CONTRÔLE DE GESTION

AFI/UE CONTRÔLE DE GESTION P3 L3 DMTCDG24

Année Académique 2023-2024

CHAPITRE II : LES OUTILS DU CONTROLE DE GESTION

Il sera présenté pour le moment, deux outils fondamentaux de CDG qui sont :

- la comptabilité analytique ou comptabilité de gestion ;

- et le système budgétaire.
Pour une mise en œuvre du processus de contrôle de gestion il sera présenté ces différents outils
successivement.

SECTION 1 : LA COMPTABILITE DE GESTION

SECTION 2 : LE SYSTEME BUDGETAIRE

Définitions et généralités
Le budget est un outil essentiel de gestion prévisionnelle qui permet de repérer à l’avance, les
difficultés de choisir les programmes d’activité à partir de l’analyse de l’environnement pour assurer à
l’entreprise la rentabilité souhaitée.
Le système budgétaire est fondé sur l’idée d’une mise à la disposition des opérationnels d’un certain
nombre d’outils utiles au processus de management. Il s’agit de :
 la définition d’objectifs clairs, précis et réalistes ;
 la préparation de plans d’actions économes ;
 d’un suivi rapide centré sur l’objectif grâce à la communication régulière des résultats suite à
un rapprochement entre ce qui est fait et ce qui devrait être fait.

Paragraphe 1 : le processus budgétaire : présentation

1- Qu’est-ce que le budget

Le budget est défini comme l’ensemble coordonné des prévisions d’une entreprise exprimées en
unités physiques et monétaire concernant son prochain exercice. Il est donc la traduction chiffrée des
plans d’action. Il constitue alors l’embryon de la planification et permet la mise en place d’une gestion
prévisionnelle plus complète.
En d’autres termes, le budget est la traduction comptable et financière des plans d’actions retenus
pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme convergent vers la réalisation
des plans opérationnels.

2 - Les caractéristiques du budget

Le budget doit présenter fondamentalement les caractéristiques suivantes :

 il doit être réaliste c’est-à-dire, prendre en compte les contraintes de l’environnement interne
et externe de l’entreprise ;
 il doit être conçu de manière à favoriser une incitation à mieux faire pour réaliser des
performances ;
 il doit être conçu suivant le principe de la totalité budgétaire c’est-à-dire, couvrir l’ensemble
des activités ;
 il doit être articulé au plan stratégique.

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 3 - Les Fonctions du budget :
Dans la gestion de l’entreprise, le budget peut jouer les rôles suivants :
- Celui d’instrument de coordination ;
- Celui d’un instrument de communication : le processus budgétaire s’il est bien mené, peut
offrir l’occasion aux décideurs de pouvoir communiquer avec les opérationnels ;
- Celui d’un outil de gestion prévisionnelle ;
- Celui d’un instrument de contrôle : il permet au gestionnaire de prendre des décisions en
fonction des objectifs de l’entreprise et des informations disponibles sur l’état de la situation.
- Celui d’un instrument du plan de trésorerie. Le plan de trésorerie découle du budget de
trésorerie. Il permet ainsi de rechercher le financement du cycle d’exploitation (budget des
achats et des recettes).

4 - Les pré-requis

Le budget est un outil qui permet à l’entreprise d’atteindre ses objectifs notamment en facilitant le
couplage de celle-ci avec l’environnement et l’intégration des différentes fonctions.
Mais, pour que le budget soit efficace il faut que les préalables ci-après soient remplis.
- il faut disposer d’une structure d’organisation adaptée ou procéder à la structuration de
l’organisation ou découpage en centres de responsabilité ;
- la formulation d’une stratégie ;
- la prévision des objectifs et des moyens ;
- la possibilité de contrôle à priori ;
- le système de suivi des réalisations au jour le jour;
- et une possibilité de contrôle à posteriori.
Tous ces éléments sont des prérequis pour la mise en place d’un système budgétaire. Il s’agit :
- de comptes prévisionnels qui permettent de fixer des objectifs aux chefs de centre de
responsabilité ;
- une possibilité de contrôle à priori sur les actions en dehors des délégations ;
- un rapprochement entre objectifs c’est-à-dire, prévisions et réalisations pour surveiller
l’activité et évaluer, en même temps les responsables ;
- un système de sanction-récompense, pour motiver les individus.
Mais, pour cela, faudrait-il disposer d’une structure organisationnelle adaptée. A savoir, Le
découpage par centres de responsabilité (qui n’est pas l’objet du séminaire).
Après ces préalables donc, il est temps de savoir comment se construit un budget.

Paragraphe 2 : La construction budgétaire.

C’est la mise en cohérence et en forme comptable sans qu’il soit encore question de contrôle à priori
ou à posteriori.
L’élaboration classique des différents budgets est faite suivant deux processus :
- un processus vertical ;
- et un processus horizontal.
Mais, il y a aussi le cas particulier du budget Base Zerro (BBZ) (qui n’est pas l’objet du séminaire).

