Balen - Análisis Del Modelo de Negocio Actual para Brandoletti y Propuesta de Acciones de Mejora

ANÁLISIS DEL MODELO DE
NEGOCIO ACTUAL PARA

BRANDOLETTI Y
PROPUESTA DE ACCIONES
DE MEJORA
TRABAJO FIN DE MASTER - MBA
Daniel Balen Giancola

TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................. 6
2. MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 10
2.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................. 10

2.2. MODELO TRADICIONAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ................................................. 12
2.2.1. MISION, OBJETIVOS Y ANÁLISIS INTERNO ........................................................................... 13
2.2.2. ANÁLISIS EXTERNO ............................................................................................................ 14
2.2.3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS ................................................................................................... 15
2.3. BUSINESS MODEL CANVAS ................................................................................................. 16
3. ANTECEDENTES ........................................................................................................................... 22
3.1. BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA ..................................................................................... 22
3.1.1. MISIÓN.............................................................................................................................. 24
3.1.2. VISIÓN............................................................................................................................... 25
3.1.3. CULTURA EMPRESARIAL .................................................................................................... 25
3.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL DE LA EMPRESA MEDIANTE
BUSINESS MODEL CANVAS .............................................................................................................. 25
3.3. CONSIDERACIONES GENERALES........................................................................................ 30
4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO ........................................................................................................... 32
4.1. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................... 33

4.1.1. RECURSOS DE LA EMPRESA ................................................................................................ 33
4.1.2. CAPACIDADES DE LA EMPRESA .......................................................................................... 35
4.1.3. PERFIL ESTRATÉGICO DEL ANÁLISIS INTERNO ..................................................................... 58
4.1.4. TABLA RESUMEN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES .............................................................. 59
4.2. ANÁLISIS EXTERNO .............................................................................................................. 61
4.2.1. MICROENTORNO ............................................................................................................... 61
4.2.2. MACROENTORNO .............................................................................................................. 69
4.2.3. TABLA RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ......................................................... 87
4.3. DAFO DE LA EMPRESA.......................................................................................................... 89
5. PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA .............................................................................. 93
5.1. ESTRATEGIAS COMERCIALES Y DE MARKETING ............................................................ 94
5.1.1. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO ........................................................................................ 94
5.1.2. FIJACIÓN DE PRECIOS....................................................................................................... 105
5.1.3. DIFERENCIACIÓN ............................................................................................................. 108
5.1.4. CONSECUCION DE NUEVOS CLIENTES............................................................................... 115
5.2. IMPACTOS FINANCIEROS ................................................................................................... 118
5.2.1. AUMENTAR LA PRODUCCIÓN........................................................................................... 118
5.2.2. ABRIR PUNTO DE VENTA AL PÚBLICO ............................................................................... 121
5.2.3. OTROS IMPACTOS FINANCIEROS ...................................................................................... 124
5.3. CONSIDERACIONES GENERALES...................................................................................... 128
6. CONCLUSIÓN .............................................................................................................................. 131
7. BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................ 134
i
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. FOTO PRODUCTO TOSTACOS. FUENTE: WWW.AMAZON.COM ......................................................................... 8

FIGURA 2. FOTO PRODUCTO CHOCORAMO. FUENTE: WWW.PUBLIMETRO.CO .................................................................. 8
FIGURA 3. ELEMENTOS O FASES DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. FUENTE. NAVAS Y GUERRAS (2007). ................................ 12
FIGURA 4. ESTRUCTURA GENERAL BUSINESS CANVAS MODEL. FUENTE. BUSINESS MODEL GENERATION: A HANDBOOK FOR
VISIONARIES, GAME CHANGERS, AND CHALLENGERS, OSTERWALDER, ALEXANDER, AND YVES PIGNEUR (2010). ........... 20
FIGURA 5. LOGO BRANDOLETTI .......................................................................................................................... 22
FIGURA 6. LÍNEA DE TIEMPO BRANDOLETTI ........................................................................................................... 23
FIGURA 7. PRODUCTO PRINCIPAL. ............................................................................................................... 24
FIGURA 8. ORGANIGRAMA DE BRANDOLETTI. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ............................................ 41
FIGURA 9. CERTIFICACIÓN ISO 22000. FUENTE: WWW.ISO.ORG ................................................................... 43
FIGURA 10. CAUSAS DE LAS SUSPENSIONES DE PAGOS Y QUIEBRAS. FUENTE: AMAT,O (2008). ANÁLISIS DE
ESTADOS FINANCIEROS, GESTIÓN 2000, ESPAÑA. ................................................................................ 44
FIGURA 11. LAS CINCO FUERZAS QUE LE DAN FORMA A LA COMPETENCIA DEL SECTOR. FUENTE. LAS CINCO
FUERZAS COMPETITIVAS QUE LE DAN FORMA A LA ESTRATEGIA (2008). ................................................ 62
FIGURA 12. AMENAZA DE SUBSTITUTOS PARA BRANDOLETTI. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. .................... 67
FIGURA 13. MAPA DE BOGOTÁ DISTRIBUIDO POR LOCALIDADES. FUENTE: UNIVERSIDAD DISTRITAL
FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS. ............................................................................................................. 95
FIGURA 14. MAPA DE USAQUÉN DISTRIBUIDO POR BARRIOS. FUENTE: UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO
JOSÉ DE CALDAS. ................................................................................................................................ 96
FIGURA 15. SUBDIVISIÓN POR ZONAS (MUESTREO ESTRATIFICADO). FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ........... 98
FIGURA 16. CLIENTES POTENCIALES BRANDOLETTI. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ................................ 115
FIGURA 17. NORTH POINT. FUENTE: WWW.METROGRUPOINMOBILIARIO.COM ............................................ 121
ii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1. LASAÑAS VENDIDAS POR MES. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA ................................................. 36

GRÁFICO 2. CAPACIDAD UTILIZADA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .......................................................... 36
GRÁFICO 3. PRODUCTOS FABRICADOS POR BRANDOLETTI. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ........................ 38
GRÁFICO 4. E VOLUCIÓN MENSUAL DE LAS VENTAS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA .................................... 39
GRÁFICO 5. VARIACIÓN VENTAS PERIODO NOVIEMBRE 2016 – FEBRERO 2017 NOVIEMBRE 2017 – FEBRERO
2018. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ............................................................................................... 39
GRÁFICO 6. COMPARACIÓN ESTRUCTURA BALANCE FINANCIERO BRANDOLETTI – PASTAIO. FUENTE.
ELABORACIÓN PROPIA. ....................................................................................................................... 47
GRÁFICO 7. COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS ENTRE EL AÑO 2016 Y 2017. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ..... 52
GRÁFICO 8. COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS BRANDOLETTI Y PASTAIO 2016. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. 53
GRÁFICO 9. VENTAS PROYECTADAS BRANDOLETTI 2018. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. .......................... 54
GRÁFICO 10. COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS BRANDOLETTI PROYECCIÓN 2018. FUENTE. ELABORACIÓN
PROPIA. .............................................................................................................................................. 55
GRÁFICO 11. ROA BRANDOLETTI Y PASTAIO. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ........................................... 56
GRÁFICO 12 ROE BRANDOLETTI Y PASTAIO. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ............................................ 56
GRÁFICO 13. EXPORTACIONES DE VENEZUELA DESDE COLOMBIA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON
INFORMACIÓN DEL DANE (DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA). ............... 71
GRÁFICO 14. CRECIMIENTO PIB. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO MUNDIAL Y
DEL DANE (DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA). .................................... 72
GRÁFICO 15. PRECIO DEL PETRÓLEO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DE
WWW.SGM.GOB.MX ............................................................................................................................. 72
GRÁFICO 16. COMPOSICIÓN DE LAS EXPORTACIONES DE COLOMBIA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON
INFORMACIÓN DEL DANE (DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA). ............... 73
GRÁFICO 17. DÉFICIT FISCAL COMO PORCENTAJE DEL PIB. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN
DEL BANCO DE LA REPÚBLICA. ............................................................................................................ 74
GRÁFICO 18. PIB. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO MUNDIAL Y DEL DANE
(DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA). ....................................................... 75
GRÁFICO 19. INFLACIÓN. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO MUNDIAL Y DEL
DANE (DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA). ............................................ 76
GRÁFICO 20. DESEMPLEO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO MUNDIAL ......... 77
GRÁFICO 21. BALANZA COMERCIAL. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO
MUNDIAL ........................................................................................................................................... 77
GRÁFICO 22. ESPERANZA DE VIDA AL NACER. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO
MUNDIAL ........................................................................................................................................... 78
GRÁFICO 23. TASA DE FERTILIDAD EN ADOLESCENTES. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN
DEL BANCO MUNDIAL......................................................................................................................... 79
GRÁFICO 24. GASTO PÚBLICO EN EDUCACIÓN. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO
MUNDIAL ........................................................................................................................................... 79
GRÁFICO 25. GASTO PÚBLICO EN EDUCACIÓN. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO
MUNDIAL ........................................................................................................................................... 80
GRÁFICO 26. CONTAMINACIÓN DEL AIRE POR PM 2,5, EXPOSICIÓN ANUAL MEDIA. FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO MUNDIAL ................................................................................ 81
iii
GRÁFICO 27. BRECHA DE POBREZA. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL BANCO
MUNDIAL ........................................................................................................................................... 82
GRÁFICO 28. HOMICIDIOS POR CADA 100.000 HABITANTES. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON
INFORMACIÓN DEL BANCO MUNDIAL .................................................................................................. 83
GRÁFICO 29. POBLACIÓN CON ACCESO A INTERNET. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL
BANCO MUNDIAL ............................................................................................................................... 84
GRÁFICO 30. GASTO EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO (% DEL PIB). FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON
GRÁFICO 31. POBLACIÓN DEDICADA A LA INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
CON INFORMACIÓN DEL BANCO MUNDIAL ........................................................................................... 85
GRÁFICO 32. EXPORTACIONES DE PRODUCTOS DE ALTA TECNOLOGÍA COMO PORCENTAJE DE LAS
EXPORTACIONES TOTALES DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON
GRÁFICO 33. DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN DE BOGOTÁ POR LOCALIDAD. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA
CON INFORMACIÓN DEL DANE (DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA). ....... 96
GRÁFICO 34. DISTRIBUCIÓN DE INGRESOS POR NIVEL DE ESTUDIO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON
INFORMACIÓN DEL DANE (DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA). ............ 105
GRÁFICO 35. COMPARACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DEL BENEFICIO NETO (MATERIALES BIODEGRADABLES).
FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ....................................................................................................... 109
GRÁFICO 36. COMPARACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DEL BENEFICIO NETO (INSUMOS ORGÁNICOS Y COLECTIVOS
VULNERABLES). FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. .............................................................................. 111
GRÁFICO 37. COMPARACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN DEL BENEFICIO NETO (CAMBIO EN LA PRESENTACIÓN DE LA
CAJA). FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ............................................................................................ 112
GRÁFICO 38. VENTAS PROYECTADAS POR CONSECUCIÓN DE CLIENTES. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. .... 117
GRÁFICO 39. CAPACIDAD UTILIZADA BRANDOLETTI VS OBJETIVO CAPACIDAD UTILIZADA. FUENTE:
ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................................................... 119
GRÁFICO 40. VENTAS PROYECTADAS CON CAPACIDAD UTILIZADA ACTUAL VS VENTAS PROYECTADAS CON
OBJETIVO DE CAPACIDAD UTILIZADA. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. .............................................. 119
GRÁFICO 41. COMPOSICIÓN DE VENTAS DE ESCENARIOS DE OBJETIVOS DE VENTAS. FUENTE. ELABORACIÓN
PROPIA. ............................................................................................................................................ 120
GRÁFICO 42. PUNTO DE EQUILIBRIO APERTURA PUNTO DE VENTA. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ............ 122
GRÁFICO 43. CUOTA DE MERCADO A OBTENER PARA LLEGAR AL PUNTO DE EQUILIBRIO. FUENTE.
GRÁFICO 44. VENTAS PROYECTADAS PARA LOGRAR UNA REDUCCIÓN DEL 10% SOBRE EL COSTE DEL POLLO O
LA CARNE. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ...................................................................................... 125
GRÁFICO 45. COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS CON REDUCCIÓN DEL 10% DEL COSTE DEL POLLO Y LA CARNE.
GRÁFICO 46. COMPOSICIÓN DEL ACTIVO DE BRANDOLETTI CON EL AJUSTE EN LOS NIVELES DE DISPONIBLE.
GRÁFICO 47. COMPOSICIÓN DE LAS VENTAS CON EL AJUSTE EN LOS NIVELES DE DISPONIBLE. FUENTE.
iv
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. MODELO CANVAS ACTUAL. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................... 27

TABLA 2. DÍAS DE DISPONIBLE PARA HACER FRENTE A PAGOS BRANDOLETTI Y PASTAIO. FUENTE.
ELABORACIÓN PROPIA ........................................................................................................................ 34
TABLA 3. ROTACIÓN DEL ACTIVO NO CORRIENTE BRANDOLETTI Y PASTAIO. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.37
TABLA 4. ROTACIÓN DEL ACTIVO CORRIENTE BRANDOLETTI Y PASTAIO. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. .... 37
TABLA 5. BALANCE DE SITUACIÓN BRANDOLETTI. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ..................................... 45
TABLA 6. ANÁLISIS VERTICAL MASAS PATRIMONIALES DE PASTAIO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ........... 46
TABLA 7. ANÁLISIS VERTICAL MASAS PATRIMONIALES DE BRANDOLETTI. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. .. 46
TABLA 8. ROTACIÓN DE LOS STOCKS BRANDOLETTI Y PASTAIO. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ................. 48
TABLA 9. ANÁLISIS DEL MARGEN POR PRODUCTO EN €. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. .............................. 49
TABLA 10. ANÁLISIS DEL MARGEN POR PRODUCTO EN %. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ........................... 50
TABLA 11. ESTADO DE RESULTADOS BRANDOLETTI AÑOS 2016 Y 2017. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ...... 51
TABLA 12. ESTADO DE RESULTADOS BRANDOLETTI Y PASTAIO 2017. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ......... 52
TABLA 13. ESTADO DE RESULTADOS DE BRANDOLETTI PROYECTADO A 2018. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.
.......................................................................................................................................................... 54
TABLA 14. PERFIL ESTRATÉGICO ANÁLISIS INTERNO. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. .................................. 58
TABLA 15. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE BRANDOLETTI. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ........................ 60
TABLA 16. CARACTERÍSTICAS QUE INFLUYEN EN LA AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES PARA BRANDOLETTI
POR UNIDADES DE NEGOCIO. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. .............................................................. 63
TABLA 17. CARACTERÍSTICAS QUE INFLUYEN EN EL PODER DE LOS PROVEEDORES PARA BRANDOLETTI.
FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. ......................................................................................................... 65
TABLA 18. CARACTERÍSTICAS QUE INFLUYEN EN EL PODER DEL COMPRADOR PARA BRANDOLETTI. FUENTE.
ELABORACIÓN PROPIA. ....................................................................................................................... 66
TABLA 19. PERFIL ESTRATÉGICO ANÁLISIS EXTERNO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ................................. 87
TABLA 20. OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DE BRANDOLETTI. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. .................... 88
TABLA 21. DAFO DE BRANDOLETTI. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ........................................................ 90
TABLA 22. MATRIZ DE VALOR PERCIBIDO. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ............................................... 106
TABLA 23. PROYECCIÓN AÑO 2018. COMPARACIÓN ESCENARIOS CON VARIACIÓN DE PRECIO Y UNIDADES
VENDIDAS. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 107
TABLA 24. ESTADO DE RESULTADOS POR CONSECUCIÓN DE NUEVOS CLIENTES. FUENTE: ELABORACIÓN
PROPIA. ............................................................................................................................................ 118
TABLA 25. ESTADO DE RESULTADOS ESCENARIOS DE OBJETIVOS DE VENTAS. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.
........................................................................................................................................................ 120
TABLA 26. ESTADO DE RESULTADOS ESCENARIOS DE REDUCCIÓN DE COSTES. FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.
........................................................................................................................................................ 125
v
CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
6
A todos alguna vez nos ha pasado que nos sorprendemos ante el fracaso de una idea que
consideramos brillante. Lo vemos todo el tiempo en televisión, en redes sociales, nos lo
cuenta un amigo cercano o simplemente nos enteramos por casualidad y entonces surge la
inevitable pregunta de ¿por qué?
Si bien es cierto que una idea genial tiene por lógica más probabilidades de triunfar que otra
menos innovadora, en la ecuación del éxito también juegan un papel preponderante otros
factores más relacionados con el conocimiento que con la intuición. Es en esa parte de la
ecuación donde ideas que a priori parecían tener el éxito garantizado se derrumban cual
castillo de naipes ante el más ligero soplo de viento.
Al analizar la otra cara de la moneda, también nos maravillamos al advertir el éxito

incuestionable de empresas que, vistas desde afuera, pareciera que hubieran preferido la
inmutabilidad al ofrecer siempre los mismos productos. Lo cierto es que la mayoría de esas
empresas han sabido utilizar el conocimiento derivado del análisis y han tomado
voluntariamente la decisión de permanecer “estáticas”.
Es el caso de Ramo, una empresa colombiana dedicada a la fabricación y comercialización

de alimentos que ha sabido mantenerse vigente en el mercado gracias precisamente al
mensaje directo y contundente que predica su eslogan: tradición de una vida. Difícilmente se
pueda encontrar un colombiano que no haya probado al menos uno de sus dos productos
estrella: los Tostacos o el Chocorramo. Lo realmente fascinante de estos productos es que
han logrado sumergirse en la idiosincrasia y en las raíces de un país, planteándose a sí mismos
casi como un símbolo patrio y como testigos de la cruda historia de Colombia; y esto lo ha
sabido entender a la perfección el departamento de marketing de la empresa, que lejos de
optar por una estrategia de renovación constante en la presentación de sus productos, ha
preferido seguir llegando a su consumidor final mediante la emoción despertada por el
recuerdo de antepasados. Lo interesante del asunto es que, si un observador externo y neutro
se detuviera a detallar el empaque y la presentación de los dos productos previamente
mencionados, podría llegar fácilmente a la conclusión errada de que se trata de artículos
obsoletos, arcaicos y fuera de circulación.
7
Figura 1. Foto producto Figura 2. Foto producto
Tostacos. Fuente: Chocoramo. Fuente:
www.amazon.com www.publimetro.co
Lo que se pretende decir con lo anterior es que las probabilidades de éxito aumentan cuando
se cuenta con la información y se sabe analizarla, y es entonces cuando el conocimiento actúa
como catalizador de una idea. En el caso de Ramo, la mera intuición habría sugerido una
renovación de imagen en concordancia con lo que suele hacerse cada tanto en las empresas,
sin embargo, la evidencia de un riguroso estudio de mercado condujo seguramente a la
conclusión de que los consumidores de la marca preferían la imagen y la presentación de
siempre sobre cualquier otro atributo. Es por ello que el documento a continuación no
pretende proponer una idea genial, sino tratar de racionalizar y entender una idea común
mediante el conocimiento y en ese orden de ideas plantear una estrategia clara, concisa,
definida y realizable. Según Capó Vicedo (2017), una estrategia exitosa y ejecutable debe
tener en cuenta los siguientes tres aspectos: metas simples y consistentes, profundo
conocimiento del entorno y valoración objetiva de los recursos disponibles.
Dicho lo anterior, el presente trabajo de fin de máster se presenta como la radiografía de un

negocio familiar que le ha llegado el momento de ser empresa. Para ello se realizará un
análisis exhaustivo del modelo de negocio actual de Brandoletti, con base en un Canvas, un
análisis interno y otro externo (microentrono y macroentorno). El objetivo final será
identificar las fortalezas/oportunidades y debilidades/amenazas del negocio para potenciar
las primeras y mitigar las segundas proponiendo para cada una un plan de acción preciso,
concreto y factible.
En resumidas cuentas y como reza el viejo proverbio árabe: “Confía en Alá, pero ata a tu
camello”.
8
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
9
2. MARCO TEÓRICO
Una vez introducidos en el capítulo anterior los objetivos principales del presente trabajo, en
este capítulo se desarrollará el marco teórico que sustentará el respaldo académico del estudio
a realizar. Abordar cualquier tema de investigación desde una óptica metódica y siguiendo
un orden definido y claro resulta más conveniente si se encuentra respaldado por un marco
teórico robusto y aprobado desde el punto de vista académico. Es por ello que si bien la
investigación que a continuación se presenta está dotada de un alto contenido práctico en
cuando el objetivo de las conclusiones es llevarlas precisamente al ejercicio de la
materialidad, sus cimientos hallan lugar allí donde estudiosos y eruditos han dedicado gran
parte de sus vidas a formular teorías para que esta y otras tantas búsquedas de talante similar
puedan ver la luz y finalmente encuentren las respuestas que alguna vez les dieron vida.
2.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Para el desarrollo del siguiente trabajo se tomó como base y punto de partida el estudio y la
puesta en práctica de la teoría de dirección estratégica abordada ampliamente por numerosos
autores como Manuel Carnero Caneda (2010), quien en su libro “Dirección estratégica
innovadora” reconoce la existencia de la incertidumbre, el azar, la casualidad, lo improbable
y hasta lo imposible y sienta las bases de como concretar la estrategia empresarial en un
mundo vertiginoso e irresoluto como el actual. Para dicho autor la dirección estratégica está
estrechamente relacionada con la planificación entendida de la siguiente manera: “la
planificación a largo plazo no es pensar solo en las decisiones futuras, sino, más bien, en el
futuro de las decisiones presentes”. Lo anterior se resume en aquel viejo y sabio adagio
popular que reza: primero se piensa y después se actúa.
Lo realmente interesante de la dirección estratégica es que como bien explica Capó Vicedo
(2017), su aplicación trasciende los límites del mundo empresarial y abarca esferas y
situaciones tan mundanas como una partida de póquer o de ajedrez, un campeonato de futbol
o incluso coyunturas más delicadas como una guerra. Para él, establecer una estrategia no
significa otra cosa que buscar el éxito mediante una planificación minuciosa que permita
integrar las capacidades que se poseen al tiempo que incorpora las oportunidades que puedan
10
llegar a surgir a partir de los puntos débiles. Se trata entonces de lograr una orientación a
largo plazo para lograr ventajas en un entorno dinámico e impetuoso.
Sin importar cuál sea el enfoque que se le dé, todos los autores confluyen en resaltar la
importancia de orientar la planificación a largo plazo mediante la proposición de metas
realistas, consistentes y medibles, de adquirir un amplio conocimiento del entorno y de
valorar objetivamente los recursos y las capacidades disponibles, porque como muy
acertadamente afirma Carnero Caneda en su obra: “la dirección estratégica es un modo de
entender el futuro de las compañías y las organizaciones desde las decisiones presentes que
se fundamenta en la posibilidad de prever dicho futuro en función, primero, de la capacidad
racional de adelantar los acontecimientos y, segundo, en la repetición de los mismos en los
tiempos posteriores”.
La estrategia se propone entonces a sí misma como el modo a través del cual es posible
encontrar el éxito en un mundo que evidencia un proceso irreversible e insondable hacia la
globalización; la implicación lógica y categórica del proceso de globalización no es otra que
la aparición de nuevas y más complejas variables y por ende un mayor grado de dificultad
para poder interrelacionarlas entre sí. Es allí donde finalmente la estrategia reclama el puesto
que ostenta hoy en día en la gestión empresarial contemporánea en cuanto se perfila como la
herramienta que permite, mediante la interrelación de una ingente cantidad de variables, la
mejor comprensión de la posición estratégica de la organización en relación a si misma y al
entorno que la rodea; para cualquier actividad que suponga competitividad y en ese sentido
cuyo objetivo sea ganar, la estrategia debe ser un plan que se ocupe de comprender las
variables que determinan el resultado final para poder manipularlas de tal forma que sea
posible predecir la obtención del propósito inicial. Dicho con palabras de Capó Vicedo
(2017), “la estrategia es la orientación y el alcance de una organización a largo plazo, que
permite alcanzar una ventaja en un entorno cambiante, mediante la configuración de recursos
y capacidades, con la intención de satisfacer las expectativas de los grupos de interés”.
11
2.2. MODELO TRADICIONAL DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Una vez explicada la importancia de la estrategia y de la dirección estratégica en el desarrollo

del presente escrito, surge la posibilidad de plasmar la síntesis de los aportes de cada autor
en una hoja de ruta enriquecida por el aporte de otros autores que más adelante en este
apartado se mencionarán. Para ello es necesario aclarar que el modelo tradicional de
dirección estratégica está compuesto por tres fases:
- La comprensión de la posición estratégica de la organización (análisis estratégico).

