DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

UNIDAD TRES

1
Unidad 3. Modelos de cambio organizacional sus
fundamentos y aplicaciones

Tema 3.1 Modelo de Kurt Lewuin.

Tema 3.2. Modelo de los 7 pasos

Tema 3.3 Modelos situacional

Tema 3.4. Modelo de burke y litwin

Tema 3.5. Mejora Continua

Tema 3.6 Seguimiento del proyecto integrador del SGC

2
 moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN

•Es un proceso general de cambio.

•Define el cambio como la modificación de las fuerzas que

mantienen el comportamiento de un sistema estable.

En las organizaciones existen dos tipos de fuerzas: las que

ayudan al cambio y las que se resisten al cambio.

Cuando las fuerzas están equilibradas le denomina

“EQUILIBRIO CUASI-ESTACIONARIO”

3
 moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN
Propone tres etapas para lograr el cambio:

Etapa 1. Descongelamiento, implica reducir las fuerzas que

mantienen a la organización en su actual nivel de
comportamiento.
Etapa 2. Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o
nivel dentro de la organización con respecto a patrones de
comportamiento y hábitos, lo cual significa desarrollar
nuevos valores, hábitos, conductas y actitudes.
Etapa 3. Recongelamiento, conlleva la estabilización de la
organización en un nuevo estado de equilibrio, en el cual
frecuentemente se necesita el apoyo de mecanismo como la
cultura, las normas, las políticas y la estructura
organizacional. 4
Modelo de la raíz cuadrada
( d)
recongelamiento

(a)
descongelamiento

(c)
Cambio en sí
(b)
cambio

5
6
 moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN
CARACTERÍSTICAS DE CADA FASE

1. Descongelamiento: Todo el personal de la empresa debe

participar en un proceso de des-aprendizaje que cuestiona
la rigidez de las conductas e introduce el liderazgo
situacional como elemento clave para dirigir la energía
humana hacia resultados.
2. Reingeniería o programas de mejoramiento continuo: El
factor humano de la empresa debe participar en clínicas de
reingeniería de procesos o mejoramiento continuo, lo que
conlleva un cambio integral de la organización.
3. Aseguramiento: Se deben implantar programas de
seguimiento y control (auditorias) a partir de un sistema
de información de resultados generados por los líderes y
equipos autónomos, enumerando los resultados.
7
 moDeLo DE Cambio: KURT LEWIN
CONDICIONANTES DE ÉXITO

1. El problema o los problemas debe ser empíricamente

determinados o identificados.
2. Deben diagnosticarse los puntos de conflicto que existen
hacia el interior de la organización (situación actual).
3. Serán precisadas las metas deseadas por alcanzar
4. Es relevante identificar las fuerzas negativas o positiva que
inciden sobre el problema sujeto de estudio.
5. Los procesos de cambio requieren del diseño, planeación e
implementación de estrategias que permitan de manera
lógica y secuencial el logro del cambio planeado de la
situación actual dirigiéndola hacia la meta proyectada.
8
 moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y
WESTLEY.
PRINCIPIOS
El modelo indica en siete etapas, como se puede desarrollar la
planeación del cambio, que le permita a la organización
asegurar, el éxito de programa.

La información debe ser libremente compartida entre la

organización y el agente de cambio. La información se
considera útil y relevante, sí su contenido posteriormente
sirve de base para el desarrollo de planes de acción.

Aplica los principios de las ciencias del comportamiento

humano, involucra técnica de grupo y reconoce que la
interacción entre el consultor y la organización constituye
una intervención que puede afectar a la empresa.
9
moDeLo DE PLANEACIÓN: LIPPITT, WATSON Y WESTLEY.
Exploración
El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

Entrada:
Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas

Diagnóstico:
Identificación de metas específicas de mejoramiento

Planeación:
Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al cambio

Acción:
Implantación de los pasos para la acción

Estabilización y evaluación:
Evaluación para determinar el éxito del cambio y la necesidad de la acción posterior

Terminación:
Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro
10
 Los 7 Pasos del Proceso de Cambio

El futuro dejado a sí mismo, solamente repite el pasado. El

cambio sólo puede ocurrir ahora.  Nisargadatta   Estamos
en momentos difíciles. Las economías están cambiando. Las
empresas se están reestructurando. Y una profunda
incertidumbre domina la mentalidad de muchas personas.  El
clima está cambiando constantemente, los pueblos se están
moviendo hacia sus propios objetivos.  En base a esto, sin duda,
existe una profunda crisis de liderazgo.  Y eso es precisamente es
el liderazgo, "Cuando se derrumba al plan".  Es aquí donde se
configuran las mejores oportunidades para salir, para revertir este
proceso de entropia-negativa que invade a nuestra actualidad.
 Pero para avanzar y cambiar es necesario que todos como
líderes que somos entendamos como se vive un proceso de
cambio.  
11
Hace un par de años, leí el excelente libro de quien fueran en
vida un excelente Coach personal Daniel Zanetti (QEPD)
titulado "Del Know-How al Do-How".  En el mismo, Daniel
expone de una manera insuperable lo que se denominan los 7
PASOS DEL PROCESO DE CAMBIO.  No importa en que
momento te das cuenta del cambio, lo cierto es que siempre lo
estás, y para entender un poco como manejar los cambios quiero
compartir esta reflexiva lectura.

