150 4900 4900 4900 4900 4950
début 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Producti 1000 1200 2400 2550 2350 2750 2500 1000 5000 3000 2950 5750
on 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Vente 1000 1200 2400 2500 2300 2700 5000 1000 5000 3000 2900 5500
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Stock 5000 5000 5000 5050 5100 5150 4900 4900 4900 4900 4950 5200
final 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2 fC 21000100000
Q 14886
pt 910%
70 000/14886 = 6 commande
12mois
T* 2 Mois
6
novembre
mai
janvier
juillet
juin
août
dévembre
46
Les ventes sont arrivées au sommet dans les 2mois : septembre et décembre alors que en
juillet les ventes ont connu une chute.
Méthode d’ajustement
On a 78 = 1+2+3+4+5+6+7+8+9+10+11+12
ET x’ = 78 /12 =6.5
47
Budget annuel de vente
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
CA(HT) 10 12 24 25 23 27 5 10 50 30 29 55
000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000 000
Tva20% 2000 2400 4800 5000 4600 5400 1000 2 10 6 5800 11
000 000 000 000
CA 12 14 28 30 27 32 6000 12 60 36 34 66
TTC 000 400 800 000 600 400 000 000 000 800 000
Total 360 000
Budget d’investissement :
-25 000
48
Budgets des encaissements
Eléments janvier Février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre Total
Janvier 6 000 4 000
Février 7200 4800
mars 14400 9600
avril 15000 10 000
mai 13800 9200
juin 16200 10800
juillet 3000 2000
août 6000 4000
septembre 30 000 20 000
novembre 18 000 12 000
décembre 17 400 11 600
33 000 22 000
Total 6 000 11200 19200 24600 23800 25400 13800 8 000 34 000 38 000 29 400 44 600 22 000
49
Budgets des décaissements
Eléments janvier Février Mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre
Achats consommées 18000 19633 10174 1918 24004 24546 29803 9329 9861 47528 42004 46836
6
Charges externes 10425 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4800 4780 4760
Salaires nets 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000 5000
TVA décaissée 167 147 99 144 169 172 198 95 98 286 258 56
IS 81 000 81 000 81 000 81 000
Total des décaissements 289 39801 19224 19759 57614 52042 56652
33592 29580 20073 86 33973 34518
Budget de trésorerie
Eléments janvier février mars avril mai juin juillet août septembre octobre novembre décembre
Solde 18000 2408 -1572 26335 51969 69396 92678 72677 73453 147694 164080 176238
encaissement 18 000
25600 48 000 54600 51400 57 800 19800 20 000 94 000 74 000 64200 110 600
décaissement 33592 29580 20073 28986 33973 34518 39801 19224 19759 57614 52042 56652
Trésorerie 2408 -1572 26335 51969 69396 92678 72677 73453 147694 164080 176238 230186
finale
50
Bibliographie
Webographie
51
Table des Matières
Dédicace.............................................................................................................................. 1
Remerciement .................................................................................................................... 2
Sommaire .............................................................................................................................3
Introduction ........................................................................................................................ 4
Chapitre I : les concepts clés et le processus d’élaboration du budget ...........................6
Section t : Déƒnition et objectifs du processus d'élaboration du budget .................... 6
A. Définition ................................................................................................................... 6
B. Principes .....................................................................................................................7
1 − la programmation pluriannuelle des activités .............................................7
2 − l'actualisation annuelle des activités ...........................................................7
3 − l'évaluation des coûts ...................................................................................7
C . Objectifs du processus d'élaboration du budget ......................................................7
1 − les raisons de recours à la gestion budgétaire .............................................8
2 − la gestion budgétaire apparaît essentiellement comme un instrument de
pilotage de l’entreprise................................................................................ 9
A .Le budget comme instrument d'aide à la décision ...................................................8
B .le budget comme instrument de motivation et de communication ........................9
C. le budget comme instrument de décentralisation et de cohérence .......................10
D. le budget comme instrument de contrôle et de maîtrise de gestion .................... 10
Section II : présentation générale du processus budgétaire ...........................................tt
A. Les études préalables ............................................................................................. 12
B. l'élaboration des variantes budgétaire et le choix de l'une d'entre elles ............... 12
C. L'élaboration et la discussion des budgets détaillés................................................13
D. L'élaboration des prévisions définitives ..................................................................13
Conclusion......................................................................................................................... 14
Chapitre 2 : La budgétisation vers la performance de l'entreprise ............................... 14
Section t : Les étapes du processus d'élaboration budgétaire ........................................t4
A. Définition par la direction générale des objectifs de l'année à venir......................15
B. Etude de la Direction des Hypothèses et des politiques à mettre en œuvre .........15
C. Simulation budgétaire et choix d'un pré−budget ....................................................15
D. Elaboration par les opérationnels des plans d'action et des propositions de
budget .................................................................................................................... 16
Section 2 : le processus d'élaboration du budget pour piloter la performance .............t7
1. la définition de la performance .............................................................................. 17