- Las elecciones estratégicas para el futuro (formulación de estrategias).
- Conversión de la estrategia en acción (implantación de estrategias).
Teniendo en cuenta las tres fases recién enunciadas, Navas y Guerras (2007) proponen un
esquema sencillo y claro para expresar de forma gráfica el modelo tradicional de la dirección
estratégica a nivel empresarial:
Figura 3. Elementos o Fases de la Dirección Estratégica. Fuente. Navas y Guerras (2007).
12
2.2.1. MISION, OBJETIVOS Y ANÁLISIS INTERNO
La primera parte del presente estudio se encarga del análisis estratégico de Brandoletti, cuyo
objetivo es comprender la posición estratégica de la empresa identificando el efecto de las
expectativas de los grupos de interés, las oportunidades y amenazas que presenta el entorno
y los puntos fuertes y débiles de la empresa para en ese sentido poder emitir un diagnóstico
claro de la situación con miras a servir de punto de partida para la posterior formulación de
estrategias.
Dicho análisis cuenta con una serie de herramientas que facilitan su correcto desarrollo. Un
primer acercamiento a la comprensión de la posición estratégica de la empresa se hace
mediante la definición de la misión de la misma entendida como el propósito general de la
organización, su identidad, su personalidad, su esencia e incluso si se quiere su razón de
existir. Posteriormente se presenta la visión de la organización, es decir, la percepción de lo
que la empresa será o deberá ser en el futuro. Una vez se hace claridad sobre aspectos básicos,
generales y esenciales de la organización, se debe proceder a entender su estructura interna
con el fin de determinar sus puntos fuertes y débiles. El análisis interno examina la estrategia
actual de la empresa y su posición en relación a la competencia mediante la evaluación de
sus recursos y capacidades. El objetivo final de este análisis es precisamente identificar
cuáles son o deberían ser los recursos y capacidades clave para valorarlos de tal forma que
puedan clasificarse como fortalezas o debilidades. En este apartado, Oriol Amat, economista
catalán y catedrático de la Universidad Pompeu Fabra, en su obra Análisis de Estados
Financieros sienta los preceptos y las bases sobre los cuales se construye el análisis
financiero que más adelante se presenta. En efecto, parte de la introducción de su libro recoge
y resume mucho la intención del presente trabajo: “Normalmente, se parte de la base de que
las causas de una crisis son externas a la empresa. Sin duda alguna, la negativa evolución de
los aspectos externos condiciona la marcha de cualquier empresa puesto que hay una elevada
correlación entre la marcha general de la economía y la evolución de los resultados de las
empresas. Sin embargo, se trata de adaptarse o sacar el máximo provecho de ellos. Además,
se ha de reconocer que también se debe tener en cuenta la importancia de los problemas
internos que puedan ser solucionados por la propia empresa. Es decir, no todos los males
vienen de afuera”.
13
2.2.2. ANÁLISIS EXTERNO
Luego de tener claridad sobre las fortalezas y debilidades de la empresa se procede a entender
las oportunidades y amenazas que presenta el entorno mediante el análisis externo. Existe un
entorno inmediato en el que la empresa desarrolla su actividad económica, más conocido
como microentorno y su análisis suele realizarse mediante el modelo de las cinco fuerzas de
Porter. Michael Porter (2008), autor afamado a nivel mundial y dueño de un enfoque más
tradicional pero no por eso menos vigente o enriquecedor, propone el esquema de las cinco
fuerzas para comprender cuales son aquellos factores que en mayor grado influyen en el
desempeño de una empresa. Para él, “tomar conciencia de estas cinco fuerzas puede ayudar
a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una
posición estratégica que sea más rentable y menos vulnerable a los ataques”. Las cinco
fuerzas definen la posibilidad de alcanzar ventajas competitivas dentro de un sector en
específico, están interconectadas entre si y determinan, cuando se enlazan, la intensidad de
la competencia para una Unidad Estratégica de Negocio en particular. Estas son:
- Amenaza de nuevos entrantes.

- Amenaza de productos o servicios substitutos.
- Poder de negociación de los proveedores.
- Poder de negociación de los compradores.
- Rivalidad entre los competidores existentes.
El análisis del entorno lo complementa la comprensión del macroentorno. A tal fin es

suficientemente útil el análisis PEST, herramienta que se encarga de estudiar los siguientes
factores:
- Político/Legales: variables de carácter administrativo, legal o político que afectan un

país o una región en específico.
- Económicos: principales variables e indicadores económicos (actuales y futuros) del
área económica en la que la empresa desarrolle su actividad.
- Socioculturales: aspectos relacionados con el modo de vida de quienes viven en el
ecosistema económico donde la empresa tiene presencia. Hace referencia a valores,
actitudes, creencias, inclinaciones religiosas, ideológicas o culturales, percepciones
14
éticas, educativas y ecológicas, entre otros factores relacionados con la dimensión
sociocultural de un colectivo de personas que se identifican entre sí.
- Tecnológica: nivel tecnológico del área, capacidad de acceder a tecnología y
potencial de desarrollo de la misma.
El objetivo final del análisis estratégico es elaborar la matriz DAFO entendida como el
objetivo y la herramienta principal de la primera parte del estudio cuyo fin es revelar el
diagnóstico y la situación actual de la empresa. Creada en los años sesenta y setenta por el
ingeniero químico y consultor de empresas Albert S. Humphrey, la matriz DAFO pone de
manifiesto en una matriz de cuatro cuadrantes las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas de la empresa.
2.2.3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS
La segunda parte de la investigación se ocupa de analizar el diseño o la formulación de

estrategias en concordancia con el diagnóstico previamente realizado en el apartado de
análisis estratégico. Hablar de estrategia sin abordar la formulación estratégica que la
cimienta resulta ser sin duda una tarea desprovista de cualquier sentido. La formulación
estratégica, llevada a cabo mediante la dirección estratégica, hace referencia a la exposición
de todas aquellas estrategias que, encauzadas dentro de un gran afluente capaz de enfatizar
los puntos internos fuertes y mermar los débiles para poder salir al paso de las amenazas del
entorno y aprovechar a su vez las oportunidades que este ofrece, conforman la estrategia
general de la empresa. A partir del entendimiento de la importancia de la formulación
estratégica es posible agrupar las estrategias en tres niveles diferentes en función de la
naturaleza de las mismas:
- Estrategias corporativas o de empresa: son las estrategias a partir de las cuales se

definen los lineamientos que han de seguir las demás estrategias de niveles inferiores.
Su alcance es a nivel general y su principal objetivo es buscar la forma de añadirle
valor a la empresa mediante decisiones referentes al futuro de las diferentes unidades
de negocio y a la forma de agrupar y organizar los recursos y las capacidades.
15
- Estrategias competitivas o de negocio: se ocupan de entender cada mercado en el que
la empresa tiene presencia con una Unidad Estratégica de Negocio para poder
desarrollar mejor las potencialidades de los artículos ofrecidos en respuesta a los
requerimientos específicos de cada mercado.
- Estrategias funcionales u operativas: son todas aquellas políticas y procederes que
sustentan la correcta gestión de los recursos y las capacidades de cada área funcional
con el fin de alcanzar mayores niveles de productividad y en ese sentido contribuir a
que las estrategias de niveles superiores tengan un mayor impacto.
Dicho lo anterior, habiendo esbozado una mínima parte de la obra de los principales autores
que en este estudio intervienen y demostrada la evidente importancia de respaldar cualquier
investigación en trabajos anteriores, surge la posibilidad de elaborar un plan de
direccionamiento estratégico minucioso y detallado a partir del aporte de diversas
perspectivas teóricas; eso, sumado al criterio práctico de quienes realizan el siguiente estudio,
da forma a la presente investigación.
2.3. BUSINESS MODEL CANVAS
Además de las herramientas mencionadas a lo largo del capítulo, en el presente documento

se hace uso de una técnica capaz de garantizar la completa comprensión del modelo de
negocio actual: se trata del Business Model Canvas, esquema inventado en el año 2008 por
el autor, consultor y empresario suizo Alexander Osterwalder y ampliamente reconocido a
nivel académico por su utilidad a la hora de comprender de forma intuitiva y visual cualquier
modelo de negocio de manera integral mediante el entendimiento de las interconexiones y
relaciones que entrelazan los nueve campos que lo componen. El objetivo final del modelo
no es otro que plantear una panorámica general del modelo de negocio discerniendo las
variables que influyen tanto positivamente como negativamente en el desempeño de este y
en ese orden de ideas poseer más y mejores herramientas en virtud de definir un rumbo claro
en términos estratégicos.
La importancia del modelo radica en que le permite a la empresa y a sus componentes conocer
la dinámica de como está creando y entregando valor con el fin de sentar las bases de la
16
discusión del direccionamiento estratégico que se pretenda dar. En efecto, según palabras del
propio Alexander Osterwalder, es necesario empezar desde el mismo punto y tener un
entendimiento compartido de la situación a tratar, por lo que resulta crítico poder proponer
un modelo simple, relevante e intuitivamente comprensible. A tal fin, el autor suizo plantea
un modelo que describe los fundamentos racionales que le permiten operar a cualquier
empresa y que está siendo actualmente empleado en grandes organizaciones de renombre a
nivel mundial como IBM, Ericsson y Deloitte.
Lo que en últimas pretende alcanzar el modelo es establecer un lenguaje compartido que

permita fácilmente describir y gestionar la dinámica del negocio con el fin de enriquecer
estratégicamente a la compañía. Sin dicho lenguaje es prácticamente imposible romper con
el estatus quo que genera asunciones y preconceptos en algunos casos errados y que lleva a
que el proceso de innovación finalmente fracase.
Dicho lo anterior y habiendo puesto de manifiesto la importancia del modelo en la

comprensión de cualquier negocio, es preciso explicar la forma en la cual logra alcanzar
dicho objetivo. Para ello, Osterwalder propone nueve bloques básicos que muestran la forma
en la que la empresa genera valor; esos nueve bloques abarcan las cuatro áreas principales de
cualquier negocio: clientes, oferta, infraestructura y viabilidad financiera. El resultado final
es la hoja de ruta de una estrategia a ser implementada en estructuras organizacionales,
procesos y sistemas.
- Infraestructura:
o Socios clave: componentes externos a la empresa que juegan un papel
fundamental en el desempeño exitoso de la organización (grupos con
influencia en la generación de beneficios). Las empresas suelen buscar socios
clave por muchos y diferentes motivos como los son optimizar sus modelos
de negocio, reducir el riesgo o adquirir recursos. Arrojar luces sobre este
aspecto puede resultar mas sencillo si se responden a las siguientes preguntas:
¿Quiénes son los socios clave de la empresa? ¿Quiénes son los proveedores
mas importantes? ¿Qué recursos clave se están adquiriendo actualmente a los
socios clave de la empresa? ¿Qué actividades clave proveen los socios mas
importantes?
17
o Recursos clave: bienes de carácter físico, intelectual, financiero o humano que
precisa la empresa para desarrollar su actividad con el fin de crear y entregar
la propuesta de valor. Los recursos clave se identifican más fácilmente
mediante la respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué recursos clave precisa
la propuesta de valor para ser creada? ¿Qué recursos clave se necesitan para
mantener e incrementar las líneas de ingreso, las relaciones con los clientes o
los canales de distribución?
o Actividades clave: representa lo que debe hacer una empresa para que su
modelo de negocio funcione. Al igual que para el bloque de recursos clave,
las preguntas a responder son las siguientes: ¿Qué actividades clave precisa
la propuesta de valor para ser creada? ¿Qué actividades clave se necesitan
para mantener e incrementar las líneas de ingreso, las relaciones con los
clientes o los canales de distribución?
- Propuesta de valor: oferta que finalmente se le entrega al cliente, representada en la
necesidad que se satisface. Constituye el engranaje principal alrededor del cual giran
los demás piñones y la razón principal por la que un segmento determinado de clientes
se decide a adquirir la oferta de la empresa. Responder a las siguientes preguntas
facilita la identificación de la propuesta de valor: ¿Qué valor se le está entregando al
cliente? ¿Qué problema está resolviendo la oferta? ¿Qué necesidades se están
satisfaciendo? ¿Qué productos y servicios se están ofreciendo a cada segmento de
clientes?
- Cliente:
o Relaciones que se tienen con el mismo: define la forma en la que se
desarrollan los negocios con el cliente; a continuación, se plantean algunas
preguntas con el fin de establecer la naturaleza de las relaciones con los
clientes: ¿Qué tipo de relaciones esperan los clientes que la empresa mantenga
con ellos? ¿Qué tipo de relaciones mantiene la empresa actualmente con sus
clientes? ¿Cuál es el costo de dichas relaciones? ¿Cómo se integran y
complementan con el resto del modelo?
o Segmento: nicho de mercado en el que la organización por motivos de
adaptación, atención y rentabilidad ha decidido enfocarse. Sin lugar a dudas
18
representa el corazón mismo del negocio al ser el sustento del resto del
modelo. La definición de este bloque resulta más sencilla mediante la
respuesta a las siguientes preguntas: ¿Para quién se está creando valor?
¿Quiénes son los clientes más importantes de la empresa?
o Canales: forma mediante la cual se pretende hacer llegar la propuesta de valor
al segmento de mercado elegido; están representados por los canales de
comunicación, distribución y ventas. Los canales son la forma mediante la
cual la empresa interactúa con sus clientes, es decir, los puntos de contacto
con el mercado objetivo o, haciendo un análisis a partir de una perspectiva
más amplia, se entienden como la fuente a través de la cual la empresa recaba
información valiosa acerca de la experiencia de compra del cliente. Entre las
funciones de los canales se encuentran las siguientes: medir la satisfacción de
los clientes acerca de la propuesta de valor ofrecida, ayudar a los clientes a
evaluar los productos o servicios ofrecidos por la empresa, facilitar la
adquisición de la oferta, entregar la propuesta de valor y proveer servicio
posventa. Las siguientes preguntas ayudan a entender la importancia del rol
de los canales: ¿A través de que canales los clientes desean ser alcanzados?
¿Cómo se está llegando a los clientes actualmente? ¿Cómo están integrados
los canales entre sí? ¿Cuál es el canal mas efectivo? ¿Cuáles son los canales
mas eficientes en términos de costos? ¿Cómo están integrados los canales con
el comportamiento de compra o con las rutinas de los clientes?
- Viabilidad financiera:
o Estructura de costes: costes en los que debe incurrir la empresa para generar
la propuesta de valor. En este bloque es preciso identificar cuales son los
costes más significativos para el modelo de negocio actual y que recursos y
actividades clave resultan ser los más costosos para la empresa.
o Líneas de ingreso: fuente generadora de beneficios económicos. Es el
resultado del ofrecimiento satisfactorio de la propuesta de valor al segmento
de mercado elegido y representa las arterias de cualquier compañía al ser la
inyección de capital que se precisa para poder operar. Las preguntas más
importantes por responder son las siguientes: ¿Por qué valor están realmente
19
dispuestos a pagar los clientes? ¿Por qué están actualmente pagando? ¿Cómo
están actualmente pagando? ¿Cómo preferirían pagar? ¿Cómo contribuye
cada línea de ingreso al beneficio total?
Figura 4. Estructura general Business Canvas Model. Fuente. Business Model Generation: A Handbook For Visionaries, Game Changers, And
Challengers, Osterwalder, Alexander, and Yves Pigneur (2010).
20
CAPÍTULO 3
ANTECEDENTES
21
3. ANTECEDENTES
En el presente capítulo se pretende contextualizar el trabajo, para ello se buscarán alcanzar

los siguientes objetivos:
• Entender la naturaleza general de la empresa mediante un breve recorrido por su

historia poniendo de manifiesto la misión, la visión y la cultura empresarial que define
sus valores y sus prácticas.
• Comprender el modelo de negocio actual de Brandoletti mediante un primer
acercamiento a través del Business Model Canvas.
3.1. BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA
Brandoletti, más que una empresa, es un negocio familiar situado en la ciudad de Bogotá
dedicado a la fabricación y venta de lasañas y otros alimentos italianos a base de pasta
(espaguetis, raviolis, canelones, entre otros).
Figura 5. Logo Brandoletti
Sus inicios se remontan a más una década atrás, cuando Armando Brando y su esposa se
encontraban en medio de una compleja situación económica; ninguno contaba con un trabajo
estable, por lo que los ingresos que llegaban al hogar tampoco lo eran. Teniendo él 58 años,
vio la oportunidad de sacarle provecho a sus raíces italianas y a las recetas que había
aprendido de sus padres y abuelos. Cargados entonces de necesidades y deseos, la pareja
salió a las calles de la ciudad en busca de clientes. Al cabo de los meses, de los pocos negocios
que los escucharon, sólo uno decidió seguir trabajando con ellos y creer en el producto.
22
Como sacado de una novela romántica, en 2012 fallece Armando y pocos meses después lo
hace su esposa. Se produce entonces un cambio generacional y puesto que los hijos de ambos,
por diferentes motivos, no pueden hacerse cargo del negocio, este pasa a manos de la sobrina
de Armando, quien a partir de la fecha asume la responsabilidad de dirigir la empresa. En la
actualidad la empresa cuenta con dos trabajadores: Rosanna Giancola, sobrina de Armando,
dueña del negocio y responsable de la gestión administrativa de la empresa (financiera,
comercial y logística) y Veronica Rodriguez, responsable de la producción. La facturación
de la empresa en 2017 evidenció un decremento de 4,9% en ingresos y 14,4% en unidades
vendidas respecto a 2016 debido principalmente a factores macroeconómicos que impactaron
a todas las industrias de manera similar, mientras que en términos de planta de producción,
Brandoletti cuenta con una cocina debidamente equipada con todos implementos necesarios
para llevar a cabo una fabricación eficaz y de alta calidad.
Si bien la historia de Brandoletti resulta exigua a todas luces, en la actualidad parece tener
más sentido hablar del direccionamiento que se le quiere dar a la empresa con miras a poder
escribir una nueva página de su historia. Es aquí donde cobra mayor importancia el Plan de
Fututo que pretende implementar su dueña, empezando por un diagnóstico riguroso y
terminando en la proposición de acciones de mejora de acuerdo con las falencias
evidenciadas.
Figura 6. Línea de tiempo Brandoletti
23
3.1.1. MISIÓN
Actualmente la empresa no cuenta con una declaración específica de su misión, visión y

cultura empresarial, lo cual evidencia una falta de planeación estratégica a largo plazo. Bien
es sabido que es imposible elegir un rumbo si no se sabe a ciencia cierta a donde se pretende
llegar, por tanto, con el fin de entender el direccionamiento corporativo que tiene y que se le
quiere la empresa, a continuación se dedicará un espacio para definir cada uno de los términos
recién mencionados.
El objetivo principal de Brandoletti es lograr que el cliente sienta que está comiendo el mejor
producto disponible en el mercado. En ese orden de ideas, la misión de la empresa no es
producir y comercializar lasañas y otros alimentos italianos a base de pasta, sino entregar un
producto que únicamente genere palabras de fascinación entre amantes y admiradores de la
buena cocina italiana y que a fin de cuentas denote superioridad en términos de calidad,
frescura y sabor en relación a los productos ofrecidos por la competencia. En resumidas
cuentas, la misión de Brandoletti no consiste en vender, sino en volver a vender.
Figura 7. Producto principal.
24
3.1.2. VISIÓN
La visión de Brandoletti es sencilla: deleitar a la mayor cantidad de personas con un producto

italiano elaborado de manera artesanal y utilizando siempre ingredientes frescos.
Es por ello que los esfuerzos deben estar encaminados en primer lugar a encontrar nuevos
clientes con los que trabajar de la mano con el fin de ampliar el diámetro de acción que
actualmente tiene la empresa. Además, con vistas a lograr un posicionamiento más robusto
en el mercado, es preciso fortalecer la imagen de marca de la empresa y apostar por una fuerte
presencia en redes sociales.
3.1.3. CULTURA EMPRESARIAL
Una empresa, definida como una actividad que se decide emprender, debería siempre situar
en primer lugar a las personas puesto que, a fin de cuentas, son su razón de ser. A menudo,
las personas dentro de las organizaciones olvidan esa premisa básica y es entonces cuando
se empieza a extraviar el rumbo. En Brandoletti, esa premisa es la máxima de su cultura
empresarial; todos los esfuerzos deben estar dirigidos a satisfacer necesidades de clientes
externos (clientes y consumidores) e internos (trabajadores). Brandoletti se propone a sí
misma como la posibilidad para los clientes de deleitarse con lo mejor de la cocina italiana
pero también como el medio a través del cual sus trabajadores pueden realizarse y cumplir
sus sueños. La cultura empresarial en Brandoletti refleja entonces lo más importante para la
empresa: la gente.
3.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL DE LA

