Memoire Master 2

République Algérienne Démocratique et Populaire
Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Université Mouloud Mammeri de Tizi-Ouzou
Faculté des Sciences Économiques, Commerciales et des Sciences de Gestion
Mémoire de fin de cycle

En vue de l’obtention du diplôme de Master en Sciences de Gestion
Spécialité : Management Bancaire
Thème
Réalisé par Dirigé par
OULD SAID SABRINA MME. SI MANSOUR FARIDA
SAIBI OUNISSA
Devant les membres du Jury :
Président: Mr. SADOUD. A. M.A.A. UMMTO
Examinatrice: Mme. LOUGGAR. R. M.A.A. UMMTO
Rapporteur: Mme. SI MANSOUR. F. M.C.B. UMMTO
Promotion: 2018/2019
Avant tout, nous remercions le bon Dieu qui nous a donné la santé, le
courage et la volonté pour réaliser notre mémoire.
Nous tenons à remercier notre directrice de mémoire Mme. SI MANSOUR

Farida, pour son aide, ses judicieux conseils et sa disponibilité, qui ont contribué à
alimenter notre réflexion.
Nous remercions également les membres du Jury pour avoir accepter

d’évaluer notre travail. C’est un immense plaisir de pouvoir soumettre à votre
aimable appréciation ce modeste travail.
Nos reconnaissances vont aussi à tous les responsables des différents

services de l’agence BNA, pour leur accueil et les différentes réponses fournies,
mais aussi à toutes les personnes que nous avons rencontrées lors de notre
enquête et qui ont pris le temps de répondre à nos questions.
Nous n’oublions sans doute pas les membres de nos familles, ce travail
vous est évidemment dédié. Nous tenons à présenter notre profonde gratitude à
toutes les personnes qui ont contribué de prés ou de loin à mener à terme ce
modeste travail.
Dédicaces
À ma mère Fatima,
Tu m’as donné la vie, la tendresse et le courage pour réussir. Tout ce que je peux
t’offrir ne pourra exprimer l’amour et la reconnaissance que je te porte. En
témoignage, je t’offre ce modeste travail pour te remercier pour tes sacrifices et
pour l’affection dont tu m’as toujours entourée.
A mon père Hocine,

L’épaule solide, l’œil attentif compréhensif et la personne la plus digne de mon
estime et de mon respect. Aucune dédicace ne saurait exprimer mes sentiments, que
dieu te préserve et te procure santé et longue vie.
À mes chères et adorables sœurs Katia & Wissem, pour leur appui,
encouragement et leur soutien, tout au long de mon parcours universitaire, que
Dieu vous protège et vous garde près de moi.
À mon cher petit frère Amine, ma moitié, la prunelle de mes yeux !
Je n’oublie pas de dédier ce travail à mon amie et très chère camarade

Ounissa, pour son amitié sincère et son dévouement, car sans elle, ce travail
n’aurait pas eu lieu,
Dans l’impossibilité de citer tous les noms, je dédie ce travail à tous les gens
qui ont crus en moi et qui me donnent l’envie d’aller de l’avant, je vous remercie
tous. Votre soutien et vos encouragements me donnent la force de continuer.
Sabrina
Dédicaces
Je dédie ce modeste travail
À la mémoire de mon père, que Dieu l’accueille dans son vaste paradis.
À ma mère « Fatima », pour m’avoir mis les pieds à l’entrée de la vie et

pour m’avoir enseigné que la compassion et le courage comptent autant que la
compétence et la réussite. Ils sont d’une considération particulière tous les
sacrifices que tu as consentis pour mon instruction et mon bien-être.
Je vous remercie pour tout le soutien et l’amour que vous me portez

depuis mon enfance et j’espère que votre bénédiction m’accompagnera toujours.
À mes très chères sœurs : « Salima, Atika», pour leur attachement

fraternel, leur soutien et leur aide incessants, à qui je souhaite un avenir rempli
de bonheur, je vous aime tellement.
À mes frères : « Sofiane, Hacen, Hillel et Nassim » ; pour leur soutiens.
À mes nièces : « Alicia, Iméne et Emily »
À tous mes amis.
À ma très chère amie et camarade « Sabrina » et à sa famille.
Ounissa
Sommaire
Introduction générale ............................................................................................................ 1
Chapitre I : Le marketing des services................................................................................. 5
Introduction ........................................................................................................................... 6
Section1 : Fondements du marketing ................................................................................... 7
Section 2 : Le marketing des services ................................................................................. 16
Section3 : Les moyens d’action marketing......................................................................... 28
Conclusion ............................................................................................................................ 40
Chapitre II : Le marketing bancaire et l’approche de la rentabilité ............................... 41
Introduction ......................................................................................................................... 42
Section1 : la banque et le marketing bancaire ................................................................... 43
Section 2 : l’approche de la rentabilité ............................................................................... 57
Section3 : Les méthodes d’analyse de la rentabilité de la banque .................................... 67
Conclusion ............................................................................................................................ 79
Chapitre III : Étude d’un cas de marketing des services bancaires ................................ 80
Introduction ......................................................................................................................... 81
Section 1 : Présentation de la BNA ..................................................................................... 82
Section 2 : Les produits bancaires et le marketing au sein de la BNA ............................. 90
Section 3 : Analyse et interprétation des résultats/ des données ..................................... 103

Partie A : Évolution des produits bancaires et comptes clientèle. ................................ 103
Partie B : mesure de la rentabilité BNA- Direction Générale........................................ 111
Conclusion .......................................................................................................................... 114
Conclusion générale........................................................................................................... 115
Références bibliographique .............................................................................................. 119
Annexes .............................................................................................................................. 124

Table de matières .............................................................................................................. 138
Résumé ............................................................................................................................... 145
Liste des figures
Liste des figures
Figure 01 : Le marketing interactif ......................................................................................................... 18
Figure 02 : Les caractéristiques des services .......................................................................................... 21
Figure 03 : Représentation simplifiée du modèle de servuction ............................................................. 22
Figure 04 : Fleur des services selon Lovelock ........................................................................................ 25
Figure 05 : L’espace marketing .............................................................................................................. 49
Figure 06: Le cycle de vie d’un produit ................................................................................................. 56

Liste des schémas
Liste des schémas
Schéma 01 : La démarche marketing ..................................................................................................... 12
Schéma 02 : Organigramme fonctionnel de la Direction Générale de la BNA. ...................................... 85
Schéma 03 : Organigramme fonctionnel de l’agence BNA-Azazga ....................................................... 86
Graphique 01 : Évolution du produit E-banking................................................................................... 104
Graphique 02 : Mesure de la rentabilité du produit « E-banking » ....................................................... 105
Graphique 03 : Évolution du produit « Bancassurance ». .................................................................... 106
Graphique 04 : Mesure de la rentabilité des souscripteurs au produit « bancassurance ». .................. 107
Graphique 05 : Évolution du nombre de porteurs de la carte CIB ....................................................... 107
Graphique 06 : L’évolution de la rentabilité du produit « carte interbancaire ». ................................. 108
Graphique 07 : Évolution du nombre de clients souscris au produit crédit immobilier. ...................... 109
Graphique 08 : Évolution du nombre de comptes clients ..................................................................... 110
Graphique 09 : Répartition des comptes clientèle par segments au 31/12/2019 .................................. 111
Liste des tableaux
Liste des tableaux
Tableau 01 : Les différentes formes de participation. ............................................................................. 23
Tableau 02 : Évolution du nombre d’abonnés au produit « E-banking » .............................................. 104
Tableau 03 : Mesure de la rentabilité du produit « E-banking » en chiffre entre 2017 et 2019. ........... 105
Tableau 04: Évolution du nombre de souscripteurs au « produit bancassurance ». ............................. 105
Tableau 05 : Rentabilité du produit « bancassurance ». ........................................................................ 106
Tableau 06 : Évolution du nombre de porteurs des cartes (CIB) ......................................................... 107
Tableau 07 : Rentabilité du produit bancaire (CIB). ............................................................................. 108
Tableau 08 : Évolution du nombre de clients détenteurs du produit « crédit immobilier ». ................. 109
Tableau 09 : Évolution des comptes-clients ......................................................................................... 109
Tableau 10 : Répartition des comptes clients par segments au 31/12/2019. ........................................ 110
Tableau 11 : Mesure de la rentabilité bancaire à partir des bilans et TCR de la BNA-DG .................. 112
Liste des annexes
Liste des annexes
Annexe N° 1 : Le service E-banking de la BNA .................................................................................. 125
Annexe N° 2 : Les cartes interbancaires (Gold et Classique) ............................................................... 126
Annexe N°3 : Les distributeurs automatiques (DAB) .......................................................................... 127
Annexe N° 4 : Le guichet automatique (GAB).................................................................................... 128
Annexe N° 5 : Extrait de l’état financier de la BNA pour l’année 2016 ............................................... 129
Annexe N° 8 : Guide d’entretien destinée au chargé de la clientèle de la BNA.................................... 136

Liste des abréviations
BNA: Banque national d’Algérie
BtoB: Business to business
BtoC: Business to consumer
CBE : Coefficient brut d’exploitation
CIB : Carte interbancaire
CLT : Crédit a long terme
CMT : Crédit à moyen terme
CNE : Coefficient net d’exploitation
CP : Capitaux propres
DAT : Dépôt à terme
DAB : Distribution automatique des billets de banque
EDI : Echange de Données informatisées
FSIE : Fonds de Soutien à l’investissement et à l’Emploie
GAB : Guichet automatique bancaire
KDA : Millions de Dinars
LPA : Logement promotionnel aide
PNB : Produit net bancaire
RBE : Résultat brut d’exploitation
RCAI : Résultat courant avant impôts
RN : Résultat Net
RE : Résultat d’exploitation
RH: Ressources humaines

ROA: Return On Assets
ROE: Return On Equity
SNMG : Salaire National Minimum Garantie
TPE: Terminal de Payement Électronique
Nbr : Nombre
4P : Quatre (4) politiques du mix marketing

Introduction générale
Depuis les années 80, le domaine bancaire a connu de profonds bouleversements, sans
doute plus remarquables que ceux de tout autre secteur : dérégulation, concurrence accrue
mais aussi modification des activités et des coûts d'exploitation face à une clientèle de plus en
plus exigeante, mieux formée et informée. Le nouveau contexte concurrentiel a visiblement
stimulé le renouvellement de la conception du métier de banquier, ses pratiques et son
image. C'est dans le souci de mondialisation qu'apparaît le rôle essentiel pour la survie et le
développement que joue le marketing bancaire. Ainsi, une banque qui veut rester
concurrentielle doit se baser sur des stratégies fondées sur la satisfaction permanente du
client. Ces stratégies visent à créer de la valeur pour le client, en proposant en plus de l'offre
habituelle, un meilleur service, en recourant à des interactions personnalisées, et en tenant
compte de la valeur potentielle de chaque client au cours de sa relation avec sa banque.
La réalisation du profit et l’optimisation de la rentabilité reste l’objectif que poursuit

toute banque. Cependant, nous remarquons que l’entreprise se heurte, souvent et de façon
inattendue, à une rude concurrence avec d’autres acteurs qui veulent aussi avoir une emprise
sur le marché.
C’est ainsi que les entreprises concernées doivent apporter des solutions qui lui
permettront de se démarquer de la concurrence, développer et mettre en place des stratégies
efficaces pour faire face aux exigences du marché et pour parvenir à garder une forte
clientèle.
Ces stratégies, principalement orientées marketing, jouent un grand rôle pour

l’accomplissement des ventes, la maximisation des recettes et surtout l’augmenter de la
rentabilité, dans un environnement marqué par la concurrence, où seuls les résistants tiennent
le coup, au risque de disparaitre de la scène.
Le secteur bancaire ne reste pas indifférent face à cette réalité avec tout ce que l’on
constate actuellement du fait de la prolifération des banques. L’approche de marché fait
apparaitre que l’analyse précède l’action et nécessite une certaine adaptation, sans toute fois
perdre de vue le profit qui en résulte de cette action. C’est dans cette optique que s’inscrit le
marketing bancaire, qui est l’application de la démarche et des techniques de marketing à
l’activité bancaire.
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1- La problématique
Il est apparu nécessaire pour nous, de réaliser une étude de cas dont l’objectif est de
décrire en profondeur l’apport du marketing sur la rentabilité de la banque. C’est la raison
pour laquelle, la question principale à laquelle nous essayerons de répondre tout au long de
notre travail est : quel est l’impact du marketing sur la rentabilité de la banque?
Cette question principale soulève des questions secondaires :

 De quelle manière une banque mène-t-elle sa démarche marketing dans un
environnement sensiblement ouvert à la concurrence?
 Est-ce que la démarche marketing suffit-elle en elle-même pour maintenir ou
augmenter la rentabilité?
2- Les objectifs de la recherche

La présente recherche a pour objectifs de faire une étude sur l’approche du marketing
bancaire et démonter son impact sur la rentabilité de la banque.
3- Méthodologie de recherche
La méthodologie adoptée pour réaliser ce travail est répartie selon deux aspects :
d’abord l’aspect théorique, qui a été inspiré du document « Méthodologie de recherche
documentaire », établie par l’INSA de Toulouse. La démarche suivie se résume en une
recherche bibliographique et une collecte d’informations sur différents outils de recherche
(ouvrages, thèses, documentation interne de la BNA, rapports et sites web, etc.), que nous
avons organisé et pour lesquelles nous avons établi par la suite une bibliographie.
Subséquemment, pour répondre à notre problématique, nous avons adopté une

approche descriptive, sous forme d’analyse de données récoltées, afin d’étudier l’application
des différentes politiques marketing et leur impact sur la rentabilité.
4. Présentation du plan de rédaction
Afin d’aborder le thème choisi, nous avons réalisé un plan composé de trois chapitres.
Les deux premiers sont d’ordre théorique, tandis que le troisième constitue une étude
empirique.
Page | 3
Dans le premier chapitre, nous avons étudié tout d’abord, les fondements théoriques
du marketing. La deuxième section porte sur le marketing des services. Quant à la troisième
section, elle traite le « mix marketing ».
Dans le deuxième chapitre intitulé « le marketing bancaire et la rentabilité », nous

apportons initialement un éclairage sur les concepts du marketing bancaire, sur son évolution
et ses spécificités ainsi que sur l’approche de rentabilité et ses instruments d’analyse.
Le troisième et dernier chapitre consiste en une étude empirique. Il porte sur « les
pratiques marketing au sein de la BNA- Agence AZAZGA ». En premier lieu, nous nous
intéressons à la présentation générale de l’organisme d’accueil, qui est une agence régionale
de la Banque Nationale d’Algérie. Par la suite, on passe à l’application des pratiques
marketing au sein de la BNA. Nous clôturons ce chapitre, pour répondre à la problématique,
par une analyse et interprétation des données récoltées et une représentation des résultats
obtenus.
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Chapitre I
Le marketing des services

Chapitre I Le marketing des services
Introduction
Les pratiques du marketing sont nées sans doute avec les premiers échanges
commerciaux. Plusieurs auteurs se sont penchés sur l'histoire du marketing et les facteurs
ayant permis son essor. En revanche, le marketing n‟a été formalisé en tant que concept qu‟au
début du XXe siècle.
L‟objet de ce premier chapitre est de présenter le marketing des services ainsi que son
évolution. Dans la première section, nous présentons les différents concepts du marketing, son
organisation et son rôle dans l‟entreprise. Dans la deuxième section, nous nous intéressons au
marketing des services en abordant ses différents types et caractéristiques. La troisième et
dernière section porte sur les différents moyens d‟action marketing.
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Section1 : Fondements du marketing
Dans toute entreprise quelque soit son domaine d‟activité, quelque soit sa taille, une
partie de ses activités est commerciale. L‟objectif fondamental consiste à trouver un moyen
pour accroître ses ventes et non pas de savoir produire, d‟où le recours au marketing. Cette
section comporte les définitions du concept marketing, son évolution dans le temps, ainsi que
ses domaines d‟application.
1- Définition du concept marketing
Le marketing est un terme anglo-saxon traduit en français par « mercatique ». Il peut

se définir comme l‟ensemble des actions qui ont pour objet de prévoir, constater, stimuler ou
renouveler les besoins de consommateur1.
Le marketing est une démarche méthodique et permanente qui consiste à étudier le

marché sur lequel se situe l‟entreprise, à coordonner réflexions et actions pour créer et
développer une offre de bien et/ou de service adaptée aux besoins des consommateurs, réels
ou potentiels, et garantir ainsi la satisfaction de sa clientèle et la rentabilité de l‟entreprise.
Le marketing est composé de deux mots : « Market »= le marché+ « ing » qui induit
une notion de mouvement2.
De nombreuses définitions existent aussi, on a opté pour la définition du KOTLER &

DUBOIS, ainsi que celle de HALFER Jean-Pierre et ORSONI Jacques.
Selon KOTLER, DUBOIS : « Le marketing consiste à planifier et mettre en œuvre

l‟élaboration, la tarification, la communication et la distribution d‟une idée, d‟un produit, ou
d‟un service en vue d‟un échange mutuellement satisfaisant pour les organisations comme les
individus3 ».
Selon HALFER, Jean-Pierre, ORSONI, Jacques : « Le marketing est un processus, un

ensemble de décisions et d‟actes de gestion, reposant sur l‟étude méthodique des
consommateurs et plus largement du marché, tout en participant à la réalisation d‟objectifs de
1
Sophie Richard-LANNEYRIE, Les Clés du Marketing, 5eme édition, Génie Éditeur, Paris, 2015, p10.
2
Sophie Anneau Guillemain, MARKETING, L‟extenso édition, 2015, p4.
3
KOTLER, Philip., DUBOIS, Bernard., MONCEAU, Delphine. Marketing management. 11ème Edition,
Pearson Éducation, Paris, 2004, p. 13.
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rentabilité. Le marketing permet à l‟entreprise d‟offrir, à une ou plusieurs cibles de clients

visés, un produit ou un service convenant à leurs attentes4 ».
Avoir un « état d‟esprit » marketing, c‟est être capable de se placer du point de vue du
consommateur de façon à répondre au mieux à ses besoins. L‟entreprise doit donc, à la fois,
satisfaire les besoins du consommateur tout en sauvegardant ses intérêts et la nécessité de
conserver la clientèle en la fidélisant ce qui suppose que le consommateur soit pleinement
satisfait de son achat5.
2- Naissance et évolution du marketing
2-1- La naissance du marketing
La naissance du marketing est parfois située après la crise de 1929, mais il est fort
probable qu‟auparavant, des entreprises faisaient le marketing sans le savoir, le rôle du
marketing dans la gestion des entreprises s‟est accru au fil du temps. Pendant longtemps, le
marketing s‟est confondu avec la vente. Jusqu‟à la fin du XIXe siècle, les activités de banque
étaient considérées comme accessoires, car la question pour les entreprises était de produire et
non pas de vendre. Le problème de moyens de production de masse n‟existait pas encore. Le
marketing n‟était pas absent mais considéré comme une fonction accessoire et peu
prestigieuse.
Les préoccupations commerciales prennent de l‟importance au XXe siècle avec la crise

de 1929 et la nécessité de développer de nouvelles techniques de vente afin de créer des
débouchés.
La fonction principale de l‟entreprise n‟est plus de produire avec pour obligation

accessoire d‟écouler la production mais de vendre pour pouvoir continuer à produire.
Aujourd‟hui, la fonction marketing conditionne la survie de l‟entreprise, sa prospérité

et sa croissance. Cette importance se manifeste par la place qui lui est consacrée dans la
structure organisationnelle. La direction marketing s‟est placée sur le même plan que la
direction production.
4
HALFER Jean-Pierre, ORSONI Jacques. Marketing. 12ème Edition, Vuibert, Paris 2012, p.03.
5
Sophie Richard-LANNEYRIE, (2015), op.cit.p10
Page | 8
Les sommes consacrées au marketing n‟ont cessé d‟augmenter, dépassant parfois le

budget d‟investissement industriel pour les produis de grande consommation. 6
2-2- Évolution du marketing
Le marketing n‟a pas cessé d‟évoluer à travers le temps, car le développement des
sciences humaines et des sciences économiques, ainsi que l‟apparition de nouvelles
technologies, l‟accroissement des capacités des ordinateurs et le développement de l‟internet
ont joué un rôle primordial dans cette évolution.
Tout ce changement a permis au marketing de passer d‟un stade artisanal au stade

technique et scientifique du marketing de masse, ensuite au marketing segmenté et enfin au
marketing individualisé.
2-2-1- Le marketing de masse
Au lendemain de la guerre 39/45, la plupart des pays sont dans une situation de
pénurie. Les entreprises doivent donc produire en masse pour faire face à une demande de
plus en plus importante. On parle du marketing produit ou de masse car la production est
standardisée, l‟entreprise est dans une logique de production et place le produit au centre de
ses préoccupations. Le client a peu d‟importance, on ne prend pas en compte ses besoins : il
est traité de manière globale. Les systèmes du taylorisme et du fordisme s‟inscrivent très bien
dans cette perspective : en effet, ces systèmes de production cherchent à obtenir le rendement
maximum grâce à la définition des taches et à l‟analyse des techniques de production.
Le marketing de masse s‟appuie sur une communication de masse et une distribution

limitée.
En effet, le message publicitaire est le même pour tous et les produits sont
commercialisés dans un ou deux circuits de distribution. Le client est passif, le fournisseur est
roi et dicte les lois du marché. Après la seconde guerre mondiale, Coca-Cola a lancé ses
produits grâce a une consommation de masse et une gamme de produits très limitée.
Actuellement, certaines entreprises pratiquent encore ce type de marketing soit parce qu‟elles
n‟ont pas évolué, soit parce que leur succès est tel que ce type de politique suffit7.
6
Catherine VIOT, L‟essentiel sur le Marketing, Berti édition, paris, 2005, p.3
7
Aurélie Tourmente, L‟essentiel pour comprendre le marketing, édition marketing S.A., paris, 2011, p.16
Page | 9
2-2-2- Le marketing segmenté
Avec le développement de la concurrence et la diversification des consommateurs, le

marketing de masse avait perdu sa valeur au profit du marketing segmenté, car l‟apparition de
la segmentation du marché répond beaucoup mieux aux besoins des différentes catégories des
consommateurs. Cela s‟illustre à travers le développement des grandes surfaces spécialisées
en : mobiliers ; électroménagers…etc.
2-2-3- Le marketing individualisé « one to one »
Crée par Pepper et Rogers en 1993, il consiste à développer une approche plus
personnalisée de la relation client. L‟entreprise doit connaitre ses clients de la manière la plus
précise possible. Elle ne leur propose pas forcément une offre spécifique mais certaines
actions personnalisées notamment de fidélisation. Ce type de marketing fait parti du
développement du marketing relationnel, il repose sur l‟identification des clients grâce aux
informations, telles que leur nom, âge, sexe, mais aussi leurs bases de données de plus en plus
performantes. Ce marketing s‟échappe donc de la théorie des 4P pour distinguer quatre (4)
étapes :
- l‟identification ;
- la différenciation ;
- la communication ;
- la personnalisation.
Son objectif est de créer un véritable partenariat entre l‟entreprise et le consommateur.

Par exemple, les magasins de vêtements et de lingeries Etam ont développé une carte de
fidélité avec un système de points qui donne droit, à chaque client, à des bons de réduction de
montants différents8.
3- Structuration du marketing
3-1- Les composantes du marketing
Le marketing combine trois (3) composantes fondatrices :
8
Aurélie Tourmente, op.cit. p.18
Page | 10
- Un état d’esprit orienté vers le client, ses attentes et ses besoins : à travers l‟écoute
des consommateurs et l‟adaptation aux variations du marché et aux évolutions de la
société.
- Des techniques spécifiques : étude de marché, étude du consommateur, analyse des
bases de données, statistiques, prévisions et communication.
- Des processus rigoureux : analyse de la situation, élaboration et choix de stratégie,
planification des actions et mesure des résultats9.
3-2- La démarche du marketing
La démarche consiste à comprendre, analyser, planifier, mette en œuvre et contrôler

des programmes conçus pour créer et développer une offre en adéquation avec les attentes du
marché visé ou de la cible, afin d‟atteindre ses objectifs quantitatifs et qualitatifs10.
3-2-1- Démarche analytique ou marketing d’étude
La première phase de la démarche marketing étudie les différentes composantes du

marché et de son environnement avant toute décision stratégique.
Ces études qualitatives portent généralement sur le marché : principaux acteurs

(fournisseurs, concurrents, clients), environnement, produits, circuits de distribution, modes
de communication, etc.
Une partie de l‟étude porte également sur l‟entreprise, ses produits, ses marques, sa
distribution, sa communication et sa politique commerciale11.
3-2-2- Démarche stratégique ou marketing stratégique
Le marketing stratégique permet de définir les objectifs généraux de l‟entreprise, de

choisir un ou plusieurs marchés ciblés, d‟adapter une stratégie de segmentation de marché, de
positionner le produit sur le marché. Il correspond à un ensemble de prises de décisions
concernant l‟entreprise.12
9
Sophie Anneau Guillemain(2015), Op.cit, p4
10
Sophie Anneau Guillemain, (2015) Op.cit, p.7.
11
CLAUDE DEMEURE, Aide –mémoire, MARKETING, 6ème édition, Dunod, Paris, 2008, p8.
12
Idem.
Page | 11
Schéma 01 : La démarche marketing
Source : Marie-Camille DEBOURG, Joël CLLAVELIN et Olivier PERRIER, PRATIQUE DU MARKETING,

BERTI 2éme EDITION, 2003, p.3.
3-3- L’organisation marketing de l’entreprise
La naissance d‟un esprit marketing a entraîné des modifications profondes dans la

structure des entreprises. Traditionnellement, l‟organisation de l‟entreprise était structurée
autour de la production, autour de laquelle gravitaient des services administratifs et
commerciaux.
L‟entreprise fabriquait des produits pour un marché qu‟elle connaissait souvent peu
car elle pouvait écouler toute sa production sans se préoccuper beaucoup de ses clients.
Page | 12
Avec le marketing, l‟organisation structurelle de l‟entreprise a été radicalement

modifiée : le service marketing (et avec lui la connaissance du marché) occupe une place
centrale autour de laquelle s‟organisent les autres services de l‟entreprise.
La production prend souvent une place de plus en plus restreinte avec la multiplication
des sous-traitants.
Cette nouvelle structuration permet à l‟entreprise de réagir beaucoup plus rapidement

aux modifications de tendance du marché13.
4- Objectifs du marketing dans l’entreprise
4-1- Les fonctions du marketing
Le marketing a pour objectif de créer de la valeur pour le client, par le biais de la

production et de commercialisation de produits ou de services. Il existe une fonction
stratégique pour l‟entreprise et des fonctions opérationnelles.
4-1-1- La fonction stratégique du marketing
Elle a pour rôle de :
- Positionner l‟entreprise, ses marques et ses gammes de produits sur ses marchés, en
fonction des attentes et des besoins de ces marchés.
- Fixer à moyen et à long terme ses orientations de développement en fonction des
objectifs des dirigeants et des enjeux du marché.
- Permettre à l‟entreprise d‟énoncer un plan stratégique clair et de le décliner dans
toutes les directions fonctionnelles.
Cette fonction stratégique est du domaine de la direction de l‟entreprise dirigeant, du
comité de direction ou du directeur marketing selon la taille et l‟organisation de celle-ci14.
4-1-2- Les fonctions opérationnelles du marketing
Les fonctions opérationnelles du marketing permettent de mettre en place des actions

marketing par service. Certaines entreprises mettent en place ce type d‟action, soit dans des
directions commerciales, soit dans des directions commerciales et marketing, parfois dans des
services de communication. Elles ont pour rôle de :
13
CLAUDE DEMEURE, op.cit. p9.
14
VAN LAETHEM Nathalie. Toute la fonction Marketing. DUNOD, Paris, 2005, p.08.
Page | 13
- Communiquer auprès des clients et prospects en grand nombre ;

- Appuyer les efforts de la force commerciale par des actions de communication, de
marketing direct ou par des supports d‟aide à la vente ;
- Contacter à distance des clients et prospects pour qualifier des fichiers, prendre des
rendez-vous, suivre la relation… ;
- Assurer le lancement d‟un nouveau produit sur le marché ;
- Rechercher de nouveaux axes de développement auprès de segments cibles ;
- Étudier l‟évolution des marchés sur lesquels l‟entreprise agit : chiffre d‟affaires,
volume des ventes, parts de marché, tendances, concurrences, circuits de distribution ;
- Développer des actions en partenariat avec des fournisseurs ou des distributeurs15.
Généralement, la pratique marketing devient indispensable lorsque :
- La concurrence s‟intensifiée sur un marché donné ;

- L‟entreprise est sur un marché en mutation tellement importante que sa survie est en
danger ;
- La demande se stabilise ;
- L‟entreprise, après une croissance rapide, envisage de se repositionner ;
- L‟entreprise, après une première phase de croissance sur le marché initial, envisage de
se diversifier sur d‟autres marchés16.
4-2 L’apport du marketing
L‟arrivé du marketing dans une entreprise remet en cause les systèmes d‟organisation
et d‟information, ainsi que le savoir-faire de l‟entreprise, ce qui incite une entreprise à
s‟orienter vers le marketing, celle-ci peut prendre différentes formes :
 L’arrivée de nouveaux concurrents : plus compétitifs ou plus inventifs ; le

marketing permet à l‟entreprise de répondre à ses interrogations : comment conserver
ses parts du marché et avoir une bonne progression de ses ventes?
 La suppression d’un monopole : qui plonge l‟entreprise dans un contexte plus

instable. Le marketing apportera des solutions à sa problématique : comment perdre le
moins possible de parts de marché, être compétitifs face à des concurrents aguerris et
conserver ses clients stratégiques ?
15
VAN LAETHEM Nathalie. Toute la fonction Marketing. DUNOD, Paris, 2005, p. 08.
16
Ibid. p. 9
Page | 14
 L’agressivité des concurrents sur un marché en stagnation ou récession : le

marketing permettra à l‟entreprise une analyse des forces en puissance et l‟aidera à se
fixer des stratégies en réponses à ses questions : devra t‟elle se retirer et se
diversifier ? ou alors se maintenir, avec quels atouts et comment17 ?
5- Les domaines d’application intéressés
On peut identifier les grands champs d‟application du marketing :
- Le marketing industriel (Business to Business)
Le marketing industriel se centre sur les échanges entre professionnels /entre

entreprises. On parle de B to B ou Business to Business.
Le marketing industriel s‟intéresse à un marché spécifique spécialisé dans l‟industrie,

étant donné que la notion d‟acheteur n‟est pas la même, du moment que les produis ou
services sont destinés à la transformation et non pas à la consommation18.
Exemple : le constructeur Samsung vend des téléphones mobiles à l‟operateur SFR.

