CarlosAlberto GrisalesBañol 2021

MODELO DE NEGOCIO DE UN CONCESIONARIO DE MOTOCICLETAS SUZUKI 3S
EN PEREIRA
Business Model of a Suzuki 3S Motorcycle Dealer in Pereira
CARLOS ALBERTO GRISALES BAÑOL

Trabajo de Grado
Asesor, docente
Gina María Giraldo Hernández
Beatriz Amparo Uribe De Correa
UNIVERSIDAD EAFIT
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN - MBA
PEREIRA
2021
1
CONTENIDO
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 9
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 10
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................... 15
OBJETIVOS .................................................................................................................. 16
GENERAL ................................................................................................................. 16
ESPECÍFICOS........................................................................................................... 16
MARCO TEÓRICO O MARCO CONCEPTUAL ............................................................ 17
CONCEPTO DE ESTRATEGIA ................................................................................. 17
ANÁLISIS DEL ENTORNO EN LOS MODELOS DE NEGOCIO ............................... 26
El marco PESTEL – análisis del macroentorno ..................................................... 27
El diamante competitivo de Porter ......................................................................... 29
Las cinco fuerzas de la industria ............................................................................ 31
EL MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................... 34
Qué es un modelo de negocio ............................................................................... 35
Modelo de negocio con el enfoque Odyssée 3.14 ................................................. 37
El modelo de negocio de cuatro cajas ................................................................... 41
Modelo del triángulo mágico .................................................................................. 44
Modelo de negocio CANVAS ................................................................................. 46
EL ROL DE LA ESTRATEGIA EN LOS MODELOS DE NEGOCIO .......................... 49
DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................... 51
DESARROLLO DEL TRABAJO .................................................................................... 53
COMPRENSIÓN DE LA MARCA .............................................................................. 53
La marca y representación de Suzuki en Colombia ............................................... 53
Misión ..................................................................................................................... 53
2
Visión ..................................................................................................................... 54
Valores ................................................................................................................... 54
ANÁLISIS DEL ENTORNO DE CONCESIONARIOS DE MOTOCICLETAS SUZUKI

3S .............................................................................................................................. 55
Ámbito nacional...................................................................................................... 56
Ámbito local ........................................................................................................... 60
Análisis del macro-entorno según el marco PESTEL............................................. 63
Análisis de las fuerzas de la industria .................................................................... 67
Análisis de competitividad ...................................................................................... 75
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR........................................................ 79
El lienzo de la propuesta de valor .......................................................................... 80
El perfil del cliente .................................................................................................. 80
El mapa de valor .................................................................................................... 83
El encaje ................................................................................................................ 85
IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO DE UN CONCESIONARIO DE

MOTOCICLETAS 3S SUZUKI ................................................................................... 87
Segmentos del mercado ........................................................................................ 87
La propuesta de valor ............................................................................................ 88
Los canales ............................................................................................................ 89
Relaciones con clientes ......................................................................................... 90
Fuentes de ingresos............................................................................................... 91
Recursos clave....................................................................................................... 92
Actividades clave ................................................................................................... 93
Asociaciones clave................................................................................................. 94
Estructura de costos .............................................................................................. 94
El lienzo de modelo de negocio consolidado ......................................................... 98
3
CONCLUSIONES........................................................................................................ 100
REFERENCIAS ........................................................................................................... 105
ANEXOS ..................................................................................................................... 111
4
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Las tres estrategias genéricas ................................................................. 20

Ilustración 2. La cadena de valor. ................................................................................. 22
Ilustración 3. Los cinco elementos principales de la estrategia. .................................... 23
Ilustración 4. La estrategia del océano rojo versus la estrategia del océano azul. ........ 25
Ilustración 5. La innovación de valor. ............................................................................ 26
Ilustración 6. Decisiones estratégicas. .......................................................................... 27
Ilustración 7. Influencias del macroentorno - el marco PESTEL. .................................. 28
Ilustración 8. Determinantes de la ventaja competitiva nacional. .................................. 30
Ilustración 9. Las cinco fuerzas competitivas. ............................................................... 32
Ilustración 10. Modelo de negocio con el enfoque Odyssée 3.14. ................................ 38
Ilustración 11. El cuadro estratégico del Cirque du Soleil. ............................................ 39
Ilustración 12. Quiénes son los protagonistas de la red de valor de su compañía. ....... 41
Ilustración 13. El modelo de cuatro cajas. ..................................................................... 43
Ilustración 14. El modelo del triángulo mágico. ............................................................. 45
Ilustración 15. Plantilla para el lienzo del modelo de negocio. ...................................... 48
Ilustración 16. Matrículas nacionales 2020. .................................................................. 57
Ilustración 17. Ventas nacionales de motos por marca 2020. ....................................... 58
Ilustración 18. Total venta de motocicletas en Colombia 2019 vs 2020. ....................... 58
Ilustración 19. Matrícula de motos en Colombia por Cilindraje 2019-2020. .................. 59
Ilustración 20. Histórico venta motos a personas con residencia en Pereira. ............... 61
Ilustración 21. Participación en ventas por marca en Pereira 2020. ............................. 61
Ilustración 22. Matrículas motos Pereira – Dosquebradas 2020. .................................. 62
Ilustración 23. Matrículas por cilindraje residentes en Pereira. ..................................... 62
Ilustración 24. Concesionarios de motocicletas en la ciudad de Pereira. ...................... 63
Ilustración 25. Marco PESTEL Concesionarios de motocicletas 3S Suzuki. ................. 64
Ilustración 26. Las 5 fuerzas de Porter de un concesionario motos Suzuki. ................. 75
Ilustración 27. Diamante de Porter concesionario de motos Suzuki 3S. ....................... 79
Ilustración 28. El lienzo de la propuesta de valor en el lienzo de modelo de negocio ... 80
5
Ilustración 29. Perfil del cliente de un concesionario de motos 3S en la ciudad de
Pereira........................................................................................................................... 83
Ilustración 30. Mapa de valor de un concesionario de motos Suzuki 3S....................... 85
Ilustración 31. Propuesta de valor de un concesionario de motos Suzuki 3S ............... 86
Ilustración 32. Fases de los canales. ............................................................................ 90
Ilustración 33. Ejemplo agregado comercial.................................................................. 91
Ilustración 34. Detalle de recursos clave de un concesionario de motos 3S Suzuki. .... 93
Ilustración 35. Lienzo modelo de negocio concesionario de motocicletas 3S Suzuki en
Pereira........................................................................................................................... 99
Ilustración 36. Frustraciones de los clientes por solucionar. ....................................... 103
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Definiciones de modelo de negocio. ................................................................ 35
Tabla 2. Estimado de ingresos, costos y gastos concesionario de motos 3S. .............. 95
Tabla 3. Detalle ingresos y costos con base en estimados. .......................................... 96
Tabla 4. Detalle personal con base en estimados. ........................................................ 97
Tabla 5. Detalle costos y gastos fijos con base en estimados. ..................................... 97
Tabla 6. Estado de resultados por método de costeo variable según estimados .......... 98
Tabla 7. Estado de resultados por método de costeo variable por segmento
concesionario 3S. .......................................................................................................... 98
6
RESUMEN
Con la elaboración de este trabajo se busca redefinir el modelo de negocio de un

concesionario de motocicletas Suzuki tipo 3S en el municipio de Pereira, como un
modelo piloto que pueda ser implementado a nivel nacional, dadas las diferencias
demográficas, culturales, preferencias y gustos presentes en el mercado de
motocicletas en Colombia, que implican un análisis segmentado específicamente por el
tipo de cliente, en consecuencia, para el estudio se abordan inicialmente el contexto y
los antecedentes relacionados con el sector de las motocicletas y la marca,
posteriormente se describen los aspectos conceptuales que sirven de fundamento para
el estudio.
El proceso continua con el análisis del entorno del concesionario (factores internos y
externos) que sirven de diagnóstico para validar el modelo de negocio actual, y cómo
debería redefinirse el modelo de negocio de acuerdo con la propuesta de valor de
Suzuki para cumplir con las expectativas de la organización, para lograrlo se hace uso
de la herramienta del modelo de negocio CANVAS, desarrollado por Alexander
Osterwalder y Yves Pigneur, elegido por sus bondes metodológicas que permiten
conocer, profundizar y desarrollar fácilmente los nueve bloques del lienzo de negocio y
representar en un esquema simple todos los componentes del negocio.
Palabras clave: Modelo de negocio, estrategia, propuesta de valor.
7
ABSTRACT
With the elaboration of the work, it seeks to redefine the business model for a Suzuki
type 3S motorcycle dealership in the municipality of Pereira, as a pilot model that can
be implemented at the national level, given the demographic, cultural, preferences and
tastes differences. present in the motorcycle market in Colombia, which involve an
analysis specifically segmented by the type of customer, consequently, the study will
address the context and background related to the motorcycle sector and the brand,
subsequently the conceptual aspects will be described. that serve as the foundation for
the study.
The process continues with the analysis of the dealership environment (internal and
external factors) that serve as a diagnosis to validate the current business model, and
how the business model should be redefined according to Suzuki's value proposition to
meet expectations. of the organization, to achieve this, the CANVAS business model
tool developed by Alexander Osterwalder and Yves Pigneur is used, chosen for its
methodological benefits that allow to know, deepen and easily develop the nine blocks
of the business canvas and represent in a diagram simple all components of the
business.
Keywords: Business model, strategy, value proposition.
8
INTRODUCCIÓN
El estudio tiene el propósito de redefinir el modelo de negocio de un concesionario de

motocicletas de la marca Suzuki 3S en la ciudad de Pereira, con el apoyo de la
metodología CANVAS, propuesto por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, al igual
que la herramienta del lienzo de la propuesta de valor que permite conocer de forma
detallada cuál es el perfil de los clientes en confrontación con el mapa de valor de los
productos y/o servicios ofrecidos, comprendiendo de este modo cuál es la propuesta de
valor de la marca, con el propósito de definir la estrategia competitiva más adecuada.
El desarrollo del trabajo sugiere la consulta de conceptos clave como estrategia,