EMPRESA MEDIANTE BUSINESS MODEL CANVAS
Hace más de quinientos años un soñador genovés al servicio de la corona de Castilla

emprendió sin siquiera sospecharlo el viaje transatlántico más importante para la historia de
la humanidad. El 3 de agosto de 1942 Cristóbal Colón partió del Puerto de Palos con tres
carabelas y un puñado de marinos hacia lo que él creía serían las Indias Orientales. Tres
25
meses y algunas tormentas después, su expedición toco tierra en quizás el mayor
descubrimiento de la historia universal.
Algunos historiadores creen que lo de este aventurero tildado en su tiempo de loco fue
cuestión de suerte y que su objetivo jamás fue descubrir América puesto que ni siquiera se
sabía de su existencia: y tienen razón. Sin embargo, de acuerdo con otro criterio un poco más
amplio, el nuevo continente se presenta como un simple modo a través del cual una mente
buscó trascender los límites del destino mediante la persecución del reconocimiento y la
inmortalidad. Según este punto de vista, el propósito inicial de Colon encontró buen puerto,
si fue el descubrimiento de América o de una nueva ruta comercial hacia las Indias Orientales
lo que le concedió tal reconocimiento, llegado este punto se torna una discusión irrelevante.
Cristoforo Colombo, como se pronuncia el nombre en su idioma original, tenía un objetivo

en mente, que sus acciones pasaran a la historia mediante la demostración práctica de la
esfericidad de la Tierra. Lo que jamás se imaginó el aventurero italiano es que también en la
práctica su nombre quedara consignado en la historia de la humanidad hasta el fin de los
tiempos acompañando el nombre de un país entero: Colombia.
Lo que se quiere decir con lo anterior es que fijar un punto de destino resulta imposible si no
se conoce el lugar de partida. Incluso en casos como el anterior, donde pareciera que la suerte
es el factor determinante del éxito, el conocimiento y la planeación desmienten la influencia
de eso que algunos llaman el azar. Colon conocía el punto de partida y los recursos con los
que contaba: una mente inquieta con ansias de prestigio y perennidad, un par de barcos y otro
tanto de hombres que compartían sus ideas. Dicho entendimiento le confirió la competencia
de advertir que podía demostrar que la tierra era redonda: su destino.
Una vez dicho lo anterior y teniendo en cuenta la importancia que denota realizar un
diagnóstico preciso y exhaustivo de la situación actual de la empresa con el fin de elaborar
una estrategia detallada a futuro, el presente apartado tiene como fin desglosar, identificar y
analizar la posición estratégica de Brandoletti mediante herramientas intuitivas y gráficas
como lo es el modelo de negocio CANVAS.
26
Tabla 1. Modelo CANVAS actual. Fuente: Elaboración propia.
27
A continuación, se hace una explicación detallada del modelo Canvas de Brandoletti:
- Infraestructura:
o Partners clave: en este bloque destaca la presencia de “La Italiana”, negocio
ubicado en la ciudad de Bogotá y único cliente actual de Brandoletti dedicado
a la comercialización de productos alimenticios preparados; no solo las
relaciones con dicha pizzería, sino también las interacciones con los diversos
proveedores de la empresa están determinadas por la estrechez y la cercanía
propias de los negocios pequeños. Por ello resulta de vital importancia para
Brandoletti establecer vínculos duraderos y de confianza con sus
colaboradores, puesto que son ellos quienes, a fin de cuentas, mediante sus
actitudes y valores, fortalecen los enlaces comerciales entre Brandoletti y los
demás partners clave.
o Recursos clave: como se observa en el modelo Canvas y refrendado lo recién
mencionado en concordancia con la visión general de los propietarios de la
empresa, el recurso humano supone el mas importante de los bienes con que
cuenta Brandoletti. A partir de allí se desprenden una serie de recursos clave
sin los que sería imposible operar: materia prima fresca (hojas de lasaña,
pasta, carne, pollo, verduras, hortalizas y empaques) que permita cumplir con
la promesa de entregar productos recién preparados; maquinaria (utensilios de
cocina y vehículo) y establecimiento físico de la empresa; y finalmente, otro
recurso casi tan crucial como el recurso humano, las recetas entendidas como
uno de los recursos intelectuales diferenciadores de Brandoletti.
o Actividades clave: aquí sobresalen aquellas actividades que en últimas
posibilitan la venta del producto: para poder vender algo es preciso antes
fabricarlo, por lo que la preparación de los alimentos resulta la actividad
principal de la empresa. Para ello, antes, durante y después hay una serie de
actividades que hacen factible la ejecución de la actividad principal: se trata
de las relaciones que se mantienen con proveedores y cliente con el fin de
garantizar el suministro constante de materia prima y la posterior venta del
producto terminado; además, con miras a cumplir con los estándares de
calidad del producto ofrecido, resulta critica la gestión de inventarios para
28
ofrecer un producto siempre fresco y el control de calidad para evitar
contaminaciones indeseadas por parte de agentes externos.
- Propuesta de valor: la necesidad satisfecha resultante es el producto de la conjunción
de una serie de atributos englobados en la entrega del artículo ofrecido; se trata de un
producto fresco catalogado como comida rápida pero saludable, sin ingredientes
artificiales o conservantes, bajo en grasas y elaborado de manera artesanal.
- Cliente:
o Relaciones que se tienen con el mismo: como ya se mencionó anteriormente,
la forma en la que Brandoletti desarrolla sus negocios con el cliente está
enmarcada dentro de la estrechez, calidez y cercanía que caracteriza a las
empresas pequeñas; en efecto, la relación comercial puede considerarse como
personalizada en cuanto la respuesta a los requerimientos resulta ser casi
inmediata; muestra de ello es el sistema de control de inventarios colaborativo
en el que la empresa y el cliente monitorean constantemente la disponibilidad
del producto en el punto de venta; adicionalmente, dicha naturaleza en la
relación comercial entre ambas partes permite que el cliente actúe como área
de servicio al cliente de Brandoletti puesto que brinda retroalimentación
incesante acerca de la aceptación del producto por parte del consumidor final.
o Segmento: actualmente la empresa está enfocada en el segmento B2B, es
decir, fabricar productos para que otras empresas los comercialicen.
o Canales: en este punto se puede hablar de dos tipos de canales, los físicos y
los virtuales. En cuanto a los canales físicos, cuando se trata de ventas B2B
es el cliente quien recoge el producto terminado en las instalaciones de
Brandoletti, mientras que, en los casos ocasionales en los que resultan ventas
B2C (5% de las ventas totales), es Brandoletti quien hace la entrega del
pedido. En cuanto a los canales virtuales, quizás el mejor medio a través del
cual la empresa podría darse a conocer, Brandoletti refleja un atraso en
relación a sus competidores puesto que no cuenta con presencia en redes
sociales ni tampoco posee una página web.
- Viabilidad financiera:
29
o Estructura de costes: como toda empresa manufacturera, Brandoletti debe
incurrir en una serie de costes para poder desarrollar su actividad productiva:
estos se derivan de la compra de la materia prima, la contratación del recurso
humano, la compra de maquinaria bien sea para optimizar la producción o
para reemplazar elementos o herramientas obsoletos y el pago de costos fijos.1
o Líneas de ingreso: los ingresos de Brandoletti se desprender principalmente
de la venta de lasañas al por mayor y ocasionalmente de la venta al detal de
otros productos italianos a base de pasta.2
3.3. CONSIDERACIONES GENERALES
El capítulo recién desarrollado permitió entender la naturaleza general de la empresa, su

modelo de negocio actual y un primer acercamiento al direccionamiento estratégico que se
le pretende dar. Si bien Brandoletti se muestra a sí misma como un pequeño negocio familiar,
el objetivo de quienes a la fecha se encuentran dirigiéndola es lograr una expansión que
suponga mayores retos en términos de oportunidades con el fin de lograr mayores ventas y
en ese sentido también mayores ingresos. Es por ello que en la actualidad parece tener más
sentido hablar del direccionamiento que se le quiere dar a la empresa con miras a poder
escribir una nueva página de su historia; reflejo de ello es la misión propuesta que denota el
rumbo hacia donde se quiere encaminar la estrategia empresarial de la organización: no
vender, sino volver a vender. En ese sentido los esfuerzos deben estar entonces encaminados
a encontrar nuevos clientes con los que trabajar de la mano con el fin de ampliar el diámetro
de acción que actualmente tiene la empresa, además de lograr un posicionamiento más
robusto en el mercado mediante el fortalecimiento de la imagen de marca a través de, entre
otras iniciativas, una mayor presencia en redes sociales. Lograr los objetivos que la dirección
se propone debe estar siempre enmarcado dentro de una cultura empresarial que propenda
por satisfacer las necesidades de consumidores y colaboradores en igual medida.
1
El detalle de la estructura de costos se presenta en el apartado “Análisis del margen por producto”.
2
El detalle de la estructura de costos se presenta en el apartado “Estado de resultados”.
30
CAPÍTULO 4
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
31
4. ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Formular cualquier plan estratégico con miras a optimizar los recursos de una empresa en
virtud de la maximización de sus beneficios económicos resulta imposible y del todo
equivocado cuando no se cuenta con un análisis preciso, objetivo y minucioso de la situación
actual de la empresa. De acuerdo con lo expuesto en el marco teórico, existen muchas y
variadas formas de analizar el modelo de negocio actual de cualquier empresa que,
dependiendo del sector donde desarrolle su actividad y de su naturaleza misma, se adaptará
más o menos a determinados modelos.
El objetivo final de este capítulo es elaborar un DAFO (matriz de Debilidades, Amenazas,

Fortalezas y Oportunidades) que contemple la comprensión de la posición estratégica de la
empresa en términos de expectativas de grupos de interés, oportunidades y amenazas propias
del entorno y puntos fuertes y débiles de Brandoletti. Para la confección de la matriz
resultante es necesario seguir una serie de pasos y análisis previos:
- Elaborar el diagnóstico interno de la empresa evaluando los siguientes aspectos:

recursos y capacidades que posee para operar, productos que comercializa y proceso
de producción de los mismos, desarrollo de la organización en términos de talento
humano, requisitos y certificación exigidos para operar y análisis financiero de
balance de situación, estado de resultados y márgenes de productos. Adicionalmente,
el presente apartado encontrará complemento en un detallado análisis interno de la
empresa cuyo fin será comprender su posición frente a la competencia en términos de
recursos y capacidades, además de aquellos puntos neurálgicos que se revelen bien
sea como debilidades en las que trabajar o fortalezas que potenciar. El análisis interno
finalmente se resume en el perfil estratégico de Brandoletti.
- Elaborar el diagnóstico externo de la empresa evaluando los siguientes aspectos:
cinco fuerzas de Porter (amenaza de nuevos entrantes, poder de los proveedores,
poder de los compradores, amenaza de los substitutos y rivalidad entre competidores
existentes) y análisis PEST (dimensión político/legal, dimensión económica,
dimensión socio-cultural y dimensión tecnológica). El análisis externo de las fuerzas
del entorno que influyen en el correcto desempeño de la empresa será la culminación
de una serie de estudios encaminados a conocer a fondo el modelo de negocio actual.
32
- Confección de la matriz DAFO a partir de los resultados obtenidos en los pasos
previos que a su vez se propondrá como el punto de partida del capítulo subsiguiente.
4.1. ANÁLISIS INTERNO
Siempre que se habla de análisis interno se hace referencia al diagnóstico que se lleva a cabo
en relación a las capacidades y recursos propios de un negocio. Una vez se conoce a detalle
la situación de dichas variables es posible compararla con la de la competencia y en ese orden
de ideas obtener una valoración concisa de la dimensión interna del DAFO.
4.1.1. RECURSOS DE LA EMPRESA
Los recursos y capacidades con los que cuenta una empresa son el eje central alrededor del
cual giran los demás componentes del análisis interno puesto que es a partir de su evaluación
que resulta posible determinar el modo en que se va a lograr una relación duradera y rentable
con el cliente. De acuerdo con lo evidenciado en el modelo Canvas, la venta a negocios
pequeños (en este caso las ventas efectuadas al único cliente de la empresa) representa para
Brandoletti el 95% de las ventas totales, mientras que los consumidores finales representan
tan solo el 5% de dicho rubro; por tal motivo, el presente análisis tendrá como prioridad
analizar el negocio principal de la empresa, es decir las ventas B2C.
Los recursos de Brandoletti se agrupan en dos grupos a razón de su naturaleza:
- En primera instancia se encuentran los recursos tangibles, es decir aquellos físicos y

económico-financieros. Los económico-financieros son imprescindibles para adquirir
los insumos que van a ser finalmente transformados y agrupados en el producto final.
Para analizar este tipo de recursos es necesario evaluar un índice de cobertura,
entendido como la cantidad de meses que el Disponible 3 puede financiar los costos
de operar45. Se expresa mediante la siguiente formula:
3
Ver apartado de Balance de Situación. Disponible.
4
Ver gráfico de Lasañas vendidas por mes.
5
Ver apartado de Análisis del margen por producto.
33
Disponible
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 =
(Costo unitario promedio × Ventas Mesnuales)
Al reemplazar los valores en la formula se obtiene lo siguiente:
€ 1689
Í𝑛𝑑𝑖𝑐𝑒 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑏𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎 = = 4,7
(€ 1,4 × 254)
Lo anterior indica que con el disponible actual la empresa podría financiar el costo
de la operación durante aproximadamente cuatro meses y medio. Si bien esto puede
considerarse un síntoma de sanidad en términos financieros, también se puede deducir
que los recursos financieros empelados por Brandoletti son excesivos e incluso
ociosos. En complemento al índice de cobertura, se calculan los días disponibles para
hacer frente a los pagos y se comparan con los de la empresa líder del sector. Se
observa que los días de Brandoletti equivalen a más de 7 veces los días de Pastaio, lo
cual indica que en efecto se cuenta con recursos excesivos y en definitiva ociosos en
la cuenta del disponible.
𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝐷í𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎 ℎ𝑎𝑐𝑒𝑟 𝑓𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑎 𝑝𝑎𝑔𝑜𝑠 = × 365
𝑃𝑎𝑔𝑜𝑠 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠
Tabla 2. Días de disponible para hacer frente a pagos Brandoletti y

Pastaio. Fuente. Elaboración propia
34
En cuanto a los recursos físicos, estos pueden ser más fácilmente valorados según su
valor contable: entre ellos se encuentra el vehículo con el que cuenta la empresa para
comprar suministros y entregar pedidos, los niveles mínimos de inventarios que
posee, la planta en la que lleva a cabo el proceso de producción y el equipo y las
herramientas de cocina con las que se lleva a cabo la fabricación. 6
- Un segundo grupo de recursos incluye aquellos más difíciles de valorar en términos

contables debido a su carácter intangible. En este grupo destacan las recetas
empeladas para llevar a cabo la producción, la red de suministro y las relaciones de
confianza con proveedores para garantizar un abastecimiento adecuado de insumos y
el talento humano de quienes trabajan en la empresa, entre otros.
4.1.2. CAPACIDADES DE LA EMPRESA
Por otra parte, según Slack & Lewis (2002), la capacidad es entendida como la habilidad de
una operación o negocio para lograr un nivel particular de actividad o producción y es a
menudo medida como producción por unidad de tiempo; teniendo en cuenta dicha definición
surge entonces una pregunta clave: ¿cómo debería configurarse la capacidad de la operación
y cuál debería ser el nivel global de capacidad? Para responder esa pregunta, es necesario
establecer cuál es la capacidad actual instalada y la utilización de la misma.
Actualmente, la empresa cuenta con una capacidad instalada que le permite fabricar un
máximo de 175 lasañas por semana, es decir 700 mensuales 7. Teniendo en cuenta las ventas
históricas de Brandoletti, a continuación se calcula la capacidad utilizada en relación a la
instalada:
6
Ver Tabla ¡Error! solo el documento principal.. Balance de Situación Brandoletti.
7
Para calcular el volumen producido de lasañas mensuales se considera que un mes está compuesto por
cuatro semanas.
35
Gráfico 1. Lasañas vendidas por mes. Fuente: Elaboración propia
Gráfico 2. Capacidad utilizada. Fuente: Elaboración propia
Se observa en la gráfica que la capacidad utilizada está muy por debajo de la capacidad total,
por tanto se concluye que la planta se encuentra en una situación delicada en términos de
36
subutilización de su capacidad en cuanto el objetivo fijado debería ser por lo menos del 80%,
conservando de esta forma un margen de tolerancia del 20% para poder responder ante
situaciones imprevistas de pedidos fortuitos. Adicionalmente, la comparación de la rotación
del activo con el líder del sector refleja que no se está siendo lo suficientemente eficiente en
la utilización del activo disponible, lo cual manifiesta una vez más que la capacidad
infrautilizada es un asunto que requiere la máxima atención posible por parte de los
responsables del buen desempeño de la empresa.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠
Tabla 3. Rotación del activo no corriente Brandoletti y Pastaio. Fuente.

Elaboración propia.
Tabla 4. Rotación del activo corriente Brandoletti y Pastaio. Fuente.

37
PRODUCTOS Y PRODUCCIÓN
Como bien se puede observar en el grafico a continuación y en concordancia con lo expresado

en apartados anteriores, la mayor facturación para la empresa está dada por las lasañas.
Especial relevancia toma la lasaña mixta dentro de la composición, representando más de la
mitad de la facturación.
Gráfico 3. Productos fabricados por Brandoletti. Fuente: Elaboración propia.
En los gráficos a continuación se evidencia una situación preocupante en términos de

amplitud de gama de productos puesto que a partir de noviembre de 2017 el único cliente de
la empresa decidió dejar de comprar lasañas de pollo, hecho que supuso la supresión de la
producción y comercialización de dicho producto y que limitó únicamente a dos los artículos
comercializados por la empresa. Al comparar el periodo noviembre 2017 – febrero 2018
contra el mismo periodo del año inmediatamente anterior se evidencia una reducción de 21%
en las unidades totales vendidas, situación que confirma la inquietud respecto a la situación
recién descrita.
38
Gráfico 4. Evolución mensual de las ventas. Fuente: elaboración propia
Gráfico 5. Variación ventas periodo Noviembre 2016 – Febrero 2017 Noviembre 2017 – Febrero
2018. Fuente: Elaboración propia.
Una vez dicho lo anterior resulta obvio decir que la estrategia de la empresa en términos de
producto debe estar encaminada hacia la profundización; no solo en cuanto a contar con más
categorías de productos (espaguetis, canelones, raviolis), sino también con miras a ampliar
39
el ya existente (lasaña vegetariana o de frutos del mar). A tal fin, el proceso de innovación
en recetas debe estar acompañado de una redefinición en relación a la imagen de marca y en
ese orden de ideas también de una nueva percepción del producto por parte del consumidor
final que en últimas le confiera un matiz diferenciador frente al mercado.
Al ser una empresa pequeña la producción depende enteramente de un solo centro dedicado
a tal fin ubicado en la ciudad de Bogotá; desde allí se distribuyen los productos terminados
al único cliente también ubicado dentro del perímetro urbano de dicha ciudad. De acuerdo
con las gráficas recién presentadas, anualmente se producen en promedio 3337 lasañas en las
instalaciones de la empresa, sin embargo, se estima que deberían llegar a ser 7318 de acuerdo
con el objetivo fijado por la gerencia.
Si bien actualmente los esfuerzos de la empresa deben estar encaminados a la consecución

de nuevos clientes en la cuidad de Bogotá, a mediano plazo no se debe descartar la posibilidad
de negociar con distribuidores fuera de la capital del país, preferiblemente en ciudades
aledañas o cercanas en términos geográficos.
DESARROLLO Y ORGANIZACIÓN
Hablar de organigrama dentro una empresa pequeña compuesta únicamente por dos personas
no resulta significativamente conveniente, no obstante, al abordar la cuestión desde la óptica
de Desarrollo y Organización introducida por Slack & Lewis (2002) se puede llegar a
perspectivas un poco más amplias. Según los autores de dicho concepto este hace referencia
a la forma en que una operación es puesta en marcha y se ejecuta de forma continua, es decir,
al modo en que se organizan e interactúan las actividades en virtud de lograr el resultado
esperado. Adicionalmente, tal forma de coordinar las funciones propias del negocio debe
estar en profunda concordancia con la importancia relativa de los factores competitivos
juzgada por los clientes del mercado objetivo. Para el caso puntual de Brandoletti, los
elementos mayormente valorados por el cliente actual y por los potenciales son la velocidad,
entendida como el tiempo que transcurre entre el momento de la emisión del pedido y la
entrega del mismo, y la flexibilidad, percibida como la facultad para efectuar cambios de
40
acuerdo con los requerimientos del mercado sin impactar la operación de manera
significativa.
Si bien la empresa no cuenta con una estructura organizacional formal, con base en lo recién
expuesto se puede proponer una representación gráfica de dicha configuración definida de
acuerdo con lo que actualmente cuenta Brandoletti, pero también teniendo en cuenta la razón
de ser de un organigrama. Es importante entender los principales requerimientos del mercado
para agrupar los recursos de tal forma que se logren relaciones eficientes entre los diferentes
grupos, todo con el fin de agregar valor y poder mejorar procesos dentro de la organización
a lo largo del tiempo. En ese orden de ideas y teniendo en cuenta que la estructura
organizacional plana de Brandoletti se ajusta a la perfección a los requerimientos de
flexibilidad y velocidad del mercado, con miras a explotar dicha fortaleza a continuación se
presenta el siguiente sistema 8:
Compras y Planeación y Marketing e