Ce dernier paramètre les produits et les revend à ses clients particuliers ou professionnels19.
- Le marketing des produits et services (Business to Consumer)
Le marketing des produits et le marketing des services constituent ce que l‟on appelle
les actions B to C. Il désigne les activités commerciales ayant pour cible un client
consommateur qui n‟est pas une entreprise. C‟est l‟action de vente depuis l‟entreprise vers un
particulier20.
- Le marketing public
Le marketing peut s‟appliquer au domaine public, politique et social. Ses utilisateurs sont des
associations dans le but non lucratif. L‟objet de ces associations est la lutte contre les maux
17
VAN LAETHEM, Nathalie (2015), p.3.
18
HADJ MOUHAND, Moussa. Intégration de la démarche marketing dans les entreprises algérienne. Mémoire
de magister. UMMTO. FSEGC. Management des entreprises, 2013, p.36.
19
Sophie Anneau Guillemain, (2015), Op.cit, p.5
20
Idem.
Page | 15
sociaux existants au sein de la société, la promotion des idées et d‟idiologies (par exemple la
lutte contre l‟alcoolisme)21.
- Le marketing des services
C‟est le marketing appliqué aux activités de services vu l‟importance de ce secteur ;

beaucoup d‟entreprises américaines ont opté pour l‟introduction de l‟outil marketing dans leur
secteur.
Il est nécessaire de développer un meilleur marketing dans ces entreprises de services

afin de bien comprendre et d‟appréhender les exigences des clients, le marketing des services
a pris en considération l‟élément humain, c'est-à-dire, le personnel en contact, car c‟est à
travers ce facteur que l‟image d‟une entreprise est transmise. C‟est pour cela que la majorité
de ces entreprises ont eu recours au marketing interne et interactif ou relationnel étant donné
que le premier s‟occupe de la formation du personnel dans l‟optique de la satisfaction du
client et que le second revoit la qualité du service rendu à travers le vendeur qui est en relation
directe avec le client.
Pour cela, nous allons présenter dans la prochaine section les aspects théoriques du
marketing des services.
Section 2 : Le marketing des services
Le marketing des services a longtemps été en retard sur le marketing des produits de
grande consommation. Cependant, les activités de service dominent maintenant toute
économie moderne. Ils ne peuvent être analysées, ni gérées comme les produits en raison de
leurs caractéristiques.
À l‟évidence, l‟activité bancaire relève du domaine des services et sa stratégie

marketing, a connu toutes les évolutions du marketing des services. Étant donné l‟importante
proportion que représente la production des services dans les activités des économies
développées, il se doit d‟introduire d‟abord la notion de marketing des services avant de se
focaliser sur le marketing bancaire.
21
Sophie Anneau Guillemain, (2015), p 5
Page | 16
1- Définition du service
Il est difficile d‟attribuer une définition exacte à un service, toute la difficulté réside
dans le fait de distinguer les biens des services : tout bien contient une part du service et tout
service contient une part de bien. En effet, on ne peut concevoir de prêt bancaire qui est un
service sans objet (souvent un bien tangible), on ne peut pas davantage concevoir du transport
ferroviaire sans train, etc.
On dénombre plusieurs définitions des services, selon P. KOTLER, il définit le service

comme « une activité ou une prestation soumise à l‟échange essentiellement intangible, et qui
ne donne lieu à aucun transfert de propriété, un service peut être associé à un produit
physique»22.
Une autre définition donnée par DENIS Lapert « le service est une action ou une
prestation offerte par une des parties à l‟autre. Bien que le processus puisse être lié à un
produit physique, la prestation est transitoire, souvent intangible par nature, et ne résulte pas
normalement de la possession de l‟un des facteurs de production »23.
2- Les types du marketing des services
Le marketing des services exige en réalité trois (3) types de marketing : externe,
interne et interactif.
2-1- Le marketing externe
Décrit le travail classique de préparation du service, de fixation des prix, de

distribution et de communication destinées aux clients. L‟objectif principal du marketing
externe est de promouvoir l‟image de l‟entreprise. Les entreprises doivent chercher en premier
à fidéliser les clients déjà venus avant de chercher à convaincre de nouveaux clients.
2-2- Le marketing interne
C‟est une démarche qui s‟appuie sur le marketing et sur la gestion des ressources
humaines et cela en visant à reconnaitre l‟employé (personnel en contact) comme un client
interne. Il ne suffit donc pas de créer un département marketing spécifique; il faut motiver
22
Philip Kotler et Kevin Lane Keller « Marketing Management», 15ème édition, Pearson éducation, Paris, 2015,
p. 454.
23
DENIS LAPERT, marketing des services, édition DUNOD, Paris, 2005, p.14.
Page | 17
l'ensemble de l'entreprise à la pratique du marketing. L‟entreprise doit bien former et motiver

son personnel en contact dans l'optique de la satisfaction du client.
2-3- Le marketing interactif
Souligne que la satisfaction du client ne dépend pas seulement de la qualité de la

prestation mais aussi de la manière avec laquelle elle est réalisée. La qualité perçue du service
dépend souvent de la qualité des relations vendeur acheteur. De ce fait, « l‟objectif du
marketing interactif est de gérer le contact qui vient de s‟établir ou qui va s‟établir pendant la
« servuction » entre le consommateur, l‟aspect matériel, le personnel et les autres clients, pour
que ce contact puisse déboucher sur une vente24.
Contrairement aux produits, les services se caractérisent essentiellement par leur

intangibilité, leur indivisibilité, ainsi que leur caractère variable et périssable.
Figure 01 : Le marketing interactif
Source: KOTLER, Philippe, DUBOIS, Bernard. Marketing et management. 9éme éd. Paris: P459.
3- Les caractéristiques des services
3-1- L’intangibilité
L‟une des premières difficultés a surmonté est celle de la définition même des
services. On ne peut concevoir de prêt bancaire (service) sans objet (souvent un bien tangible)
24
NEN DELKACEM, Lynda, Essai d‟analyse de la politique de communication marketing au sein des
entreprises de services : cas de Mobilis. Mémoire de master, UMMTO: FSEGC, 2015, p.15.
Page | 18
et plus encore, s‟il s‟agit d‟un prêt immobilier assorti d‟hypothèque ; on ne peut pas
davantage concevoir de transport aérien sans avion, sans carburant, etc.
Cette caractéristique d‟intangibilité entraine, bien évidemment, certaines difficultés
lors de l‟offre de la prestation qu‟on peut résumer ainsi :
- Les services étant immatériels par nature, ne peuvent faire l‟objet de stockage. En
conséquence, pour faire face à une forte demande, il appartient à l‟entreprise de
mobiliser d‟avantage de moyens matériels et humains. C‟est le seul moyen d‟ajuster
l‟offre à la demande en période de pointe tout en évitant la formation de files d‟attente.
- Une autre difficulté réside dans la fixation des prix des services. En effet, s‟il est plus
aisé d‟évaluer les coûts de production d‟un produit tangible, la tâche est bien plus
compliquée lorsqu‟il s‟agit de service25.
3-2- L’indivisibilité ou l’inséparabilité
L‟inséparabilité est de la production et de la consommation constitue une des

caractéristiques fondamentales des services. En effet, en raison de leur immatérialité, leur
production et leur consommation sont simultanées. Autrement dit, dés que le service est
produit, il est immédiatement consommé. C‟est sans doute, parce qu‟il est périssable et qu‟il
n‟est pas possible de le stocker. Cette simultanéité de la production et de la consommation
n‟est réalisable que par la présence du client. C‟est, d‟ailleurs, en sens qu‟il est considéré
acteur du processus de production de service.
La participation du client et le non stockage des services posent un certain nombre de
contraintes aux prestataires pour la délivrance du service en matière de service.
- La contrainte temporelle : il s‟agit pour le prestataire d‟assurer une offre de service en
temps réel, c'est-à-dire pendant que le client est présent physiquement. Cela suppose
une capacité à coordonner tous les éléments concourant à la délivrance du service.
- L‟implication du client dans le processus de production du service pourrait influer sur
la prestation à assurer en termes de qualité et de temps spécifiques. La multiplication
de cas pareil, pourrait constituer une contrainte pour le prestataire, surtout s‟ils sont
répétitifs26.
25
Monique Zolinger, Eric Lamarque, Marketing et stratégie de la banque, 4 eme édition, Dunod, Paris, 2004, p10.
26
LARADI Bahia, Thèse doctorat, le marketing des services appliqué au secteur bancaire année 2010-2011, p. 10-11.
Page | 19
3-3- L’hétérogénéité
Contrairement au produit, le service ne peut subir de contrôle de qualité avant d‟être

délivré au consommateur. Les services sont rarement homogènes à cause de l‟importante
composante humaine qui entraîne une grande variabilité sur le plan de l‟uniformité des
services rendus27. Effectivement, plus le facteur humain est important, moins la prestation
sera uniforme, car elle est liée à l‟individu qui l‟assure d‟un côté et du client lui-même qui
participe à la production du service d‟un autre.
Pour palier à cette difficulté liée à la variabilité des services, deux points de vue
s‟opposent : soit valoriser les différences, soit uniformiser le processus de prestation.
La valorisation des différences permet au client de bénéficier d‟un service personnalisé.
Autrement dit, il tirera profit des disparités d‟exigence de chaque client, grâce à l‟interface
entreprise-client. Si le service sur mesure permet d‟augmenter le niveau de satisfaction d‟un
client, toutefois, il entraine des coûts supplémentaires, pas toujours facilement acceptables par
la clientèle.
-L‟uniformisation du processus de prestation consiste pour l‟entreprise à opter pour une
stratégie de standardisation de son offre de service, occultant par la même les besoins
spécifiques des clients28.
3-4- La périssabilité
Traduit l‟idée que, généralement, les services ne sont pas stockables ; ils ne peuvent
pas être produits à l‟avance et conservés. Leur caractère périssable engendre des problèmes
d‟ajustement de l‟offre et de la demande, du fait que la demande est souvent non prévisible.
Toutes ces caractéristiques doivent amener l‟entreprise de services à réfléchir sur l‟attente
réelle de son client.
Cette inadaptation de l‟offre à la demande entraine les situations suivantes :

- Si la demande est supérieure à l‟offre, cela va se traduire forcément par la formation
de files d‟attente, source de mécontentement des clients et leur fuite vers la
concurrence.
27
Monique Zolinger, Eric Lamarque, p.15.
28
LARADI Bahia, Thèse doctorat, op.cit., p.12.
Page | 20
- Si la demande est supérieure au niveau optimal de l‟offre, cela mettrait l‟entreprise

devant la situation de refuser des clients par faute de moyens et de non disponibilité de
l‟offre.
Enfin, nous pouvons retenir que l‟adaptation de l‟offre à la demande passe
nécessairement par l‟existence au niveau de l‟entreprise prestataire d‟un potentiel humain
suffisant et de moyens logiques adéquats. En outre, le recours aux méthodes de prévision
permet de mieux prévoir les variations de la demande29.
Figure 02 : Les caractéristiques des services
Source: PH. KOTLER, principals of marketing, 8ème édition. Paris : édition Pearson, 2007.
4- La place de la fonction marketing dans l’organisation
Le département marketing a un rôle qui peut varier d‟une banque à une autre. Dans un
premier cas, il y a des banques qui centralisent l‟ensemble des fonctions dans un département
central, le rôle des structures local étant principalement commercial. Dans d‟autres cas, le
département marketing peut avoir essentiellement pour tâche la conception de nouveaux
29
Monique Zolinger, Eric Lamarque, Marketing et stratégie de la banque, 3 ème édition, Dunod, Paris, p.17.
Page | 21
produits, des compagnes de communication. On peut résumer le rôle du département

marketing comme suit:
- Prendre en charge les fonctions traditionnelles de connaissance du marché et de

gestion des 4P ;
- Nourrir sa connaissance du marché et améliorer la politique de produit ;
- Assurer un rôle d‟assistance et de conseil aux différents départements30.
5- La servuction
Le concept de servuction est très simple dans son principe : la servuction est
l‟organisation des moyens matériels et humains nécessaires à la prestation de service.
On doit donc distinguer dans la prestation de service, d‟une part la servuction qui contient le
système d‟organisation du service et d‟autre part, le produit lui-même qui est proposé aux
clients31.
La servuction représente « l‟organisation systématique et cohérente de tous les

éléments physiques et humains de l‟interface client-entreprise nécessaires à la réalisation
d‟une prestation de service dont les caractéristiques commerciales et les niveaux de qualité
ont été déterminés » (Pierre Eiglier et Eric Langeard, 1987). En d‟autres termes, la servuction
consiste à la fabrication et la production du service.
Figure 03 : Représentation simplifiée du modèle de servuction
Source : J.Lendrevie, J.Lévie & D.Lindon, Mercator, Théorie et pratique du marketing
30
J.Lendrevie, J.Lévie & D.Lindon, Mercator, 7 ème édition, Dalloz, 2003, p.1023.
31
J.Lendrevie, J.Lévie & D. Lindon, Théorie et pratique du marketing, Mercator, 7ème édition, Dalloz, p.1015.
Page | 22
5-1- Le client
Il constitue l‟élément primordial du système de servuction. Sa présence est

indispensable. L‟une des singularités du service est la participation du client au processus de
fabrication et de livraison de la prestation. Dans la servuction, la participation est le rôle que
le client doit jouer ou les tâches qu‟il doit effectuer pour bénéficier d‟un service correct.
Le client est à la fois consommateur et producteur du service. La participation du client au
système de servuction se manifeste sous trois formes:
- La participation physique du client au système de servuction en se substituant au
personnel dans l‟exécution de certaines tâches simples (exemple : remplir un
formulaire).
- La participation intellectuelle (exemple : utilisation du minitel).
- La participation affective.
Les auteurs ont identifié de même trois points d‟application de la participation du consommateur :
- Phase de spécification de la prestation
- Phase d‟action
- Phase de contrôle du processus et de la performance
Le tableau suivant croise les formes de participation avec ses différents points
d‟application32 :
Tableau 01 : Les différentes formes de participation.
Applications Phase de contrôle

Phase de spécification
Phase d‟action du processus et de la
de la prestation
Formes performance
Participation Collecte des Autocontrôle

Libre-service
physique données simplifié et guidé
Participation Générer de Manipulation d‟une

Générer du feed back
intellectuelle l‟information technologie sophistiquée
Application des procédures Autocontrôle permanant

Participation en raison de l‟acceptation
Spontanéité basé sur un sentiment
affective
de leur bien fondé d‟appartenance
Source : La perception de la qualité dans le domaine des services : Vers une clarification des concepts,
André Boyer et Ayoub Nefzi.
32
André Boyer et Ayoub Nefzi, La perception de la qualité dans le domaine des services : Vers une clarification
des concepts, La Revue des Sciences de Gestion 2009/3-4 (n° 237-238), SNDL, p.6-17.
Page | 23
5-2- Le personnel en contact
La visibilité extérieure de la banque est étroitement associée au personnel en contact

avec la clientèle, quasiment tout le monde peut raconter une histoire lamentable vécue avec
une entreprise de services, aussi bien qu‟une très bonne interaction de service. Les employés
sont souvent à l‟origine de ces récits. Ils peuvent être incompétents, indifférents, peu aimables
ou à l‟ opposé. Il peut être défini ainsi : Il s‟agit de « la ou les personnes employées par
l‟entreprise de services et dont le travail requiert d‟être en contact direct avec le client ».
Le personnel en contact représente une dimension importante de l‟image de

l‟entreprise. Le personnel en contact doit de plus, et en même temps, s‟adresser et parler aux
clients, c‟est le rôle relationnel. En outre, le personnel en contact est une variable très
importante dans la gestion de la qualité du service. Plusieurs recherches en matière de qualité
révèlent que les clients sont sensibles à la prestation de service rendue par le personnel.
Dans ce cadre, Jean-Louis Chandon et all. (1997) stipulent que les clients évaluent la
rencontre de service en fonction de trois dimensions qui sont : la compétence, la capacité
d‟écoute et le dévouement. Ils précisent, également, que la qualité de la rencontre perçue par
le personnel en contact est liée à la qualité de la rencontre perçue par les clients33.
5-2-1- Le service
Il constitue l‟objectif du système de servuction. Il est considéré comme la résultante de

l‟interaction entre le client, le support physique et le personnel en contact. Dans ce cadre,
Pierre Eiglier et Eric Langeard (1987) présentent le service comme « une expérience
temporelle vécue par le client lors de l‟interaction de celui-ci avec le personnel de l‟entreprise
ou un support matériel et technique ». Le service offert au client est un service global se
composant généralement de deux types de services élémentaires : le service de base et les
services périphériques.
Un service se compose généralement d‟un ou plusieurs services de base pour satisfaire
l‟attente fondamentale de la clientèle et de services périphériques facilitateurs (du service de
base) et différenciateurs.
- Service de base : il représente la raison principale pour laquelle le client s‟adresse à
l‟entreprise-prestataire. En d‟autres termes, il s‟agit du service qui va satisfaire
33
Barraux Jacques, Piere Eiglier, Marketing et stratégie des services, édition économica, 2004 ; p.52.
Page | 24
le besoin principal du client. Le service de base est le service qui répond au besoin
principal exprimé par le client.
- Les services périphériques : il s‟agit des services supplémentaires situés autour du
service de base permettant de lui apporter une valeur ajoutée et contribuant à
différencier l‟entreprise par rapport à ses concurrents.
C. Lovelock identifie huit types de services périphériques, c‟est ce que l‟on appelle
« la fleur des services ». Cette fleur est constituée de huit pétales, chaque pétale représentant
un service. Il existe deux catégories de services : les services facilitants, qui accompagnent le
service (facturation, paiement, information, prise de commande) et les services de soutien
(conseil, hospitalité, sécurité, exceptions) qui donnent plus d‟importance au service. Le
service marketing doit donc prendre en compte et analyser ces huit services. Pour la
facturation, l‟entreprise doit être transparente sur les éléments du prix. Au niveau du
paiement, elle doit proposer de nombreuses solutions y compris des solutions de paiement
différé. L‟information est un élément important du service, du fait de l‟intangibilité du service
: le client souhaite une information claire et précise, le prix, les conditions et les vendeurs
doivent êtres formés sur ces points. La prise de commande doit êtres rapide et facile.
Figure 04 : Fleur des services selon Lovelock
Source : Cristopher Lovelock, Jochen Wirtz, Denis Lapert, Annie Munos, Marketing des
services.
Page | 25
5-3- Le support physique
Il s‟agit de ce qui est nécessaire à la production du service : l‟environnement immédiat

du contact clientèle (où l‟espace matériel dans lequel a lieu la servuction), les éléments
matériels nécessaires à la prestation du service et enfin les équipements matériels du
personnel en contact (Jean-Paul Flipo, 1989). De ce fait, le support physique représente la
partie tangible, c‟est-à-dire la partie visible et touchable du service.
5-3-1- Le système d’organisation interne
Il s‟agit du management de l‟entreprise de services, c‟est-à-dire les objectifs qu‟elle

poursuit, la structure qu‟elle a adoptée, etc. Le système d‟organisation interne constitue la
partie non visible par le client, de l‟entreprise de services. Il regroupe l‟ensemble des
fonctions administratives et managériales de l‟entreprise de services et permet de mettre en
place les éléments des systèmes de servuction, les réguler et effectuer les opérations de
gestion de base, nécessaires à la vie économique de l‟établissement34.
6- La qualité du service
La qualité du service peut être définie selon deux perspectives : celle du prestataire et celle
du consommateur. Du point de vue du client, le terme qualité représente l‟écart entre les
bénéfices perçus et les attentes. Du point de vue du prestataire, la qualité se réfère aux
spécifications physiques et techniques du service (temps d‟attente, propreté, etc.). La qualité
peut également être liée à l‟interaction client personnel en contact. D‟un point de vue
marketing, la question importante est de savoir si les clients remarquent la caractéristique
différence de qualité entre concurrents. Le consultant Brad Gale la reprend brièvement
lorsqu‟il dit que « la valeur est simplement la qualité, bien que le client en ait sa propre
définition, offerte aux juste prix ». Améliorer la qualité du service aux yeux du client en vaut
la peine pour l‟entreprise qui le fournit. Des données du Pims (profit impact of marker
strategy) montrent qu‟une meilleure qualité que la concurrence mène a de meilleurs profits35.
34
des concepts, La Revue des Sciences de Gestion 2009/3-4 (n° 237-238), SNDL, p. 6-17.
35
Christopher Lovelock, Jochen Wirtz ; Denis Lapert, Annie Munos, marketing des services 6eme édition, p.1011.
Page | 26
6-1- L’approche « Produit »
Les tenants de cette approche considèrent le service comme un produit et ce en

respectant son caractère intangible et immatériel (Théodore Levitt, 1976). De la sorte, la
qualité du service est la somme de ses attributs physiques et technologiques et le degré de
leur conformité aux standards (Philip B. Crosby, 1979). Les tenants de cette approche
mettent l‟accent sur le rôle joué par les éléments matériels associés au service dans le
processus d‟évaluation du client. Afin de mieux comprendre ce rôle, une distinction entre
les éléments matériels de base et les éléments matériels périphériques s‟impose (Lynn G.
Shostack, 1977) :
- Eléments matériels périphériques : font partie de l‟achat d‟un service, mais n‟ont pas
de valeur indépendante. Ils ne sont pas indispensables à la prestation du service.
Exemple : les articles mis à la disposition des clients dans un établissement hôtelier
(carte de la ville, répertoires téléphoniques, etc.).
- Eléments matériels de base : ils sont absolument indispensables à la prestation du

service. Exemples : l‟environnement et l‟aménagement d‟un hôtel, les avions utilisés
par une compagnie aérienne, etc.
6-2- L’approche « utilisateur »
Contrairement à l‟approche « produit », qui sépare l‟acte de consommation du

processus de production du service, l‟approche « utilisateur » se base sur le caractère
inséparable du service, c‟est-à-dire la simultanéité de la production et de la
consommation. L‟apport de cette approche réside dans la prise en compte du rôle du client
dans le processus production du service.
La participation du consommateur est indispensable à la création du service. En

conséquence, le prestataire se trouve dans l‟incapacité de contrôler la qualité de son offre
comme un bien à la sortie de son processus de production. Dans ce contexte, la question
de savoir comment le consommateur perçoit-il la qualité de l‟offre de service s‟impose.
Selon cette approche, la qualité du service peut être définie comme étant son aptitude à
satisfaire les besoins du consommateur. De la sorte, la qualité représente une notion
relative qui varie d‟un consommateur à un autre et d‟un moment à un autre. La qualité du
Page | 27
service est dérivée des perceptions du client qui dépendent à leur tour de la personnalité de
ce dernier et des facteurs situationnels36.
On constate à partir de cette section qu‟un service, est une activité ou une prestation
soumise à l‟échange mais qui ne donne pas lieu à un transfert de propriété. Il peut ou non
accompagner un produit tangible.
Les services sont intangibles, indivisibles, variables et périssables. Chacune de ces

caractéristiques entraîne des problèmes de marketing spécifique. Il faut en particulier
concrétiser l‟intangible ; accroître la productivité de ceux qui produisent le service ; contrôler
la qualité afin d‟en réduire les variations et influencer les mouvements d‟offre et de demande
pour réduire les inconvénients de la périssabilité.
Section3 : Les moyens d’action marketing
La conception et la promotion d‟une offre, dont la commercialisation doit assurer à la

fois la satisfaction du consommateur et la profitabilité pour l‟entreprise, constitue un objectif
classique en marketing. Cet objectif nécessite pour l‟entreprise, une fois les souhaits des
marchés cibles connus et le positionnement défini, de mettre en œuvre et de contrôler un
ensemble « d‟outils » marketing agissant sur l‟offre et sa mise en valeur : il s‟agit du
marketing mix. Pour son concepteur, Mc Carthy, le marketing mix représente un ensemble
d‟éléments marketing contrôlables qui, gérés de manière appropriée (c‟est-à-dire en direction
du marché cible, en cohérence avec les besoins des consommateurs), auraient pour
conséquence des opérations d‟affaires profitables.
Nous présentons dans cette section les sept (7) politiques qui composent le mix
marketing (Product, Price, place, promotion, process, physical evidence, people), où nous
développerons chacune d‟elle séparément.
1- Définition du Mix marketing
Le mix marketing est un outil performant pour le succès des entreprises. Il désigne un
36
des concepts, La Revue des Sciences de Gestion 2009/3-4 (n° 237-238), SNDL, p.28.
Page | 28
ensemble de variables, contrôlées par le producteur du bien ou du service, qui lui servent à
développer son offre auprès de la clientèle ciblée.
Il est aussi couramment défini comme la recherche de la meilleure combinaison entre

les quatre (4) P : « Product, Price, Place, Promotion ». Son intérêt principal est de pouvoir
définir un prix pour les produits et services, qui sont à la fois concurrentiels et qui permettent
également d‟atteindre la marge des chiffres d‟affaires désirée en fonction des quantités à
vendre. Il permet également de tenir une ligne de conduite rigoureuse sur les techniques de
distribution et de promotion37.
2- Les politiques du mix marketing
Le concept des 4P du marketing, mis en place principalement par Philip Kotler