modelo de negocio y propuesta de valor, mediante las bases de datos proporcionadas
por la universidad EAFIT, principalmente en el DESCUBRIDOR, y motores de
búsqueda en internet, así mismo, consulta directa en libros propios del estudio como lo
son Generación de modelos de negocio, Diseñando la propuesta de valor y The
execution premium para comprender el diseño del modelo de negocio, el lienzo de la
propuesta de valor y la integración de la estrategia, respectivamente; además, fueron
utilizadas fuentes como la ANDI, DANE, RUNT, periódicos digitales, página de Suzuki ,
al igual que encuestas mediante el aplicativo Qualtrics a usuarios de motos y
entrevistas a funcionarios de Suzuki, para conocer la marca, comprender los factores
del entorno, validar la propuesta de valor y construir el modelo de negocio.
Por lo tanto, para el desarrollo del objetivo, se estudiaron y tomaron los diferentes
conceptos pertinentes al desarrollo del modelo de negocio, definiendo el modelo
CANVAS como el más apropiado para el proyecto, luego se realizó un reconocimiento
de la marca partiendo de sus orígenes, propósito, valores, seguido de un análisis del
entorno con herramientas como el PESTEL, cinco fuerzas y diamante de Porter,
seguido a esto, con el apoyo de información estadística, páginas de internet, periódicos
digitales, encuesta a usuarios de motos en la ciudad de Pereira y entrevistas a
funcionarios de la marca Suzuki, se validó la propuesta de valor de la marca Suzuki,
posteriormente, se desarrolla cada uno de los bloques que comprenden lienzo de
modelo de negocio, dando como resultado la visualización grafica de este, finalmente
9
se identifica la estrategia competitiva más adecuada y cómo se debería integrar al
modelo de negocio.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La motocicleta se ha convertido en el medio de transporte más utilizado en Colombia,

representando el 59% del total del parque automotor nacional (RUNT, 2021) esto se
debe en gran medida a que en este medio de transporte se encuentran beneficios
como un menor costo frente a otros vehículos, tiempo, versatilidad entre otros,
información que se puede evidenciar con el registro de matrículas del Registro Único
Nacional de Tránsito RUNT del año 2021, donde se informa que se matricularon
518.520 motocicletas nuevas.
En este contexto el mercado nacional de motocicletas fue durante muchos años

dominado por las cuatro marcas japonesas referentes a nivel mundial: Honda, Yamaha,
Kawasaki y Suzuki, esta última fue fundada por MICHIO SUZUKI, en un pueblo costero
de Hamamatsu, Japón, en el año 1909 con el nombre Suzuki Loom Works. La fábrica
inicialmente se desempeñaba en la industria de algodón, realizando telares
industriales. Para el año 1920 la fábrica reorganizo su estructura y decidió llamarse
Suzuki Loom Manufacturing Co, momento en el cual nace Suzuki motor, construyendo
su primer vehículo, la bicicleta motorizada, para 1953 Suzuki produce su segunda
bicicleta motorizada, mucho más mejorada y con un motor más grande. Para 1954, la
compañía cambio su nombre a Suzuki Motor Co. Ltd., por lo cual construyeron su
primera motocicleta.
En 1958, el logo de Suzuki “S” aparece en el mercado, aportando distinción a la marca

que crecía con sus logros en las competencias de motocicletas, pues desde 1962 y los
seis años siguientes, la marca Suzuki fue campeona mundial en cilindrajes de 50
centímetros cúbicos. De ahí en adelante, los siguientes 20 años estuvieron marcados
con victorias en competencias de alto rendimiento, que llevaban a las motocicletas a
todos los terrenos y fue durante esta época, que la marca Suzuki estuvo presente en
todo el mundo, como el mejor vehículo, no solo por su velocidad, si no por sus diseños,
estilo y seguridad. A lo largo del tiempo, Suzuki ha estado a la vanguardia en
10
tecnología y rendimiento y con más de 100 años de historia ha logrado penetrar en
diferentes mercados del mundo, adaptándose a las necesidades de los motociclistas,
sin sacrificar estilo y calidad de acabados (Suzuki Motor de Colombia, s.f.).
Dentro de ese proceso de expansión, la compañía fijó su interés en Colombia donde se

requería el posicionamiento de la marca y la satisfacción de un mercado que requería
un medio de transporte ágil y económico, en este sentido se creó el 28 de enero de
1982 la sociedad Suzuki Motor de Colombia S.A., que compró la ensambladora
propiedad de Gemela Ltda. (Suzuki Motor de Colombia, s.f.), ubicada en el municipio
de Pereira, capital del departamento de Risaralda con una población de 488.839
personas, con una altitud de 1.411 metros sobre el nivel del mar, una temperatura
promedio de 21°, ubicada en el centro la región cafetera con conexión vial a los tres
centros urbanos más importantes del país y puertos marítimos y aéreos. (Alcaldía de
Pereira, s.f.).
Desde su constitución en Colombia, Suzuki ha sido una marca referente en el mercado

de motocicletas a nivel nacional, donde por varios años lideró el mercado junto a sus
pares japonesas, destacando con productos de calidad y servicio postventa, sin
embargo, durante los últimos años las condiciones del mercado presentaron cambios
importantes, un claro ejemplo se presentó con la crisis económica mundial registrada
entre los años 2008 y 2009, situación que afectó a potencias como Japón (sede de la
casa matriz de Suzuki) y Colombia, a esto se suma la implementación de medidas
ambientales con las cuales progresivamente se limitó la circulación de motocicletas con
motores de 2 tiempos y por ende su producción e importación por parte de las
ensambladoras de motos.
Tras esta situación, la descontinuación de motocicletas como la AX100 (motor 2

tiempos) que hasta entonces era el modelo bandera de la marca Suzuki en Colombia,
en cumplimiento de la resolución 910 de 2008, respecto a la emisión de gases
contaminantes, se afectó negativamente el nivel de ventas de la ensambladora, y a
esto se suman otros factores como la llegada de nuevos actores al mercado con
productos competitivos de origen Indio y Chino, además de la falta de recambio en el
portafolio de motocicletas de la marca Suzuki, impulsaron a que esta perdiera
11
participación en el mercado colombiano durante los últimos años, relegándola al quinto
puesto en unidades vendidas a nivel nacional, con una participación del 8,4% al cierre
del año 2019 (ANDI, 2020, p. 4).
Por su parte, las motocicletas Honda en Colombia son representadas por la compañía
Fanalca ubicada en la ciudad de Yumbo, Valle, quien inició con la importación de
motocicletas de dicha marca en el año 1981 y 1982 con el ensamble de motocicletas,
cuenta con una red de distribucion de 450 puntos de venta, 265 talleres de servicio y
1.265 almacenes de repuestos (Fanalca, s.f.), un caso puntual que pudo llevar a esta
marca al planteamiento de sus propuesta de valor fue la separacion de separación en
el año 2010 de su aliado Hero motor, con el cual desde el año 2001 bajo el nombre
Hero Honda Motors Ltd. fueron los mayores fabricantes de motocicletas del mundo
(Publimotos, 2014), esta separación repercute en el modelo de negocio, pues implicó la
separación de modelos del portafolio como la Honda eco-delux, importante en su
portafolio en Colombia en el segmento de baja cilindrada y que actualemtne es
distribuido directamente por Hero, no obstante, esta marca cuenta con el apoyo del
prestigio de la marca japonesa, que junto a una renovación del portafolio de productos,
apoyados con una amplia red de distribucion, la han llevado a incrementar sus ventas y
encotrarse vigente.
Al igual que Suzuki, Yamaha, representado por Incolomotos-Yamaha, quien recibió

autorización para el ensamble de motocicletas en 1975, según su pagina oficial
(Incolmotos-Yamaha, s.f.), presentó inconvenientes con la entrada en vigencia de
normas ambientales que restringieron la venta de motocicletas con motores de 2
tiempos, especialmente con su modelo BWS, no obstante, esta compañía realizó la
actualizacion de su portafolio de productos, el cual es amplio y moderno con base en
las tendencias actuales, especificamente en los segmento de motocicletas scooter y
enduro, lo que la ha catapultado al pimer lugar de ventas en Colombia en el último año,
no obstante, es importante recalcar que ambas compañias son empresas colombianas,
a diferencia de Suzuki Motor de Colombia, que es 100% de propiedad extranjera, lo
cual puede generar limitantes por su dependencia hacia casa matriz.
12
Para Suzuki, a pesar del contexto presentado, la organización ha realizado esfuerzos
con la oferta de un portafolio de modelos de motocicletas renovado y la ampliación de
la participación de la marca en los municipios donde no cuenta con presencia,
denominadas (zonas abiertas), que sin duda han mejorado los resultados de la
compañía en materia de ventas, ya que a pesar del confinamiento y las restricciones
ocasionadas para controlar el avance del COVID-19, durante el año 2020, la marca
incrementó su participación en el mercado a un 11,46% frente al 2019 (ANDI, 2021, p.
1).
Como parte del ADN Japonés, la organización, en cabeza del presidente, ha impulsado
mejoras a nivel interno, dando continuidad a sistemas como el KAIZEN y 5S, principios
derivados de la cultura Japonesa aplicados en la organización, así mismo, bajo las
directrices de casa matriz en Japón, Suzuki Motor Corporation, se busca dar
cumplimiento al plan NEXT 100, implementado desde el año 2015, con motivo del
centenario de la compañía en Japón, que consiste en ser sostenible y perdurar en el
tiempo durante los próximos 100 años, en este sentido es pertinente comprender la
misión corporativa de la compañía establecida en 1962, la cual se encuentra
encaminada al desarrollo productos de valor superior, enfocándose en el cliente, así
mismo, establecerse como una empresa refrescante e innovadora a través del trabajo
en equipo y como factor adicional el esforzarse por la excelencia individual a través de
la mejora continua (Suzuki Motor Corporation, 2015).
Con base en el anterior contexto, la organización se plantea incrementar año a año la

participación en el mercado de motocicletas en Colombia y recuperar los lugares de
privilegio como una de las marcas más importantes en el mercado nacional,
impulsados por un portafolio de productos renovado y el respaldo de la marca que
siempre la ha caracterizado.
No obstante, el crecer en el mercado es una visión genérica que se plantean la mayoría