12
1.- FASE DE SORPRESA-: Nuestra primera reacción ante un
cambio es la sorpresa y la confusión.  Esto tiene su origen en el
tronco encefálico que es una parte muy primitiva de nuestro
cerebro.  El tronco encefálico cumple una función muy
importante para nuestra protección.  En él se decide en una
fracción de segundo si ante una situación dada debemos huir o
luchar.  Las otras partes del cerebro reaccionan mucho más
despacio.  Siempre que aparece una situación nueva, debemos
contar con que en esa situación no nos servirán para nada las
suposiciones, habilidades o comportamientos anteriores.  Da
miedo, Así pués, la fase de sorpresa es del todo natural.

13
2.- FASE DE RECHAZO: Al shock le sigue la negación de la
realidad: "No puede ser" Queremos volver a tener la situación bajo
control, y nos negamos a reconocer la realidad que ha cambiado.  En
este punto, siempre deberíamos preguntarnos: ¿Puedo cambiar
realmente esto que estoy rechazando con todas mis fuerza? ¿O estoy
rechazando algo que no puedo cambiar de ninguna de las maneras?.
 Lo que, expresándolo con prudencia, no sería muy inteligente.  Aún
así, no dejo de ver una y otra vez cómo en las empresas se discuten y
se rechazan sugerencias que los afectados ni siquiera pueden cambiar.
Esta segunda fase es la más importante.  Sin cada cambio que nos
afecte somos capaces de conectar brevemente nuestro cerebro y
preguntarnos: ¿Puedo cambiar algo?, entonces sólo utilizaremos
nuestra energía en aplicarla a situaciones que realmente podamos
cambiar

14
3.- FASE DEL RECONOCIMIENTO: Después de ver cómo la inversión de
toda nuestra energía en negar la realidad no ha aportado ningún
resultado, empezamos a reconocer racionalmente que algo ha
cambiado.  En esta tercera fase nos entregamos frecuentemente a lo que
podríamos llamar "bucles de negación".  Nos vienen ideas como: "Quiero
adelgazar, pero" "El 1ro de Enero quiero dejar de fumar".  Reconocemos la
necesidad de la transformación, pero no encontramos una solución que nos
permita avanzar y tampoco queremos asumir las consecuencias posiblemente
necesarias.  Aún no estamos preparados para cambiar.  Nuestra percepción
aún se orienta hacia el pasado, aún no nos hemos desprendidos
emocionalmente de la situación antigua.  En esta situación, la opinión
subjetiva que tenemos de nuestra propia competencia mejora una y otra vez
cada vez que creemos haber dado con la solución correcta, volviendo a
empeorar al reconocer que en realidad no era la solución. 

15
4.- ACEPTACIÓN EMOCIONAL: La cuarta fase es la más dolorosa, pero
al mismo tiempo la más importante.  En este momentoreconocemos que no
podemos seguir como hasta ahora.  Lo hemos intentado todo, pero nada nos
ha servido de ayuda.  Sabemos que debemos abandonar lo viejo para
quedar libres para la novedad.  Esta fase también podría llamarse "Valle de
Lágrimas", porque este reconocimiento suele ser doloroso.  Servirá de ayuda
aclarar que hasta que no se pasa por el valle de lágrimas no se abre el camino
que nos conduce hacia nuevas perspectivas.  Un pensamiento apropiado es:
"De acuerdo, tengo que empezar de nuevo" Sin esta cuarta fase no podemos
lograr ningún cambio.  Muchas personas intentan evitar esta fase para huir del
dolor .  Esto comporta que sigan atrapadas continuamente en los bucles de
negación y que no avancen.  Para entender también a nivel emocional que
algo tiene que cambiar realmente, debemos estar dispuestos a utilizar nuestra
competencia a favor de la experiencia emocional.  De lo que se trata es de no
seguir oponiendo resitencia y de tomar parte activa en el cambio.

16
5.- FASE DE APRENDIZAJE: Después del "Valle de Lágrimas", es
decir, tras el reconocimiento emocional de que algo tiene que cambiar
realmente, quedamos liberados para buscar nuevas soluciones.  Ahora
empezamos a probar cosas nuevas.  Desarrollamos ideas y
empezamos a experimentar.  La opinión subjetiva de nuestra propia
competencia mejora gracias al hecho de volvernos activos.  En esta
situación también cometemos errores, que nos ayudan en el camino
para desarrollar una estrategia adecuada.  Nuestra opinión sobre la
propia competencia vuelve a empeorar un poco cuando tenemos que
descartar alguna idea, pero en su conjunto, va mejorando.  El lema de
esta fase reza: "El ensayo y los errores me hacen avanzar"

17
6.- FASE DE INTEGRACIÓN: Llega un día en que encontramos una
solución o una estrategia que nos es de utilidad, que nos hace
progresar.  En la sexta fase, la opinión sobre nuestra competencia está
en un nivel más alto que al principio del proceso de cambio.  Hemos
aprendido algo.  Hemos desarrollado una nueva estrategia para
comprender una situación que antes nos era
desconocida.  Asumimos comportamientos que han demostrado dar
buenos resultados en nuestro repertorio de actuación, que de esta
manera se va ampliando continuamente.  Nos sentimos satisfechos,
pues hemos logrado algo y hemos demostrado que somos capaces de
aprender.