(professeur de marketing), constitue un outil d‟aide et de réflexion stratégique, sur lequel
repose le marketing-mix.
2-1- La politique de produit
Le produit est souvent compris comme un bien fabriqué et commercialisé par

l‟entreprise. Le marketing des produits est alors le marketing qui s‟occupe de la conception et
de la gestion des produits de l‟entreprise. Le rôle d‟une politique de produit est de concevoir
les produits à même de satisfaire les besoins du marché. Cette politique consiste à créer de
nouveaux produits, à mettre au point une gamme et l‟entretenir.
Les produits bancaires se caractérisent par :
- La difficulté de protéger l‟innovation.
- Le rôle important de l‟État dans la réalisation des innovations.38
2-1-1- La création de nouveaux produits
La mise au point de nouveaux produits bancaires relève de l‟innovation financière et il

est habituel de distinguer les innovations de produits et les innovations de processus.
- Les innovations de produits
Elles ont comme origine une modification des caractéristiques de chaque produit. Un
produit bancaire comporte plusieurs paramètres : montant, rendement, coût, sécurité, fiscalité,
37
Catherine SATHERING VIOT,( 2005) Op cit, p.111.
38
Piere-Charles Pupion, Économie et Gestion bancaires, édition Dunod, Paris, 1999, p.108.
Page | 29
etc. Une innovation de produit consiste à changer un ou plusieurs de ces paramètres, d‟où une
grande marge de manœuvre pour les banques dans la conception d‟un nouveau produit qui
présente parfois une différence mineure par rapport au produit déjà existant. Les innovations
de produits sont fréquemment liées à la réglementation, directement ou indirectement.
- Les innovations de processus
Une innovation est la mise en œuvre d'un produit ou d'un procédé nouveau ou
sensiblement amélioré, d'une nouvelle méthode de commercialisation ou d'une nouvelle
méthode organisationnelle dans les pratiques de l'entreprise, l'organisation du lieu de travail
ou les relations extérieures.
Ces innovations d‟écoulent des technologies nouvelles qui donnent naissance à de

nouveaux produits.39
2-1-2- La mise en œuvre d’une gamme de produits bancaires
Le choix des clientèles ciblées commande la gamme de produits offerts selon la

démarche habituelle du marketing : segmentation, positionnement et différenciation.
- La segmentation
La segmentation de clientèle constitue le point de départ de l‟adéquation clientèle

cible. Elle est généralement utilisée lorsqu'on développe au sein d‟une même gamme
différents produits destinés à répondre aux besoins spécifiques des différents segments
identifiés sur un marché.
- Le choix d’un positionnement
Le positionnement marketing est un choix stratégique de l'entreprise en vue de donner

à son offre commerciale une position adaptée, attractive et différente de la concurrence. Le
positionnement marketing doit répondre à la demande de la clientèle ciblée. Il correspond à la
place occupée par ce produit dans l‟esprit du consommateur.
39
Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, Gestion de la banque, Du diagnostic à la stratégie, 7 eme édition,
Dunod, p.250-253.
Page | 30
- La différenciation
Modification d‟un ou plusieurs attributs d‟un produit afin de le rendre différent de ses
concurrents. Que cette modification ait un fondement objectif (en portant sur les
caractéristiques de base du produit) ou subjectif (concernant l‟emballage, l‟image, la
communication publicitaire…), l‟entreprise espère ainsi générer un avantage différentiel.
La différenciation du produit peut permettre de diversifier l‟offre et devenir alors un facteur
d‟expansion de l‟activité de l‟entreprise40.
2-1-3- L’entretien des produits existants
L‟entretien des produits bancaires constituent un aspect important de la politique de

produit. Les produits bancaires ont en général comme toute prestation de service un
vieillissement lent et leur uniformité peut induire un comportement de multi bancarisation de
la part de la clientèle.
2-1-3-1- Un vieillissement lent
Les produits bancaires ont une durée de vie longue qui peut être caractérisée de trois
(3) phases :
- Phase de lancement :
La phase de lancement est la phase du cycle de vie du produit qui correspond à la mise
du produit sur le marché. C'est une phase gourmande en besoins de financement car les
investissements marketing de lancement (publicité, référencement, promotion et animation
des ventes,…) sont élevés alors que les volumes de ventes sont encore faibles.
- Phase de maturité :
Cette phase est assez longue dans le temps. Le produit a acquis une notoriété
suffisante. Son taux d‟utilisation se stabilise ou croit légèrement par paliers en fonction des
actions publicitaires de relance.
40
Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, Op.cit, 7eme édition, p. 250-253.
Page | 31
- Phase de déclin :
Il faut attendre l'écoulement du produit afin de prendre des stratégies. Un grand

nombre de produits et de marques connaissent une phase de déclin caractérisée par un
effondrement des ventes. Cette phase peut être plus ou moins rapide.
2-1-3-2- La fidélisation client
La fidélisation est un concept marketing qui consiste à créer et à entretenir une bonne
relation entre un client et une marque. L'objectif est donc de le “fidéliser”, c'est-à-dire de
l'inciter à refaire un achat dans un délai plus ou moins long. Fidéliser un client consiste à
établir une préférence et un attachement manifestes du client à sa banque. Cette action
s‟appuie en premier lieu sur la parfaite connaissance des besoins, motivations et autres
attentes du client.
2-1-4- Le maintien de la qualité
La qualité est plus qu‟un argument commercial car, dans le domaine de la prestation
du service, la qualité et la satisfaction du client sont indissociable. Certain client manifeste
leur attentes en matière de qualité des produits et d‟autres en matière de relation avec le
personnel avec le quel il est en contact. Cette diversité rend difficile le maintien du niveau de
qualité attendue tout au long de la durée de vie du produit41.
2-2- La politique de prix
Généralement, le prix désigne la somme d‟argent pour acquérir un bien ou un service,

c‟est un élément fondamental de l‟échange. Traditionnellement, le mix-marketing est présenté
dans ses quatre (4) piliers qui sont : le produit, le prix, la distribution et la communication
avec une certaine égalité d‟importance et ceci dans les entreprises de biens de grande
consommation. Par contre en milieu bancaire, on trouve que ces variables ont joué un rôle
d‟inégale importance, car la banque ne trouve pas toute la liberté de fixation du prix par
contraintes environnementales, sociales, réglementaires et parfois politiques.
En peut même dire que « le prix est un élément constitutif du service, au point qu‟il en
devient un des éléments essentiels de la matérialisation. Le prix est un véritable indicateur
quantifié de la qualité perçue et du positionnement réel du service 42».
41
Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, idem, p. 255-256.
42
Hermann Simon, Brault Franck, Jacquet Florent, La stratégie prix : agir sur le prix pour optimiser le résultat,
Dunod, Paris, 2000, p.9.
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2-2-1- Spécificités des prix des produits et services bancaires
La tarification des produits et services bancaires tient compte d‟un élément de base qui
est le taux d‟intérêt, celui-ci est considéré comme étant un prix standard de l‟argent. Ce taux
est différent selon le client, sa solvabilité, et il dépend de la volonté de la banque de se
développer ou non sur un produit ou sur un client déterminé. La banque fixe les prix de ses
produits et services, en se référant aux coûts de fonctionnement et au temps consacré à la
réalisation de cette transaction ; cette procédure est souvent mal conçue par la clientèle, en
raison de sa méconnaissance des différentes tâches ainsi que le temps consacré à cet effet.
Cependant, la transparence reste le meilleur moyen pour faire accepter au client cette
tarification, ceci par la diffusion de l‟information sur tout ce qui ce passe au back office. On
trouve aujourd‟hui que la majorité des services bancaires sont facturés, et certains le seront
comme la délivrance des chéquiers qui étaient auparavant un service gratuit.
2-2-2- Méthode de fixation des prix des produits et services bancaires
Pour déterminer le prix de vente d‟un produit, trois approches sont mises en place :
l‟analyse des coûts, par rapport à la demande et par référence à la concurrence.
- La fixation du prix par les coûts
Une formule traditionnelle de fixation de prix de vente à partir du prix de revient :

Prix de vente = prix de revient +marge
L‟avantage de cette méthode est qu‟elle implique une bonne connaissance et maîtrise du prix
de revient ainsi qu‟une appréciation des frais commerciaux.
- Le prix psychologique
En économie, la fixation du prix doit tenir compte de l‟élasticité de la demande qui

varie en sens inverse du prix. On trouve de nombreux consommateurs qui considèrent le prix
comme un indice de qualité, donc une baisse des prix d‟un produit de haute gamme peut
perdre son prestige et une diminution du chiffre d‟affaires. Ceci justifie dans les parfums, les
voitures.
Donc des aspects psychologiques sont liés au prix d‟où vient l‟appellation „‟prix
psychologique‟‟, mais ces aspects ont des limites à un certain niveau ; la relation prix-
demande devient classique.
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- Le prix d’acceptabilité :
Cette méthode est définie comme „‟le bon prix que le client accepte de payer‟‟, ceci est
évalué par une enquête auprès d‟un échantillon représentatif de la cible, les questions posées :
au dessous de quel prix estimez- vous que ce produit est de mauvaise qualité ? Et au dessus de
combien pensez vous qu‟il est trop cher ? Pour déterminer enfin une zone d‟acceptabilité où le
client peut payer le produit.
- Le prix de la concurrence :
La concurrence joue un rôle primordial dans la fixation du prix des produits ou

services, elle favorise pour l‟innovation pour vendre moins cher, mieux et de grandes
quantités d‟où la nécessité d‟amélioration de la qualité du produit et l‟image de marque de la
banque.
- Le prix du service :
La tarification des services bancaires est une opération délicate du fait de leurs
intangibilité ainsi que leurs coût est difficile à établir, et bien l‟appréciation par la clientèle du
prix se réfère à la valeur d‟échange, la valeur d‟image où on trouve le client prêt à payer plus
cher pour une simple différence ; donc une plus grande personnalisation peut justifier des
différences de prix aux yeux de la clientèle.
La valeur d‟usage qui correspond la plupart du temps à ce qu‟achète le client, en plus
de service, c‟est ce qu‟on appelle : la fonction d‟usage du produit ou service.
A l‟heure actuelle, un grand nombre de services bancaires sont gratuits (paiement de
chèque, virement...) ou bien facturés à une commission fixée sans rapport avec le coût de
revient du service (activité de conseil, opérations sur valeurs mobilières…etc.).
2-3- La politique de communication
La politique de communication recouvre toutes les actions d‟une firme, pour se faire
connaitre et apprécier, elle-même en tant qu‟entreprise et pour faire connaitre et apprécier ses
produits. Elle sert de base à informer le client sur les produits de la banque et les services
fournis ainsi que de renforcer son image de marque.
Avant de communiquer, il faut d‟abord savoir les techniques de communication afin
d‟élaborer une stratégie et un plan de communication, ceci est généralement confié à des
spécialistes de ce domaine. D‟abord, il faut identifier la cible, la détermination des objectifs
de communication, conception de message, le choix des médias, l‟évaluation des budgets.
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2-3-1- Définition
On peut définir la communication comme une action par laquelle l‟entreprise tend à
transmettre un message, à donner une information et à proposer une offre. On dit une
politique de communication, en plus de la transmission du message, elle implique que le
message soit perçu, compris et accepté.
La communication en milieux bancaires consiste à conquérir les marchés et améliorer
la perception de l‟image de la banque et la rendre la plus proche possible de sa clientèle.
2-3-2- Le processus de communication
Pour qu‟il y ait une communication, il faut avoir un émetteur (qui), une volonté
d‟émettre le message (quoi), un canal qui conduit le message (comment) et enfin, un récepteur
qui va recevoir le message (à qui).
La communication est menée en direction de deux groupes : le personnel de la banque
et son environnement, à savoir ses clients, ses fournisseurs et ses concurrents ; ce qui nous
permet de distinguer deux types de communication : interne et externe43.
2-3-3- Communication interne et communication externe
 La communication interne : regroupe l'ensemble des actions de communication mis

en œuvre au sein d'une entreprise à destination du personnel, elle vise à assurer une
bonne circulation de l‟information au sein d‟une banque. La communication interne
doit également porter sur la stratégie de développement arrêtée par la direction
générale : cette stratégie ainsi que les moyens mis en œuvre doivent être clairement
explicités afin que chacun puisse situer son action quotidienne par rapport à ces
objectifs.
 La communication externe : regroupe au sein du service de communication
l'ensemble des formes et processus de communication d'une organisation envers le
monde extérieur et les groupes ciblés, on cite à titre d‟exemple : les clients, les
fournisseurs, les concurrents, les actionnaires et les pouvoirs publics, quelque soit la
taille de l'entreprise.
2-3-4- Les moyens de communication
Les moyens de communication les plus usuels sont : la publicité, le sponsoring, le

mécénat, l‟animation des réseaux de vente et la promotion des ventes.
43
P. KOTLER-B. DUBOIS, op.cit., p.535.
Page | 35
2-3-4-1- Le sponsoring et le mécénat
- Le sponsoring (le parrainage)
Le sponsoring est une technique qui utilise un événement sportif ou culturel comme
support d‟une opération de communication où la banque aide financièrement à la réalisation
de l‟évènement, ou bien, on peut trouver le nom de cette banque associé à l‟évènement : sur
un maillon sportif, dans un programme de spectacle. Il faut noter qu‟une campagne de
diffusion propre au sponsor accompagne l‟opération.
- Le mécénat
Il consiste à financer une activité à caractère culturel ou scientifique sans pour autant à
accompagner l‟aide d‟une promotion commerciale intense. Le sponsoring et le mécénat
représentent tous les deux des caractéristiques communes, d‟être utilisés pour :
- Accroître la notoriété de la banque ;
- Améliorer son image de marque44.
- La publicité
La publicité représente un moyen de communication d‟une importance majeure, elle

permet à la banque de répondre le plus fidèlement possible à l‟attente de ses clients en terme
d‟image et de transmettre des informations persuasives à destination de ses marchés, elle est
très utilisée par les banques. Selon le type de communication recherchée, les banques revêtent
différentes actions publicitaires :
- La publicité de notoriété, d‟image ou de produit :
La publicité de notoriété consiste à présenter l‟identité de la banque et la faire connaître par le

public, par la mise au point d‟un logo type ou un symbole qui peut être un élément important
de l‟action publicitaire.
-La publicité collective ou individuelle :
Elle s‟adresse à l‟ensemble de la clientèle actuelle et potentielle. Elle utilise les grands
medias de toute action publicitaire. Son contenu est assez général afin d‟être perçu par tous
les segments du marché.
44
Bjorn Walliser, Le parrainage, Sponsoring et mécénat, édition Dunod, Paris, 2006, p.17.
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2-4- La politique de distribution
Une autre variable du mix- marketing qui représente une carte maîtresse de la réussite
marketing et conduit à une adaptation permanente de la banque aux attentes évolutives de la
clientèle ; c‟est la distribution où le client ne s‟intéresse pas à la qualité du produit, si ce
dernier n‟est pas disponible à l‟endroit et au moment voulu.
La banque d‟aujourd‟hui donne une priorité au choix des canaux de distribution allant
du canal classique représenté par les agences aux nouveaux modes, du fait de progrès
technologique, et le développement des moyens de communication, ainsi que la
différenciation des habitudes et les attentes de la clientèle, tout en cherchant une fidélisation
de ces derniers et la rentabilité de l‟institution45.
L‟essor de l‟informatique a joué un grand rôle en faveur de la différenciation des

clients qui facilite une meilleure segmentation avec la création des automates, libre service…
La politique de distribution est élaborée selon :
- L‟objectif d‟implantation d‟une entité qui doit répondre à la stratégie globale de la

banque.
- L‟évolution de l‟environnement démographique, sociologique, culturel, le choix des

canaux de distribution sera basé sur les données recueillies du marché (lieu
d‟implantation, l‟aménagement de l‟agence, caractéristiques de la concurrence).
-Enfin, le diagnostic de l‟institution, la taille, son image de marque, caractéristiques de ses

produits46. Le réseau de distribution doit parvenir à optimiser ses deux variables : la
satisfaction du client et la rentabilité. La première est rendue nécessaire par l‟évolution de
clientèles moins fidèles faisons une comparaison accrue entre la qualité des services
offerts et le niveau des prix pratiqués. La seconde, induite par la baisse des marges,
réclame la proposition de solutions permettant d‟améliorer la valeur des réseaux sans
affecter la relation client47.
45
Pierre eglier, Eric Langeard, op.cit., p.134.
46
Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, op.cit., p. 261
47
Badoc, Michel, E-marketing de la banque et de l'assurance : innovation technologiques et mutations
marketing, Paris : Ed. D‟organisation, 2000, p. 224.
Page | 37
2-4-1- Banque avec/ ou sans réseau d’agences
La banque doit choisir ses canaux de distribution qui vont satisfaire les besoins de la
clientèle et tient compte de sa rentabilité globale, ainsi qu‟elle cherche à développer leur
utilisation par de nouveaux clients en passant d‟un canal plus classique qui est l‟agence
généraliste aux agences spécialisées.
2-4-1-1- La banque multi canal
La banque multi canal a été créée afin de développer le chiffre d‟affaires par client,
mais elle a aussi simplifié la vie des usagers. Elle développe une offre qui intègre trois
dimensions : les produits, les clientèles et les canaux de distribution. Le canal de distribution
constitue une dimension qui enrichit le traditionnel couple produit- client, pour former des
triptyques produit- client- canal de production, ainsi elle renforce la qualité de la relation avec
le client.
2-4-1-2- La banque à distance
Par banque à distance ou encore banque directe, on entend une relation avec le client
ne s‟établissant pas par une agence mais uniquement par les nouveaux canaux de distribution.
À l‟heure actuelle, les stratégies de développement de banques à distance marquent le pas,
notamment la banque en ligne qui se heurte à plusieurs obstacles.
Les services de banque à distance permettent de gérer ses comptes à distance sans se
déplacer à l‟agence. Nul besoin de faire la queue au guichet pour un simple virement. De plus,
l‟ensemble des services sont accessibles 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7. Un large choix de
modes de communication avec le banquier est aussi très apprécié par la clientèle. Les
opérations simples comme la consultation et le pointage de comptes se font alors davantage à
distance48.
2-5- Les personnes
Il est crucial dans la prestation des services que toutes les personnes qui sont,
directement ou indirectement, impliquées dans la consommation d‟un service jouent un rôle
important dans la stratégie marketing d‟une entreprise de service.
Les travailleurs intellectuels, les employés et les consommateurs souvent ajoutent une
valeur significative au service offert. Ainsi, on parle aujourd‟hui, d‟une autre forme de
marketing dans les services, il s‟agit du « marketing interne ».
48
Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, op.cit., p. 267-269.
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Ce dernier repose sur l‟idée que les employés constituent un marché à conquérir pour
l‟organisation. Il faut donc conserver le personnel compétent et s‟efforcer par la suite
d‟adapter les outils et stratégie de l‟organisation de façon à communiquer efficacement avec
ce nouveau type de client afin d‟obtenir d‟eux plus de loyauté, plus de créativité, plus
d‟engagement envers le client externe.
2-6- Le processus
Dans une entreprise de services, on distingue les processus internes qui sont
l‟ensemble de mécanismes et procédures par lequel les services sont offerts ou consommés, et
les processus d‟interaction qui constituent à gérer l‟interaction entre le fournisseur et ses
clients (accueil, conseil, information…). Les processus sont un élément essentiel dans la
stratégie marketing.
2-7- Les preuves matérielles
C‟est le décor dans lequel le service est fourni, où l‟entreprise et ses clients en
interaction avec touts les produits tangibles qui rendent les performances et la communication
des services plus aisées. Le cadre et ses abords, dans lesquels le service est conçu peuvent être
la cause première du succès ou de l‟échec. L‟environnement constitue un signe d‟espérance
lorsque l‟on sait que c‟est le premier indice tangible que reçoivent les clients potentiels à
l‟égard du service.
Précisément, parce que les services sont des actes intangibles ; les clients recherchent
avant l‟acquisition des indices de la qualité du service, surtout les services hautement
influencés par les préjugés (services financiers, juridiques, le management…etc.).49
L‟offre et la demande de produits bancaires présentent des spécificités que tout plan et
toute politique de marketing doivent intégrer.
Le choix des clientèles cibles est commandé par le métier exercé par la banque, la
taille et le potentiel des segments, la rentabilité de la relation avec le segment et sa situation
concurrentielle.
49
Zollinger, Monique, Lamarque, Eric. Op cit, P 122.
Page | 39
Conclusion
Ce premier chapitre nous a permis de comprendre que le la mise en place d‟une

stratégie marketing s‟avère délicate, étant donné que le marketing est en soi-même tout un art.
Il ne suffit pas d‟élaborer un plan marketing et de lui attribuer une application restreinte. Pour
atteindre les objectifs fixés de la banque, cette dernière devra aller vers ses clients, les
connaitre, identifier leurs besoins, être à leur écoute, contrôler la qualité et concrétiser
l‟intangibilité des services.
Pour assurer le succès de ses produits et services, la banque a mis en œuvre

l‟application du mix-marketing qui se base essentiellement sur quatre éléments : le produit, le
prix, la place et la promotion. Ces éléments du marketing des services représentent un jeu de
variables décisionnelles interconnectées, auxquelles sont confrontés les responsables des
entreprises de services.
Page | 40
Chapitre II
Le marketing bancaire
et l’approche de la rentabilité
Chapitre II Le marketing bancaire et l’approche de la rentabilité
Introduction
En raison de la concurrence qui caractérise le secteur bancaire, la fonction marketing

occupe une place éminente dans la gestion des établissements bancaires. Par le marketing, on
entend l’ensemble des actions entreprises par les banques pour adapter leurs offres à la
demande de la clientèle. À cet égard, la démarche des banques est identique à celle de toutes
les entreprises, en partant du principe que ces dernières doivent axer leurs stratégies
prioritairement sur des objectifs d’analyse, d’évaluation et d’amélioration de la rentabilité.
Cette démarche consiste à s’interroger sur les résultats dégagés par l’activité globale de la
banque en procédant à une analyse quantitative de l’activité. À cet effet, la banque dispose de
plusieurs outils lui permettant d’effectuer cette analyse.
Avant de mettre en évidence certains éléments relatifs à la rentabilité bancaire, nous

aborderons dans la première section, les fondements théoriques et conceptuels du marketing
bancaire puis nous passons à l’approche de la rentabilité et son importance pour la banque
dans la deuxième section. La troisième section sera consacrée aux méthodes d’analyse de la
rentabilité à savoir le bilan, le hors bilan, le compte de résultat et les ratios de gestion.
Page | 42
Section1 : la banque et le marketing bancaire
Avant d’entamer le vif du chapitre intitulé «le marketing bancaire et l’approche de la

rentabilité », nous devons tout d’abord avoir une connaissance préalable sur la banque et le
marketing bancaire.
1-Définition de la banque
La banque comme toutes entreprises cherche à fabriquer et à produire des

biens et services pour satisfaire sa clientèle. Elle cherche à fournir un service de
qualité qui devient comme un facteur clef dans la décision d’achat, bien qu’il existe
un lien étroit entre la qualité de l’offre, la satisfaction des clients et la rentabilité 50
Une définition économique pourrait être : « La banque est l’intermédiaire

entre les offreurs et les demandeurs de capitaux et ceci à partir de deux
processus distincts : en intercalant son bilan entre offreurs et demandeurs de
capitaux (l’intermédiation bancaire), ou bien en mettant en relation directe les
offreurs et les demandeurs de capitaux sur un marché de capitaux (phénomène de
désintermédiations) 51».
1-1- Les activités de la banque
Les activités exercées par la banque peuvent être regroupées en trois familles. En effet,
autre les activités traditionnelles d’intermédiation, on trouve les activités de marché et les
prestations de service.
Les activités bancaires traditionnelles comprennent la collecte des ressources, la

distribution des crédits et la mise à disposition des moyens de paiement. Ces activités
historiques ont permis à un grand nombre de banques à réseau de construire leur rentabilité.
1-1-1- Les activités d’intermédiation bancaire
La collecte des ressources et la distribution des capitaux représentent les fondements

de l’activité bancaire et l’un des rôles économiques de la banque. Cette intermédiation a pour
finalité de satisfaire les demandes d’emprunt ou de placement de capitaux. L’intermédiation
50
DE COUSSERGUES, Sylvie ; BOURDEAUX, G. Gestion de la banque : du diagnostic à la stratégie. 7ème
Edition. Paris, 2013, p.4.
51
GARSUAULT, Philippe; PRIAMT, Stéphane. La banque : fonctionnement et stratégie, édition Économica,
Paris, 1995, p. 8.
Page | 43
constitue le cœur de l’activité de la banque et la base de sa rentabilité du moment qu’elle

produit une marge résultante de la différence entre les produits reçus sur les emplois et les
coûts des ressources collectées.
1-1-2- La collecte des ressources
A partir d’un réseau d’agences, la banque collecte des ressources sous forme de dépôts
à vue et d’épargne auprès d’une clientèle composée essentiellement de particuliers et
d’entreprises. Elles constituent donc des fonds recueillis auprès des tiers, constituant ainsi des
ressources avec lesquelles elle travaille, mais avec l’obligation de les restituer. Ces ressources
sont réparties suivant leur durée de disponibilité au niveau des caisses de l’agence52.
1-1-3- La distribution des capitaux
Les fonds recueillis par la banque auprès de ses clients déposants sous forme de dépôts
à vue (mouvants) ou à terme (stable) constituent des ressources importantes qui ne doivent
pas rester immobilisées dans ses caisses. La loi permet aux banques d’utiliser ces fonds on
accordant des crédits aux agents économiques dignes de confiance qui ont besoin de capitaux
pour investir, produire et consommer.
Les financements accordés par la banque aux divers agents économiques peuvent
revêtir les formes suivantes :
 Des crédits à court terme accordés à la clientèle d’entreprises et de professionnels en vue

de couvrir un besoin de trésorerie. Il s’agit, généralement, des crédits d’exploitation dont
les échéances varient entre un (1) et douze (12) mois maximum, ainsi que, les facilités de
caisse, les découverts, les escomptes commerciaux, les crédits de compagne, les avals, les
cautionnements ….etc.
 Des crédits à moyen terme dont l’échéance varie entre deux (2) à sept (7) ans et financent,
en général, les investissements moyens ou la consommation (pour les particuliers).
 Les formules de crédits à moyen terme peuvent s’agir des crédits d’investissement, de
consommation et des crédits immobiliers;
 Les crédits à long terme : dépassent sept (7) ans d’échéance et servent à financer les
grands projets d’investissement.
52
COUSSERGUE S de. (2005), Op.Cit, p.12.
Page | 44
 Le crédit-bail : constitue un moyen moderne de financement des biens immobiliers ou

mobiliers, notamment les équipements53.
1-1-4- Les activités de marché
Les métiers de marché s’effectuent sur des instruments au comptant ou sur des dérivés.
Ils consistent à réaliser des opérations d’arbitrage et de spéculation sur des instruments
financiers, tels que : l’instrument de taux d’intérêt, l’instrument de change et l’instrument sur
actions ou bien sur des actifs non financiers tels que les matières premières. L’objectif de la
banque à travers ces opérations est la réalisation des plus values (gains)54.
1-1-5- Les prestations de services
Ce sont des opérations faites pour le compte des clients, la banque n’étant pas
contrepartie d’une opération financière. Les prestations de services ne donnent pas naissance
ni à une créance, ni à une dette, ni à un engagement d’ hors-bilan. L’objectif du banquier est
de percevoir des commissions. Les prestations de services effectuées par la banque sont très
diversifiées et elles recouvrent notamment :
- La gestion des moyens de paiement;
- La gestion d’actifs pour le compte de tiers;
- La gestion collective sous forme d’Organisme de Placement Collectifs de Valeurs
Mobilières;
- Les activités de conseil et d’ingénierie financière (introduction en bourse, offre
publique d’achat, restructuration financière des entreprises).
1-2- Le rôle de la banque
Le rôle de la banque s’explique par son aptitude à traiter les coûts de transaction et les
asymétries d’information engendrés par la finance directe ainsi que par l’assurance de
liquidité qu’elles fournissent.
La banque a un rôle économique, elle contribue au financement du secteur public et du

secteur privé par le biais du crédit, en collectant une épargne oisive et de la mettre à la
53
Rouach M. et Naulleau G. (1998) : « Le contrôle de gestion bancaire et financier », 3eme Edition banque
éditeur, Paris, p. 227.
54
De COUSSERGUE .S « Gestion de la Banque : Du diagnostic à la stratégie », 4 ème édition, DUNOD, paris, 2005, p.35.
Page | 45
disposition des agents économiques à besoin de financement. Nous pouvons résumer le rôle
de la banque comme suit :
- Traiter toutes les opérations financières ;

