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Gestion Budgétaire
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Destiné aux étudiants de la Licence 3
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COURS GESTION BUDGETAIRE
Sommaire
Sommaire Page
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Chapitre 04 : Budgétisation de production 2
1- Introduction 2
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2- Définition et objectif de budget de production 2
3- Détermination de programme de production 3
3
4- Le budget de production
5- Le contrôle budgétaire
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COURS GESTION BUDGETAIRE
La démarche budgétaire
1- Introduction
Pour mieux piloter et maitriser la performance d’une organisation, le contrôle de gestion propose de
nombreux outils comme la gestion budgétaire. Cette dernière est considéré comme une nécessité
absolue de fait qu’elle permet aux dirigeant de donner une vision sur l’avenir et les met en position
favorable pour exploiter les opportunités, donc la gestion budgétaire est un outil de reculer au passé
dans l’espoir de sauter dans le futur et permet de savoir où l’on va et d’éviter de gérer à l’aveuglette.
La gestion budgétaire occupe une place prédominante parmi les techniques de contrôle de gestion
qui sont susceptible d’être utilisé pour facilite et améliorer la prise de décision a l’intérieure de
l’entreprise.
Les latinistes auront reconnu dans notre bouge l’antique bulga (ae, f) romaine, le sac de cuir
que les patriciens portaient au bras.
« Avoir la bougette » signifiait s’équiper, se préparer pour partir en voyage, rassembler ce dont on allait
avoir besoin pour faire face aux nécessités de la route .
Le terme a ensuite été repris par les Anglais, à l’issue de la guerre de Cent Ans, à l’époque où
naissaient les institutions parlementaires. Le « budget » devient une notion de droit public, pour
désigner la somme d’argent allouée par un vote du Parlement à une entité administrative pour son
fonctionnement : chaque ministre dispose ainsi d’une petite bouge
1 Didier .L, L’essentiel de la Gestion budgétaire, Edition Eyrolles, Paris, France, 2012 ,p :5.
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COURS GESTION BUDGETAIRE
abstraite (une « enveloppe budgétaire ») dans laquelle il peut puiser (on parle aussi de « portefeuille »
ministériel, ce qui renvoie à la même image. Au début du 20 eme siècle, on assiste au développement de
grandes entreprises qui, du fait de leur taille, connaissent des problèmes identiques de décentralisation,
de coordination et de contrôle. Ces grandes entreprises vont tout naturellement transposer la procédure
budgétaire pour leurs besoins internes de gestion. Le budget devient un instrument essentiel du
contrôle de gestion naissant.
1 Doriath .B ,Contrôle De Gestion En 20 Fiche », 5eme Edition, DUNOD, Paris, 2008, p :01.
2 Depallens G, « Gestion Financière De L’entreprise », 4eme Edition, SIREY, Paris, 1971, p : 519. 3
Doriath .B, Op,Cit , p :3.
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inciter et engager ses acteurs à prendre leur responsabilité.
L’objectif essentiel de la gestion budgétaire est donc l’amélioration des performances économiques
de l’entreprise3.
4- La démarche budgétaire
La gestion budgétaire est un mode de gestion prévisionnel, elle repose sur le contrôle à postériori
des réalisations avec ces mêmes prévisions, par la mise en évidence d’écarts significatifs qui doivent
entraîner des actions correctives.
La démarche budgétaire « est un ensemble de règles et de processus écrits qui détermine le mode
de préparation, d’approbation et de suivi de budget » 1
Donc, le processus de la gestion budgétaire repose sur trois phases : la prévision (d’après les
objectifs de l’entreprise) qui est la première étape de la gestion budgétaire, la budgétisation qui est la
phase où l’on chiffre les prévisions par fonctions, et enfin, le contrôle budgétaire qui consiste en la
confrontation des réalisations avec les prévisions.
Cette gestion, s’appuie sur un mode de pilotage de type boucle fermée avec rétroaction. Le schéma
suivant résume cette démarche budgétaire :
1 Idem,p : 44.
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COURS GESTION BUDGETAIRE
Dans la mesure où le système budgétaire est intégré dans le système de planification, on peut
décomposer la démarche budgétaire en trois phases :
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COURS GESTION BUDGETAIRE
On peut dire aussi que le budget est la traduction chiffrée des objectifs définis et des plans
d’action pour une période déterminée limitée au court terme.
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3
4-3 Le contrôle budgétaire
C'est la comparaison permanente des résultats réels et des résultats prévisionnels figurant au
budget pour:
On peut citer les phases principales dans le processus du contrôle budgétaire, qui sont :
Les différentes étapes nécessaires sont la prévision, la budgétisation et le contrôle. L’ensemble des
budgets doivent être prêt pour le début de l’exercice suivant. Le cycle de préparation est général de 4 à
6 mois. On peut citer 4 étapes :
- Mai-juin : définit le cadre et les études préalables. On part des orientations de la direction générale et
ils émettent des hypothèses macro-économiques.
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- Novembre décembre : budget définitifs et approbation de la direction générale.
1- Introduction
L’objectif de budget des ventes consiste à évaluer les ventes futures à la fois en
quantité et en valeurs en tenant compte des évolutions de l’environnement de
l’entreprise .Il est le pivot de toute la gestion budgétaire de l’entreprise. Il va permettre
d’établir le programme de production, le programme d’approvisionnement et étudier
l’équilibre de la trésorerie. La prévision des ventes à long terme permet d’envisager les
investissements et réaliser des plans de financement.
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3
Pour parvenir à des prévisions précises de ventes il convient de recourir à des méthodes de
prévisions. Ces méthodes sont de deux sortes :
2-1- Les méthodes futuristes plus qualitatives : Parmi ces méthodes on peut citer 1:
2-1-1- Estimations par les opinions des vendeurs : Les vendeurs peuvent aider l’entreprise à
établir des estimations de ses activités à venir dans la mesure où ils sont en contact direct avec
les clients et disposent d’une connaissance approfondie du marché.
2-1-2-Les études de marché : Pour prévoir leur volume de ventes futures, les entreprises
peuvent recourir à des enquêtes menées auprès de groupes de clients, portant sur les
intentions d’achat, les fréquences d’achat et les quantités à acheter.
2-1-3- Les opinions d’experts : Les prévisions de ventes peuvent être établies sur la base des
estimations de certains experts tels que les consultants externes, les fournisseurs et les
distributeurs.
2-2 Les méthodes quantitatives 2 : qui supposent que l’étude de passé permet de prévoir le
futur en n’étant qu’un prolongement.
L’analyse des informations passées va se faire grâce aux outils statistiques. Ces outils ne
sont valables qu’à court terme. On va donc examiner des séries chronologiques afin de
découvrir des tendances et des évolutions et les prolonger dans le futur. Cela passe par
l’observation graphique, on examine le nuage de point et on recherche l’évolution qui va se
matérialiser par une courbe (une droite) qui passe au milieu du nuage de points.