18
7.- VISIÓN Y OBJETIVOS: El conjunto del proceso adquiere
una dinámica diferente si al final del mismo se encuentra un
objetivo definido o una visión atractiva.  Un objetivo o una
visión actúan como un imán.  Si sabemos hacia donde nos
dirigimos, soportaremos las épocas de fracaso.

19
 Modelo de liderazgo situacional
• Modelo de Liderazgo Situacional propone que el responsable en dirigir un
grupo u organización varíe su forma de interactuar y abordar las tareas
en función de las condiciones de sus colaboradores. Esto está basado en la
teoría de Hersey y Blanchard, que a su vez está también basado en el Modelo
de Contingencia para el Liderazgo de Fred Friedler, de 1951, que es la
primera Teoría Situacional de Liderazgo.

• La aplicación del modelo de Hersey y Blanchard tiene básicamente seis fases:

• Determinar cuál es el nivel de desarrollo o madurez de cada componente del
equipo en relación con su puesto.
• Evaluar el nivel de competencia de cada integrante del equipo.

20
• Identificar las funciones y actividades existentes o necesarias para desarrollar
el trabajo con el mayor rendimiento posible.
• Establecer los conocimientos necesarios para desarrollar cada tarea.
• Evaluar el nivel de motivación y confianza de cada integrante del equipo.
• Aplicar el estilo de liderazgo adecuado para cada colaborador.

21
En función del análisis del ejercicio que acabamos de describir es posible
ubicarles en el siguiente cuadro.

¿Qué significa diagnosticar que un empleado está en el M1, 2, 3 o 4? ¿Cómo liderar según
cada estilo? El cuadro «Estilos de Liderazgo» aclara mejor cómo reaccionar y actuar en cada
caso para que sea posible obtener el mayor rendimiento.

22
23
• E3: el líder participa: no le puedes controlar, porque al menor despiste hacen
lo que quieren; ni enseñar, porque ya saben; ni delegar, porque no harían lo
correcto; así que solo puede tratar de involucrarles de nuevo ya que es
personal formado y muy preparado, por lo que es importante recuperarles.
• E1: el líder ordena: su participación en tareas es muy activa, con poca
implicación personal; debe controlar ya que carecen de habilidad y
motivación; da órdenes precisas; supervisa de cerca; él y solo él dice qué,
cómo, cuándo y dónde.
• E2: el líder persuade: dirige y apoya al mismo tiempo; explica sus
decisiones; permite aclaraciones; los componentes están motivados y quieren
aprender, hay que enseñarles; se trata de convencerles con los actos y que se
identifiquen con su visión.

24
• E4: el líder delega: dirige y apoya en la distancia; observa y supervisa;
fomenta el funcionamiento autónomo; valora su experiencia, conocimiento y
dominio de sus habilidades; les muestra su confianza.
 
• La filosofía de este modelo se basa en el hecho de que el líder tiene que
saber analizar cuál es el estilo de cada uno de los que gestiona para poder
hacer que cada uno sea lo más eficiente posible. Es muy importante que el
líder no se ocupe solo de sus tareas, pero que sea seguro que cada empleado
lo está haciendo a la perfección, es decir, un buen directivo tiene que ser
flexible y adaptar su tiempo y habilidades a las necesidades de cada uno de
los integrantes del equipo.
 

25
MODELOS DE ESTRATEGIA DE DO

1.- Modelo Situacional – Contingente

Estrategia de DO que se apoya en diagnósticos de situaciones
concretas y problemas específicos .
La acción de DO se hace por intervenciones sucesivas pero
eclécticas., en que cada diagnóstico suministra la base para un
Pronóstico y consecuente planeación de intervención .
La base de este método es el concepto de investigación - acción
( IRA,Investigación-Retroinformación-Acción)
Este método consta de tras procesos:
•I recopilación de datos
•II retroinformación de los datos obtenidos
•III planeación de acciones basadas en dichos datos

Retroinformación es distinto a retroalimentación

26
En resumen consta de 6 etapas:
1) Diagnóstico preliminar o pre-diagnóstico , para la postura
Y orientación iniciales ante la situación
2) Obtención o recopilación de datos dentro del sistema objetivo y
En sus relaciones de frontera sistémica
3) Retroinformación de los datos obtenidos ,bajo forma adecuada,
al cliente yo a los participantes del sistema – objetivo
4) Aclaración , discusión y elaboración de los datos obtenidos ,
por el cliente ( individuos o grupos ) y o por los participantes del
sistema – objetivo
5) Consecuente diagnóstico ,igualación de problemas ,y planeación
de acciones.
Es al mismo tiempo un método de :
Investigación
Aprendizaje
Solución de problemas
Cambio planeado y DO 27
1.- Percepción de problemas por parte de los administradores claves.