- Négocier ou émettre des emprunts ;
- Participer à la collecte de l’épargne ;
- Recevoir des fonds en compte courant55 ;
1-3- La clientèle de la banque
Les banques offrent leurs services à trois grandes catégories de clients qui se
décomposent comme suit :
- Aux particuliers :
Ce sont les individus désirant des services différents et disposant de revenus qu’ils
emploient en consommation et /ou en épargne.
- Aux entreprises :
Ce sont des clients souhaitant développer leurs activités en faisant appel aux banques pour
les soutenir financièrement. Ils peuvent être des personnes morales ou des personnes
physiques (individus) dont l’activité consiste à :
- Acheter des produits et les vendre tels qu’ils sont, ce qu’on appelle des commerçants
détaillants ;
- A revendre les produits après transformation (artisans, industriels) ;
- A revendre certains services (compagne d’assurance, agence de voyage.. etc.)
- Aux collectivités locales :
Il s’agit des collectivités régionales, départementales, communales, etc. qui gèrent de plus
en plus fréquemment leurs finances comme des entreprises56.
1-4- Les motifs de bancarisation des clients
L’acte d’ouverture d’un compte obéit le plus souvent à un besoin qui diffère d’une
personne à une autre et du particulier à l’entreprise. Ce besoin peut prendre plusieurs formes :
55
COUSSERGUES. Sylvie, BOURDEAUX. Gautier, « gestion de la banque », 6eme édition DUNOD, Paris, 2010, p.34.
56
PUPION, Pierre-Charles. Économie et gestion bancaires. France : DUNOD, 1999, p.106.
Page | 46
-La recherche de la sécurité : c’est le cas pour un individu qui souhaite sécuriser son
argent en la transformant de l’espèce en monnaie scripturale ;
-La recherche de l’estime de soi : en effet, ouvrir un compte bancaire et être détenteur
d’une carte de guichet représente un plus dans la perception des gens ;
-Une nécessité : c’est un besoin qui émane d’un stimulus individuel et social. En effet,
l’ouverture d’un compte bancaire est devenue une nécessité pour les citadins détenteurs et de
plus en plus également non- détenteurs de revenus. Cette nécessité peut apparaitre aussi, chez
le futur acquéreur d’un logement, voiture ou simple crédit de consommation en quête de
financement.
- Une exigence : pour les entreprises, c’est une exigence d’avoir un compte courant, voir
plusieurs, pour la bonne conduite des opérations commerciales et le financement de l’activité.
L’ouverture d’un compte peut être également une exigence pour les particuliers, c’est le cas
des abonnements de téléphonie mobile où le compte bancaire est considéré comme une
garantie.
- Un investissement : c'est le cas des clients ou entreprises, qui désirent faire fructifier leur
capital liquide en le déposant dans les comptes bloqués, (épargne ou dépôt à terme) en contre
partie d’un intérêt après une durée déterminée57.
2- Évolution du marketing bancaire
Au cours des dernières années, des progrès considérables dans les réflexions
académiques et managériales ont permis d’établir en quoi les services sont différents des
produits. Ces spécificités présentant des implications significatives sur la conduite à tenir en
marketing des services. La meilleure illustration de cette transformation est proposée par une
métaphore évolutionniste qui identifie une première période (rampante) pour le marketing des
services qui, après une deuxième phase, est arrivé à trouver une rigueur théorique et pratique
qui lui permet de marcher debout depuis les années 90.
Cette transformation est une réponse à l’appel de Shostack (1977), vice-président de

la Citibank, exprimant le besoin de nouveaux concepts pour le marketing des services. Elle
met en avant les difficultés que rencontre une banque, ou toute entreprise de services, pour
57
PUPION, Pierre-Charles (1999), op.cit, p.106.
Page | 47
appliquer à son activité le marketing des produits, tout en expliquant le retard observable de la
démarche marketing dans le secteur tertiaire58.
2-1-Définition du marketing bancaire
Le marketing bancaire est défini par GOLEN Yves comme étant « l’application de la
démarche et des techniques marketing à l’activité bancaire 59 »
Selon KOTLER Philipe et ses collaborateurs définissent le marketing comme étant « une
démarche de l’entreprise visant à créer de la valeur pour ses clients, et à nouer avec eux une
relation durable afin de bénéficier en retour de la valeur qu’ils peuvent lui apporter.»60
2-2- L’intérêt du marketing bancaire
En réalité, pendant longtemps, la gestion de la banque a reposé sur trois piliers: la

fonction commerciale ; la fonction financière et comptable ainsi que la réglementation
d’usage. La fonction informatique est venue compléter ces trois piliers.
Jusqu’à ces dernières années, la profession bancaire a ressenti la nécessité de pratiquer

la démarche marketing, car elle se trouve doublement orientée vers la clientèle à la fois
comme apporteur de capitaux (marché de ressources) et débouché nécessaire à sa production
(marché des emplois).
A partir des années 90, le marketing paraissait alors intégré à la démarche bancaire et
comme dans toute autre entreprise, il n’avait plus à être considéré comme « effet de mode »
mais s’inscrivait dans une nécessaire démarche stratégique61.
2-3- Espace marketing dans la banque
L’espace marketing, comme le montre la figure n° 05, est limité par trois contraintes :
- La création de valeur pour le client, à partir de ses besoins et attentes ;
- La création de valeur pour la banque ;
- Les spécificités de l’institution.
58
ZOLLINGER, Monique ; LAMARQUE, Eric. Marketing et stratégie de la banque. 3ème édition. Alma, 1999, p.7.
59
LE GOLVAN, Yves ; dictionnaire marketing bancaire assurance. Edition, paris : DUNOD, 1988, p.77.
60
ARMSTRONG Gary KOTLER Philipe, LE NAGARD ASSAYAG Emmanuelle et LARDINOIT Thierry :
principe de marketing ; 8éme édition ; Pearson Education ; Paris ; 2007 ; p.3.
61
DESMICHT. F, « Pratique de l’activité bancaire », édition : DUNOD, Paris, 2004, p.3.
Page | 48
Toutes dérives préconisant des solutions en dehors de cet espace peuvent être
préjudiciables à l’ avenir de l’institution qui s’y engage même si elles se traduisent parfois en
profits à court terme.
Les deux premières contraintes (création de valeur pour le client et l’institution)

constituent les fondements du marketing théorique. La troisième, qui oblige les préconisations
à s’adapter aux réalités de l’entreprise, conduit vers un marketing réaliste ou encore un «
marketing du possible »62.
Figure 05 : L’espace marketing
Source : BADOC. M « Réinventer le marketing de la banque et de l’assurance », revue banque édition

2004, p32.
3- Les spécificités du marketing bancaire
L’activité bancaire appartient au secteur des services ; donc les spécificités du

marketing de l’offre bancaire s’inscrit dans une perspective de marketing des services
marquée par l’intangibilité, l’inséparabilité, l’hétérogénéité et la périssabilité; à ces quatre
composants majeurs communs, des spécificités pouvant être ajoutées :
- Un système marketing fortement individualisé : la personnalisation de la relation avec la

clientèle est très importante dans de nombreux cas, aussi bien pour la clientèle de
professionnels que pour les consommateurs ;
62
BADOC.M, « réinventer le marketing de la banque et de l’assurance », Revue Banque Edition 2004, p.32.
Page | 49
- L’absence d’identité spécifique : la différenciation des enseignes est particulièrement

difficile à percevoir pour les consommateurs ;
- La dispersion géographique de l’activité : qui conduit à recouvrir des besoins internationaux,

nationaux et locaux ;
- La fluctuation de la demande : qui est un avantage, soumise aux variations de l’activité

économique générale que dans tout autre secteur ;
- La responsabilité fiduciaire : qui est une garantie du respect des intérêts des consommateurs
au niveau macroéconomique63.
4 - Les étapes d’un plan marketing bancaire
Le plan marketing sert d'abord à des fins stratégiques, car il oblige la structure à
analyser périodiquement la situation d'un produit sur le marché et à en prévoir l'évolution, de
même qu'à anticiper les actions des concurrents.
4-1- Le contenu d’un plan marketing bancaire
Le plan marketing comporte généralement :
4-1-1- l’analyse des données externes
L’objectif principal est de connaitre le marché et en déduire ses besoins. Une synthèse
d’informations sur lesquelles reposeront les principales décisions. Ces informations
permettent d’éclairer un problème et d’élaborer le pronostic de l’entreprise. Ces informations
concernent généralement, l’environnement, le marché, la concurrence et le diagnostique
externe de la banque. Le marketing dispose de toute une série de moyens d’information qui
peuvent être concurremment utilisés64.
- Du fichier de clientèle à la gestion de la relation client
Un fichier de clientèle est une liste regroupant l’ensemble des clients de la banque et
un certain nombre de renseignements relatifs à chaque client. Ces renseignements sont
exclusivement orientés vers l’action commerciale.
63
MONIQUE, Zollinger ; LAMARQUE, Eric. Marketing et stratégie de la banque. DUNOD, 5éme édition,
Paris, 2008, p.26.
64
De Coussergues Sylvie, (2005), op.cit, p.211.
Page | 50
Le fichier de la clientèle est bien entendu informatisé et s’intègre dans le système

d’information de gestion de la banque.
- Le fichier clientèle facilite la connaissance des clients, de leur caractéristique et de

leurs comportements. On peut ainsi proposer des produits, envoyer de la
documentation en utilisant des informations du fichier sur le taux d’utilisation des
produits ou sur les revenus de la clientèle ;
- Le fichier de la clientèle débouche sur l’analyse systématique des clients, un fichier
permet en quelque sorte une étude de marché permanente et un traitement adéquat qui
indique la catégorie de clientèle utilisant tel produit, permet de dresser des profits de
clientèle en fonction de critères appropriés (âge, revenu) et donc la base d’action
comme la segmentation de clientèle ou la constitution du panel ;
- Le fichier clientèle permet d’apprécier l’impact de la politique de marketing avec une
mise à jour périodique, on peut suivre l’évolution de la pénétration des produits et
contrôler ainsi l’efficacité de l’action marketing65.
- La segmentation de la clientèle
La segmentation de la clientèle est présente dans toute l’analyse de marché très

concurrentiel et composé de clients hétérogènes. C’est une technique qui permet de regrouper
tous les éléments d’une population en catégories homogènes vis-à-vis d’un critère donné,
dans le souci de faire apparaitre au sein de la population considérée des différences
significatives d’une catégorie à l’autre, des différences qui rendront possible l’application
d’une politique commerciale spécifique66. Elle permet une analyse plus fine de la clientèle et
de son comportement. Son utilisation pour la banque est appelé à devenir de plus en plus
opérationnelle67.
Le marketing bancaire utilise les grandes familles de critères de segmentation :
- Segmentation sociodémographique : s’effectue à partir de variables simples, faciles

à définir et à utiliser parce qu’elles sont statistiques : l’âge, revenu, situation familiale,
catégorie socioprofessionnelle, pour les clients particuliers ; la taille, secteur d’activité
pour les entreprises, son avantage est d’être simple et objectif.
65
De COUSSERGUE. S de. (2005), p.212.
66
Idem.
67
BADOC.M, (2004) op.cit, p.32.
Page | 51
- Segmentation socioculturelle : son objectif est de relier le comportement de

consommation d’un individu à des facteurs personnels, sociaux et culturels qui le
conditionnent68.
- Segmentation événementielle : est souvent associée à la segmentation
sociodémographique de la clientèle des particuliers. Elle consiste à repérer les
différents événements pouvant concerner les clients, comme mariage, naissance ou
départ à la retraite afin de les intégrer dans les comportements d’utilisation des
produits bancaires et d’informer les exploitants de leur survenance éventuelle.
- Segmentation comportementale : permet de construire des segments homogènes de
la clientèle en fonction des comportements observés : détention et récurrence
d’utilisation des produits financiers, flux financiers, etc. Elle permet de mieux
comprendre la demande et les attentes des clients et de réaliser des profits par type de
client utilisant une gamme de produits spécifiques69.
- Les besoins et motivations
Une fois la clientèle segmentée, les besoins et motivations de chaque groupe sont
analysés pour être mis en relation avec une offre. Les besoins des individus sont
habituellement classés en besoin élémentaire de survie, communs à l’ensemble des
consommateurs et en besoin plus spécifiques liés au désir de différenciation. Seuls les
seconds se prêtent à une approche marketing et ils incluent les besoins en produits
bancaires70.
5- Les produits bancaires
Les banques sont des entreprises multi-productrices, elles proposent à leur clients une
gamme très étendue de produits. Les produits bancaires, dans une optique de marketing, sont
définis au sens large et concernent toute l’offre de banque à sa clientèle. Il importe, toutefois
d’identifier et de déterminer les besoins.
68
De COUSSERGUE.S (2005) op.cit, p.213.
69
DE COUSSERGUES, Sylvie ; BOURDEAUX, G, (2013), op.cit., p.243.
70
De Goussergue.S, (2005), op.cit, p.215.
Page | 52
Selon LENDREVIE, J., LEVY, J., LINDON, D : « Le produit est souvent compris comme
un bien fabriqué et commercialisé par l’entreprise. Le marketing des produits est alors le
marketing qui s’occupe de la conception et de la gestion des produits de l’entreprise 71. »
La gamme de ces produits bancaires comprend les différents types de services

habituellement distingués :
Les services purs, obtenus uniquement avec du travail comme toutes les activités de
conseil ou l’ingénierie financière ;
Les services mixtes, combinent du travail et utilisation des biens d’équipement. Ces
services qui nous intéressent particulièrement intègrent souvent des composantes
technologiques complexes. Il s'agit notamment des retraits d'espèces à partir des distributeurs
automatiques de billets72.
5-1- Les caractéristiques des produits bancaires
Les produits bancaires sont immatériels, c’est-à-dire sans tangibilité, ce qui induit
plusieurs conséquences :
- Ils ne sont pas sujets à l’usure et assez peu à l’obsolescence, leur vieillissement est
lent ;
- Ils ne peuvent être stockés, leur offre est limitée par les capacités de production
existantes ;
- Ils ne sont pas ou ne peuvent pas être protégés par des brevets, ils sont donc
imitables ;
- Ils sont très uniformes d’un établissement à un autre et leur différenciation est une
nécessité.
- Les produits bancaires sont très fréquemment conditionnés par la réglementation
bancaire ou fiscale qui, s’imposant à tous, renforce l’uniformisation.
- Les produits bancaires sont directement proposés à la clientèle ; aucun intermédiaire
de type grossiste, concessionnaire ou revendeur ne s’intercale dans la distribution. La
banque doit ainsi entretenir des relations personnalisées avec tous ses clients, sachant
71
LENDREVIE, J., LEVY, J., LINDON, D. Théorie et pratique du marketing, MERCATOR, 7em édition
Dalloz, 2003, p.234.
72
Page | 53
que, quel que soit le canal de distribution, agence, plate-forme téléphonique, le client
assimile totalement son interlocuteur de la banque73.
5-2- La demande du produit bancaire
Plusieurs données méritent d’être soulignées dans la demande de produits bancaires et

qui sont comme suit :
5-2-1- L’hétérogénéité de la demande
La particularité des services et plus particulièrement des services bancaires est la

diversité de la demande. La demande de produits bancaires émane de clients très différents
les uns des autres (simple particulier, entreprise multinationale, les collectivités territoriales,
une caisse de retraite, etc.) Les besoins de ces clients sont à l’évidence également différents.
L’établissement de relations personnalisées avec chaque client doit tenir compte de cette
hétérogénéité. Pour cela, la segmentation de la clientèle est indispensable afin de proposer aux
demandeurs des produits adaptés à leur besoin74.
5-2-2- L’atomicité de la clientèle
Cette situation est plus accentuée dans le cas d'une banque de détail qui s'intéresse
singulièrement aux particuliers. Le banquier est confronté à une clientèle dispersée n’ayant
pas un pouvoir de marchandage effectif vis-à-vis de sa banque. Par contre, dans les autres
métiers, il est fréquent que les clients exercent une forte pression concurrentielle, notamment
en matière de tarification75.
5-2-3- La stabilité de la relation banque-client
Elle est due à la stabilité de la relation produit-client et de la relation client-banque

- Par rapport à la relation produit-client : dans la banque, il existe de nombreux
produits liés et la demande sur un produit entraine celle d’un autre produit, exemple :
« un compte épargne logement, associe une demande d’épargne et une demande de
crédit ».
- Par rapport à la relation client-banque : un emprunteur est lié vis-à-vis de la
banque pendant toute la période de remboursement d’un crédit par exemple.
73
DE COUSSERGUES, Sylvie, (2005), op.cit, p.209.
74
DE COUSSERGUES, Sylvie, (2005), op.cit., p.210.
75
Sylvie de COUSSERGUES, Gestion De La Banque, 4éme édition, DUNOD, Paris, 2005, p.210
Page | 54
La stabilité de la demande est renforcée par d’autres facteurs comme la multiplicité

des offres de produits, qui incite un client pour des raisons de commodité (one stop shopping)
à n’avoir qu’un banquier ou encore, plus simplement, en observant qu’un emprunteur est
client de sa banque tant qu’il ne l’a pas remboursée, ce qui justifie ce constat basique : les
meilleurs clients d’une banque sont ses propres clients76.
5-2-4- Une demande irrationnelle
Presque tous les produits bancaires se rapportent à « l’argent » et le comportement des

agents économiques est souvent irrationnel dans ce domaine .Le désir d’épargne ou le désir
d’emprunt répond à des préoccupations assez complexes, pas toujours explicitées de façon
claire dans l’esprit de client77.
6- Le cycle de vie des produits bancaires
C’est l’évolution des ventes d’un produit ou d’une marque, depuis son lancement sur
le marché jusqu'à son retrait78.
Le cycle de vie des produits bancaires est caractérisé, seulement, par trois phases : phase de
lancement très courte, une longue phase de maturité et enfin une phase de déclin assez longue.
En s’inspirant de l’ouvrage « Toute la fonction marketing », nous avons résumé les phases de
cycle de vie d’un produit comme suit :
6-1- Phase de lancement
Cette phase sera relativement brève dans le temps .Le nouveau produit est introduit
sur le marché.
Elle se distingue par une croissance rapide de la demande, résultat d’une diffusion
simultanée du produit par toutes les enseignes si l’initiative vient des pouvoirs publics, ou
bien d’un effet d’imitation par les concurrents si le nouveau produit est proposé par une
banque.
6-2- Phase de maturité
Dans cette phase, assez longue dans le temps, le produit a acquis une notoriété
suffisante et son taux d’utilisation se stabilise ou croit légèrement par paliers, en fonction des
76
IDEM.
77
78
Nathalie. Van Leathem, Toute la fonction marketing, Edition DUNOD, 2005, paris, p.44.
Page | 55
actions publicitaires de relance des entreprises. Chaque banque maintient sa part de marché,
car la demande est bien moins intense.
6-3- Phase de déclin
Cette phase est considérée comme la plus longue, elle peut s’étendre sur une dizaine
d’années. Petit à petit, le produit devient obsolète du fait de l’apparition de nouveaux produits
mais il ne disparaît pas79.
Les produits bancaires ont une durée de vie longue qui peut s’étaler sur trois phases
telles que le montre la figure ci-dessous :
Figure 06: Le cycle de vie d’un produit
Ventes & profits
Maturité
Déclin
Produits
bancaires
Lancement
Durée
Source : Nathalie Van LEATHEM, Toute la fonction marketing, Dunod, 2005, Paris, P 52.
Après avoir vu l’importance du marketing dans les entreprises à caractère commercial,

l’application du marketing est aussi importante dans le domaine bancaire. Aujourd’hui, les
institutions bancaires ont deux fois besoin de faire le marketing dans leurs activités, en raison
de leur position doublement orientée vers deux marchés différents : le marché des ressources
capitaux et le marché des emplois aux particuliers et aux entreprises.
79
N.Van Leathem (2005), op.cit. p.52.
Page | 56
Section 2 : l’approche de la rentabilité
L’approche de la rentabilité dans le milieu bancaire et financier est plus encore présent
que dans l’industrie, nécessairement multicritère. Aussi, les méthodologies de calcul des
rentabilités, mises en place par les contrôleurs de gestion, doivent –elles être suffisamment
souples pour répondre à une assez grande diversité d’analyses et d’objectifs.
Il serait difficile de fonder un système d’analyse de la rentabilité si cette dernière

n’était pas définie au préalable.
1- La notion de la rentabilité
« La rentabilité est un indicateur établissant une comparaison entre les résultats

obtenus et les moyens mis en œuvre pour obtenir ces résultats, en d’autres termes, c’est donc
l’aptitude d’un capital à dégager un bénéfice80 ».
Considérée comme indicateur de performance, la rentabilité d’un point de vue

stratégique, constitue l’évaluation comptable de la performance de la banque. C’est l’aptitude
d’une entreprise à générer des bénéfices.
La rentabilité peut être définie comme « un indicateur de la capacité d’une banque à supporter
les risques et/ou à accroitre ses fonds propres81 ».
Selon Pierre CONSO, « la rentabilité est une notion qui s'applique à toute action
économique mettant en œuvre les moyens matériels, humains et financiers. Elle s'exprime par
le rapport résultat/moyens et elle est une mesure monétaire de l'efficience 82».
La rentabilité est donc un concept qui peut être défini comme étant la capacité d’un
capital investi à produire un revenu, en d’autres termes, c’est le rapport entre un résultat et les
moyens mis en œuvre pour l’obtenir.
Généralement, la rentabilité exprime un rapport entre un résultat et les moyens mis en

œuvre pour atteindre ce résultat. Elle peut être présentée sous forme de rentabilité
économique ou de rentabilité financière. Cette multiplicité d’indicateurs est due au fait que la
80
PIERRE Ramage, Analyse en diagnostique financière, édition d’organisation, Paris, 2001, p.14.
81
GREUNING H.V. et BRATANOVIC S.B. (2004) : « Analyse et gestion du risque bancaire », 1 ère édition
ESKA, Paris, p.81.
82
Pierre CONSO, La gestion de l’entreprise, Tome1 ,7éme Edition, DUNOD, Paris ,1995.
Page | 57
banque doit satisfaire ses différents partenaires (dirigeants, actionnaires, salariés et autorités
de contrôle) lesquels ont des perceptions divergentes de la performance83.
1-1- La rentabilité économique
La rentabilité économique permet d’apprécier si une opération dégagera un coût ou au

contraire permettra de réaliser un excédent84.
La rentabilité économique mesure donc l’efficacité des moyens de production mis en

œuvre dans le cadre de son activité. Le résultat approché de cet actif économique est égal au
résultat brut d’exploitation. Les banques s'intéressent principalement à la rentabilité
économique, qui rapporte les bénéfices d'exploitation aux capitaux mis en œuvre85.
1-2- La rentabilité financière
Une entreprise ou une banque ne peut survivre sans le soutien de ses actionnaires, ces
derniers espèrent une rémunération qui compense le risque encouru. La rentabilité financière
mesure la rentabilité des capitaux propres c'est-à-dire la capacité de l’entreprise à rémunérer
ses associés.
Une rentabilité financière est une rentabilité calculée après prise en compte du
financement, c’est à-dire après prise en compte du coût de la dette, c’est le rapport entre le
résultat net et les capitaux propres mis en œuvre pour l’obtenir, qui définit la rémunération de
leurs apports.
2 -L’importance de la rentabilité pour la banque
La rentabilité des capitaux investis est une variable importante pour toute entreprise, et
un des critères essentiels d’action des institutions financières. En effet, la rentabilité est l’une
des principales sources de production du capital.
Un bon secteur bancaire est constitué de banques rentables et dotées de fonds propres
en quantités adéquates. La rentabilité d’une banque est révélatrice de sa position
concurrentielle sur les marchés bancaires et de la qualité de sa gestion. L’existence de la
rentabilité est nécessaire à tout établissement de crédit. D’abord, elle est la garantie du
83
Pierre RAMAGE (2001), op.cit, p.145.
84
PLIBON D. : « Rentabilité et risque dans le nouveau régime de la croissance », documentation française,
Paris, 2002, p.83.
85
GERARD J-P (1997) : « La trilogie : rentabilité, emplois et taux d’intérêt », Edition Économica, Paris, 1997, p.18.
Page | 58
maintien de la solidité de la structure financière qui doit résulter d’une progression des fonds
propres proportionnelle à celle des risques. Elle lui permet de conserver un certain profil de
risque et de disposer de moyens pour se prémunir contre les problèmes qui se posent à court
terme.
Une rentabilité suffisante permet à un établissement de crédit d’assurer par le

versement des dividendes une rémunération à ses apporteurs de capitaux, essentielle dans
l’optique de la réalisation de futures augmentations de capital.
Enfin, une rentabilité en évolution régulière sera également un élément qui va faciliter
la mise en œuvre des plans stratégiques de la banque86.
3-Les axes d’analyse de la rentabilité
L’approche de la rentabilité en milieu bancaire et financier est plus encore que dans
l’industrie, nécessairement multicritère. Aussi, les méthodologies de calcul des rentabilités,
mises en place par les contrôleurs de gestion, doivent-elle être suffisamment souples pour
répondre à une assez grande diversité d’analyses.
Différents axes d’analyse de la rentabilité peuvent être distingués : métier ou activité,

client ou segment de clientèle, produits, réseau de distribution. Les méthodes les plus
privilégiées sont les approches par centre de profit et par activité ou métier.
3-1- La rentabilité par centre de profit
Cette méthode permet de découper le résultat de la banque par centre de profit et de

porter ainsi une appréciation sur les performances.
La base de cette méthode est la détermination du résultat par centre de profit et qui met
en évidence différents niveaux de marges, liés au degré de maîtrise des charges par le
responsable du centre.
La démarche de calcul se présente de façon classique avec ses différents niveaux de

formation progressive du résultat87 :
86
SAUTTER C. (1974) : « Introduction : trois essaie sur la rentabilité » revue économie et statistique,
Volume 60, numéro 60, p. 3-5
87
M. ROUACH et NAULLEAU. G : « Le contrôle de gestion bancaire et financier », 6eme Edition, banque
éditeur, Paris, 2010, p.120.
Page | 59
Source : détermination du résultat analytique par centre de profits.
On décomposera ce calcul analytique de la rentabilité d’un centre de profits en quatre

étapes intermédiaires : détermination du PNB, des charges affectées, du résultat brut
d’exploitation et enfin du résultat net.
3-1-1- Le produit net bancaire (PNB)
Le produit net bancaire (PNB) désigne la valeur ajoutée créée par l’activité de la
banque. Plus précisément, il représente la différence entre les produits issus de l’activité
bancaire et les charges engendrées par cette même activité.
Connaitre son produit net bancaire permet de vérifier que les charges d’exploitation ne
sont pas trop élevées par rapport à la richesse engendrée par l’activité bancaire. Cela permet
en outre de s’assurer que la banque est suffisamment solide pour éviter un risque de faillite88.
De manière analytique, le PNB correspond à l’agrégation de trois postes :
 La marge sur intérêt : représente la marge sur l’activité d’intermédiation bancaire.

