G7-Disposición de Equipo y Maquinaria en Los Centros de Producción

“Año de la Lucha Contra la Corrupción e Impunidad”
UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA DE TURISMO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
ESPECIALIDAD:
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS INTERNACIONALES
ASIGNATURA:
ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN
DOCENTE:
Dr. VELÁSQUEZ VÁSQUEZ, JUAN ALFREDO
INTEGRANTES:
 BENDEZU NAVARRETE, BRISA ISABEL
 CAYCHO RIQUELME, JESICA DIANA
 DEL ROSARIO DIOS, JOCELI
 MUÑOZ ROMANÍ, TRACI ASTRID
 ROJAS ARCOS MARICIELO RUBI
 TUESTA CALDAS, GEORGE ANTHONY
CICLO
DÉCIMO
TURNO / AULA
NOCHE / C - 2.1
2019
ÍNDICE
I. RICHARD MUTHER.................................................................................... 7
1.1 PROCESO O MÉTODO..................................................................... 8
1.2 MAQUINARIA .................................................................................. 10
1.2.1 TIPO DE MAQUINARIA ................................................................ 11
1.3 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE MÁQUINAS NECESARIAS 13
1.4 UTILLAJE Y EQUIPO ...................................................................... 14
1.4.1 TIPO DE UTILLAJE Y EQUIPO NECESARIOS ........................... 14
1.4.2 CANTIDAD DE UTILLAJE Y EQUIPO REQUERIDO ................... 16
1.5 UTILIZACION DE LA MAQUINARIA ................................................ 17
1.5.1 OPERACIONES EQUILIBRADAS ................................................ 17
1.6 MEJORA DE LA OPERACIÓN ........................................................ 20
1.7 CAMBIO DE LAS VELOCIDADES DE LAS MAQUINAS ................. 20
1.8 ACUMULACION DE MATERIAL Y ACTUACION ADICIONAL DE LAS
MAQUINAS MAS LENTAS ........................................................................... 21
1.8.1 DURANTE HORAS EXTRAS 0 TURNO EXTRA. ......................... 21
1.8.2 DESVIACIÓN DEL EXCESO DE PIEZAS A OTRAS MAQUINAS
FUERA DE LA CADENA. .......................................................................... 21
1.8.3 RELACIÓN HOMBRE-MAQUINA ................................................. 21
1.9 REQUERIMIENTOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA ................... 23
2
1.9.1 ESPACIOS-FORMA Y ALTURA ................................................... 23
1.9.2 PESO............................................................................................ 24
II. DE LA FUENTE GARCÍA DAVID Y FERNÁNDEZ QUESADA ISABEL .... 24
2.1 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.............................................................. 25
2.1.1 DISTRIBUCIÓN DE PROYECTO SINGULAR .............................. 25
2.1.2 DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA ........................................... 26
2.1.3 DISTRIBUCIÓN POR GRUPOS AUTÓNOMOS DE TRABAJO ... 26
2.1.4 DISTRIBUCIÓN BASADA EN EL PRODUCTO ............................ 26
2.2 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA DISTRIBUCIÓN .............. 27
2.2.1 MATERIALES Y SU PROCESO ................................................... 27
2.2.2 LAS MÁQUINAS ........................................................................... 32
III. LUIS CARLOS PALACIOS ACERO .......................................................... 34
3.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA .......................................................... 34
3.1.1 DEFINICIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ...................... 34
3.1.2 IMPORTANCIA ............................................................................. 35
3.1.3 OBJETIVO GENERAL .................................................................. 35
3.1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................ 35
3.1.5 PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ...................... 37
3.1.6 NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS ......................................... 38
3.1.7 ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN LA PRODUCCIÓN ............. 38
3
3.1.8 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ..................................... 39
3.1.9 FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ... 49
IV. JULIÁN LÓPEZ PERALTA ..................................................................... 51
4.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .......................................................... 51
4.2 DEFINICIONES DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .......................... 51
4.3 IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ..................... 53
4.4 INFLUENCIA EN EL TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA 54
4.5 DIAGRAMA PRODUCTO - CANTIDAD ........................................... 54
4.6 FORMAS BÁSICAS DE RELACIONAR LOS HOMBRES, LOS
MATERIALES Y LAS MÁQUINAS ................................................................ 55
4.7 RELACIÓN ENTRE HOMBRES, MATERIALES Y MÁQUINAS ...... 57
4.8 TÉCNICAS PARA UNA DISTRIBUCION DE PLANTA .................... 58
4.9 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA APOYADA EN COMPUTADORA ..... 59
4.9.1 CRAFT .......................................................................................... 59
4.9.2 COFAD ......................................................................................... 60
4.10 TIPOS CLÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN........................................... 60
4.10.1 DISTRIBUCIÓN POR COMPONENTE FIIO ............................. 61
4.10.2 DISTRIBUCIÓN POR PROCESO ............................................. 63
4.10.3 DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO........................................... 64
4.11 SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING ............................................... 66
4
4.12 FLUJOS DE MATERIALES.............................................................. 66
V. RICHARD CHASE Y ROBERT JACOBS .................................................. 67
5.1 FORMATOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN PARA LA
PRODUCCIÓN ............................................................................................. 69
5.1.1 CELDA DE MANUFACTURA ....................................................... 70
5.1.2 DISTRIBUCIONES POR PROYECTO ......................................... 70
5.2 CENTROS DE TRABAJO ................................................................ 71
5.3 LÍNEAS DE ENSAMBLE .................................................................. 73
5.3.1 BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE ................................. 74
5.3.2 DIVISIÓN DE LAS TAREAS ......................................................... 77
5.3.3 DISTRIBUCIÓN FLEXIBLE DE LA LÍNEA Y EN FORMA DE U ... 78
5.3.4 MODELO MIXTO PARA EQUILIBRAR LA LÍNEA ........................ 79
5.3.5 PENSAMIENTO ACTUAL RESPECTO A LAS LÍNEAS DE
ENSAMBLE............................................................................................... 79
5.4 CELDAS........................................................................................... 80
5.4.1 CREACIÓN DE UNA CELDA DE PRODUCCIÓN ........................ 81
5.4.2 CELDAS VIRTUALES DE PRODUCCIÓN ................................... 81
5.5 DISTRIBUCIONES POR PROYECTO ............................................. 82
5.6 DISTRIBUCIÓN PARA SERVICIOS MINORISTAS ......................... 84
5.6.1 LETREROS, SÍMBOLOS Y OTROS OBJETOS ........................... 84
5
5.7 DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS ....................................................... 85
VI. RICHARD J. HOPEMAN ........................................................................ 86
6.1 CAPACIDAD DE DISEÑO Y LA CAPACIDAD EFECTIVA .............. 88
6.2 CAPACIDAD Y ESTRATEGIA ......................................................... 89
6.3 CONSIDERACIONES DE LA CAPACIDAD ..................................... 90
6.4 MANEJO DE LA DEMANDA ............................................................ 93
6.5 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD ................................................. 94
CONCLUSIONES ............................................................................................. 96
RECOMENDACIONES .................................................................................... 99
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................... 101
6
DISPOSICIÓN DE EQUIPO Y
MAQUINARIA EN LOS CENTROS DE
PRODUCCIÓN
I. RICHARD MUTHER
Después del producto o material sigue, en orden de importancia, la maquinada
y el equipo de proceso. La información sobre la maquinaria (incluyendo las
herramientas y equipo) es fundamental para una organización apropiada de la
misma.
Los elementos o particularidades del factor maquinaria, incluyen:
 Máquinas de producción.
 Equipo de proceso o tratamiento.
 Dispositivos especiales.
 Herramientas, moldes, patrones, plantillas, montajes.
 Aparatos y galgas de medición y de comprobación, unidades de prueba.
 Herramientas manuales y eléctricas manejadas por el operario.
 Controles o cuadros de control.
 Maquinaria de repuesto o inactiva.
 Maquinaria para mantenimiento. Taller de utillaje u otros servicios.
La lista de consideraciones sobre el factor maquinaria, comprende:
 Proceso o método.
 Maquinaria, utillaje y equipo.

7
 Utilización de la maquinaria.
 Requerimientos de la maquinaria y del proceso.
1.1 PROCESO O MÉTODO
Imaginemos el efecto que tiene en una distribución un cambio en el proceso, tal
que el espacio requerido por la maquinaria quede reducido en un 75 %. Esto es
precisamente lo que ocurrió en el proceso de producción de una fibra sintética.
Antes: el proceso de producción requería nueve fases, con un equipo que
ocupaba un espacio de 40 pies de longitud.
Ahora solo necesita seis fases y un equipo de 112 pulgadas de longitud. Lo
mismo está sucediendo cada día en multitud de operaciones de mecanización.
En la fabricación de una pieza de bomba se necesitaban 108 operaciones de
máquina. Se proyecto una máquina para realizar el proceso completo y ahora
vemos que la pieza procedente de fundición, es introducida en el extremo de la
misma y automáticamente se desplaza a través de toda la serie de operaciones
intermedias para salir por el extremo opuesto convertida en pieza acabada.
Pero esta máquina es recta, con lo que presento un nuevo problema de
distribución, pues las maquinas individuales anteriormente usadas estaban
emplazadas en una línea en forma de U. La figura próxima nos muestra un
ejemplo similar de máquinas simples combinadas.
8
Los métodos de producción son el núcleo de la distribución física, ya que
determinan el equipo y la maquinaria a usar, cuya disposición, a su vez, debe
ordenarse. Antes de intentar el proyecto de una distribución, siempre debemos
tomar una decisión respecto a los métodos a emplear.
En realidad, la mejora de métodos y la distribución en planta van estrechamente
unidos. En muchas redistribuciones es difícil determinar si las economías
resultantes provienen del cambio en los métodos de producción o de la nueva
9
distribución en sí. Algunas plantas consideran incluso los cambios en la
distribución como una función de la mejora de métodos.
Por lo tanto, siempre se debe sopesar qué combinación de métodos y de
distribución puede cumplir mejor con los intereses de la industria, porque puede
ser posible conseguir una buena distribución con unos métodos de producción
menos ventajosos; pero si en realidad lo que se necesita es el método mejor,
puede ocurrir que el único modo de conseguirlo sea ordenando su equipo de un
modo costoso e ineficaz.
Pero será esencialmente correcto estudiar a fondo los métodos y/o los procesos
antes de intentar el planeamiento de la distribución. Sera mucho más acertado
el aplazar el nuevo proyecto de la distribución hasta que los métodos hayan sido
estudiados para obrar con conocimiento de la maquinaria elegida para el
proceso, que seguir adelante y hater una distribución con maquinaria anticuada
que pronto deberá ser reemplazada, o con métodos y equipo aún sin estudiar ni
decidir. Esto solo nos llevaría a una organización rudimentaria y embarazosa del
nuevo equipo cuando este fuera adoptado.
1.2 MAQUINARIA
Las principales consideraciones en este sentido son el tipo de maquinaria
requerida y el número de máquinas de cada clase.
10
1.2.1 TIPO DE MAQUINARIA
El escoger un proceso y la selección de maquinaria no es, generalmente, una
parte del trabajo de distribución, como tal.
Usualmente, los ingenieros de proceso seleccionan la maquinaria cuando
escogen el proceso que mejor se adapta al producto. Esta selección de la
maquinaria y del utillaje óptimos, puede ser el resultado de un balance
económico que puede afectar por entero a la economía de la operación
industrial.
Estas decisiones deben ser tomadas por ingenieros de proceso (preparadores
de trabajo) familiarizados con las diferentes clases de equipos y con experiencia
en su aplicación, y no por los ingenieros de distribución en planta.
No obstante, y como ya hemos indicado anteriormente, la interrelación de la
maquinaria y elementos de fabricación con la distribución en planta, hacen que
sea obligada una estrecha cooperación entre estos dos grupos. Desde el
momento en que existe un gran campo de acción en la selección de maquinaria,
los ingenieros de distribución deberán siempre consultar con los de proceso,
sobre la maquinaria que mejor se puede adaptar a una operación industrial o la
que pueda conducir a una mejor distribución.
Siempre que tengamos un elemento importante de equipo en nuestra
distribución, deberemos centrar la máxima atención en el mismo. Cuál debe ser
su capacidad; como encajara en las condiciones ya existentes, y como cambiar
el que ya tenemos por el nuevo. Pongamos, como ejemplo, que vamos a
11
comprar un nuevo horno continuo de cadena; constituye un elemento importante
para una planta de esmaltados.
Los puntos a tener en cuenta en la selección del proceso, maquinaria y equipo,
son los siguientes:
 Volumen o capacidad.
 Calidad de la producción
 Coste inicial (instalado).
 Coste de mantenimiento o de servicio.
 Coste de operación.
 Espacio requerido.
 Garantía.
 Disponibilidad.
 Cantidad y clase de operarios requeridos.
 Riesgo para los hombres, material y otros elementos.
 Facilidad de reemplazamiento.
 Incomodidades inherentes (ruidos, olores, etc.).
 Restricciones legislativas.
 Enlace con maquinaria y equipo ya existente.
 Necesidad de servicios auxiliares.
12
1.3 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE MÁQUINAS
NECESARIAS
También de la capacidad de cada una, debe preceder a cualquier consideración
del espacio o de otras necesidades para la maquinaria.
Los tiempos de operación de las diversas maquinas se obtienen de:
a) Los ingenieros de venta de maquinaria
b) Estudio de tiempos
c) Cálculos de velocidades de corte, avances, golpes por minuto, etc.
Una cosa que se hace evidente es la necesidad de dividir los tiempos de
operación en sus elementos. Se deben separar los tiempos de carga y descarga,
de los de ejecución o tiempos de máquina. El tiempo de ejecución es controlado
técnicamente y a menudo este fuera del alcance del técnico en distribución. El
trabajo de carga y descarga. en cambio, será sometido a análisis de métodos
para su mejora.
El número de turnos de trabajo que una industria realice, afectará al tipo,
cantidad y utilización de la maquinaria. Una industria que trabaje a dos turnos,
13
teóricamente, necesitara solamente la mitad de las maquinas del mismo tipo que
una que trabaje solo a un turno. No obstante, con trabajo a un solo turno puede
ser posible obtener la misma producción con máquinas de mayor capacidad. De
nuevo vemos que una maquina más grande puede mejorar la utilización de la
mano de obra de la fábrica, o puede requerir características especiales de la
planta o servicios, que de momento no están al alcance de la empresa.
Al seleccionar la maquinaria adecuada hemos de asegurarnos de que podrá
disponerse de la cantidad de máquinas necesarias del tipo adecuado, cuando
se necesiten. Frecuentemente los nuevos trabajos de distribución tienen lugar
durante los periodos de expansión de la maquinaria de producción en el país.
En estas épocas, los plazos de entrega son largos y por esta razón puede ser
necesario escoger maquinaria distinta de la que se desea.
1.4 UTILLAJE Y EQUIPO
Además de la maquinaria, la distribución incluirá otros elementos de utillaje y
equipo. En las operaciones de montaje esto es esencial. Deberemos procurar
obtener el mismo tipo de información que para la maquinaria de proceso.
1.4.1 TIPO DE UTILLAJE Y EQUIPO NECESARIOS
Generalmente existe una cantidad considerable de equipo y utillaje, entre el que
podemos escoger. El ingeniero de distribución deberá averiguar si el utillaje y
14
equipo escogido por el ingeniero de proceso le forzaran de algún modo a realizar
una distribución menos favorable, que podría evitarse.
Un equipo estándar puede facilitar el trabajo de distribución. Esta condición la
encontraremos especialmente en el equipo común de taller, tal como bancos de
trabajo, estanterías, gabinetes, instalación eléctrica, equipo auxiliar, etc. Tiene
importancia, sobre todo cuando hay frecuentes variaciones en la distribución.
Una industria que fabricaba máquinas de sumar obtuvo un 50 % de reducción
en el coste del manejo del material con solo seguir un programa de normalización
de equipo según figura anterior. Por otra parte, el empleo de equipo normalizado
facilita enormemente el trabajo de mantenimiento. A pesar de que este es un
15
punto menos importante, debemos tener en cuenta que unas dimensiones
standard también simplifican la tarea de proyectar una distribución.
El tiempo requerido para medir cada unidad de un modo individual para realizar
modelos a escala, se reduce en gran manera. El tamaño y forma óptimos de las
unidades standard, variara para cada industria, con sus especificaciones de
material, anchura de pasillos y distancia entre columnas como condiciones más
importantes.
El ingeniero de distribución deberá tener en cuenta siempre la necesidad de una
economía de conjunto en la selección del equipo. Deberá escogerlo con vistas a
conseguir un ahorro en el total de la producción. El hecho de que podamos
obtener una rebaja en la compra de cierto equipo, no debe ser razón suficiente
para escogerlo.
1.4.2 CANTIDAD DE UTILLAJE Y EQUIPO REQUERIDO
Para calcular las herramientas de producción y el equipo necesario, usamos
métodos similares a los que determinan el número de máquinas. La selección
de maquinaria, herramientas y equipo va directamente unida a la selección de
operaciones y secuencias. Estas deben estar expuestas en una lista de
operaciones u hoja de ruta.
Tales listas o fichas pueden ser solamente un bosquejo, o muy completas.
Cuantos más datos incluyan, mejor será la base para el trabajo de distribución.
Por otra parte, es superfluo recoger gran cantidad de información y amontonarla

