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Différence entre Stratégie Militaire et d’Entreprise

❖ Ne pas combattre quand on n’est pas me-

nacé.
❖ Ne pas combattre pour réagir une provo-
LES PRINCIPES DE LA STRATEGIE MILI- cation.
TAIRE ❖ Ne pas combattre quand c’est contraire à
l’intérêt du pays.
❖ La victoire sans bataille, c’est mieux
❖ Pratiquer l’espionnage ou l’intelligence
économique.
❖ La déstabilisation de désinformation de
l’adversaire.

Donc la stratégie militaire désigne :

➢ Exprime la volonté de lutté contre l’adversaire il en fait de faire la guerre qui

s’identifie à un jeu à somme nulle, c’est-à-dire que la perte de l’un des antagonistes est
un gain pour l’autre.

Stratégie militaire Stratégie d’Entreprise

Au niveau de la structure

➢ Souverain ➢ Actionnaire
➢ General ➢ Dirigeant
➢ Officier ➢ Cadres
➢ Soldat ➢ Salarie
➢ Nation ➢ Entreprise
➢ L’autre : adversaire ➢ Concurrents ou autres
➢ La victoire ➢ Survie, performance,
compétitivité.
• Economie et concentration
• Allocation optimale des ressources
• Rapidité et souplesse des militaires
•
Au niveau du thème

Flexibilité et agilité des structures

• Disponibilités des moyens pour sai-
• Adaptation aux variations.
sir les opportunités des missions
• Disposer de liquidités et de ré-
• Lutter, combattre et convaincre
serves pour les opportunités et ac-
l’adversaire
quérir les ressources et compé-
tences.
• Défendre une part de marché et
acquérir nouveaux marchés.
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Améliorer la performance
Le rôle de la stratégie
l’environnement
S’adapter à

Se développer
La stratégie ce fait pour La stratégie assure des C’est degré de la réalisation
faire face aux changements de mécanismes pour anticiper et des objectifs stratégique, ainsi que
l’environnement, donc la straté- maitriser les risques, ainsi c’est la conciliation entre
gie est le fait de scruter l’avenir qu’elle accompagne l’efficacité et l’efficience.
pour faire face à l’environnement l’organisation dès sa création Ainsi qu’elle garantie la
instable. jusqu’au Bou. compétitivité de l’organisation :
➢ Compétitivité cout
➢ Compétitivité hors cout

LA DETERMINATION DES BUTS ET DES OB-

Définition selon CHAN-
JECTIFS A LONGE TERME D’UNE ENTREPRISE ET
DLER
L’ADAPTATION DES MOYENS D’ACTIONS ET
D’ALLOCATION DES RESSOURCES NECESSAIRE
POUR ATTEINDRE CES OBJECTIFS.

LES OBJECTIFS STRATEGIQUES

Définition Caractéristiques

On entend par objectif stratégique • Doivent tendre vers un résultat.

l’affirmation spécifique d’un résultat attendu • Doivent être claire et réalistes.
qui oriente sur une action ou un projet don- • Doivent être cohérents avec les enjeux
nés la politique de l’entreprise et qu’il est et les valeurs des dirigeants.
possible de mesurer ou d’observer sur une • Doivent pouvoir être décomposés en
période déterminée. sous objectifs.
• Son peut nombreux.
• Visent le LT.
•

SMART

Spécifique Mesurable Atteignable Réaliste Temporels

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Les niveaux d’objectifs

Engage l’organisation sur le LT et sont susceptibles d’influencer du-

Stratégiques rablement la performance.

Concernent l’encadrement et visent des effets sur le MT.

Tactique

Concernent le CT et permettent l’application des grandes orienta-

Opérationnelle
tions stratégique.

Les décisions stratégiques (igor ansoff)

St Ta Opp
ra ct era
te i tio
gi que nne
que lle

Concerne les relations Est relative à la gestion Porte sur l’exploitation

de l’entreprise avec son envi- des ressources (acquisition, courant de l’entreprise est
ronnement et porte essentiel- organisation et développement vise le processus de transfor-
lement sue les choix des pro- des ressources) mation des ressources le plus
duits et marchés à fin efficace possible.
d’obtenir une adaptation de Caractéristiques
l’entreprise à son milieu. Caractéristiques