Producción Ventas Recursos Humanos
Logística Control Financiero I+D+i
Figura 8. Organigrama de Brandoletti. Fuente: Elaboración propia.
REQUISITOS Y CERTIFICACIONES
De acuerdo con la Cámara de Comercio de Bogotá, entidad privada sin ánimo de lucro
responsable de la formalidad de la actividad económica y encargada de administrar los
registros mercantiles de las empresas y sociedades que se crean en Bogotá, existe una serie
de requisitos y certificaciones con los que debe cumplir toda empresa que pretenda dedicarse
a la producción y venta de alimentos; a continuación se detallan:
8
Si eventualmente se llegaran a abrirse nuevas líneas de negocio, el organigrama se dispondría de forma
matricial.
41
- Matricula mercantil: está obligado a contar con dicho requisito cualquier
establecimiento que se dedique al comercio, es decir, todas las empresas. La principal
finalidad de la matricula mercantil es dar cuenta de que se cumplen con los deberes
del comerciante, además de obtener la protección del nombre comercial, evitar ser
sancionado por parte de la Superintendencia de Industria y Comercio y facilitar la
obtención de créditos en entidades bancarias. Actualmente Brandoletti cuenta con la
matricula mercantil vigente.
- Concepto sanitario: a través de una visita periódica de la Secretaria Distrital de Salud
y del INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos), todo
establecimiento dedicado a la comercialización de alimentos debe certificar que
cumple con los requisitos sanitarios establecidos en la Resolución 2674 de 2013
referentes a la fabricación, procesamiento, distribución y comercialización de
alimentos destinados al consumo humano. Asimismo, deberán ser satisfechas
también las exigencias de la Ley 9 de 1979 en cuanto a la protección del medio
ambiente, suministro de agua, salud ocupacional y eliminación de residuos. En la
actualidad la empresa cuenta con dicho permiso para operar.
- Uso del suelo: de acuerdo con el Plan de Ordenamiento Territorial hay actividades
económicas que no pueden ser desarrolladas en determinadas zonas geográficas; en
el caso de Brandoletti, en la zona donde está ubicada la empresa es permitida la
actividad a la cual se dedica.
- Concepto técnico de seguridad humana y protección contra incendios: es expedido
por el Cuerpo Oficial de Bomberos y busca mitigar posibles riesgos que puedan
ocasionar incendios al interior de la planta de producción. Actualmente la empresa
no cuenta con dicho certificado.
- Inscripción en el RUT y en el RIT: es obligatorio que toda empresa está inscrita al
Registro Único Tributario y al Registro de Información Tributaria con el fin de pagar
los impuestos a los que esté sujeta. Actualmente Brandoletti está inscrita en dichos
registro.
- Certificado de manipulación de alimentos: todo empleado que manipule alimentos
deberá contar con dicho certificado cuya vigencia es anual. En Brandoletti los dos
empleados cuentan con dicho certificado.
42
- Además de los requisitos recién citados, los cuales son de carácter obligatorio, existe
una certificación de calidad con la que actualmente no cuenta la empresa: se trata de
la ISO 22000, una norma internacional referente a los sistemas de gestión de
seguridad alimentaria. La obtención de dicha certificación supondría para la empresa
una oportunidad de negocio en cuanto generaría confianza en clientes potenciales que
exigen el cumplimiento de la norma por parte de sus proveedores. Otros beneficios
asociados a la consecución de la certificación son los siguientes: identificar, gestionar
y mitigar los riesgos de seguridad alimentaria con el fin de lograr una mejora continua
en los procesos; reducir la retirada de productos y las reclamaciones y finalmente,
proteger y robustecer la marca.
Figura 9.
Certificación ISO
22000. Fuente:
www.iso.org
ANÁLISIS FINANCIERO
Realizar un diagnóstico de carácter económico-financiero permite evidenciar que tan

eficientemente están siendo empleados los recursos al interior de una empresa y a partir de
ahí identificar puntos débiles a ser corregidos y elementos fuertes a ser explotados. Volviendo
al argumento central de la introducción del presente documento, donde se destaca la
importancia del conocimiento propio y externo, a continuación nuevamente se recalca la
importancia del análisis interno y especialmente financiero. Si bien es evidente que la
situación macroeconómica está altamente correlacionada con el desempeño de la empresa,
un análisis riguroso de las capacidades y de las limitantes aumenta las posibilidades de
43
adaptarse satisfactoriamente a las condiciones que ofrezca el entorno; en efecto, según Oriol
Amat (2008), la incompetencia de los directivos de una corporación, entendida como la
carencia de un diagnóstico empresarial, es la causa principal de suspensión de pagos o
quiebra.
Figura 10. Causas de las suspensiones de pagos y quiebras. Fuente:

Amat,O (2008). Análisis de Estados Financieros, Gestión 2000, España.
Debido a la falta de información histórica disponible en términos contables y teniendo en

cuenta que la empresa no ha sufrido grandes cambios en ese aspecto desde su fundación, a
continuación se procede a analizar los estados financieros actuales de Brandoletti9.
Adicionalmente, con miras a obtener conclusiones más acertadas en términos comparativos,
dependiendo de los análisis a realizar se tomará como punto de referencia la empresa líder
en fabricación y venta de alimentos italianos en Bogotá: Pastaio 1011.
9
Los valores consignados reflejan el promedio mensual de la operación de la empresa
10
Los datos empleados en el análisis son correspondientes al año 2017 y se obtienen de:
http://pie.supersociedades.gov.co/Pages/Default.aspx#/empresa?razon=PASTA%20PRONTA%20S%20A%2
0S&nit=800059080
11
FX: 1 EUR = 3434 COP
44
4.1.2.4.1. BALANCE DE SITUACIÓN
Tabla 5. Balance de Situación Brandoletti. Fuente. Elaboración propia.
Activo Pasivo + Patrimonio
Activos corrientes 4.736 € Pasivos - €
Efectivo y equivalentes al efectivo 1.689 € Pasivos corrientes - €
Cuentas comerciales por cobrar y

- € Mano de obra - €
otras cuentas por cobrar corrientes
Inventarios corrientes 135 € Cuentas por pagar - €
Activos financieros corrientes 2.912 € Obligaciones Financieras (CP) - €
Activos no corrientes 23.874 € Pasivos no corrientes - €
Planta 15.925 € Obligaciones Financieras (LP) - €
Vehículos 6.407 € Patrimonio 28.610 €
Equipo y otras propiedades 1.542 € Capital 24.009 €
Reservas 1.689 €
Ganancias acumuladas 2.912 €
Total de patrimonio
Total de activos 28.610 € 28.610 €
y pasivos
45
El primer aspecto que se evalúa del Balance de Situación es el análisis vertical del Balance
Financiero entendido como el porcentaje que representa cada grupo patrimonial en relación
al total del activo.
Tabla 7. Análisis vertical masas patrimoniales de Brandoletti. Fuente: Elaboración propia.
Tabla 6. Análisis vertical masas patrimoniales de Pastaio. Fuente: Elaboración propia.
46
Gráfico 6. Comparación estructura Balance Financiero Brandoletti – Pastaio. Fuente. Elaboración
propia.
Del Balance de Situación y de los gráficos recién expuestos se puede concluir lo siguiente:
- Puesto que Brandoletti no ha contraído obligaciones a corto plazo con entidades de

crédito o proveedores, no tiene problemas para atender sus pagos y por tanto su
situación es excelente en términos de liquidez. No obstante, al observar la
comparación con la competencia se evidencia que se financia en su totalidad con
fondos propios, lo cual puede reflejar ineficiencias en cuanto al apalancamiento a
través de capital de terceros. De lo anterior surgen dos oportunidades casi obvias: la
primera, tratar de obtener financiamiento mediante la negociación con proveedores
para lograr mejores condiciones en términos de amplitud en el plazo de pago; la
segunda, puesto que la empresa cuenta con una excelente capacidad de
endeudamiento, resulta viable desde el punto de vista financiero recurrir a créditos en
entidades bancarias si se desean realizar inversiones a corto, mediano y largo plazo.
- Cuando se comparan las existencias de ambas empresas, se evidencia que los
inventarios de Brandoletti corresponden a menos del 1% del activo total mientras
que para el caso de Pastaio dicho porcentaje asciende al 12%. Para el modelo de
negocio actual de la empresa, tales niveles son aceptables puesto que cuenta
47
únicamente con un cliente y por consiguiente ofrecer un producto fresco mediante la
gestión de inventarios resulta ser una tarea relativamente sencilla. No obstante, de
cara al futuro y a una posible expansión del negocio, las existencias deberían situarse
en aproximadamente el 10% del activo total con el fin de poder hacer frente a pedidos
o requerimientos de carácter imprevisto.
𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑜𝑠 𝑠𝑡𝑜𝑐𝑘𝑠 =
𝑆𝑡𝑜𝑐𝑘𝑠
Tabla 8. Rotación de los stocks Brandoletti y Pastaio. Fuente.

- De acuerdo con Amat, O (2008), los fondos propios han de situarse entre el 40% y el
50% del total del pasivo. Para el caso puntual de Brandoletti, complementando lo
dicho en la primera conclusión del presente análisis, se observa que los fondos
propios son la totalidad del pasivo, razón por la cual se deduce que posiblemente la
rentabilidad no está siendo del todo adecuada en cuanto los recursos están siendo
claramente infrautilizados.
4.1.2.4.2. ANÁLISIS DEL MARGEN POR PRODUCTO
El análisis que se presenta a continuación permite evidenciar la rentabilidad de cada producto

con el fin de tomar decisiones en cuanto al atractivo de comercialización al tiempo que
posibilita identificar ineficiencias en la estructura de costos de cada artículo. La importancia
de este estudio la explica a la perfección Slack & Lewis (2002): “cualquier euro eliminado
48
de los costes de operación de una empresa representa la adición de un euro más a sus
beneficios”. Para el presente estudio únicamente se tuvo en cuenta la categoría principal de
productos con sus tres respectivas subcategorías.
Tabla 9. Análisis del margen por producto en €. Fuente. Elaboración propia.
49
Tabla 10. Análisis del margen por producto en %. Fuente. Elaboración propia.
La primera conclusión que se obtiene de las tablas previamente expuestas es que todos los
productos ofrecidos por la empresa presentan un margen positivo, esto quiere decir que con
ningún artículo Brandoletti está incurriendo en pérdidas financieras, sino que, al contrario,
está ganando en promedio 1,24 veces por cada unidad monetaria que invierte; no obstante,
también se puede evidenciar que la lasaña de carne es el producto de mayor rentabilidad,
hecho que respaldaría un posible impulso de dicha categoría sobre las demás, mientras que
la de pollo es el artículo que menos beneficios le reporta a la empresa, situación que
justificaría la exclusión de dicho producto de la gama de productos ofrecida por Brandoletti.
La diferencia en los beneficios netos de los productos encuentra explicación en dos razones
50
principalmente: la primera, el pollo resulta ser más costoso que la carne y la segunda, las
lasañas mixtas y de pollo se ofrecen con champiñones mientras que la de carne no. Surge
entonces a partir de este primer análisis la posibilidad de plantear algunas alternativas en
virtud de reducir los costos asociados a la producción de la lasaña mixta y de pollo:
- Buscar proveedores que ofrezcan la misma calidad del pollo pero a un precio menor.
- Negociar mejores precios a partir de mayores cantidades adquiridas y en ese orden de
ideas también incrementar las existencias en inventarios.
- Evaluar la posibilidad de ofrecer una lasaña mixta o de pollo sin champiñones.
4.1.2.4.3. ESTADO DE RESULTADOS
Continuando con en análisis financiero, en este apartado se muestra el diagnóstico de la

cuenta de pérdidas y ganancias. La importancia de este análisis radica en poder comprender
aspectos como la evolución de las ventas, de los márgenes y de los gastos de estructura y
financiación.
Tabla 11. Estado de resultados Brandoletti años 2016 y 2017. Fuente. Elaboración propia.
51
Gráfico 7. Composición de las ventas entre el año 2016 y 2017. Fuente. Elaboración propia.
Con los gráficos anteriores se puede concluir que las ventas se han reducido entre el año 2016
y el 2017 (4,8%), sin embargo, la composición de las mismas no ha sufrido grandes cambios.
El incremento del beneficio neto se explica fundamentalmente por la reducción del gasto neto
en razón a un aumento del 2% en los ingresos financieros, lo cual indica que la empresa está
siguiendo una política acertada en cuanto a la inversión de sus beneficios.
Tabla 12. Estado de resultados Brandoletti y Pastaio 2017. Fuente. Elaboración propia.
52
Gráfico 8. Composición de las ventas Brandoletti y Pastaio 2016. Fuente. Elaboración propia.
Cuando se compara el estado de resultados de Brandoletti con el de Pastaio para el año 2016,
lo primero que llama la atención es la diferencia que se genera en los beneficios netos de
ambas empresas en relación a sus ventas. Dicha diferencia del 19% encuentra explicación
principalmente en el coste de ventas (10%), mientras que el restante 9% lo explican los gastos
netos con el 3%, la amortización con el 5% y finalmente los impuestos con el 1% remanente.
Llevada a términos prácticos, la razón de ser de lo recién mencionado halla sustento en que
al ser una empresa pequeña y plana, la estructura de costos de Brandoletti admite tener
ahorros que otras empresas de mayor envergadura no podrían permitirse; esto se revela como
una fortaleza y a la vez como un reto a seguir manteniendo en el tiempo ante un posible
ensanchamiento del negocio.
No obstante la fortaleza que supone una estructura de costos competitiva, hay un aspecto que
preocupa dada su marcada tendencia a la baja. Se trata de las ventas, rubro que inquieta a la
alta gerencia y que supone un reto inminente a corto plazo. Con el fin de medir el impacto
que podría representar un cierre negativo de las ventas para el año 2018, a continuación se
presenta un estado de resultados proyectado de acuerdo con el nivel de ventas actuales y
teniendo en cuenta la tendencia observada en años anteriores:
53
Gráfico 9. Ventas proyectadas Brandoletti 2018. Fuente. Elaboración propia.
El grafico evidencia la situación previamente descrita: en lo corrido del año las ventas
registran un decremento del 29% en relación al promedio de los dos años inmediatamente
anteriores (tendencia). En ese orden de ideas y tomando como punto de referencia la
tendencia, las proyecciones no son más alentadoras, sino que, por el contrario, parecen
denotar una coyuntura ampliamente compleja para la empresa.
Tabla 13. Estado de resultados de Brandoletti proyectado a 2018. Fuente. Elaboración propia.
54
Gráfico 10. Composición de las ventas Brandoletti proyección 2018. Fuente. Elaboración propia.
Los gráficos anteriores muestran que según las proyecciones el beneficio neto disminuiría en
términos absolutos para el año 2018: 23% en relación al 2016 y 27% si se toma como
referencia el 2017. A pesar de lo anterior, un beneficio neto del 18% demostraría que la
estructura de costos sigue siendo eficiente:
- Coste de ventas: se situaría en 32% a raíz del aumento del 10% que se efectúo en el
precio del producto a principios de 2018, hecho que a su vez supuso un aumento del
precio final por encima de la inflación (5,75%) y que en ese orden de ideas explicaría
la disminución del volumen de ventas.
- Gastos netos: las inversiones financieras de los excedentes generados demostrarían
nuevamente una estrategia acertada en ese aspecto.
- Amortización: puesto que el monto en amortización se mantiene constante en los
últimos tres años, a menores ventas, mayor será el porcentaje que represente dicho
rubro en relación a las ventas. De ahí la necesidad de aumentar el valor de las ventas
con el fin de apalancar de manera más adecuada un gasto que si bien no hay que
pagar, si afectaría a la empresa cuando deba reponer o adquirir propiedad, planta y
equipo.
55
Al hablar de rentabilidad económica (Return On Assets) entendida como el rendimiento de
los activos y medida como la capacidad de la empresa para generar beneficios a partir del
aprovechamiento eficiente de sus activos, el panorama parece ser inquietante si se analiza a
lo largo del tiempo y a la vez si se compara con las cifras generadas por la competencia. Al
hacer un análisis de la satisfacción de los propietarios y del interés que despierta la empresa
en inversionistas potenciales expresado mediante la rentabilidad financiera (Return On
Equity), la perspectiva parece no cambiar:
Gráfico 11. ROA Brandoletti y Pastaio. Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 12 ROE Brandoletti y Pastaio. Fuente. Elaboración propia.
56
En relación a lo señalado previamente en apartados anteriores, lo recién expuesto evidencia
que de acuerdo con el nivel de activos que posee la empresa y más específicamente de
acuerdo con el nivel de capacidad instalada en activos no corrientes y financiados con fondos
propios, las ventas alcanzadas y por consiguiente también los beneficios obtenidos resultan
ser insuficientes. Por tal motivo, teniendo en cuenta que no es posible reducir la capacidad
instalada, la solución a la situación que atraviesa la empresa consiste entonces en focalizar
esfuerzos con miras a aumentar el nivel de ventas.
Dicho lo anterior y concluyendo el presente apartado se destaca la importancia y la urgencia

de incrementar el nivel de ventas. Además, se hace un llamado a revisar a futuro la forma en
la que la empresa está manejando su política de incremento de precios de venta entendida
como el incremento de precio de venta entre la tasa de inflación, que para el 2018 se situó en
1,7. Esto quiere decir que los precios de los productos ofrecidos por la empresa son 1,7 veces
la inflación del país, hecho que sin lugar a dudas explica en gran medida el decremento de
las ventas. Finalmente, aunque se subrayan los malos niveles de rentabilidad de la empresa
en relación a la competencia y se apela a su mejoría mediante el incremento de unidades
vendidas, también se rescata el buen nivel de beneficios de la empresa en relación a las ventas
totales.
57
4.1.3. PERFIL ESTRATÉGICO DEL ANÁLISIS INTERNO
A partir de la información consignada en los apartados anteriores y teniendo en cuenta los

análisis realizados con miras a exponer un diagnóstico claro de la situación actual de
Brandoletti, a continuación se detalla el perfil estratégico de la empresa en relación a sus
competidores.
Tabla 14. Perfil estratégico análisis interno. Fuente. Elaboración propia.
58
La tabla anterior se presenta como un resumen de lo previamente mencionado a lo largo del
presente diagnóstico: en relación al área comercial se denotan debilidades internas si se toma
como punto de referencia la competencia, siendo la cuota de mercado (traducida en ventas
insuficientes) y el número de clientes el principal foco hacia el que orientar esfuerzos. En
cuanto al área de producción, si bien la estructura de costes supone una ventaja, el reducido
número de productos vendidos y la infrautilización de la capacidad evidencian una
deficiencia importante para Brandoletti. Al abordar la vertiente de carácter financiera, destaca
el bienestar de la empresa en términos de solvencia, política de inversión de excedentes y
coste de financiación, sin embargo inquieta el tema de la rentabilidad de los fondos propios
y de los activos. Finalmente, cuando se habla de desarrollo y organización, debido a la
naturaleza misma de la empresa y teniendo en cuenta el matiz familiar y paternalista de su
dirección, se evidencia que para el recurso humano Brandoletti resulta ser un buen lugar en
el que desarrollarse laboralmente.
Como conclusión final del análisis interno y salvando las diferencias que existen en cuanto a
capacidades y recursos cuando se toma como punto de referencia las demás empresas del
sector, se puede sostener que Brandoletti parte con alguna desventaja respecto a sus
competidores directos, no solo en relación a la parte financiera sino también en cuanto al
conocimiento del mercado y la experiencia en el mismo.
4.1.4. TABLA RESUMEN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
A continuación se presentan los hallazgos de lo previamente analizado en la dimensión

interna de la matriz DAFO. La conclusión general y evidente es que las fortalezas son
sustancialmente menores a las debilidades, hecho que habla de la gran cantidad de
oportunidades que tiene la empresa con miras a mejorar su desempeño.
59
Tabla 15. Fortalezas y debilidades de Brandoletti. Fuente. Elaboración propia.
60
4.2. ANÁLISIS EXTERNO
No basta con hacer un análisis detallado del componente interno de una organización para
determinar el rumbo que ha te tomar una empresa en términos estratégicos. Dicho análisis
debe ser complementado con un profundo conocimiento del entorno en el que la empresa
desarrolla sus negocios. No es lo mismo mantener presencia en un país con fuertes
regulaciones gubernamentales o con inestabilidad política que en uno cuya economía se
caracterice por su solidez y consistencia; como tampoco es igual tratar de competir en un
mercado donde la competencia sea feroz y las barreras de entrada mínimas que en otro donde
los márgenes sean mayores pero también los requerimientos de capital necesarios para entrar.
Dicho lo anterior y teniendo en cuenta la innumerable cantidad de variables que podrían
incidir en el desempeño de una empresa en función del entorno que la rodea, a continuación
se realiza el análisis desde dos perspectivas complementarias entre sí: el microentorno,
enmarcado dentro de las cinco fuerzas de Porter, y el macroentorno , entendido como todos
aquellos factores macroeconómicos relacionados con política, economía, cultura y tecnología
que reglamentan y determinan parte del desempeño de las empresas pertenecientes a un
conglomerado económico o una región en concreto.
4.2.1. MICROENTORNO
Toda empresa tiene como fin último la generación de utilidades y por consiguiente la
rentabilización de sus recursos y capacidades. Para complementar el análisis interno
previamente presentado es necesario entender la rentabilidad de Brandoletti a partir del
robustecimiento de dicha perspectiva mediante la inclusión del concepto de microentorno.
Esta noción, entendida como la estructura del sector en el que opera una empresa, se hace
más sencilla y fácil de comprender si se aborda desde el análisis de las cinco fuerzas de
Porter.
Michael Porter, catedrático norteamericano y autor de numerosas obras dedicadas a buscar

un mejor entendimiento del mundo de los negocios, planteó el siguiente esquema con el fin
de guiar a las empresas en la obtención de un posicionamiento estratégico más eficaz
mediante una mejor comprensión de aquellas fuerzas que inciden en el desempeño de
61
cualquier organización. El resultado final de dicho análisis ha de ser elaborar una posición
estratégica más rentable con base en la modelación de las fuerzas competitivas y en ese orden
de ideas defender a la empresa y hacerla menos vulnerable ante posibles ataques provenientes
de su entorno más inmediato.
Amenaza de
nuevos
entrantes
Amenaza de Rivalidad Poder de