16
en dichas hojas solo porque «podríamos necesitarla». La figura siguiente
enumera el mínimo de información básica necesaria y muestra el modo en que
debe prepararse.
1.5 UTILIZACION DE LA MAQUINARIA
1.5.1 OPERACIONES EQUILIBRADAS
Uno de los objetivos de una buena distribución, es lograr la buena utilización
efectiva de la maquinaria. Como es lógica, la maquinaria parada es
inconveniente. Por lo tanto, una buena distribución deberá usar las maquinas en
su completa capacidad. Es menos sensible perder dinero a través de una mano
de obra ociosa o de una manipulación excesiva del material o por un espacio de
almacenamiento atestado, siempre y cuando con ello consigamos mantener la
maquinaria ocupada.
Durante la segunda guerra mundial, cuando la maquinaria y el utillaje eran
escasos, ciertos funcionarios del gobierno de los Estados Unidos insistieron en
la completa utilización de la maquinaria. Por esta razón algunas industrias se
17
vieron forzadas a pasar de la producción en cadena, con su tiempo de paro
necesario para el equilibrio, a la distribución por departamentos de proceso, a
pesar de que con ello sus costes de manejo, y el volumen de materiales en
proceso se incrementaban.
Para el uso a fondo de la maquinaria, la distribución por proceso es la mejor.
Cuando se ha terminado con un trabajo, el siguiente puede ser preparado y
principiar inmediatamente. El material está a punto y esperando, y la maquinaria
esta parada muy poco tiempo.
En cambio, la mínima utilización de maquina o equipo la encontramos en la
distribución por disposición fija, a causa de que el operario dispone de diversas
máquinas para efectuar el trabajo; mientras emplea una de ellas, las otras están
paradas. El uso de la maquinaria, en una producción en cadena, está
comprendida entre estas dos.
En ella, el grado de utilización de las maquinas depende de dos factores:
a) Variación en las necesidades de producción, y b) Grado de equilibrio de
las operaciones.
Cuando una cadena de producción está montada para cumplir con una cantidad
máxima de flujo, y después las necesidades de producción son reducidas a la
mitad, la maquinaria permanecerá parada, por lo menos, la mitad del tiempo. El
distribuidor puede superar este inconveniente combinando diversos artículos o
piezas en la misma cadena, o en porciones de la misma. De este modo las
18
variaciones en la producción de un artículo no causaran un efecto de pasividad
tan marcado sobre la maquinaria.
Existen diversos métodos de equilibrado para las producciones en cadena.
La mayor parte de estos involucran el ajuste del tiempo-hombre. Es más fácil
ajustar el tiempo-hombre que el tiempo-maquina, porque un trabajador puede
ser trasladado fácilmente, o parte de su tiempo asignado a otra operación. Pero
para las cadenas que incluyen maquinaria, será necesario seguir los métodos de
equilibrado que se describen seguidamente.
Métodos de equilibrado aplicables a las operaciones de transformación del
material.
19
1.6 MEJORA DE LA OPERACIÓN
Muchas veces se puede mejorar la producción de una máquina. Este es el mejor
modo de equilibrar las cadenas de transformación de material. Concentrar la
atención en las operaciones que puedan producir embotellamientos (cuellos de
botella) y hacer que los ingenieros de métodos y utillaje trabajen en las mismas,
cambiando el método, lo que se puede conseguir a través de un utillaje mejorado,
actuación sobre dos piezas al mismo tiempo, eliminación del tiempo excesivo de
manejo, etc. Con todo esto, se podrán rebajar los tiempos de maquinaria hasta
el valor que encaje con el ritmo de producción deseado.
1.7 CAMBIO DE LAS VELOCIDADES DE LAS MAQUINAS
El cambio de la velocidad de una maquina es a veces fácil y rápido. En los casos
en que, mediante este método, se pueda conseguir ajustar la velocidad de una
operación lenta a la de la cadena, más rápida, se habrá conseguido resolver el
problema de modo correcto. El cambiar la velocidad de una máquina de modo
que sea más lenta para que así se ajuste a la velocidad de las otras operaciones,
puede ser también práctico.
Esto es especialmente útil en el caso en que se tengan operaciones rápidas, y
piezas voluminosas que no se apilaron fácilmente. Por regla general será más
fácil dejar que la maquina rápida permanezca parada durante un corto lapso de
tiempo y dedicar el operario a ejecutar diversos trabajos de banco o de
manipulación de material, etc.
20
1.8 ACUMULACION DE MATERIAL Y ACTUACION
ADICIONAL DE LAS MAQUINAS MAS LENTAS
1.8.1 DURANTE HORAS EXTRAS 0 TURNO EXTRA.
Esto sacrifica espacio y aumenta el material en proceso en las operaciones de a
cuello de botella. Comprende problemas de supervisión y puede interferir las
rutinas de mantenimiento. Es un procedimiento sencillo cuando se tiene solo una
a dos máquinas fuera de equilibrio. No es posible con trabajo a tres turnos.
1.8.2 DESVIACIÓN DEL EXCESO DE PIEZAS A OTRAS
MAQUINAS FUERA DE LA CADENA.
Este es también un método practico cuando se tiene solamente uno o pocos
puntos de estrangulación. Con este método se deja que las piezas extras, es
decir, las que en una operación larga no se pueden ejecutar a tiempo, se
acumulen.
Después se trasladan a otra maquina y se ejecutan sobre la base de un trabajo
por Tote, devolviéndolas a la cadena cuando están terminadas. Frecuentemente
se podrá tener una maquina costosa instalada de modo que sea común a dos o
tres líneas, siempre que sea lo suficientemente rápida y que el cambio de utillaje
lo sea también.
1.8.3 RELACIÓN HOMBRE-MAQUINA
El problema de la utilización del hombre y de la maquina se centra en la
determinación del número de máquinas que puede manejar un operario. Para
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tratar de coordinar el trabajo de uno o más hombres con una o más maquinas, a
fin de reducir el tiempo muerto de ambos, el distribuidor emplear el diagrama
hombre-maquina. En su forma más simple, el diagrama enumera
ordenadamente los elementos de trabajo que cada uno (hombres y maquina)
realiza.
A pesar de que esta es considerada como idea demasiado radical para algunos
técnicos, es posible acelerar la producción reduciendo la velocidad de la
maquinaria. Generalmente esto sucede cuando se reduce la velocidad de una
máquina, demasiado rápida, para que se ajuste con las que tiene a su lado.
Sucede también cuando se hace funcionar una maquina a velocidad mas lenta
que la normal, a fin de que se sincronice con el ritmo o habilidad de su operario.
Una velocidad de operación variable puede, en efecto, conducirnos a una
considerable economía en desechos y en accidentes. En una planta de embalaje
de limones y naranjas donde las muchachas inspeccionan la fruta que se
traslada sobre un transportador, se ha demostrado a través de estadísticas, que
se consigue una eficiencia mucho mayor en el trabajo, variando la velocidad del
mismo a intervalos regulares durante el día, que conservándolo a una velocidad
máxima.
22
1.9 REQUERIMIENTOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA
1.9.1 ESPACIOS-FORMA Y ALTURA
Básicamente, el trabajo de distribución en planta es la ordenación de ciertas
cantidades específicas de espacio, en relación unas con otras, para conseguir
una combinación optima. La forma de las maquinas (larga y estrecha, corta y
compacta, circular o rectangular) afecta la ordenación de las mismas y su
relación con otra maquinaria, así como con otras características y
consideraciones.
Es preciso conocer las dimensiones de cada máquina, la longitud y anchura
como mínimo. Se debe tomar nota de las partes de las mismas que sobresalgan
o se proyecten hacia el exterior. Lo mejor será poseer un modelo a escala
detallada de cada una de ellas, que nos muestre todas sus características.
Igualmente nos será necesario más adelante, cuando efectuemos la distribución
de las maquetas.
También será necesario conocer la altura del equipo de operación, incluyendo
las partes extensibles, superestructuras, tolvas de alimentadores etc. La altura
de la maquinaria dictara la altura mínima del techo, o de las instalaciones que
estén situadas en un nivel elevado por encima de la cabeza y podrá limitar las
áreas en que sea posible instalar cierto equipo que sea particularmente alto.
En las industrias donde se recurre al uso de la gravedad, se deberá prestar una
atención particular a la altura del equipo (industrias de productos químicos,
23
productos alimenticios, etc.). Pero, repetimos, la información sobre la altura del
equipo y maquinaria que deberemos usar, es una información necesaria para el
proyecto de cualquier distribución.
1.9.2 PESO
Algunos procesos requieren pisos desusadamente resistentes. Esta condición
nos dictara el uso del sótano o de la planta baja, como emplazamiento. Casi toda
clase de equipo y maquinaria grande y pesada cae en esta categoría. En una
determinada empresa tuvo que ser cambiada por completo la dirección del flujo
de trabajo a causa de que las nuevas prensas que se instalaron eran demasiado
pesadas para el piso en que originalmente estaba instalado el departamento de
prensas.
II. DE LA FUENTE GARCÍA DAVID Y FERNÁNDEZ
QUESADA ISABEL
La disposición tanto de los equipos como de la maquinaria en los centros de
producción depende en gran parte de la distribución de la planta, la cual consiste
en la ordenación física de los factores y elementos industriales que participan en
el proceso productivo de la empresa, en la distribución del área, en la
determinación de las figuras, formas relativas y ubicación de los distintos
departamentos.
24
El principal objetivo es que esta disposición de elementos sea eficiente y se
realice de forma tal, que contribuya satisfactoriamente a la consecución de los
fines fijados por la empresa.
Otra visión del problema la proporciona aquella definición según la cual la
distribución en planta es un compromiso entre los recursos que se poseen y los
bienes y servicios que se requieren proporcionar.
Es un hecho que la distribución de una planta suele crecer y evolucionar a lo
largo de la vida de una empresa. El hecho de que en el quehacer diario de la
empresa se produzcan cambios del programa de producción, o adiciones de
máquinas y secciones, no siempre justifican un nuevo planteamiento de la
distribución de la planta, sin embargo, ciertos cambios, no demasiado relevantes
si se analizan bajo una óptica aislada, pueden llegar a acumularse, alterando
gradualmente el modelo básico de los circuitos de la empresa, hasta el punto en
que llegue un momento, en el que se imponga un nuevo planteamiento de la
distribución.
2.1 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN
Dependiendo fundamentalmente del tipo de producción de la empresa, la
distribución adoptada podrá pertenecer a uno de los siguientes 4 tipos:
2.1.1 DISTRIBUCIÓN DE PROYECTO SINGULAR
Vendrá referida al conjunto de actividades, en algunos casos de carácter
irrepetible, que tienen lugar como consecuencia de proyectos de alta
envergadura. Este tipo de distribución se desarrolla emplazando las estaciones
25
de trabajo o centros de producción alrededor del producto en función de la
secuencia adecuada del proceso.
2.1.2 DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA
La distribución de producto fijo o estático, como también se le denomina, se usa
cuando el producto es demasiado grande o engorroso para moverlo a lo largo
de las distintas fases del proceso. En este caso, más que mover el producto de
unas estaciones de trabajo a otras, lo que se hace es adaptar el proceso al
producto.
2.1.3 DISTRIBUCIÓN POR GRUPOS AUTÓNOMOS DE TRABAJO
Se usa cuando los volúmenes de producción para cada producto particular no
son suficientes como para justificar una distribución de producto, mientras que
si se agrupan de forma lógica ciertos productos en familia. De esta manera, cada
grupo homogéneo de productos se destinará a un grupo o subdivisión de trabajo,
que funcionará de forma autónoma de los demás y completará, total o de forma
mayoritaria, el proceso.
2.1.4 DISTRIBUCIÓN BASADA EN EL PRODUCTO
Se utiliza en procesos de producción en los cuales la maquinaria y los servicios
auxiliares se disponen unos a continuación de otros de forma que los materiales
fluyen directamente desde una estación de trabajo a la siguiente, de acuerdo con
la secuencia de proceso del producto, es decir, en el mismo orden que marca la
propia evolución del producto a lo largo de la cadena de producción. Dicha
distribución resulta adecuada para aquellos productos con niveles de producción
26
elevados. Otras características típicas de este tipo de distribución son que los
movimientos suelen ser sencillos y baratos.
2.2 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA DISTRIBUCIÓN
Existen tantos factores a considerar, con alguna influencia directa sobre la
distribución en planta, que pueden hacer que ésta aparezca como un problema
irresoluble. En realidad, la distribución en planta ni es extremadamente simple ni
extremadamente complejo, tan solo precisa:
1. Un conocimiento ordenado de los elementos implicados y las
consideraciones que les puede afectar.
2. Un conocimiento de los procedimientos y técnicas de cómo debe ser
realizada a fin de integrar los elementos anteriores.
2.2.1 MATERIALES Y SU PROCESO
Puesto que en las empresas fabriles el objetivo primordial es transformar, tratar
o montar el material de forma que se logre cambiar su forma o características a
fin de obtener el producto acabado, la distribución de los elementos de
producción ha de depender necesariamente del producto que se desea elaborar
y del material sobre el que se trabaja. Por tanto, un primer factor enormemente
relevante, clave y básico a la hora de configurar el tipo de distribución, es el de
los materiales en la planta.
2.2.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS MATERIALES
Cada producto, pieza o material, tiene ciertas características que pueden afectar
la distribución en planta. Así por ejemplo, dentro de las características físicas
27
destacaremos su tamaño, forma y volumen, peso, número de artículos distintos,
cantidad, etc. Las características químicas también tienen incidencia en el diseño
de la distribución.
Otras consideraciones a tener en cuenta serán:
28
 Su participación en el proceso
 El tipo de producción
 El tipo de operación
 La secuencia de las operaciones
 Los tipos de verificación que se llevan a cabo, entre otros
2.2.1.2 REPRESENTACIÓN. SÍMBOLOS ASME
Estos símbolos son:
29
2.2.1.3 DIAGRAMAS DE PROCESO
El diagrama de proceso es una representación gráfica, ordenada y simplificada
de las operaciones que se llevan a cabo, sin tener en cuenta, distancia ni
espacios reales y que utiliza los signos ASME para representar los pasos u
operaciones durante la fabricación.
2.2.1.4 DIAGRAMAS DE ACOPLAMIENTO
Los diagramas de acoplamiento reflejan cómo van generándose los distintos
subproductos y cómo se acoplan entre sí para dar lugar al producto final.
30
2.2.1.5 DIAGRAMAS ANALÍTICOS DE OPERACIONES DEL PROCESO
El formato de los diagramas analíticos de operaciones del proceso puede oscilar
entre un simple parecido al diagrama de proceso o bien, otros más
estandarizados en lo que a su presentación se refiere.
31
2.2.2 LAS MÁQUINAS
Las máquinas afectan a la distribución en cuestiones relacionadas con los
siguientes aspectos:
1. El número, tipo y características de las máquinas que necesita la
empresa. Dado que un mismo tipo de máquina no servirá normalmente
para atender y resolver la amplia gama de situaciones que se plantearán
en el proceso de fabricación deberá, en cada caso, seleccionarse aquel
modelo que se ajuste lo más fielmente posible a nuestras necesidades de
uso. Además habrá que conocer los espacios, forma y altura de las
máquinas ya que ello afectará a su ordenación dentro del espacio.
También será conveniente conocer su peso ya que algunas máquinas
requieren pisos muy resistentes.
La determinación del número de máquinas necesarias y de la capacidad
de cada una, también es importante y deberá preceder a cualquier
consideración del espacio puesto que una elección por exceso planteará
a la empresa la tenencia de recursos ociosos que ocuparán un espacio,
llevarán asociados costes de oportunidad elevados, etc.
2. El equilibrio y coordinación de las líneas de montaje y la asignación de
máquinas a los operarios de forma que se eliminen cuellos de botella y se
minimicen los tiempos muertos. Existen paquetes de software
comerciales de simulación de procesos que es conveniente aplicar en
cada caso concreto, en particular, para cuestiones relacionadas con
cuellos de botella y largas colas.
32
2.2.2.1 PREPARACIÓN Y AJUSTE DE MÁQUINAS
Como en la fabricación flexible se vuelve crucial la capacidad para
diferenciar el producto o la capacidad para responder rápidamente a
cambios en la demanda, produciendo pequeños lotes sin altos costos por
unidad del producto, entonces, uno de sus ejes es la capacidad de
efectuar en corto tiempo el ajuste y preparación de las máquinas para
producir un diferente artículo o que su modo de operación se adecue a
los cambios en el diseño o en el proceso.
El tiempo de preparación y ajuste es el tiempo que se tarda en cambiar
una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Este cambio
puede implicar sustituir en la máquina una herramienta por otra,
reemplazar plantillas, cambiar los tipos o cualidades de los materiales que
se utiliza para cambios en el diseño o presentación del producto, o
reprogramar la máquina para un nuevo producto cuando se trata de
equipo programable.
Cuando más largo es el tiempo de preparación y ajuste de máquinas,
mayor es el tiempo durante el cual la máquina no produce nada, y si es
operada por un trabajador, es tiempo improductivo de este. Además,
mayor es el tiempo que se invierte en cambiar de producir un producto a
otro. Esto significa que disminuye el rendimiento de la máquina y los
costos que ello implica hacen que no resulte económico producir lotes
pequeños. En las plantas de la industria automotriz, el resultado no es
únicamente pérdida en producción sino también la inutilización de 10 a 20
33
millones de dólares de capital invertido en equipo. Por tanto, la influencia
del tiempo de preparación y ajuste, si es largo, se minimiza cambiando
pocas veces de un producto a otro.
III. LUIS CARLOS PALACIOS ACERO
3.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
3.1.1 DEFINICIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Es el proceso de ordenamiento físico de los espacios necesarios para el equipo
de producción, los materiales, el movimiento y almacenamiento tanto de los
materiales como de los productos terminados, el trabajo del personal y los
servicios complementarios, de modo que constituyan un sistema productivo
capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más adecuada y eficiente
posible.
Es una actividad de la industria que determina la eficiencia y en algunos casos,
la supervivencia de las empresas. Este ordenamiento físico, incluye también los
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el equipo
de trabajo, los elementos de empaque y embalaje y el personal de taller de
mantenimiento.
Para llevar a cabo una distribución en planta, ha de tenerse en cuenta cuáles
son los objetivos estratégicos y tácticos que aquella habrá de apoyar y los
posibles conflictos que puedan surgir entre ellos.
34
La mayoría de las distribuciones quedan diseñadas eficientemente para las
condiciones de partida, pero a medida que la organización crece debe adaptarse
a cambios internos y externos lo que hace que la distribución inicial se vuelva
menos adecuada, hasta el momento en que la redistribución se hace necesaria.
3.1.2 IMPORTANCIA
Por medio de la distribución en planta se consigue el mejor funcionamiento de
las instalaciones. Se aplica a todos aquellos casos que necesiten disponer de
unos medios físicos en un espacio determinado, ya esté prefijado o no. Su
utilidad se extiende tanto a procesos industriales como de servicios y contribuye
a la reducción del costo de fabricación.
3.1.3 OBJETIVO GENERAL
Como objetivo general se persigue hallar el ordenamiento de las áreas de
trabajo, equipo y materiales, que sea el más funcional, económico, estético,
seguro y satisfactorio para el personal.
3.1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
 Organizar integralmente los medios de producción en una unidad
racional equilibrada y rentable.
 Hacer mínimos, pero fáciles los movimientos de materiales y personal.
 Usar bien el espacio tanto horizontal como vertical.
 Lograr instalaciones sin riesgos de accidentes para las personas, ni
daños para los equipos y materiales.
35
 Estudiar los tipos clásicos de distribución existentes, así como los
factores más relevantes que influyen en ella.
 Determinar la manera correcta de aplicar la distribución en planta a
empresas industriales y de servicios.
 Obtener el máximo aprovechamiento de la maquinaria, mano de obra
y servicios.
 Dar flexibilidad para posteriores cambios y ajustes en el diseño de
productos, métodos de fabricación, redistribución de equipo o cambio
y expansión de la empresa.
 Permitir una supervisión fácil y efectiva.
 Lograr instalaciones estéticas que eleven la moral y satisfacción del
personal.
 Asegurar espacios adecuados para el manejo y almacenamiento de
materiales, accesorios y productos.
 Elevar la productividad eliminando retrasos, desperdicio de material en
el proceso, pérdida de tiempo en el proceso de fabricación, en el trabajo
administrativo y en el trabajo indirecto en general.
 Reducción del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los
trabajadores.
 Elevar la moral y la satisfacción del obrero.
Para llegar a una solución óptima, es necesario analizar detenidamente las
distribuciones alternativas, con sus ventajas e inconvenientes a la luz de los
objetivos citados.
36
PROBLEMAS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
3.1.5 PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
1. Principio de la integración de conjunto: La mejor distribución es la que
integra a los hombres, los materiales, la maquinaria, las actividades
auxiliares, así como cualquier otro factor, de modo que resulte el
compromiso mejor entre todas estas partes.
2. Principio de la mínima distancia recorrida: en igualdad de condiciones, es
siempre mejor la distribución que permite que la distancia a recorrer entre
operaciones sea la más corta.
3. Principio de la circulación o flujo de materiales.
4. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las
áreas de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo
orden o secuencia en que se transforman, tratan o montan los materiales.
5. Principio del espacio cúbico: la economía se obtiene utilizando de un
modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
6. Principio de la satisfacción y de la seguridad: en igualdad de condiciones,
será siempre más efectiva la distribución que haga el trabajo más
satisfactorio y seguro para los productores.
37
7. Principio de la flexibilidad: en igualdad de condiciones, siempre será más
efectiva la distribución que pueda ser ajustada o reordenada con menos
costo o inconvenientes.
PRINCIPIOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
3.1.6 NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS
 Estos problemas deben ser de cuatro clases:
 Proyecto de una planta completamente nueva.
 Expansión o traslado de una planta ya existente.
 Reordenación de una distribución ya existente.
 Ajustes menores en distribuciones ya existentes.
3.1.7 ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN LA PRODUCCIÓN
Antes de empezar a clasificar y analizar la distribución para una producción, es
importante comprender claramente las relaciones existentes entre los elementos
38
involucrados en dicha producción: hombres, materiales y maquinaria (incluyendo
utillaje y equipo).
Existen modos de relacionar los elementos fundamentales de producción:
 Movimiento de material. Es probablemente el elemento más
comúnmente movido.
 Movimiento del hombre. Los operarios se mueven de un lugar de
trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre
cada pieza de material.
 Movimiento de maquinaria. El trabajador mueve diversas herramientas
máquinas para actuar sobre una pieza grande.
Generalmente, es demasiado caro e innecesario moverlos a los tres. Téngase
en cuenta que, al menos, uno de los tres elementos debe moverse, pues de lo
contrario no puede haber producción flexible en sentido industrial. Pero lo más
común industrialmente hablando, es mover el material.
Al material pueden sucederle tres cosas en la obtención de un producto:
 Cambio de forma (elaboración o fabricación)
 Cambio de características (tratamiento)
 La adición de otros materiales a una primera pieza o material (montaje)
3.1.8 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Aunque pueden existir otros criterios, es evidente que la forma de organización
del proceso productivo, resulta determinante para la elección del tipo de
39
distribución en planta. Suelen identificarse cuatro formas básicas de distribución
en planta:
 Por producto, asociada a la configuración continua o repetitiva.
 Por proceso, asociada a configuraciones por lotes.
 Por posición fija, correspondiente a las configuraciones por proyecto.
 Células de fabricación, como mezclas de fabricación.
Sin embargo, a menudo, las características del proceso hacen conveniente la
utilización de distribuciones combinadas, llamadas distribuciones híbridas,
siendo la más común aquélla que mezcla las características de las distribuciones
por producto y por proceso, llamadas distribución por células de fabricación.
TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
1. DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO, LÍNEA O CADENA
Es la adoptada cuando la producción está organizada bien de forma continua,
en cuyo caso la distribución es relativamente sencilla, pues se trata de colocar
cada operación tan cerca como sea posible de su predecesora. La maquinaria y
40
los servicios auxiliares se disponen, en la secuencia de las operaciones a lo largo
de la cadena de producción (refinerías, fábricas de cemento, centrales eléctricas,
etc.). O de forma repetitiva, usada en la producción continua de productos
estándar (electrodomésticos, cadenas de lavado de vehículos, etc.). Las
máquinas se sitúan unas junto a otras, a lo largo de una línea en la secuencia
en que cada una de ellas ha de ser utilizada; el producto sobre el que se trabaja,
recorre la línea de producción de una estación a otra a medida que surte las
operaciones necesarias.
Sólo una operación del proceso se hace en cada posición o con cada pieza del
equipo. Es poco flexible y se usa para producción en masa. Maneja pocos tipos
de materiales. Permite mejor utilización del espacio y equipo de la planta.
El equipo es especializado. Los costos de operación son menores pero los de
capital son mayores.
Las desventajas más sobresalientes son:
 Requiere un excelente programa de mantenimiento preventivo para
evitar paradas del proceso o adelantar el mantenimiento con la línea en
funcionamiento, lo cual conlleva riesgos de accidente. Un buen ejemplo
de este sistema es el ensamble de vehículos.
 Manejo de materiales reducido.
 Escasa existencia de trabajos en curso.
 Mínimos tiempos de fabricación.
 Simplificación de sistemas de planificación y control de la producción.
 Simplificación de tareas.
41
 Ausencia de flexibilidad en el proceso.
 Escasa flexibilidad en los tiempos de fabricación.
 Inversión muy elevada.
 El conjunto depende de cada una de las partes.
 Trabajos muy monótonos.
EXIGENCIAS DE LA PRODUCCIÓN EN CADENA
1. Cantidad de producción y economía de la instalación. Mover los puestos
de trabajo y la maquinaria cuesta dinero. Por lo tanto, la línea o cadena
de producción debe ahorrar más de lo que cuesta instalarla.
2. Equilibrio. Es la base de la economía de operación. Si la operación 1
necesita dos veces más tiempo que la operación 2, los obreros de la
segunda así como su maquinaria, permanecerán la mitad de su tiempo
ocioso y se presentará lo que se conoce como “cuello de botella”, donde
la capacidad resulta ser la más baja de todos los centros de trabajo,
afectando el proceso completo. Esto resultará demasiado costoso.
Problema que suele solucionarse mediante el equilibrio de la cadena, y
consiste en subdividirla en estaciones de trabajo cuya carga sea
equilibrada. La asignación de trabajo a las distintas estaciones se realiza
de modo que se consiga la producción deseada con el menor número de
estaciones. Los pasos a seguir para un equilibrio en las operaciones
productivas son: Definición de tareas e identificación de precedencias. Se
comienza por descomponer el trabajo en tareas que pueden ser
realizadas en forma independiente.
42
Luego para cada una de ellas se identifican las actividades precedentes.
Este ordenamiento queda recogido en el diagrama de precedencia.
Cálculo del número mínimo de estaciones de trabajo:
1. Se comienza calculando el tiempo de ciclo (Tc en
segundos/unidad) de la línea, que representa el tiempo máximo
permitido a cada estación para procesar una unidad de producto.
Donde “q” es la producción deseada expresada en unidades/hora y se
obtiene por cociente entre la producción deseada por período productivo
y el número de horas de trabajo disponibles por período.
El ideal de equilibrio, se da cuando la suma de los tiempos de ejecución
de las tareas de cada estación, coincide con el tiempo de ciclo.
2. Luego se busca realizar el equilibrio con el menor número de
estaciones de trabajo posible. Este concepto se conoce como mínimo
teórico, (Mt) y se expresa así:
Siendo “ti” el tiempo de ejecución de la tarea i y S ti el tiempo de ejecución
total requerido para elaborar una unidad de producto.
3. Se calcula el tiempo ocioso (To), que es el tiempo improductivo total
en la fabricación de una unidad para el conjunto de todas las estaciones
de trabajo. Este tiempo ocioso, se calcula mediante:
43
Donde “nc” es el tiempo total necesario por unidad.
4. Luego se calcula la eficiencia: Expresada como la relación por
cociente entre el tiempo requerido y el tiempo realmente necesario o
empleado:
En tanto la eficiencia alcanzada no llegue al 100 por 100 existirá un
retraso:
 Asignación de las tareas a las estaciones de trabajo.
1. Se comienza a formar la primera estación, a la que se le asigna el
número.
2. Se elabora una lista con todas las posibles tareas que podrían ser
incluidas en la estación. Se selecciona entre las candidatas de la
lista una tarea.
Se calcula el tiempo acumulado de todas las tareas asignadas
hasta ese momento y se le resta al tiempo de ciclo para obtener su
tiempo ocioso.
Si queda alguna tarea por asignar, no puede ser asignada a la
estación que se está formando en ese momento, debe crearse una
nueva estación.
44
3. Evaluación de la eficacia y eficiencia de la solución y búsqueda de
mejoras:
 La solución será eficaz si alcanza la capacidad deseada, lo
cual se puede hacer depender de la producción deseada.
 La solución será eficiente si minimiza el tiempo ocioso.
2. DISTRIBUCIÓN POR PROCESO O FUNCIONAL
Se adopta cuando la producción se organiza por lotes (muebles, talleres de
reparación de vehículos, sucursales bancarias, etc.). Aquí la maquinaria, el
personal y los servicios, se agrupan por similitud o igualdad de los procesos en
departamentos; por ejemplo, el torneado, la soldadura, la pintura, etc. Esta
distribución se usa principalmente en la distribución bajo pedido o en lotes.
De acuerdo con el producto y el proceso, cada máquina puede participar o no en
la manufactura de cualquier producto. Es un proceso flexible que se usa cuando
hay muchos productos diferentes o cuando el pedido es muy pequeño.
En este proceso el flujo no se interrumpe por la descompostura de una máquina,
pues se supone que el proceso puede continuar con otra máquina similar.
Presenta la desventaja que tiene muchos movimientos y las rutas son variadas,
por lo tanto confusas para pasar por todos los distintos procesos. Los costos de
operación son mayores y los de capital menores. La decisión se toma en función
de los tipos y volumen de productos.
Algunas de sus ventajas son:
 Flexibilidad en el proceso vía versatilidad de equipos y personal
calificado.
45
 Menores inversiones en equipo.
 Mayor fiabilidad.
 Diversidad de tareas asignadas a los trabajadores reduce la
insatisfacción y desmotivación de la mano de obra.
Los inconvenientes que presenta este tipo de distribución son:
 Baja eficiencia en el manejo de materiales.
 Elevados tiempos de ejecución.
 Dificultad de planificar y controlar la producción.
 Costo más elevado por unidad de producto y
 Baja productividad.
El proceso de análisis se compone, en general, de tres fases:
 Recolección de información.
 Desarrollo de un plan de bloque y
 Diseño detallado de la distribución.
La recolección de información, consiste básicamente en conocer los
requerimientos de espacio de cada área de trabajo y el espacio disponible, para
lo cual basta con identificar la superficie total de la planta y así visualizar la
disponibilidad para cada sección. El desarrollo de un plan de bloque, se refiere
a que una vez determinado el tamaño de las secciones, habrá que proceder a
su ordenamiento dentro de la estructura existente o a determinar la forma
deseada que dará lugar a la construcción de la planta que las englobaría,
teniendo en cuenta criterios cuantitativos o cualitativos. Por último, la distribución
detallada se basa en el ordenamiento de los equipos y máquinas dentro de cada
46
departamento, obteniéndose una distribución detallada de las instalaciones y
todos sus elementos.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN POR PROCESO
3. DISTRIBUCIÓN POR POSICIÓN FIJA
Ocurre cuando el producto es demasiado grande o pesado para pasar de un
proceso a otro por lo que permanece fijo en un lugar. La maquinaria y la mano
de obra, se desplazan hasta el producto para efectuar las operaciones precisas.
Esta distribución es característica de la producción por pedidos, como por
ejemplo en la construcción de edificios, barcos, tanques, naves, etc.
Este tipo de distribución es apropiada cuando no es posible mover el producto
debido a su peso, tamaño, forma, volumen o alguna característica particular que
lo impida. Situación que ocasiona Inmovilidad en una posición determinada al
material base o principal componente del producto final, de forma que los
elementos que sufren los desplazamientos son el personal, la maquinaria, las
herramientas y los diversos materiales innecesarios en la elaboración del
producto, además de los clientes.
47
Todo lo anterior ocasiona que el resultado de la distribución se limite, en la
mayoría de los casos, a la colocación de los diversos materiales y equipos
alrededor de la ubicación del proyecto y a la programación de las actividades.
VENTAJAS DE LOS TIPOS DE DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
4. DISTRIBUCIONES HÍBRIDAS POR CÉLULAS DE PRODUCCIÓN
En el contexto de la distribución en planta la célula puede definirse como una
agrupación de máquinas y trabajadores que elaboran una sucesión de
operaciones.
Este tipo de distribución permite el mejoramiento de las relaciones humanas y
de las pericias de los trabajadores. También disminuye el material en proceso,
los tiempos de fabricación y de preparación, facilitando a su vez la supervisión y