Elle se calcule de la façon suivante :
88
Philippe Monnier, Sandrine Mahier –Lefrançois, Les technique bancaire, 2em Edition, DUNOD, paris, 2010,
p.30.
Page | 60
 Les commissions perçues : sont liées à l’activité de services des établissements de

crédit, exemple : commissions de carte bleue, frais de dossiers, commissions de
placement ou de garantie, etc.
 Les produits et charges divers : correspondent principalement aux produits de
portefeuille titre de l’établissement, ainsi qu’aux opérations de trésorerie et
interbancaires89.
3-1-2- Le résultat brut d’exploitation (RBE)
De la contribution sur charges propres et sur les coûts d’opérations sont soustraites les
charges imputées aux centres de profit par les services généraux et les centre de structure, ce
qui nous permet d’obtenir le résultat brut d’exploitation des différents centres de profit.
3-1-3- Résultat net par centre de profit (RN)
Pour déterminer le résultat net par centre de profit, il sera retranché du résultat brut
d’exploitation, un certain nombre de postes comptables et fiscaux généralement non maitrisés
par les centres .Ces postes sont les dotations et les reprises de provisions, les profits et pertes
divers et les impôts.
Nous obtenons à l’issu de ce processus, un compte d’exploitation analytique qui peut

être comparé à celui de la même période de l’année précédente, ainsi qu’avec les objectifs de
l’année en cours, de façon à déterminer des écarts et à les analyser90.
3-2- La rentabilité par produit
Le calcul de la rentabilité par produit complète l’approche de la rentabilité par centre

de profit. Il s’agit de fournir des éléments précis sur les marges dégagées par les produits et
les services commercialisés. Elle permet à cette dernière de se concentrer sur les éléments les
plus rentables de son portefeuille d’activités.
La connaissance des coûts des produits et des services est indispensable pour la mise au point
de la politique de tarification et pour la stratégie commerciale. L’analyse de la rentabilité par
produit permet:
- D’identifier les produits les plus rentables ;
89
M. ROUACH et NAULLEAU.G, op.cit, p.121.
90
Livre blanc : « la mesure de la rentabilité des activités bancaires », Commission Bancaire,
Paris, 1998, p.13.
Page | 61
- De contribuer à déterminer les tarifications des produits et services de la banque.
La méthodologie de détermination de la rentabilité par produit peut être décomposée en trois

temps :
- L’établissement d’une nomenclature des produits et des services commercialisés par la

banque ;
- Détermination des charges et des recettes à affecter à chacun des produits et des
services ;
- Le calcul des marges par produit et par service et l’analyse des résultats91.
3-3- La rentabilité par client
L’analyse de la rentabilité par client a connu un important développement ces derniers

temps.sa raison qu’il n’est désormais plus acquis que tout client soit profitable pour les
établissements bancaires et financiers.
L’identification de la rentabilité par client est une dimension de plus en plus demandée
au contrôle de gestion. Elle nécessite la mise au point des procédures de traitement complexes
ainsi que d’importantes capacités informatiques.
L’organisation de la rentabilité par client suit généralement les trois grandes lignes
d’activités de la banque : les dépôts et l’épargne ; les crédits ; les services bancaires et
financiers.
Le pilotage de la relation clientèle se révèle en outre, d’un grand intérêt pour l’étude
de certaines opérations complexes comme le lancement de nouveaux produits susceptibles
d’être, dans un premier temps, non rentable, mais qui peuvent permettre d’attirer de nouveaux
clients dont la rentabilité, appréciée de manière générale, pourra être, à terme, positive. En
outre, la prise en compte de la relation clientèle est indispensable pour les principaux clients
compte tenu du contexte bancaire actuel marqué par le rétrécissement des marges92.
4- Autres calculs de la rentabilité
Les trois axes d’analyse de la rentabilité présentée (centre de profit ; produit ; client)
sont les plus courants. Ils peuvent servir de base à des analyses plus fines comme les analyse
par activité, par segment de clientèle ou par réseau de distribution.
91
M. ROUACH et NAULLEAU. G, op.cit, p.212.
92
M. ROUACH et NAULLEAU. G, op.cit, p. 225.
Page | 62
4-1- La rentabilité par activité
Les produits commercialisés par les banques peuvent généralement être regroupés en
cinq catégories homogènes d’activités : la collecte de dépôts ; la distribution de crédits ; la
gestion des moyens de paiement ; l’activité financière et les prestations de services.
Elle s’attachera donc à calculer la marge dégagée par chacune des catégories
d’activité, qui peuvent éventuellement être décomposées en sous catégories regroupant un
certain nombre de produits.
L’analyse par activité ou par métier est plus aisée que les autres analyses car la
détermination des charges et des produits, est plus facile pour les activités.
4-2- La rentabilité par segment de clientèle
La segmentation de la clientèle est la pratique qui consiste à diviser une base de clients
en groupes d’individus, qui se ressemblent de manière spécifique.
Ce calcul de rentabilité permet d’orienter la stratégie de la banque vers les segments de

clientèle ou de marché les plus porteurs et les plus rentables, il permet également de mieux
cibler les actions commerciales sur certains segments de marché ou de clientèle.
La rentabilité par segment de clientèle contribue à mieux évaluer la performance des

exploitants responsables des relations avec la clientèle et à ajuster la tarification en fonction
des résultats, positifs ou négatifs des relations avec les différents segments de clientèle qui ont
été retenus.
La rentabilité par segment de clientèle est obtenue en effectuant des tris au sein de la
base de données « rentabilité clients »
Les segments d’analyse sont généralement : la catégorie sociale et juridique des

clients –particuliers, entrepreneures individus, entreprise, banques et institution financière.
4-3- La rentabilité par réseau de distribution
La banque a plusieurs canaux de distribution pour un même produit tels que : Le

réseau même de la banque, le réseau d’autres banques avec lesquelles elle a conclu des
accords, le réseau des correspondants ainsi que la vente par correspondance (téléphone,
Internet…).
Page | 63
La rentabilité par réseau de distribution peut être obtenue par l’intermédiaire de la

rentabilité par produit (addition des rentabilités de tous les produits vendus par ce réseau), par
client (addition des rentabilités de tous les clients du réseau), par centre de profit (addition des
rentabilités des centres de profit appartenant à ce réseau).
Cette méthode d’analyse de rentabilité permet de comparer les réseaux de distribution

entre eux et de prendre des décisions adéquates.
L’analyse par centre de profit est la méthode préférée des analystes même si l’analyse
par activité est la plus simple.
Après avoir défini le concept de la rentabilité, son importance pour la banque et les
variables clés de sa gestion, la section suivante comporte les différents outils de mesure de la
rentabilité dans une banque93.
5- Le suivi de la rentabilité
Une meilleure rentabilité exige pour la banque des efforts considérables pour assurer
la maîtrise des risques, mieux appréhender la formation des coûts bancaires, et gérer le
capital.
5-1- La maitrise des risques
La rentabilité résulte du processus de transformation développé par les banques dans

leur fonction d’intermédiation. Cette activité de transformation est bien sûr à l’origine de
risques que la banque gère en vue d’obtenir un profit maximal. Le résultat de la banque va
donc largement dépendre de la gestion de l’équilibre rentabilité/risque.
Le management des risques est l’ensemble des outils, des techniques et des dispositifs
organisationnels, permettant l’identification, la mesure et le suivi des risques.
On distingue entre gestion interne et gestion globale. La première porte sur les risques
pris individuellement, et selon leur nature (risque de marché, risque de liquidité, risque de
crédit, etc.)
Tandis que la gestion globale suppose une consolidation de tous les risques et la prise-
en compte de leurs interdépendances.
93
M. ROUACH et NAULLEAU G, op cit, p.240.
Page | 64
La gestion des risques est un processus logique comprenant, de manière générale, cinq
(5) étapes :
1. Identification des risques ;

2. Évaluation et mesure des risques ;
3. Analyse, décision et planification des mesures ;
4. Gestion opérationnelle des risques ;
5. Surveillance des risques.
5-1-1- L’identification des risques
Les risques évoluent avec les changements de l’environnement interne et externe de la

banque. Il faut donc les identifier en permanence
L’identification des risques constitue la phase clé d’un projet de contrôle interne dans
la mesure où le risque augmente avec l’ignorance.
L’identification consiste à recenser toutes les parties exposées au risque. Dans cette
optique, l’entreprise doit établir une liste contenant tous les risques potentiels. Elle doit
distinguer les risques les plus importants d’un coté et les moins d’un autre coté. Grâce à cette
liste, elle peut analyser leur corrélation94.
5-1-2- Évaluation et mesure du risque
Cette étape consiste à évaluer les risques en fonction de leur gravité, déterminer leur
impact potentiel et l’étendue des préjudices y afférents. A part cela, elle permet de mesurer les
coûts associés aux risques identifiés. Pour la réaliser, il faut procéder à une collecte de
données et à des analyses statistiques.
Cette évaluation reste subjective, mais cherche néanmoins à étalonner les risques pour
mieux les comprendre et les analyser, et mieux les reconnaitre95.
Une bonne évaluation du risque constituera un facteur décisif du choix de

l’établissement.
94
Laurent Pierandrei, Risk Management : Gestion des risques en entreprise, banque assurance, DUNOD, Paris,
2015, p.42
95
Laurent Pierandrei, Risk Management (2015), op.cit, p.44
Page | 65
5-1-3- Analyse de décision et planification des mesures
Ce n’est qu’après avoir procédé à l’analyse des variables qui sont à l’origine du risque
que les mesures seront recherchées. Une décision sera alors prise et les actions à appliquer
seront planifiées.
5-1-4- Gestion opérationnelle des risques
Dans cette étape, plans, stratégies et moyens sont mis en œuvre. Chaque risque est
géré par l’unité désignée à cet effet.
5-1-5- Surveillance des risques
Au cours du temps, la liste des risque potentiels doit être réajustée, certains risques
peuvent disparaitre, d’autres apparaitre ou d’autres encore, considérés initialement comme
faibles peuvent devenir inacceptable pour l’entreprise. C’est pourquoi, il est important de
procéder périodiquement au suivi et au contrôle des risques encourus, afin de s’assurer que les
décisions prises sont toujours optimales et que les limites fixées sont toujours respectées96.
5-2- Maîtrises des coûts
La maitrise des coûts est une priorité pour les entreprises et plus particulièrement pour
la direction financière. Une bonne gestion budgétaire reste un élément clé pour améliorer sa
performance. Les pratiques et les outils doivent évoluer pour transformer cet exercice en un
acte de pilotage de la performance.
Quantitativement, les frais généraux représentent une part importante des charges du
compte de résultat et absorbent la plus grande part de la rentabilité brute d’un établissement
de crédit.
Afin de secréter un bénéfice satisfaisant, la maîtrise des frais généraux est

indispensable.
L’effort de la banque en termes de leur gestion consiste à veiller à ce que les frais fixes
ne pèsent pas sur la rentabilité de la banque, cela peut se traduire par une recherche de fonds à
faible coût ou une tarification adéquate des produits et services97.
96
SAIDANI Zahir, analyse de processus de gestion de risque par les banques, 2012, p.51.
97
JACOB Henri, SARDI Antoine. ; Management des risques bancaires ; AFGES, Paris, 2001 ; p.22.
Page | 66
5-3- Gestion du capital
Les fonds propres jouent un rôle fondamental au niveau d’un établissement de crédit,
dans ce sens, la banque se doit d’atteindre un niveau de rentabilité et de se fixer une limite
objective conditionnée par la bonne gestion financière. Celle-ci est en fonction de l’équilibre
entre la croissance (les fonds propres sont nécessaires pour la financer), la structure financière
(les fonds propres sont la garantie vis-à-vis des créanciers) et la rentabilité (les fonds propres
sont des ressources chères).
Une bonne gestion des fonds propres consiste à une allocation rationnelle de cette
ressource rare entre les différentes activités, en tenant compte de leurs niveaux de risque et
des marges qu’elles dégagent. Anticiper, prévenir, se faire conseiller dans la gestion des
risques, permet de dégager une meilleure rentabilité pour l’entreprise.
Section 3 : Les méthodes d’analyse de la rentabilité de la banque
Le compte de résultat permet de mesurer la capacité d'une entreprise à réaliser des

bénéfices, au cours d'un temps déterminé. Il reprend alors l'ensemble des produits et des
charges enregistrés par l'entreprise au cours de cette période et on détermine le solde qui
constitue le résultat de l'entreprise.
L’analyse de la rentabilité des établissements de crédit à partir de la seule lecture du

solde du compte de résultat, ne permet pas d’aboutir à une appréciation précise de la situation
de l’entreprise. Pour porter un diagnostic pertinent, il faut donc s'intéresser aux différents
facteurs qui sont à l'origine de la détermination du compte de résultat. Cette analyse détaillée
peut se faire à l'aide des méthodes, telles que celles des soldes intermédiaires de gestion, des
ratios et du calcul des marges.
1- Les soldes intermédiaires de gestion
Les soldes intermédiaires de gestion constituent un outil d’analyse de l’activité et de la

rentabilité de l’entreprise découlant du bilan de la banque.
 Bilan : Le bilan d’une banque, comme celui de toute entreprise, est un état patrimonial
des créances et dettes à une date donnée. Toutefois, par rapport à la comptabilité
générale, il comporte deux différences notables :
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- La présentation est inversée puisque les opérations de trésorerie figurent en haut de

bilan et les immobilisations en bas ;
- Les valeurs portées dans l’actif qui enregistre les avoirs et créances, un passif qui
enregistre les dettes et les fonds propres98.
 Hors bilan : est un ensemble de comptes annexés au bilan qui retrace les engagements
futurs ou virtuels d’une banque ne donnant pas lieu à un flux de trésorerie. Il s’agit
d’un document très significatif, qui donne naissance à des engagements qui ne figurent
pas sur le bilan mais mettent en risque l’établissement de crédit99.
1-1- Définition des soldes intermédiaires de gestion
Les soldes intermédiaires de gestion sont les indicateurs de gestion définis par le plan
comptable général et déterminés par le compte de résultat de l’entreprise au cours d’un
exercice.
Les soldes intermédiaires représentent les principales haltes enregistrées par

l'entreprise, qui montrent la constitution du résultat, ils ont pour but d'apprécier le niveau
d'activité de l'entreprise, donner des indicateurs importants sur les flux d'exploitation et
apporter un jugement sur la situation économique et financière de l'entreprise100.
1-2- Les différents soldes intermédiaires de gestion
1-2-1- Le Produit Net Bancaire (PNB)
Il est calculé par la différence entre les produits bancaires et les charges bancaires
(activité de prêt et d’emprunt ; opération sur titres ; change ; marchés dérivés…)
Le produit net bancaire est le premier solde calculé, il représente l’écart entre les
produits d’exploitation bancaire (intérêts débiteurs et commissions perçues) et les charges,
c’est-à-dire le « coût d’achat » des ressources auprès des apporteurs de capitaux. Le PNB
traduit en quelque sorte, la maîtrise d’une banque du rendement de ses emplois par rapport au
coût de ses ressources. De part son rôle de financer les frais généraux, et les risques de crédits
accordés, le PNB est un solde de gestion fondamentale pour la banque101.
98
De Coussergues.S « Gestion de La Banque, Du Diagnostic à la stratégie », 4éme édition DUNOD, Paris, p.78.
99
De Coussergues.S (2005), op.cit., p.82.
100
RAMAGE PIERRE, (2001), op.cit, p.102.
101
Florent Deisting, Jean Pierre Lahille, Aide Mémoire, analyse financière, 4eme Edition, DUNOD, Paris, 2013, p.63.
Page | 68
1-2-2- Le Résultat Brut d’Exploitation (RBE)
Ce solde indique la marge qui se dégage de l’activité bancaire après prise en compte
des coûts de fonctionnement. Ces coûts de fonctionnement sont constitués des charges du
personnel et autres frais généraux, mais également des dotations aux amortissements. On les
appelle généralement les frais généraux. L’équivalent du résultat brut d’exploitation chez les
entreprises industrielles et commerciales est l’excédent brut d’exploitation.
Ce solde est celui qu’il faut utiliser pour faire des comparaisons entre des banques à
conditions d’exploitations différentes (banques avec ou sans réseaux)102.
Le RBE peut être négatif, il s’agit alors d’une insuffisance brute d’exploitation. Le RBE
est un indicateur de la performance industrielle et commerciale ou de la rentabilité
économique de l’entreprise103.
RBE=Produit net – frais généraux (charges du personnel +impôt sur

taxe +charges diverses).
1-2-3- Le résultat net d’exploitation
C’est la marge dégagée sur l’ensemble des activités bancaires après prise en compte
des frais de structure et du coût de risque généré par les différentes activités. Le coût de risque
correspond essentiellement à l’effort de provisionnement net de la banque (dotation aux
provisions – reprises de provisions) en capital des créances douteuses des engagements et des
engagements hors bilan.
En outre, ce solde n’est pas influencé par des cessions d’actifs immobilisés, des
éléments exceptionnels ou par la fiscalité des sociétés104.
RE = Résultat brut d’exploitation – Coût du risque.
102
Henri CALVET, Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit, 2eme édition Économica,
Paris, 2002, p.226.
103
Hubert de la bruslerie, analyse financière, 4eme édition, DUNOD, Paris, 2010, p. 78.
104
Henri CALVET, Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit, 2eme Edition, Économica
Paris, 2002, p.228
Page | 69
1-2-4- Le Résultat Courant Avant Impôt (RCAI)
Tient compte des gains ou pertes sur actifs immobilisés. Il représente donc la marge
générée après prise en charge de tous les coûts. Les actifs immobilisés correspondent
généralement aux titres de participation, les parts dans les entreprises liées et les titres
d’investissement.
1-2-5- Le Résultat Net (RN)
Le résultat net prend en compte tous les éléments exceptionnels, l’impôt sur les
sociétés et les dotations et les reprises aux fonds pour risques bancaires généraux (FRBG) et
provisions réglementées .Le résultat net de l’exercice indique les ressources qui restent à la
disposition de l’entreprise et le revenu des associés après impôt105.
RN = RCAI + ou – Résultat exceptionnel +/ – Dotation ou reprise de FRBG

et provisions – impôt sur les sociétés.
2- Analyse des coûts, rendements, marges
L’évaluation de la rentabilité est le fruit des variations de taux et de volume qu’il

importe de pouvoir dissocier dans l’appréciation de la situation d’un établissement de crédit.
La mesure de l’effet prix et de l’effet volume passe par l’analyse des coûts et des
rendements, obtenus en rapprochant le montant des intérêts perçus et versés sur celui des prêts
et des emprunts correspondants.
Un calcul de marge peut dès lors être réalisé sur les différentes activités
d’intermédiation (opérations avec clientèle, opérations de trésorerie) et donner lieu, en
définitive, à une évaluation de la marge globale d’intermédiation.
Une augmentation du produits net bancaire peut s’expliquer soit par :
- L’augmentation de taux d’intérêt (effet-prix) ;

- L’augmentation des encours (effet-volume)106.
105
Béatrice et Francis Grandguillot, l’essentiel de l’analyse financière, 14 eme Edition, Gualino L’extenso, 2016, p.58.
106
DE COUSSERGUES.S, « Gestion de la banque : du diagnostic à la stratégie »,6 eme Edition DUNOD, Paris,
2010, p.131.
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La marge bancaire globale est la différence entre le rendement moyen de tous les
financements accordés, quel que soit leur support et le coût moyen des ressources collectées,
quelle que soit leur forme107.
3- Analyse de rentabilité par les ratios
Après avoir démontré que la rentabilité d’une banque est appréhendée à l'aide de cinq
(05) soldes intermédiaires de gestion, nous allons à présent étudier le rendement de la banque
et sa capacité à gérer des bénéfices à travers l’analyse de divers ratios. En effet, les ratios de
rentabilité des banques sont des instruments d'analyse qui permettent d'évaluer les
performances de la firme bancaire.
Un ratio est un rapport entre deux éléments économiques ayant une relation de
cohérence ou de corrélation.
Un ratio est composé d’un numérateur et d’un dénominateur qui n’évoluent pas
toujours dans le même sens et pratiquement jamais proportionnellement. Il peut s’exprimer en
pourcentage ou en relativité108.
L’analyse de la rentabilité par les ratios permet au responsable financier de suivre et de

mesurer l’évolution des performances. En général, les banques gèrent la rentabilité en
s’efforçant de dépasser les moyennes de marché et de maintenir leurs profits stables et
prédictibles. C’est pourquoi les ratios sont des outils d’analyse très utiles, mais comme les
autres méthodes ils doivent être utilisés avec jugement et avec prudence. A travers les ratios,
un certain nombre d’éléments de synthèse exprimant la rentabilité des banques gagnent à être
suivis et expliqués.
Plusieurs ratios peuvent être calculés afin de mettre en évidence les structures
d’exploitation. Le plus utilisé est le coefficient brut d’exploitation qui exprime la capacité
d’une banque à couvrir ses charges d’exploitation par des recettes de même nature.
Les principaux ratios de rentabilité peuvent être regroupés en deux catégories : les
ratios de rentabilité globale et les ratios de rentabilité d’exploitation.
107
BAILLY J, « Economie monétaire et financière », BREAL (Paris), 2006, p.156.
108
Jean Lochard, Livre Outils Finance, Les ratio qui comptent, 2eme Edition, Paris, 2004, p.31.
Page | 71
3-1- les ratios de rentabilité globale
Avec les ratios, la notion de rentabilité prend toute sa signification puisqu’il va s’agir
de comparer des résultats à des moyens.
Les ratios de rentabilité permettent d’étudier le rendement de la banque et sa capacité à

gérer des bénéfices. Ils englobent les ratios de rentabilité globale et les ratios de rentabilité
d’exploitation. Deux ratios, qui d’ailleurs entretiennent des interrelations sont
systématiquement calculés par les analystes et font l’objet de comparaison.
Deux ratios de rentabilité globale sont couramment utilisés : le coefficient de

rendement et le coefficient de rentabilité
3-1-1- Le ratio de rentabilité de l’actif « ROA, Return On Assets »
Ce ratio désigne le coefficient de rendement. Il indique le rendement net de l’ensemble

des actifs constitués par la banque, il est écrit sous la forme suivante :
Résultat net d’exercice

ROA =
Total des actifs
Le coefficient de rendement est le résultat net sur le total de bilan. Ce ratio indique le
taux de résultat net dégagé en moyenne sur l’ensemble des actifs portés par l’établissement109.
Il mesure la capacité d’une banque à obtenir un emploi optimal des fonds empruntés,
c'est-à-dire le plus fort rendement. Ce coefficient de rendement, permet de relier en rapportant
le bénéfice net au total du bilan, le résultat net à l’ensemble de l’activité. La portée de ce ratio
a été souvent contestée du fait de l’importance des activités interbancaires conclues à faible
marge. Ainsi, certains analystes préfèrent exclure ces opérations du total du bilan et du
compte de résultat dans le calcul et l’interprétation du ratio110.
3-1-2 Le ratio de rentabilité des fonds propres « ROE, Return On Equity »
Ce ratio désigne le coefficient de rentabilité. Il mesure la capacité bénéficiaire d’une

banque ainsi que la rentabilité des capitaux investis par les actionnaires, la valeur prise par ce
ratio doit être interprétée avec précaution. Il se définit par :
109
Henri CALVET (2002), op Cit, p.234.
110
Pierre-Charles Pupion, Economie et Gestion Bancaire, Dunod, Paris, 1999, p. 66.
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Le résultat net d’exercice
ROE =
Les fonds propres
Le coefficient de rentabilité exprime en rapportant le bénéfice net aux capitaux propres

moyens, capital social, réserves, fonds pour risques bancaires généraux, primes liées au
capital et report à nouveau, le rendement obtenu du point de vue de l’actionnaire.
Son intérêt est limité en termes d’analyse financière du fait du caractère résiduel des
capitaux concernés111.
3-2- Le coefficient d’exploitation
La banque attache de l’importance à un autre indicateur de rentabilité qui est le

coefficient d’exploitation.
L’établissement bancaire doit faire face à de nombreuses dépenses, qui sont les
suivantes :
- Charges logistiques (achat de fournitures, entretien et rénovation de l’agence..) ;
- Charges du personnel (masse salariale, formation.) ;
- Charges informatique (achats logiciels, maintenance, équipement)112.
3-2-1- le coefficient brut d’exploitation
C’est la marge dégagée par les établissements de crédit, après prise en compte des
frais de structure sur l’ensemble de leurs activités courantes.Il permettent de rapprocher la
production totale d’un établissement de crédit ou d’un groupe bancaire, mesurée à travers son
PGE (Produit Global d’Exploitation), du coût de fonctionnement de ses structures.
Aussi, évaluer les sommes qu’un établissement peut dégager afin d’assumer la
couverture de ses risques113.
111
Hubert de La Bruslerie, Analyse financière, 4eme édition, Dunod, paris, 2010, p.196.
112
Philipe Monnier, Sandrine Mahier –le François, les technique bancaire, Dunod, Paris, 2008, p.31.
113
www.banque.ooreka.fr.
Page | 73
Ce coefficient exprime, en rapportant l’ensemble des dépenses d’exploitation (charges

d’exploitation bancaire et frais de structure) aux recettes d’exploitation (produit d’exploitation
bancaire), la capacité de la banque à couvrir l’ensemble de ses charges d’exploitation par des
produits de même nature114.
Il est toute fois assez peu usité, le coefficient net d’exploitation ; lui étant
généralement préféré.
Dépenses d’exploitation
CBE =
Recettes d’exploitation
3-2-2- Le coefficient net d’exploitation
Cet indicateur se substitue à l’ancien coefficient net global d’exploitation, qui

rapportait l’ensemble des coûts de structure aux produits globaux d’exploitation.
Il indique la part de la richesse produite qui est absorbée par l’ensemble des frais de
structure qu’il a fallu engager pour produire cette richesse115.
Ce coefficient montre, en rapportant les frais de structure au produit net bancaire, la

part du PNB absorbée par les frais de fonctionnement de la banque.
Symétriquement, le ratio résultat brut d’exploitation (RBE) rapporté au produit net

bancaire(PNB) indique qu’elle est la part de la richesse produite qui demeure à la disposition
d’un établissement de crédit, après paiement des frais de structure, pour provisionner les
risques de crédit et rémunérer les actionnaires116.
Le niveau du coefficient net d’exploitation d’un établissement de crédit (ou

globalement d’un système bancaire) est assez fortement significatif pour l’analyste financier.
De façon générale, deux conclusions complémentaires seront formulées face à un coefficient
net d’exploitation relativement élevé :
114
Henri CALVET, Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit, 2eme édition Économica,
Paris, 2002, p.232.
115
Idem.
116
ALIOUANE Fatma, Mémoire de master, Analyse de rentabilité bancaire, 2014, p.36
Page | 74
- La rentabilité nette sera modérée, voire faible, lorsque les circonstances seront
favorables (notamment lorsque l’effort net de provisionnement sera limité) ;
- La rentabilité nette sera faible, voire négative, lorsque les conditions seront moins
favorables. En effet, la marge de manœuvre disponible après paiement des frais de
structure est alors insuffisante pour préserver la rentabilité.
A l’inverse, un coefficient d’exploitation faible signifie qu’un établissement dispose

d’une marge de manœuvre pour absorber des évolutions défavorables117.
Ces ratios peuvent également être très instructifs lorsqu’ils sont déterminés au niveau
des différents métiers d’un établissement comme métiers d’intermédiation, métiers de marché
et prestation de services, cela suppose, toutefois :
- De disposer du résultat net par ligne métier ;