➢ MT
Caractéristiques ➢ Risque et incertitude ➢ CT
moyen ➢ Répétitive
➢ LT ➢ Degré de réversibilité ➢ faible risque ou
➢ Risque, incertitude moyen d’incertitude
➢ Situation complexe ➢ Impacte partiel ➢ réversibles
➢ Concerne tt l’E/se ➢ Encadrement intermé- ➢ impacte juste local (ser-
➢ Irréversible diaire vice)
➢ Top management ➢ encadrement bas de
hiérarchie
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Les niveaux stratégiques

La stratégie corporate

L’intégration verti- La spécialisation

cale ➢ Concerne le dessin et le périmètre
de l’organisation dans sa globalité Concentrer les
❖ En amont et la manière dont elle ajoute de la efforts sur un
❖ En aval valeur à ses différentes activités. seul métier ou
❖ En amont et en ➢ Les choix de couverture géogra- une activité
aval phique. unique ou un
➢ Diversité de l’offre de produit et DAS.
service.
Cette politique Cas du Renault
➢ La manière dont les ressources
s’oppose à dans
sont allouées entre activités.
l’externalisation l’automobile
➢ Prend en compte les attentes des
(Entreprise de ser-
propriétaires ; actionnaires, Etat…
vice)

La diversification La stratégie d’internalisation

Est un processus temporel et dynamique

Consiste pour une entreprise à compléter qui vise pour une entreprise à s’introduire sur
son métier actuel par de nouveaux métiers ayant des territoires culturellement économiques et
des caractéristiques techniques et commerciales juridiquement différents de ceux de son mar-
différentes. ché national.
a) La diversification concentrique
Ajouter des métiers très proches. ✓ L’Export
b) La diversification totale de type industriel ✓ La création des filiales à l’étranger
Intégration des produits nouveaux sur un ✓ Des jointes-vertures
marché non familier.
c) La diversification conglomètrale
Le choix des métiers se fait seulement
par rapport à des critères financiers
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La stratégie business

La stratégie de La stratégie de
différenciation  Stratégie par domaine
coût
d’activité.
On se basant sur le  Identification des facteurs clés Dans le même
prix de marché, de succès sur un marché parti- niveau de qualité
mais on propose culier. l’entreprise pra-
des produits de  Répond aux attentes du mar- tique un prix infe-
qualité supérieur, ché tout en remplissant les rieur à celui des
on le fait pour fidé- objectifs généraux de concurrentes.
liser les clients. l’organisation. La réalisation des
• Différencions  Des décisions sont pertinentes coûts bas exige de
en haut. au niveau d’un domaine réaliser : Economie
• Différenciation d’activité stratégique. d’échelle, effet de
en bas.  On donne et on retire les res- taille, effet
sources à certaines DAS. d’apprentissage….

La stratégie de concentration

Cette stratégie consiste à déve-

lopper un avantage concurrentiel sur
un segment limité.
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La stratégie opérationnelle

 C’est une stratégie par fonc-

tion.
 La prise de décision con-
cerne les différents compo-
sants de l’organisation.
 Répond aux attentes des
managers.
 Exemple : en marketing on
cite la stratégie de produit,
la stratégie de prix, la stra-
tégie de distribution et la
stratégie de communication

La stratégie délibère et la stratégie émergente La stratégie déduite et stratégie construite

 La stratégie délibère : avant chaque  La stratégie déduite de l’environnement :

décision on fait des plans et des études. Au premier temps on identifier les oppor-
 La stratégie émergente : ces décisions tunités et les menaces de l’environnent,
là vont répondre à des événements non en adaptant les ressources dont elle dis-
prévus auxquels les entreprises réagis- pose de manière à tirer les avantages.
sent, elles proviennent suite à des  La stratégie construite :
changements provenant de Dans ce type de stratégie, on se base es-
l’environnement et dont la prévision sentiellement sur les compétences et les
n’est pas possible. ressources de l’entreprise pour dévelop-
per un avantage concurrentiel qui per-
met d’exploiter des nouvelles opportuni-
tés.
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Chapitre 2 : la démarche stratégique

La segmentation

C’est le fait de découper les activités de l’entreprise dans son ensemble, la segmentation permet d’effectuer
une synergie, réversible, nombre significative.

Le diagnostic stratégique d’un DAS

Le diagnostic se fait pour chaque DAS, on essaie de connaitre les forces qui structure son environnement
aussi pour mobiliser les ressources qu’elle capable de mobiliser,-D interne (force et faiblesse), - D externe
(analysé l’attractivité actuelle et aussi potentielle ; on détermine les opportunités et les menaces).