48
el control visual. Sin embargo, este tipo de distribución potencia el incremento
de los tiempos inactivos de las máquinas, debido a que éstas se encuentran
dedicadas a la célula y difícilmente son utilizadas de manera ininterrumpida.
Para llevar a cabo el proceso de formación de células, se deben seguir tres pasos
fundamentales: seleccionar las familias de productos, determinar las células y
por último detallar el orden de las células.
3.1.9 FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIÓN EN
PLANTA
En la distribución en planta es necesario conocer la totalidad de los factores que
la afectan. La influencia e importancia relativa de estos factores puede variar de
acuerdo con cada organización y situación concreta. Estos factores que influyen
en la distribución en planta se dividen en ocho grupos:
FACTORES DE INFLUENCIA DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
49
A cada uno de ellos se le analizarán diversas características y consideraciones
que deben ser tomadas en cuenta en el momento de llevar a cabo una
distribución en planta. Al examinar cada uno de los factores se establece un
medio sistemático y ordenado para poder estudiarlos, sin descuidar detalles
importantes que pueden afectar el proceso de distribución en planta.
FACTOR PRODUCTO Y MATERIALES
Es el factor más importante en una distribución e incluye los siguientes
elementos:
 Materias primas.
 Material entrante.
 Material en proceso.
 Productos acabados.
 Material saliente o empaques y embalajes.
 Materiales accesorios empleados en el proceso.
 Piezas rechazadas, a recuperar o repetir.
 Material de recuperación.
 Chatarras, viruta, desperdicios, desechos.
 Materiales para mantenimiento, taller de utillaje u otros servicios.
50
IV. JULIÁN LÓPEZ PERALTA
Es una función en el Origen de la empresa, la planeación de las finanzas, la
localización de planta, y toda la planeación necesaria para los requisitos físicos
de una planta.
4.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
Trata de la disposición física de las factorías, plantas, almacenes, áreas de y
laboratorios, así como establecimientos comerciales. Esta disposición incluye el
equipo, el personal y sus puestos de trabajo, los servicios de apoyo y el edificio.
Proveer estos medios en una responsabilidad de dirección. La planificación
práctica de la disposición e instalación de los medios se asigna en la mayoría de
los casos al Ingeniero Industrial o bien a bufetes especializados. Sea quien sea
el responsable, los modernos negocios e industrias son tan competitivos y
especializados que resulta casi imperativo tener la mejor disposición del equipo,
maquinaria y edificios para seguir obteniendo beneficios, La mayoría de las
empresas en nuestro país, requieren de dedicar el tiempo y recursos necesarios
para satisfacer esta necesidad.
4.2 DEFINICIONES DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
1. "Es el planteamiento e integración de los cambios de las partes
componentes de un producto para obtener la interrelación más efectiva y
económica entre hombres, equipo y movimiento de materiales desde
51
recepción a través de fabricación, hasta el embarque del producto
terminado".
2. "Implica la ordenación física de los elementos industriales, Esta
ordenación ya practicada o con proyecto, incluye, tanto los espacios
necesarios para el movimiento del material, almacenamiento,
trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, como el
equipo de trabajo y el personal de taller”.
De las definiciones anteriores, podemos establecer la siguiente:
3. "Es la técnica para el planeamiento de la colocación de los recursos
industriales, o sea trabajadores, equipo, espacios necesarios para el
movimiento de materiales y para almacenes, y area necesaria para
actividades o servicios auxiliares; para obtener esta colocación de forma
que sea eficiente y económica.
Decisiones básicas para una planeación efectiva de una planta:
1. Obtención de capital
2. Diseño de producto
3. Planeación de ventas por requerimientos
4. Selección de proceso de producción
52
5. Hacer o comprar
6. Tamaño de planta
7. Rango de precio de producto
8. Localización de planta
9. Distribución de planta
10. Selección del tipo de construcción
11. Diversificación
12. Desarrollo de la organización
4.3 IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
a) Para tener una producción económica.
b) El flujo de materiales dará la base para un arreglo eficiente de las
facilidades físicas.
c) Manejo de materiales; convierte el flujo estático en una realidad dinámica.
d) Costo de producción mínimo.
e) Máxima utilidad.
a) Flujo de
materiales.
b) Arreglo
económico de las
facilidades físicas.
c) Diseño del
edificio.
53
4.4 INFLUENCIA EN EL TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN DE LA
PLANTA
La distribución de planta, en función de sus posibilidades de utilización
económica de máquinas, equipos, flujo de materiales y combinación de ellas;
influye el tamaño económico que puede tener una planta diseñada o por diseñar.
No es el mismo costo que pueden tener diferentes distribuciones, con diferentes
equipos.
4.5 DIAGRAMA PRODUCTO - CANTIDAD
Revela la variedad de productos, los del área M, se prestan a técnicos de
producción en masa; mientras que aquellos en el área J, comúnmente se
producen en lotes o corridas. Los que caen en el área entre M y J, y traslapando
estas áreas; generalmente, significa una combinación de los tipos de
distribución, o sea, una línea modificada, departamentos con proceso en línea,
o en grupo.
54
4.6 FORMAS BÁSICAS DE RELACIONAR LOS HOMBRES,
LOS MATERIALES Y LAS MÁQUINAS
1. Mover el material
Probablemente el elemento que más frecuentemente se mueve, pasa de un
lugar a Otro, de una operación a la siguiente. Ejemplo: Planta embotelladora,
Taller de maquinaria, refinería de petróleo.
2. Mover los hombres.
Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente realizando las
operaciones necesarias, sobre cada pieza o parte del material, Rara vez tiene
lugar sin que los hombres lleven con ellos alguna maquinaria o a) menos, sus
herramientas. Ejemplo: Ordenar material en un almacén.
3. Mover la maquinaria.
55
El operario mueve a Su lugar herramientas 0 máquinas, para trabajar sobre una
pieza grande. Ejemplo: Máquina móvil de soldar, carro de trabajo de
mantenimiento.
4. Mover material y hombres.
El trabajador se mueve con el material, realizando una determinada operación
en cada máquina o lugar de trabajo. Ejemplo: Fabricación de herramientas,
Instalación de piezas especiales en una línea de producción.
5. Mover material y maquinaria.
El material y la maquinaria o herramientas se llevan a los hombres que realizan
la operación, Raras veces es práctico, excepto en lugares de trabajo
individuales, Herramientas y dispositivos de fijación que se mueven con el
material a través de una serie de operaciones de mecanizado.
6. Mover hombres y maquinaria
Los rabajadores se mueven con las y con el equipo, generalmente alrededor de
una gran pieza fija Pavimentado de una carretera, afilador abundante de tijeras.
7. Mover material, hombres y maquinaria.
Generalmente es demasiado calo e innecesario el mover los tres factores ciertos
trabajos de montaje donde las herramientas y materiales son pequeños.
a) Formas de elaborar el material: Cambiar la forma del material sin variar la
composición química; formar o fabricar, como moldear piezas de fierro
colado, encuadernar libros, doblar una pieza metálica,
56
b) Cambiar cualquiera de las características químicas del material; tratar o
procesar, como fabricación de hule, fabricación de productos químicos y
farmacéuticos.
c) Añadir físicamente y Sin variar las características químicas, nuevos
materiales a una primera parte; montar O ensamblar, de automóviles,
armado de juguetes.
4.7 RELACIÓN ENTRE HOMBRES, MATERIALES Y
MÁQUINAS
57
4.8 TÉCNICAS PARA UNA DISTRIBUCION DE PLANTA
 Juego de plantillas
Utiliza una representación a escala de los Departamentos, maquinas, o
actividades para poder visualizar la interacción entre ellos. Es un proceso
subjetivo, pero con un análisis apropiado de las interacciones se puede
desarrollar buen trabajo de Distribución en problemas simples. Limitado para
interacciones complejas y número de elementos grande.
 Modelos Matemáticos
Soportados por miles de estudios técnicos, desafortunadamente los modelos
matemáticos para los que pueden dar soluciones limitados, por consideraciones
de construcción. Esas consideraciones son de hecho las limitantes del modelo
matemático para utilizarse en Distribución de facilidades industriales.
 Técnicas gráficas
Este tipo de técnicas dominan la literatura de Distribución de Planta desde 1950,
dan un real en su tiempo. Técnicas como Espiral, Línea Recta, Planeación
Simplificada, y Cartas de Viaje; combinan la práctica del manejo de plantillas con
la objetividad de los modelos matemáticos con las técnicas gráficas se puede
evaluar alternativas de Distribución y asentar sus méritos objetivamente.
 Rutinas computarizadas
58
Aparecieron en los inicios de 1960, y como las técnicas gráficas las rutinas
computarizadas no tienen las limitaciones de los modelos matemáticos Permiten
generar y evaluar alternativas de Distribución basándose en análisis y objetivos,
utilizando la computadora para desarrollar cálculos matemáticos. Las rutinas
computarizadas se emplean en distribuciones significativamente grandes y
complejas. Desafortunadamente la computadora no comprende e) objetivo
básico, pues cuando Se crea una Distribución de Planta se espera mejorar
operaciones por algún criterio medible y se desea obtener el mejor valor de ese
criterio. Debido al auge y al avance tecnológico en lo que a computación
respecta, dedicaremos un apartado especial a la distribución de planta apoyada
en computadora.
4.9 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA APOYADA EN
COMPUTADORA
En años pasados, los costos de computación y gráficas de computadora han
tenido una baja dramática, y al mismo tiempo se ha logrado hacerlos más fáciles
de utilizar y como resultado, el soporte de la computadora ha logrado más
efectividad que nunca. Cada vez hay más programas y sistemas completos que
se desarrollan comercialmente. Cuando de distribución por proceso se trata, las
técnicas computarizadas más usadas para este caso son las siguientes;
4.9.1 CRAFT
Del inglés Computarized Relative Allocation of Facilities (CRAF). Ubicación
relativa computarizada de instalaciones, es un programa de mejoras; es el de
59
uso más generalizado y sobre el que más se escribe. El objetivo es reducir al
mínimo el costo de transporte.
4.9.2 COFAD
Del inglés Computerized Facilities Desing. Diseño de instalaciones
computarizadas (COFAD), es una rutina de mejoramiento; es una versión
mejorada de CRAFT, permite el cálculo más realista de los costos de manejo de
materiales. El objetivo es obtener el costo mínimo de manejo de materiales al
igual que con CRAF, la entrada es una distribución inicial y una matriz desde
hacía. La matriz de costo de movimiento se reemplaza por ecuaciones de costo
de movimiento para equipo alternativo de trayectoria fija (transportadores, grúas,
montacargas), y equipo alternativo de trayectoria variable (vehículos). Por
ejemplo, se pueden accesar dos opciones alternativas de trayectoria variable
(para montacarga, montacarga de plataforma).
4.10 TIPOS CLÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN
La mayoría de las plantas utilizan algún tipo de estos o una combinación de ellos:
60
A. Distribución por componente fijo.
B. Distribución por proceso.
C. Distribución por producto.
Se utilizan tanto en fabricación, como en operaciones de ensamble.
4.10.1 DISTRIBUCIÓN POR COMPONENTE FIIO
De los tres tipos clásicos de distribución, es el menos importante en los procesos
de manufactura en la actualidad. En este tipo el material o el componente mayor,
permanece en una localización fija, herramientas, maquinaria y hombres, así
como Otras piezas o componentes Son llevados al lugar de trabajo. El hombre
o la cuadrilla que realizan el trabajo pueden moverse 0 no, de un punto de trabajo
al otro.
Antes de la revolución industrial, el artesano que frecuentemente trabajaba en
su casa utilizaba esta distribución, pues él trabajaba en su mesa, y todos los
materiales y herramientas eran movidos a la mesa para utilizarlos, su producto
se fabricaba completo, mientras que el componente mayor permanecía en una
localización.
Ejemplos:
 Fabricación especial de zapatos
 Escultura
 Artesanías
Ventajas:
61
 Reduce el manejo de las grandes unidades, aunque se aumenta el de las
pequeñas.
 Permite que operarios expertos realicen su trabajo en un solo punto sin
perder tiempo en desplazamiento.
62
Aplicación:
 Cuando las operaciones requieren sólo herramientas de mano o
pequeñas máquinas.
 Cuando sólo se fabrica un número pequeño de productos.
 Cuando es costoso mover la parte principal.
 Cuando el trabajo requiere gran habilidad o cuando se desea delimitar
exactamente responsabilidades.
4.10.2 DISTRIBUCIÓN POR PROCESO
También llamada distribución funcional, en ella Se agrupan todas las
operaciones o procesos del mlsm0 tipo El estampado se realiza en el
departamento de prensas, soldadura en otra área, fresado en Otra, etc. Los
materiales y los hombres van a las máquinas que están en situación fija.
Ventajas:
 Menor inversión con maquinaria, ya que es posible utilizarla más
eficientemente.
 Fácilmente adaptable a gran variedad de productos.
 Facilita los cambios cuando hay variaciones frecuentes en los productos
o en el orden que se ejecutan las operaciones.
 Se adapta fácilmente a demandas intermitentes.
 Proporciona mayores incentivos individuales a los trabajadores, ya que
cada uno llega a ser un experto.
63
Aplicación:
 Maquinaria costosa y que no puede moverse fácilmente.
 Fabricación de productos similares, pero no idénticos.
 Varían los tiempos de proceso de las distintas operaciones.
 Hay una demanda pequeña e intermitente.
4.10.3 DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO.
También conocida por línea de producción, es aquella en que las máquinas o
puntos de montaje se disponen según la secuencia de las operaciones, las
cuales se ejecutan una después de la otra. El equipo se alinea según las
operaciones sin tener en cuenta la similitud de ellas.
Ventajas:
 Menor manejo de materiales
 Reducen las cantidades de materiales en proceso
64
 Mejor utilización de mano de obra
a) Mayor especialización del trabajador
b) Mayor facilidad de adiestramiento
c) Mayor afluencia de mano de obra
 Facilita los sistemas de control
a) Menor papeleo para el control de la producción
b) Mejor actuación para control de la calidad
c) Mejor supervisión
 Aprovecha mejor el espacio y el equipo específico para cada operación
Aplicación:
 Cuando se fabrican una gran variedad de piezas o de productos.
 Difícilmente se varía el diseño del producto.
 Demanda es constante.
 Balanceo de operaciones fácil.
 Suministro de materiales fácil y continuo.
65
4.11 SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING
Es una forma organizada para planear una distribución de planta. Consiste de
fases de trabajos de soporte, un patrón de procedimientos, y un juego de
convenciones para identificar relacionar y visualizar los elementos y áreas
incluidas en la planeación de la distribución.
Las fases son:
 Localización del área a ser distribuida.
 Distribución general que incluya todo, áreas y bloques.
 Plan de distribución de planta detallada.
 Instalación de la distribución
Cada distribución descansa sobre tres fundamentos:
1. Relaciones. Establecer el grado relativo de cercanía deseada o requerida
entre las cosas u áreas.
2. Espacios. Reconoce la cantidad, clase, y forma 0 configuración de las
cosas áreas por distribuir.
3. Ajuste. El arreglo de las cosas de la mejor forma posible.
4.12 FLUJOS DE MATERIALES
El análisis del flujo de materiales, determina la secuencia más efectiva del
movimiento de materiales, a través de los pasos necesarios en el proceso y la
intensidad o magnitud de estos movimientos. Este concepto adquiere
importancia cuando los materiales son grandes, pesados, muchos o cuando el
66
costo de transporte o manejo es alto comparado con el costo de operación,
almacenamiento o inspección.
Hay diferentes métodos de análisis del flujo de materiales, la gráfica p-Q, se usa
como una guía, pues el método de análisis varía con el v lumen y la variedad de
productos o partes por fabricar.
1. Para una o pocos productos estándares, se usa un diagrama de proceso
de operación.
2. Para varios productos o partes, se usa un diagrama de proceso
multiproducto, si el ensamble no interesa.
3. Para muchos productos o partes:
A. Combinarlos en grupos lógicos y analizarlos en una o dos partes.
B. Seleccionar una muestra de productos o partes y aplicaciones en
1 o 2.
4. Para una gran diversidad de productos 0 partes use el diagrama DE-A.
V. RICHARD CHASE Y ROBERT JACOBS
Las decisiones relativas a la distribución entrañan determinar dónde se
colocarán los departamentos, los grupos de trabajo de los departamentos, las
estaciones de trabajo y los puntos donde se guardan las existencias dentro de
una instalación productiva. El objetivo es ordenar estos elementos de manera
que se garantice el flujo continuo del trabajo (en una fábrica) o un patrón de
67
tránsito dado (en una organización de servicios). En general, los elementos que
intervienen en la decisión de la distribución son:
1. Especificación de los objetivos y los criterios que se aplicarán para evaluar
el diseño. Dos criterios básicos de uso común son la cantidad de espacio
que se requiere y la distancia que se debe recorrer entre los elementos
de la distribución.
2. Cálculos de la demanda de productos o servicios del sistema.
3. Procesamiento que se necesitará, en términos del número de operaciones
y la cantidad de flujo
entre los elementos de la distribución.
4. Espacio que se necesitará para los elementos de la distribución.
5. Disponibilidad de espacio dentro de la instalación misma o, si se trata de una
nueva, las configuraciones posibles para el edificio.
Al abordar la distribución, se estudiará cómo se determinan las distribuciones de
acuerdo con distintos formatos (o estructuras del fl ujo de trabajo). Se hará
hincapié en las técnicas cuantitativas, pero también se presentarán algunos
ejemplos de la importancia que los factores cualitativos tienen a la hora de
diseñar la distribución. Este capítulo habla de instalaciones dedicadas a la
manufactura y también a los servicios.
68
5.1 FORMATOS BÁSICOS DE LA DISTRIBUCIÓN PARA LA
PRODUCCIÓN
El patrón general del flujo de trabajo define los formatos para ordenar los
departamentos de una instalación.
Se tienen tres tipos básicos de formatos (el centro de trabajo, la línea de
ensamble y la distribución por proyecto) y uno híbrido (la celda de manufactura).
El formato de centro de trabajo (también llamado taller de trabajo o distribución
por funciones) agrupa funciones o equipamientos similares, como todos los
tornos en un área y todas las prensas en otra. A continuación, la pieza que se
está trabajando avanza, en una secuencia preestablecida de operaciones,
de un área a otra, donde se encuentran las máquinas necesarias para cada
operación. Por ejemplo, este tipo de distribución es común en los hospitales,
donde las áreas están dedicadas a tipos particulares de servicios médicos, como
las salas de maternidad y las unidades de cuidados intensivos.
En una línea de ensamble (también llamada distribución de flujo del trabajo) el
equipo o los procesos de trabajo están ordenados siguiendo los pasos
progresivos de la fabricación del producto. La ruta de cada pieza es, de hecho,
una línea recta. Las líneas de ensamble de calzado, las plantas químicas y los
lavados de autos son distribuciones basadas en el producto.
69
5.1.1 CELDA DE MANUFACTURA
Una celda de manufactura reúne distintas máquinas para trabajar en productos
que tienen formas y requerimientos de procesamiento similares. Una celda de
manufactura se parece a un centro de trabajo porque las celdas están diseñadas
para desempeñar un conjunto específico de procesos y se parece a una línea de
ensamble porque las celdas se dedican a una gama limitada de productos.
(Tecnología de grupo se refiere a la clasificación y el sistema de codificación de
las piezas que se emplea para especificar los tipos de máquinas que incluye una
celda.)
5.1.2 DISTRIBUCIONES POR PROYECTO
En la distribución por proyecto, el producto (en razón de su volumen o peso) está
fijo en un lugar y el equipo de producción va al producto, y no a la inversa. Las
obras de construcción y los escenarios de cine son ejemplo de este formato.
Muchas instalaciones de manufactura presentan una combinación de dos tipos
de distribución. Po ejemplo, un área de producción dada estaría organizada
como centro de trabajo, mientras que otra sería
una línea de ensamble. También es frecuente encontrar una planta entera
ordenada con base en el flujo de los productos; por ejemplo, un área de
maquinado de piezas, a continuación, un área de subensamble y un área final
de ensamble al final del proceso. Se pueden utilizar distintos tipos de
distribuciones en cada área, con centros de trabajo para el maquinado, celdas
de manufactura para el subensamble y una línea de ensamble para la pieza final.
70
5.2 CENTROS DE TRABAJO
El enfoque más común para efectuar la distribución de un centro de trabajo
consiste en ordenar centros de trabajo que tienen procesos similares de modo
que optimicen su ubicación relativa. Por ejemplo, en una fábrica de juguetes que
maneja volúmenes bajos, los centros de trabajo incluirían uno para embarcar y
recibir, uno para el moldeado y el troquelado del plástico, uno para las formas de
metal, uno de costura y uno de pintura. Las piezas de los juguetes son fabricadas
en estos centros de trabajo y, a continuación, se envían a los centros de trabajo
de ensamble, donde son armados del todo. En muchas instalaciones, la
ubicación óptima con frecuencia significa que los centros de trabajo que tienen
un volumen grande de movimiento entre departamentos queden colocados unos
junto a otros.
Suponga que se desea ordenar los ocho centros de trabajo de una fábrica de
juguetes a efecto de minimizar el costo del manejo de materiales entre los
departamentos. Para empezar, se parte del simple supuesto de que todos los
centros de trabajo tienen la misma cantidad de espacio (por decir, 40 por 40 pies)
y que el edificio mide 80 pies de ancho y 160 pies de largo y, por lo tanto, es
compatible con las dimensiones del centro de trabajo. Lo primero que se
desearía conocer es el carácter del flujo entre los centros de trabajo y la manera
de transportar los materiales. Si la compañía tiene otra fábrica que produce
bienes similares, se podría sacar de sus registros información acerca de los
patrones de flujo. Por otro lado, si se trata de una nueva línea de productos, la
información tendría que provenir de hojas de ruta o de cálculos efectuados por