- De connaitre l’allocation de fonds propres et (donc de capitaux propres) à chaque ligne
métier ;
- D’être en mesure de se prononcer sur le bien fondé de cette allocation (selon la même
logique que pour un établissement de crédit globalement considéré, un métier donné
ne doit connaitre, par rapport aux risques qu’il induit, ni un excès, ni un déficit de
fonds propres) 118.
Les ratios de rentabilité doivent être appréciés en tenant compte de la qualité des
résultats, sous forme de trois critères :
- La nature et le respect des normes comptables utilisées pour produire l’information

comptable (information à partir de laquelle sont calculés les SIG ainsi que les ratios
de rentabilité) ;
- La diversification des sources de résultat entre les différents métiers ;
- La récurrence des résultats, l’analyse s’efforcera d’identifier les parts
respectivement récurrentes et volatiles du résultat119.
117
Henri CALVET, (2002), op.cit, p.230.
118
Henri CALVET (2002), op.cit, p233.
119
Henri CALVET (2002), op cit, p237
Page | 75
4- La formation du résultat (les facteurs de rentabilité)
L’analyse de la formation du résultat d’une banque peut être approfondie au-delà du

calcul des soldes de gestion, qui nous permis de repérer différents facteurs. Il s’agit
maintenant, d’étudier l’influence réciproque de ces derniers pour déterminer les facteurs de la
rentabilité dans la banque. Ce qui conduit à distinguer quatre effets. À savoir : l’effet prix,
l’effet encours, l’effet ciseau et en dernier l’effet risque.
4-1- L’effet prix
L’effet prix consiste à mettre en relation le résultat et les prix facturés à la clientèle,
qu’il s’agisse d’intérêts ou de commissions, ainsi que les rémunérations versées aux
apporteurs de capitaux, il concerne donc les deux composantes du produit net bancaire qui
sont : la marge d’intérêts et les commissions120.
4-1-1- la marge d’intérêt
Servent à rémunérer les apporteurs de capitaux (les ressources) par des intérêts
créditeurs et les emprunteurs par des intérêts débiteurs. Elle s’analyse en tenant compte de la
situation concurrentielle des marchés sur lesquels la banque se présente et qui conditionne
l’intérêt débiteur et créditeur des métiers exercés par la banque, sachant qu’elles engendrent
des marges plus larges que les opérations de marché, de la structure des emplois et des
ressources de l’établissement de crédit, selon le critère taux fixe ou variable qui répercute sur
la marge d’intérêts le risque de taux.
Il ressort de ces considérations que la marge d’intérêts est sensible aux variations de
taux. En période de hausse, la marge à tendance à s’élargir et à se resserrer en période de
baisse121.
4-1-2- Les commissions bancaires
Rémunérant des prestations de services, les commissions sont indépendantes des

mouvements de taux d’intérêt .Plus que le produit net bancaire inclut des commissions, plus il
est déconnecté des variations de taux.
120
DE COUSSERGUES S, (2005), op.cit, p117
121
Ibid, p.118.
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Néanmoins, une composante « commissions »substantielle au sein du produit net

bancaire est considéré comme un facteur favorable, s’interprétant alors comme l’aptitude
d’une banque à facturer des services à la clientèle, services de qualité, puisque cette dernière
accepte d’en payer le prix122.
4-2- L’effet volume
On peut facilement s'apercevoir, que l'évolution de l'activité d'une banque a un effet

mécanique sur son PNB, cet effet volume, nous empêche d'analyser son résultat. A l'aide de la
méthode des ratios par type d'opérations (clientèle, marché interbancaire), nous pouvons lever
cet inconvénient. Pour une banque par exemple, qui veut avoir la marge sur ses opérations
avec la clientèle, il suffit de comparer le rendement moyen des crédits accordés au coût
moyen des dépôts collectés123.
4-3- L’effet ciseau
C’est un phénomène dans lequel le montant des produits et des charges d’une
entreprise évolue d’une manière opposée. La diminution des produits s’accompagne d’une
augmentation des charges et inversement. Le résultat va donc baisser si les charges
augmentent plus vite que les produits ou augmenter si les charges diminuent plus vite que les
produits124.
4-4- L’effet risque
Les risques de marché se répercutent sur le résultat à travers des plus ou moins-values
latentes ou réalisées sur les titres détenus par la banque. En période de grande volatilité des
marchés des capitaux, ces plus ou moins values peuvent entrainer des fluctuations importantes
des résultats d’un exercice à l’autre.
Quand au risque de contrepartie, il importe le résultat par la constitution des provisions

diverses : provisions pour risques, provisions pour dépréciation de créances, fonds pour
risques bancaires généraux. Ces nombreuses occasions de provisionnement et tout
122
DE COUSSERGUES.S « Gestion de la banque : du diagnostic à la stratégie »,6 eme Edition DUNOD, Paris,
2010, p.135.
123
DE COUSSERGUES S, (2005), op.cit.p.118
124
DE COUSSERGUES.S, (2010), op.cit p .136.
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particulièrement les provisions générales ont longtemps favorisé les politique de lissage des
résultats, rendant difficile l’interprétation de performance d’une banque125.
En effet, l'analyse des quatre effets condamne le résultat d'une banque dont le banquier
n'a pas vraiment l'entière maîtrise, contrairement au contrôle des frais généraux et des risques
qui relève de sa gestion dans la détermination d'une politique de rentabilité.
L’analyse par méthode des ratios joue un rôle important dans le diagnostic financier de
l’entreprise. Elle a été la base d’une véritable doctrine financière visant à énoncer les règles
d’une rigoureuse gestion financière des entreprises.
125
DE COUSSERGUES.S, (2010), op.cit p .137.
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Conclusion
De ce qui précède, nous concluons que l’objectif suprême d’une banque qui est le
succès, la rentabilité, qu’elle doit suivre une stratégie globale d’entreprise, où la banque doit
s’ouvrir sur son environnement et l’étudier, dont tous les employés doivent avoir la
motivation et l’envie d’aller dans le même sens. Aussi, veiller à l’amélioration de la qualité de
leurs produits et services, donc adopter de nouvelles démarches marketing qui déterminent la
performance de la banque.
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Chapitre III
Étude d’un cas de marketing
des services bancaires

Chapitre III Étude d’un cas de marketing des services bancaires
Introduction
La performance des banques a suscité l’intérêt de plusieurs chercheurs à partir du

moment où elles opèrent dans un environnement hautement compétitif, et offrant une
multitude de produits et services complexes. Réussir dans un tel environnement signifie
atteindre un niveau élevé de performance, à travers une amélioration continue du processus
d’opérations.
Pour ce faire, il est impératif pour les banques de connaitre leur position par rapport à
leurs concurrents et d’adapter une politique qui permet de proposer une panoplie de produits
et services différents et d’attirer une grande partie de clients, afin de maximiser ses recettes et
optimiser sa rentabilité.
Dans le présent chapitre, nous essayons de démontrer l’impact de marketing sur la

rentabilité de la BNA-agence Azazga, sachant que le marketing constitue un ingrédient
nécessaire à l’efficacité, à la compétitivité et à la survie d’une banque.
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Section 1 : Présentation de la BNA
Dans cette section, on va présenter l’organisme qui nous a accueillies durant notre
stage pratique qui est la banque national d’Algérie. De ce fait, nous allons donner un bref
aperçu sur son historique. Ensuite, nous allons présenter l’organisation et les missions d’une
des agences de la BNA, à savoir l’agence AZAZGA 462.
1- Historique
La banque nationale d’Algérie (BNA) a été créée le 13 juin 1996. Elle est chargée
d’assurer le service financier des groupements professionnels, des entreprises et exploitation
du secteur public et de participer au contrôle de leur gestion.
La banque nationale d’Algérie exerçait toutes les activités d’une banque de dépôts. En
outre, elle détenait le monopole du financement de l’agriculture jusqu’à mars 1982, date à
laquelle les pouvoirs publics ont décidé de l’opportunité de mettre en place une institution
bancaire spécialisée, ayant pour vocation principale la prise en charge du financement et de la
promotion du monde rurale.
Ainsi a été créé la Banque de l’Agriculture et Développement Rural (BADR) à partir

de la restructuration de la BNA. Dans le domaine industriel et commercial, la banque
nationale contribuait au financement d’une bonne partie de ce secteur. Elle accordait des
crédits à court terme aux secteurs étatiques et privés.
Elle intervenait également dans le financement des crédits à moyen terme liés à la
réalisation d’investissements planifiés productifs.
Le Réseau d’agences BNA de TIZI OUZOU est composé de 11 agences, réparties sur
les trois wilayas de TIZI OUZOU, BOUIRA et BOUMERDES,
- Agence BOUIRA 460
- Agence AZAZGA 462
- Agence LAKHDARIA 576
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- Agence BOGHNI 577
- Agence LARBAA NATH IRATHEN 578
- Agence Principale de TIZI OUZOU 581
Agence OUADHIAS 582

- Agence TIZI OUZOU NV 583
- Agence DRAA BEN KHEDDA 584
- Agence DELLYS 642
- Agence BORDJ MENAIEL 643
2- Organigramme de la Banque Nationale d’Algérie
Structures rattachées à la Direction Générale
Secrétariat Général.
Supervision du Contrôle Interne.
Inspection Générale.
Direction de l’Audit Interne.
Direction de la Gestion des Risques.
Direction de la Conformité.
Structures rattachées à la Division Internationale
DMFE : Direction des Mouvements Financiers avec l’Etranger.
DRICE : Direction des Relations Internationales et du Commerce Extérieur.
DOD : Direction des Opérations Documentaires.
Structures rattachées à la Division Exploitation et Action Commerciale
DER : Direction Encadrement du Réseau.
DMCDC : Direction Marketing, Communication et Développement Commercial.
DIPM : Direction des Instruments de Paiement et de la Monétique.
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Structures rattachées à la Division des Systèmes d’Information
DDEP : Direction du Développement Etudes et Projets
DTA : Direction des Technologies et de l’Architecture
DPS : Direction de la Production et des Services
Structures rattachées à la Division du Recouvrement des Etudes Juridiques
et du Contentieux
DSERC : Direction du Suivi des Engagements et du Recouvrement de Créances.
DEJ : Direction des Etudes Juridiques et du Contentieux
DRG : Direction des Réalisations des Garanties
Structures rattachées à la Division Engagements
DGE : Direction des Grandes Entreprises.
DPME : Direction des Petites et Moyennes Entreprises.
DCPS : Direction de Crédit aux Particuliers et Spécifiques.
Structures rattachées à la Division Financière
DC : Direction de la Comptabilité
DOMP : Direction de l’Organisation des Méthodes et Procédures
DCG : Direction du Control de Gestion
DMF : Direction de Marches Financières
Structures rattachées à la Division Gestion des Moyens Matériels
et des Ressources Humaines
DPRS : Direction du Personnel et des Relations Sociales.
DMG : Direction des Moyens Généraux.
DPP : Direction de la Préservation du Patrimoine.
DF : Direction de la Formation.
CGOS : Centre de Gestion des Œuvres Sociales.
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Schéma 02 : Organigramme fonctionnel de la Direction Générale de la BNA.
Source : données internes de la banque BNA.
3- Présentation de l’agence BNA 462 AZAZGA
Cette organisation s'inscrit dans le cadre des diverses mutations intervenues dans
l'environnement bancaire.
Elle intègre d'avantage de nouvelles missions d'ordre commercial, de contrôle et de

sécurité qui permettent à l'agence de jouer pleinement son rôle d'interlocuteur et de
gestionnaire du portefeuille de la clientèle en vue d'offrir une meilleure qualité de services et
de faire face aux nouvelles exigences du marché. L’agence BNA Azazga prend en compte un
effectif de 13 agents.
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Schéma 03 : Organigramme fonctionnel de l’agence BNA-Azazga
Source : données internes de l’agence BNA Azazga.
4- Le statut de la Direction BNA
La banque nationale d’Algérie est une société publique par actions, d’un capital social
d’un milliard de dinars (09/11/1988).
En 2019, il est passé de 41600 milliard de Dinars à 15000000000 milliard de dinars.
Le siège de la Direction du Réseau d’exploitation de TIZI OUZOU est l’agence

principale TIZI OUZOU 581, sis à avenue ABANE Ramdane et le siège de la BNA agence
Azazga N°462 sis à Bd Commandant Ahmed ZAIDAT, doter d’un effectif de 20 personnes.
4-1- La BNA en chiffres
Résultats financiers 2018 :
- Produit Net Bancaire (PNB) : 95 705 Millions DA.
- Résultat Brut d’Exploitation (RBE): 73 600 Millions DA.
- Résultat d’Exploitation (RE) : 50 036 Millions DA.
- Résultat Net : 35 832 Millions DA.
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Résultats commerciaux 2018 :
- Total du Bilan : 3 082 299 Millions DA.
- Total des Ressources Clientèles Cumulées (hors devises) : 1 849 643 Millions DA
- Emplois Clientèles : 1 822 444 Millions DA.
- Encours de Crédits Immobiliers : Plus de 52 Milliards DA.
- Encours de Crédits aux Entreprises: 91 412 Millions DA.
- Encours de Crédits PME/PMI : 109 862 Millions DA.
5- Les missions et les objectifs de la Direction BNA
La banque doit définir ses objectifs à tous les niveaux (objectifs commerciaux,
financiers, marketing, etc.). Elle doit se fixer des buts qu’elle doit atteindre en exécutant ses
différentes missions pour l'ensemble de la société.
5-1- Les missions
Les missions et activités de la BNA Direction sont reprises dans ses statuts. Au titre de
ces derniers, la Banque Nationale d’Algérie exerce toutes les activités d’une banque de
dépôts. Elle assure notamment le service financier des groupements professionnels des
entreprises.
Elle traite toutes les opérations de la banque de change et de crédit dans le cadre de la
législation et de la réglementation des banques et notamment :
- Recevoir du public des dépôts de fonds, en compte ou autrement, remboursable à vue,

à préavis, à terme ou à échéance fixe.
- Émettre des bons et obligations : empruntes pour les besoins de son activité.
- Effectuer et recevoir tous paiements en espèces ou par chèque, virements,

domiciliation.
- Mises à la disposition, lettre de crédit, accréditifs et autres opérations de banque.
- Consentir sous toutes formes des crédits, prêts ou avances avec ou sans garanties, tant
par elle-même qu’en participation.
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- Exécuter en y attachant ou non sa garantie, toutes opération de crédit pour le compte

d’autres institutions financières ou pour le compte de l’Etat. Répartir toutes
subventions sur fonds publics et en surveiller l’utilisation.
- Payer en lieu et placer du débiteurs toutes créances avec subrogation dans les droits et
rang du créancier.
- Souscrire, escompter, prendre en pension ou acheter tous effets de commerce, tous

effets bons annuités et valeurs émis par le trésor public ou par les collectivités
publiques ou semi- publiques et en général tout engagement à échéance fixe
transmissible à ordre résultant d’opérations faites par tous établissements et
administrations publics.
- Recevoir et effectuer tout paiement et tout recouvrement des lettres de change, billets
à ordre, chèques, warrants, coupons d’intérêts ou de dividendes, titres remboursables
ou amortis, factures et autres documents commerciaux ou financier.
- Contracter tout emprunt, prêt, nantissement, report de devises étrangères, le tout en

conformité à la réglementation en la matière.
- Accepter ou conférer toute hypothèque et tout autre sureté, souscrire tout engagement
de garantie par acceptation, endossement, aval, caution du croire, crédits
documentaires irrévocables, confirmation de crédits documentaires, garantie de bonne
exécution, de bonne fin ou de remboursement ou renonciation à des recours légaux,
constituer toute caution réelle.
- Assurer la constitution de sociétés ou associations et accepter en conséquence tout

mandat ou pouvoir s’y rapportant ou en résultant, prendre éventuellement une part
dans le capital des sociétés sous réserve des dispositions légales ou réglementaires
applicables aux banques.
- Effectuer toute acquisition, vente, location ou autre opération mobilière nécessitée par
l’activité de la banque ou les mesures sociales en faveur de son personnel.
5-2- Les objectifs
La réaction des fonctions bancaires ainsi que le mode de fonctionnement des

entreprises jouent un très grand rôle dans l’évolution de l’économie du pays.
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En relation avec cette évolution, la banque nationale d’Algérie a pour objectifs de :
- S’adapter aux règles de la commercialité dans ses rapports avec sa clientèle commerciale
qui connait déjà de profonds changements dans ses structures et son organisation.
- L'amélioration de l'efficacité de la gestion et l'élargissement de la gamme de produit;
- L’introduction de nouvelles techniques marginales et marketing ;
- La gestion performante de ses ressources humaines ;
- Le redéploiement du réseau pour se rapprocher de la clientèle :
- Une meilleure maîtrise des risques en matière d'octroi et de gestion de Crédits;
- L’amélioration du système d’information.
La BNA a pour objectif principal, le financement de l'économie. Elle doit maximiser

sa rentabilité en accueillant des ressources financières au niveau des agents économiques pour
une redistribution au profit du développement de l'économie par le biais des crédits en faveur
des opérateurs des différents secteurs d'activités.
6- Les missions et les objectifs selon l’agence BNA AZAZGA
6-1- Les missions
L’objectif et le souci premier de l’agence est d’assurer toutes les conditions de conforts
permettant un accueil dans de très bonnes conditions à la clientèle au niveau de toute les
agences. Par ailleurs, La BNA a amorcé depuis trois ans déjà, une marche vers une banque à
distance. Les produits proposés répondent aux normes actuelles, à savoir, la facilité d’usage,
l’élimination de la contrainte du temps, la qualité et la sécurité. Ils répondent aussi aux
besoins exprimés ou constatés à travers notre contact permanent avec la clientèle.
L’élargissement de la gamme de produits, répond aussi au souci d’offrir le produit qui
convient à chaque catégorie de client et qui répond le mieux à ses exigences.
6-2- Les objectifs
L'agence est un organe d'action commerciale dont les missions principales consistent à:
- La recherche et la collecte des ressources;
- La distribution des crédits;
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- La gestion des moyens de paiement;
- La gestion des opérations connexes.
L'agence veille au développement et à la rentabilité de son fonds de commerce et

travers la distribution et le placement des produits et services destinés à la clientèle
conformément à la politique commerciale de la banque et aux orientations de la direction
générale.
L'agence dispose de prérogatives de gestion dans la limite des pouvoirs qui lui sont
conférés. A ce titre, elle veille à sauvegarder l'image de marque de la banque et assure son
développement dans le cadre des objectifs qui lui sont assignés. Elle doit mettre en œuvre
l'ensemble des moyens mis à sa disposition en vue d'une bancarisation optimale lui permettant
de collecter et de drainer de nouvelles ressources. Elle exécute les opérations de la clientèle
avec diligence et en conformité avec les textes réglementaires et organiques en vigueur.
Section 2 : Les produits bancaires et le marketing au sein de la BNA
À l’origine, les banques offrent les mêmes produits et services de base. En revanche,
la concurrence accrue leur impose de se différencier, notamment en adaptant leurs produits et
services en fonction des segments de clientèle et donc, en élaborant des produits et services
spécifiques.
Dans cette section, nous allons présenter les produits et services de la BNA ainsi que
les moyens de collecte d’informations.
1- Les produits et services de la BNA
La BNA propose une panoplie de produits et services bancaires ainsi que des
produits d’assurance, destinés à satisfaire sa clientèle.
Les produits et services de la BNA sont simples, conformes aux réglementations en
vigueur et proposés avec des tarifs compétitifs.
1-1- Formules de financement
1-1-1 Crédit à la consommation
Le crédit à la consommation est la catégorie de crédit accordée à des particuliers par la

BNA pour financer les achats de biens et services. Elle apporte la solution personnalisée et
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adaptée au différents besoins en choisissant entre le crédit confort ou le crédit auto ou encore
la combinaison entre les deux formules. Elle offre une :
- Flexibilité : des mensualités fixes et adaptées à votre capacité de remboursement ;
- Rapidité de traitement : une réponse rapide à votre demande de financement ;
- Attractivité : un taux d’intérêt concurrentiel et des avantages accordés à nos clients

épargnants.
1-1-2 Crédit auto
Toute personne ayant une résidence fixe en Algérie et justifiant d’un revenu stable et
régulier supérieur ou égal à deux (02) fois le SNMG peut en bénéficier.
Vous pouvez emprunter jusqu’à 85% du prix du véhicule, pour une durée comprise
entre douze (12) et soixante (60) mois.
Elle a pour avantage de :
- Permettre de bénéficier d’un crédit étudié selon votre situation.
- Bénéficiez d’un taux d’intérêt concurrentiel.
- Traitement de dossier dans un délai maximum de 05 jours.
1-1-3 Crédit confort
Toute personne ayant une résidence fixe en Algérie et justifiant d’un revenu stable et
régulier supérieur ou égal à deux (02) fois le SNMG peut en bénéficier.
Ce crédit est destiné au financement de l’acquisition par des particuliers des produits
neufs ou assemblés en Algérie.
Le montant du crédit est plafonné à un million de dinars (1 000 000,00 DA) sans
toutefois être inférieur à cent milles dinars (100 000,00 DA). La durée du crédit peut s’étaler
sur une durée de 36 mois sans être inférieure à 12 mois. Elle est fixée à la demande de
l’emprunteur. Elle a pour avantage :
- Une réponse rapide à votre demande de financement ;
- Un taux fixe : pas de surprises ;
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- Jusqu'à 36 mois pour rembourser ;
- Des échéances mensuelles fixes et connues d’avance ;
- Possibilité d’un remboursement anticipé.
1-1-4 Crédit immobilier
Le crédit immobilier est un crédit à long terme obtenu auprès de la BNA, qui est
destiné à financer tout ou une partie d'un achat immobilier, d'une opération de construction
immobilière, ou des travaux pour un bien immobilier. Elle a pour avantage : la flexibilité, la
rapidité, la diversité et la rémunération.
La BNA met à disposition des clients 11 formules de crédit immobilier :
- Crédit pour les aménagements des habitations ;
- Crédit bonifié pour l’acquisition d’un logement promotionnel aide- LPA ;
- Crédit pour l’acquisition d’un logement neuf achevé ;
- Crédit bonifié pour l’acquisition d’un logement neuf collectif achevé ;
- Crédit pour l’extension d’une habitation ;
- Crédit pour l’acquisition d’un logement auprès d’un particulier ;
- Crédit pour la construction d’une habitation individuelle ;
- Crédit bonifié pour la construction d’une habitation rurale ;
- Crédit pour l’acquisition d’un logement promotionnel vendu sur plan ;
- Crédit bonifié pour la construction d’un logement individuel réalisé sous forme
groupée, situé dans le sud ou les hauts plateaux ;
- Crédit bonifié pour l’acquisition d’un logement collectif vendu sur plan.
1-2- Crédit d’investissement
1-2-1 Crédit à long terme
C’est un crédit d’une durée de plus de 7 ans, destiné au financement des

investissements lourds, tels que la construction des infrastructures et l’acquisition des
équipements, avec une période de différé de paiement adaptée à l’activité pouvant atteindre
05 ans. Elle a pour but :
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- L’efficacité : une étude préalable est réalisée par les chargés d’études traitant la
faisabilité, la fiabilité ainsi que la rentabilité du projet.
- La flexibilité : un financement jusqu’à 80% du montant de projet.
- L’accompagnement : la BNA accorde une période de différé jusqu’à la montée en

cadence de votre activité.
- La bonification : pour les projets éligibles dans le cadre des dispositifs des pouvoirs
publics.
1-2-2 Crédit à moyen terme
La BNA met à la disposition de sa clientèle un crédit à moyen terme pour une durée
allant de 2 à 7 ans avec une période de différé de paiement adaptée à son activité allant de 01
à 03 ans.
1-2-3 Le crédit bail
C’est un moyen de financement des investissements de biens d’équipements et de

matériels sans affecter la capacité d’emprunt, il permet d’économiser d’avantage sur les
impôts à payer.
La BNA loue le bien pour une durée qui correspond en général à la durée
d’amortissement, avec une option d’achat à la fin du contrat. Parmi les caractéristiques du
crédit bail :
- La flexibilité : financez plusieurs produits à la fois suivant votre capacité de

remboursement.
- Avantageux : préservez votre capacité d’emprunt et profitez de la réduction des

impôts et du financement intégral du bien.
- Renouvelable : renouvelez votre bien par le leasing qui est une assurance contre
l’obsolescence.
1-2-4 Crédit Med-solution
La BNA propose une solution grâce à son nouveau produit Med-solution destiné aux
médecins, chirurgiens, dentistes et toute personne exerçant dans le domaine médical en
général et voulant créer son propre cabinet ou rénover son ancienne affaire.
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Le crédit Med-solution est destiné au financement de l’installation d’un nouveau

cabinet médical (création nouvelle) et/ou de l’extension d’un cabinet existant, c’est un crédit
d’investissement à moyen ou à long terme (CMT/CLT).
Bénéficiaire du crédit :
Toute personne physique ou morale (cabinet de groupe) ayant la qualité et le statut de :
- médecin généraliste;
- médecin spécialiste (toutes spécialités);
- chirurgien-dentiste;
- pharmacien;
- psychiatre;
- vétérinaire;
- psychologue clinicien.
1-3- Crédits d’exploitation
1-3-1 Crédit par signature
La BNA peut se porter garante pour le client et ce par sa signature. Les avantages sont :
- La diversité : profitez de la gamme diversifiée des crédits par signature.
- La rentabilité : préservez la trésorerie en différant des paiements et en évitant les

décaissements immédiats.
1-3-2- Crédit par caisse
Les lignes de crédits par caisse à court terme peuvent revêtir les formes suivantes:
1-3-2-1- Facilité de caisse
C’est un crédit donné pour :
- Gérer et combler les décalages de trésorerie de très courte durée.
- Faire face aux fins de mois difficiles.
- Les intérêts sont calculés sur la base des fonds réellement utilisés.
Page | 94
1-3-2-2- L’escompte du papier commercial
La BNA peut transformer les créances matérialisées par des effets de commerce en
liquidité grâce à l’escompte commercial. Il a pour avantages les points suivants :
- C’est un crédit qui vous permet de mobiliser les créances commerciales réglées par
effets de commerce.
- Le produit de cette opération sera versé immédiatement dans le compte, ce qui

permettra d’anticiper cette entrée de fonds.
- Minimiser l’utilisation des autres crédits par caisse souvent couteux.
1-3-2-3- Le découvert
Il est matérialisé par le débit autorisé du compte, souple et rapide, le découvert est mis
à votre disposition pour :
- Faire face aux dépenses immédiates et imprévues mais qui rentrent dans le cycle
d’exploitation
- Calculer les intérêts sur la base des montants réellement mobilisés.
1-3-2-4- L’avance sur le marché
C’est un crédit qui permet aux entreprises adjudicataires des marchés publics de faire
face aux décalages de trésorerie engendrés par l’importance à la fois des dépenses qu’elles
effectuent (travaux, fournitures…) et des délais de règlement.
Une gamme diversifiée et enrichie des financements à court terme est mise à la
disposition des clients au niveau des agences de la BNA :
- Avances sur factures/ sur situations ;