Choix d’une stratégie générique pour l’entreprise

Pour chaque DAS on essaie de fixé stratégie, l’entreprise au choix entre 3 choix générique les sont:
@ Les stratégies de coûts. @ Différenciation. @ Focalisation retraite.

Management de la porte feuille diversifié

Une fois on a choisi la stratégie pour chaque DAS, vient le tour pour les ressources donc on donne une
somme importante aux DAS promoteurs et on peut négliger quelques DAS.

Choix des voies de développement

_ Spécialisation _ Diversification _ L’intégration verticale _ L’internalisation

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La mise en œuvre stratégique

La mise en œuvre stratégique est une phase dans le processus de la démarche stratégique, qui
vient après la formulation stratégique et le choix stratégique, on distingue 3 modalités de croissance
les sont : Stratégie de croissance interne

C’est une stratégie de soi-même, qui se base essentiellement sur l’autofinancement, c’est-à-dire que le déve-
loppement de l’entreprise dépend de ces capacités.

Avantages Limites

+ Développent progressif + Processus lent

+Maitrise de développement +Problème de financement
+Pas de dépendance financière +Exige des compétences
+ Sa culture est consolide

Stratégie de croissance externe

C’est le fait de transférer l’actif existant d’une entreprise à une autre dans le but de la complémentarité, le
transfert peut être complet (fusion absorption), ou partiel.

Avantage Limites

 Coopération rapide
 Parts de marché supplémentaires  Différence culturelle
 Non complémentarité
 Accès rapide à des technologies
 Effet de synergie  Coût sociaux en cas de restriction avec
des licenciements
 Diversification
 Pas d’augmentation de l’offre globale

Stratégie de croissance conjointe

Cette stratégie ne se base pas sur la loi de la concurrence, mais sur les relations privilégiées que l’entreprise
établis avec son environnement.

L’entente Protection nationale L’alliance stratégique

Deux entreprises Pour que l’Etat C’est un accord

concurrentes concluent protège les entreprises entre entreprises dans
un accord portant leurs locales de la concurrence leur intérêt commun,
stratégie de marché, cet étrangère, elle pratique l’accord peut être entre
accord supprime la con- quelques politiques de deux entreprises con-
currence entre elles, cet protectionnisme. currentes ou entre deux
accord peut être secret entreprises de différents
ou officielle et approuvé domaines.
par la publicité
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L’impartition Stratégie partenariat

C’est une politique de coopération entre C’est un accord entre deux pays qu’est
plusieurs partenaires disposant des potentiels bénéfique pour les entreprises installés dans
complémentaires et désireux de concrétiser ces deux pays.
une synergie latente.

Il existe trois modalités de l’impartition :

Sous-traitance La franchise La concession

Une E/se qui offre Une E/se qui L’Etat donne à un con-
une partie de sa produc- donne à une autre son cessionnaire le monopole de
tion à une autre dans un assistante et son savoir commercialiser un bien en
autre pays. en contre partie des re- contre partie des redevances.
devances.

Avantage Limites

✓ Synergie économique, technique, commer- ✓ Dépendance économique.

ciale et financière. ✓ Vole d’information.
✓ Flexibilité et moindre complexité organisa- ✓ Asymétrie d’information.
tionnelle.
✓ Facilite les opérations à l’internationale.

Conclusion

On ne peut pas parler d’une stratégie idéale parce que chacune de ces stratégies à des
limites.
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Chapitre 3 : les modeles del la stratégie

1 Le modèle de LCAG

Ce modèle est considéré le premier modèle d’aide à la formulation stratégique (segmentation

et diagnostic), donc pour cela il est considère une base ou point de référence. Ce modèle est le fruit
du travail de quatre professeurs de la HARVARD Business school en 1965, Learned, Christensen,
Andrews, Guth.

Le modèle LCAGE offre un raisonnement logique en cinq phases :

Evaluation externe

1 ❖ Identification des menaces et des opportunités dans l’environnement

❖ Identification des facteurs clés de succès.

Evaluation Interne

2 ❖ Identification des forces et des faiblesses de L’E/se par rapport aux concurrent et au
temps.
❖ Identification des compétences distinctive par rapport à la concurrence.