2.-Consultas con expertos en ciencias del comportamiento

3.-Recopilación de datos y diagnóstico inicial por el consultor

4.-retroalimentación al grupo clave de la empresa ( administradores)

5.-Diagnóstico conjunto del o los problemas

6.-Planeación y acción conjunta ( objetivos del programa de DO y

Medios para lograr los objetivos ) (aplicación de intervenciones

7.- Acción

8.-Recopilación de datos después de la acción

9.-Retroalimentación al grupo de clientes por el consultor

28
29
 moDeLo SITUACIONAL
. Considera tres variables simultáneamente: las personas, las
tareas y la estructura organizacional, por lo tanto , el diseño de
cargos se adecua a las variables en cada caso particular. Este
modelo tiene en cuenta el dinamismo de las actividades, el
cambio continuo y la revisión constante de los cargos. Se basa
además, en cinco dimensiones.

a)Variedad
b) Autonomía
c) Influencia del significado de las tareas
d) Identidad con la tarea
e) Retroalimentación

30
 Modelo de enriquecimiento del puesto
Es un enfoque que busca rediseñar los puestos de trabajo para
incrementar la motivación y la satisfacción en el empleo.

Este modelo es una adaptación continua del modelo situacional.

El enriquecimiento de cargos se refiere a la reorganización y a
la ampliación de las tareas.
Desempeñadas por una persona de manera que aumente su
satisfacción en el trabajo. Puede ser horizontal, donde se
incluya el trabajo anterior o posterior, o vertical donde se
incluyan responsabilidades mas elevadas o mas personas a
cargo.

31
 Modelo de la característica de puestos

Turner sentó las bases de lo que hoy en día es

el marco dominante para definir las
características de la tarea y entender su relación
con la motivación, el desempeño y la
satisfacción del empleado. Esto es el modelo
de las características del puesto.

32
1.- Variedad de la tarea: el grado en el cual el
puesto requiere una variedad de actividades
diferentes para que así el trabajador ponga en
practica habilidades y talentos diferentes.

2.- Identidad de la tarea: El grado en el cual el

puesto requiere de la terminación de la toda
una porción inidentificable del trabajo.
3.- Importancia de la tarea: El grado en el cual
el puesto tiene un impacto sustancial en la vida
o el trabajo de otras personas
33
 4.- Autonomía: el grado en el cual el puesto
proporciona libertad, independencia y
discrecionalidad sustanciales para que el individuo
programe el trabajo y determine los procedimientos
que deberán ser utilizados para llevarlo a cabo.

5.- Retroalimentación: El grado en el cual el

cumplimiento de las actividades requeridas por el
puesto permiten que el individuo obtenga información
clara y directa acerca de la afectividad de su
desempeño. Brindan a sus poseedores un sentimiento
de responsabilidad personal por los resultados.
34
 Modelo de Burke y Litwin

• Plantea el modelo del desempeño individual y de

la organización.
• Identifica las variables involucradas en la
creación del cambio: de primer orden y de
segundo orden al primero lo denomina
transaccional y al segundo transformacional

35
Las intervenciones dirigidas hacia las prácticas gerenciales ,la estructura y los sistemas ,
producen un cambio transaccional o cambio en el ambiente de la organización. Es un
cambio evolutivo y de adaptación , se cambian las características de la organización ,
pero su naturaleza fundamental es la misma.
Prácticas
gerenciales Sistemas
Estructura (políticas y
procedimientos)

Clima laboral
de la unidad de
trabajo

motivación
Requerimientos Necesidades y
de la tarea y valores
capacidades y individuales
habilidades
individuales
Desempeño
individual y 36
de la organización
Buke y Litwin señalan que las intervenciones dirigidas hacia el
liderazgo ,la misión y la estrategia ,y la cultura de la organización ,
producen un cambio transformacional o fundamental en la cultura
de las organizaciones .

Ambiente externo

Liderazgo
Misión y Cultura de la
estrategia organización

Desempeño
individual
y de la organización

37
MEJORA CONTINUA
HERRAMIENTAS

38
 Concepto
El concepto de mejora continua se refiere al hecho
de que nada puede considerarse como algo
terminado o mejorado en forma definitiva. Estamos
siempre en un proceso de cambio, de desarrollo y
con posibilidades de mejorar. La vida no es algo
estático, sino más bien un proceso dinámico en
constante evolución. Este criterio se aplica tanto a
las personas, como a las organizaciones y sus
actividades.

39
 Mejora continua
 Estabilización del proceso
 Crecimiento y desarrollo
 Identificación de todos los
procesos
 Análisis mensurable
Conceptos claves
 Acciones correctivas y
preventivas
 Análisis de la satisfacción del
cliente interno y externo
 Mejora de la calidad y la
eficiencia en las operaciones

40
 La mejora continua requiere:

Apoyo en la gestión
Feedback y revisión de los pasos en cada
proceso
Claridad en la responsabilidad de cada acto
realizado
Poder y participación para el trabajador
Forma tangible de realizar las mediciones de
los resultados de cada proceso
41
Mandamientos de la mejora continua
Abre tu mente al CAMBIO
Se AMBICIOSO comienza por lo PEQUEÑO
Ataca siempre los PROCESOS nunca a la gente
Busca soluciones SIMPLES
Si esta roto, PARA y ARREGLALO
Usa la CREATIVIDAD, no el capital
Busca la causa RAIZ de los problemas
Usa la SABIDURIA de muchos, no el conocimiento de uno
No existe FINAL en el camino de la mejora
Promueve el sentido de URGENCIA
42
 Evolución de la mejora continua

La mejora continua se inicia en el año

1948 en Japón.