productos o entre los negocioación
servicios competidores de los
substitutos existentes compradores
Poder de
negociación
de los
proveedores
Figura 11. Las cinco fuerzas que le dan forma a la competencia del sector. Fuente. Las cinco fuerzas competitivas que
le dan forma a la estrategia (2008).
AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES
Cuando un nuevo competidor entra en un sector, el efecto obvio que genera es que el mercado
deba repartirse entre más participantes, lo que a su vez ocasiona que uno o más integrantes
pierdan cuota de mercado en beneficio de la nueva empresa. En mercados en los que las
barreras de entrada son relativamente bajas, como lo es el caso de Brandoletti, esto ocurre
con frecuencia y es finalmente el sector quien dictamina mediante la cuota de mercado que
62
asigna cada participante y en ese orden de ideas a través de la rentabilidad que es capaz de
generar cada modelo de negocio, quien continua en competencia y quien finalmente queda
rezagado y es empujado contra su voluntad a buscar nuevos horizontes.
Para analizar la amenaza de nuevos entrantes al sector se tendrán en cuenta los tres segmentos
de clientes potenciales de Brandoletti: distribuidores pequeños en contacto directo con el
consumidor final, almacenes de grandes superficies y consumidores finales:
Tabla 16. Características que influyen en la amenaza de nuevos entrantes para Brandoletti por unidades de
negocio121314. Fuente. Elaboración propia.
12 Hablar de irrelevancia de las economías de escala implica que los costos más bajos por unidad logrados a
partir de distribuir los costos fijos entre más unidades producidas también carezcan de relevancia. Esto ocasiona
que no se deban hacer grandes inversiones de capital para entrar o que no se deba asumir una posición de
inferioridad en términos de costes al no contar con los grandes montos de inversión requeridos
13 Cuando se sostiene que las economías de escala adquieren importancia al trabajar con almacenes de grandes
superficies, se hace alusión a que dichas empresas exigen una amplia capacidad instalada para siquiera aspirar
a trabajar en sociedad.
14 En cuanto a la dificultad para acceder a los canales de distribución en almacenes de grandes superficies, se
hace referencia a la capacidad de desplazar a otros productos de la góndola y de luego mantenerse a lo largo
del tiempo.
63
La tabla anterior evidencia que trabajar con almacenes de grandes superficies implica
mayores barreras de entrada para nuevos participantes potenciales. Esto supone una situación
negativa para Brandoletti por dos motivos principalmente: en primer lugar, el segmento de
clientes donde desarrolla casi la totalidad de sus negocios corresponde a pequeños
distribuidores, cuyas barreras de entrada son bajas; por otro lado, la unidad de negocio de
grandes superficies, donde la empresa no tiene presencia, está caracterizada por contar con
barreras de entrada más altas. Esto explica por qué las barreras de entrada a las que está sujeta
la empresa en su negocio principal son ostensiblemente más bajas en relación a otros sectores
y por consiguiente el porqué de los bajos niveles de rentabilidad asociados a la naturaleza
misma del negocio.
EL PODER DE LOS PROVEEDORES
Cuando en un sector resulta difícil acceder a los insumos necesarios para fabricar la propuesta
que pretende ofrecerse al cliente o cuando quienes proveen la materia prima son pocos y
poderosos, surge una diferencia de poderes entre compradores y proveedores en favor de los
segundos. De igual forma, cuando los compradores deben asumir costos elevados si desean
cambiar de proveedor, tal como les sucede a las empresas que trabajan con grandes flujos de
información, cuando no hay en el mercado substitutos a los productos ofrecidos por quienes
los venden o cuando el proveedor es un entrante potencial, el poder de los proveedores se
incrementa en detrimento de la influencia de los compradores. En estos casos los proveedores
tienen mayores facilidades para cobrar precios más altos o para transferir costos a los
compradores y por tanto sus rentabilidades también suponen una diferencia significativa en
relación a los demás participantes del sector.
Para el caso puntual de Brandoletti, los insumos que adquiere para su posterior
transformación en el producto final se caracterizan por ser bienes de primera necesidad
(alimentos), por lo que la competencia entre proveedores es elevada dada la ingente cantidad
de participantes y los precios no dependen de decisiones a nivel empresa, sino más bien de
la inflación evidenciada en el país. Asimismo, los costos que tendría que asumir Brandoletti
en caso de decidir cambiar de proveedor serían inexistentes puesto que no tendría que
64
modificar en absoluto su estructura productiva. Lo anterior, sumado a una baja probabilidad
de que los proveedores se conviertan en entrantes potenciales, hace que, como se refleja a
continuación, el poder de los proveedores en el sector de elaboraciones alimenticias italianas
sea bastante bajo:
Tabla 17. Características que influyen en el poder de los

proveedores para Brandoletti. Fuente. Elaboración
propia.
EL PODER DE LOS COMPRADORES
De forma similar a lo que ocurre cuando los proveedores detentan mayor poder que los
compradores, en este caso sucede lo mismo pero en sentido contrario: se ejerce presión para
que los precios bajen, se exige mayor calidad en la propuesta ofrecida o se suscita que los
proveedores se enfrenten entre sí en detrimento de la rentabilidad final percibida. Es en estos
casos en los que los compradores demuestran tener un mayor poder de negociación en
relación a quienes los proveen de insumos y es allí donde la relación de poder se desequilibra.
Esto ocurre cuando hay pocos compradores o cuando un comprador representa un porcentaje
significativo de las ventas totales de un proveedor. También se presenta cuando el producto
que se compra no cuenta con especificaciones técnicas detalladas o cuando el comprador
percibe que puede encontrar un producto similar a un nivel de estandarización igual o similar.
65
Adicionalmente, el desequilibrio en la relación de poder se puede generar si los costos
asociados por cambiar de proveedor son bajos o si el comprador supone una amenaza factible
de integrarse hacia atrás.
Para Brandoletti esta fuerza resulta ciertamente perturbadora; el hecho de que únicamente
cuente con un cliente sujeto a una feroz competencia en un sector caracterizado por una alta
sensibilidad al precio, le confiere a este una influencia y un poder de negociación inusitado
sobre la empresa. El 100% de las ventas de Brandoletti dependen exclusivamente de las
relaciones que mantenga con dicho cliente, por lo que una hipotética ruptura de vínculos
económicos significaría casi con total seguridad la desaparición de Brandoletti. De ahí que
la principal necesidad y urgencia de la empresa sea, con miras a reducir el riesgo asociado
que supone trabajar para un solo adquiriente, encontrar nuevos compradores. A continuación
se detalla el altísimo poder que retiene el cliente de Brandoletti en relación a la empresa:
Tabla 18. Características que influyen en el poder del

comprador para Brandoletti. Fuente. Elaboración
propia.
66
LA AMENAZA DE LOS SUBSTITUTOS
Un producto substituto se define como aquel que cumple la misma función que otro o, en
términos de marketing, que satisface la misma necesidad. Resulta obvio entonces afirmar que
existe una relación inversamente proporcional entre la amenaza de productos substitutos y la
rentabilidad del sector donde dichos productos son vendidos. La amenaza de productos
substitutos se incrementa cuando lo precios de dichos productos son inferiores a los ofrecidos
por la empresa o cuando el costo que debe asumir el comprador para adquirir el substituto es
bajo.
Cuando se analiza una lasaña es fácil llegar a la conclusión de que tiene una enorme cantidad
de productos substitutos. Visto desde la perspectiva más amplia, cualquier producto
alimenticio es un substituto en cuando satisface la necesidad de aplacar el hambre; cerrando
un poco el espectro, Brandoletti debería considerar únicamente como substitutos aquellos
productos que además de paliar el hambre, ofrecen una preparación de exquisito sabor, fresca
y de alta calidad. No obstante, la posición a la que Brandoletti debe aspirar es aquella donde
los substitutos ya no son alimentos sino emociones; el desafío consiste entonces en tocar las
fibras sensibles del consumidor y hacerlo estremecerse al probar productos que incorporen
diseño y variedad en sus diferentes presentaciones, salud mediante la utilización de
ingredientes orgánicos y conciencia a través del empleo de materiales biodegradables y
alianzas con colectivos vulnerables. La siguiente pirámide, en la que el tamaño de cada nivel
representa el grado de dificultad alcanzado, emula la pirámide de Maslow pero, a diferencia
de la propuesta por el psicólogo estadounidense, esta representa el nivel de substitutos para
Brandoletti:
Figura 12. Amenaza de substitutos para Brandoletti. Fuente. Elaboración propia.
67
LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La interrelación de las cuatro fuerzas recién analizadas configura el esquema de energías y

poderes que finalmente determina las relaciones de rivalidad entre los competidores
existentes. De acuerdo con la teoría de Porter (2008), la rivalidad es más intensa cuando los
competidores son numerosos y similares en términos de tamaño y potencia, el crecimiento
del sector es lento, los productos ofrecidos por los rivales son casi idénticos, los costos por
cambiar de proveedor son bajos y el producto es perecedero.
Cuando se analiza el sector de las preparaciones italianas, se puede afirmar que es una
industria madura y que por ende su tasa de crecimiento es lenta, lo cual conlleva dificultad
de expandir el negocio propio sin tener que menoscabar la cuota de mercado de alguno de
los competidores existentes. Es por ello que la facilidad de entrar en el sector supone como
consecuencia obvia el detrimento de la cuota de mercado de uno o varios integrantes actuales:
en otras palabras, la entrada de un nuevo participante a un sector saturado y de lento
crecimiento no supone, si la necesidad a satisfacer es exactamente la misma, la adquisición
de nuevos clientes sino que, por el contrario, la disminución de la participación de mercado
de algún otro miembro de la industria en beneficio de la empresa entrante.
A lo anterior se suma una mínima o inexistente diferenciación de los productos ofrecidos por
parte las empresas rivales, hecho que, junto con la asunción de exiguos costos por parte de
los compradores por cambiar de proveedor, las imágenes de marca débiles y la naturaleza
perecedera de los artículos comercializados en la industria (circunstancia que fomenta la
aparición de estrategias basadas en la reducción de precios y en los descuentos con el fin de
vender el producto mientras aún tiene valor), produce el desarrollo de una competencia cada
vez más feroz que impacta de forma negativa la rentabilidad del sector como sistema
económico.
CONJUNCIÓN DE LAS CINCO FUERZAS
Al analizar la panorámica general del microentorno de Brandoletti se llega a la conclusión

de que el contexto económico en el que la organización desarrolla su actividad empresarial
68
está definido por la hostilidad de las relaciones desfavorables entre sus diversos
componentes. No obstante, aunque es poco probable poder cambiar las condiciones que
definen la naturaleza misma de un sector, como la facilidad de entrar a competir en la
industria, los costes bajos por cambiar de proveedor por parte de los compradores, la inmensa
cantidad de productos substitutos o la esencia perecedera de los productos comercializados,
si resulta posible cambiar la lógica desde la cual se entiende el negocio y las relaciones que
se tienen con el entorno más inmediato con el fin de captar nuevas oportunidades dirigidas a
destacar sobre los competidores mediante la búsqueda de un nuevo lugar en el mercado.
Entendiendo que existen menos probabilidades de que la rentabilidad se vea afectada cuando
se le otorga más importancia a los beneficios ofrecidos que al precio establecido, cobra mayor
relevancia lo previamente propuesto en el apartado anterior: el reto de Brandoletti debe
consistir en establecerse en el último eslabón de la pirámide, en aquel donde no se vende un
producto sino una emoción. Lograrlo supondría un cambio en la percepción de valor del
consumidor en relación a la marca y a sus productos y en ese orden de ideas también respecto
al objeto a satisfacer, que pasaría de la mera necesidad fisiológica a la complejidad de la
emoción.
El objetivo final de la reinvención de la comprensión del entorno no debe ser otro sino
satisfacer nuevas necesidades y en ese sentido atender nuevos segmentos de mercado y
porque no, expandir el sector a medida que se satisfacen de mejor manera las necesidades de
más grupos de consumidores. Solo de esta forma será posible para Brandoletti cambiar la
naturaleza de la competencia hacia una dirección más positiva y de igual forma romper con
lo que Porter define como la suma cero, es decir, que la ganancia de una empresa suponga la
perdida de otra.
4.2.2. MACROENTORNO
No basta con analizar las variables del entorno inmediato que influyen en el desempeño de
una empresa para comprender el porqué del mismo, sino que, adicionalmente, con miras a
llegar a conclusiones más precisas y acertadas en ese sentido, se debe complementar con un
análisis panorámico del contexto general en el que está enmarcado el desarrollo de su
69
actividad empresarial. A tal fin es indispensable recurrir a un análisis que permita evidenciar
posibles tendencias futuras, traducidas en oportunidades o amenazas, para poder dotar a la
empresa de una capacidad adaptativa frente a las condiciones cambiantes del entorno.
El capítulo a continuación se basa en la herramienta PEST para llevar a cabo el análisis recién
mencionado: dicho estudio se propone como el compendio de todas las fuerzas que tienen
incidencia en el cumplimiento de los objetivos de una empresa y sobre las cuales difícilmente
se tiene control alguno (salvo casos puntuales y específicos en los que la influencia de una
organización, dada su magnitud, logra alterar dichas fuerzas). Las siglas PEST no son otra
cosa que un acrónimo referente a todos aquellos aspectos de carácter político, económico,
social y tecnológico que pretenden ser analizados con el fin de traducir, mediante la
dimensión externa del análisis DOFA, los resultados obtenidos en oportunidades y amenazas.
DIMENSIÓN POLÍTICO/LEGAL
• Situación política: suele suceder cada vez que hay elecciones en un país que el común
denominador sea la incertidumbre y la inestabilidad. Dicho ambiente de inquietud y
vacilación se ve enrarecido aún más cuando, de acuerdo con las encuestas, los dos
candidatos con más posibilidades de llegar a la presidencia son de opiniones políticas
diametralmente opuestas en temas neurálgicos como las condiciones del acuerdo de
paz logradas por el gobierno anterior. Durante el año que corre se celebrarán
elecciones presidenciales en Colombia, por lo que el futuro económico del país,
analizado a partir de la estabilidad política y la confianza de inversionistas nacionales
y extranjeros, dependerá en gran medida del contendiente que resulte ganador en las
urnas; sea cual sea el resultado, el corriente se caracteriza por ser un año de transición
y por tanto de talante negativo en términos políticos.
Además de la inestabilidad política en términos electorales, la situación se complejiza
aún más cuando se incluye en la ecuación la crisis político-económica de Venezuela.
Desde el año 2008, cuando el país vecino era el segundo socio comercial de Colombia
y representaba el 17% de las exportaciones colombianas, hasta el año 2017, donde las
exportaciones a dicho país representan menos del 1%, siendo para Colombia el
noveno socio comercial, las exportaciones han disminuido en un 95%.
70
Gráfico 13. Exportaciones de Venezuela desde Colombia. Fuente: Elaboración propia con
información del DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística).
A lo anterior se le suma el hecho de que Colombia esté siendo testigo de un

considerable movimiento migratorio desde Venezuela, suceso que inquieta en gran
medida debido a que, no solo Colombia, sino todos los países que están albergando
ciudadanos procedentes de Venezuela no están preparados en cuanto a la estructura
de sus instituciones para soportar un movimiento migratorio de tales magnitudes.
Dicho lo anterior se concluye que el entorno político inmediato del país no garantiza
actualmente las mejores condiciones para llevar a cabo un desarrollo empresarial que
pueda garantizar un desempeño adecuado de las actividades a ejecutar (N).
• Política económica: A partir del año 2013 Colombia viene evidenciando un
crecimiento interanual del PIB cada vez más bajo debido principalmente a la caída
del precio del petróleo y a la dependencia que su economía revela en relación a la
exportación del hidrocarburo.
71
∆ PIB
8,0%
7,0%
6,0%
5,0%
4,0%
6,9% 6,6%
3,0%
4,7% 4,4%
2,0% 3,9% 4,0% 4,0%
3,5% 3,1%
1,0% 1,7% 1,7% 1,8%
0,0%
Gráfico 14. Crecimiento PIB. Fuente: Elaboración propia con información del Banco Mundial y
del DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística).
Precio del Petróleo

$120
$100
$80
$60
$100 $95 $94 $98 $93
$40 $80
$66 $69 $70
$62
$49 $53
$20 $43
$-
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Gráfico 15. Precio del Petróleo. Fuente: Elaboración propia con información de www.sgm.gob.mx
72
Gráfico 16. Composición de las exportaciones de Colombia. Fuente: Elaboración propia con
A lo previamente analizado se suma un panorama incierto en términos tributarios

puesto que a partir del 1 de enero de 2017 entró en vigencia una reforma que supone
el incremento del impuesto sobre el valor añadido y en consecuencia un aumento de
los precios de bienes y servicios a nivel general. Por todo lo recién mencionado y
aunque la situación económica del país parece estar mejorando en los últimos meses
en términos de incremento PIB a raíz del aumento del precio del petróleo, las
condiciones que brindan las políticas económicas adoptadas no parecen ser del todo
favorables. (N).
• Legislación económico-social: si bien la carga impositiva que deben soportar los
colombianos ha venido aumentando en los últimos años, esto no se ha visto reflejado
en mejores condiciones de salud o educativas y por tanto el país presenta vacíos y
oportunidades de desarrollo e inversión en ese sentido. (N).
• Política fiscal: Colombia presenta una situación delicada en términos de déficit fiscal,
de ahí que, con el fin de sanear dicha coyuntura, se haya tomado la decisión de
aumentar la carga tributaria para los colombianos a partir del 2017. Esto supone un
sacrificio del PIB en beneficio del déficit fiscal puesto que un aumento en los
impuestos significa una obvia reducción de los ingresos disponibles en los hogares y
73
por ende una consecuente disminución del consumo, eso sin tener en cuenta el efecto
negativo sobre las empresas, sus márgenes de ganancias, los niveles de producción y
en últimas también sobre la tasa de desempleo. (N).
Gráfico 17. Déficit fiscal como porcentaje del PIB. Fuente: Elaboración propia con información
del Banco de la República.
• Regulación legal: de acuerdo con lo manifestado previamente en el apartado de

certificaciones y requisitos, no son pocas las condiciones que debe garantizar un
establecimiento dedicado a la manipulación de alimentos, como tampoco lo son las
entidades que intervienen en el riguroso cumplimiento de las exigencias: la matricula
mercantil, el concepto sanitario emitido por la Secretaria Distrital de Salud y
INVIMA (Instituto Nacional de Vigilancia de Medicamentos y Alimentos), el
cumplimiento de la Ley 9 de 1979 en cuanto a la protección del medio ambiente, el
adecuado uso del suelo, el concepto técnico de seguridad humana y protección contra
incendios, la inscripción en el RUT y en el RIT y el certificado de manipulación de
alimentos son algunos de los requisitos que regulan la industria con el fin de conferirle
mayor consistencia y credibilidad en lo que a temas legales concierne. (P).
74
DIMENSIÓN ECONÓMICA
• Producto Interno Bruto: si bien el PIB no ha dejado de crecer a lo largo de los últimos
años, no es un secreto que ha registrado un crecimiento menor en relación a la
tendencia que se venía evidenciando. Como se ha explicado en apartados anteriores,
la ralentización del crecimiento de la economía encuentra explicación en la caída del
precio del petróleo en 2013 y en un aumento de los impuestos en el año 2017 para
subsanar el déficit fiscal que ocasionó una obvia incidencia de carácter negativo en
el consumo de los hogares.
No obstante, para los próximos años, el Banco Mundial prevé una recuperación de la
economía colombiana traducida en un crecimiento mayor del PIB. De acuerdo con
declaraciones de la organización “el aumento del gasto en infraestructura, la reforma
tributaria propicia a la inversión y el estímulo que generó para la confianza el acuerdo
de paz son todos factores que presuntamente elevarán el crecimiento a
aproximadamente 3,5% a mediano plazo”.
Si bien el panorama parece ser alentador a corto y mediano plazo, aún son muchos
los interrogantes que habitan en el futuro incierto del crecimiento de la economía en
Colombia; son entonces esas dudas las que en últimas hacen que las proyecciones se
queden finalmente en eso, en meros pronósticos basados en la probabilidad de que
algo ocurra. (N).
Gráfico 18. PIB. Fuente: Elaboración propia con información del Banco Mundial y del DANE
(Departamento Administrativo Nacional de Estadística).
75
• Inflación: de acuerdo con la meta de inflación definida por el Banco de la República
(entre 2% y 4%), en el año 2017 se cumplió con el objetivo planteado y para 2018 se
prevé que también se cumpla, por lo que las expectativas en términos de inflación son
positivas (P).
Gráfico 19. Inflación. Fuente: Elaboración propia con información del Banco Mundial y del
DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística).
• Desempleo: si bien los índices de desempleo se sitúan en su máximo histórico desde

2013, los datos observados no son alarmantes. (I).
76
Gráfico 20. Desempleo. Fuente: Elaboración propia con información del Banco Mundial
• Balanza comercial: evidentemente la situación no es buena para Colombia en

términos de exportaciones e importaciones; en efecto, a raíz de la caída del precio del
petróleo en 2013, la balanza comercial ha venido presentando un deterioro
significativo y preocupante durante los últimos años. (MN).
Gráfico 21. Balanza Comercial. Fuente: Elaboración propia con información del Banco Mundial
DIMENSIÓN SOCIO-CULTURAL
• Valores y actitudes: Colombia es reconocida no solo a nivel suramericano, sino

también a nivel global por el cariño de sus habitantes, personas dispuestas a acoger a
quienes llegan provenientes de otros países con la mejor actitud, siempre amables y
con una sonrisa dibujada en el rostro a pesar de las carencias e injusticias que puedan
sufrir en su vida cotidiana. Para los colombianos la familia, el futbol, la diversidad
cultural, el trabajo arduo y el esfuerzo son los pilares alrededor de los cuales han
77
forjado la historia de un país sufrido pero próspero; en conclusión, la favorabilidad
de los valores y actitudes del pueblo colombiano son innegables. (MP).
• Esperanza de vida al nacer: es uno de los indicadores que mejor mide el desarrollo
social de un país a lo largo de los años en términos de acceso al sistema de salud. De
acuerdo con lo evidenciado en el gráfico, Colombia no solamente muestra un
incremento de dicho indicador a medida que avanzan los años analizados si no que,
además, siempre se sitúa por encima del indicador a nivel global. (P).
Gráfico 22. Esperanza de vida al nacer. Fuente: Elaboración propia con información del Banco
Mundial
• Tasa de fertilidad en adolescentes: el acceso a la educación sexual idónea y a la

disponibilidad de instrumentos de anticoncepción se expresan mediante la medición
del presente indicador. La gráfica evidencia que a pesar de que el indicador aún se
encuentra por encima de lo observado a nivel global, también presenta una clara
mejoría respecto a años anteriores. (I).
78
Gráfico 23. Tasa de fertilidad en adolescentes. Fuente: Elaboración propia con información del
Banco Mundial
• Educación: con el fin de evaluar el desarrollo socio-cultural en términos de educación,

a continuación se presentan las siguientes gráficas:
Gráfico 24. Gasto público en educación. Fuente: Elaboración propia con información del Banco
Mundial
79
Gráfico 25. Gasto público en educación. Fuente: Elaboración propia con información del Banco
Mundial
Se observa que si bien el gasto en educación es muy similar al promedio mundial, la

educación en el país parece ser de mejor calidad puesto que las diferencias en
términos de alfabetización son sustanciales. (P).
• Contaminación del aire: otra forma de evaluar la dimensión socio-cultural de una
región o de un país es mediante la postura que sus habitantes asumen en relación a la
conservación del medio ambiente. La gráfica a continuación evidencia que el aire en
Colombia es menos contaminado que el promedio a nivel mundial, hecho que puede
encontrar explicación en dos argumentos principalmente: en primer lugar la
conciencia del colombiano promedio respecto a la conservación del medio ambiente
y seguidamente, la posición privilegiada del país en cuanto cuenta con una porción
considerable de selva amazónica que representa el 50% de su territorio. (P)
80
Gráfico 26. Contaminación del aire por PM 2,5, exposición anual media. Fuente: Elaboración
propia con información del Banco Mundial
• Brecha de pobreza: quizás el indicador más importante a la hora de ver el desarrollo

integral de un país en términos sociales es la brecha de pobreza, es decir, la cantidad
de habitantes que viven con menos de 1,9 dólares al día en relación al total de la
población. La gráfica muestra que Colombia ha venido reduciendo dicha tasa hasta
situarse en el año 2016 en 1,8%, mientras que nivel mundial el último dato registrado
data del año 2013 y se sitúa en 3,3%. (P).
81
Gráfico 27. Brecha de Pobreza. Fuente: Elaboración propia con información del Banco Mundial
• Conflictividad social: a pesar de que la historia de Colombia ha estado siempre

marcada por el conflicto armado interno, desde el año 2017 con la firma del tratado
de paz entre la guerrilla de las FARC y el gobierno nacional se ha logrado crear un
ambiente de dialogo entre ambas partes. Si bien son muchos los interrogantes que aún
rodean el futuro del proceso de paz, la opinión general considera que el primer paso
ya ha sido dado y que los resultados que se obtengan en adelante solo pueden ser
favorables para la reconciliación del país. (I).
82
Gráfico 28. Homicidios por cada 100.000 habitantes. Fuente: Elaboración propia con
información del Banco Mundial
• Mercado de trabajo: si bien el índice de desempleo no es inquietante, desde el año