Création et évaluation de toutes possibilités d’action

3
L’intégration des valeurs de l’environnement et des dirigeants
4
Choix des manœuvres stratégique en fonction des ressources et en mise en ouvre straté-
5 gique

Analyse externe
A ce niveau on identifier les opportunités et les menaces, les auteurs ne précisent pas le processus
par lequel le stratège va identifier mais insistent sur le fait que la dimension externe de l’entreprise va con-
tribuer à identifier un ensemble d’actions en adéquat avec l’environnement dans lequel évalue l’entreprise.
Les valeurs de l’environnement seront par la suit intégrées dans la formulation stratégique.
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Analyse interne
On fait à ce niveau un diagnostic de l’entreprise on identifiant les forces et les faiblesses, ce qui nous
permet d’identifier les compétences distinctives, aussi il faut intégrer les valeurs des dirigeants, à savoir
leurs buts et objectifs généreux qui orientent de manière déterminant la stratégie.

Les possibilités d’actions

Emergent de la confrontation de ces deux analyses : potentialités de l’environnement et capacité de
l’entreprise. Chaque orientation sera analysée en termes d’avantage et d’inconvénients, de risque et de
résultat attendus, et de comptabilité avec les stratégies en cours.

La formulation stratégique
Permet de définir les activités dans lesquelles l’entreprise va se développer, ainsi que les objectifs et
les moyens d’action qui constituèrent la mise en œuvre de la stratégie.

Apports
 Accorde une grande importance à la phase du diagnostic dans le processus de formula-
tion de la stratégie car l’analyse des opportunités, menaces, force et faiblesse permet à
l’entreprise de mieux utiliser ces ressources et ces compétences pour saisir les opportu-
nités de l’environnement.
 Ce modèle est simple et fournit un cadre général pour l’analyse stratégique.
 Il intègre les valeurs des dirigeants et de l’environnement dans la démarche stratégique.
 Il analyse la démarche stratégique en deux : formulation et mise en œuvre

Limites
 n’utilise pas des outils spécifiques de l’analyse stratégique.
 Ne prend pas en considération certains aspects fondamentaux de la stratégie notam-
ment l’influence de la structure sur la stratégie.
 Il nécessite des coûts et du temps pour sélectionner et exploiter l’information.
 Il n’intègre pas la dimension sociale et les problèmes de mise en œuvre de la stratégie.
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2 Le modèle SWOT

S W O T
S: strengths
Ce modèle constitue un prolongement naturel du
W: weaknes modèle de LCAG. Il s’agit d’un outil de la synthèse du
O: opportunities diagnostic dans la mesure où il réunit et fait croiser le
diagnostic interne et externe dans une même matrice.
T: theats

Stratégie maxi-maxi (opportunité et force) : cette stratégie va utiliser les forces de

l’entreprise pour saisir les opportunités externes.

Stratégie mini-mini (faiblesse et menace) : c’est une stratégie défensive visant à réduire
la faiblesse interne et éviter en même temps les menaces.

La stratégie maxi-mini (force et menace) : cette stratégie va utiliser les forces pour ré-
duire les menaces externes.

Stratégie mini-maxi (faiblesse et opportunité) : cette stratégie a pour but de limiter les
faiblesses internes de l’entreprise en profitant de certaines opportunités externes.
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Modèle de M porter
3
Le modèle de porter ce compose de :

Un diagnostic externe Un diagnostic interne Les stratégies génériques

Le modèle de 5 forces (+1) Le modèle de la chaine des
valeurs

Le modèle de 5 forces (+1)

La stratégie selon PORTER consiste à garantir à l’entreprise une position concurrentielle
durablement défendable. Ainsi que PORTER à remarquer que les approches classiques s’intéressent
seulement aux relations d’affrontement entre concurrents directs, mais pour lui il faut tenir en
compte de l’ensemble des forces concurrentielles du secteur. C’est la raison qui lui à poussé de
proposer un modèle élargi de la concurrence qui prend en considération 6 forces concurrentielles
afin d’évaluer l’intensité avec laquelle s’exerce la concurrence au niveau de l’industrie et de proposer
selon le contexte concurrentiel une stratégie générique (coût, différenciation ou de concentration).