A- le budget élaboré à partir d’un processus vertical

L’élaboration du budget se déroule en quatre phases qui se présentent comme suit :

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 - Le plan stratégique,
- Le plan opérationnel et pré-budgets,
- Les plans d’action et
- Budgets spécifiques par centre de responsabilité.

1- Le plan stratégique :
La stratégie c’est la manière dont l’entreprise investit des ressources au mieux de ses avantages
compétitifs et de la finalité qu’elle poursuit compte tenu des changements attendus dans son
environnement.
Le plan stratégique est conçu comme un processus par lequel les dirigeants d’une entreprise
déterminent les objectifs globaux à atteindre pour une période de cinq ans ; ainsi que la manière dont
ils vont combiner l’acquisition, l’utilisation et l’affectation des ressources nécessaires à la réalisation
desdits objectifs.
Le plan stratégique résulte de la confrontation entre le résultat des activités et le diagnostic des forces
et faiblesses de l’entreprise en termes de savoir-faire, de ressources humaines et de finances par
rapport aux menaces et opportunités de l’environnement externe…
Il est élaboré au niveau de l’état-major après préparation par la Direction financière et comptable ou le
plus souvent par le service de planification et contrôle. C’est à l’aide du plan stratégique que la
Direction générale fixe :
- L’objectif pour l’exercice à venir (objectifs financier et objectifs d’activité) ;
- Formule des hypothèses et prévisions sur l’environnement ;
- Formule une première approche des politiques que l’état-major compte mettre en œuvre.
L’objet de la planification est d’analyser et de prévoir l’événement pour identifier les besoins de
l’entreprise à terme, et choisir la manière de les satisfaire. La planification opérationnelle poursuit les
objectifs suivants :
- assurer la viabilité de l’entreprise et sa rentabilité pour les actionnaires ;
- développer un portefeuille d’activités porteur d’avenir ;
- choisir les investissements pour adapter les capacités de l’entreprise en fonction de l’évolution
de ses marchés ;
- adapter les structures de l’entreprise ;
- former et motiver son personnel ;
- s’assurer que les financements à long et moyens termes sont réalistes par rapport au cash-flow
prévisible de l’entreprise.
Pour atteindre ces objectifs, le plan stratégique doit être SMART c’est-à-dire : Spécifique,
Mesurable, Atteignable, Réaliste et s’inscrire dans le Temps.

2 - Le plan opérationnel.
C’est un outil qui permet d’articuler le court terme et le long terme.
C’est un processus qui commence par :
- le diagnostic à court terme pour identifier les problèmes à résoudre dans les domaines de la
production, de la commercialisation ou de la logistique ;
- la définition des axes de travail pour résoudre ces problèmes.
Il est évident que la sélection entre ces programmes est opérée en fonction de la stratégie pour servir
de point de départ au chiffrage des résultats prévisionnels pour les trois années considérées.
L’élaboration du plan opérationnel est nécessaire avant l’élaboration du budget.

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En pratique beaucoup d’entreprises choisissent le 2 ème trimestre de l’année pour le processus de
planification opérationnelle. Ainsi chaque année elles déplacent l’horizon du plan antérieur en le
rallongeant d’une année : ce qui aboutit à une planification glissante.

3 - Plans d’action et budgets.

Les plans d’action sont construits par les chefs de centre de responsabilité à partir du modèle de
fonctionnement de son centre de responsabilité.
Une fois les plans d’action déterminés, ils fixent les objectifs à atteindre pour chaque cadre ou service
de façon concrète.
Le centre de responsabilité procède ensuite à la synthèse budgétaire de ses plans d’action qu’il
rapproche au pré-budget avant de transmettre les plans d’action et les propositions budgétaires à la
Direction générale par l’intermédiaire du service planification/contrôle pour étude et avis.
NB : Le budget joue donc un rôle central dans la gestion prévisionnelle et constitue la courroie de
transmission qui assure le couplage de l’activité courante avec les plans opérationnels.

B - L’élaboration du budget à partir des fonctions

Il s’agit ici de partir de la typologie dressée par H. Fayol qui avait identifié les six fonctions
essentielles dans une organisation et d’établir un budget pour chaque fonction avant de centraliser.
Il y aura les budgets suivants :
- budget des ventes ;
- budget des approvisionnements ;
- budget de la production ;
- budget des investissements ;
- et budget des frais généraux.
A ces différents budgets, il faut y ajouter celui de la TVA qui découle des autres budgets avant la
réalisation des documents de synthèse comme le budget de trésorerie, le compte d’exploitation
prévisionnel et le bilan prévisionnel.
Il faut souligner que la construction des différents budgets est faite à partir du budget des ventes. C’est
celui-ci qui détermine l’activité de l’entreprise.
Les documents de synthèse :
Les budgets des fonctions sont récapitulés dans des documents dits de synthèse qui offrent une vision
globale des activités sur un an.
Il s’agit des documents ci-après :
- le budget de trésorerie ;
- le compte d’exploitation prévisionnel ;
- le bilan prévisionnel.

ETUDE DE CAS : (Voir fiche de TD)

Lundi 22 / 07 / 2024

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