1
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A- L’ajustement analytique :
La méthode des moindres carrées
« Il s’agit de rechercher les paramètres de la fonction yi ′ = f(x) qui rendent la plus faible
possible la somme des carrés des distances entre la valeur observée yi de la variable et sa
valeur ajustée yi ′ »2.
L’estimation des ventes futures de l’entreprise par cette méthode, repose généralement
sur la technique du trend ou tendance qui représente l’évolution à long terme d’un phénomène
en fonction du temps.
Les fonctions d’ajustement peuvent être extrêmement variées. Dans notre cas, nous
présenterons les fonctions les plus habituelles au cycle de vie d’un produit :
Source : Alazard C, Sépari S, Contrôle de gestion, manuel et applications, Dunod, Paris,2010, p :260.
L’ajustement linaire
L’objectif est d’obtenir une droite y = ax + b telle que la somme des carrés des écarts entre la
droite et les différents points représentatifs de la série statistique soit minimale. On démontre
que1 :
1
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Avec : Cov (x, y) :est la covariance de x et y
V(x) : la variance de x.
L’ajustement linéaire sera préféré lorsque les variations en valeur absolue qui représenteront
une certaine constance, donc une évolution linéaire représentent correctement la tendance
observée. La validité de cette hypothèse peut être appréciée visuellement à partir du
graphique, ou testée par le coefficient de corrélation linéaire :
∑ 𝑿 𝒊 𝒀𝒊 ∑(𝒙−𝒙
̅ )(𝒚−𝒚
̅ )
𝒓= =
𝟐∑ 𝟐 √ ∑(𝒙−𝒙 𝟐
√ ∑ 𝑿𝒊 𝒀𝒊 ̅ )𝟐
̅ ) (𝒚−𝒚
TAF
- Représentez graphiquement les ventes de « Espoir » en fonction du temps.
- Justifiez le choix d'un ajustement linéaire.
- Déterminez les paramètres a et b de la droite d'ajustement.
- Prévoyez les ventes des périodes juillet (7) et (Aout) .
Solution :
1- Représentation graphiques
1
1,2 4
2298
1 2095 2145 2058
1842 1922
0,8
0,4
0,2
0
1 2 3 les ventes(Y)4 5 6
x y (𝒙 − 𝒙̅) (𝒚 − 𝒚̅) X2 Y2 XY
1 1842 -2,5 -219,5 6,25 48180,25 548,75
2 2095 -1,5 33,5 2,25 1122,25 -50,25
3 1922 -0,5 -139,5 0,25 19460,25 69,75
4 2154 0,5 92,5 0,25 8556,25 46,25
5 2058 1,5 -3,5 2,25 12,25 -5,25
6 2298 2,5 236,5 6,25 55932,25 591,25
21 12369 0 0 17,5 133263,5 1200,5
̅𝒙 = 3,5 Σy
2061,5
.𝟔
𝑏 = 𝑦̅ − 𝑎𝑥̅ = 2061.5 − 68.6(3.5) = 𝟏𝟖𝟐𝟏. 𝟒
4- La prévision des ventes :
y7 = 1821.4+68.6(7)= 2301,6 y8 =
1821.4+68.6(8)= 2370,2
1
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COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
Une moyenne mobile est « une moyenne calculée sur un certain nombre de points
adjacents »2, qui permet de montrer la tendance lorsqu’un ajustement linéaire ne convient pas,
elle permet d’éliminer les causes les plus importantes de variation (variations saisonnières,
variations accidentelles
P : Nombre de périodes, le calcul des moyennes mobiles non centrée ce fait de la manière
suivante3 :
-
- Historique des ventes données en mois (périodicité de 12) :
Année 1 2 3 4
trimestre
1 1 000 1 200 1 400 1 150
2 1 050 1 350 1 500 1 300
3 1 100 1 450 1 700 1 400
4 1 250 1 650 1 850 1 550
La périodicité est de 4, donc chaque valeur yi est remplacée par sa valeur ajustée yi ‘ , les mi :
Année trimestre 1 2 3 4
1 1194 1219
2 1 250 1 281.25 1306.25 1 325.
3 1362.5 1 400 1431.25 1475
4 1518.75 1556.25
La représentation graphique : illustre le mécanisme d’ajustement :
2
1
2 000
1 800
1 600
1 400
1 200
1 000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
valeurs observés
valeurs des ajustées par la methode des moyennes mobiles
ailleurs, elle ne donne pas une droite d’équation connue qui peut facilement se prêter à des
prévisions. C’est pourquoi l’ajustement par la méthode des moindres carrés est préféré.
Une série chronologique est une série statistique représentant l’évolution d’une variable
économique en fonction du temps1.
Prendre, pour chaque période (mois ou trimestre), le rapport moyen qui sera considéré
comme le coefficient saisonnier de la période.
Année 1 2 3 4
trimestre
1 1 000 1 200 1 400 1 150
2 1 050 1 350 1 500 1 300
3 1 100 1 450 1 700 1 400
4 1 250 1 650 1 850 1 550
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
Année 1 2 3 4
trimestre
1 1 101,84 1 173,43 1 173,01 1 208,60
2 1 244,19 1 279,78 1 315,37 1 350,96
3 1 386,54 1 422,13 1 457,72 1 493,31 4
4 1 528,90 1 564,49 1 600,07 1 635,66
Les rapports entre valeur réelle et valeur ajustée sont donnés dans le tableau suivant (arrondis
à quatre chiffres)
Année trimestre 1 2 3 4
1 0,9076 1,0550 1,1935 0,9515
2 0,8439 1,0549 1,1404 0,9623
3 0,7933 1,0196 1,1662 0,9375
4 0,8176 1,0547 1,1562 0,9476
Coefficients saisonniers bruts 0,8406 1,0461 1,1641 0,9497
Coefficients saisonniers arrondis 0,84 1,05 1,16 0,95
2
1
B- Prévisions des ventes
La prévision qui peut être faite est fondée d’une part sur l’hypothèse que les années à
venir connaîtront la même tendance générale que les années passées ; d’autre part, sur un
calcul correct des coefficients saisonniers périodiques. :
Année 1 2 3 4
trimestre
Mouvement extra- 1 671,25 1 706,84 1 742,43 1 778,01
saisonnier
Coefficients 0,84 1,05 1,16 0,95
saisonniers
Prévisions de ventes 1 403,85 1 792,18 2 021,22 1 689,11
COURS GESTION BUDGETAIRE
L’étude des séries chronologiques donne la même importance aux observations quelle
que soit leur ancienneté. Dans un environnement incertain et changeant, cela revient à donner
un poids considérable au passé. Pour s’opposer à cette tendance, certains gestionnaires
préfèrent utiliser une autre méthode : le lissage exponentiel.