La rivalité entre concurrents existants La menace des produits de substitution

 Les coûts de transfert supportés par
Cette force est d’autant plus puissante que : les clients sont faibles
 Les concurrents sont nombreux et de  La propension des clients à acheter des
taille comparable. produits de remplacement
 La croissance du secteur est faible.  Les rapports prix/performance est
 Les coûts fixes sont élevés similaire
 Les barrières à la sortie sont élevées.
 Les innovations technologiques
 Absence de différentiation des produits
Le pouvoir de négociation des clients
 Les coûts de changement de
Les menaces de nouveaux entrants
fournisseur sont élevés
 Il n’existe pas de produits de
 Economie d’échelle
substitution
 La différenciation des produits
 Ils représentent une part important des
 Les besoins de capitaux
achats de l’entreprise
 L’accès de différenciation des produits
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Le pouvoir de négociation des clients Les pouvoirs publics : l’Etat

 Ils sont concentrés ou achètent des L’Etat participe au paysage concurrentiel de

quantités importantes l’entreprise à travers : les réglementations
 Les clients ont un faible revenu (impôts et taxe, normes…), sa participation au
 Les produits qu’ils achètent sont financement d’un projet (subvention), les ac-
standardisés cords qu’il signe avec des partenaires internatio-
 Il existe une menace d’intégration vers naux
l’amont .

Le modèle de la chaine de valeurs

Les activités de base
Les activités de base sont les activités qui agissent directement sur la valeur ajoutée au produit
ou au service final. Elle permet de créer physiquement un produit ou de réaliser un service, de le
marqueter, de le vendre, de le délivrer au client final et d’en assurer le service après-vente :

 La logistique interne : activité logistique (amont) de réception, de stockage et de manutention

interne.
 La production : transformation des matières et sous-ensemble en produits finis.
 La logistique externe : activités de livraison des biens et services eu client.
 La commercialisation et vente : moyens et méthodes utilisées pour faire connaitre l’offre de
l’entreprise, la faire apprécier et déboucher l’achat.
 Les services : activités associées à l’offre principale (formation, maintenance ….)

Activités de soutien
Les activités de soutien sont les activités qui contribuent indirectement à ajouter de la valeur ou
au service. Elles permettent de rendre possible les activités de base, d’en gérer la coordination et
d’assurer un bon fonctionnement globale pour améliorer l’efficacité de l’entreprise :

a L’approvisionnement : activité liées aux achats de matières, de marchandises, de fourniture di-

vers, mais également de moyens de productions.
a Le développement technologique : concerne aussi bien les systèmes d’information que la R&D,
la gestion des connaissances.
a La gestion des ressources humaines : ensemble des activités de recrutement, rémunération,
motivation, formation, gestion de carrière….
a L’infrastructure de la firme : direction générale et autres fonctions communément appelées
(support) , telles la comptabilité, le juridique ……
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Les intérêts de la chaine de valeur

a Permet d’identifier les sources d’avantage concurrentiel en termes de forces et faiblesse.

a Permet de faire des comparaisons dans le temps.
a Permet de comparer la CV de l’entreprise avec celle d’un concurrent ou un partenaire.
a Représente outil de réflexion stratégique permettant d’élaborer de nouveaux modes de
création de valeur.
a Assure une coordination plus efficace avec les partenaires amont er aval pour construire un
avantage concurrentiel.

Les stratégies génériques

Après avoir réalisé un diagnostic stratégique, l’entreprise doit procéder aux choix d’une straté-
gie générique afin de mettre en œuvre l’avantage concurrentiel obtenu, ces stratégies sont :

 Stratégie business
1. Stratégie de coût
2. Stratégie de différenciation
3. Stratégie de concentration

Les limites du modèle

➢ Il est fondé sur une rhétorique de l’affrontement (forces, pouvoirs, etc.…), qui se focalise
plus sur les menaces que sur les opportunités et ne laisse que peu de place aux stratégies de
collaboration.
➢ Il sous-entend que la stratégie consiste essentiellement à s’adapter aux conditions de
l’environnement, ce qui exclut les approches fondées sur les ressources et compétences qui
privilégient une vision endogène de succès.
➢ Un outil non systémique du fait qu’il est conçu pour analyser une même activité et ne
tient pas compte des synergies et des indépendances du portefeuille d’activité des grandes en-
treprises.
➢ L’approche de PORTER privilégie les dimensions économiques et technique de la décision
stratégique au détruit des dimensions psychosociologiques ou managériales qui assurent une
implication totale des membres qui la Mettent en œuvre.

Anas karimi
‫أتمنى لكم حظا طيبا‬