En el año 1962 se concluye su formación

como proceso de mejora de la calidad

En el año 1980 la mayoría de las

empresas norteamericanas contaban con
este proceso
43
 Mejora continua vs. Tecnología
En el pasado se consideraba al
empleado solamente como una
extensión de la maquina, por lo
que no pensaban, solo
ejecutaban las dediciones de
los directivos. Las mejores
producciones se lograban al
mejorar la tecnología y los
métodos. No se tenia en cuanta
la calidad como un proceso de
la mejora continua si no que era
mas importante el avance de la
tecnología en las empresas.
44
 Sistema modernos de gestión de
calidad (TQM)
Total quality management

3 pilares fundamentales
para el desarrollo de la
gestión de calidad:

 Enfoque al cliente
 Participación total
 Mejora continua

45
 Beneficios de la mejora
Mejorar las relaciones de los
individuos de la organización
La mejora del rendimiento se mejora la capacidad de
mediante la mejora de las conseguir los objetivos y
capacidades de la organización. metas
Mejorar las actividades que
La mejora continua en todos tengan influencia en la calidad
los niveles relacionados con los del producto para así no
planes estratégicos de la desperdiciar recursos en
organización. mejorar aspectos que no tengan
relación con el producto
Identificar oportunidades y
aprovecharlas para
Disponibilidad para reaccionar alcanzar los objetivos,
rápidamente ante las utilizando solo los recursos
oportunidades. necesarios para obtener los
resultados deseados
46
 Estadísticas obtenidas

En un estudio que se realizo en EEUU

120
sobre que beneficios genera la mejora
continua en las empresas indico que su 100
aumento de productividad de 80
producción general es de 3 puntos mas Empresa A
que las empresas que no cuentan con 60
Empresa B
este 40
sistema, y en la productividad promedio
20
por empleado un 25% superior a
empleados que trabajan en empresas 0
que no aplican este programa de PRODUCTIVIDAD DE PRODUCTIVIDAD DE
mejora. PRODUCCION EMPLEADOS

47
Ciclo de la mejora continua

1. Planificar: desarrollar el plan,

recopilar información, estudiando
los procesos, involucrando a la
gente correcta y tener en cuanta
las necesidades del cliente.
2. Hacer: implementar el plan
3.Verificar: los resultados
obtenidos, saber si queda algo por
resolver
4.Actuar: incorporar la mejora y
comunicarla a todos los
integrantes

48
 HERRAMIENTAS
AMFE: análisis modal de fallos y Maximizar la satisfacción del cliente ,
efectos eliminando los posibles problemas
Mide factores financieros y no
financieros del estado de resultado
de la empresa y se encarga de la
BSC: cuadro de mando integral comunicación de los gerentes y
empleados ayudando a entender
el como y en que medida los
empleados ayudan al resultado de
la empresa
Proceso continuo que consiste
BENCHMARKING: medición
comparativa de desempeño comparar y medir los procesos
internos de una organización
con los de otra con mejores
resultados

49
 Técnica en grupo en la que se
pretende obtener el mayor numero de
TORMENTA DE IDEAS ideas, aprovechando la capacidad
creativa de las personas luego estas
ideas se estructuran y se analizan

Grupos reducidos de personas que se

CIRCULOS DE CALIDAD reúnen voluntariamente y periódicamente
para detectar los errores que se producen
en la empresa analizarlos y buscar las
soluciones apropiadas

Identifican claramente un proceso,

DIAGRAMA DE FLUJO
describiendo la trayectoria que sigue un
producto , las personas y los recursos
que la forman

50
 Ilustra las relaciones entre un
efecto (resultado) y sus causas
DIAGRAMA CAUSA-EFECTO (factores) , ayudando a identificar ,
clasificar y evidenciar posibles
causas
Método de análisis que permite
distinguir entre las causas de un
problema cuales son las mas
DIAGRAMA DE PARETO
importantes y las que no lo son tanto.
Determina la causa clave de un
problema e investiga los efectos y las
causas
Se utiliza para evaluar la eficiencia
HISTOGRAMAS: diagrama de distribución de
de las medidas de mejora
frecuencias
implantadas o para corroborar el
grado de cumplimiento

51
FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS

Factores externos:son
aquellos que hacen al
entorno de la corporación y
sobre los cuales ésta no
En la aplicación de este tiene mayor poder para
modificar.
sistema de mejora
se generan dificultades
Factores internos: son
o factores contrarios
aquellos sobre los cuales los
a esta mejora. directivos y funcionarios de
la empresa pueden
direccional o ejercer una
política concreta.

52
 Factores externos
1.Ausencia de políticas económicas de largo plazo por parte del
Estado.
2. Falta de una ética de trabajo con objetivos en la calidad,
productividad y mejora continua por parte de la población.
Carencia de una cultura y disciplina laboral.
3. Sistema económico que no premia la mejora y la productividad.
Ausencia de premios y castigos.
4. Instituciones jurídicas que no protegen convenientemente los
derechos de propiedad, y en especial los de propiedad
intelectual.
5. Falta de fomento a la Investigación y Desarrollo por parte del
Estado.
6. Ausencia de una política educativa destinada a formar
individuos con conocimientos técnico, científicos y disciplina de
trabajo.
53
7. Alta participación del Estado en la economía.
8. Elevados niveles de proteccionismo externo.
9. Altos grados de regulación o reglamentación de las actividades.
10. Sistema con fuerte presión sobre el capital y carencias de
fomento a la iniciativa privada.
11. Falta de inversión en obras públicas
12. Falta de buenos sistemas de seguridad

13. Ausencia de inversión en materia de salud

54
 Factores internos

• 1. Falta de toma de conciencia por parte de los Directivos.