Pour une période donnée t, la prévision des ventes est calculée selon la formule suivante :
Y t = α y t − 1 + (1 − α) Y t – 1 Avec
:
Exemple :
On suppose qu'à la fin du 3ème trimestre N, on souhaite déterminer les prévisions de
ventes pour le 4ème trimestre N à l'aide de la méthode de lissage exponentiel :
periode y t-1 Yt
1 708 708,00
2 682 708,00
3 756 692,40
4 733 730,56
5 720 732,02
6 704 724,81
7 735 712,32
𝑌(2) = 0,6 ∗ 780 + (0,4) ∗ 708 = 𝟕𝟎𝟖 𝑌(3)
= 0,6 ∗ 682 + (0,4) ∗ 708 =692,40
2
1
𝑌(6) = 0,6 ∗ 720 + (0,4) ∗ 𝟕𝟑𝟐, 𝟎𝟐 =724,81
Le travail de prévision des ventes est souvent effectué par un service des études
commerciales en collaboration avec le contrôle de gestion.
Dans le cadre d’une gestion budgétaire négociée, cette phase doit être réalisée en
collaboration avec les opérationnels de la vente. La prévision retenue, souvent sous deux
hypothèses, une haute et une basse, la direction commerciale définira les moyens à mettre en
œuvre pour réaliser ces objectifs. Elle définit ainsi les variables d’action sur lesquelles elle
compte asseoir son plan d’action1.
En effet, la réalisation du chiffre d’affaires passe par l’élaboration d’un plan d’action
commerciale, donc on a :
Une fois les prévisions des ventes sont arrêtées, il faut donc les présenter suivant un modèle
voulu par l’entreprise en budgets.
Selon le contexte de l’entreprise et ainsi, afin de faciliter aussi les contrôles périodiques
la prévision des ventes doit être ventilée (repartie) 2par période, par région, par produit, par
centre de responsabilité …etc.
a- Ventilation chronologique
2
9
C’est une décomposition par période (semestres, trimestres, mois semaines.), ce
découpage permet de visualiser les variations saisonnières relatives aux ventes de l’entreprise.
Cette ventilation se fera par produit ou par catégorie de produit. C'est surtout l'étendue de
la gamme qui constitue le critère déterminant.
Cette modalité permet à l’entreprise de suivre et de juger l’évolution des ventes des
différents articles qui constituent la gamme complété des ventes. c- Ventilation par
région :
Elle désigne la répartition des ventes prévisionnelles selon un découpage (en fonction de
la force de vente) géographique du marché de l'entreprise (par ville, par quartier.....), cette
répartition permet de fixer des objectifs de vente aux commerciaux, et aussi permet à
l’entreprise de mesurer les résultats obtenus par chaque région (ville, quartier, département…
etc.) et de comparer les performances et les efforts fournis par les vendeurs qui en sont
responsables.
Le budget générale des ventes va se présenter sous forme d’un tableau, doit contenir :
-Les quantités prévisibles à vendre. -le
prix de vente unitaire hors taxes
2
2
Ventes (quantités)
Prix (HT)
Chiffre d'affaires (HT)
TVA (19%)
Chiffre d'affaires (TTC)
4- Application
Dans une entreprise, les prévisions des ventes en quantité pour les quatre trimestres
prochaine de l’année N+1 ont été sur les deux villes : Oran , Mostaganem, comme suit :
2
9
Chiffre d'affaires 714.000 856800 981750 1129012.5
(TTC)
Le contrôle des ventes doit s’effectuer d’une manière répétitive par période, par région et
par produit. La juxtaposition des ventes budgétisées et des ventes réalisées dégage un écart
global qu’il convient de décomposer et d’en déterminer les origines.
L’écart global sur chiffre d'affaires = chiffre d’affaires réel - chiffre d’affaires
prévisionnelles :
Cet écart calculé pour une gamme de produit peut être décomposé en sous-écarts par produit,
par marché ou par circuit de distribution. Pour un produit donné l’écart global sur CA peut être
divisé en deux sous-écarts :
E/CA = CAR – CA p = PR QR – Pp Q p
(PR – Pp) QR + (QR – Q p) Pp
E/ prix+ E/Quantité = E/P + E/ Q
2
2
La décomposition en deux sous-écarts de l'écart total exprimé en unités monétaires
impose une évaluation des écarts de quantité et de prix:
Evaluer l'écart sur quantité, qui est l'écart de quantité au prix prévu
Quantifier l'écart sur prix, qui est l'écart de prix avec la quantité réelle.
Exemple :
Le suivi budgétaire des ventes de l’entreprise « SAFEX » fournit les informations suivantes :
Prévu Réel
Quantité Prix Montant Quantité Prix Montant
Chiffre d'affaires 1000 80 80000 800 85 68000
TAF
1. Calculez l'écart global sur ventes.
2. Calculez les sous-écarts.
Solution : 1- Ecart global
sur vente
E/CA global = Σ (CAR – CAP)
E/CA total = 68000 -80000 = -12000 Mali
2- Sous-écarts
2-1 Ecart sur quantité :
E Quantité = Σ [(QR – QP) PP]
E quantités = [(800 – 1000) 80]= -16000 Mali
2
9
2-2 Ecart sur prix
E prix = Σ [(85 – 80) 800]= 4000 Boni
2-3 Vérification :
E Quantité + E prix = -16000 +4000 = -12000 = E global
Le budget va regrouper l’ensemble des coûts générés par l’action commerciale tels que
définis dans le plan d’action retenu pour atteindre les objectifs de vente. Il est possible de
les regrouper en trois catégories1 : le coût des moyens de distribution et de logistique ; le
coût de la publicité et de la promotion des marques ; le coût des moyens humains engagés.
2
2
les frais du transport sur les ventes ;
les commissions des vendeurs ; les frais de visites etc.
La budgétisation des charges commerciales obéît à un processus qui peut être illustré ainsi :
1
Alazard. C et Spari. S, Op-cit ,p : 309.
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
Le budget des frais commerciaux est formulé dans un document écrit détaillée qui se
présente comme suit :
Total
Cout total de commercialisation
5- Application :
- L’entreprise « Amel » spécialisé dans la commercialisation des produits
d’électroménager vous communique les informations suivantes :
2
9
- Dans l'un de ses points de vente elle commercialise les suivants : P1, P2, les prévisions
des ventes (en volume) pour le deuxième semestre 2020 sont comme suit :
Période P1 P2
3ème trimestre 2020 4000 5600
4ème trimestre 2020 5000 4800
Total 9000 10400
Les prix de vente unitaires (DA) sont respectivement de 75 ,120 TTC.
Les prévisions des charges fixes de commercialisation sont les suivantes :
- Le loyer annuel du local : 144.000 DA.
- Le cout d'achat de la camionnette de distribution est de 1.000.000 DA et son âge
productif est de 10 ans, son amortissement est calculé avec la méthode linéaire.
Les prévisions des charges variables de commercialisation sont les suivantes : - Chaque
sorte de produit a besoin d'un emballage spécifique et les couts de ces emballages sont
respectivement de : 02, 04 DA.