2015 viene mostrando un ligero incremento que de una u otra forma prende las
alarmas en ese sentido. No obstante, las expectativas de reducir la tasa para el año
2018 parecen ser positivas a raíz del incremento del precio del petróleo. (I).
DIMENSIÓN TECNOLÓGICA
• Infraestructura y conocimientos científico tecnológicos: la cercanía geográfica de

Colombia con uno de los mayores proveedores de tecnología a nivel global, Estados
Unidos, no ha supuesto para el país suramericano el poder contar con tecnología de
última generación en la mayoría de sus plantas productivas debido principalmente a
las grandes inversiones de capital requeridas para lograrlo. (N).
• Personas que usan internet: hoy en día los negocios tienden a ser cada vez más
virtuales y menos físicos o presenciales, por lo que Brandoletti no debe ser la
excepción a la creciente predilección de los consumidores por realizar compras a
través de las plataformas virtuales que ofrecen los comercios. A continuación se
muestra un gráfico revelador en cuanto a la evolución de la tendencia recién expuesta;
83
se trata de la cantidad de personas que usan internet y en esa medida que tienen los
mecanismos para poder realizar una compra por medio de este canal. Con la
interpretación del gráfico se refrenda el argumento central del presente apartado: en
el mundo son cada vez más las personas que tienen acceso a este tipo de tecnologías
y en ese orden de ideas más también las compras que se registran por medio de este
canal. El caso colombiano no solamente no es la excepción, sino que además, se sitúa
por encima del promedio global en lo que a este indicador respecta. En efecto, para
el año 2016 casi dos terceras partes de los colombianos tenían acceso a internet, hecho
que habla ya no de una oportunidad para las empresas sino más bien de una obligación
o de una amenaza de cara al futuro en caso de no contar con una presencia afianzada
y firme en el mundo digital. (P).
Gráfico 29. Población con acceso a internet. Fuente: Elaboración propia con información del
Banco Mundial
• Investigación y desarrollo: con el fin de evaluar la situación actual y potencial de la

investigación y desarrollo en Colombia, a continuación se presentan las siguientes
gráficas:
84
Gráfico 30. Gasto en investigación y desarrollo (% del PIB). Fuente: Elaboración propia con
Gráfico 31. Población dedicada a la investigación y desarrollo. Fuente: Elaboración propia con
Las gráficas evidencian una situación preocupante para Colombia en términos de

atraso en relación a este punto en específico. A sabiendas de que la competitividad de
un país está definida en gran parte por la tecnología empleada en sus procesos
productivos, la apuesta a nivel global tiende a atribuirle cada vez más importancia al
85
desarrollo tecnológico y muestra de ello es la inversión destinada a investigación y
desarrollo. Consecuencia lógica de una baja inversión en investigación y desarrollo
es la insuficiente cantidad de investigadores dedicados a dicha tarea y en esa medida
también los escasos descubrimientos y avances logrados en ese campo. En el caso
colombiano, en contravía a la tendencia evidenciada a nivel global, los últimos
gobiernos parecen no haberse percatado de los nuevos rumbos que está tomando el
mundo y le han restado importancia a un asunto en el que el resto del globo tiene sus
ojos puestos. (MN).
• Exportación de productos de alta tecnología: resulta obvio expresar que no es posible
tener buenos niveles de exportaciones de este tipo de productos cuando las
inversiones realizadas para obtenerlos no son suficientes. Nuevamente en este punto
Colombia muestra un atraso evidente en relación al resto del mundo y se propone a
sí misma como un país mayoritariamente importador de bienes de alta tecnología.
(N).
Gráfico 32. Exportaciones de productos de alta tecnología como porcentaje de las exportaciones
totales de productos manufacturados. Fuente: Elaboración propia con información del Banco
Mundial
86
PERFIL ESTRATÉGICO DEL MACROENTORNO
Dicho lo anterior y con el fin de obtener una panorámica general del análisis PEST recién
elaborado, a continuación se presenta el perfil estratégico del macroentorno: tal herramienta
permite concretar y sintetizar las conclusiones obtenidas del análisis previo asignándoles una
clasificación de 1 a 5, siendo 1 muy negativo y 5 muy positivo.
Tabla 19. Perfil estratégico análisis externo. Fuente: Elaboración propia.
4.2.3. TABLA RESUMEN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
A continuación se presentan los hallazgos de lo previamente analizado en la dimensión

externa de la matriz DAFO. La conclusión general y evidente es que las oportunidades a
corto plazo son sustancialmente menores que las amenazas, sin embargo, al analizar la
situación a mediano y largo plazo las expectativas negativas parecen revertirse y presentarse
87
como una ocasión favorable que tiene la empresa con miras a mejorar su desempeño de cara
al futuro.
Tabla 20. Oportunidades y amenazas de Brandoletti. Fuente: Elaboración propia.
Luego de haber analizado el marco general que delimita el ejercicio de cualquier empresa
operante dentro de las fronteras colombianas, se pude concluir que el país está atravesando
un periodo desfavorable en términos económicos. La fase transicional cargada de
incertidumbre que palpita el país a raíz de las elecciones presidenciales, la delicada situación
político-económica de Venezuela, la caída del precio del petróleo, las consecuencias
negativas de la reforma tributaria sobre el consumo y la confianza de los colombianos, la
desigualdad social y el creciente déficit fiscal y comercial no sugieren un panorama
esperanzador para el país en cuanto a las previsiones a corto plazo. A lo anterior hay que
sumarle además las dificultades propias de operar en el sector de la fabricación de productos
alimenticios, con los inconvenientes que supone una industria con barreras de entrada bajas,
alta amenaza de productos substitutos, alta rivalidad entre competidores existentes y con la
amenaza particular que representa para Brandoletti el hecho de contar con un único cliente.
88
No obstante, a mediano y largo plazo la perspectiva parece tomar matices diferentes: una vez
se asiente en el gobierno el nuevo mandatario y se tengan certezas acerca del rumbo que va
a tomar el país en cuanto a sus políticas económicas, cuando la recuperación del precio del
petróleo se vea traducida en un mayor PIB y por tanto en una dinamización de la economía
o en el momento en que los recursos adicionales captados por la reforma tributaria se reflejen
en la mejoría de las políticas sociales y en esa medida en la paliación de la desigualdad,
entonces las proyecciones del Banco Mundial podrán materializarse en una realidad.
4.3. DAFO DE LA EMPRESA
Todo el diagnóstico hasta este punto desarrollado confluye en la proposición de la matriz

DAFO de Brandoletti, que a su vez se presenta como el punto de partida para plantear
posteriores acciones de mejora que le permitan a la empresa hacer frente a los retos que
propone un entorno inmediato hostil, a la vez que robustece su estructura interna de cara a la
consecución de nuevos negocios y a la construcción de nuevos proyectos.
La importancia de la matriz DAFO radica en que sugiere, de forma intuitiva y visual, la

selección de la estrategia más adecuada de acuerdo con los recursos y las capacidades que
posea la empresa entendidos a partir de la comprensión del entorno económico en el que
opera; en resumidas cuentas, la matriz DAFO no es otra cosa que la síntesis del análisis de
los factores internos en conjunto con las fuerzas del entorno que en últimas determinan el
desempeño de cualquier empresa.
89
Tabla 21. DAFO de Brandoletti. Fuente: Elaboración propia.
90
La tabla anterior se presenta como el diagnóstico general y pormenorizado de la situación
actual de Brandoletti. En relación al ámbito interno de la empresa se denotan debilidades si
se toma como punto de referencia la competencia, siendo la cuota de mercado (traducida en
ventas insuficientes) y el número de clientes el principal foco hacia el que orientar esfuerzos.
Otro aspecto en el que es menester trabajar es el reducido número de productos vendidos y
la infrautilización de la capacidad instalada. Si bien Brandoletti goza de bienestar en términos
de solvencia, política de inversión de excedentes y coste de financiación, inquieta el tema de
la rentabilidad de los fondos propios y de los activos. La conclusión final del análisis interno
es que Brandoletti parte con alguna desventaja respecto a sus competidores directos, no solo
en relación a la parte financiera sino también en cuanto al conocimiento del mercado y la
experiencia en el mismo.
En cuanto a la vertiente externa del diagnóstico se evidencian dificultades a corto plazo a raíz
del periodo de inestabilidad política debido a las elecciones presidenciales; a eso se le suma
la delicada situación político-económica de Venezuela, la caída del precio del petróleo, las
consecuencias negativas de la reforma tributaria sobre el consumo y la confianza de los
colombianos, la desigualdad social y el creciente déficit fiscal y comercial. Al analizar el
sector en el que Brandoletti desarrolla sus negocios se evidencian inconvenientes en términos
de barreras de entrada bajas, alta amenaza de productos substitutos, alta rivalidad entre
competidores existentes y además la amenaza particular que representa para Brandoletti el
hecho de contar con un único cliente.
El panorama recién descrito supone para la empresa la oportunidad de trabajar en sus

debilidades y potencializar sus fortalezas con el fin de garantizar su supervivencia en un
entorno esencialmente hostil. En ese sentido el capítulo a continuación se encargará de
proponer cuales son las medidas que deberá tomar Brandoletti con el fin de lograr dicho
objetivo. En lugar de interpretar la situación actual de la empresa como un motivo de
desaliento, quienes están al frente deberán entender la posición estratégica de la organización
como el punto de partida para llegar a un futuro más promisorio, un futuro que sin duda
alguna estará cargado de matices diferentes en cuanto a nuevas oportunidades surgidas a
partir de la revitalización del dinamismo de la economía colombiana.
91
CAPÍTULO 5
PROPUESTAS DE ACCIONES DE
MEJORA
92
5. PROPUESTAS DE ACCIONES DE MEJORA
Resulta del todo imposible formular estrategias y acciones de mejora de cara al futuro si no
se comprende previamente la naturaleza de la empresa, sus valores, sus principios y la cultura
organizacional que gobierna las relaciones que la empresa mantiene con las partes
interesadas. No basta tampoco con tener claridad sobre los aspectos recién mencionados, sino
que además, es preciso conocer a fondo la posición estratégica de la empresa: esto no es otra
cosa que alcanzar la comprensión objetiva de cuáles son las debilidades que denota la
empresa en relación a la competencia y las fortalezas que le suponen ventajas competitivas
en su sector económico, así como también las oportunidades que surgen para todos los
participantes por igual pero que solo unos pocos logran identificar y las amenazas latentes
que de cuando en cuando se asoman a la superficie y logran hacer naufragar a los incautos
que las ignoran.
Habiendo cumplido en capítulos anteriores el objetivo de elaborar un planteamiento detallado

y puntilloso del posicionamiento estratégico actual de Brandoletti, se abren las puertas para
proponer nuevas posibilidades con miras a mejorar el desempeño presente de la empresa. Es
por ello que el capítulo que se presenta a continuación se propone como la confluencia de
todas aquellas proposiciones que surgen a partir de un diagnóstico conciso, riguroso y a la
vez esencial y obligatorio en virtud de lograr dicha finalidad.
Tomando como punto principal de referencia el DAFO de Brandoletti, a continuación se

procede a detallar las propuestas de acciones de mejora que mejor se adaptan a la empresa
de acuerdo con sus necesidades pero también considerando sus limitantes en términos de
recursos y capacidades con el fin de hacer propuestas realistas en función de la situación
actual de Brandoletti. Una vez se pongan de manifiesto las principales propuestas de mejora,
dependerá de quienes están al mando de la empresa hacer lo posible por llevar a cabo la
última parte del modelo tradicional de dirección estratégica: implementar las estrategias que
en esta investigación se sugieran.
93
5.1. ESTRATEGIAS COMERCIALES Y DE MARKETING
De acuerdo con lo evidenciado a lo largo de todo el diagnóstico previamente elaborado, la

conclusión principal que se recaba de los resultados obtenidos es que el principal problema
que detenta la empresa es la insuficiente cantidad de ventas que logra dada la capacidad
productiva que actualmente posee. Es por ello que las estrategias que en este apartado se
proponen deben estar encaminadas a lograr un mayor nivel de ventas con el fin de alcanzar
un mejor aprovechamiento de los recursos y las capacidades con cuenta que la empresa.
Dicho lo anterior, resulta obvio afirmar que antes de intentar cualquier estrategia enfocada
en un incremento de ventas, es preciso comprender el mercado y los consumidores finales
que adquieren el producto ofrecido por la marca. Según Kotler & Armstrong (2008), las
empresas tienen que identificar a las partes del mercado a las que pueden atender mejor y de
forma más rentable para diseñar estrategias de marketing orientadas al cliente que puedan
crear las relaciones adecuadas con los clientes adecuados. En esa medida, comprendiendo la
importancia de conocer al consumidor final en cuanto es quien en últimas determina el éxito
o fracaso de cualquier proyecto, nace la necesidad inmediata para Brandoletti de identificar
el segmento que despierta mayor interés en términos de rentabilidad presente y futura.
5.1.1. SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
El objetivo de llevar a cabo una segmentación de mercado no es otro que identificar grupos
definidos con características homogéneas entre sus componentes, pero diferentes entre los
grupos resultantes. De esta forma la empresa puede identificar las características comunes
que identifican un grupo en específico con el fin de crear perfiles y determinar el segmento
más adecuado al cual dirigirse de acuerdo con los recursos que posee y en función de la
posición estratégica que pretende lograr a futuro.
En el caso específico de Brandoletti, se sabe a ciencia cierta donde se encuentran ubicados

geográficamente los consumidores finales que adquieren sus productos puesto que el único
cliente que posee la empresa desarrolla su actividad económica en una única zona geográfica
en específico; esto facilita significativamente la labor de acotar geográficamente una
población para una empresa pequeña que cuenta con recursos económicos más bien
94
limitados. La ciudad de Bogotá está compuesta por 20 localidades, cada una con una alcaldía
menor y con un presupuesto asignado diferente; al estar ubicada al nororiente de la capital
colombiana, se puede decir en términos generales que Brandoletti se limita a desarrollar su
actividad comercial en la localidad de Usaquen.
Figura 13. Mapa de Bogotá distribuido por localidades. Fuente: Universidad

Distrital Francisco José de Caldas.
95
Gráfico 33. Distribución de la población de Bogotá por localidad. Fuente: Elaboración propia
con información del DANE (Departamento Administrativo Nacional de Estadística).
Como se evidencia en las gráficas anteriores, Usaquén es la sexta localidad más poblada de
la ciudad con un total de 508.546 habitantes, equivalentes al 6,2% de la población total de
Bogotá. No obstante, la localidad de Usaquén sigue siendo un territorio muy amplio para
enmarcar el ámbito de acción de Brandoletti, por lo que la gráfica a continuación muestra un
mapa de los barrios que conforman la localidad de Usaquén y una circunferencia cuyo radio
de 1,9 kilómetros toma como centro la ubicación del único cliente de Brandoletti.
Figura 14. Mapa de Usaquén distribuido por barrios. Fuente: Universidad Distrital Francisco José de
Caldas.
Puesto que no se cuenta con información referente a la distribución de la población por

barrios en la localidad de Usaquén, para el presente ejercicio se asumirá una densidad
poblacional uniforme en toda la localidad. Teniendo entonces en cuenta que el área de una
circunferencia está dada por la multiplicación del radio al cuadrado por π, que el área de la
localidad de Usaquén es 65,31 kilómetros cuadrados y que su población es de 508.546
habitantes, entonces se puede proceder a calcular el mercado potencial de consumidores
finales de Brandoletti en términos geográficos de la siguiente forma:
𝑥 508.546 habitantes
2
=
π𝑟 65,31 𝑘𝑚2
96
𝑥 508.546 habitantes
2
=
11,34 𝑘𝑚 65,31 𝑘𝑚2
𝑥 = 88.310 habitantes
Una vez delimitado el radio de acción de la empresa entendido como su mercado potencial
en términos geográficos, es posible enfocar esfuerzos y recursos en comprender quienes son
los consumidores asiduos y potenciales y cuáles son sus necesidades principales a satisfacer.
Para ello es necesario elaborar una segmentación más precisa que permita determinar cuáles
son las variables que tienen mayor relevancia a la hora de crear perfiles para poder agruparlos
dentro de conjuntos de compradores que, por sus características y preferencias de consumo,
resultan atractivos para Brandoletti en términos de rentabilidad. Dicho lo anterior, surge la
exigencia de acudir a algún tipo de herramienta investigativa que posibilite revelar cuales
son aquellas variables de tipo demográfico, psicográfico y de comportamiento que mayor
incidencia tienen en los gustos o preferencias de los consumidores por el tipo de productos
que ofrece la marca; vista la efectividad de las encuestas para predecir las inclinaciones del
mercado, el presente trabajo propone dicha herramienta como el mecanismo principal del
que debe hacer uso la empresa para conocer más a fondo el mercado que atiende.
De acuerdo con Díaz de Rada (2001), lo primero que hay que hacer para elaborar una
encuesta es definir a que población estará dirigida; para ello hay que tener clara la diferencia
que existe entre población y muestra: la población hace referencia al radio de acción o al
mercado potencial de una empresa, que en el caso de Brandoletti serían los 88.310 habitantes
definidos al momento de realizar la segmentación geográfica, mientras que, por el contrario,
la muestra se refiere a aquella porción que, por inferencia estadística, resulta significativa
para extrapolarse a la entera población con el fin de explicar un comportamiento generalizado
de la misma. Dicho lo anterior se procede a calcular el tamaño de la muestra de acuerdo con
la fórmula empleada cuando se analizan poblaciones inferiores a 100.000 elementos:
97
𝑁 𝑝 𝑞 𝐾2
n= 151617
𝑒 2 (𝑁 − 1) + 𝑝 𝑞 𝐾 2
88.310 × 0,5 × 0,5 × 22

n= = 1.097
0,032 (88.310 − 1) + 0,5 × 0,5 × 22
Con el fin de garantizar una correcta distribución de la muestra en términos socioeconómicos,

se debe proceder a dividir la zona en tres subregiones correspondientes a los tres barrios que
se encuentran dentro del radio de influencia de Brandoletti. Para el presente ejercicio
nuevamente se asumirá una densidad poblacional uniforme en los tres barrios por lo que las
encuestas a realizar en cada uno serán 365 en dos y 366 en uno.
Figura 15. Subdivisión por zonas

(muestreo estratificado). Fuente:
Elaboración Propia.
Una vez definida la muestra y la forma de reunir la información, se debe precisar la

herramienta a través de la cual será posible obtener dicha información; para ello se debe
diseñar un cuestionario que sea coherente con los objetivos planteados, que evite al máximo
la distorsión que pueda generar la interpretación del encuestador y fundamentalmente que
15
Para un nivel de confianza de 95,5% se usa un K = 2
16
Error del 3%.
17
Q+P = 1
98
sea fácil de responder. A tal fin, Díaz de Rada (2001) sugiere algunos consejos prácticos para
elaborar una encuesta que permita lograr los objetivos planteados:
• No ha de ser inteligente el encuestador sino el cuestionario.