• 2. Falta de decisión firme y apoyo de parte de los Directivos o
Alta Gerencia. Ausencia de liderazgo.
• 3. Falta de conciencia y apoyo de la Gerencia Media.
• 4. Falta de conciencia y apoyo del resto del personal.
• 5. Ausencia o deficiencia en los Planes de implementación y
puesta en marcha.
• 6. Ausencia de capacitación y entrenamiento.
• 7. Carencia de partidas presupuestarias para su aplicación.

55
8. Falta de una Auditoria Cultural y de Diagnóstico de la Situación.
9. Falta de adaptación de los sistemas y métodos a las
características del entorno y de la empresa. Falta de aplicación de
Desarrollo Organizacional.
10. Carencia de buenos sistemas de información, seguimiento y
control de resultados.
11. Falta de conocimientos técnicos y experiencia por parte de los
Consultores Externos.
12. Desconocimientos técnicos, o conocimientos parcializados.
13. Falta de trabajo en equipo y de una política de participación.
14. Ausencia de un sistema de premios y castigos, o políticas de
motivación.

56
 KAIZEN
KAI: significa cambio
ZEN: significa bondad

• Kaizen es un cambio, un medio, una manera de hacer las

cosas , una forma de gestionar la organización y llevar a cabo
el proceso de mejora continua.

• Kaizen significa mejoramiento continuo y progresivo que

involucra todos en la organización. Para su aplicación se
comienza por comprender las necesidades y expectativas del
cliente para luego satisfacerlas y superarlas.

57
 Kaizen y la Administración
Según la percepción japonesa la administración
tiene
dos componentes principales:

 El mantenimiento mediante el entrenamiento y

la disciplina (mantener los estándares)

 El mejoramiento (mejorar los estándares actuales

estableciendo estándares mas altos)
58
 El mejoramiento se puede dividir en
Kaizen
e innovación.

Kaizen: proceso continuo (proceso gradual,

lento, invisible, con efectos a largo plazo)

Innovación: fenómeno de una sola acción

(mejora drástica, inversión mayor en nueva
tecnología y equipos)
59
 KAIZEN VS INNOVACIÓN

Kaizen Innovación
Adaptabilidad Creatividad
Trabajo en equipo Individualismo
Orientado al sistema Orientada a la especialidad
Atención en los detalles No tiene en cuenta los
detalles
Orientado a las personas
Orientada a la tecnología
Información abierta
Información cerrada
Tecnología existente
Busca y adquiere
Retroalimentación amplia (inversión) nueva tecnología
Retroalimentación limitada

60
 Kaisen y la producción Justo
a tiempo (JIT)
El método justo a tiempo es un sistema de organización de la producción.
Permite aumentar la productividad
Permite reducir el costo de la gestión y por perdidas en almacenes
debido a stock innecesarios
No se produce bajo suposiciones si no sobre pedidos reales

Minimizar tiempos de entrega

Minimizar el stock
Conceptos claves Tolerancia cero a errores
Metodología 5 s
Cero paradas técnicas
Kaizen

61
Kaizen y el Movimiento de los 5
pasos
Para que las personas adopten el Kaizen es preciso crear
condiciones que eviten la desmotivación y faciliten la realización
del trabajo.

Es necesario mejorar físicamente el ambiente de trabajo

mediante los siguientes paso:

1.SEIRI (organización)
2.SEITON (orden)
3.SEISO (limpieza)
4.SEIKETSU (estandarizar)
5.SHITSUKE (disciplina)

62
 COSTO CALIDAD TOTAL

Es lo que le cuesta a la organización

desarrollar la función de calidad
Es lo que gasta produciendo calidad y lo
que le cuesta los errores producidos
Herramienta fundamental y eficaz para
conseguir la mejora en la relación
calidad/precio

63
Elementos del costo de calidad

• -Costos de la prevención: son los que se producen cuando se

intentan reducir o evitar errores.

• -Costos de evaluación: son el total de los gastos originados

para intentar determinar si una actividad se ha realizado
correctamente.

• -Costos de errores internos: son los originados por los servicios

y se detectan antes de la presentación del servicio.

• -Costos de errores externos: son los originados por los servicios

y se detectan o mientras se presta el servicio o una vez
prestado.

64
LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CALIDAD SON

ARMAS DE TRABAJO APLICABLES EN TODAS LAS

ÁREAS, EN CUALQUIER TIPO DE INDUSTRIA U

ORGANIZACIÓN Y HASTA EN LA VIDA COTIDIANA…

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ISO 9001:2015. SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN DE PROCESOS

El Enfoque basado en Procesos de los sistemas de gestión pone de

manifiesto la importancia de llevar a cabo un seguimiento y
medición de los procesos con el fin de conocer los resultados que
se están obteniendo y si estos resultados cubren los objetivos
previstos.

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No se puede considerar que un sistema de gestión tenga un enfoque basado
en procesos si, aún disponiendo de un “buen mapa de procesos” y unos
“diagramas y fichas de procesos coherentes”, el sistema no se “preocupa”
por conocer sus resultados.