- Avance sur titres ;
- Crédit de compagne.
1-4- Épargnes
Un compte épargne, ou livret épargne, est un placement financier proposé par la

banque. Il permet d’obtenir des intérêts sur des sommes d’argent qui sont épargnées.
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1-4-1- Epargne retraite « CH’HIHTI »
La BNA vous offre la possibilité d’acheter des actions du Fonds de Soutien à

l’Investissement et à l’Emploi (FSIE). Ces actions vous permettront d’accroitre votre capital
épargné et de bénéficier d’un rendement et d’un bonus lors de votre départ à la retraite.
Elle procure : l'exclusivité, la bonification et la flexibilité.
1-4-2- Bon de caisse
La BNA offre la possibilité de placer votre épargne avec la formule « bon de caisse »,
pour une durée allant de 3 à 120 mois et des coupures variables selon votre choix. Le montant
minimum est de 10.000 DA. Le « bon de caisse » peur être nominatif, au porteur ou anonyme.
Il procure : la garantie, la rémunération et la transmissibilité.
1-4-3- Le compte épargne avec intérêt
Ce mode de placement, vous permet d’effectuez des versements et des retraits en toute
liberté et sans aucune contrainte, ni limitation de montant. Il permet de préserver son argent
des risques de vol et rentabiliser son épargne, avec un taux d’intérêt de 2,5 %. Il permet
aussi de :
- Rentabiliser votre argent;
- Disposer de votre argent à tout moment;
- Bénéficier des conditions préférentielles lors d’un octroi de crédit immobilier.
1-4-4 - Le compte épargne sans intérêt :
Ce mode de placement « sans intérêt » vous permet de : constituer une épargne,

y’accéder à tout moment, contrôler vos dépenses et faire face aux aléas de la vie.
1-4-5 - Compte dépôt à terme (DAT) :
Le DAT est un compte rémunère pour une durée déterminée, allant de 3 à 120 mois, il
peut être en dinars ou en devise.
1-4-6 - Le livret épargne magnétique :
Le livret d’épargne à bande magnétique vous offre, en plus des caractéristiques du

livret épargne bancaire ordinaire, la possibilité d’effectuer toutes vos opérations bancaires sur
les Guichets Automatiques Bancaires de la BNA (GAB).
Page | 96
1-4-7 - Le livret épargne junior « MOUSTAKBALY »
C’est un produit de placement, sûre et flexible, destiné aux enfants (âgés de 0 à 15

ans), ce produit leur permet de constituer une épargne qui leur servira à financer leurs études,
acheter une voiture ou lancer un projet. Ce livret donne droit à une rémunération avantageuse.
Par ailleurs, la BNA vous donne la possibilité d’opter pour la formule sans intérêts selon votre
convenance. Vous pouvez ouvrir plusieurs comptes : un compte pour chacun de vos enfants.
1-5- La banque à distance
1-5-1- E-banking
BNA.net, est un service avec abonnement qui vous permet non seulement de rester
connectés à vos comptes en toute sécurité, mais aussi d’accéder aux nombreux services
associés, et ce 24H/24 et 7J/7 ou que vous soyez, via le lien « ebanking.bna.dz », ou en
téléchargeant l’application mobile « BN@tic » sur Play Store ou en saisissant
« BNAtic » sur App Store.
1-5-2 Mobile GAB
Mobile GAB permet de consulter votre solde bancaire, réaliser des virements, payer
vos factures téléphoniques (opérateur Mobilis) depuis votre mobile, où que vous soyez et
quand vous voulez.
1-5-3 Les virements de salaires par EDI
C’est un service qui permet de procéder aux virements de salaires par un traitement
automatique en utilisant les nouvelles technologies de communication.
1-5-4 E-paiement
La BNA met à la disposition de ses clients le service e-paiement, qui offre la

possibilité de régler les factures et services, sur des sites internet acceptant ce type de moyen
de paiement126.
126
https://www.bna.dz/fr/banque-a-distance/e-paiment.html, consulté le 21/02/2020.
Page | 97
1-6- La monétique
1-6-1- La carte interbancaire
La Carte Interbancaire CIB permet de faire des retraits, des paiements de proximité et
à distance, des virements et des encaissements.
La BNA la remet gratuitement à l’ouverture d’un compte chèque. Validité de trois (03)
ans. Elle offre deux types de CIB : carte classique et carte gold.
1-6-2 - Terminal de paiement électronique (TPE)
Cet équipement est destiné au client commerçant, entreprises et grands facturiers.
1-6-3 - La carte Visa
Avec la carte Visa de la BNA, vous pouvez faire des retraits et des paiements où que
vous soyez dans le monde (selon le réseau Visa). Sa validité est de 24 mois.
1-7- La Bancassurance
C’est l’activité à travers laquelle la banque, par le biais de son réseau d’exploitation,
commercialise des produits d’assurance, moyennant une rémunération.
Lorsque vous contractez une assurance auprès de la BNA, cette dernière vous couvre
contre le risque objet du contrat. Selon le type d'assurance que vous souhaitez souscrire, la
banque vous demandera de lui communiquer certaines informations. Il est donc nécessaire de
remettre des informations exactes pour une prise en charge complète et efficace en cas de
sinistre. Le dossier à fournir diffère selon le type d’assurance souhaitée. À la fin de la
souscription, la banque vous remet un contrat d’assurance signé par vous-même et par la
banque.
La BNA propose deux formes d’offres de produits d’assurance :
- Assurances de personnes ;
- Assurances des biens127.
127
Donnés internes de la BNA.
Page | 98
2- Le marketing au sein de l’agence BNA 462 d’Azazga
La BNA a pris différentes mesures dans le cadre de la gestion de sa place dans le

secteur bancaire, que nous allons présenter ci-après. Les informations retenues dans cette
section proviennent de notre enquête auprès du service de la BNA.
Afin d’analyser les différentes pratiques du marketing de la banque au niveau de

l’agence BNA 462 d’Azazga, nous avons opté pour un guide d’entretien.
L’entretien semi-directif se base sur un guide d’entretien composé de questions

ouvertes permettant d’aborder une série de thématiques préalablement définies. Cette forme
de récolte de données a été privilégiée car elle offre une trame générale souple qui permet aux
interlocuteurs une certaine latitude dans l’organisation de leurs pensées.
Le travail relatif au guide d’entretien s’est dérouler entre le 15/03/2020 au 18/03/2020,

la durée moyenne de nos entretiens se situe légèrement au-dessus de 40 minutes.
A travers les questions posées, nous avons tenté d’apporter des éléments de réponses
afin de déterminer les différentes techniques marketing que l’agence utilise, à savoir le
positionnement et la promotion de ses offres, ainsi que les différent éléments du mix
marketing.
2-1- Analyse des informations obtenues à travers le guide d’entretien
Question 01 : Existe-il une fonction marketing au sein de votre agence ?
Selon la personne interrogée (chargée de la clientèle), la fonction marketing est une

fonction centralisée, la banque BNA dispose d’un service marketing au niveau de la direction
générale à Alger.
Les études marketing qui portent sur les besoins et les attentes des clients, la création
de nouveaux produits et leur distribution, la fixation des tarifs ainsi que la réalisation des
compagnes de communication, sont effectués au niveau de cette direction.
Question 02 : Est-ce que vous fixez des objectifs à atteindre ?
Les objectifs assignés à l’agence sont fixés par la direction générale puisque la
planification est centralisée, il s’agit des objectifs commerciaux et non commerciaux.
Page | 99
- Si oui quels sont vos principaux objectifs?
La rentabilité et le renforcement de l’action commerciale, sont les principaux objectifs,

Cela est envisageable à travers la collecte de plus de ressources, la distribution de plus de
crédits et la mise en place de nouveaux moyens de payement tel que les TPE.
En deuxième lieu, assurer un saut qualitatif en matière des services offerts, c'est-à-dire
privilégier d’avantage la qualité et générer de la satisfaction auprès des clients afin des les
fidéliser en s’adaptant aux besoins identifiés.
Question 03 : Procédez-vous à une segmentation de vos clients ?
D’après les personnes interrogées, la segmentation est relativement pratiquée au

niveau de l’agence, deux (02) segments de client apparaissent : les particuliers et les
entreprises.
Le segment « entreprises » regroupe une classe de client formée de commerçants,

agriculteurs, pêcheurs, ils sont segmentés selon le secteur d’activité.
Le segment « particuliers » regroupe les salariés, les jeunes et les algériens résidants à
l’étranger, sur la base du critère de la fonction.
Question 04 : Quelle est l’image que vous souhaitez transmettre à vos clients sur votre
agence ?
La banque BNA cherche à se démarquer de la concurrence, en offrant une image

distincte des autres, son objectif est d’être plus proche de ses clients, en offrant une gamme de
produits et services différents de ses concurrents et surtout en répondant aux attentes de ses
clients et les traiter avec souplesse, rapidité et compétence. L’objectif est d’être différent mais
aussi d’offrir une image cohérente des produits et services fournis aux clients.
Question 05 : Quelle approche utilisez-vous dans la tarification de vos produits et

services ?
Un certain nombre de prix est fixé par les autorités monétaires, à titre d’exemple : les
taux de rémunération des comptes. Par contre, on peut librement fixer les taux d’intérêts
débiteurs facturés à la clientèle, sauf qu’il ne faut pas dépasser le plafond d’utilisation fixé par
la loi.
Page | 100
Les services rendus aux particuliers sont le plus souvent gratuits, en contrepartie de
dépôts de fonds non rémunérés. Ils comprennent toutes les activités ayant traits à la gestion
des comptes de dépôt (règlement et encaissement des chèques, recouvrement des factures,
exécution des ordres de virements, compte bancaire, carte de crédit…).
Question 06 : Comment assurez-vous la mise à disposition de vos produits et services

auprès de vos clients ?
Avec le développement des technologies de l’information et de communication (TIC),

la banque se trouve confrontée à la mise en place d’une stratégie de distribution multi-canal
pour mieux répondre aux besoins et exigences évolutifs de sa clientèle.
Plus, au média traditionnel qui est le contact direct avec les chargés de clientèle,
l’agence recoure à d’autres canaux pour faire distribuer ces produits et services.
Notamment les canaux à distance interactifs, tel que le portail en ligne e-Banking mis
à disposition des clients abonnés, pour leur assurer des prestations bancaires à domicile via
internet, et qui permet d’accéder à plusieurs services (la consultation du solde et les
mouvements des comptes, le téléchargement du relevé du compte, la passation d’ordre de
virement de masse).
Les clients peuvent aussi effectuer des opérations par l’intermédiaire de la banque
automatique : l’agence BNA 462 d’AZAZGA est dotée d’un distributeur automatique de
billet (DAB), ce qui permet aux clients un gain de temps et leur évite les files d’attente. Elle
dispose aussi d’un terminal de payement électronique (TPE) pour les clients commerçants,
entreprises et grands facturiers.
Question 07 : Faites-vous de la publicité pour vos produits et services ? Le cas favorable,

définissez les grands axes de la communication.
Oui, la communication au sien de l’agence revêt plusieurs formes à savoir :
- Le marketing direct en agence (bouche à oreille) ;

- En utilisant les dépliants : c’est l’une des techniques de publicité entreprises sur les
lieux de vente (PLV). Cette dernière est définie comme un ensemble de moyens mis
en œuvre par l’annonceur pour optimiser la présentation de ses produits et services sur
les lieux de vente.
Page | 101
- Les calendriers : c’est l’un des moyens de publicité utilisé par la BNA pour
transmettre des informations et des images susceptibles d’attirer l’attention du
consommateur.
- La publicité informelle : le responsable de l’agence met au courant, via des e-mails ou
appels téléphoniques, les clients sur les nouveaux produits, les conditions de
ventes…etc.
- La publicité média : via le site de la banque (www.bna.dz), la BNA a lancé le 22
octobre 2018 une première compagne publicitaire sur les produits d’épargne de la
banque.
L’ensemble de ces formes de communication publicitaires constitue une action de
marketing qui permettra à la banque de faire la promotion de ses différents produits et
services bancaires, en informant une large audience avec une plus grande rapidité de
diffusion.
La publicité sur le lieu de vente joue un double rôle :
- Mettre en valeur le produit et son positionnement pour transmettre un message et

modifier un comportement d’achat ;
- Supporter une action de promotion des ventes.
Question 08 : Quels sont les moyens de communication que vous utilisez au niveau
interne ?
La communication interne a pour objectif d’assurer la circulation d’informations au

sien de l’agence. Pour cela, des réunions sont mises en place afin d’informer le personnel et
de l’impliquer dans la réalisation des objectifs fixés.
Question 09 : Disposez-vous d’un service chargé de l’information et du renseignement

sur vos produits et services ?
L’information, le renseignement et le conseil au niveau de l’agence sont pris en charge

par le conseiller financier, les chargés de clientèle et l’accueil.
Question 10: Disposez-vous d’une structure de gestion de réclamation, qui prend en

charge les préoccupations de vos clients ?
L’agence ne dispose pas d’une structure (un service) de gestion de réclamations. Par
contre, toutes les réclamations sont prises en charge, soit par le chargé de clientèle, soit par le
Page | 102
responsable de l’agence lui-même. Ce dernier, est parfois appelé pour régler les litiges et
convaincre les clients insatisfaits. Aussi, un registre d’opinions ou de doléances est mis en
place pour que les clients puissent noter leurs réclamations.
Question 11 : Rencontrez-vous des problèmes quant à la commercialisation de vos

produits et services ?
Oui, parfois nous trouvons des problèmes quant à la distribution de nos produits et
services, cela est dû à plusieurs raisons, à savoir : le manque d’informations sur les produits et
services de l’agence, surtout les nouveaux produits, ainsi que le manque ou l’absence de la
communication autours des produits et service de l’agence, notamment la communication
média.
Question 12 : Pourquoi la fonction marketing est-elle importante pour réaliser les

bonnes performances commerciales de la banque ?
La fonction marketing fait appel à la concurrence pour mieux améliorer la qualité des
produits et services pour avoir une meilleure satisfaction de la clientèle.
Question 13 : Comment s'applique le mix marketing au sein de votre agence ?
Vu la centralisation du département marketing au niveau de la direction générale

d'Alger, les 4P ne sont pas appliquées au niveau de notre agence simultanément. Notre agence
s'articule seulement autour de la politique de communication, puisque nous représentons
uniquement un « point de vente ».
Section 3 : Analyse et interprétation des résultats/ des données
Partie A : Évolution des produits bancaires et comptes clientèle.
1- Évolution des produits bancaires
Vu le nombre important des produits et services de la BNA-agence Azazga, nous

nous somme basés sur quelques produits sélectionnés, pour démontrer leur évolution et
analyser la rentabilité de ces derniers ; (exercices 2017, 2018 et 2019).
Page | 103
1-1- E-Banking (lancé en septembre 2016)
Tableau 02 : Évolution du nombre d’abonnés au produit « E-banking »
Année Nbr. d’abonnés

2017 122
2018 136
2019 151
Source : données internes de la banque BNA-agence AZAZGA.
Graphique 01 : Évolution du produit E-banking
160
140
120
100
80 Nbr d'abonnés
60
40
20
0
2017 2018 2019
Source : établie par nous-mêmes à partir des données de la BNA-agence Azazga.
À travers le graphique N° 1 relatif à l’évolution du produit E-banking, on perçoit que

le nombre d’usagers tend à augmenter chaque année, sachant que ce dernier a été mis en
place à partir de septembre 2016, grâce à l’action marketing (politique de communication),
menée par la banque BNA- agence AZAZGA, via la transmission de l’information par le
biais de la presse et la radio, qui permettent de faire connaitre, apprécier le produit par le
client et le faire agir par la suite.
Le tableau ci-dessous, représente la rentabilité du produit « E-banking », à partir de

l’année 2017 jusqu'à l’année 2019.
Page | 104
Tableau 03 : Mesure de la rentabilité du produit « E-banking » en chiffre entre 2017 et 2019.
(Unité : KDA)
Année Rentabilité
2017 82 250.00
2018 324 550.00
2019 574 700.00
Source : données internes de la BNA-agence Azazga.
Graphique 02 : Mesure de la rentabilité du produit « E-banking »
800000
rentabilité
600000
400000
574700
200000
82250 324550
0
2017 2018 2019
Source : établie par nous-mêmes à partir des données de la BNA-agence AZAZGA.
Concernant ces trois (3) dernières années, nous remarquons que la rentabilité du
produit E- banking est satisfaisante et évolutive ; elle passe de 82 250 KDA en 2017 à 574
700 KDA en 2019. Cette augmentation en termes de rentabilité s’explique par le succès et la
satisfaction des clients ayant utilisé l’application E-banking.
1-2- Bancassurance (lancé en 2017)
Tableau 04: Évolution du nombre de souscripteurs au « produit bancassurance ».
Année Nbr souscripteurs

2017 93
2018 412
2019 847
Source : données internes de la BNA-agence Azazga.
Page | 105
Graphique 03 : Évolution du produit « Bancassurance ».
900
800
700
600
500
400 Nbr souscripteurs
300
200
100
0
2017 2018 2019
Source : établie par nous-mêmes à partir des données de la banque BNA-agence AZAZGA
On constate une progression du nombre de souscripteurs au produit bancassurance,

avec une hausse continue considérable sur la période (2017,2018 et 2019), ce qui signifie que
le produit est en adéquation avec les attentes des clients. Cela signifie aussi que la mise en
place de la politique de communication est efficace, car elle a permet la diffusion de
l’information à travers le personnel de l’agence.
Tableau 05 : Rentabilité du produit « bancassurance ».
Le tableau ci-dessous, représente la rentabilité du produit « bancassurance », à partir

de l’année 2017 jusqu'à l’année 2019.
(Unité : KDA)
Année Rentabilité
2017 4 950 606.88
2018 12 690 999.84
2019 20 625 746.52
Page | 106
Graphique 04 : Mesure de la rentabilité des souscripteurs au produit « bancassurance ».
25000000
20000000
15000000
10000000 20625746,52
12690999,84
5000000
4950606,88 Rentabilité en chiffres
0
2017 2018 2019
Source : établie par nous-mêmes à partir des données de la banque BNA-agence AZAZGA.
En termes de rentabilité, on constate une croissance allant de 4 950 606.88 KDA en

2017 à 20 625 746.52 KDA en 2019. Cette évolution nous renseigne que le produit
bancassurance s’avère performant et rentable.
1-3- Carte interbancaire (CIB) : lancement en 2013
Tableau 06 : Évolution du nombre de porteurs des cartes (CIB)
Année Nbr cartes

2017 937
2018 1075
2019 12000
Graphique 05 : Évolution du nombre de porteurs de la carte CIB
12000
10000
8000
6000 Nbr clients
4000
2000
0
2017 2018 2019
Source : établie par nous-mêmes à partir des données de la banque BNA agence AZAZGA.
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Nous constatons, à travers la représentation graphique, une progression du nombre de

porteurs des cartes CIB avec une hausse continue, soit une progression relative de 91% entre
l’année 2018 et l’année 2019, vue la modernisation des moyens de paiement. Quant à
l’année 2017, elle ne représente que l’année de lancement du produit.
Tableau 07 : Rentabilité du produit bancaire (CIB).
(Unité : KDA)
Année Rentabilité
2017 73 074.00
2018 104 370.15
2019 135 600.00
Graphique 06 : L’évolution de la rentabilité du produit « carte interbancaire ».
150000
100000
135600
50000 104370,15
73074 mesure de la
rentabilité
0
2017 2018 2019
A travers le graphique N°6, nous constatons que la carte interbancaire constitue une
ressource importante pour la banque.
La rentabilité du produit est passée de 104 370.15 KDA en 2018 à 135 600.00 KDA
en 2019, soit une progression de 23%.
La banque a optimisé ces rentes, en augmentant les commissions interbancaires de

retrait, sachant qu’elle a appliqué aux détenteurs de la carte CIB un tarif de 11DA par
opération en 2019, pour lequel elle a affecté une hausse de 9 DA cette année, soit un nouveau
tarif de 20DA par opération pour l’année en cours.
Page | 108
1-4- Le crédit immobilier
Tableau 08 : Évolution du nombre de clients détenteurs du produit « crédit immobilier ».
Année Nbr dossiers

2017 270
2018 328
2019 372
Graphique 07 : Évolution du nombre de clients souscris au produit crédit immobilier.
400
300
200 Nbr dossiers
100
0
2017 2018 2019
On remarque que l’augmentation du nombre des souscripteurs au crédit immobilier est

insignifiante durant la période (2017,2018 et 2019) : 270 dossiers en 2017 ; 328 dossiers au
cours de l’année 2018 et 372 dossiers en 2019.
La BNA occupe la première place sur le marché (crédit immobilier) en termes de frais,
de conditions et de délais de traitement.
2- Évolution des comptes-clients
Tableau 09 : Évolution des comptes-clients
Nbr comptes clients au Nbr comptes clients au Nbr comptes clients au

31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
9 755 11 255 12 418
Page | 109
Graphique 08 : Évolution du nombre de comptes clients
Nbr comptes clients
14000
12000
10000
8000
6000 Nbr comptes clients
4000
2000
0
au au au
31/12/2017 31/12/2018 31/12/2019
La clientèle de la banque représente un facteur déterminant, même primordial dans

toute recherche effectuée dans le cadre de l’approche marketing bancaire.
Nous constatons une progression du nombre de comptes ouverts par clients domiciliés
au sein de la BNA-agence Azazga, avec une hausse continue, d’où l’augmentation des
recettes de la banque.
Tableau 10 : Répartition des comptes clients par segments au 31/12/2019.
Clients Nbr
Commerçants 1533
Professionnels 411
Particuliers 10474
Page | 110
Graphique 09 : Répartition des comptes clientèle par segments au 31/12/2019
12%
3%
Commercants
Professionnels
Particuliers
85%
Il ressort de l’analyse des données du tableau 10, représentées graphiquement ci-

dessus, qu’au 31.12.2019, sur un total de 12 418 clients, le plus grand nombre est occupé par
les particuliers (10 474 clients, soit 84% des comptes clients de l’agence). Cela est dû aux
avantages accordés par la banque, qui sont bénéfiques pour les particuliers, d’où l’intérêt de
ce segment porté par la banque, contre 12% pour le segment « commerçants» et uniquement
3% pour le segment « professionnel ».
Partie B : mesure de la rentabilité BNA- Direction Générale
Dans cette partie, nous allons évaluer la performance de la banque BNA, durant les
trois (03) exercices (2016, 2017et 2018).
De ce fait, nous allons procéder à calculer la rentabilité selon différentes méthodes :
- Par la méthode des soldes intermédiaires de gestion (le PNB et le RN).
- Par la méthode des ratios d’analyse (le coefficient de la rentabilité financière).
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Tableau 11 : Mesure de la rentabilité bancaire à partir des bilans et TCR de la BNA-DG
Chiffres en milliers de Dinars
Désignation des
Exercice 2016 Exercice 2017 Exercice 2018
instruments d’analyse
de la rentabilité
31 419 896 29 986 747 35 832 184

Résultat net
103 558 825 78 281 823 95 704 941

Produit net bancaire
31 419 896 29 986 747 35 832 184
Rentabilité financière :
210 837 499 235 242 842 252 408 093
RN/CP
Coefficient de 14.90% 12.74% 14.19%

rentabilité
Source : établis par nos même à partir des bilans et TCR de la BNA- Direction
Générale.
L’analyse des résultats obtenus dans le tableau 11, nous fait ressortir ce qui suit :
1- Par rapport au Résultat Net (RN)
L’exercice 2017 s’est clôturé avec un résultat net de 29 986 millions de Dinars, soit
une baisse de 4.5% comparé à l’exercice précédent (2016). Cette baisse est due
essentiellement à la crise financière qu’a connue le secteur bancaire en Algérie durant
l’année 2017, suite à la chute du prix de pétrole.
Par contre, l’exercice 2018 s’est clôturé avec un résultat net de 35 832 millions de
dinars, soit une augmentation de 16.7 % par rapport à l’exercice 2017.
2- Par rapport au Produit Net Bancaire (PNB)
Durant l’exercice 2017, le PNB est arrêté à 78 282 millions de Dinars contre 103 558
millions de Dinars en 2016, cette baisse est due principalement à la perte d’un important
portefeuille de la banque suite à la crise financière qu’a connu le secteur bancaire.
Quant à l’exercice 2018, la banque a connu une croissance rapide de son activité vu
que le PNB s’est élevé de 78 283 millions de Dinars à 95 705 millions de Dinars
Page | 112
(exercice2018), ce qui signifie que la solidité de l’activité bancaire de la BNA est alors
confirmée.
3- Par rapport à la rentabilité financière (ROE)
Du point de vue des actionnaires et des associés de la BNA, nous constatons ce qui
suit :
Bien que la BNA a procédé durant l’exercice 2018 à une augmentation de son
capital, le coefficient de la rentabilité financière a augmenté légèrement durant le même
exercice, mais il semble être raisonnable (proche de 15%), ce qui signifie que la banque a
réalisé un profit dégagé suite à l’augmentation de ses capitaux propres investis.
Après l’analyse des données reçues de la BNA, l’investigation menée sur les pratiques
marketing au sein cette banque nous avons permet de conclure ce qui suit :
- Pour la politique communication, la BNA a recourt à la publicité en usant des

dépliants, prospectus, panneaux d’ouverture des comptes gratuits, etc. En vue d’attirer
la clientèle vers son institution.
- Pour la politique distribution, la BNA travaille en synergie avec les conseillers

commerciaux pour offrir un service de qualité et de proximité à ses clients.
- Les indicateurs de performance ont bien évolué durant la période 2017- 2018 d’une
manière croissante.
Page | 113
Conclusion
Nous concluons que quelque soit le niveau de la rentabilité atteint, la banque doit
multiplier ses efforts en matière de recherche marketing, en vue d’apporter des nouvelles
innovations à ses variables, afin de stimuler encore l’usage de ses services pour maximiser
son chiffre d’affaires, optimiser sa rentabilité et occuper une position préférentielle face à ses
concurrents.
Page | 114
Conclusion générale
Le marché bancaire évolue au niveau mondial et les différents acteurs du secteur

déploient tous les moyens pour conquérir de nouvelles parts de marché et fidéliser leur
clientèle, la concurrence est de plus en plus rude. Les réformes entreprises en Algérie ont
exposé le secteur bancaire algérien à un contexte presque identique, ce qui le pousse à
s’organiser face à une clientèle plus consciente de ses besoins.
Les transformations qu'a connues ce dernier ont impacté l'économie nationale, qui
subit une multitude de changements, dus, entre autre, aux nouvelles techniques du marketing,
c'est l'état d'une transition d'une ancienne économie vers une nouvelle économie, basée sur les
politiques marketing et les technologies d’information.
L’intégration d’une politique marketing dans la banque, a pour objet d’aider

l’institution à s’adapter au nouvel environnement et la préparer à l’avènement « client roi ».
La relation réciproque entre la banque et son environnement lui permet de comprendre, de
prévoir, de s’adapter et de survivre, elle lui permet également d’accroitre sa rentabilité.
Adopter une politique marketing ne signifie pas seulement l’objectif de développer la

clientèle, mais plutôt bien les étudier et planifier pour améliorer la rentabilité de la banque.
Les banques algériennes se doivent donc s’acclimater à cette nouvelle configuration,

surtout si elles aspirent à se développer et à prospérer dans l'économie d'aujourd'hui, elles
vont devoir développer de nouvelles compréhensions majeures et de nouvelles compétences
importantes. Elles doivent fondamentalement repenser et réviser leurs stratégies de banque, en
les alignant sur leurs stratégies marketing, puis elles devront repenser le rôle du marketing
comme étant au centre de leur stratégie des banques.
Afin d’améliorer le système et les services des banques en Algérie, nous soumettons à
l’examen une série d’axes d’efforts à entreprendre pour contribuer de façon appropriée au -
développement de l’activité marketing par ces dernières. Ces axes d’effort concernent :
- Le renforcement des compagnes publicitaires à travers les grands médias (radio, TV,
affichages, etc.) visant à faire connaitre les produits de ces banques et rassurer les
clients.
- L’amélioration de communication interne en vue d’une meilleure information et la
formation du personnel en contact avec les clients.
- L’utilisation du marketing direct qui permet un contact sans intermédiaire avec la
clientèle.
Page | 116
- L’élargissement du réseau de distribution en installant plus de DAB et TPE et palier à

leurs pannes répétées.
- La décentralisation de la fonction marketing afin de mettre en cohérence les objectifs
de la direction générale et la réalité du terrain, plus que cette pratique est assurée par le
réseau des agences, plus on aura des informations pertinentes ainsi que la réorientation
de la fonction de la direction marketing vers la recherche marketing et l’écoute des
besoins et attentes des clients, afin de mieux les satisfaire et par voie de conséquence
les fidéliser.
La préoccupation principale de cette étude est de répondre à la problématique Quel est

l’impact du marketing sur la rentabilité de la banque ?
Afin de mieux répondre à cette question de recherche, des notions de base s’imposent,
c’est pour cela que les deux premiers chapitres regroupent les différents concepts théoriques de
cette étude. Le premier chapitre regroupe l’ensemble des définitions sur le marketing ainsi que le
marketing des services en général et dans le deuxième chapitre nous avons abordé le marketing
bancaire et l’approche rentabilité.
Apports du travail
À l’issue de ce travail, nous avons tenté d’aborder les différentes politiques marketing
utilisées au sein de l’agence BNA Azazga et de déduire leur impact sur la rentabilité de la
banque, et ce sur l’étendue des trois années consécutives à savoir 2017, 2018 et 2019.
Nous avons alors présenté des données statistiques (résultats) relevées auprès de la
banque d’accueil BNA, qui traduisent l’évolution des produits et des comptes clients au cours
des trois dernières années et leur impact sur la rentabilité.
Limites de la recherche
À la phase de recherche bibliographique, nous avons rencontré quelques difficultés,

notamment sur le choix du thème qui nous permettrait de trouver un lieu de stage. Aussi, le
manque de la pertinence de certains documents, où plusieurs recherches documentaires
aboutissent sur « le marketing bancaire » ou sur « l’approche rentabilité ».
Au cours de notre stage pratique au niveau de la BNA agence Azazga ainsi que durant
toute la réalisation de ce travail, nous avons été confrontées au caractère sensible de la
Page | 117
thématique, où la majorité des informations dont nous avons besoin sont considérées
confidentielles et donc nous n’avons pas pu en avoir accès, d’autant plus que le nombre de
séances de travail était limité.
Page | 118
Références bibliographiques
Ouvrages :
 ARMSTRONG Gary KOTLER Philipe, LE NAGARD ASSAYAG Emmanuelle et

LARDINOIT Thierry : principe de marketing ; 8éme édition ; Pearson Éducation ; Paris ;
2007.
 BAILLY J, « Économie monétaire et financière », BREAL (Paris), 2006.
 BARRAUX Jacques, EIGLIER, Piére, Marketing et stratégie des services, édition

économica, 2004.
 BADOC, Michel, E-marketing de la banque et de l'assurance : innovation technologiques

et mutations marketing, Paris : Edition. d’organisation, 2000.
 CONSO. Pierre ; La gestion de l’entreprise ; Tome1 ; 7ème édition ; DUNOD ; Paris,

1995.
 COUSSERGUE Sylvie de, « Gestion de la Banque : Du diagnostic à la stratégie », 4ème

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 COUSSERGUE Sylvie de, BOURDEAUX. Gautier, « gestion de la banque », 6ème

édition DUNOD, Paris, 2010.
 DEMEURE Claude, marketing, aide- mémoire, 6eme édition, Dunod, Paris.
 DENIS LAPERT, marketing des services, éd DUNOD, Paris, 2005.
 DEISTING Florent, LAHILLE Jean Pierre, Aide Mémoire, analyse financière, 4ème
édition, DUNOD, Paris, 2013.
 DESMICHT. F, « Pratique de l’activité bancaire », édition : DUNOD, Paris, 2004
 GARSUAULT, Philippe; PRIAMT, Stéphane. La banque : fonctionnement et stratégie,

édition économisa. Paris, 1995.
 GERARD J-P (1997) : « La trilogie : rentabilité, emplois et taux d’intérêt », Edition

Economica, Paris.
 GRANDGUILLO Béatrice et Francis. T, l’essentiel de l’analyse financière, 14ème

édition, Gualino l’extenso, 2016.
Page | 120
 GREUNING H.V. et BRATANOVIC S.B. (2004) : « Analyse et gestion du risque

bancaire », 1ère Edition ESKA, Paris.
 HALFER, Jean-Pierre., ORSONI, Jacques. Marketing. 12éme Edition, Vuibert, Paris

2012.
 Henri CALVET, Méthodologie de l’analyse financière des établissements de crédit, 2ème

EDITION, ECOOMICA, Paris, 2002.
 HERMANN Simon, BRAULT Franck, JACQUET Florent, La stratégie prix : agir sur le
prix pour optimiser le résultat, Dunod, Paris, 2000.
 JACOB Henri, SARDI Antoine. ; Management des risques bancaires ; AFGES, Paris,
2001.
 KOTLER, Philip. DUBOIS, Bernard. MONCEAU, Delphine. Marketing management.