de las empresas que desean prosperar, en este caso la compañía debe evaluase
internamente y comprender el entorno que la rodea para validar cuál es su situación
real frente al mercado de motocicletas, qué está realizando en la actualidad para
lograrlo y con base en esto entender, en primer lugar la situación actual que deriva en
13
comprender ¿Cuál es el modelo de negocio de la compañía en la actualidad?, luego de
conocer esos factores internos y externos, ajustarlos a la visión de la compañía de cara
al corto y mediano plazo, lo cual va de la mano con la declaración de estrategia de la
compañía, este proceso implica redefinir el modelo de negocio actual, para entender
¿Cuál es el modelo de negocio que debe implementarse en los concesionarios de
motocicletas Suzuki 3S? para cumplir con las expectativas de la empresa, partiendo
de los principios planteados en la misión corporativa de la compañía (desarrollar
productos de valor superior enfocándose en el cliente).
Con base en lo anterior y para efectos del estudio, es necesario realizar el análisis de
los diversos factores indicados con anterioridad, tomando como muestra la ciudad de
Pereira, donde se encuentran registradas aproximadamente 91.000 motocicletas,
siendo el vehículo de mayor demanda seguida de automóviles con 67.393 unidades
matriculadas en la ciudad (El Diario, 2021), para que posteriormente este pueda ser
llevado al ámbito nacional, dadas las diferencias demográficas, culturales, preferencias
y gustos de los usuarios de motocicletas en Colombia.
14
JUSTIFICACIÓN
Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se presenta la oportunidad de apoyar

los objetivos de la organización con la implementación de un modelo de negocio que
permita la vinculación de nuevos inversionistas a la red de distribución de motocicletas
Suzuki, en consecuencia, durante la búsqueda de información conceptual sobre los
diferentes modelos de negocio, se optó por realizar el proceso bajo los parámetros de
la metodología del modelo de negocio CANVAS, el cual ha sido de gran aceptación al
prestar múltiples beneficios como la flexibilidad metodológica de su desarrollo, con el
cual se puede identificar la propuesta de valor de la organización, identificar sus
fortalezas y debilidades, conocer el funcionamiento de la estructura de la organización
y sin duda alguna, representa una oportunidad de mejora continua.
En este orden de ideas, el lienzo de negocio se convierte en un mapa de ruta a seguir

que muestra de manera simplificada el desempeño de un concesionario de
motocicletas tipo 3S, lo cual facilita tanto a sus actuales administradores como a
nuevos inversionistas, comprender si un concesionario de motocicletas tipo 3S se
ajusta a sus expectativas y márgenes de rentabilidad esperados, de manera que
motiven a su decisión de inversión.
La comprensión del modelo de negocio permitirá al concesionario de motocicletas

visualizar de una forma didáctica el modelo de negocio para realizar los ajustes
necesarios que le permitan desarrollarse de la mejor manera, también ayudará a los
directivos de la planta ensambladora en Pereira, a tomar como base el análisis del
modelo de negocio y de la propuesta de valor de la ciudad de Pereira, para adaptarla a
cada una de las ciudades o regiones donde se distribuyen motocicletas de la marca
Suzuki; así mismo, permitirá a los empleados de los concesionarios, no directivos, la
comprensión y profundización en la propuesta de valor de la marca y estar en sintonía
con esta, además del beneficio implícito para los clientes de la marca Suzuki al lograr
comprender sus frustraciones, permitirá a la marca implementar aliviadores para cerrar
la brecha a dichas frustraciones, mediante la integración de la estrategia.
15
OBJETIVOS
GENERAL
Redefinir el modelo de negocio de un concesionario de motocicletas marca Suzuki tipo

3S en el municipio de Pereira, tomando como base la metodología del modelo
CANVAS, con el propósito de definir la estrategia competitiva más adecuada.
ESPECÍFICOS
Desarrollar un diagnóstico del entorno de un concesionario de motocicletas tipo 3S de
la marca Suzuki en Pereira.
Validar la propuesta de valor de un concesionario de motocicletas tipo 3S de la marca

Suzuki en Pereira.
Identificar el modelo de negocio para un concesionario de motocicletas tipo 3S de la

marca Suzuki en Pereira.
16
MARCO TEÓRICO O MARCO CONCEPTUAL
En el desarrollo del trabajo es indispensable aprender los conceptos que giran

alrededor de los modelos de negocio, y de esta manera tener una idea clara de los
beneficios que representa para una organización el tenerlo definido, por lo que a
continuación se informan aspectos relevantes del tema:
CONCEPTO DE ESTRATEGIA
El termino estrategia tiene orígenes en los términos griegos "stratos”, que significa
(ejército) “agein” (guía), que significa guía del ejército, es decir la estrategia surge de
una concepción meramente militar que se fue generalizando a través de los años a
otros campos del conocimiento como la administración y los negocios.
Estrategia es definida como el “Arte de dirigir las operaciones militares”, también como
“arte, traza para dirigir un asunto”, también proviene del lat. strategĭa 'provincia bajo el
mando de un general', y este del gr. στρατηγία stratēgía 'oficio del general', der. de
στρατηγός stratēgós 'general'. (Real Academia Española (RAE, 2021).
Como se puede identificar en sus conceptos básicos, la definición de estrategia se

encuentra llevada al campo de batalla, en este sentido, El arte de la guerra de Sun Tzu,
ha sido inspirador de grandes figuras históricas que han aplicado con sabiduría el
conocimiento del autor, este no solo se puede describir como un libro específico de
táctica militar, sino también como un baúl de sabiduría, donde se compila el
comportamiento de los seres humanos en dichos ambientes, con base en las
experiencias en entornos de guerra y la vida que pueden ser tomados para sacar el
mejor provecho en momentos de confrontación, en este no hay una definición tacita de
estrategia, sin embargo, se destacan las siguientes frases “la mejor victoria es vencer
sin combatir”, bajo esta lógica “el supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin
luchar”, por lo tanto, todo “el arte de la guerra se base en el engaño” (Tzu, 2019, pp.
11-12).
17
(Chandler, 1962) definió a la estrategia como la “determinación de las metas básicas de
largo plazo y los objetivos de una empresa, la adopción de cursos de acción y la
asignación de recursos necesarios para llevar a cabo esas metas” (p. 88).
(Mintzberg, 1987) definió la estrategia desde cinco puntos de vista diferentes,

conocidos como las 5 PS, cada una de estos permite la implementación de la
estrategia en la organización de una forma más eficaz, así mismo, cada definición tiene
una estrecha relación con las demás, por lo tanto, se entiende la estrategia como un
plan o guía para solucionar situaciones o lograr las metas establecidas, también se
define a la estrategia como un patrón, determinado por el flujo de acciones y que va
seguir la organización bajo determinado modelo, posiblemente tomando como base
estrategias anteriores, además se define como una posición, desde el punto de vista
de la evaluación de los entornos interno y externo, la estrategia como una perspectiva
es determinada por aquellos aspectos que configuran la entidad de la organización,
comprendiendo cómo es percibida esta por los demás, por último, el poder o la táctica,
corresponden a la maniobra que implementará la organización para vencer a la
competencia en un mercado competitivo, como sorprender, por ejemplo, campañas
publicitarias (pp. 11-24).
Andrews define la estrategia como “un patrón de objetivos, propósitos o metas, así
como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolas
de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la
cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será” (Andrews, 1985, p. 49).
En esta definición se reúne el tiempo pasado de la empresa, cuál ha sido el patrón

aplicado en esta, el presente que corresponde a lo que se dedica la empresa y la
actividad que desarrolla y el futuro sobre a qué se dedicará la empresa, este concepto
se distancia de los demás al no enfocarse solo en el futuro, en este caso se conjugan
los tres tiempos, destacando la importancia del pasado de la organización en lo que en
la actualidad es y con base en lo que es hoy lograr los objetivos o metas propuestos
(Andrews, 1985, p. 49).
En el texto de Porter (1996) ¿Qué es la estrategia?, el autor hace énfasis en describir la

eficiencia operacional, cómo realizar las mismas actividades mejor que la competencia,
18
a diferencia del posicionamiento estratégico que “implica realizar actividades diferentes
de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares de manera diferente"
(Porter, 1969, p. 62); en este sentido, estas actividades corresponden a las unidades
básicas de la ventaja competitiva de la organización, del mismo modo, la ventaja o la
desventaja total es la consecuencia de todas las actividades de una empresa, no sólo
de algunas, por lo tanto, “La esencia de la estrategia está en elegir actividades que
sean diferentes a las de los rivales” (Porter, 1969, p. 64). También es fundamental el
concepto de las renuncias o trade-offs como uno de los pilares fundamentales para
lograr una posición estratégica única y diferenciada. Los trade-offs se presentan
cuando las actividades de la organización no son compatibles, es decir, un trade-off
consiste en renunciar a aquello donde no se es fuerte, dónde poner en la balanza
aquello que genera valor para la organización vs aquello que no, para obtener más de
alguna cosa se debe tener menos de otra, reunidos estos conceptos, Porter (1996)
indica que:
La estrategia consiste en crear un calce entre las actividades de una empresa. El éxito
de una estrategia depende de realizar bien muchas cosas –no sólo unas pocas– e
integrarlas entre sí. Si no existe un calce entre las actividades, no hay una estrategia
distintiva ni mucha sustentabilidad (p. 75).
Por lo tanto, la estrategia depende de un ajuste al sistema de actividades de la

organización, identificando los trade-offs y estableciendo una clara ventaja competitiva,
diferenciada de las demás organizaciones.
Respecto a la estrategia, el enfoque de Porter (1991) se centra en el concepto de la