71
personal informado, como ingenieros industriales o de procesos. Por supuesto
que estos datos, sea cual fuere su fuente, tendrán que ser modificados de modo
que reflejen el carácter de los pedidos futuros dentro de la vida proyectada para
la distribución propuesta.
Suponga que esta información existe. Se sabe que todos los materiales son
transportados por un camión-grúa en un cajón de tamaño estándar, a razón de
un cajón por camión (lo cual constituye una “carga”). Ahora suponga que el costo
de transporte por trasladar una carga entre centros de trabajo contiguos es de
un dólar, más otro dólar por cada centro de trabajo intermedio.
PLANEACIÓN SISTEMÁTICA DE LA DISTRIBUCIÓN
En ciertos tipos de problemas de distribución, no tiene sentido conocer el flujo
numérico de los bienes entre los centros de trabajo y éste tampoco revela
factores cualitativos que podrían ser cruciales para la decisión de dónde
ubicarlos. En tales casos se puede utilizar la venerable técnica llamada
planeación sistemática de la distribución (PSD), la cual implica crear una gráfica
de relaciones que muestre el grado de importancia de que cada uno de los
centros de trabajo esté ubicado junto a cada uno de los demás. Con base en
esta gráfica se prepara un diagrama de relaciones de las actividades, similar a
la gráfica de flujo empleada para ilustrar el manejo de materiales entre los
centros de trabajo. El diagrama de relaciones de las actividades se va ajustando
por prueba y error hasta encontrar un patrón satisfactorio de adyacencia. A su
vez, este patrón es modificado, centro de trabajo por centro de trabajo, para
ajustarse a las limitaciones del espacio del edifico.
72
5.3 LÍNEAS DE ENSAMBLE
El término línea de ensamble se refiere a un ensamble progresivo que está ligado
por algún tipo de aparato que maneja los materiales. El supuesto común es que
los pasos siguen alguna forma de ritmo y que el tiempo permitido para el
procesamiento es el mismo en todas las estaciones de trabajo. Dentro
de esta definición general, existen importantes diferencias entre tipos de líneas.
Algunas de ellas son los aparatos que manejan materiales (bandas o rodillos
transportadores, grúa aérea), la configuración de la línea (en forma de U, recta,
con ramificaciones), pasos rítmicos (mecánico, humano), la mezcla de productos
(un producto o muchos), las características de la estación de trabajo (los
trabajadores pueden estar sentados, de pie, caminar con la línea o transportarse
73
al mismo tiempo que la línea) y la extensión de la línea (pocos o muchos
trabajadores). Para muchos lectores, su primera exposición a las líneas de
ensamble es el episodio de I Love Lucy en el cual Lucy y Ethel están envolviendo
chocolates con papel en una línea que se mueve muy rápido y, para poder seguir
el ritmo, recurren a guardarlos en sus bolsillos y por último en la boca. Si bien el
episodio exagera claramente la presión del trabajo en una línea de ensamble,
no cabe duda que la velocidad y la habilidad son esenciales en situaciones
reales, como en las líneas de automóviles.
La gama de productos que se arman parcial o totalmente en las líneas incluye
juguetes, aparatos electrodomésticos, automóviles, aviones, armas de fuego,
equipo de jardín, ropa y toda una variedad de componentes electrónicos. De
hecho, sería válido decir que casi todo producto que tiene varias partes y que se
produce en grandes volúmenes utiliza las líneas de ensamble en alguna medida.
Por supuesto que las líneas son una tecnología importante y, para entender
verdaderamente sus requisitos administrativos, se debe estar familiarizados con
la manera de equilibrar una línea.
5.3.1 BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE
Equilibrar la línea de ensamble es primordialmente cuestión de su programación,
pero muchas veces tiene implicaciones para la distribución. Tal sería el caso
cuando, por cuestiones de balanceo, el tamaño o el número de estaciones
utilizadas se tendría que modifi car físicamente. La línea de ensamble más
común es una banda que se mueve y va pasando por una serie de estaciones
74
de trabajo a intervalos uniformes de tiempo llamados tiempo del ciclo de la
estación de trabajo (que también es el tiempo que transcurre entre las unidades
sucesivas que salen por un extremo de la línea).
En cada estación de trabajo, se trabaja en un producto, sea añadiéndole partes
o terminando operaciones de ensamble. El trabajo desempeñado en cada
estación está compuesto por muchas fracciones del trabajo, llamadas tareas,
elementos y unidades de trabajo. Los análisis de tiempos y movimientos
describen estas tareas. Por lo general se trata de grupos que no se pueden
subdividir en la línea de ensamble sin pagar una sanción con movimientos extra.
BALANCEO DE LA LÍNEA DE ENSAMBLE
Todo el trabajo que se desempeñará en una estación de trabajo es equivalente
a la suma de las tareas asignadas a ella. El problema del balanceo de la línea
de ensamble consiste en asignar todas las tareas a una serie de estaciones de
trabajo de modo que cada una de ellas no tenga más de lo que se puede hacer
en el tiempo del ciclo de la estación de trabajo y que el tiempo no asignado (es
decir, inactivo) de todas las estaciones de trabajo sea mínimo. Las relaciones
entre las tareas impuestas por el diseño del producto y las tecnologías del
proceso complican el problema. Esto se llama relación de precedencia, la cual
especifica el orden en que se deben realizar las tareas dentro del proceso de
ensamble.
75
Los pasos para equilibrar una línea de ensamble son muy sencillos:
Especifique la secuencia de las relaciones de las tareas utilizando u
1. un diagrama de precedencia, el cual está compuesto por círculos y fl
echas. Los círculos representan tareas individuales y las fl echas indican
el orden en que se desempeñarán.
2. Determine el tiempo del ciclo (C) que requieren las estaciones de trabajo
utilizando la fórmula:
3. Determine el número mínimo de estaciones de trabajo (Nt) que, en teoría,
se requiere para cumplir el límite de tiempo del ciclo de la estación de
trabajo utilizando la siguiente fórmula (advierta que se debe redondear al
siguiente entero más alto).
4. Escoja la primera regla que usará para asignar las tareas a las estaciones
de trabajo y una segunda regla para romper empates.
5. Asigne las tareas, de una en una, a la primera estación de trabajo hasta
que la suma de los tiempos de las tareas sea igual al tiempo del ciclo de
la estación de trabajo o que no haya más tareas viables debido a
restricciones de tiempo o de secuencia. Repita el proceso con la estación
76
de trabajo la estación de trabajo y así sucesivamente hasta que haya
asignado todas las tareas.
6. Evalúe la eficiencia del balanceo obtenido empleando la fórmula:
7. Si la eficiencia no es satisfactoria, vuelva a equilibrar utilizando otra regla
de decisión.
5.3.2 DIVISIÓN DE LAS TAREAS
Muchas veces el tiempo más largo requerido para una tarea constituye el tiempo
más breve del ciclo de la estación de trabajo de la línea de producción. Este
tiempo de la tarea representa el límite más bajo de tiempo, a no ser que sea
posible dividir la tarea entre dos o más estaciones de trabajo.
Otras posibilidades para reducir el tiempo de la tarea son actualizar el
equipamiento, un ayudante itinerante que apoye la línea, un cambio de
materiales y trabajadores con múltiples habilidades que operen la línea en forma
de equipo y no como trabajadores independientes.
77
5.3.3 DISTRIBUCIÓN FLEXIBLE DE LA LÍNEA Y EN FORMA
DE U
Como se vio en el ejemplo anterior, el balanceo de la línea de ensamble muchas
veces da por resultado que los tiempos de las estaciones de trabajo sean
asimétricos. Las distribuciones fl exibles de la línea, son comunes para atacar
este problema.
78
5.3.4 MODELO MIXTO PARA EQUILIBRAR LA LÍNEA
Fabricantes que aplican el JIT, como Toyota, utilizan este enfoque. El objetivo
es satisfacer la demanda de diversos productos y evitar que se formen
inventarios grandes. El balance de la línea con un modelo
mixto implica programar varios de los modelos que se producirán en un día o
semana en una misma línea de forma cíclica.
5.3.5 PENSAMIENTO ACTUAL RESPECTO A LAS LÍNEAS DE
ENSAMBLE
No cabe duda que el uso generalizado de los métodos de la línea de ensamble
para la producción ha incrementado de manera inmensa el ritmo de producción.
Históricamente, el enfoque casi siempre ha
sido utilizar a plenitud el trabajo humano; es decir, se han diseñado líneas de
ensamble para minimizar el tiempo de inactividad de las personas. La utilización
del equipo y las instalaciones han estado en el trasfondo porque se ha
considerado que eran menos importantes. Investigaciones pasadas han tratado
de encontrar soluciones óptimas como si el problema estuviera en un mundo que
jamás cambia.
Visiones más nuevas de la línea de ensamble adoptan una perspectiva más
amplia. La intención es incorporar una mayor flexibilidad para los productos
fabricados en la línea, más variación en las estaciones de trabajo (como el
número de trabajadores y el tamaño), más confiabilidad (por medio de un
79
mantenimiento preventivo de rutina) y un producto de gran calidad (por medio
de mejor maquinado y capacitación).
5.4 CELDAS
La distribución de celdas asigna máquinas diferentes a las celdas para que
trabajen en productos que tienen requerimientos de procesamiento y formas
similares. Las distribuciones basadas en celdas de manufactura ahora son
utilizadas ampliamente en el maquinado metálico, la producción de chips de
computadora y el trabajo de ensamblaje. El objetivo general es derivar los
beneficios de la distribución por productos en una producción de tipo de talleres
de trabajo. Algunos de estos beneficios son:
1. Mejores relaciones humanas. Las celdas contienen a unos cuantos trabajadores
que forman un pequeño equipo de trabajo; un equipo produce unidades
completas de trabajo.
2. Mayor experiencia de los operarios. Los trabajadores sólo ven un número limitado
de piezas diferentes en un ciclo fi nito de producción, por lo cual la repetición
significa un aprendizaje rápido.
3. Menos inventario de trabajo en proceso y manejo de materiales. Una celda combina
varias etapas de producción, por lo cual hay menos piezas viajando por el taller.
4. Preparación más rápida para la producción. Menos trabajos signifi can menos
maquinado y, por lo tanto, cambios más rápidos en las máquinas.
80
5.4.1 CREACIÓN DE UNA CELDA DE PRODUCCIÓN
El cambio de una distribución por proceso a una de celdas entraña tres pasos:
1. Agrupar las piezas en familias que siguen una secuencia común de pasos.
Este paso requiere desarrollar y mantener una clasificación computarizada de
las piezas y un sistema de codificación.
Con frecuencia esto representa un gasto mayor en sistemas, aun cuando
muchas compañías han desarrollado procedimientos que son un atajo para
identificar las familias de piezas.
2. Identificar los patrones dominantes del flujo de las familias de piezas como
base para ubicar o reubicar los procesos.
3. Agrupar las máquinas y los procesos físicamente dentro de las celdas. Muchas
veces habrá piezas que no están asociadas con una familia y no se puede ubicar
una maquinaria especializada en una celda sola debido a su uso general.
Estas piezas y maquinaria inconexas son colocadas en una “celda remanente”
muestra la distribución original del proceso. La pieza B muestra una matriz de
las rutas basada en el flujo de las piezas. La pieza C presenta la organización
final en celdas, con el equipo ordenado en forma de U tradicional.
5.4.2 CELDAS VIRTUALES DE PRODUCCIÓN
Cuando no es fácil mover el equipo, muchas compañías dedican una máquina
en particular, de un conjunto de máquinas idénticas, a una distribución por
proceso. Por decir, una celda virtual de producción para un proceso de
producción de dos meses para un trabajo podría colocar el taladro en el área de