• La encuesta debe presentar el tema de tal forma que el encuestado sepa de que se le
va a hablar.
• Evitar hacer preguntas muy generales.
• Cada pregunta debe plantear un solo tema.
• La formulación de una pregunta debe garantizar que el encuestado comprenda lo que
la pregunta desea saber.
• Las preguntas deben ser claras, concisas y han de formularse con la máxima precisión
y brevedad posible.
• Se debe utilizar un lenguaje fácilmente comprensible.
• En la medida de lo posible no se debe incluir la categoría “no sabe” o “no responde”.
• Evitar términos ambiguos como “a veces”, “frecuentemente” o “habitualmente”.
• La pregunta debe comunicar el tipo de respuesta que se debe dar: múltiple, abierta,
cerrada etc.
• Los encuestadores no deben explicar la pregunta ya que su labor se limita
exclusivamente a reunir información, no a interpretarla.
• Es conveniente agrupar las preguntas por temas.
• Los datos personales deberán solicitarse al final de la encuesta.
Teniendo claro lo recién expuesto, se procede a elaborar el siguiente cuestionario:
1. Presentación de la encuesta: Buenos/as días/ tardes, estamos realizando una encuesta

para la empresa Brandoletti con el fin de conocer las preferencias alimenticias de los
ciudadanos de la zona. Estaría agradecido/a si pudiera dedicarme unos minutos de su
tiempo para responder diez sencillas preguntas. Muchas gracias. Cabe recordarle que
usted fue seleccionado totalmente al azar, por lo que sus datos serán tratados con la
máxima confidencialidad posible y serán utilizados únicamente con fines estadísticos.
2. Preguntas:
99
i. ¿Con que frecuencia come en algún restaurante de la zona o pide domicilio a
algún restaurante de la zona?
Nunca.
De 1 a 2 veces por semana.
5 veces por semana o más.
ii. ¿Qué tipo de comida prefiere consumir cuando come en algún restaurante o
pide a domicilio?
Casera.
Italiana.
Rápida.
Ensalada.
Mexicana.
Gourmet.
De mar.
Carnes.
Otro. ¿Cuál?
iii. ¿Cuándo no prepara la comida en casa, donde acostumbra comer?
Centros comerciales / Plazoletas de comidas.
Restaurantes.
Pide a domicilio.
Otro. ¿Cuál?
100
iv. Cuándo sale a comer o pide domicilio suele hacerlo:
En familia.
Solo.
Con amigos.
Con compañeros de trabajo.
Otro. ¿Cuál?
v. Califique de 1 a 4, siendo 4 muy importante y 1 nada importante, los

siguientes atributos de un restaurante:
101
vi. ¿Con qué frecuencia come en algún restaurante italiano o pide a domicilio
comida italiana?
Nunca
5 veces por semana o más.
vii. Califique de 1 a 5, siendo 1 poca preferencia y 5 mucha preferencia, su

preferencia por las siguientes lasañas:
Carne.
Mixta.
Pollo.
Vegetariana.
Frutos del mar.
viii. Califique de 1 a 5, siendo 1 nada importante y 5 muy importante, los

siguientes atributos de una lasaña:
102
ix. ¿Cuánto paga generalmente o estaría dispuesto a pagar por una lasaña de 500
gramos?
Menos de 1,5€.
Entre 1,5€ y 3€.
Entre 3€ y 3,8€.
Entre 3€ y 5€.
Más de 5€.
x. ¿Cuál es su género?
Mujer.
Hombre.
Prefiero no decirlo.
Otro. ¿Cuál?
xi. ¿En qué rango de edad se encuentra?
Mayor a 55 años.
Entre 40 y 55 años.
Entre 21 y 39 años.
Menor a 21 años.
xii. ¿Cuál es su máximo nivel de estudios alcanzado?
Primaria.
Bachillerato.
Pre-grado.
Post-grado.
103
Prefiero no decirlo.
El objetivo del cuestionario recién expuesto es dotar a Brandoletti de mejores y más robustas
herramientas para tomar decisiones, en este caso relacionadas con un mayor conocimiento
del mercado objetivo. A tal fin, se consultó con varias empresas dedicadas a la investigación
de mercados y actualmente ninguna cuenta con estudios similares realizados en la misma
zona, por lo que resulta imperativo llevar a cabo el estudio de investigación desde cero. De
acuerdo con los tiempos y los costes establecidos por dichas empresas, el proceso de
entrenamiento de encuestadores, recolección de información y tabulación de resultados
puede tardar aproximadamente un mes y medio y el coste de cada encuesta ascendería a 0,9
euros, lo cual supondría una inversión total de 1.019 euros dada la cantidad de encuestas a
realizar. A pesar de que puede resultar una inversión considerable para Brandoletti, llegado
este punto, el presente análisis estratégico sugiere que se hagan las inversiones necesarias por
parte de quienes llevan las riendas de la empresa para obtener el conocimiento derivado de
la interpretación del cuestionario propuesto.
Si bien aún no se cuenta con el resultado del cuestionario anterior, una vez se tenga será
posible conocer ciertas características comunes entre diferentes individuos con el fin de
proceder a una mejor segmentación del mercado objetivo y a una agrupación en nichos
heterogéneos entre sí, pero conservando la homogeneidad de sus componentes. Algunas de
las variables a identificar con el posterior análisis del cuestionario serán: edad, género,
educación, renta (se infiere por el nivel de estudios), generación, beneficios buscados,
ocasión de consumo, frecuencia de uso, grado de lealtad y disposición hacia el producto.
104
Gráfico 34. Distribución de ingresos por nivel de estudio. Fuente: Elaboración propia con
Una vez se haya hecho el análisis de los posibles grupos que se puedan conformar de acuerdo
con el estudio de las variables que los definan, será posible proceder a la selección de los
segmentos que se desean atender en función a la equivalencia entre el perfil del cliente y la
oferta de valor que la empresa aspire entregar. Conocer al cliente y sus preferencias asociadas
se propone entonces como la primera acción de mejora que Brandoletti debe llevar a cabo
con miras a plantear estrategias dirigidas a aumentar el nivel de ventas insuficiente que la
empresa registra en la actualidad.
5.1.2. FIJACIÓN DE PRECIOS
A lo largo del diagnóstico interno elaborado en apartados anteriores se identificó una falencia
en la estrategia de fijación de precios de Brndoletti. En su momento se hizo un llamado a
revisar la forma en la que la empresa maneja su política de incremento de precios de venta
entendida como el incremento de precio de venta entre la tasa de inflación, que para el 2018
se situó en 1,7. Esto quiere decir que los precios de los productos ofrecidos por la empresa
105
son 1,7 veces la inflación del país, hecho que sin lugar a dudas explica en gran medida el
decremento de las ventas.
Para el análisis a continuación se partirá de la explicación de la siguiente formula:
Beneficio percibido
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑝𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 =
Precio percibido
Tabla 22. Matriz de valor percibido. Fuente: Elaboración propia.
Visto lo anterior, se puede afirmar que un producto exitoso es aquel que se sitúa en los tres
cuadrantes verdes, mientras que un producto destinado a desaparecer se posiciona en los tres
rojos; los dos cuadrantes grises restantes pueden tomar ambas tonalidades dependiendo de
que tanto suba o baje la percepción de una de las variables en relación a la otra. Dicho lo
anterior y teniendo en cuenta la invariabilidad de los beneficios ofrecidos por los productos
de Brandoletti de un año a otro, surgen entonces tres posibles alternativas que puede tomar
el valor percibido en función del precio: bajar, mantenerse o subir. La percepción del precio
de un año a otro debe entenderse como aquella porción de ingreso que el consumidor final
destina a la adquisición de los productos ofrecidos por la marca, por lo que para mantener
dicha percepción, los precios de los productos deberán aumentar solamente en proporción al
aumento del ingreso del cliente.
106
Lo anterior explica porque la decisión de aumentar los precios en un 10% de 2017 a 2018
supuso para Brandoletti un detrimento del valor percibido por parte del cliente y en esa
medida también dilucida parte de la explicación del decremento en el nivel de ventas durante
los últimos meses. Con el fin de medir el impacto de la desacertada decisión en relación a la
fijación de precios, a continuación se hace una comparación de dos escenarios de proyección:
el primero teniendo en cuenta los niveles de ventas actuales y el precio actual del producto
(€ 3,2), y el segundo estimando un nivel de ventas similar al del 2017 pero únicamente
aplicando un incremento del 5,75% sobre el precio de dicho año (€ 3,08).
Tabla 23. Proyección año 2018. Comparación escenarios con variación de precio y unidades vendidas. Fuente:
Si bien es imposible afirmar que un incremento menos agresivo en el precio hubiera generado
el nivel de ventas proyectado (25% mejor en relación al escenario con el precio sin ajustar)
y en esa medida un mejor beneficio (67% mejor en relación al escenario con el precio sin
ajustar), si es posible sostener una mayor probabilidad de incremento de ventas dado un
precio más bajo. Lo anterior evidencia la necesidad de implementar una política de
incremento de precios atada al IPC del año anterior con el fin de no deteriorar el valor
percibido por el cliente y en esa medida el volumen de unidades vendidas.
107
5.1.3. DIFERENCIACIÓN
Hace algunos años, mucho antes de la aparición de las redes sociales y de su poder sobre el
colectivo general como medio determinante de gustos y preferencias, las empresas se
dedicaban exclusivamente a hacer lo que durante años habían sabido hacer. El hombre, por
su naturaleza inquieta y aventurera ha buscado siempre la manera de sobresalir sobre sus
congéneres mediante la degustación de nuevas y variadas experiencias; ello, sumado a la
posibilidad de compartir dicha experiencia con una ingente cantidad de personas en tiempo
real a través de un “click” hace que las empresas hayan tenido que cambiar el enfoque
tradicional que antes los definía y pasar de ser fabricantes de productos o servicios a
creadores de vivencias. La necesidad ya no es la necesidad en si sino además la manifestación
pública de la satisfacción de la necesidad; es por ello que cuanto más revuelo, reacciones y
“likes” genere una experiencia, más valorada será por la comunidad.
Dicho lo anterior y reconocida la importancia del rol de las redes sociales en la colectividad
en cuanto pueden impulsar el éxito de un producto o sepultar las expectativas de otro con tan
solo un comentario, resulta obvio afirmar que Brandoletti debe enfocar sus recursos en lograr
mayor presencia en ese ámbito. No obstante, antes de desarrollar una estrategia de
posicionamiento de imagen en redes sociales, es preciso definir qué es lo que se pretende
posicionar. Actualmente, debido a la naturaleza familiar de la empresa, esta se dedica a lo
que siempre ha sabido hacer, vender lasañas; no obstante, con miras a redefinir la forma en
la que el cliente percibe el producto es indispensable pensar su desarrollo ya no como un
artículo alimenticio, sino más bien como una experiencia emocional digna de compartir en
redes para ser juzgada por la comunidad. Para ello, el presente apartado propone una serie de
iniciativas dirigidas a reinventar el producto con miras a lograr una diferenciación real en
relación a los competidores y en últimas a alcanzar el posicionamiento deseado en la mente
del consumidor objetivo:18.
• Cada vez es mayor el impacto que tienen sobre las preferencias de los consumidores
todas aquellas tendencias empresariales que propenden por la conservación del medio
18
Las propuestas a continuación deben estar respaldadas por el análisis que ha de hacerse de los resultados de
las encuestas reunidas; los cambios que decidan hacerse en el producto deberán encontrar sustento en un
segmento de mercado atractivo desde el punto de vista rentable.
108
ambiente; dichas iniciativas despiertan la empatía de colectivos enteros de
compradores que ven con buenos ojos un acto aparentemente altruista y desinteresado
por parte de las empresas que los fomentan. Lo cierto es que lejos de ser una acción
dadivosa y caritativa, en muchos casos lo que buscan las organizaciones es granjearse
dicha fama entre la sociedad y ganar adeptos mediante la promoción de políticas
empresariales amigables con el medio ambiente: sin importar cual sea la intención
real de las organizaciones, el producto final resulta ser la construcción de una relación
gana-gana entre la sociedad y la empresa: gana la sociedad en cuanto garantiza la
preservación de la especie a partir del cuidado del medio ambiente y gana la empresa
a raíz de una percepción más favorable por parte del mercado objetivo.
Sería necio por parte Brandoletti ignorar tendencias de las cuales puede sacar
provecho para lograr el posicionamiento deseado: actualmente la empresa emplea
cajas de aluminio y tapas de plástico para la elaboración de las lasañas, no obstante,
la utilización de empaques biodegradables podría suponerle a la empresa un
incremento en las unidades vendidas. La inclusión de este tipo de insumos en al
producto final representa un incremento del 61% y del 100% en el costo final de las
cajas y de las tapas respectivamente.
Gráfico 35. Comparación de la distribución del beneficio neto (Materiales biodegradables).

Fuente. Elaboración propia.
109
Según muestra la gráfica, la iniciativa es viable desde todo punto de vista; la inclusión
de materiales biodegradables en el proceso de fabricación de las lasañas supondría un
aumento de 2% en los gastos imputables a los productos y por consiguiente un
decremento del mismo 2% en el beneficio neto. Esto significa que para lograr los
mismos beneficios totales, la empresa tendría que incrementar las unidades vendidas
en un 4,5%, meta para nada descabellada.
• De la misma forma que la conciencia ambiental ha venido tomando importancia
durante los últimos años, también lo ha venido haciendo la conciencia social; algunos
consumidores se están inclinando por adquirir productos que de una u otra forma
aporten al desarrollo integral de la comunidad mediante alianzas destinadas a
favorecer a aquella parte de la población cuyas posibilidades de acceder a los mismos
derechos del resto de la comunidad son limitados. Es por ello que en algunos negocios
surgen programas de donaciones del tipo “el 1% de su compra será donada a x
fundación” o “el 5% de todas las compras hechas durante este mes serán donadas al
programa y”; nuevamente se trata de estrategias de posicionamiento de marca que en
últimas establecen relaciones de ganancia mutua entre la empresa y la sociedad.
Si a lo anterior se le suma la creciente tendencia de los consumidores por buscar
productos saludables libres de químicos y conservantes, entonces surge para
Brandoletti la posibilidad de adquirir insumos orgánicos a colectivos vulnerables para
la elaboración de sus preparaciones. Luego de haber indagado con Fundación
Prosiembra, entidad sin ánimo de lucro dedicada a la comercialización de productos
orgánicos fabricados por colectivos vulnerables, se llegó a la conclusión de que el
84% de los insumos que utiliza Brandoletti se podrían adquirir a dichos colectivos
(salvo las hojas de lasaña y la pasta de tomate), haciendo de esta manera aún más
saludable el producto final y aportando a la sostenibilidad de comunidades en estado
de vulnerabilidad.
110
Gráfico 36. Comparación de la distribución del beneficio neto (Insumos orgánicos y colectivos
vulnerables). Fuente. Elaboración propia.
Según los datos proporcionados por Fundación Prosiembra, los costos de los insumos
orgánicos adquiridos a colectivos vulnerables serían un 12% más costosos que los
que Brandoletti emplea actualmente; esto ocasionaría que los gastos imputables a los
productos se incrementaran en un 2,3% y por tanto que el beneficio neto disminuyera
en la misma proporción. Esto significa que para lograr los mismos beneficios totales,
la empresa tendría que incrementar las unidades vendidas en un 4,2%, meta desde
todo punto de vista realizable.
• Para nadie es un secreto que la primera impresión define en gran medida cualquier
decisión que se toma, por ello, la presentación de lo que se desea vender, en cuanto
representa una porción considerable de esa primera impresión, debe estar
debidamente atendida y vigilada.
Según se ha observado en apartados anteriores, el producto que ofrece Brandoletti es
bastante genérico puesto que su presentación no se diferencia de la presentación
ofrecida por la competencia; con el fin de generar atractivo en el consumidor final y
suscitar recordación de marca, es necesario definir un diseño que logre dicho objetivo.
Para ello, se proponen dos acciones encaminadas a renovar la presentación del
111
producto final: en primer lugar, se plantea la posibilidad de poner un autoadhesivo
del logo de la marca con las direcciones de contacto (teléfono, Facebook, Instagran y
correo electrónico) en la tapa del producto. Adicionalmente, se cotizó con el
proveedor de las cajas de lasaña la posibilidad de pintar con los colores de la bandera
de Italia la caja de aluminio. A continuación se presenta el impacto en términos de
rentabilidad final:
Gráfico 37. Comparación de la distribución del beneficio neto (Cambio en la presentación de la

caja). Fuente. Elaboración propia.
Según muestra la gráfica, la iniciativa es viable desde todo punto de vista; el cambio
en la presentación de la caja supondría un aumento de 2% en los gastos imputables a
los productos y por consiguiente un decremento del mismo 2% en el beneficio neto.
Esto significa que para lograr los mismos beneficios totales, la empresa tendría que
incrementar las unidades vendidas en un 4,5%, meta para nada descabellada.
Además de presentarse con un aire renovado, la nueva caja deberá ser una
herramienta de marketing promocional dirigida a exaltar las bondades del producto:
en el exterior del empaque el cliente podrá encontrar mensajes relacionados con la
salud, los productos orgánicos, la importancia de la preservación del medio ambiente
o el alcance de trabajar con colectivos en estado de vulnerabilidad, mientras que en
el interior encontrará el resultado de todo ello.
112
• Un cuarto punto a tener en cuenta es la variedad del producto ofrecido; como se ha
mencionado en apartados anteriores, el fuerte de Brandoletti es la venta de la lasaña
mixta y la de carne. No obstante, bien es sabido que el consumidor moderno busca
variedad en las experiencias gastronómicas que degusta, es por ello que, con base en
los resultados que arroje el análisis de la encuesta planteada, se debe proceder a
proponer nuevas ideas en cuanto a las preparaciones ofrecidas. Es necesario
introducir nuevamente en el mercado la lasaña de pollo, así como variantes menos
convencionales como la lasaña vegetariana y de frutos del mar. Además, aparte de la
lasaña, sería interesante fortalecer la venta de otro tipo de productos como los raviolis,
los espaguetis y los canelones; de la misma forma que no es saludable depender de
uno o pocos clientes, tampoco lo es depender de uno o pocos productos.
• Una vez se definan las estrategias que se van a adoptar para conquistar al consumidor
final es necesario comunicárselas de la manera más convincente posible. A tal fin
juegan un papel fundamental las redes sociales (Facebook, Instagram y Twitter), que
al estar dotadas de aquella naturaleza bidireccional, se revelan como el medio favorito
por la sociedad tanto para comunicar como para encontrar sus preferencias y gustos
dentro de un sinfín de posibles opciones. Llegado este punto, el objetivo principal de
Brandoletti será dar a conocer los atributos de sus productos y la forma en que estos
la diferencian de la competencia. Para ello se propone crear un espacio donde los
internautas puedan compartir sus experiencias no solo con los productos de la marca
sino en temas relacionados con salud, cultivos con causa, recomendaciones y
sugerencias de cocina, cultivos en casa y todas aquellas temáticas alineadas con el
propósito de la empresa; se trata de mostrar las cualidades del producto de forma sutil
sin que el consumidor sienta que se le está tratando de convencer de algo. El objetivo
final será establecer lazos emocionales entre la marca y el consumidor de tal forma
que se genere interacción y compromiso con la marca. Además del contenido, la
coherencia en el uso de cada red dada su naturaleza será fundamental para lograr el
objetivo planteado: en Instagram será vital el papel de las imágenes mientras que en
Facebook el despertar emocional deberá ser el medio a través del cual se logre la
conexión con el consumidor final. Asimismo, la relación con los usuarios será
elemental, haciéndolos sentir parte de una comunidad mediante la correcta atención
113
a sus comentarios y la solución acertada de quejas y reclamos; hay que tener siempre
en cuenta que así como un acierto puede significar un baño de publicidad para la
marca, cualquier yerro puede suponer el inicio de un proceso exponencial de
difamación.
Es importante motivar la utilización de redes sociales mediante promociones solo
válidas por medio de este canal. En ese sentido es necesario otorgar descuentos a
clientes que realicen pedidos por medio del canal virtual, a clientes que dejen un
comentario positivo en la página o a consumidores que compartan una publicación
de Brandoletti en sus perfiles; estás iniciativas, además de posicionar la marca en
redes sociales, robustecen las redes de la empresa y facilitan el proceso de decisión
de compra en cuanto se hace sencillo para el consumidor potencial evidenciar una
buena reputación de la marca y de sus productos con los comentarios positivos de
clientes satisfechos.
Analizar la información que se consigna en una página resulta una tarea ardua si no
se cuenta con la ayuda de Google Analytics. A tal fin, esta herramienta permite
conocer toda una serie de indicadores referentes al tráfico de clientes que tiene una
tienda online y en ese orden de ideas obtener resultados de efectividad de los
esfuerzos e inversiones realizadas en ese sentido. El objetivo final de Google
Analytics no es otro que ayudar a la empresa a aumentar la tasa de conversión, es
decir, a aumentar la tasa de visitas que se convierten en ventas.
El análisis de clientes mediante las herramientas y las iniciativas previamente
expuestas le permitirán a la empresa realizar una segmentación de sus consumidores
con base en la frecuencia de compra, montos de compra y valoración de la compra,
entre otros factores, con el fin de definir en términos de rentabilidad que clientes son
los más atractivos para la marca. Dicha segmentación le otorgará a Brandoletti las
herramientas necesarias para lanzar campañas de fidelización personalizadas por
consumidor en las que se tengan en cuenta por ejemplo programas de puntos
acumulados para redimir en productos ofrecidos por la marca o fechas especiales de
cumpleaños y navidad.
114
5.1.4. CONSECUCION DE NUEVOS CLIENTES
En líneas generales hay solo dos formas de aumentar el nivel de ventas: la primera es
vendiendo una mayor cantidad de unidades a los clientes actuales y la segunda es atraer
nuevos clientes que compren el producto; en este apartado en específico se tratará la segunda
forma.
En esencia, las acciones que se proponen con miras a adquirir nuevos clientes giran en torno
a fortalecer el área comercial de Brandoletti. Si bien la empresa, debido a su tamaño reducido
y a sus limitantes en términos de inversión no cuenta con un área dedicada exclusivamente a
la tarea comercial, es importante que dichas actividades junto con sus respectivas
responsabilidades sean asignadas a una cabeza visible que responda por su correcta
realización. Una vez definida la persona que llevará a cabo dicha función, es preciso
determinar el plan a seguir que permitirá alcanzar el objetivo trazado. A tal fin, se propone
nuevamente una segmentación del mercado en términos geográficos: a sabiendas de cuál es
la zona de influencia del único cliente que posee la empresa en la actualidad, no tendría
mucho sentido buscar clientes en la misma zona puesto que probablemente las ventas de uno
estarían canibalizando las ventas del otro. Es por ello que la estrategia comercial debería estar
definida por las siguientes características: la primera es buscar una expansión al estilo
mancha de aceite, es decir, optar por una introducción lenta pero profunda del producto en
zonas geográficas adyacentes con el fin de apuntarle a un posicionamiento de marca
focalizado; en segundo lugar, es preciso ubicar en un mapa a todos aquellos clientes
potenciales que se dedican a la comercialización de productos alimenticios preparados y que
no se encuentran en la misma zona de influencia del cliente actual:
Figura 16. Clientes potenciales Brandoletti. Fuente:

115
La figura anterior muestra el campo de acción de la estrategia comercial: bordeadas de azul
y naranja se encuentran las dos zonas en las que se pretende la consecución de por lo menos
dos clientes y los círculos rojos representan los posibles compradores. Una vez definidos los
clientes potenciales de la empresa, es preciso definir las técnicas que se van a utilizar para
abordarlos.
- En el sector alimenticio, la mejor carta de presentación es el producto en sí, por lo

que llegado este punto se sugiere llevar a cabo una estrategia de golpear puertas; esto
significa visitar a cada uno de los 21 clientes prospectados con los diferentes
productos de la empresa (lasañas, canelones, raviolis y espaguetis de carne, mixtos,
napolitanos, de pollo, vegetarianos y de frutos del mar en presentaciones de 250 y
500 gramos).
- En complemento a la estrategia anterior se debe llevar a cabo un mailing
especializado: en la primera visita se debieron haber recabado datos del posible
comprador tales como su correo electrónico de tal forma que sea posible reafirmar la
intención de venta mediante el envío del catálogo de productos de la empresa. Es
posible que durante la primera visita el cliente haya accedido a probar algunos, más
no todos los productos de Brandoletti por lo que es muy conveniente hacerle ver que
la empresa cuenta con toda una serie de productos a su disposición.
- Es importante hacerle notar al cliente que la empresa cuenta con una estrategia del
producto del mes, es decir, que durante un mes todas las compras que el cliente realice
de dicho producto tendrán el 50% de descuento. Además, una vez se hagan los
desarrollos planificados referentes a productos sostenibles y a trabajo con colectivos
vulnerables será de vital importancia comunicárselo al cliente potencial puesto que,
ante dos ofertas similares, el cliente siempre tenderá a elegir aquella que además de
procurarle su propio bien, también le permita contribuir a una causa solidaria.
- Si finalmente el cliente decide empezar a comprar el producto, sería oportuno entregar
una carta de bienvenida en la que se incluya información de contacto de la empresa y
de personas clave y a su vez se le agradezca al cliente por haber seleccionado a
Brandoletti.
116
- Por último, se sugiere incluir en cada orden una muestra de un producto que el cliente
actualmente no adquiera con el fin de dar a conocer otros artículos de la empresa. 19
Asumiendo que se logren conseguir 2 clientes de los 21 prospectados y que cada uno suponga
un incremento en las ventas del 50%, entonces se tendrían los siguientes escenarios:
Gráfico 38. Ventas proyectadas por consecución de clientes. Fuente: Elaboración propia.
19
Esta estrategia se debería empezar a hacer también con el cliente actual.
117
Tabla 24. Estado de Resultados por consecución de nuevos clientes. Fuente: Elaboración propia.
5.2. IMPACTOS FINANCIEROS
Si bien las estrategias que se presentan a continuación tienen también un componente

importante desde el punto de vista de marketing y producción, deciden incluirse en este
apartado puesto que permiten la posibilidad de medir con mayor precisión el impacto
financiero de su implementación. En ese sentido es primordial hacer la siguiente precisión:
las estrategias que se presentan a lo largo de todo el capítulo no deben ser entendidas como
un mundo aparte sino que, por el contrario, deben encontrar comunión entre ellas y entre las
diferentes áreas y procesos que tienen que ver con su exitosa implementación.
5.2.1. AUMENTAR LA PRODUCCIÓN
De acuerdo con lo ampliamente abordado en apartados anteriores, se evidencia que el nivel

de ventas insuficiente en relación a la capacidad instalada es quizás el mayor problema que
Brandoletti tiene en la actualidad; en esa medida, el éxito o fracaso de las estrategias
comerciales y de marketing previamente expuestas dependerá de si logra alcanzar un nivel
de ventas que suponga una utilización del 80% de la capacidad instalada. Asumiendo un
118
escenario en el que las estrategias comerciales y de marketing implementadas rindan frutos
y que se logre el objetivo planteado, se tendría el siguiente contexto:
Gráfico 39. Capacidad Utilizada Brandoletti vs Objetivo Capacidad Utilizada. Fuente:

Gráfico 40. Ventas proyectadas con capacidad utilizada actual vs Ventas proyectadas con objetivo
de capacidad utilizada. Fuente. Elaboración propia.
119
Según muestra la gráfica, para lograr una utilización de la capacidad del 80%, las estrategias
implementadas deberían procurar un incremento de las ventas del 184%, es decir, casi
triplicar el nivel de ventas actual. A sabiendas de que no es fácil llegar a dicho nivel de ventas,
se proponen unos objetivos intermedios a alcanzar antes de lograr el objetivo final. El
objetivo 1 será incrementar en 46% las unidades vendidas y deberá alcanzarse un año después
de la implementación de las estrategias; el objetivo 2 será evaluado a los dos años y
corresponderá a un aumento de las ventas del 92% y del 32% en relación a las proyecciones
del 2018 y al objetivo 1 respectivamente. A continuación se muestra el estado de resultados
proyectado para cada uno de los escenarios:
Tabla 25. Estado de resultados escenarios de objetivos de ventas. Fuente. Elaboración propia.
Gráfico 41. Composición de ventas de Escenarios de objetivos de ventas. Fuente. Elaboración

propia.
120
La tabla y el gráfico anteriores muestran una evidente mejoría del beneficio neto en relación
a las ventas especialmente porque los gastos de amortización deben repartirse entre una
mayor cantidad de unidades vendidas. En síntesis, la necesidad de incrementar las ventas
radica en que la consecución del objetivo final supondría un incremento en el beneficio neto
del 557%.
5.2.2. ABRIR PUNTO DE VENTA AL PÚBLICO
Una vez analizados los resultados de las encuestas propuestas y habiendo vislumbrado un
posible nicho de mercado atractivo para la empresa en términos de rentabilidad, es posible
tomar la decisión de aproximarse más al consumidor final mediante la satisfacción de sus
gustos y necesidades específicas a través de la apertura de un punto de venta. A tal fin, se
proponen tres posibles locaciones para establecer dicho punto; las diferencias en el alquiler
mensual a pagar varían dependiendo del flujo de personas que transiten por allí:
- Local en North Point: North Point es un complejo empresarial ubicado en el

nororiente de Bogotá, más específicamente en la localidad de Usaquén que cuenta
con 5 torres construidas de las 8 proyectadas; actualmente, dicho complejo se propone
como la mejor alternativa de localización para las nuevas empresas que llegan al país
debido principalmente a la falta de disponibilidad de locales en otros complejos
empresariales. En una de las 5 torres del conglomerado de edificios se encuentra una
plazoleta de comidas alberga diariamente entre 1500 y 2000 comensales; el alquiler
mensual de un local en este lugar asciende a €1.181. incluida la administración.
Figura 17. North Point. Fuente: www.metrogrupoinmobiliario.com
121
- Local en frente al North Point: pasando la Avenida Séptima se disponen una serie de
locales comerciales entre los que se encuentran algunos restaurantes. Evidentemente,
el flujo de comensales es mucho menor allí que en la plazoleta de comidas del North
Point por lo que se estima que entre 750 y 1000 personas frecuenten los sitios al
costado opuesto de la Avenida Séptima para ir a comer; el alquiler de un local en
dicha zona ronda los €437.
- Local 5 calles más abajo del North Point: finalmente, cruzando la Avenida Séptima
algunas calles más abajo del complejo empresarial se encuentra el barrio Barrancas,
donde se siguen encontrando locales comerciales. Si bien el movimiento de gente es
considerablemente más bajo en relación a las dos locaciones anteriores, también lo es
el costo del alquiler: se estima un total de entre 375 y 500 comensales diarios en la
zona para un alquiler mensual de €291.
Gráfico 42. Punto de equilibrio apertura punto de venta. Fuente. Elaboración propia.
122
Gráfico 43. Cuota de mercado a obtener para llegar al punto de equilibrio. Fuente. Elaboración
propia.
De las gráficas anteriores se pueden recabar conclusiones interesantes: la primera gráfica

evidencia lo que se esperaba, es decir, que cuanto mayor fuera el valor del alquiler, mayor
tendrían que ser también las unidades vendidas para llegar al punto de equilibrio; en
efecto, para alcanzar el punto de equilibrio en cada escenario tendrían que incrementarse
las ventas en 125% si el punto de venta es en Barrancas, en 187% si es sobre la Avenida
Séptima y 506% si se decide abrir el punto de venta en la plazoleta de comidas del North
Point. No obstante, al incluir en la ecuación el tema del flujo de comensales, las
conclusiones parecen cambiar: si el punto de venta se decide abrir en North Point o en la
Avenida Séptima, la cuota de mercado a alcanzar para llegar al punto de equilibrio sería
mucho menor si se decidiera abrir en Barrancas.
A pesar de que optar por la alternativa de North Point supone un riesgo mayor que las
otras dos opciones en términos de capital invertido y que los datos de afluencia de público
son preliminares y deberán ser cotejados contra los hallazgos hechos a partir del análisis
de las encuestas, dicha elección se postula como la más adecuada no solo a raíz del
potencial actual sino también a futuro teniendo en cuenta que aún faltan dos torres más
por construir. Por tal motivo, teniendo además en cuenta que la empresa podría optar por
financiarse mediante el apoyo de entidades crediticias a fin de apalancar las inversiones
123
necesarias para desarrollar el proyecto, resulta viable desde todo punto de vista la
alternativa de abrir un punto de venta en la plaza de comidas del complejo empresarial
North Point.
5.2.3. OTROS IMPACTOS FINANCIEROS
En adición a los impactos previamente mencionados, también destacan otros en los que es
importante hacer énfasis; si bien la mayor oportunidad de Brandoletti radica en poder
incrementar las ventas con el fin de hacer un mejor uso de la capacidad instalada y en esa
medida obtener un mayor nivel de beneficios a nivel general, el lograr una reducción de
costes también podría aportar con miras a alcanzar dicho objetivo. A tal fin se hizo una labor
de investigación con el propósito de estimar el impacto que podría tener en el estado de
resultados una posible reducción del precio de la carne o del pollo; luego de haber indagado
con distintos posibles proveedores ubicados en diferentes zonas geográficas de la ciudad de
Bogotá se llegó a la conclusión de que, con los niveles actuales de producción, la máxima
reducción que podría alcanzarse sería del 5% sobre el coste final del insumo; dicho ahorro
supone un precio demasiado alto a pagar por cambiar de proveedor dado que no se conoce la
calidad del producto, la distancia geográfica entre el nuevo proveedor y Brandoletti es
significativamente mayor en relación al proveedor actual lo cual encarecería en producto en
términos de transporte y en últimas impactaría la reducción en el coste y finalmente, se
desconoce la seriedad y la forma de trabajar del nuevo posible proveedor. No obstante, si los
niveles de producción llegaran a duplicarse, las reducciones en el coste de los insumos
principales podrían llegar incluso al 10%, lo cual significaría un atractivo para la empresa en
términos de ahorro:
124
Gráfico 44. Ventas proyectadas para lograr una reducción del 10% sobre el coste del pollo o la
carne. Fuente. Elaboración propia.
Tabla 26. Estado de resultados escenarios de reducción de costes. Fuente. Elaboración propia.
125
Gráfico 45. Composición de las ventas con reducción del 10% del coste del pollo y la carne.
Si bien el beneficio total se ve favorecido por un doble efecto de incremento de ventas y

reducción de costes, en este escenario es específico solo se tendrá en cuenta el segundo efecto
a pesar de que sea consecuencia del primero, debido principalmente a que el incremento en
ventas ya ha sido ampliamente analizado en apartados anteriores; dicho lo anterior, se
concluye que una reducción del 10% en el coste del precio del pollo y la carne significaría
pasar del 32% al 30% en la composición de las ventas, y en esa medida reducir los costes
totales en un 5,4%.
Otro asunto sobre el cual es posible medir el impacto financiero son las inversiones en
instrumentos no operacionales; de acuerdo con lo evidenciado en apartados anteriores hay un
exceso de liquidez que en ultimas supone un capital ocioso para la empresa y por el cual se
podría obtener un retorno. Dicho lo anterior, se propone un escenario en el que se inviertan
los excedentes de liquidez en el instrumento financiero con que actualmente cuenta
Brandoletti. Para ello, se tomará como punto de referencia y como valor optimo la ratio de
días de disponible para hacer frente a pagos de Pastaio, el líder del sector, y se calculará el
disponible ideal para Brandoletti teniendo en cuenta dicho valor:
126
Gráfico 46. Composición del Activo de Brandoletti con el ajuste en los niveles de Disponible.
En el gráfico se observa un cambio significativo en la composición de activo: con el objetivo

de pasar de 145 a 20 días de disponible para hacer frente a pagos, el disponible disminuyó
un 86% y en contraposición el realizable aumentó en 50%. Al trasladar dichos efectos al
estado de resultados se obtiene lo siguiente:
Gráfico 47. Composición de las ventas con el ajuste en los niveles de Disponible. Fuente.
127
Se observa que un ajuste tan sencillo como el de invertir el capital ocioso en instrumentos
financieros supondría un incremento del beneficio del 9,4%, teniendo un efecto directo sobre
los gastos netos en cuanto significaría un ingreso en ese sentido.
5.3. CONSIDERACIONES GENERALES
El capítulo recién abordado esbozó un planteamiento minucioso de aquellas acciones que,

según el autor del presente trabajo investigativo, ayudarán a mejorar el desempeño presente
de la empresa de acuerdo con su posicionamiento estratégico actual. Es importante aclarar
que cada una de las propuestas se hizo siempre teniendo en cuenta las necesidades de
Brandoletti pero también sus limitantes en términos de recursos y capacidades, todo con el
fin de hacer propuestas realistas en función de la situación actual de la empresa.
Teniendo claro que la principal debilidad de la empresa era su insuficiente nivel de ventas,
el grueso de las estrategias planteadas tuvo como foco encontrar soluciones para revertir
dicha situación; de ahí que la primera acción de mejora consistiera en obtener un amplio
conocimiento del cliente actual y potencial mediante la elaboración de un cuestionario y su
posterior interpretación a través del análisis estadístico. Una vez hecho este primer
planteamiento surgió la posibilidad de alcanzar una posible diferenciación en relación con la
competencia proponiendo acciones novedosas para el sector en general; en adición a lo
anterior se propuso una estrategia clara y definida para conseguir un mayor número de
clientes a la vez que se definió una política de fijación de precios encaminada a impactar en
la menor medida de lo posible el nivel general de ventas; finalmente, se calculó el impacto
financiero de cada una de las estrategias planteadas, entre las que destacaban el aumento de
la producción y la apertura de un punto de venta al público.
Una vez puestas de manifiesto las principales propuestas de mejora, dependerá de quienes
estén al mando de la empresa hacer lo posible por ejecutar la última parte del modelo
tradicional de dirección estratégica: implementar las estrategias que en esta investigación se
sugirieron. En ese sentido es primordial hacer la siguiente precisión: las estrategias que se
presentaron a lo largo de todo el capítulo no deberán ser entendidas como un mundo aparte,
128
sino que, por el contrario, deben encontrar comunión entre ellas y entre las diferentes áreas
y procesos que tienen que ver con su exitosa implementación.
129
CAPÍTULO 6
CONCLUSIÓN
130
6. CONCLUSIÓN
Treinta de junio de 2018, Kazan, Rusia: la selección argentina, contando con uno de los
ataques más temibles del mundo y con el mejor jugador del planeta, queda eliminada del
mundial de fútbol luego de ser humillada por Croacia y de empatar con un país de apenas
trescientos mil habitantes. Jorge Sampaoli, hasta entonces director técnico del combinado
albiceleste, afirma en su libro “Mis latidos” lo siguiente; “Yo no planifico nada. Todo surge
en mi cabeza cuando tiene que surgir. Brota naturalmente en el momento oportuno. Odio la
planificación. Si planifico, me pongo en el lugar de un oficinista. El fútbol no se estudia; se
siente y se vive. Parto desde ahí. Yo soy de la calle; negar eso es imposible”. A todas luces,
los resultados no le dan la razón al estratega argentino (si es que se le puede conceder dicho
atributo).
Lo anterior es tan solo un ejemplo de lo que puede ocurrir cuando, a pesar de contar con los
mejores recursos disponibles, no se planifica ni se analiza la mejor forma de enlazarlos.
Como ya se mencionó en repetidas ocasiones a lo largo del presente trabajo, el arte de la
estrategia no se limita al ámbito empresarial, sino que aborda todas y cada una de las facetas
del ser humano; desde un partido de futbol, pasando por la mejor forma de superar un miedo
personal o de ganar una guerra, toda actividad aumenta sus probabilidades de éxito cuando
se cuenta con la información adecuada y se sabe analizarla; es allí donde el conocimiento
actúa como catalizador de una idea. En esa medida, bien haría Sampaoli en comprender que
cualquier diagnóstico queda incompleto cuando se restringe a meras intuiciones o como él
las llama, a latidos.
Volviendo al primer ejemplo propuesto en el presente escrito, en el caso de Ramo, bien

hicieron los directivos de la empresa al anteponer los rigurosos estudios de mercado a la
intuición que en su momento sugería un cambio de imagen urgente. En ese orden de ideas,
el desarrollo de este documento respalda la toma coherente de decisiones sustentada en un
análisis minucioso de la situación actual de Brandoletti, para lo cual fue necesario hacer un
diagnóstico de lo que podría estar ocurriendo en términos de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas antes de proponer cualquier acción de mejora encaminada a
optimizar el desempeño de la empresa; citando nuevamente a Capó Vicedo (2017), una
estrategia exitosa y ejecutable debe tener en cuenta los siguientes tres aspectos: profundo
131
conocimiento del entorno, valoración objetiva de los recursos disponibles y metas simples y
consistentes.
Es por ello por lo que el escrito recién expuesto prefirió tratar de racionalizar y entender una
idea común mediante el conocimiento y en ese orden de ideas plantear una estrategia clara,
concisa, definida y realizable en lugar de proponer una idea genial. Sampaoli, aun contando
con un jugador genial que no se cansa de robar aplausos en los mejores estadios de Europa,
no supo aprovechar un recurso diferenciador precisamente por la carencia de planificación y
análisis. Lo mismo ocurre a diario con algunas empresas que sumidas en la soberbia de la
grandeza que les ha procurado la historia, ignoran aquellas señales inequívocas de un
mercado que pide a gritos un cambio, mientras que otras, más limitadas, pero no por ello
menos receptivas, logran comparecer con una propuesta fresca y cautivadora y robarse todos
los aplausos de las plazas a donde llegan.
Dicho lo anterior, se puede concluir que el objetivo del presente trabajo de fin de máster se
cumplió en su totalidad en cuanto posibilitó la presentación de una radiografía de un negocio
familiar que le ha llegado el momento de ser empresa. En adición, se sentaron los cimientos
de una estrategia empresarial clara, definida y sencilla con miras a convertir en fortalezas las
debilidades y las oportunidades identificadas y en blindar a la empresa de argumentos para
no sucumbir ante las amenazas de un entorno hostil.
A sabiendas de que la estrategia puede cambiar a medida que cambia el entorno, las
preferencias del mercado o la naturaleza misma de la empresa, lo presentado en el escrito
anterior se constituye como el plan “A” a seguir para lograr los objetivos planteados, no
obstante, como reza un viejo proverbio: “si falla el plan “A”, recuerda que hay veintiséis
letras más.
132
CAPÍTULO 7
BIBLIOGRAFÍA
133
7. BIBLIOGRAFÍA
Tailor Brands (2018). Diseño logo mediante la página web. <https://www.tailorbrands.com

> [Consulta: Diseño de logo]
Capó Vicedo, J. (2017). Management Estratégico en Entornos Globales. Valencia: Editorial

UPV.
Osterwalder, A. & Yves, P (2010). Business Model Generation: A Handbook For

Visionaries, Game Changers, And Challengers. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey.
Slack, N. & Lewis, M. (2002). Operations Strategy. Pearson Education Limited, Harlow,
England.
Carnero, M (2010). Dirección estratégica innovadora. Netbiblo, A Coruña, España.
Tema 2 de la asignatura Estrategia del Operaciones y Tecnología (2016/2017). Impartida en

el Campus de Alcoy en el Máster en Dirección de Empresas (MBA) Universidad Politécnica
de Valencia.
Cámara de Comercio de Bogotá (2018). Requisitos para negocio de productos alimenticios.

<https://www.ccb.org.co > [Consulta: Requisitos para negocio de productos alimenticios].
International Organization for Standardization (2018). Iso 22000. <https://www.iso.org >

[Consulta: Iso 22000].
Amat, O (2008). Análisis de Estados Financieros. Gestión 2000, España.
Porter M. (2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
Business Review, América Latina.
Maslow A. (1991). Motivación y Personalidad. Ediciones Diaz de Santos, S.A., Madrid,

España.
Kotler P. & Armstrong G. (2008). Principios de Marketing. Pearson Education S.A., Madrid,
España.
Díaz de Rada (2001). Diseño y elaboración de cuestionarios en la investigación comercial.

ESIC Editorial. Madrid, España.
134
Morales M (2018). Propuesta de un nuevo modelo de negocio innovador para Brandoletti.
Trabajo de fin de máster del Máster en Dirección de Empresas (MBA) Universidad
Politécnica de Valencia.
Sampaoli J (2018). Mis latidos. Editorial Planeta. Buenos Aires, Argentina.
135

Balen - Análisis Del Modelo de Negocio Actual para Brandoletti y Propuesta de Acciones de Mejora

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ANÁLISIS DEL MODELO DE

NEGOCIO ACTUAL PARA

Daniel Balen Giancola

2.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................................. 10

4.1. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................... 33

FIGURA 1. FOTO PRODUCTO TOSTACOS. FUENTE: WWW.AMAZON.COM ......................................................................... 8

GRÁFICO 1. LASAÑAS VENDIDAS POR MES. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA ................................................. 36

TABLA 1. MODELO CANVAS ACTUAL. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................... 27

Al analizar la otra cara de la moneda, también nos maravillamos al advertir el éxito

Es el caso de Ramo, una empresa colombiana dedicada a la fabricación y comercialización

Dicho lo anterior, el presente trabajo de fin de máster se presenta como la radiografía de un

2.1. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Una vez explicada la importancia de la estrategia y de la dirección estratégica en el desarrollo

- La comprensión de la posición estratégica de la organización (análisis estratégico).

Figura 3. Elementos o Fases de la Dirección Estratégica. Fuente. Navas y Guerras (2007).

- Amenaza de nuevos entrantes.

El análisis del entorno lo complementa la comprensión del macroentorno. A tal fin es

- Político/Legales: variables de carácter administrativo, legal o político que afectan un

2.2.3. DISEÑO DE ESTRATEGIAS

La segunda parte de la investigación se ocupa de analizar el diseño o la formulación de

- Estrategias corporativas o de empresa: son las estrategias a partir de las cuales se

2.3. BUSINESS MODEL CANVAS

Además de las herramientas mencionadas a lo largo del capítulo, en el presente documento

Lo que en últimas pretende alcanzar el modelo es establecer un lenguaje compartido que

Dicho lo anterior y habiendo puesto de manifiesto la importancia del modelo en la

En el presente capítulo se pretende contextualizar el trabajo, para ello se buscarán alcanzar

• Entender la naturaleza general de la empresa mediante un breve recorrido por su

3.1. BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA

Figura 5. Logo Brandoletti

Figura 6. Línea de tiempo Brandoletti

Actualmente la empresa no cuenta con una declaración específica de su misión, visión y

Figura 7. Producto principal.

La visión de Brandoletti es sencilla: deleitar a la mayor cantidad de personas con un producto

3.1.3. CULTURA EMPRESARIAL

3.2. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO ACTUAL DE LA

Hace más de quinientos años un soñador genovés al servicio de la corona de Castilla

Cristoforo Colombo, como se pronuncia el nombre en su idioma original, tenía un objetivo

3.3. CONSIDERACIONES GENERALES

El capítulo recién desarrollado permitió entender la naturaleza general de la empresa, su

El objetivo final de este capítulo es elaborar un DAFO (matriz de Debilidades, Amenazas,

- Elaborar el diagnóstico interno de la empresa evaluando los siguientes aspectos:

4.1. ANÁLISIS INTERNO

4.1.1. RECURSOS DE LA EMPRESA

Los recursos de Brandoletti se agrupan en dos grupos a razón de su naturaleza:

- En primera instancia se encuentran los recursos tangibles, es decir aquellos físicos y

Al reemplazar los valores en la formula se obtiene lo siguiente:

Tabla 2. Días de disponible para hacer frente a pagos Brandoletti y

- Un segundo grupo de recursos incluye aquellos más difíciles de valorar en términos

4.1.2. CAPACIDADES DE LA EMPRESA

Gráfico 2. Capacidad utilizada. Fuente: Elaboración propia

Tabla 3. Rotación del activo no corriente Brandoletti y Pastaio. Fuente.

Tabla 4. Rotación del activo corriente Brandoletti y Pastaio. Fuente.

Como bien se puede observar en el grafico a continuación y en concordancia con lo expresado

Gráfico 3. Productos fabricados por Brandoletti. Fuente: Elaboración propia.

En los gráficos a continuación se evidencia una situación preocupante en términos de

Si bien actualmente los esfuerzos de la empresa deben estar encaminados a la consecución

Compras y Planeación y Marketing e

Figura 8. Organigrama de Brandoletti. Fuente: Elaboración propia.