diferenciación, por lo tanto, la competencia se encuentra en medio del éxito o del
fracaso de las organizaciones. “La competencia determina la propiedad de las
actividades de una empresa que pueden contribuir a su desempeño, como las
innovaciones, una cultura cohesiva o una buena implementación” (p. 19), de igual
manera, Porter manifiesta que “la estrategia competitiva es la búsqueda de una
posición competitiva favorable en el sector industrial, la arena fundamental en la que
ocurre la competencia” (p. 19).
19
Como complemento, Porter (1991) manifiesta que la ventaja competitiva es la
encargada de describir la forma en que una empresa puede seleccionar e implementar
una estrategia genérica con el fin de conseguir y mantener la ventaja competitiva, es
decir, se trata del “juego entre los tipos de ventajas competitivas costos y diferenciación
y el panorama de las actividades de una empresa” (p. 44).
Según Porter (1991) la posición relativa o ubicación de la empresa dentro del sector
industrial permite determinar si las utilidades generadas se encuentran por encima o
por debajo del promedio del sector, en este sentido, el eje fundamental del desempeño
que puede tener una organización en la industria entre el mediano y largo plazo sobre
el promedio, depende de la estrategia competitiva, la cual se pueden dividir en dos
tipos: el liderazgo en costos o la diferenciación, sin embargo, existe una tercera
estrategia que corresponde a una combinación de ambas, denominada enfoque, a
estas se les conoce como las tres estrategias genéricas (pp. 28-29).
Ilustración 1. Las tres estrategias genéricas
VENTAJA COMPETITIVA
Costo mas bajo Diferenciación
Objetivo 1. Liderazgo de
2. Diferenciación
amplio costo
PANORAMA
COMPETITIVO
Objetivo 3A. Enforque de 3B. Enfoque de

limitado costo diferenciación
Fuente: Elaboración propia adaptado de (Porter, 1991, p. 29).
Liderazgo en costos: como su nombre lo indica, en este campo la empresa busca ser la
que ofrece el mejor costo del sector, según lo indica Porter (1991) “si una empresa
puede lograr y sostener el liderazgo de costo general, será entonces un ejecutor sobre
el promedio en su sector industrial, siempre y cuando pueda mantener sus precios
cerca o en el promedio del sector industrial” (pp. 30-31).
20
Diferenciación: En este tipo de estrategia, la organización trata de ser única en el sector
industrial donde compite, con la inclusión de una serie de aspectos que son muy
valorados por quienes compran, en este sentido, consiste en el enfoque que dan las
organizaciones a esos atributos, que son importantes para los clientes en determinado
sector y por lo pronto dar atención para suplir dichas necesidades, esta exclusividad
para las empresas se ve recompensado con mayor precio de venta hacia los clientes
(Porter, 1991, pp. 31-32).
Enfoque: Este tipo de estrategia difiere de las demás porque se enfoca en la elección
de un panorama estrecho de competencia, dentro de determinado sector de la
industria, es decir, el enfocador elige un segmento o grupo del sector y realiza ajustes a
su estrategia a servirlos excluyendo otros. Porter (1991) manifiesta que “al optimizar su
estrategia para los segmentos en blanco, el enfocador busca lograr una ventaja
competitiva en sus segmentos blanco, aunque no posea una ventaja competitiva
general” (p. 32).
En este orden de ideas, Porter (1991) indica que cada empresa está compuesta por un
conjunto de actividades que se representan de forma gráfica en una cadena de valor,
donde se describen todas las actividades que se llevan a cabo para generar el valor
entregado a los clientes, este método se compone de una serie de actividades
primarias, las cuales inician desde un proceso logístico para la fabricación de forma
física, hasta la atención final posterior a la venta, de igual manera, las actividades de
apoyo son las que soportan las actividades de las primarias y corresponden a los
recursos en cuanto al talento humano, compras, tecnología, etc.; esta serie de
actividades se sustentan entre sí, por otro lado, la infraestructura apoya a todas las
actividades (pp. 57-59).
“Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de

una empresa para que compita en un sector industrial en particular” (Porter, 1991, p.
62).
21
Ilustración 2. La cadena deLA
valor.
CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
MA
ACTIVIDADES DE ADMINISTRACION RECURSOS HUMANOS
RG
APOYO DESARROLLO DE TECNOLOGÍA
EN
APROVISIONAMIENTO
MARGENGEN
LOGÍSTICA LOGÍSTICA COMERCIAL / SERVICIO
R
PRODUCCIÓN
MA
INTERNA EXTERNA MARKETING POST-VENTA
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Fuente: Elaboración propia a partir de (Porter, 1991, p. 55).
En el texto de Porter (1996) ¿Qué es la estrategia?, el autor hace énfasis en describir la

eficiencia operacional, cómo realizar las mismas actividades mejor que la competencia,
a diferencia del posicionamiento estratégico, que “implica realizar actividades diferentes
de aquellas de los rivales, o bien realizar actividades similares manera diferente" (p.
62).
Precisamente la comprensión de la estrategia implica el punto de partida para la

validación del modelo de negocio CANVAS de Osterwlader y Pigenur (2010), que
implica el “cómo reinterpretar la estrategia a través de la lente del modelo de negocio.
La interpretación te hará cuestionar constructivamente de los modelos de negocio
establecidos y analizar de forma estratégica el entorno de la actuación de tu modelo”
(p. 199).
Según Osterwlader y Pigenur (2010)
Un modelo de negocio competitivo que funciona en el entorno actual podría quedarse
obsoleto o anticuado mañana, por lo que es necesario que entendamos mejor el entorno
de un modelo y cómo podría evolucionar. No cabe duda de que el futuro es incierto y el
entorno empresarial está lleno de complejidades, incertidumbres y posibles
disrupciones. Sin embargo, es posible formular una serie de hipótesis sobre el futuro
que nos guíen en el diseño de los modelos de negocio del futuro. Las premisas sobre la
22
evolución de las fuerzas del mercado, las fuerzas de la industria, las tendencias clave y
las fuerzas macroeconómicas nos proporcionan un espacio de diseño en el que
desarrollar posibles opciones de modelo de negocio y prototipos para el futuro (p. 210).
Desde una perspectiva académica, Hambrick y Frederickson (2005), definen la

estrategia como “un concepto central, integrado y orientado a lo externo, sobre cómo
los negocios alcanzan sus objetivos” (p. 52), a este concepto se suma la inclusión de
cinco elementos de la estrategia, el primero de ellos son las arenas, que se refieren al
tipo de cliente que va dirigido, el área geográfica, qué tipo de producto, las tecnologías
básicas que requerirá y las fases en las que se creará valor; el segundo elemento son
los vehículos, es decir, la forma cómo se desarrollará el proceso estratégico y tiene
que ver con el crecimiento interno, franquicias, adquisiciones, licenciamientos o figuras
como el joint venture; el tercer elemento está conformado por los diferenciadores, que
tienen que ver con aquellos aspectos o atributos que harán ganar a la empresa
respecto a las demás, esto incluye la imagen, estilo, precio, confiabilidad del producto,
entre otros, el cuarto elemento define las etapas en cuestión de tiempos, movimientos
necesarios para el cumplimiento de la estrategia, cuál es la velocidad de crecimiento y
expansión para la implementación de las iniciativas; por último, el quinto elemento se
define como la lógica económica o los diferenciadores, esta nos indica el modo de
obtener los retornos esperados producto de la estrategia, precios altos por un servicio
inimitable o productos con características muy exclusivas, costos bajos por ventajas de
escala (p. 54).
Ilustración 3. Los cinco elementos principales de la estrategia.
Fuente: Adaptación realizada a partir de (Hambrick & Fredricson, 2005, p. 54).
23
Con el paso del tiempo el concepto de estrategia a nivel de las organizaciones ha ido
evolucionando y no existe uno en concreto, en este sentido se pude indicar que la
“Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite
lograr una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos
y competencias, con el fin de establecer las expectativas de las partes interesadas”
(Johnson, Whittington, Scholes, 2006, p. 10).
Posteriormente este concepto evolucionó al definir a la estrategia como “la dirección a

largo plazo de una organización” (Johnson, Whittington, Regner, Scholes, & Angwin,
2017, p. 4), esta definición se enfatiza en tres grandes elementos, el primero de ellos
tiene que ver con la dirección a largo plazo, donde se resalta la importancia de una
visión a largo plazo sobre la estrategia; como segundo elemento se encuentra la
dirección, dado que en el transcurso de los años la estrategia debe tener un tipo de
trayectoria o dirección a largo plazo; el tercer elemento se enmarca en la organización,
destacando que las organizaciones presentan varias partes involucradas, tanto interna
como externamente, es decir, la organización depende de grupos y personas que a su
vez estas también dependen de la organización (Johnson, et al., 2017).
Por su parte, desde un punto de vista de la experiencia empresarial, Lafley y Martin

(2013), definen la estrategia como “un conjunto coordinado e integrado de cinco
elecciones: una aspiración ganadora, dónde jugar, cómo ganar, competencias
esenciales y sistemas administrativos” (p. 5), una aspiración ganadora se relaciona con
el mapa de ruta a seguir, cuál es el propósito que se busca, su visión, donde jugar
corresponde al campo de batalla en el que interactúan la competencia, canales de
distribución, los productos y el servicio; el cómo ganar se refiere al tipo de estrategia a
elegir, es decir, diferenciación, liderazgo en costos, por su parte las competencias
esenciales indican los recursos, habilidades, capacidades que se disponen para el
desarrollo de la estrategia; por último, los sistemas administrativos indican la forma
cómo se realiza seguimiento, cómo se ajustan los procesos y se evalúan los resultados
de la estrategia. Su concepto tiene gran influencia de Porter (1996) respecto a la
ventaja competitiva, tomando como base un sistema de actividades que corresponden
al conjunto de habilidades y capacidades que interactúan entre sí para sostenerse.
24
También en relación con la estrategia Kim & Mauborgne (2015), en su obra La
estrategia del océano azul, plantean un concepto más elaborado, donde no se limitan a
debatir y a luchar contra la competencia, declarados como océanos rojos, si no, más
bien, trata de buscar en aquellos espacios inexplorados con oportunidad de crecimiento
sumamente rentable y creación de demanda, que representan todos los sectores de
actividad llamados océanos azules, tal y como lo plantean “La única manera de vencer
a la competencia es dejando de intentar la derrota de la competencia” (p. 30).
Kim & Mauborgne (2015) indican que los focos de pensamiento estratégico se han
orientado a la atención de los océanos rojos, donde domina la competencia, lo que
significa estar de acuerdo con los factores limitantes de la guerra, como lo es tratar de
derrotar al enemigo para lograr el éxito en un campo limitado de batalla y de este modo
negar el factor diferencial en el entorno empresarial (p. 39).
Ilustración 4. La estrategia del océano rojo versus la estrategia del océano azul.
ESTRATEGIA OCÉANO ROJO ESTRATEGIA OCÉANO AZUL