81
perforación, la fresadora en el área de fresado y el área de ensamble en el área
de máquinas de ensamble.
A efecto de acercar el flujo de la celda, todo el trabajo correspondiente a una
familia particular de piezas se desempeñaría exclusivamente con estas
máquinas específicas.
5.5 DISTRIBUCIONES POR PROYECTO
La distribución por proyecto se caracteriza porque tiene un número relativamente
pequeño de unidades de producción en comparación con los formatos del centro
de trabajo y la línea de ensamble. Cuando prepare la distribución por proyecto,
piense que el producto es el eje de una rueda y que los materiales
y el equipamiento están colocados de forma concéntrica en torno al punto de
producción por orden de uso y dificultad de traslado. Así, al construir yates por
pedido, por ejemplo, los remaches que se emplean en toda la construcción
estarían colocados en el casco o cerca de él; las piezas pesadas del motor, que
se deben trasladar al casco una sola vez, estarían colocadas en una ubicación
más distante y las grúas estarían junto al casco porque se usan constantemente.
En la distribución por proyecto es común que las tareas estén bastante sujetas
a un orden y, en la medida que la precedencia determine las etapas de
producción, la distribución se podría crear ordenando los materiales de acuerdo
con su prioridad tecnológica. Cabe esperar que este procedimiento se presente
al crear la distribución de una máquina herramienta grande, como una máquina
de estampado, en cuyo caso la manufactura sigue una secuencia rígida, el
82
ensamble se realiza de abajo hacia arriba, y se van añadiendo piezas a la base,
casi como si fueran bloques de construcción.
En lo que se refiere a las técnicas cuantitativas de distribución, la literatura que
aborda los formatos por proyectos no dice gran cosa, si bien éstos se han
utilizado desde hace miles de años. No obstante, en determinadas situaciones
tal vez sea posible especificar criterios objetivos y crear la distribución por
proyecto empleando medios cuantitativos. Por ejemplo, si el costo del manejo de
materiales es considerable y si el sitio de construcción permite que el material
se mueva más o menos en línea recta, entonces podría ser provechoso emplear
la técnica de distribución del centro de trabajo.
83
5.6 DISTRIBUCIÓN PARA SERVICIOS MINORISTAS
El objetivo de la distribución para servicios minoristas (como la que hay en
tiendas, bancos y restaurantes) es maximizar la utilidad neta por metro cuadrado
de espacio de piso. Una compañía que ha sabido aprovechar cada centímetro
de la distribución de su espacio para alcanzar este objetivo es Apple Computer.
Se presenta la distribución de una tienda minorista de Apple. Los clientes entran
y salen de la tienda por un área de “pagar y envolver”. Los productos Mac y los
iPods a nivel de la entrada están en la primera sección a la derecha y a la
izquierda, en mostradores y en exhibidores en el muro. Los accesorios de estos
productos están en el área central de la tienda.
5.6.1 LETREROS, SÍMBOLOS Y OTROS OBJETOS
El término letreros, símbolos y otros objetos se refiere a aquellas partes del servicio
que tienen un significado social. Tal como ocurre con el ambiente, éstos suelen
ser una característica del diseño del edificio, aun cuando la orientación, la
ubicación y el tamaño de muchos objetos y áreas pueden tener un significado
especial. Por ejemplo: Antes, los ejecutivos de crédito de los bancos se podían
identificar con facilidad porque sus escritorios estaban ubicados en una sección
más alta del piso del banco llamada plataforma.
• Una persona que está sentada en el escritorio ubicado más cerca de la entrada
suele ser la encargada de saludar a los clientes y de dirigirles a su destino.
84
• En una tienda con centros de trabajo, las áreas enlosetadas indican que se
trata de pasillos para avanzar, mientras que las áreas alfombradas indican que
son departamentos para mirar la mercancía.
• Algunos vendedores de automóviles tienen pizarras instaladas en sus oficinas
porque una persona que escribe en una pizarra es símbolo de alguien digno de
confianza y a quien se debe prestar atención (como un profesor).
Estos ejemplos seguramente le han llevado a comprender que la influencia de
los factores conductuales provoca que la creación de reglas sólidas para la
distribución del servicescape sea bastante difícil.
Baste con decir que la elección de la distribución no es simplemente cuestión de
escoger entre el espacio de exhibición y la facilidad de operación.
5.7 DISTRIBUCIÓN DE OFICINAS
La tendencia en la distribución de ofi cinas se dirige hacia las oficinas más abiertas,
con espacios personales de trabajo separados tan sólo por muros divisorios
bajos. Las compañías han eliminado los muros fijos para fomentar mayor
comunicación y trabajo en equipo. Los letreros, los símbolos y otros objetos,
como se explicó en la sección de la distribución para servicios, posiblemente son
más importantes en la distribución de ofi cinas que en los servicios detallistas.
Por ejemplo, el tamaño y la orientación de los escritorios indicarían la importancia
o el profesionalismo de las personas sentadas detrás de ellos.
Las oficinas centrales de administración muchas veces están diseñadas y
distribuidas de modo que transmitan la imagen deseada de la compañía. Por