2
2
Périodes 3ème trimestre 2020 4ème trimestre 2020
Charges variables : 145800 159768
Commission
30400 29200
Emballages
Assurance 19440 2130.24
Total 195640 191098.24
Charges fixes :
Loyer 36000 36000
Amortissements 25000 25000
Total 61000 61000
Cout total de
256640 252098,24
commercialisation
Budgétisation de productions
1- Introduction
Une quantité à produire ou le programme de production doit être harmonisée avec le
programme des ventes, Cependant, comme les quantités produites sont limitées par la capacité
de production, la construction de budget de production demande d’élaborer un plan de
production a court terme, de le valoriser, et de le ventiler.
Il est la résultante des décisions prises au niveau du budget des ventes et de la politique
de stockage de l’entreprise. Ce budget est contraint par les capacités productives actuelles de
l’entreprise et leurs possibilités physiques d’évolution à court terme (en interne par
l’investissement direct, en externe par la prise de participation).
2
9
Donc l’objectif du budget de production sera de rechercher le programme de
production optimal c’est à dire celui qui permet d’obtenir les coûts de production les plus
faibles et un profit le plus élevé possible, tout en respectant les contraintes de capacité de
fabrication des différents ateliers.
L’élaboration des programmes de production fait appel à de nombreux outils souvent très
techniques, Des méthodes mathématiques, telles que la programmation linéaire, aident à
déterminer le programme optimal.
2
2
En respectant un certain nombre de contraintes traduites généralement par un système
d’inéquations, les différentes contraintes sont :
Les contraintes logiques ou formelles : elles sont relatives aux quantités à produire.
Les contraintes de marché : elles sont relatives aux quantités à vendre Les
contraintes économiques : il s’agit de la fonction objective.
Contraintes logiques
2
9
………………………………
𝒂𝒎.𝟏𝒙𝟏 + 𝒂𝒎.𝟐𝒙𝟐 + ⋯ + 𝒂𝒎.𝒏𝒙𝒏 ≤ 𝒃𝒎
- Les variables x1,x2, …, xn représentent les quantités à produire des produits P1, P2, …, Pn.
- Les paramètres z1, z2, …, zn sont les marges unitaires sur couts variables des produits P 1,
P2, …, Pn.
- Les paramètres aij sont des coefficients technique, et b1, b2, …, bn sont des constantes. - i
c'est le nombre des contraintes, j c'est le nombre des variables.
3-1-2 Application :
Une industrie fabrique 2 produits D et T, chaque produit doit être fabriqué à l’aide de 3
machines L, M et N.
Tableau d’exploitation :
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
2
2
D1 2- Recherche de la solution optimale :
P1 0 1500
On va tracer pour chaque contrainte une droite : D1, D2 , D3
P2 750 0
D3
D2 P1 0 800
Les points solutions sont : A ; B ; C:
P1 0 925 P2 1200 0
D’après le tableau la combinaison optimal est B donc l’entreprise doit fabriques 450 modèles
D et 525 modèles T.
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
2
9
3-2 - Calcul des besoins en composants :
L’emploi de programmation linéaire permet, à court terme, d’ajuster les prévisions des
ventes et les capacités de production de l’entreprise.
Ces choix définis, il est nécessaire de répartir les charges de travail dans le temps et
l’espace mais auparavant il faut calculer les besoins en composants ou PBC (planification des
besoins en composants) correspond à la gestion des stocks de matières premières nécessaires
à la production.
2
2
semaine ou le jour. Il doit être compatible avec les capacités des usines et les
prévisions commerciales.
Le calcul des besoins : il précise pour chaque élément les besoins en quantité de tous
les articles achetés ou réalisés par l'entreprise ainsi que les dates de fabrication ou
d'approvisionnement.
Le calcul des charges : analyse les postes de travail en capacité et gère les flux
entrants et sortants dans chaque atelier. Il permet aux gestionnaires de repérer les
goulots d'étranglements.
Les contrôles d'exécution ordonnancent la charge de travail entre les postes une fois
les problèmes de sous ou sur capacité réglés. Il planifie les priorités des ordres de
fabrication.
4- Le budget de production
Les outils de gestion de production précédents permettent une gestion et une optimisation
de l’organisation du travail et de la production. L’aboutissement de cette mise en œuvre doit
conduire à l’élaboration du budget de production, programme chiffré de l’activité productive
annuelle.
par service,
2
9
par atelier,
par poste de travail,
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
La présentation d’un plan de production valorisé veut dire le chiffrage des budgets de
production, pour faire ça l’entreprise utilise les coûts préétablis ou les coûts standards des
produits. Ce chiffrage représente l’objectif des services productifs.
Dans ce chiffrage les charges directes et indirectes de production sont éclatées dans le
temps (le mois très souvent) et dans l’espace en fonction de la répartition géographique de la
production et des responsabilités1.
Alors, le budget de production (en valeur), c'est le budget qui contient la quantité à
produire et le cout de production, c'est-à-dire l'ensemble des charges relatives à la production
(approvisionnements, main d'œuvre directe, et charges indirectes de production).
Un coût prévisionnel est un coût calculé à priori, on distingue plusieurs types de coûts selon la
méthode de calcul :
A- Le coût préétabli : le cout préétabli c'est un cout évalué à priori soit pour faciliter
certain traitements analytiques, soit pour permettre le contrôle de gestion par l'analyse
des écarts2.
2
2
C'est un coût calculé à partir de l'analyse du passé, par exemple le coût de la période
précédente ou le coût moyen calculé sur plusieurs périodes passées, par exemple le coût
d'achat constaté pour la matière M pour le premier trimestre 2020 est :
- janvier 15 da / unité
- février 17 da/ unité
- mars 16 da / unité
Pour les calculs de coût de production en valeur, il est nécessaire de distinguer entre les
types de charges.
Il existe deux classifications fondamentales, celles qui distinguent les charges fixes des
charges variables et celles qui distinguent les charges directes des charges indirectes.
Charges fixes : elles sont supportées par l'entreprise quel que soit l'activité.
Charges variables : elles évoluent en fonction des volumes fabriqués.
Afin d’élaborer le budget de production en valeur, il faudra d’élaborer les sous budget des
charges de productions : budget des charges directes (matière première et main d'œuvre
directe), et charges indirectes de production :
2
9
Il comprend la matière première et la main d'œuvre directe MOD :
- La MOD : c'est la prévision chiffré de de temps effectifs de travail et des taux horaires de
rémunération, le responsable des ressources humaine doit déterminer :
Produit X
Périodes Période 1 Période ……… Période N
2
Quantité prévus de production
Nombre des heures nécessaire
Cout d'une heure
MOD
Généralement les charges indirectes sont calculées sur la base des heures de travail, la
formule de prévision des charges indirectes est comme suit :
2
2
CI Quantité prévus de
(variables) production
CI/unitaire
CI variables
CI (fixes) Frais de la direction
Amortissements
Charges indirecte de production
Etablir le budget mensuel de production pour une production régulière sur 11 mois en N+1.