Competir en el espacio existente del Crear un espacio de mercado sin
mercado competencia
Hacer que la competencia se torne
Batir a la competencia
irrelevante
Explotar la demanda existente Crear y conquistar nueva demanda
Elegir entre la disyuntiva de valor o del Poner fin a la disyuntiva de valor o del
coste coste
Alinear todo el sistema de las Alinear la totalidad del sistema de
actividades de una empresa con su actividades de una empresa en
elección estratégica de diferenciación o búsqueda de la diferenciación y el bajo
de bajo coste coste
Fuente: Elaboración propia tomado a partir de (Kim & Mauborgne, 2015, p. 44).
En la innovación de valor, la piedra angular de la estrategia del océano azul es la

búsqueda simultánea de diferenciación y bajo costo, creando un salto en valor tanto
para compradores como para la compañía. Como el valor para los compradores
proviene de la utilidad de la oferta, menos su precio, y como el valor para la compañía
se genera del precio de la oferta, menos su costo, la innovación de valor solo se logra
alineando todo el sistema de utilidad, precio y costo (Kim & Mauborgne, 2015, p. 39).
25
Ilustración 5. La innovación de valor.
Fuente: Tomado de (Blueoceanstrategy, s.f.)
El eslabón principal de la estrategia del océano azul es reconstruir o redefinir las

fronteras del mercado con el fin de alejarse de la competencia y de este modo crear
océanos azules (Kim & Mauborgne, 2015, p. 40).
ANÁLISIS DEL ENTORNO EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

El análisis del entorno es un eje fundamental para el desarrollo de los modelos de
negocio, puesto que empalma con las estrategias que desarrolla o piensa ejecutar en
un futuro la organización, en este sentido, según Osterwalder y Pigneur (2010), los
modelos de negocio son diseñados y aplicados en entornos específicos, el tener
claridad sobre el entorno que rodea a la empresa facilitará la concepción de modelos
de negocio más competitivos y fuertes (p. 200).
Para el desarrollo y análisis de los modelos de negocio se hace indispensable

comprender el contexto que rodea a la organización, esto incluye varios factores
internos como externos que deben ser tenidos en cuenta para el desarrollo de un
producto o servicio y su monitoreo, toda vez que se pueden presentar cambios que
pueden afectar tanto positiva como negativamente a la organización y la toma de
decisiones estratégicas, por lo tanto, antes de realizar la toma de decisiones es
indispensable la evaluación del entorno.
26
Ilustración 6. Decisiones estratégicas.
Fuente: Tomado de (Johnson, Scholes, & Wittington, 2006, p. 64).
Según Johnson, Scholes y Wittington, (2006), el entorno puede ser difícil de

comprender puesto que alrededor de la organización orbitan múltiples factores con
distintas influencias, lo que dificulta comprender su diversidad, además de la
complejidad que presenta al tener varias cuestiones independientes que a su vez se
encuentran relacionadas, estos factores del entorno se pueden identificar en varias
orbitas o capas que giran alrededor de la organización (p. 64).
El marco PESTEL – análisis del macroentorno

Dentro de este marco se ilustran las fuerzas del entorno de las organizaciones en seis
grandes categorías (política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal) y cómo
pueden influir sobre las mismas, aunque estos factores se encuentran independientes,
en muchos casos pueden encontrarse relacionados, así mismo, a medida que alguno
de esto factores cambia, podrá afectar el entorno competitivo en el que las
organizaciones se mueven, por lo tanto es indispensable que cuando se realice el
análisis del marco PESTEL, este sea utilizado especialmente para evaluar el impacto
futuro del entorno de la organización, que puede ser diferente al impacto actual de la
empresa (Johnson, Scholes, & Wittington, 2006, p. 65).
27
Ilustración 7. Influencias del macroentorno - el marco PESTEL.
Fuente: Elaboración propia a partir (Johnson, Scholes, & Wittington, 2006, p. 68).
El marco PESTEL tendrá un valor limitado si solo se usa como una ilustración con una
serie de posibles influencias sobre la organización, por lo tanto, es importante encontrar
cuáles son las fuerzas que posiblemente podrán afectar a la industria, el sector donde
se desempeña la organización o el mercado, conocidos como motores clave del
cambio, los cuales se encuentran en función de la industria o sector donde se
desempeñe la organización, por ejemplo, a un minorista le pueden interesar cuál es el
comportamiento y el gusto de un mercado local, un fabricante de PC se preocupará por
los nuevos desarrollos tecnológicos, que a medida que avanzan crean obsolescencia
de sus productos, también un directivo del sector público se encontrará más
preocupado por las políticas públicas en materia de financiación y determinados
patrones demográficos (Johnson, et al. 2006, pp. 63-68).
28
El diamante competitivo de Porter
Según Johnson, et al. (2006) “El diamante de Porter sugiere que hay razones
inherentes por las que algunas naciones son más competitivas que otras y por las que
hay algunas industrias dentro de las naciones que son más competitivas que otras” (p.
72), por lo tanto, se trata de una herramienta para comprender estratégicamente el
efecto de los elementos del macroentorno sobre un entorno competitivo.
En el país de origen se pueden encontrar una serie de factores, mediante los cuales las
organizaciones pueden crecer e incluso ampliarse para obtener una ventaja
competitiva, según Porter (1990), estos son denominados los determinantes de la
ventaja competitiva nacional, los cuales forman parte del conocido diamante
competitivo de Porter (ver figura 8), y son descritos de la siguiente manera:
1. Condiciones de los factores. La posición de la nación en factores de
producción, como la mano de obra calificada o la infraestructura, necesarios
para competir en una industria determinada; 2. Condiciones de la demanda. La
naturaleza de la demanda del mercado nacional para el producto o servicio de la
industria; 3. Industrias relacionadas y de apoyo. La presencia o ausencia en el
país de industrias proveedoras y otras industrias conexas que son
internacionalmente competitivas; 4. Estrategia, Estructura y Rivalidad de las
empresas. Las condiciones en la nación que rigen como se crean, organizan y
gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad interna. (p. 78)
29
Ilustración 8. Determinantes de la ventaja competitiva nacional.
Estrategía, Estructura
Gobierno y Rivalidad de las
empresas
Condiciones de los Condiciones de la

factores demanda
Industrias
relacionadas y de Azar
apoyo
Según Porter (1990), estos determinantes son los encargados de crear el entorno en
las naciones donde nacen las empresas y aprenden a competir, cada componente del
diamante, y el diamante como un sistema, involucra los elementos que son esenciales
para lograr el éxito competitivo internacional que comprenden los recursos y
habilidades disponibles para una ventaja competitiva, la información sobre las
oportunidades que pueden recibir las empresas y el direccionamiento que dan a sus
recursos y habilidades, los objetivos de los gerentes, propietarios y particulares de las
empresas y con mayor importancia, las presiones que se ejercen sobre las
organizaciones para invertir e innovar (pp. 78-79).
También es importante tener en cuenta el papel del gobierno en la conformación del

diamante, para muchos el gobierno se convierte en un ayudante o partidario
indispensable en el desarrollo de la industria mediante la intervención del mercado
mediante políticas que pueden aportar directamente al desempeño competitivo de las
industrias, por otro lado, también hay quienes consideran que el funcionamiento de la
economía debe dejarse a cargo de la “mano invisible”, es decir, del azar. (Porter, 1990,
pp. 87-88).
Porter (1990) manifiesta que ambos casos llevados al extremo causarían deterioro en
la competitividad de la nación y las organizaciones, por un lado los que apoyan la
30
intervención del gobierno en la industria, a menudo proponen políticas que en el largo
plazo perjudicarán a las organizaciones y que solo fomentarían la demanda de más
ayuda por parte del Estado, por otro lado los partidarios de la disminución de la
presencia del Estado ignoran el papel fundamental que juega este en la estructura y
configuración del contexto entorno de la empresa que ayuda a crear ventaja
competitiva, en este sentido, Porter indica que el rol apropiado del gobierno es el de
funcionar “como catalizador y retador; consiste en alentar o incluso empujar a las
empresas a elevar sus aspiraciones y pasar a niveles más altos de desempeño
competitivo, a pesar de que este proceso puede ser inherentemente desagradable y
difícil” (p. 87).
Las cinco fuerzas de la industria

Porter (1991) manifiesta que “La estrategia competitiva trata de establecer una posición
provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector
industrial” (p. 19), la elección de dicha estrategia está sujeta al atractivo de los sectores
industriales en un largo plazo y los factores que los determinan, dado que cada sector
de la industria tiene un panorama diferente de los otros en cuanto a rentabilidad
esperada y sostenimiento en el tiempo, por otro lado existen factores significativos
relacionados con la posición competitiva dentro de determinado sector industrial, lo cual
es el reflejo de la eterna batalla entre competidores.
Con base en lo anterior, el modelo de las cinco fuerzas nos ayuda a comprender
aquellas fuentes de competencia dentro y fuera de una industria, fundamentalmente las
relacionadas con las de barreras de entrada, por lo tanto, las cinco fuerzas competitivas
nos ayudan a comprender qué tan atractivo es el sector industrial y sus aspectos
principales, y del mismo modo, establecer cómo estas fuerzas cambian en el tiempo y
pueden ser influidas por la estrategia, en este sentido, Porter (1991) señala que las
cinco fuerzas son las que permiten que una organización “vea a través de la
complejidad y señale aquellos factores que son críticos para la competencia en el
sector industrial, así como para identificar las innovaciones estratégicas que mejorarían
mayormente la utilidad del sector industrial y la propia” (p. 25). (Ver figura 9).
31
Ilustración 9. Las cinco fuerzas competitivas.
Competidores
potenciales
Poder de negociación de Amenazas de nuevos

proveedores ingresos al sector
Competidores en
el sector inustrial
Proveedores Compradores
Rivalidad entre los
competidores
existentes
Amenazas de productos o Poder de negociación de