85
ejemplo, el complejo de ofi cinas administrativas de Scandinavian Airlines
System (SAS), en las afueras de Estocolmo, es un conjunto de canales de dos
pisos, con muros de cristal que dan la sensación de que existe la comunicación
abierta y la jerarquía plana (pocos niveles de organización) características de la
filosofía administrativa de la compañía. Service-Master (la muy rentable
compañía de administración de conserjería) ha colocado su “Sala de
Conocimiento” en el centro de sus oficinas centrales. Esta sala contiene todos
los productos físicos, los manuales de operaciones y las muestras pictóricas de
rutas de carrera y otros símbolos del conocimiento clave esencial para el
negocio. “Desde esta sala, el resto de la compañía se ve como un enorme
aparato que sirve para llevar el conocimiento del mercado a sus empleados y
clientes en potencia”.
VI. RICHARD J. HOPEMAN
La capacidad es el “volumen de producción” (throughput) o número de
unidades que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalación en un
periodo de tiempo específico de tiempo. A menudo, la capacidad determina los
requerimientos de capital y, por consiguiente, una gran parte del costo fijo. La
capacidad también determina si se cumplirá la demanda o si las instalaciones
estarán desocupadas. Si la instalación es demasiado grande, algunas de sus
partes estarán ociosas y agregarán costos a la producción existente. Si la
instalación es demasiado pequeña, se perderán clientes y quizá mercados
completos. Por lo tanto, la determinación del tamaño de las instalaciones, con
el objetivo de alcanzar altos niveles de utilización y un elevado rendimiento