Document 02 :
2
9
Solution : budget mensuelle de production
Cout unitaire Quantité/ Quantité Montant
unité Total
Charges directes (Variables)
Matière première 38 1.8 1062 40356
Fournitures 42 1 590 24780
Main d'œuvre directe 120 3 1770 212400
Charges indirectes
Charges variables
3.385 3 590 5991
Charges fixes
14750
Total 298277
cout unitaires variables indirecte = (2500+1000+3100)/1950=3.385
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
2
2
A l’issue de la production, par rapprochement des objectifs prédéfinis avec les réalisations,
des écarts pourront être évalués puis analysés :
différence entre coût réel (CR) et coût préétabli de la production prévue (CPPP),
différence entre coût réel (CR) et coût préétabli de la production réelle (CPPR). Ces
écarts (favorables ou défavorables) peuvent être dus soit aux quantités produites soit aux
coûts de production (charges variables, charges fixes).
Donc :
Production réalisée < Production prévue ==>Un écart d’objectif : il faut dégager les causes
qui peuvent être endogènes ou exogènes.
Production réalisée > Production prévue ==>Dépassement d’objectif : les raisons doivent
être déterminées pour les perpétuer dans le future.
1- Introduction
La gestion des matières premières et des composants relève de la compétence des services
d’approvisionnements et nécessite un ou des budget(s) spécifique(s).
2
9
Cette gestion budgétaire, comme dans le cas des ventes et de la production, s’organise en
deux étapes liées 1, une phase de prévision des approvisionnements nécessaires compte tenu
des modes de gestion des stocks retenus par l’entreprise ainsi que des hypothèses quant au
niveau des consommations ;et une phase de valorisation qui conduit à l’élaboration des
budgets proprement dits.
Pour cela, la construction du budget des approvisionnements repose sur les politiques
d'approvisionnement et les techniques de gestion de stock adopté par l'entreprise, le but de ce
budget est d’assurer gestion optimale des stocks.
C'est l'ensemble des opérations permettant la mise à la disposition d'un utilisateur un bien
ou un service non disponible dans l'entreprise correspondant à un besoin définit en quantité et
en qualité dans un temps déterminé à un coût minimum. La fonction approvisionnement
regroupe la fonction achat, la logistique, et la gestion des stocks2.
Le sur stockage, qui génère un coût élevé dans la mesure où il faut financer la
détention de cet élément important du besoin en fonds de roulement que constitue le
stock ;
2
2
La rupture de stock, qui risque de venir perturber l’activité en aval en entraînant un
arrêt de la production et des livraisons, avec toutes les conséquences néfastes sur le
plan commercial et financier : mécontentement de la clientèle, perte de chiffre
d’affaires, etc…
Comme pour les budgets précédents (vente et production), la construction budgétaire des
approvisionnements s'organise en deux phases :
Ils sont nombreux mais nous les regrouperons en quatre grands type :
Le cout d’achat :
Le cout d’achat comprend le prix d’achat et les frais accessoires d’achat (assurance, frais
de portage… )
Il comprend le cout de financement du stock, les primes d’assurance du stock contre les
risques, il comprend aussi des moyens de stockages et en fin le cout de dépréciation du stock
avec le temps :
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
2
9
Le cout de pénurie
Il recouvre un ensemble de couts apparents ou cachés qui est la conséquence de la
rupture.
Les lois de comportement de ces coûts sont diverses. On distingue : - des coûts
proportionnels aux nombres de rupture - des coûts proportionnels aux unités manquantes - des
coûts proportionnels aux unités manquantes et à la durée de la pénurie.1
Le but de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l’objet d’un suivi précis de la
part des services d’approvisionnement. Il s’agit de classer les articles stockés par valeur décroissante
exprimée en pourcentage. :
Vingt pour cent des articles en nombre représentent 80 % des articles en valeur : ces
références seront suivies de façon approfondie afin de limiter le coût de gestion de ces stocks.
Didier.L, Op-cit, p : 89
B- Méthode ABC 2
2
2
La classification s’établit comme suit :
Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera géré de façon plus
souple, et qu’il suffira d’éviter la rupture de stocks pour les articles du groupe C. Une fois
repérés les articles qui doivent faire l’objet d’un suivi rigoureux, il faut déterminer le volume
optimal de leurs stocks : c’est le but des modèles de gestion des stocks.
Les niveaux de sécurité pour limiter les risques de rupture des stocks :
2
9
Stock de sécurité=Consommation quotidienne x Nombre de jours de retard de livraison
L'optimisation théorique en matière de gestion des stocks repose sur un arbitrage entre
les coûts encourus à chaque passation de commande et les coûts engendrés par le stockage.
Les variables prises en compte dans ce travail d’optimisation sont les suivantes :
le coût moyen de passation des commandes au cours de l'année ;
le coût moyen de stockage des quantités approvisionnées ;
le coût de stockage du stock de sécurité ; le coût d'achat total de
l'exercice.
Coûts d’approvisionnement
Coût Total
2
2
A- Les hypothèses de modèle :
ventes ou consommations régulières ;
docilité du fournisseur ;
unicité du tarif du fournisseur.
B- Formalisation du modèle :
1
Didier.L, Op-cit, pp:86-88.
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K1 =f * C/Q
• Le coût de possession des stocks, noté K2
• Si l'approvisionnement est égal à Q en début de période, le stock initial sera égal à Q et le
stock final à 0 et sachant que : Stock Moyen = Q/2, on peut écrire que :
K2 =Q/2*p*t Le
coût de gestion du stock s'écrit :
K1+K2 =K = (f*C/Q)+(Q/2*p*t).
2
9
Le coût de gestion K est minimum pour une valeur ou le volume optimal de chaque
commande ( Lot économique) :
Et pour cette valeur Q*, le coût de gestion du stock est minimum et est égal à :
𝑲∗ = √ 𝟐 ∗ 𝐂 ∗ 𝐩 ∗ 𝐭 ∗ 𝐟
5-2-3 Application :
- On a les informations suivantes d’une entreprise :
- Stock initial : 1425,
- Consommation :9000 unités ,
- Tarif fournisseur :9 da
- Taux de possession 8%.
- Cout de lancement d’une commande : 90 da
- Délais de réapprovisionnements : 1 mois
- Stock de sécurité : 15 jours
= 6 commandes
2
2
6- Le budget des approvisionnements :
6-1 budgétisation des approvisionnements :
L'objet de ce budget est de déterminer les quantités de matières premières et autres
fournitures nécessaires au programme de production, et la valorisation de ces quantités.
Les commandes,
Les livraisons, Les
consommations,
Les stocks.
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Il peut être tenu en quantité ou en valeur. Dans ce dernier cas, on applique les quantités
prévues au prix unitaire pour avoir les valeurs. Il y a lieu de noter cependant aux la tenue des
budgets en quantité n’est possible que lorsqu’il s’agit des budgets par produit.