servicios sustitutos comprdores
Sustitutos

Respecto a las fuerzas de la industria Osterwalder y Pigneur (2010) y su aplicación a
los modelos de negocio, indican que las compañías deben identificar a sus
competidores (incubentes), es decir, quiénes y cuáles son los principales jugadores del
sector, además de comprender sus puntos relativamente fuertes, lo que permite
conocer además sus ventajas o desventajas competitivas, comprender su oferta
principal, junto con los segmentos de mercado en los cuales se encuentran; en
segundo lugar, se deben identificar los nuevos jugadores (tiburones) especuladores y
con ello determinar si estos se encuentran compitiendo con un modelo de negocio
similar o diferente al de la organización, comprendiendo su propuesta de valor, sus
ventajas y desventajas competitivas, establecer en qué segmento de mercado se
encuentran exactamente (p. 204).
32
En tercer lugar Osterwalder y Pigneur (2010) señalan que la empresa debe comprender
cuáles son los productos y servicios sustitutos de los productos que ofrece la empresa,
inclusive teniendo en cuenta aquellos que provengan de otro tipo de mercado o
industria; también se deben describir los principales proveedores y otros actores de la
cadena de valor, determinando además qué tanto depende la organización de estos,
además de identificar a los nuevos jugadores emergentes; por último, la empresa debe
especificar cuáles son los inversores que pueden influir en el modelo de negocio y en la
empresa (p. 204).
Sumado a las cinco fuerzas de la industria, existen ciertos elementos que

complementan la estructura del sector industrial y que además pueden dirigir la
competencia en el mismo, estos elementos planteados por Porter (1991) son los
siguientes:
Barreras de entrada: Economías de escala, diferencias propias del producto, identidad
de marca, costos intercambiables, requerimientos de capital, acceso a la distribución,
ventajas absolutas de costo (Curva de aprendizaje de propietario, acceso a los insumos
necesarios, diseño propio de productos de bajo costo), políticas gubernamentales,
retornos esperados.
Determinantes de la rivalidad: Crecimiento de la industria, Costos fijos (de
almacenamiento) / valor agregado, sobrecapacidad intermitente, diferencias del
producto, identidad de marca, costos intercambiables, concentración y balance,
complejidad de la información, diversidad de competidores, plataformas empresariales,
barreras de salida.
Determinantes para el poder del comprador: Palanca negociadora:
Concentración de compradores contra concentración de empresas, Volumen de
compra, negociación para la absorción de costos por parte del comprador o proveedor,
información del comprador, capacidad de integrarse hacia atrás, productos de
sustitución, empuje; Sensibilidad al precio: Precio / compras totales, diferencias, en
33
productos, identidad de marca, impacto sobre la calidad / desempeño, utilidades del
comprador, incentivos de los tomadores de decisiones.
Determinantes de la amenaza de sustitución: Desempeño del precio relativo de
los sustitutos, costos intercambiables, propensión del comprador a sustituir.
Determinantes del poder del proveedor: Diferenciación de insumos, costos
intercambiables de proveedores y empresas en el sector industrial, presencia de
insumos sustitutos, concentración de proveedores, importancia del volumen para el
proveedor, costo relativo a las compras totales en el sector de la industria, impacto de
insumos en el costo o diferenciación, amenaza de integración hacia adelante en
relación con la amenaza de integración hacia atrás en las empresas en el sector
industrial. (p. 24)
Comprender el concepto de estrategia al igual que las herramientas existentes para la

determinación de los factores del entorno, que de alguna u otra manera afectan la toma
de decisiones en la organización, encaja con la comprensión y análisis de los modelos
de negocio.
EL MODELO DE NEGOCIO
Para adentrarse en el mundo de los modelos de negocio es importante comprender sus
orígenes, la literatura respecto a este término es variada y toma muchos aspectos
generales de la organización, en este sentido, Ricart (2009) manifiesta que a pesar de
su antigüedad, el concepto del señor Peter Drucker se hizo popular durante el último
tiempo gracias a su connotación con el mundo e-business, donde su definición se ha
relacionado con la forma de generación de ingresos mediante el negocio del internet,
así mismo, refiriéndose a este como la manera en que las empresas llevan a cabo su
negocio, el cual para llegar al éxito debe responder quién es el cliente, qué es lo que
valora, (percepción de valor) y cuál es la lógica subyacente que describe cómo se
puede entregar valor al cliente con unos costos adecuados, estas bases son en gran
34
parte las tomadas por los autores a la hora de definir el termino modelo de negocio (p.
14).
Como complemento a los orígenes del término, Lehmann-Ortega, Musikas y Schoettl

(2019), señalan que el término modelo de negocio se remonta a los años setenta,
cuando se generalizó el termino business model con la llegada de nuevas actividades
donde se combinaban nuevas tecnologías con el emprendimiento (e-business), en este
sentido dichas tecnologías otorgaban a los emprendedores oportunidades para
desarrollar actividades totalmente innovadoras, por lo tanto los gestores de las start-up
se inclinaron por la noción del business model para explicar su funcionamiento,
posteriormente el uso de este término se expandió a las demás ramas de las esferas
empresariales de tradición (p. 14).
Qué es un modelo de negocio

La definición de un modelo de negocio no se encuentra plenamente definida, más bien
se trata de un concepto que ha ido evolucionando y redefiniéndose día a día,
adaptándose a las nuevas condiciones que exige un mundo cada vez más globalizado,
siendo de gran utilidad para las organizaciones con el propósito de comprender y
evaluar sus métodos o redefinirlos para adaptarlos a los constantes cambios del
mercado e impulsar la innovación, en este sentido, a continuación, se comparten
algunas de las definiciones de un modelo de negocio:
Tabla 1. Definiciones de modelo de negocio.
Autor Año Definición
Historias que explican cómo funcionan las empresas (p. 87)

El modelo de negocio es el equivalente gerencial del método
Magretta 2002
científico: Usted comienza con una hipótesis, la cual prueba en
acción y revisa cuando sea necesario. (p. 90)
D. Sandulli & Definir mecanismos tanto para la creación de valor como para
2009
Chesbrough la captura de parte de dicho valor (pp. 12-14).
35
La forma en que una empresa “hace negocios” con sus
clientes, socios y proveedores; es decir, se trata del sistema
de actividades específicas que la empresa focal o sus socios
Zott & Amit 2009
llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el
mercado; cómo esas actividades están relacionadas entre sí, y
quién lleva a cabo esas actividades (p. 110)
Un modelo de negocio consiste en el conjunto de

Ricart 2009 elecciones hechas por la empresa y el conjunto de
consecuencias que se derivan de dichas elecciones (p. 15).
Osterwalder & Un modelo de negocio describe las bases sobre las que una
2010
Pigneur empresa crea, proporciona y capta valor (p. 14)
Rodríguez & Un modelo de negocio es el modo como una empresa

2013
Ojeda consigue sus ingresos y obtiene beneficios (p. 41)
Un modelo de negocio es una representación de como una

empresa crea y entrega valor para un cliente mientras captura
Johnson 2018
valor para sí mismo, haciéndolo de una manera repetible (p.
6).
Lehmann, El modelo de negocio se define como la descripción de los
Musikas, & 2019 mecanismos que permiten a una empresa generar su
Schoettl rentabilidad (p. 14).
Fuente: Elaboración propia con base en los referidos.
Con el paso del tiempo han surgido una serie de conceptos respecto a la definición de
un modelo de negocio, que han evolucionado y adaptado a las ideas de cada autor, a
pesar de esto, la mayoría coinciden en algunos elementos fundamentales como lo son
la definición del cliente, cuál es la propuesta de valor que se está proporcionado al
cliente, cuáles son las herramientas o recursos con los que cuenta la organización para
lograr conjugar esa propuesta de valor a los clientes, todos estos factores funcionan
como un sistema donde cada componente afecta a los demás, sin olvidar que el
objetivo natural de las organizaciones es generar rentabilidad y lograr perdurar en el
tiempo.
36
Desde una perspectiva más amplia, Alcaraz (2011) indica que “un modelo de negocio
describe las operaciones de la compañía, incluyendo todos sus componentes, procesos
y funciones que tienen como resultado un costo para la empresa y un valor para el
consumidor” (p. 40), de igual manera señala que las empresas exitosas son aquellas
que cuentan con una especie de “secreto” que las diferencia de las demás, en ese
sentido la estrategia en las organizaciones cumple la función de combinar las variables
de las distintas áreas de la organización, como lo son: la producción, el capital,
administración, mercado, que conjugados determinan un modelo de negocio único.
Otros conceptos como los de Magretta (2002), indican que el modelo de negocio es
equivalente desde el punto de vista gerencial al método científico, debido a que se
inicia con una hipótesis, la cual posteriormente es probada en acción y es revisada
cuando sea necesario (p. 90); por su parte, Rodríguez y Ojeda (2013) señalan que “El
modelo de negocio de toda organización, sea con fines de lucro o no (empresa social),
describe la lógica que emplea para sostenerse en el tiempo” (p. 37).
Rodríguez y Ojeda (2013) señalan que el modelo de negocio no es la estrategia,

tampoco la organización ni las tecnologías de la organización. En este sentido, el
concepto de estrategia es mucho más amplio, dado que incluye una visión y los
objetivos de dicha iniciativa. De hecho, el modelo de negocio puede corresponder a la
materialización de una estrategia, que a su vez puede ser ejecutada mediante distintos
modelos de negocio, en este orden de ideas, el modelo de negocio tampoco es la
forma en que está organizada la empresa, dado que esta es fluida y sus procesos son
improvisados, por último, si bien el desempeño de cualquier organización depende en
gran parte de las tecnologías de información y comunicación, estas no representan por
sí solas el modelo de negocio (p. 38).
Modelo de negocio con el enfoque Odyssée 3.14