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El seguimiento y la medición constituyen, por tanto, la base para saber qué
se está obteniendo, en qué extensión se cumplen los resultados deseados y
por dónde se deben orientar las mejoras.
Además, el seguimiento y la medición están presentes en la 
Norma ISO 9001 versión 2015, tal cómo también lo fue para la versión
anterior del año 2008.
Es conveniente entonces considerar por separado sus definiciones:

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Seguimiento o Monitoreo: actividad destinada a conocer el
estado de un sistema, proceso o actividad.
 
Medición: actividad destinada a determinar cierto valor.
 
De este modo, para que un Sistema de Gestión de Calidad se lleve a
cabo de una forma eficiente, deberá tener evidencias en las que se
puede basar el proceso de toma de decisiones y mejoras.
La medición y el seguimiento o monitoreo son actividades
fundamentales para reunir estas evidencias, por lo tanto las
organizaciones deben utilizar la información como prueba de aptitud
para la utilización de los recursos de seguimiento y medición.

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En este sentido, los indicadores permiten establecer, en el marco de un
proceso (o de un conjunto de procesos), qué es necesario medir para
conocer la capacidad y la eficacia del mismo, todo ello alineado con su
misión u objeto, como no podría ser de otra manera.
Dado que la finalidad de los indicadores es conocer la capacidad y eficacia
asociadas a un proceso, es importante en este punto introducir los
siguientes conceptos:

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Capacidad: Aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto que cumple los requisitos para ese producto.
Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
La capacidad de un proceso está referida a la aptitud para cumplir con unos
determinados requisitos (ejemplo: el proceso de Logística tiene una capacidad del
90% de cumplimiento de las entregas en menos de 24 horas), mientras que la eficacia
del proceso está referida a la extensión con que los resultados que obtiene el proceso
son adecuados o suficientes para alcanzar los resultados planificados (ej: el proceso de
Logística no es eficaz dado que alcanza un 89% de cumplimiento de las entregas en
menos de 24 horas, siendo el resultado planificado, es decir, el objetivo, de un 92%).
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De este modo se puede apreciar claramente que la Eficacia es un concepto
relativo, que surge de comparar los resultados reales obtenidos con el
resultado que se desea obtener. En tanto que la Capacidad es inherente al
proceso mismo.
Una organización debe asegurar que sus procesos tengan la capacidad
suficiente como para permitir que los resultados que obtienen cubran los
resultados planificados, y para ello se tiene que basar en datos objetivos, y
estos datos deben surgir de la realización de un seguimiento y medición
adecuados.
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Una organización debería preocuparse también por alcanzar los resultados
deseados optimizando la utilización de recursos, es decir, además de la
eficacia, debería considerar la eficiencia en los procesos. Esto es indispensable
si se desea avanzar hacia el éxito, considerando el concepto de Eficiencia:

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados

Los indicadores utilizados para conocer la eficiencia de un proceso deberían,
por tanto, recoger los recursos que se consumen, tales como costos, horas-
hombre utilizadas, tiempo, etc. (por ejemplo, el proceso de Logística podría
tener un indicador tal como: costo de transporte por kilómetro).

La información aportada por estos indicadores permite contrastar los

resultados obtenidos con el costo de su obtención. Cuanto menos costo
consuma un proceso para obtener unos mismos resultados, más eficiente será.
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INDICADORES DEL PROCESO (FUENTE DE INFORMACIÓN)
Los indicadores constituyen un instrumento que permite recoger de manera
adecuada y representativa la información relevante respecto a la ejecución y
los resultados de uno o varios procesos, de forma que se pueda determinar la
capacidad y eficacia de los mismos, así como la eficiencia.

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En función de los valores que adopte un indicador y de la evolución de los
mismos a lo largo del tiempo, la organización podrá estar en condiciones de
actuar o no sobre el proceso (en concreto sobre las variables de control que
permitan cambiar el comportamiento del proceso), según convenga.
Un indicador es un soporte de información (habitualmente expresión
numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis
del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de
actuación (variables de control) asociados

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La norma ISO 9001 2015 dentro del apartado 4.4.1, establece que:
La organización debe determinar y aplicar los criterios y los métodos
(incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño
relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control
de sus procesos A lo largo de la norma ISO 9001 existe cierta demanda de
informar sobre el desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, determinar la
competencia que afecta al desempeño del Sistema de Gestión de Calidad, y
evaluar el rendimiento y la eficiencia del Sistema de Gestión de Calidad.

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Esto es más frecuente dentro del apartado 9 en la evaluación del desempeño.
Los requisitos a lo largo de esta sección ponen de manifiesto la importancia que
tiene la realización del seguimiento, medición, análisis y evaluación del Sistema
de Gestión de Calidad, incluyendo la utilización de los importantes procesos de
auditoría interna y revisión por la dirección para dicho fin.
A este respecto, la norma ISO 9001 2015 se orienta a que la organización
determine todo lo que necesita para controlar el rendimiento y la eficacia del
Sistema de Gestión de Calidad, cómo y cuándo hacer el seguimiento y la
medición, además de analizar y evaluar todos los resultados obtenidos.
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De lo anteriormente expuesto, se deduce la importancia de identificar,
seleccionar y formular adecuadamente los indicadores que luego van a servir
para evaluar el proceso y ejercer el control sobre los mismos.
Para que un indicador se pueda considerar adecuado debería cumplir una
serie de características:
Representatividad: Un indicador debe ser lo más representativo posible de la
magnitud que pretende medir.