11ème Edition, Pearson Education, Paris, 2004.
 KOTLER. Philip et LANE KELLER. Kevin: « Marketing Management»,15éme édition,

Pearson éducation, Paris, 2015.
 LA BRUSLERIE, Hubert de, analyse financière, 4ème édition, DUNOD, paris, 2010.
 LE GOLVAN, Yves ; dictionnaire marketing bancaire assurance. Edition, DUNOD, paris,

1988.
 LENDREVIE. J, LEVIE. J & LINDON.D, Théorie et pratique du marketing, Mercator,

7ème édition, Dalloz, 2003.
 Livre blanc « la mesure de la rentabilité des activités bancaires », Commission Bancaire,

Paris 1998.
 LOCHARD Jean, Livre Outils Finance, Les ratio qui comptent, 2ème édition, paris, 2004.
 LOVELOCK Christopher, Jochen WIRTZ ; Denis LAPERT, Annie MUNOS, marketing

des services 6ème édition.
 MONNIER. Philippe, MAHIER –LEFRANCOIS. Sandrine, Les technique bancaire, 2em

édition, DUNOD, paris, 2010.
 PIERRE, Gregory. Marketing, 2ème Edition. Paris : Dalloz, 1996.
Page | 121
 PIERANDREI Laurent, Risk Management : Gestion des risques en entreprise, banque

assurance, DUNOD, Paris, 2015.
 PIERRE Ramage, Analyse en diagnostique financière, édition d’organisation, Paris, 2001.
 PUPION. Piere-Charles, Économie et Gestion bancaires, édition Dunod, Paris, 1999.
 PLIBON. D : « Rentabilité et risque dans le nouveau régime de la croissance »,

documentation française, Paris, 2002.
 ROUACH M. et NAULLEAU G. (1998) : « Le contrôle de gestion bancaire et financier »,

3ème Edition banque éditeur, Paris.
 ROUACH. M et NAULLEAU. G : « Le contrôle de gestion bancaire et financier», 6ème

édition, banque éditeur, Paris, 2010.
 Sylvie de Coussergues, Gautier Bourdeaux, Gestion de la banque, Du diagnostic à la

stratégie, 7ème édition, Dunod.
 TOURMANTE Aurélie, L’essentiel pour comprendre le marketing, édition marketing

S.A, paris, 2011.
 VAN LAETHEM, Nathalie. Toute la fonction Marketing. DUNOD, Paris, 2005.
 VOLLE. Pierre, Marketing : comprendre l'origine historique. MBA Marketing. Edition:

d’organisation, 2011.
 ZOLLINGER. Monique, LAMARQUE. Eric, Marketing et stratégie de la banque, 3ème

édition, Dunod, Paris.
 ZOLLINGER. Monique, LAMARQUE. Eric, Marketing et stratégie de la banque, 4ème

Edition, Dunod, Paris, 2004.
 ZOLLINGER MONIQUE, LAMARQUE, Eric. Marketing et stratégie de la banque.

DUNOD, 5éme édition, Paris, 2008.
Page | 122
Thèses et mémoires :
 NEN DELKACEM, Lynda. Essai d’analyse de la politique de communication marketing

au sein des entreprises de services : cas de Mobilis. Mémoire de master, UMMTO:
FSEGC, 2015.
Revues :
 André Boyer et Ayoub Nefzi, La perception de la qualité dans le domaine des services :
Vers une clarification des concepts, La Revue des Sciences de Gestion 2009/3-4 (n° 237-
238), SNDL.
 BADOC.M, « réinventer le marketing de la banque et de l’assurance », Revue Banque

Edition 2004.
 SAUTTER C. « Introduction : trois essaie sur la rentabilité » revue économie et

statistique, Volume 20, numéro 60, 1974.
Page | 123
Annexes
Annexes
Annexe N° 1 : Le service E-banking de la BNA
Aperçu de la plateforme E-banking
Écran d’accueil de la plateforme E-banking
Source : documentation internes de la banque BNA.
Page | 125
Annexes
Annexe N° 2 : Les cartes interbancaires (Gold et Classique)
Page | 126
Annexes
Annexe N°3 : Les distributeurs automatiques (DAB)
Page | 127
Annexes
Annexe N° 4 : Le guichet automatique (GAB)
Page | 128
Annexes
Annexe N° 5 : Extrait de l’état financier de la BNA pour l’année 2016
Bilan actif
Source : extrait du Rapport Annuel 2016 (documentation internes de la banque BNA).
Bilan passif

Page | 129
Annexes
Comptes de résultats
Page | 130
Annexes
Bilan actif
Page | 131
Annexes
Bilan passif
Page | 132
Annexes
Page | 133
Annexes
Bilan actif
Bilan passif

Page | 134
Annexes
Page | 135
Annexes
Annexe N° 8 : Guide d’entretien destinée au chargé de la clientèle de la BNA
Université Mouloud Mammeri Tizi ouzou.
Faculté des sciences économique, commerciales et des sciences de gestion.
Département des sciences de gestion
Option : Management bancaire
Guide d’entretien destiné au chargé de clientèle de l’agence
BNA Azazga 462
Madame, monsieur, bonjour.
Nous sommes des étudiants de l’Université Mouloud Mammeri Tizi-Ouzou.
Dans le cadre de la préparation de notre mémoire, en vue de l’obtention du diplôme de

Master en Sciences de Gestion, option Management Bancaire, sous le thème : « le marketing
des services bancaires », nous aimerions obtenir votre accord pour de éventuels entretiens,
dont la thématique et les questions proposées sont résumées dans présent guide d’entretien.
Pour ce faire, nous vous prions de bien vouloir répondre objectivement à nos questions,
afin de rassembler les données nécessaires à la réalisation de notre étude, sachant que notre
enquête est réserve à des fins scientifiques. . La durée de l’entretien est estimée à 45 minutes.
Tout en vous remerciant pour la précision de vos réponses et pour la contribution que
vous voudriez bien apporter à cette étude, veuillez agréer, Madame, Monsieur, l’expression de
notre haute considération.
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Annexes
Questions :
1. Existe-il une fonction marketing au sein de votre agence ?
2. Est-ce que vous fixez des objectifs à atteindre ?
- Si oui quels sont vos principaux objectifs?
3. Procédez-vous à une segmentation de vos clients ?
4. Quelle est l’image que vous souhaitez transmettre à vos clients sur votre agence ?
5. Quelle approche utilisez-vous dans la tarification de vos produits et services ?
6. Comment assurez-vous la mise à disposition de vos produits et services auprès de vos

clients ?
7. Faites-vous de la publicité pour vos produits et services ? Le cas favorable, définissez

les grands axes de la communication.
8. Quels sont les moyens de communication que vous utilisez au niveau interne ?
9. Disposez-vous d’un service chargé de l’information et du renseignement sur vos

produits et services ?
10. Disposez-vous d’une structure de gestion de réclamation, qui prend en charge les
préoccupations de vos clients ?
11. Rencontrez-vous des problèmes quant à la commercialisation de vos produits et

services ?
12. Pourquoi la fonction marketing est-elle importante pour réaliser des bonnes
performances commerciales de la banque ?
13. Comment s'applique le mix marketing au sein de votre agence ?
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Table de matières
Introduction générale ............................................................................................................ 1
Chapitre I : Le marketing des services................................................................................. 5
Introduction ........................................................................................................................... 6
Section1 : Fondements du marketing ................................................................................... 7

1- Définition du concept marketing ...................................................................................... 7
2- Naissance et évolution du marketing................................................................................ 8
2-1- La naissance du marketing............................................................................................ 8
2-2- Évolution du marketing ................................................................................................ 9
2-2-1- Le marketing de masse .......................................................................................... 9
2-2-2- Le marketing segmenté ........................................................................................ 10
2-2-3- Le marketing individualisé « one to one » ........................................................... 10
3- Structuration du marketing ............................................................................................ 10
3-1- Les composantes du marketing ................................................................................... 10
3-2- La démarche du marketing ......................................................................................... 11
3-2-1- Démarche analytique ou marketing d’étude ......................................................... 11
3-2-2- Démarche stratégique ou marketing stratégique .................................................. 11
3-3- L’organisation marketing de l’entreprise .................................................................... 12
4- Objectifs du marketing dans l’entreprise ...................................................................... 13
4-1- Les fonctions du marketing ........................................................................................ 13
4-1-1- La fonction stratégique du marketing .................................................................. 13
4-1-2- Les fonctions opérationnelles du marketing ......................................................... 13
4-2 L’apport du marketing ................................................................................................. 14
5- Les domaines d’application intéressés ........................................................................... 15
Section 2 : Le marketing des services ................................................................................. 16

1- Définition du service........................................................................................................ 17
2- Les types du marketing des services............................................................................... 17
2-1- Le marketing externe .................................................................................................. 17
2-2- Le marketing interne................................................................................................... 17
2-3- Le marketing interactif ............................................................................................... 18
3- Les caractéristiques des services .................................................................................... 18
3-1- L’intangibilité ............................................................................................................. 18
3-2- L’indivisibilité ou l’inséparabilité............................................................................... 19
3-3- L’hétérogénéité........................................................................................................... 20
3-4- La périssabilité ........................................................................................................... 20
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Table de matières
4- La place de la fonction marketing dans l’organisation ................................................. 21

5- La servuction ................................................................................................................... 22
5-1- Le client...................................................................................................................... 23
5-2- Le personnel en contact .............................................................................................. 24
5-2-1- Le service ............................................................................................................ 24
5-3- Le support physique ................................................................................................... 26
5-3-1- Le système d’organisation interne ....................................................................... 26
6- La qualité du service ....................................................................................................... 26
6-1- L’approche « Produit » ............................................................................................... 27
6-2- L’approche « utilisateur » ........................................................................................... 27
Section3 : Les moyens d’action marketing......................................................................... 28

1- Définition du Mix marketing .......................................................................................... 28
2- Les politiques du mix marketing .................................................................................... 29
2-1- La politique de produit ............................................................................................... 29
2-1-1- La création de nouveaux produits ........................................................................ 29
2-1-2- La mise en œuvre d’une gamme de produits bancaire.......................................... 30
2-1-3- L’entretien des produits existants ........................................................................ 31
2-2- La politique de prix .................................................................................................... 32
2-2-1- Spécificités des prix des produits et services bancaires ........................................ 33
2-2-2- Méthode de fixation des prix des produits et services bancaires .......................... 33
2-3- La politique de communication .................................................................................. 34
2-3-1- Définition ............................................................................................................ 35
2-3-2- Le processus de communication .......................................................................... 35
2-3-3- Communication interne et communication externe .............................................. 35
2-3-4- Les moyens de communication ............................................................................ 35
2-4- La politique de distribution ......................................................................................... 37
2-4-1- Banque avec/ ou sans réseau d’agences ............................................................... 38
2-5- Les personnes ............................................................................................................. 38
2-6- Le processus ............................................................................................................... 39
2-7- Les preuves matérielles .............................................................................................. 39
Conclusion ............................................................................................................................ 40
Chapitre II : Le marketing bancaire et l’approche de la rentabilité ............................... 41
Introduction ......................................................................................................................... 42
Section1 : la banque et le marketing bancaire ................................................................... 43
Page | 139
Table de matières
1-Définition de la banque .................................................................................................... 43

1-1- Les activités de la banque ........................................................................................... 43
1-1-1- Les activités d’intermédiation bancaire................................................................ 43
1-1-2- La collecte des ressources .................................................................................... 44
1-1-3- La distribution des capitaux ................................................................................. 44
1-1-4- Les activités de marché ........................................................................................ 45
1-1-5- Les prestations de services ................................................................................... 45
1-2- Le rôle de la banque ................................................................................................... 45
1-3- La clientèle de la banque ............................................................................................ 46
1-4- Les motifs de bancarisation des clients ....................................................................... 46
2- Évolution du marketing bancaire................................................................................... 47
2-1-Définition du marketing bancaire ................................................................................ 48
2-2- L’intérêt du marketing bancaire ................................................................................. 48
2-3- Espace marketing dans la banque ............................................................................... 48
3- Les spécificités du marketing bancaire ........................................................................ 49
4 - Les étapes d’un plan marketing bancaire ..................................................................... 50
4-1- Le contenu d’un plan marketing bancaire ................................................................... 50
4-1-1- l’analyse des données externes ............................................................................ 50
5- Les produits bancaires ................................................................................................... 52
5-1- Les caractéristiques des produits bancaires ................................................................. 53
5-2- La demande du produit bancaire ................................................................................. 54
5-2-1- L’hétérogénéité de la demande ............................................................................ 54
5-2-2- L’atomicité de la clientèle.................................................................................... 54
5-2-3- La stabilité de la relation banque-client ............................................................... 54
5-2-4- Une demande irrationnelle ................................................................................... 55
6- Le cycle de vie des produits bancaires ........................................................................... 55
6-1- Phase de lancement .................................................................................................... 55
6-2- Phase de maturité........................................................................................................ 55
6-3- Phase de déclin ........................................................................................................... 56
Section 2 : l’approche de la rentabilité ............................................................................... 57

1- La notion de la rentabilité ............................................................................................... 57
1-1- La rentabilité économique ......................................................................................... 58
1-2- La rentabilité financière ............................................................................................. 58
2 -L’importance de la rentabilité pour la banque ............................................................ 58
3-Les axes d’analyse de la rentabilité ................................................................................. 59
Page | 140
Table de matières
3-1- La rentabilité par centre de profit................................................................................ 59

3-1-1- Le produit net bancaire (PNB) ............................................................................ 60
3-1-2- Le résultat brut d’exploitation (RBE).................................................................. 61
3-1-3- Résultat net par centre de profit (RN) .................................................................. 61
3-2- La rentabilité par produit ............................................................................................ 61
3-3- La rentabilité par client ............................................................................................... 62
4- Autres calculs de la rentabilité ....................................................................................... 62
4-1- La rentabilité par activité ............................................................................................ 63
4-2- La rentabilité par segment de clientèle....................................................................... 63
4-3- La rentabilité par réseau de distribution ...................................................................... 63
5- Le suivi de la rentabilité .................................................................................................. 64
5-1- La maitrise des risques ............................................................................................... 64
5-1-1- L’identification des risques .................................................................................. 65
5-1-2- Évaluation et mesure du risque ............................................................................ 65
5-1-3- Analyse de décision et planification des mesures ................................................ 66
5-1-4- Gestion opérationnelle des risques ....................................................................... 66
5-1-5- Surveillance des risques ....................................................................................... 66
5-2- Maîtrises des coûts ..................................................................................................... 66
5-3- Gestion du capital ....................................................................................................... 67
Section3 : Les méthodes d’analyse de la rentabilité de la banque .................................... 67

1- Les soldes intermédiaires de gestion ............................................................................. 67
1-1- Définition des soldes intermédiaires de gestion .......................................................... 68
1-2- Les différents soldes intermédiaires de gestion ........................................................... 68
1-2-1- Le Produit Net Bancaire (PNB) ........................................................................... 68
1-2-2- Le Résultat Brut d’Exploitation (RBE) ................................................................ 69
1-2-3- Le résultat net d’exploitation ............................................................................... 69
1-2-4- Le Résultat Courant Avant Impôt (RCAI) ........................................................... 70
1-2-5- Le Résultat Net (RN) ........................................................................................... 70
2- Analyse des coûts, rendements, marges ......................................................................... 70
3- Analyse de rentabilité par les ratios .............................................................................. 71
3-1- les ratios de rentabilité globale ................................................................................... 72
3-1-1- Le ratio de rentabilité de l’actif « ROA, Return On Assets » ............................... 72
3-1-2 Le ratio de rentabilité des fonds propres « ROE, Return On Equity » ................... 72
3-2- Le coefficient d’exploitation ....................................................................................... 73
3-2-1- le coefficient brut d’exploitation ......................................................................... 73
Page | 141
Table de matières
3-2-2- Le coefficient net d’exploitation .......................................................................... 74

4- La formation du résultat (les facteurs de rentabilité) ................................................... 76
4-1- L’effet prix ................................................................................................................. 76
4-1-1- la marge d’intérêt ................................................................................................. 76
4-1-2- Les commissions bancaires .................................................................................. 76
4-2- L’effet volume ............................................................................................................ 77
4-3- L’effet ciseau .............................................................................................................. 77
4-4- L’effet risque .............................................................................................................. 77
Conclusion ............................................................................................................................ 79
Chapitre III : Étude d’un cas de marketing des services bancaires ................................ 80
Introduction ......................................................................................................................... 81
Section 1 : Présentation de la BNA ..................................................................................... 82

1- Historique ........................................................................................................................ 82
2- Organigramme de la Banque Nationale d’Algérie ........................................................ 83
3- Présentation de l’agence BNA 462 AZAZGA ................................................................ 85
4- Le statut de la Direction BNA ........................................................................................ 86
4-1- La BNA en chiffres .................................................................................................... 86
5- Les missions et les objectifs de la Direction BNA .......................................................... 87
5-1- Les missions ............................................................................................................... 87
5-2- Les objectifs ............................................................................................................... 88
6- Les missions et les objectifs selon l’agence BNA AZAZGA .......................................... 89
6-1- Les missions ............................................................................................................... 89
6-2- Les objectifs ............................................................................................................... 89
Section 2 : Les produits bancaires et le marketing au sein de la BNA ............................. 90

1- Les produits et services de la BNA ................................................................................. 90
1-1- Formules de financement............................................................................................ 90
1-1-1 Crédit à la consommation..................................................................................... 90
1-1-2 Crédit auto ............................................................................................................ 91
1-1-3 Crédit confort ........................................................................................................ 91
1-1-4 Crédit immobilier .................................................................................................. 92
1-2- Crédit d’investissement .............................................................................................. 92
1-2-1 Crédit à long terme................................................................................................ 92
1-2-2 Crédit à moyen terme ............................................................................................ 93
1-2-3 Le crédit bail ........................................................................................................ 93
Page | 142
Table de matières
1-2-4 Crédit Med-solution .............................................................................................. 93

1-3- Crédits d’exploitation ................................................................................................ 94
1-3-1 Crédit par signature ............................................................................................... 94
1-3-2- Crédit par caisse .................................................................................................. 94
1-4- Épargnes ..................................................................................................................... 95
1-4-1- Epargne retraite « CH’HIHTI » .......................................................................... 96
1-4-2- Bon de caisse ....................................................................................................... 96
1-4-3- Le compte épargne avec intérêt ........................................................................... 96
1-4-4 - Le compte épargne sans intérêt : ......................................................................... 96
1-4-5 - Compte dépôt à terme (DAT) : ........................................................................... 96
1-4-6 - Le livret épargne magnétique :............................................................................ 96
1-4-7 - Le livret épargne junior « MOUSTAKBALY » .................................................. 97
1-5- La banque à distance .................................................................................................. 97
1-5-1- E-banking ............................................................................................................ 97
1-5-2 Mobile GAB ......................................................................................................... 97
1-5-3 Les virements de salaires par EDI ......................................................................... 97
1-5-4 E-paiement ............................................................................................................ 97
1-6- La monétique .............................................................................................................. 98
1-6-1- La carte interbancaire .......................................................................................... 98
1-6-2 - Terminal de paiement électronique (TPE) .......................................................... 98
1-6-3 - La carte Visa ....................................................................................................... 98
2- Le marketing au sein de l’agence BNA 462 d’Azazga................................................... 99
2-1- Analyse des informations obtenues à travers le guide d’entretien ............................... 99
Section 3 : Analyse et interprétation des résultats/ des données ..................................... 103

Partie A : Évolution des produits bancaires et comptes clientèle. ................................ 103
1- Évolution des produits bancaires ................................................................................. 103
1-1- E-Banking (lancé en septembre 2016) ..................................................................... 104
1-2- Bancassurance (lancé en 2017) ............................................................................... 105
1-3- Carte interbancaire (CIB) : lancement en 2013 ........................................................ 107
1-4- Le crédit immobilier ................................................................................................ 109
2- Évolution des comptes-clients ....................................................................................... 109
Partie B : mesure de la rentabilité BNA- Direction Générale........................................ 111
1- Par rapport au Résultat Net (RN) ................................................................................ 112
2- Par rapport au Produit Net Bancaire (PNB) ............................................................... 112
3- Par rapport à la rentabilité financière (ROE) ............................................................. 113
Page | 143
Table de matières
Conclusion .......................................................................................................................... 114
Conclusion générale........................................................................................................... 115
Références bibliographique .............................................................................................. 119
Annexes .............................................................................................................................. 124

Table de matières .............................................................................................................. 138
Résumé ............................................................................................................................... 145
Page | 144
Résumé
Résumé
Le marché bancaire évolue et les différents acteurs du secteur déploient tous les
moyens pour conquérir de nouvelles parts de marchés et fidéliser leur clientèle, d’autant plus
que la concurrence est de plus en plus rude. Cela fait des années que le secteur bancaire
algérien s’est déployé pour s’organiser face à une clientèle plus consciente de ses besoins.
Pour faire face à la concurrence accrue et pouvoir maintenir sa position sur le marché,
la banque doit faire appel aux techniques du marketing, voir mettre en place une démarche
complète, dans le but d’offrir un service de qualité et satisfaire sa clientèle.
L’objectif de notre travail de recherche est de mettre la lumière sur les pratiques et les
techniques marketing dans le secteur bancaire et d’évaluer leur impact sur la rentabilité de la
banque.
Nous avons constaté que le marketing au niveau de l’agence se limite à quelques

techniques pratiquées de façon informelle. Pour cela démarche marketing ne se suffit pas en
elle-même pour maintenir la rentabilité. La banque doit s’ouvrir sur son environnement et
surveiller de façon continue et organisée les actions et produits de la concurrence, en mettant
en place des dispositifs d’anticipation stratégique,
Mots-clés : marketing des services, marketing bancaire, services bancaire, approche de

rentabilité, marketing, mix marketing.
Page | 145

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République Algérienne Démocratique et Populaire

Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique

Mémoire de fin de cycle

Réalisé par Dirigé par

OULD SAID SABRINA MME. SI MANSOUR FARIDA

Devant les membres du Jury :

Président: Mr. SADOUD. A. M.A.A. UMMTO

Examinatrice: Mme. LOUGGAR. R. M.A.A. UMMTO

Rapporteur: Mme. SI MANSOUR. F. M.C.B. UMMTO

Nous tenons à remercier notre directrice de mémoire Mme. SI MANSOUR

Nous remercions également les membres du Jury pour avoir accepter

Nos reconnaissances vont aussi à tous les responsables des différents

A mon père Hocine,

À mon cher petit frère Amine, ma moitié, la prunelle de mes yeux !

Je n’oublie pas de dédier ce travail à mon amie et très chère camarade

À ma mère « Fatima », pour m’avoir mis les pieds à l’entrée de la vie et

Je vous remercie pour tout le soutien et l’amour que vous me portez

À mes très chères sœurs : « Salima, Atika», pour leur attachement

À mes frères : « Sofiane, Hacen, Hillel et Nassim » ; pour leur soutiens.

À mes nièces : « Alicia, Iméne et Emily »

À tous mes amis.

À ma très chère amie et camarade « Sabrina » et à sa famille.

Introduction générale ............................................................................................................ 1

Chapitre I : Le marketing des services................................................................................. 5

Section1 : Fondements du marketing ................................................................................... 7

Section 2 : Le marketing des services ................................................................................. 16

Section3 : Les moyens d’action marketing......................................................................... 28

Chapitre II : Le marketing bancaire et l’approche de la rentabilité ............................... 41

Section1 : la banque et le marketing bancaire ................................................................... 43

Section 2 : l’approche de la rentabilité ............................................................................... 57

Section3 : Les méthodes d’analyse de la rentabilité de la banque .................................... 67

Section 1 : Présentation de la BNA ..................................................................................... 82

Section 2 : Les produits bancaires et le marketing au sein de la BNA ............................. 90

Section 3 : Analyse et interprétation des résultats/ des données ..................................... 103

Conclusion .......................................................................................................................... 114

Conclusion générale........................................................................................................... 115

Références bibliographique .............................................................................................. 119

Annexes .............................................................................................................................. 124

Liste des figures

Figure 01 : Le marketing interactif ......................................................................................................... 18

Figure 02 : Les caractéristiques des services .......................................................................................... 21

Figure 03 : Représentation simplifiée du modèle de servuction ............................................................. 22

Figure 04 : Fleur des services selon Lovelock ........................................................................................ 25

Figure 05 : L’espace marketing .............................................................................................................. 49

Figure 06: Le cycle de vie d’un produit ................................................................................................. 56

Liste des schémas

Schéma 01 : La démarche marketing ..................................................................................................... 12

Schéma 02 : Organigramme fonctionnel de la Direction Générale de la BNA. ...................................... 85

Schéma 03 : Organigramme fonctionnel de l’agence BNA-Azazga ....................................................... 86

Graphique 01 : Évolution du produit E-banking................................................................................... 104

Graphique 02 : Mesure de la rentabilité du produit « E-banking » ....................................................... 105

Graphique 03 : Évolution du produit « Bancassurance ». .................................................................... 106

Graphique 04 : Mesure de la rentabilité des souscripteurs au produit « bancassurance ». .................. 107

Graphique 05 : Évolution du nombre de porteurs de la carte CIB ....................................................... 107

Graphique 06 : L’évolution de la rentabilité du produit « carte interbancaire ». ................................. 108

Graphique 08 : Évolution du nombre de comptes clients ..................................................................... 110

Liste des tableaux

Tableau 01 : Les différentes formes de participation. ............................................................................. 23

Tableau 02 : Évolution du nombre d’abonnés au produit « E-banking » .............................................. 104

Tableau 04: Évolution du nombre de souscripteurs au « produit bancassurance ». ............................. 105