L’utilisation des valeurs étant nécessaire pour l’établissement d’un budget global des
approvisionnements et des documents de synthèse prévisionnel. Il doit être exprimé en valeur
(Quantité x Coût standard unitaire).
2
9
a) La budgétisation par période régulière (constantes) et consommations irrégulières ;
b) La budgétisation par période constante et consommations régulières.
Cette prévision peut être obtenue par une méthode graphique et par une méthode comptable.
Exemple : Soit un produit dont les prévisions de consommation pour les 6 mois à venir sont :
- Le délai de livraison est de 15 jours et l'on souhaite un stock de sécurité égal à 15 jours
de consommation à venir.
La méthode graphique
Dans un repère où l’axe des x représente le temps exprimé en mois et l’axe des y les quantités cumulées,
traçons les consommations cumulées. L’objectif est de représenter les entrées cumulées :
2
2
Le stock initial étant de 800 produits, et compte tenu des consommations cumulées, il
y a risque de rupture à fin janvier. Il est donc nécessaire de prévoir une livraison au 15
janvier.
Pour respecter la valeur du stock de sécurité (15 jours de consommation). Cette date
détermine les autres livraisons compte tenu de la cadence fixée : 1 mois et demi; donc 1er mars,
15 avril et 1er juin.
= 1200+900=2100
La méthode comptable
Le budget en quantités peut être établi ainsi :
2
9
b) La budgétisation par quantités constantes :
Dans ce cas il y aurait quatre commandes de 2000 produits à intervalles irréguliers. Il s'agit de
déterminer à quelle date.
La démarche est :
Le stock initial est de 800. Il y a risque de rupture à fin janvier, il faut donc une livraison de
2000 produits au 15 janvier.
Cette entrée permet de tenir jusqu'à mi-mars : compte tenu du délai de sécurité, il faut une
livraison de 2000 au début de mars… etc.
1- Introduction
Sur le plan microéconomique, l’investissement conditionne l’avenir de l’entreprise,
il peut être considéré aussi comme un moyen pour la réalisation des objectifs
fonctionnels des autres centres de responsabilité budgétaire CRB (objectifs financiers,
2
2
commerciaux, de production…), dans le cadre d’un objectif global déterminé au niveau
de la stratégie. Si bien que le budget d’investissement s’inscrit dans la stratégie
financière de l’organisation.
2-1 Définitions :
L’investissement désigne, en économie, une dépense destinée à augmenter la richesse
de la personne qui l’engage. Il s’agit d’une dépense immédiate ayant pour but d’obtenir un
effet positif quantifiable à long terme.
2
9
2) Les immobilisations (investissements) incorporels qui concernent les achats permettant
d’augmenter la valeur du patrimoine de l’entreprise comme les brevets, les licences, les
fonds de commerce…
On peut dire que dans une procédure budgétaire il vaut mieux parler de procédure
budgétaire itérative plutôt qu’un enchaînement budgétaire. Une procédure itérative implique
une interactivité et une coordination en permanence entre les différents budgets.
Dans cette procédure le budget d’investissement intervient en aval mais ne se décide pas
au hasard mais s’inscrit dans un cadre politique, stratégique et économique de l’entreprise,
c'està-dire s’insérant dans un plan à long terme : expansion des ventes, augmentation de la
capacité des installations, sortie de produits nouveaux, études et recherches, développement
des hommes…
Il existe des méthodes qui permettent de faire une étude préalable de la rentabilité :
elles montrent, par conséquent, quel est le projet le plus rentable.
Ces critères sont fréquemment utilisés dans la pratique car ils sont simples. Cependant ils
comparent des sommes échelonnées dans le temps sans les actualise :
2
9
𝐶𝑜𝑢𝑡 𝑑𝑒 𝑙′𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑖𝑠𝑠𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡
𝑫𝑹 =
𝐶𝑎𝑠ℎ𝑓𝑙𝑜𝑤𝑠 𝑛𝑒𝑡 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙
Dans ce cas, le projet qui a le délai le plus court est celui qui doit être retenu.
Exemple :
Projet A - le coût de l’investissement 150 000 DA ; Cash flow =50 000
Projet B - le coût de l’investissement 670 000 DA ; Cash flow =200000
DR projet A= 150000/50000 = 3 donc 3 ans
DR projet B = 670000/200000= 3.35 donc 3 ans et 4 mois et 6 jours
L'investissement qui assure le plus rapidement la récupération des fonds engagés est le
premier investissement A.
La rentabilité est le rapport entre un résultat et capitaux investis qui l’on généré. L’une des
plus simples formules correspond au taux de rentabilité comptable déterminé à partir des
données comptables prévisionnelles, il s’agit de comparer le résultat net moyen attendu au
montant de l’investissement.
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
Bénéfice moyen
𝑻=
Capital investi
Cette méthode revient à déterminer le projet d’investissement qui dégage le ratio T le plus
élevé.
Exemple :
Projet A : Le capital investi = 150 000 DA
Année 01 02 03 04 05
Benefice annuel 20000 50000 80000 100000 90000
Bénéfice moyen =340 000/5 = 68 000
2
2
Année 01 02 03 04 05
Bénéfice annuel 20000 40000 60000 30000 25000
Bénéfice moyen =175000/5 = 35 000
Taux de rentabilité comptable = 35000/ 180 000 = 19.5%< 45% Choix d’investissements A
Ces deux méthode n'intègrent ni le facteur temps, ni le facteur risque. Pour résoudre ce
problème on a recours à l'actualisation.
L’actualisation est une méthode de calcul qui consiste à estimer la valeur aujourd’hui
d’une somme encaissée ou décaissée dans le futur :
t : le taux d'actualisation. I : le
cout de l'investissement.
Lorsqu’elle est positive, elle mesure l’excédent prévisible et actualisé de richesse créée
par le projet. Cette technique emploie des coefficients qui permettent de rendre équivalentes
des sommes disponibles à des moments différents.
Exemple :
2
9
TAF : calculer la VAN
Année 01 02 03 04 05
recettes annuelles 50000 50000 50000 50000 50000
VAN = 17608 .
La valeur actuelle nette étant positive, l’investissement est rentable s’il y a lieu de choisir entre
plusieurs projets d’investissement, le choix serait celui pour lequel la VAN est la plus grande.
Le TRI est le taux qui réalise l’égalité entre l’investissement et les cash-flows annuels
actualisés autrement dit c’est le taux qui correspond à une VAN nulle, elle s'exprime par
l'équation :
Avec
𝐶𝑎𝑠ℎ𝑓𝑙𝑜𝑤𝑠 𝑛𝑒𝑡 𝑎𝑛𝑛𝑢𝑒𝑙
Rechercher le taux correspondant (t est le TIR) Par simple lecture de la table financière on
détermine le taux TRI = 20% , Si le taux n’est pas tablé on le détermine par interpolation.