86
sobre la inversión, resulta crítica.
La capacidad es una declaración de la tasa de producción y, por lo general, se
mide como la salida (o resultado) del proceso por unidad de tiempo. Las
empresas que utilizan una medición diferente de la capacidad por lo general
son organizaciones de servicio especializado. Los hospitales, por ejemplo,
suelen medir la capacidad en función del número de camas.
La planeación de la capacidad puede verse en tres horizontes de tiempo. En la
figura se observa que la capacidad a largo plazo (mayor a 1 año) es una función
de agregar instalaciones y equipos que tienen un tiempo de entrega largo. En
el plazo intermedio (3 a 18 meses) podemos agregar equipo, personal y turnos;
podemos subcontratar, y almacenar o utilizar el inventario. Ésta es la tarea de
la planeación agregada. En el corto plazo (por lo general hasta 3 meses), la
mayor preocupación consiste en programar los trabajos y las personas, así
como asignar maquinaria. En el corto plazo es difícil modificar la capacidad; se
usa la capacidad que ya existe.
87
6.1 CAPACIDAD DE DISEÑO Y LA CAPACIDAD EFECTIVA
La capacidad de diseño es la producción teórica máxima de un sistema en un
periodo dado bajo condiciones ideales. Normalmente se expresa como una
tasa, como el número de toneladas de acero que se pueden producir por
semana, por mes o por año. Para muchas compañías, medir la capacidad
resulta sencillo: es el número máximo de unidades producidas en un tiempo
específico. Sin embargo, para otras organizaciones, determinar la capacidad
puede ser más difícil. La capacidad se puede medir en términos de camas (un
hospital), miembros activos (una iglesia) o tamaño de los salones de clase (una
escuela). Otras organizaciones usan el tiempo de trabajo total disponible como
medida de su capacidad global.
La mayoría de las organizaciones operan sus instalaciones a una tasa menor
que la capacidad de diseño. Lo hacen porque han encontrado que pueden
operar con más eficiencia cuando no tienen que extender sus recursos hasta
el límite. En vez de esto, prefieren operar quizá a un 82% de la capacidad de
diseño. Este concepto se denomina capacidad efectiva. La capacidad efectiva
es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones
operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que la
capacidad diseñada debido a que la instalación puede haber sido diseñada
para una versión anterior del producto o para una mezcla de productos diferente
que la que se produce actualmente.
La utilización es simplemente el porcentaje de la capacidad de diseño que
realmente se logra. La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que

88
se alcanza en realidad. Dependiendo de la forma en que se usen y administren
las instalaciones, puede ser difícil o imposible alcanzar el 100% de eficiencia.
Los administradores de operaciones tienden a ser evaluados con base en la
eficiencia. La clave para mejorar la eficiencia se encuentra frecuentemente en
la corrección de los problemas de calidad, así como en una programación,
capacitación y mantenimiento efectivos. A continuación, se calculan la
utilización y la eficiencia:
 Utilización = Producción real/Capacidad de diseño
 Eficiencia = Producción real/Capacidad efectiva
La capacidad diseñada, la eficiencia y la utilización son medidas importantes
para un administrador de operaciones. Pero a menudo los administradores
también necesitan conocer la producción esperada de una instalación o de un
proceso. Para lograrlo, se despeja la producción real (o en este caso futura o
esperada) como se muestra en la ecuación.
 Producción real (o esperada) = (Capacidad efectiva) (Eficiencia)
En ocasiones, a la producción esperada se le denomina capacidad tasada.
Con el conocimiento de la capacidad efectiva y la eficiencia, un administrador
puede encontrar la producción esperada de una instalación.
Si la producción esperada es inadecuada podría necesitarse capacidad
adicional.
6.2 CAPACIDAD Y ESTRATEGIA
Las utilidades sostenidas provienen de la construcción de una ventaja
competitiva, no sólo del buen rendimiento financiero de un proceso específico.

89
Las decisiones sobre la capacidad deben estar integradas en la misión y la
estrategia de la organización. Las inversiones no deben realizarse como gastos
aislados, sino como parte de un plan coordinado para colocar a la empresa en
una posición ventajosa. Las preguntas que deben hacerse son: ¿estas
inversiones nos permitirán ganar clientes en algún momento?, y ¿qué ventajas
competitivas (como flexibilidad del proceso, velocidad de entrega,
mejoramiento de la calidad, etc.) obtendremos?
El cambio en la capacidad tendrá implicaciones en las ventas y en el flujo de
efectivo, de la misma forma que tiene implicaciones en la calidad, la cadena
de suministro, los recursos humanos y el mantenimiento. Todo esto debe
tomarse en cuenta.
6.3 CONSIDERACIONES DE LA CAPACIDAD
Además de la estrecha integración de la estrategia y las inversiones, existen
cuatro consideraciones especiales para tomar una buena decisión sobre la
capacidad:
1. Pronosticar la demanda con exactitud: Un pronóstico preciso resulta
esencial para tomar una decisión sobre la capacidad. El nuevo producto
puede ser gambas de ternera en el Olive Garden, un platillo que agrega
demanda en el servicio de comida del restaurante, o una nueva
instalación de maternidad en el hospital Arnold Palmer, o el nuevo
modelo híbrido de Lexus. Cualquiera que sea el nuevo producto, se
deben determinar las perspectivas y el ciclo de vida de los productos
90
existentes. La administración debe saber cuáles productos se están
agregando y cuáles descontinuando, así como sus volúmenes
esperados.
2. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad: El número de
alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se establece el
volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el análisis
de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad.
Esta revisión suele reducir el número de alternativas a unas cuantas. La
tecnología puede dictar el incremento en la capacidad. Satisfacer la
demanda adicional con algunas mesas más en el Olive Garden tal vez
no sea difícil, pero satisfacer el incremento en la demanda de un nuevo
automóvil agregando una nueva línea de ensamble en BMW puede
resultar muy complicado y caro. Los administradores de operaciones
son responsables de la tecnología y del aumento correcto de la
capacidad.
3. Encontrar el nivel de operación óptimo (volumen): La tecnología y los
incrementos en la capacidad suelen dictar el tamaño óptimo de una
instalación. Un motel al borde de la carretera puede requerir 50
habitaciones para ser viable. Si es más pequeño, el costo fijo resulta
excesivo; si es más grande, la instalación se vuelve más de lo que un
solo gerente puede supervisar. Un óptimo hipotético para el motel se
muestra en la figura. Este aspecto se conoce como economías y
deseconomías de escala. Alguna vez GM consideró que la planta de
91
automóviles óptima debía tener 600 empleados. Como sugiere la foto
de Krispy Kreme, la mayoría de los negocios tienen un tamaño óptimo
al menos hasta que aparezca alguien con un nuevo modelo de
negocios. Durante décadas, las grandes fundidoras de acero integradas
se consideraron óptimas. Hasta que surgieron Nucor, CMC y otras
fundidoras pequeñas con un nuevo proceso y un nuevo modelo de
negocios que cambió el tamaño óptimo para una fundidora de acero.
4. Construir para el cambio: En nuestro acelerado mundo el cambio es
inevitable, por lo que los administradores de operaciones integran la
flexibilidad a las instalaciones y al equipo. Evalúan la sensibilidad de la
decisión, probando varias proyecciones de ingresos tanto hacia arriba
como hacia abajo, para definir los riesgos potenciales. A menudo, los
edificios se construyen en fases; y el equipo se diseña teniendo en
mente las modificaciones necesarias para adaptarse a cambios futuros
92
en el producto, la mezcla de productos, y los procesos.
6.4 MANEJO DE LA DEMANDA
Teniendo un buen pronóstico e instalaciones construidas de acuerdo con éste,
puede haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la
capacidad disponible. Una correspondencia deficiente significa que la demanda
supera a la capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo,
en ambos casos las empresas tienen alternativas.
La demanda excede a la capacidad Cuando la demanda excede a la
capacidad, la empresa puede ser capaz de reprimir la demanda con el simple
aumento de los precios, programando tiempos de entrega más largos (lo cual
podría ser inevitable), y desestimulando otros negocios redituables
marginalmente. Sin embargo, como instalaciones inadecuadas reducen los
ingresos más de lo aceptable, la solución de largo plazo suele ser el incremento
de la capacidad.
La capacidad excede a la demanda Cuando la capacidad excede a la
demanda, la empresa puede desear estimular la demanda mediante
reducciones de precio o mercadotecnia agresiva, o puede adaptarse al
mercado a través de cambios en el producto. Cuando la disminución de la
demanda del cliente se combina con procesos viejos e inflexibles, pueden ser
necesarios despidos y cierres de planta para poner a la capacidad en línea con
la demanda. El recuadro de AO en acción “Demasiada capacidad en GM y Ford
indica qué tan difícil puede ser el ajuste de la capacidad para una demanda en
93
declinación.
Ajuste a las demandas estacionales Un patrón estacional o cíclico de
demanda representa otro reto para la capacidad. En estos casos, la
administración encuentra útil ofrecer productos con patrones de demanda
complementarios, es decir, productos para los que la demanda es alta para uno
cuando es baja para el otro.
Manejo de la capacidad Cuando el manejo de la demanda no es factible, una
alternativa es manejar la capacidad a través de cambios en el personal de
tiempo completo, eventual, o de tiempo parcial. Éste es el enfoque en muchos
servicios.
6.5 PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD
Establecer los requerimientos de capacidad futuros puede ser un procedimiento
complicado, el cual se basa principalmente en la demanda futura. Cuando la
demanda de bienes y servicios se puede pronosticar con un grado de precisión
razonable, la definición de los requerimientos de capacidad puede resultar
sencilla. Normalmente, la determinación de la capacidad requiere dos etapas.
Durante la primera fase, la demanda futura se pronostica con los modelos
tradicionales. En la segunda fase, este pronóstico se usa para determinar los
requerimientos de capacidad y el tamaño creciente de cada adición a la
capacidad. Resulta interesante que el crecimiento de la demanda suela ser
gradual y en pequeñas unidades, mientras que las adiciones a la capacidad son
por lo general instantáneas y en unidades grandes. Con frecuencia, esta
94
contradicción dificulta la expansión de la capacidad. Como se observa en la
figura, la nueva capacidad se adquiere al principio del año.
1. Esa capacidad servirá para manejar el aumento de la demanda hasta iniciar
el año
2. Al principio del año 2, se adquiere capacidad nueva con el fin de que la
organización se adelante a la demanda prevista hasta que comience el año.
3. Este proceso puede continuar de manera indefinida.
El exceso de capacidad proporcionado por los planes de las figuras da
flexibilidad a los administradores de operaciones. En la manufactura, el exceso
de capacidad puede utilizarse para hacer más preparaciones que permitan
acortar las corridas de producción y, por ende, disminuir el inventario. La
capacidad adicional también puede permitir a la administración producir un
inventario en exceso y, por consiguiente, demorar los gastos de capital y las
interrupciones que implica agregar nueva capacidad adicional.
95
CONCLUSIONES
1. Para RICHARD MUTHER, cada distribución posee ciertos elementos o
particularidades y determinadas consideraciones que son de la mayor
importancia. En una fábrica de papel, es la utilización de la maquinaria; en una
industria farmacéutica, es la higiene y lo cuidadoso de los métodos. Debe
responderse a la cuestión de cual o cuales elementos y consideraciones son los
más importantes para cada distribución en particular.
2. Para DE LA FUENTE GARCÍA DAVID Y FERNÁNDEZ QUESADA
ISABEL, la disposición tanto de los equipos como de la maquinaria en los
centros de producción depende en gran parte de la distribución de la planta, la
cual consiste en la ordenación física de los factores y elementos industriales que
participan en el proceso productivo de la empresa, en la distribución del área, en
la determinación de las figuras, formas relativas y ubicación de los distintos
departamentos. Nos indica también que el principal objetivo es que esta
disposición de elementos sea eficiente y se realice de forma tal, que contribuya
satisfactoriamente a la consecución de los fines fijados por la empresa. Por otro
lado, también nos menciona sobre la preparación y ajustes que debe de darse
en las maquinarias y equipos a fin de disminuir costos y tiempos en el cambio de
producción de algunos productos.
3. Para LUIS CARLOS PALACIOS ACERO, La distribución en planta es útil
porque contribuye al éxito de la gestión empresarial. Por otro lado, afirma que la
distribución en planta es de vital importancia ya que por medio de ella se logra
un adecuado orden y manejo de las áreas de trabajo y equipos, con el fin de