a. − Notion d'efficacité .................................................................................... 17
b. − Notion d'efficience ................................................................................... 18
c. − Notion de pertinence ................................................................................18
d. − Notion d'économie ...................................................................................18
2. Typologie de la performance ........................................................................................ 19
A. La performance organisationnelle ............................................................................... 19
B. La performance humaine ............................................................................................. 19
C. les réponses utilisables dans tous les contextes .......................................................... 20
Conclusion......................................................................................................................... 21
Chapitre III : le contrôle de gestion et la procédure budgétaire .................................... 21
Section t : place de contrôle de gestion dans le système organisationnel ................ 22
A. Notion de contrôle de gestion ................................................................................ 22
B. Place de contrôle de gestion ................................................................................... 22
Section 2 : la gestion budgétaire et les centres de responsabilité ................................. 23
A. Les centres de responsabilité.................................................................................. 23
1. Définition ..................................................................................................... 23
B. Typologie des centres de responsabilité................................................................. 23
1. Centre de coûts ........................................................................................... 24
2. Centre de dépenses discrétionnaires .......................................................... 24
3. Centre de recettes. ...................................................................................... 24
4. Centre de profit ........................................................................................... 24
5. CENTRE D'investissement............................................................................ 25
C. Les centres de responsabilité et le contrôle de gestion ......................................... 25
Conclusion ......................................................................................................................... 26
Chapitre IV : L’établissement des budgets ...................................................................... 26
Section t : Les Budgets des ventes et des frais commerciaux .................................. 26
1. Schéma d'élaboration des budgets ......................................................................... 26
2. Primauté du budget des ventes .............................................................................. 27
−la méthode des moyennes mobiles .............................................................. 28
−la méthode des moindre carrés .................................................................... 28
−La méthode des coefficients saisonniers ...................................................... 28
La prévision des frais de distribution .............................................................. 28
La budgétisation et le contrôle du budget commercial .................................. 28
Section 2 : Budget de production ..................................................................................... 32
Section 3 : Budgets des approvisionnements .................................................................. 34
A. OBJECTIFS ................................................................................................................ 34
B. PRESENTATION ........................................................................................................ 35
C. RYTHMES ................................................................................................................. 35
Section 4 : Choix des investissements et rentabilité économique .................................. 36
A. La valeur actuelle nette........................................................................................... 37
B. Le taux interne de rentabilité.................................................................................. 37
C. Le délai de récupération du capital investi ............................................................. 38
D. L'indice de profitabilité ........................................................................................... 38
E. La budgétisation et le suivi des investissements .................................................... 40
I. Le budget des services fonctionnels Et d'état major ................................... 40
II. La budgétisation des services fonctionnels et d'Etat major ....................... 40
III. Le budget à base zéro (BBZ) ....................................................................... 40
Section 5 : Le budget de trésorerie .................................................................................. 42
A. Le budget des encaissements ................................................................................. 42
B. Le budget des décaissements ................................................................................. 42
C. Le budget de la TVA................................................................................................. 42
Section 6 : Les documents de synthèse prévisionnels ..................................................... 42
Conclusion ......................................................................................................................... 42
Cas pratique ...................................................................................................................... 42
Bibliographie ..................................................................................................................... 51
Table des matières ............................................................................................................ 52