2
2
L’indice de profitabilité permet d’exprimer la VAN par rapport à la dépense
d’investissement et donc d’exprimer la VAN en terme de taux :
Le plan de financement est un état financier prévisionnel des emplois et des ressources
de l’entreprise à moyen terme ou à long terme. C’est un instrument de gestion prévisionnelle
qui traduit la stratégie de l’entreprise et qui quantifie ses projets de développement et leurs
Dividendes à verser ;
Acquisitions d’immobilisations ;
Remboursements de dettes financières ;
Augmentation du besoin en fonds de roulement.
2
9
Capacité d’autofinancement ;
Cessions d’immobilisations ;
Augmentation de capital
Subventions d’investissement reçues ;
Augmentation des dettes financières ;
2
2
Budgéter les investissements ou le projet d’investissement revient à établir une
répartition dans le temps des investissements et du financement correspondant. Les opérations
possibles pour un ou plusieurs investissements1.
Investissements
A cycle court
Budget Des
Investissements de
l’année N
Un planning indiquera les dates prévues de réalisation des différentes parties de chaque
investissement (bâtiment, machine, agencement). Un investissement peut être saisie
budgétairement de trois manières différentes : Par la date d’engagement, par la ou les dates de
règlement et par la ou les dates de réceptions2 :
2
9
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Lorsque les investissements sont nombreux, il faut regrouper ces différents éléments
dans un budget de la forme suivante :
Investissement 1
Investissement 2
Investissement N
Total
Dans le cadre de la procédure budgétaire, seuls les décaissements de l’année étudiée seront
intégrés au budget global de trésorerie.
Application
Vous disposez les informations suivantes concernant les investissements dans une entreprise :
Investissemen Cout Date Dates de Dates de décaissements
t (en millions de d’engagement réceptions
DA)
Projet 1 1500 01/09/N 01/09/N+1 (10%) à l'engagement. -
(30%) au 01/02/N+1.
- (60%) à la réception
Projet 2 1000 01/02/N+1 01/07/N+1 (10%) à l'engagement.
- (30%) au 01/04/N+1.
- (60%) à la réception.
Projet 3 500 01/04/N+1 01/07/N+1 50%) à l'engagement.
- (30%) à la réception.
2
2
- (20%) au 01/09/N+1.
Projet 4 200 01/06/N+1 01/07/N+1 (50%) à l'engagement.
- (30%) à la réception.
- (20%) au 01/10/N+1.
TAF : présentez le budget des investissements pour l'année N+1 (par trimestre). Budget
d’investissement
2
9
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
1- Introduction
En effet, Le budget de trésorerie est le reflet en trésorerie de l’ensemble des budgets et des
prévisions de l’entreprise, c’est-à- dire ce budget regroupe toutes les informations financières
fournis par les autres budgets de l’entreprise (le budget liés au cycle d’exploitation et liés aux
investissements), donc logiquement le budget de la trésorerie est le dernier budget à élaborer
dans le processus budgétaire.
Munis de ces prévisions de trésorerie, les gérants peuvent anticiper d’éventuels trous de
trésorerie et ainsi exercer leur activité plus sereinement. Lorsqu’une difficulté de trésorerie est
identifiée à l’avance, le dirigeant a le temps de mettre en place des actions correctrices
adaptées.
a) Le budget de trésorerie est la transformation des charges et des produits de tous les
budgets précédents en encaissements et en décaissements, notions qui privilégient
l’échéance des flux monétaires2.
2
2
b) Le budget de trésorerie appelé également prévisionnel de trésorerie ou plan de
trésorerie est un tableau qui recense en deux parties les flux de trésorerie entrants et
sortants d’une entreprise sur une période donnée (12 mois généralement). Ce dernier
peut être suivi en permanence ou d’une manière périodique (fin de mois, trimestrielle,
semestrielle).
D’analyser l’activité de l’entreprise mois par mois d’un point de vue purement
bancaire afin de maitre en évidence la trésorerie nette de l’entreprise ;
2
9
Le budget de trésorerie vise à présenter les différents mouvements de fonds, non seulement
en volume, mais aussi en termes de dates de règlement. il se traduit par un tableau comportant
tous les mouvements de trésorerie de l’entreprise, il se présente en trois grandes parties1 :
Pour chacune des parties, une distinction est faite entre les flux monétaires d’exploitation et
les flux monétaires hors exploitation. Il tient compte des prévisions de ventes, d’achats,
d’investissement, de financement, etc.,
2
2
Remarque :
Les encaissements sont des ventes effectuées toutes taxes comprises (TTC), net de rabais,
remises ou ristournes accordées aux clients.
- Les encaissements hors exploitation : Ils regroupent dans une rubrique globale
-les cessions d’actifs immobilisés (pour leur montant net) les autres produits
exceptionnels comme :
- La partie basse du tableau permet le calcul des encaissements TTC hors exploitation.
2
9
Source : Grandguillot .B et Grandguillot. F, O p-cit, p : 108.
Exemple :
L'entreprise HYPROC vous communique les informations suivantes :
Les ventes hors taxes du 1er trimestre seront de 500.000 DA par mois (de janvier à mars)
avec les encaissements suivantes : 50 % au comptant, 25 % le mois suivant et 25 % à 60
jours.
2
2
Total des encaissements d’exploitation 520240 612310 736200
Encaissements hors exploitation
Valeur mobilière de P 50 000
Emprunt 40 000
Les décaissements d’exploitation : Ils sont liés à l’activité principale de l’entreprise, ils
contiennent notamment 1:
2
9
La TVA (taxe sur la valeur ajoutée), c'est un impôt indirect appliqué sur les biens et les
services consommés, dont la collecte est assurée par les entreprises pour les comptes de l'État.
L'Algérie a adopté la TVA depuis avril 1992, les taux de la TVA sont actuellement fixés
à 9 % et 19 % :
Le taux réduit (9 %) : pour les biens et les services qui représentent un intérêt particulier
sur le plan économique, social ou culturel.
Le taux normal (19 %) : pour les opérations, services et biens qui ne sont pas
expressément soumis au taux réduit.
La TVA à décaisser fait l'objet d'un budget séparé, ce budget permet le calcul du décaissement
de TVA selon les règles du droit commun,
La TVA à décaisser doit être calculé en respectant les règles fiscales en matière de
déductibilité et exigibilité de la TVA, appliquées à l’entreprise en fonction de son activité et de
son régime d’imposition.
TVA précompte : il peut arriver que pour une période donnée que :
TVA déductible > TVA collectée
Alors, l'entreprise bénéficie d'un crédit de TVA, Un éventuel crédit de TVA, au titre du
mois N, serait reporté sur le mois suivant. Il sera déduit de la TVA due au titre du mois N+1.
COURS GESTION BUDGETAIRE DR.BELGHAOUTI NACERA
Le paiement de la TVA doit s'effectuer dans les 20 premiers jours du mois suivant.
Structure budget de la TVA :
2
2
Elément Janvier Février …..