Esta metodología se encuentra establecida para ofrecer una combinación entre
innovación y estrategia, con el apoyo de los 3 pilares que componen el modelo de
negocio y las 14 direcciones necesarias para inventar o reinventar el modelo de
negocio, de allí que su nombre incluye el 3.14.
37
Bajo este enfoque Lehmann-Ortega, Musikas y Schoettl (2019) definen el modelo de
negocio como “la descripción de los mecanismos que permiten a una empresa generar
su rentabilidad.” (p. 14), en este sentido, el modelo de negocio se encuentra compuesto
y articulado por tres pilares fundamentales correspondientes a la propuesta de valor, la
arquitectura de valor y la ecuación de rentabilidad.
Ilustración 10. Modelo de negocio con el enfoque Odyssée 3.14.
Fuente: tomado de (Lehmann-Ortega, Musikas & Schoettl, 2019, p. 17)
La propuesta de valor: Este primer pilar del modelo de negocio donde se representa la
oferta propuesta al cliente mediante la identificación del “qué”, correspondiente al
atractivo para el cliente de la oferta de productos o servicios propuestos por la
empresa, el “quién” corresponde el cliente al cual se dirige la empresa; por último, el
precio de los bienes y/o servicios ofrecidos (Lehman-Ortega et al., 2019, p. 16)
Para el análisis de la propuesta de valor, Moingeon y Lehmann-Ortega (2010) toman

como base el cuadro estratégico planteado por Kim y Mauborgne (2015), esta es una
herramienta de diagnóstico y de acción para la creación de la estrategia de la
organización, su propósito es plasmar el estado de la competencia de la compañía,
describiendo las variables alrededor de las cuales se compite en el sector con los
38
productos, servicios, y canales de distribución donde invierte la competencia, además,
lo que los clientes reciben respecto a ofertas (p. 51).
En este orden de ideas, el eje horizontal del cuadro estratégico describe las variables
por las cuales se mueve la competencia y se invierte en el sector, por otra parte, el eje
vertical muestra el nivel de lo que reciben los compradores respecto a todas las
variables competitivas plasmadas (alto – bajo), finalmente la curva de valor indica una
representación gráfica del rendimiento relativo de una organización respecto de las
variables competitivas del sector donde se desempeña (ver ilustración 11).
Ilustración 11. El cuadro estratégico del Cirque du Soleil.
Fuente: Tomado de (Kim & Mauborgne, 2015, p. 66).
Esta imagen nos permite identificar el perfil estratégico del Cirque du Soleil, versus sus
competidores, por lo tanto, el cuadro estratégico representa de una manera clara las
variables que orbitan en la competencia del sector y aquellas variables que dan lugar a
nuevos espacios en el mercado, que a su vez modifican el cuadro estratégico del
sector.
La arquitectura de valor: Según Lehmann-Ortega, et al. (2019), este pilar describe el
“cómo”, es decir, la forma en que la empresa desarrolla y entrega su propuesta de valor
al cliente, este a su vez describe las principales tareas que desarrolla la empresa
correspondiente a la cadena de valor interna y externa, los recursos y las competencias
39
clave llevadas a la práctica para conseguir que dicha propuesta de valor pueda llegar
con éxito al cliente (p. 16).
En este orden de ideas, Moingeon y Lehmann-Ortega (2010) manifiestan que la

arquitectura de valor constituye una equivalencia de la cadena de valor planteada por
Porter (1987), esta cadena interna de valor describe las etapas en las que incurre la
empresa para llegar a entregar la propuesta de valor al cliente, de igual manera,
Moingeon y Lehmann-Ortega (2010) incluyen dentro del pilar la concepción de la red de
valor o cadena externa, relacionada con los proveedores, subcontratistas,
distribuidores, etc. Como su nombre lo indica, supone la creación de valor que se lleva
por fuera de la organización (pp. 270-271), en este sentido para el análisis de este
componente se toma como base lo planteado por Brandenburger y Nalebuff (1996),
respecto al valor neto para el análisis de los jugadores en el valor neto de la empresa
(red de valor), donde se grafican cuatro componentes en torno a la empresa (ver
ilustración 12), de la siguiente manera:
Las interacciones tienen lugar en dos dimensiones. A lo largo de la dimensión vertical se
encuentran los clientes y proveedores. Recursos como mano de obra y las materias
primas fluyen de los proveedores a la empresa, y los productos y servicios fluyen de la
empresa a sus clientes. El dinero fluye en la dirección del verso, de los clientes a la
empresa y de la empresa a sus proveedores. A lo largo de la dimensión horizontal son
los jugadores con los que la empresa interactúa, pero no realiza transacciones. Ellos
son sus sustituyentes y complementadores (Brandenburger y Nalebuff, 1996, p. 59).
40
Ilustración 12. Quiénes son los protagonistas de la red de valor de su compañía.
Fuente: Tomado de (Brandenburger & Nalebuff,1995, p. 60).
La ecuación de rentabilidad: Este corresponde al tercer pilar donde se explica el origen

de la rentabilidad de la empresa, realizando la asociación de la cifra de negocio en
cuanto a los volúmenes y precios de venta, así como su relación con los costos y
capitales utilizados, en este orden de ideas, la ecuación de la rentabilidad de la
empresa es el resultado de los dos pilares iniciales procedentes del modelo de negocio,
es decir, es su resultado financiero (Lehmann-Ortega, et al., 2019, p. 16).
El modelo de negocio de cuatro cajas

Según Johnson “Un modelo de negocio es una representación de cómo una empresa
crea y entrega valor para un cliente mientras captura valor para sí mismo, haciéndolo
de una manera repetible” (Johnson, 2018, p. 6), por su parte, la definición inicialmente
planteada por Johnson, Christensen y Kagermann (2008), señalaba que un modelo de
negocio “consta de cuatro elementos entrelazados que, tomados en conjunto, crean y
aportan valor” (p. 52), estos cuatro elementos son encabezados por la propuesta de
valor del cliente, la fórmula de ganancias, los recursos clave y los procesos clave (ver
ilustración 13).
Cuando la organización logra identificar sistemáticamente todas las partes que

componen estos elementos, los ejecutivos de las organizaciones pueden comprender
de una manera más fácil cómo el modelo de negocio puede llegar a cumplir una
propuesta de valor potente, que sea rentable haciendo uso de los recursos y procesos
41
clave de la organización (Johnson et al., 2008), en este sentido, el modelo de negocio
planteado por Johnson et al., (2008), consta de los siguientes elementos:
Propuesta de valor del cliente: Una empresa exitosa es aquella que ha encontrado una
manera de crear valor para los clientes, es decir, una forma de ayudar a los clientes a
realizar un trabajo importante. Por «trabajo» nos referimos a un problema fundamental
en una situación dada que necesita una solución. Una vez que comprendemos el
trabajo y todas sus dimensiones, incluyendo el proceso completo de cómo hacerlo,
podemos diseñar la oferta.
Fórmula de ganancia: La fórmula de beneficios es el plan que define cómo la
empresa crea valor para sí misma mientras proporciona valor al cliente. Consiste en lo
siguiente:
Modelo de ingresos: precio x volumen
Estructura de costes: costos directos, costos indirectos, economías de escala.
La estructura de costos se basará principalmente en el costo de los recursos clave
requeridos por el modelo de negocio.
Modelo de margen: habida cuenta del volumen y la estructura de costos
previstos, la contribución necesaria de cada transacción para lograr los beneficios
deseados.
Velocidad del recurso: qué tan rápido necesitamos entregar inventario, activos
fijos y otros activos y, en general, qué tan bien necesitamos utilizar los recursos para
respaldar nuestro volumen esperado y lograr nuestros beneficios esperados.
Recursos clave: Los recursos clave son activos como las personas, la
tecnología, los productos, las instalaciones, los equipos, los canales y la marca
necesarios para entregar la propuesta de valor al cliente objetivo. El enfoque aquí está
42
en los elementos clave que crean valor para el cliente y la empresa, y la forma en que
esos elementos interactúan. (Cada empresa también tiene recursos genéricos que no
crean diferenciación competitiva).
Procesos clave: Las empresas exitosas cuentan con procesos operativos y de
gestión que les permiten aportar valor de manera que puedan repetir con éxito y
aumentar su escala. Estos pueden incluir tareas recurrentes como capacitación,
desarrollo, fabricación, presupuestación, planificación, ventas y servicio. Los procesos
clave también incluyen reglas, métricas y normas de una empresa. (pp. 52-53).
Ilustración 13. El modelo de cuatro cajas.
Fuente: tomado de Tomado de (Johnson, Christensen & Kagermann, 2008, p. 54).
Aunque el modelo pueda parecer algo simple, su poder se encuentra en la

interdependencia de sus partes, dado que los cambios importantes que se puedan
presentar en cualquiera de los elementos que la componen afectan a los demás y el
todo, en este sentido, las organizaciones de éxito plantean un sistema más o menos
estable en el cual todos estos elementos se vinculan entre sí de una manera
complementaria y coherente (Johnson et al., 2008. p. 54).
43
Modelo del triángulo mágico
Este hacer parte del proyecto Business Model Navigator dirigido por el Prof. Dr. Oliver
Gassmann y el Prof. Dr. Karolin Frankenberger desde 2010, el objetivo de este
planteamiento es entender los impulsores de éxito claves del modelo de negocio, como
también promover la innovación mediante un enfoque estructurado, por lo tanto,
buscan mejorar exponencialmente los resultados en la toma de decisiones frente al
contexto de los procesos de innovación del modelo de negocio, facilitando sus fases de
iniciación, ideación, integración e implementación (Businessmodelnavigator, s.f.).
El modelo del triángulo mágico consiste en cuatro dimensiones o preguntas, el