96
minimizar tiempos, espacios y costos, orientan a los directivos en su tarea de
dirigir las actividades y caminos a seguir y señalar los peligros que se deben
evitar en la producción.
Los motivos que hacen necesaria la redistribución, se deben a tres tipos de
cambios:
 En el volumen de la producción.
 En la tecnología y en los procesos.
 En el producto.
La frecuencia de la redistribución dependerá de las exigencias del propio
proceso, puede ser periódicamente, continuamente o con una periodicidad no
concreta.
Los síntomas que ponen de manifiesto la necesidad de recurrir a la redistribución
de una planta productiva son:
 Congestión y deficiente utilización del espacio.
 Acumulación excesiva de materiales en proceso.
4. Para JULIÁN LÓPEZ PERALTA, la distribución de Planta Trata de la
disposición física de las factorías, plantas, almacenes, áreas de y laboratorios,
así como establecimientos comerciales. Esta disposición incluye el equipo, el
personal y sus puestos de trabajo, los servicios de apoyo y el edificio. Proveer
estos medios en una responsabilidad de dirección. La planificación práctica de
la disposición e instalación de los medios se asigna en la mayoría de los casos
al Ingeniero Industrial o bien a bufetes especializados.
97
5. Para RICHARD CHASE Y ROBERT JACOBS, La distribución de las
instalaciones es donde se ve la realidad de las cosas en lo que respecta al diseño
y la operación de un sistema de producción. Una buena distribución de la fábrica
(o la ofi cina) puede proporcionar una verdadera ventaja competitiva porque
facilita los procesos de flujo de materiales e información. También refuerza la
vida laboral de los empleados. Una buena distribución para los servicios puede
ser un “escenario” efectivo para desempeñar el encuentro del servicio.
6. Para RICHARD J. HOPEMAN, las utilidades sostenidas provienen de la
construcción de una ventaja competitiva, no sólo del buen rendimiento financiero
de un proceso específico. Las decisiones sobre la capacidad deben estar
integradas en la misión y la estrategia de la organización. Las inversiones no
deben realizarse como gastos aislados, sino como parte de un plan coordinado
para colocar a la empresa en una posición ventajosa.
98
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda la elaboración de un Kardex de maquinaria u hoja de
distribución de maquinaria en la planta para organizar y optimizar todo el flujo de
trabajo, considerando las características físicas y químicas de este, con la
cantidad de maquinarias, sus dimensiones, utillaje y equipos, entre otras
especificaciones. Este documento es práctico ya que cada hoja va a cubrir los
factores que afectan a la distribución con las particularidades y consideraciones
enumeradas.
2. En la disposición de equipos y maquinarias en los centros de producción,
es de suma importancia tener en cuenta los factores principales que afectan o
benefician a la realización de esta y su eficiencia. Y con ello realizar una buena
distribución de planta a fin de tener al alcance los elementos ya mencionados y
que son utilizados en el proceso de producción, asimismo, se debe tener en
cuenta los tiempos y ajustes que se requiere al dejar de producir un producto
para comenzar otro, el cual es realizado con la misma maquinaria o equipo, y
ello a fin de ser eficientes en la producción de estos.
3. De la adecuada planeación y diseño que se realice en la distribución de
la planta dependerá el buen funcionamiento de los procesos que se ejecuten en
la empresa. Es importante una buena distribución porque evita fracasos
productivos y financieros, contribuye a un mejoramiento continuo en los
procesos, tanto en las empresas industriales, así como en las de servicios.
4. El diseño o distribución de plantas es de vital importancia ya que por
medio de ella se logra un adecuado orden y manejo de las áreas de trabajo y
99
equipos, con el fin de minimizar tiempos, espacios y costes. Además, esto Ofrece
un panorama de Inversión necesaria para actualizar la maquinaria de un valor
altísimo y verdaderamente complicado. Con estas ideas, se plantea la
conveniencia de obtener información general sintomática de cómo las empresas
y organizaciones enfrentan sus condicionantes de Distribución de Planta y sus
diversos aspectos de Equipo y maquinaria, Procesos de Manejo de Materiales,
Personal y Procedimientos; que no sean indicativos de sus retos y problemas.
5. La responsabilidad de una buena distribución no es solo del ingeniero o
diseñador encargado sino de toda la empresa en su conjunto. desde el desarrollo
del diagrama general de conjunto hasta la elaboración de los planos detallados
de distribución, el compromiso y la participación de los miembros de la empresa
se hace necesaria e imprescindible para llegar a los resultados óptimos
esperados.
6. Entender la tecnología y los incrementos en la capacidad, ya que ell
número de alternativas iniciales puede ser grande, pero una vez que se
establece el volumen, las decisiones sobre tecnología pueden apoyarse en el
análisis de costo, los recursos humanos necesarios, la calidad y la confiabilidad.
Esta revisión suele reducir el número de alternativas a unas cuantas. La
tecnología puede dictar el incremento en la capacidad.
100
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Muther, R. (1970). Distribución en Planta. España: Mc Graw Hill.
 De la Fuente García, David y Fernández Quesada, Isabel. (2009).
Distribución en planta. Ediciones de la universidad de Oviedo. España.
 Palacios, L.. (2009). INGENIERÍA DE MÉTODOS: movimientos y tiempos.
Bogotá, D.C.: Ecoe Ediciones.
 López, J. (2000). Notas de Distribución de Plantas. México, D. F.: ZCA
POTZA
 Richard B Chase ; F. Robert Jacobs.Administración de operaciones
Editorial: McGraw-Hill Interamericana de España S.L., 2013.
 Hopeman, R.J.: (1986). Administración de producción y operaciones.
México: COMPAÑÍA EDITORIAL CONTINENTAL.
101

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“Año de la Lucha Contra la Corrupción e Impunidad”

UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO VILLARREAL

ESCUELA DE TURISMO Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

1.1 PROCESO O MÉTODO..................................................................... 8

1.2 MAQUINARIA .................................................................................. 10

1.2.1 TIPO DE MAQUINARIA ................................................................ 11

1.3 DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE MÁQUINAS NECESARIAS 13

1.4 UTILLAJE Y EQUIPO ...................................................................... 14

1.4.1 TIPO DE UTILLAJE Y EQUIPO NECESARIOS ........................... 14

1.4.2 CANTIDAD DE UTILLAJE Y EQUIPO REQUERIDO ................... 16

1.5 UTILIZACION DE LA MAQUINARIA ................................................ 17

1.5.1 OPERACIONES EQUILIBRADAS ................................................ 17

1.6 MEJORA DE LA OPERACIÓN ........................................................ 20

1.7 CAMBIO DE LAS VELOCIDADES DE LAS MAQUINAS ................. 20

1.8 ACUMULACION DE MATERIAL Y ACTUACION ADICIONAL DE LAS

MAQUINAS MAS LENTAS ........................................................................... 21

1.8.1 DURANTE HORAS EXTRAS 0 TURNO EXTRA. ......................... 21

1.8.2 DESVIACIÓN DEL EXCESO DE PIEZAS A OTRAS MAQUINAS

FUERA DE LA CADENA. .......................................................................... 21

1.8.3 RELACIÓN HOMBRE-MAQUINA ................................................. 21

1.9 REQUERIMIENTOS RELATIVOS A LA MAQUINARIA ................... 23

II. DE LA FUENTE GARCÍA DAVID Y FERNÁNDEZ QUESADA ISABEL .... 24

2.1 TIPOS DE DISTRIBUCIÓN.............................................................. 25

2.1.1 DISTRIBUCIÓN DE PROYECTO SINGULAR .............................. 25

2.1.2 DISTRIBUCIÓN DE POSICIÓN FIJA ........................................... 26

2.1.3 DISTRIBUCIÓN POR GRUPOS AUTÓNOMOS DE TRABAJO ... 26

2.1.4 DISTRIBUCIÓN BASADA EN EL PRODUCTO ............................ 26

2.2 FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA DISTRIBUCIÓN .............. 27

2.2.1 MATERIALES Y SU PROCESO ................................................... 27

2.2.2 LAS MÁQUINAS ........................................................................... 32

III. LUIS CARLOS PALACIOS ACERO .......................................................... 34

3.1 DISTRIBUCIÓN EN PLANTA .......................................................... 34

3.1.1 DEFINICIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ...................... 34

3.1.2 IMPORTANCIA ............................................................................. 35

3.1.3 OBJETIVO GENERAL .................................................................. 35

3.1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................ 35

3.1.5 PRINCIPIOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ...................... 37

3.1.6 NATURALEZA DE LOS PROBLEMAS ......................................... 38

3.1.7 ELEMENTOS INVOLUCRADOS EN LA PRODUCCIÓN ............. 38

3.1.9 FACTORES QUE AFECTAN LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA ... 49

IV. JULIÁN LÓPEZ PERALTA ..................................................................... 51

4.1 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .......................................................... 51

4.2 DEFINICIONES DE DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .......................... 51

4.3 IMPORTANCIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE PLANTA ..................... 53

4.4 INFLUENCIA EN EL TAMAÑO Y LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA 54

4.5 DIAGRAMA PRODUCTO - CANTIDAD ........................................... 54

4.6 FORMAS BÁSICAS DE RELACIONAR LOS HOMBRES, LOS

MATERIALES Y LAS MÁQUINAS ................................................................ 55

4.7 RELACIÓN ENTRE HOMBRES, MATERIALES Y MÁQUINAS ...... 57

4.8 TÉCNICAS PARA UNA DISTRIBUCION DE PLANTA .................... 58

4.9 DISTRIBUCIÓN DE PLANTA APOYADA EN COMPUTADORA ..... 59

4.9.1 CRAFT .......................................................................................... 59

4.9.2 COFAD ......................................................................................... 60

4.10 TIPOS CLÁSICOS DE DISTRIBUCIÓN........................................... 60

4.10.1 DISTRIBUCIÓN POR COMPONENTE FIIO ............................. 61

4.10.2 DISTRIBUCIÓN POR PROCESO ............................................. 63

4.10.3 DISTRIBUCIÓN POR PRODUCTO........................................... 64

4.11 SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING ............................................... 66