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Sensibilidad: Un indicador debe permitir seguir los cambios en la magnitud que
representan, es decir, debe cambiar de valor de forma apreciable cuando
realmente se altere el resultado de la magnitud en cuestión.
Rentabilidad: El beneficio que se obtiene del uso de un indicador debe
compensar el esfuerzo de recopilar, calcular y analizar los datos.
Fiabilidad: Un indicador se debe basar en datos obtenidos de mediciones
objetivas y fiables.
Relatividad en el tiempo: Un indicador debe determinarse y formularse de
manera que sea comparable en el tiempo para poder analizar su evolución y
tendencias. A modo de ejemplo, puede que la comparación en el tiempo de un
indicador tal y como el número de reclamaciones sea poco significativo si no se
“relativiza”, por ejemplo, con respecto a otra magnitud como el total de ventas,
total de unidades producidas.

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Asimismo, es conveniente que los indicadores de un proceso se establezcan a
través de un consenso entre el propietario del mismo y su superior, lo que
permitiría establecer de manera coherente los resultados que se desean
obtener (objetivos), formulándolos como valores asociados a los indicadores
definidos; y contando también con la participación de los propietarios de los
procesos que tiene como clientes.
Con estas consideraciones, a continuación se plantean algunos pasos generales
que permitirían configurar el seguimiento y la medición de los procesos a través
de indicadores:
1. Reflexionar sobre la misión del proceso.
2. Determinar la tipología de resultados a obtener y las magnitudes a medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir.
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador
definido.
5. Formalizar los indicadores con los resultados que se desean alcanzar
(objetivos
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EJEMPLOS DE INDICADORES
De acuerdo a diferentes perspectivas, se listan a continuación algunos indicadores
utilizados en organizaciones industriales y de servicios para el área comercial o de
marketing:
INDICADORES DE EFECTIVIDAD
Miden el desempeño general de las ventas y las tendencias de venta según la
segmentación de la compañía
• Ventas totales
• Ventas por línea de producto
• Ventas por zona geográfica
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Ventas por vendedor
• Ventas por tipo de cliente
• Ventas por tamaño del pedido
• Ventas por intermediario
• Participación del mercado (market share)
• Índices de repetición de compra
• Calidad percibida
• Imagen de marca
• Número de quejas y reclamos

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INDICADORES DE EFICIENCIA
Son indicadores relacionados con los costos relativos de la compañía
• Costos totales.
• Costos por producto o línea de producto
• Costos por zona geográfica.
• Costos por vendedor
• Costos por tipo de cliente
• Costos por segmento de mercado
• Costos por tamaño de pedido
• Costo por territorio de ventas
• Costos por intermediario
• Cambio porcentual en costos 84
INDICADORES DE EFECTIVIDAD – EFICIENCIA
Mezclan el desempeño de ventas con el desempeño de los costos para generar
indicadores que se relacionan con las utilidades de la compañía
• Utilidades totales.
• Utilidades por producto o línea de producto.
• Utilidades por zona geográfica.
• Utilidad por tamaño de pedido.
• Utilidades por territorio de ventas.
• Utilidades por intermediario.
• Cambio porcentual en las utilidades
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Considerando la totalidad de la organización, también se pueden elaborar
indicadores para las siguientes perspectivas:
INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA
¿Cómo nos ven nuestros accionistas?
• Valor de las acciones
• Niveles de dividendos
• Lealtad de los accionistas
• EVA: valor económico añadido
• MVA: valor de mercado añadido

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• ROl: retorno sobre la inversión
• Activos líquidos
• Ratios del capital de trabajo
• Ratios de endeudamiento
• Gastos variables versus gastos fijos
• Gastos programados
• Gastos fijos rutinarios
• Margen de beneficios
• Relación ingresos/gastos
• Eficiencia del uso del capital.
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INDICADORES DE PERSPECTIVA CLIENTE
¿Cómo nos ven nuestros clientes?
• Valor percibido en el mercado
• Niveles de lealtad/retención de los clientes
• Participación de mercado
• Ingresos generados por los diferentes segmentos
• Potencial del mercado/segmentos (en dinero)
• Incremento de ingresos por nuevos productos o servicios
• Nuevos consumidores, usuarios, clientes, mercados
• Indicadores de niveles de satisfacción de clientes
• Valor de la marca.
• Cobertura del mercado (distribución) 89
INDICADORES DE PERSPECTIVA PROCESOS
¿En qué procesos internos debemos ser excelentes?
• Índices de eficiencia interna
• Tasas de desperfectos en producción
• Trabajos repetidos por defectos
• Tiempo de respuesta
• Niveles de seguridad en el trabajo (tasas de accidentes)
• Niveles de satisfacción con los proveedores
• Respeto por el medio ambiente

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INDICADORES DE PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
¿Cuáles recursos son clave para innovar y mejorar?
• Medición de los niveles de satisfacción de los empleados
• Indices de rotación del personal
• Outputs o productividad por empleado (por ejemplo, ventas por empleado)
• Calidad de los outputs generados por el personal
• Capacidades y habilidades clave del personal
• Crecimiento de los empleados

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• Capacidad de aprendizaje de la organización
• Orientación al cliente
• Orientación al servicio
• Conciencia de los costes
• Capacidad de innovación de la empresa
 

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GRACIAS

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