TVA collectée
- Les achats hors taxes du 1er trimestre seront de 300.000 DA par mois (de
janvier à mars), payable comme suit : 30 % au comptant, 35 % le mois suivant
et 35 % après deux mois.
2
9
- Les fournisseurs figurant au bilan : 400.000 DA seront payés 200.000 DA en
janvier et le reste en février.
- Les effets à payer figurant au bilan : 201500 Da seront payés comme suit : 60 %
en janvier et 40 % en février.
2- Budget de la TVA
Janvier Février Mars
TVA colle cté 95 000 95 000 95 000
2
2
TVA déductible (ac hats B et S) 57 000 57 000 57 000
TVA déductible ( achats des 76 000
immobilisati ons)
TVA précompte ( Crédit) 38 000
TVA à décaisser du mois - - 38 000
Total à décaisser d ans le mois 22100 00 00
3- Budget des décaissements
Janvier Février Mars
Décaissement des achats 107 100 232 050 357 000
Organismes Sociaux 11 800
Fournisseurs 200 000 200 000 -
Effets à payer 120 900 80 600
Salaires 60 000 60 000 60 000
Charges Sociales 30 000 30 000
Acquisition d’une machine 238 000 238 000
Commission 25 000 25 000 25 000
loyer 60 000
TVA à décaisser 22 100 - -
Décaissements 784 900 865 650 532 000
4-3 Structures de budget de la trésorerie
Dans cette optique, mois par mois, les encaissements sont comparés avec les
décaissements, tels qu’ils sont apparus dans les budgets partiels précédents, et en tentant
compte des disponibilités qui figurent au bilan de l’exercice antérieur.
Ce budget s’établit colonne par colonne puisque le solde finale de trésorerie d’un mois
donnée est la trésorerie initiale du mois suivant.
Situation de trésorerie au début du mois + Total des encaissements du mois –Total des
décaissements du mois = Situation de trésorerie à la fin du mois.
Donc ce budget de trésorerie synthétise les budgets partiels et permet de déterminer la
situation de la trésorerie (La différence entre les encaissements et les décaissements ) à la fin de
chaque mois :
2
9
Elément Janvier Février …..
évidemment dans le budget de trésorerie les charges et les produits calculés (dotations aux
amortissements, dotations et reprises de dépréciations).
C’est-à-dire l’entreprise n’a pas de problème de financement à court terme, donc le trésorier
doit chercher les placements les plus rentables et présentant le moins de risque pour l’entreprise.
Exemple :
2
2
Utilisez les résultats des exemples précédents pour l’élaboration de budget de trésorerie, le
solde de trésorerie au 31/12/N était : 280.000 DA
Janvier Février Mars
Solde Initial 280 000 15 340 - 188 000
Encaissements 520 240 662 310 736 200
Décaissements 784 900 865 650 532 000
Solde final 15 340 - 188 000 16 200
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1- Introduction
Ces documents de synthèse sont des outils de gestion très utiles pour le dirigeant. Ils
représentent une base de travail pour fixer des objectifs quantitatifs, ils permettent de
déterminer, a priori, le résultat prévisionnel (bénéfice ou perte), pour une période à venir
(trimestre, semestre, année).
Dans un second temps, ils fournissent au contrôleur budgétaire des données sur lesquelles
il peut appuyer un suivi des réalisations de l'entreprise, il pourra étudier les écarts ente la
réalité et le prévisionnel, puis faire des correctifs au fur et à mesure de l’année.
Ainsi, en cas de difficulté, le chef d’entreprise pourra utiliser son bilan prévisionnel et son
compte de résultat prévisionnel pour adapter le rythme de l’entreprise à son niveau d’activité,
2
9
en mesurant les économies attendues. Il permettra aussi de prévoir les besoins de trésorerie et
vérifier les indicateurs principaux.
Le compte de résultat prévisionnel est un des tableaux les plus importants de la partie
financière du business plan.
2-1- Définition :
Le CRP est un tableau faisant parti du prévisionnel financier. Il est centralisant des
hypothèses de charges prévisionnelles et des produits prévisionnels issus des budgets. Il
doit toujours être établit avec des données hors taxes. Donc le CRP doit contenir les
informations essentielles suivantes :
2
2
- Le chiffre d’affaires prévisionnel : l’entreprise doit estimer les ventes quelle peut réaliser sur
l’année,, elles sont correspond de total des ventes hors taxes (HT) dans le budget des ventes.
- Production stockée : Stock final –stock initial , dans le budget de production, - les autres
produits d’exploitation,
- les produits financiers prévus,
Remarque
Les ventes prévisionnelles engendreront des recettes et les achats prévisionnels des
dépenses donc ces ventes et ces achats ont influence sur la trésorerie future mais li n’y a pas
concordance entre le résultat prévisionnel et trésorerie prévisionnelle, car :
Les charges et produits sont évalués Hors Taxe alors que les dépenses et les recettes
sont évaluées en TTC ;
1 Brien. R et al, Analyse financière et gestion budgétaire, Cheneliére Education, Canada, 2017,p :278.
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Les budgets de décaissements, d’encaissements de trésorerie doivent prendre en
compte les délais de paiement, ce qui n’est pas le cas du compte de résultat prévisionnel.
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Remarque :
Les éléments exceptionnels imprévisibles (charges et produits) sont, par principe, exclus du
compte de résultat prévisionnel (cessions d’immobilisations, opérations exceptionnelles de
gestion, …).
Une présentation en liste du compte de résultat permettrait de faire apparaître certains soldes
intermédiaires de gestion : résultat d'exploitation, résultat exceptionnel, résultat courant avant
impôt.
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3- Le bilan prévisionnel
3-1 Définition
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la dernière clôture ainsi que la valeur des immobilisations acquises durant la durée du
prévisionnel, donc :
Remarque :
Les Charges Constatées d’Avance (CCA), ce poste est très comptable et reflète les charges
payées sur l’exercice mais rattachées au suivant. Le cas le plus fréquent concerne les frais
d’assurance, les intérêts d’emprunts…
Ce poste correspond à un sujet de trésorerie non enregistrée en charge sur l’exercice. Il n’est pas
indispensable dans le cadre d’un prévisionnel sauf si les montant sont historiquement importants.
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A- Les capitaux propres ;
Capital et réserves, le montant au bilan d’ouverture – les dividendes
Résultat prévisionnel de l’exercice (bénéfice ou perte) selon le compte de résultat
prévisionnel.
B- Les dettes
• Dettes financiers : Emprunts prévus en fin de période selon le budget de
financement des investissements : le montant au bilan d’ouverture + les emprunts –
les remboursements
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Bibliographie :
- Alazard C, Sépari S, Contrôle de gestion, manuel et applications, Dunod, Paris,2010
- Dov Ogien, Gestion financière de l’entreprise, 4eme Edition, Dunod, Malakoff, 2018.
- Gervais.M, Controle de gestion et planification de l’entreprise, economica, Paris,
1991.
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