¿Quién?, el ¿Qué?, el ¿cómo? y el ¿por qué? (valor), cada una de estas dimensiones
se encuentran interrelacionadas y proporcionan un enfoque más simplificado que el de
otros autores como el desarrollado en un lienzo del modelo de negocio, según
(BMILAB, 2020), estas dimensiones describen el modelo de negocio, así mismo, el
hecho de plasmarse en solo cuatro dimensiones lo hace fácil de usar, pero lo
suficientemente extenso para comprender el modelo de negocio (Gassmann,
Frankenberger & Csik, 2014, p. 1)
La primera dimensión describe ¿QUIÉN es nuestro cliente?, el no tener claro este

factor clave ha llevado a muchas empresas al fracaso (Gassmann et al., 2014. p. 2),
por lo tanto, el cliente se encuentra como eje central del modelo de negocio y razón de
ser de las organizaciones, dado que sus problemas o necesidades son la base del
cómo y por qué funcionan las empresas, sin esto no habría quien pagara (BMILAB,
2020).
La segunda dimensión es el ¿QUÉ entregamos a nuestros clientes?, Aquí, se describe

la propuesta de valor para el cliente, es decir, los productos y servicios que son
ofrecidos a los clientes para satisfacer sus necesidades y resolver sus problemas
(BMILAB, 2020).
La tercera dimensión nos indica el ¿CÓMO se crea la oferta? para entregar la

propuesta de valor a los clientes, para esto las organizaciones deben ejecutar ciertos
procesos y actividades, haciendo uso de sus recursos y capacidades, así como
coordinarse con quienes hacen parte de la cadena de valor (BMILAB, 2020).
44
La Cuarta dimensión nos indica el ¿POR QUÉ el modelo de negocio es
financieramente viable?, en este se describe tanto la estructura de costos, como la de
los flujos de ingresos para responder a una pregunta elemental de cada empresa y es
el cómo ganar dinero con ese modelo de negocio (BMILAB, 2020).
Bajo la lógica de estas cuatro dimensiones planteadas por Gassmann et al., 2014, en la
ilustración 14 se describe de forma gráfica el modelo del triángulo mágico.
Ilustración 14. El modelo del triángulo mágico.
Fuente: Adaptación tomada de The Business Model Navigator (Gassmann et al., 2014, p. 2).
Dar respuesta a cada una de las preguntas refleja una imagen tangible y concreta de la
organización o unidad de negocio, aplicado al campo de la innovación al momento de
presentarse cambio en dos o más dimensiones, se habla de innovación en el modelo
de negocio, realizar cambios solo en la dimensión QUÉ implica una innovación de
producto, por otro lado, un cambio en el CÓMO implica una innovación en de proceso
(BMILAB, 2020).
Bajo el contexto de innovación el proyecto The Business Model Navigator también

comprende una serie de 55 patrones de modelos de negocio plenamente identificados,
mediante los cuales se puede llegar a la innovación, sea con la aplicación de uno de
estos patrones (tarjetas) o mediante la combinación de estos dentro de determinado
contexto (Dooley, 2015, pp. 610-611).
45
Modelo de negocio CANVAS
En su obra Generación de modelos de negocio Osterwalder y Pigneur (2010) indican
que “un modelo de negocio describe las bases sobre las que una empresa crea,
proporciona y capta valor” (p. 14).
Con el objetivo de facilitar la comprensión en la innovación de modelos de negocio en

las empresas, desarrollaron un lenguaje común, con un concepto simple, relevante y
fácilmente entendible que a su vez no simplificara en exceso el funcionamiento real de
la empresa, el resultado es el “Lienzo del modelo de negocio” el cual permite describir,
visualizar, evaluar y modificar los modelos de negocio, así como la implementación de
nuevas opciones estratégicas, según los autores, la mejor manera de describir un
modelo de negocio es dividirlo en 9 módulos que cobijan las cuatro principales áreas de
cualquier negocio: los clientes, la oferta, la infraestructura con la que se cuenta y la
viabilidad económica (Osterwalder & Pigneur, 2010, p. 15).
En vista de lo anterior, Osterwalder y Pigneur (2010) describen cada uno de los

módulos de la siguiente manera:
1 El segmento de mercados: “En este módulo se definen los diferentes grupos de

personas o entidades a los que se dirige una empresa” (p. 20), en este orden de ideas,
se describe para quién crea valor la organización y se identifican cuáles son los clientes
más importantes de la empresa.
2 La propuesta de valor “describe el conjunto de productos y servicios que crean

valor para un segmento de mercado específico” (p. 22), por lo tanto, este módulo
permite identificar cuáles son las necesidades que satisface la empresa a sus clientes,
cuáles son los problemas que soluciona, es decir, cuáles son las ventajas que ofrece la
organización a los clientes de cada segmento.
3 Los Canales: Este módulo “explica el modo en que una empresa se comunica con
los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor” (p. 26), en este orden de ideas, los canales (de comunicación,
distribución y venta) permiten que los clientes evalúen y conozcan los productos
ofrecidos, que estos compren los productos o servicios, además de comprender cómo
46
se establece contacto con ellos, cuáles son aquellos canales que prefieren, cuáles
presentan mejores resultados, entre otros.
4 Relaciones con clientes: “En este módulo se describen los diferentes tipos de
relaciones que establece una empresa con determinados segmentos de mercado” (p.
28), estas relaciones entre empresa y clientes pueden ser de tipo personal o
automatizada y se pueden fundamentar en cómo se desarrolla la captación de clientes,
cómo se fidelizan y cómo se estimulan las ventas.
5 Fuentes de ingresos: “El presente módulo se refiere al flujo de caja que genera una
empresa en los diferentes segmentos de mercado (para calcular los beneficios, es
necesario restar los gastos a los ingresos)” (p. 30), entre otros aspectos permite
identificar el valor que están dispuestos a pagar los clientes de la empresa por la
propuesta de valor ofrecida por la empresa.
6 Recursos clave: Estos “describen los activos más importantes para que un modelo
de negocio funcione” (p. 34), en otras palabras, son los que permiten a las
organizaciones el desarrollar y entregar la propuesta de valor, además de llegar a los
diferentes mercados, lograr establecer conexiones con los diferentes segmentos de
mercado y por supuesto, la recepción de ingresos.
7 Actividades clave: Este módulo describe “las acciones más importantes que debe
emprender una empresa para tener éxito, y al igual que los recursos clave, son
necesarias para crear y ofrecer una propuesta de valor, llegar a los mercados,
establecer relaciones con clientes y percibir ingresos” (p. 36), dichas actividades son
susceptibles a cambios en función del modelo de negocio y se pueden encontrar en las
actividades de producción, el cómo son solucionados los problemas y las plataformas o
redes con las que se cuentan.
8 Asociaciones clave: básicamente es dónde “se describe la red de proveedores y

socios que contribuyen al funcionamiento de un modelo de negocio” (p. 38), estas
asociaciones cada vez son más importantes, dado que permiten a las organizaciones
crear determinadas alianzas que permiten la reducción de riesgos, adquirir los recursos
y mejorar los modelos de negocio.
47
9 Estructura de costes: Allí “se describen todos los costes que implica la puesta en
marcha de un modelo de negocio” (p. 40), esto implica los costes necesarios para el
desarrollo y entrega de la propuesta de valor a los clientes, así como el mantenimiento
de las relaciones con estos.
Esta herramienta es similar al lienzo de un pintor, puesto que permite trabajar sobre
modelos de negocio nuevos o los ya establecidos, ya que refleja en una sola imagen la
descripción del funcionamiento de la empresa con la cual se logra una comprensión
clara y didáctica, además, promueve la creatividad, el debate y el análisis.
Definidos los nueve módulos del lienzo de modelo de negocio (ver ilustración 15), se
puede observar una descripción grafica con la integración de todos sus componentes.
Ilustración 15. Plantilla para el lienzo del modelo de negocio.
Fuente: Tomado de Generación de modelos de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010, p. 44).
El lienzo de la propuesta de Valor: Según Osterwalder, Pigneur, Bernarda y Smith
(2015), la propuesta de valor es definida como una “descripción de los beneficios que
pueden esperar los clientes de tus productos y servicios” (p. 6), por lo tanto,
48
Osterwalder et al. (2015) proponen el lienzo de la propuesta de valor como una
herramienta que “amplia los detalles de dos elementos clave del lienzo del modelo de
negocio” (p. XIV), haciendo “que las propuestas de valor sean visibles y tangibles para
que así sean más fáciles de analizar y gestionar” (p. XIV).
Osterwalder et al. (2015) señalan que el lienzo de la propuesta de valor se compone de

dos importantes elementos, el perfil del cliente que “describe de manera más
estructurada y detallada un segmento de clientes especifico de tu modelo de negocio.
Lo divide en trabajos, frustraciones y alegrías” (p. 9), por otra parte, se encuentra el
mapa de valor, el cual “describe de manera más estructurada y detallada las
características de una propuesta de valor especifica de tu modelo de negocio. La divide
en productos y servicios, aliviadores de frustraciones y creadores de alegrías” (p. 8).
Un tercer elemento del lienzo de modelo de negocio es el encaje, “al que se llega
cuando los clientes se ilusionan con tu propuesta de valor, algo que ocurre cuando
abordas trabajos importantes, alivias frustraciones extremas y creas alegrías
esenciales para ellos” (p. 42).
Una vez efectuada una revisión de los tipos de modelo de negocio y sus estructuras,
para el desarrollo del trabajo de redefinición del modelo de negocio de un
concesionario de motocicletas Suzuki en la ciudad de Pereira, se confirma que el
modelo CANVAS desarrollado por Osterwalder y Pigneur es el que más se ajusta a los
requerimientos de la investigación, teniendo en cuenta su practicidad, además de su
facilidad de comprensión y de relacionar todos sus elementos de forma separada, pero
a su vez consolidados en un lienzo que visualmente permiten comprender la
organización, así mismo, este se complementa con la herramienta del lienzo de la
propuesta de valor sugerida por Osterwalder et al. (2015) que permitirá comprender la
propuesta de valor de una forma más detallada.
EL ROL DE LA ESTRATEGIA EN LOS MODELOS DE NEGOCIO

Kaplan y Norton (2012) señalan que “el éxito en la ejecución de la estrategia tiene dos
reglas básicas: comprender el ciclo de la gestión que vincula la estrategia y las
operaciones, y saber qué herramientas utilizar en cada fase del ciclo” (p. 22), la primera
fase constituye el desarrollo de la estrategia, es en este punto donde todos los
49
elementos son conjugados para comprender cómo estos se encuentran involucrados
dando como resultado el modelo de negocio de la organización.
Según Kaplan y Norton (2012), dentro del desarrollo de la estrategia, primero debemos
comprender en qué negocio estamos y el porqué, esta indagación debe resolver las
preguntas sobre cuál es la misión, la visión y los valores de la organización, en este
sentido, “la misión es una declaración breve, normalmente de una o dos frases, que
define el porqué de la existencia de la empresa, especialmente lo que ofrece a sus
clientes” (p. 61), por su parte “la visión es una declaración concisa que define los
objetivos de la organización a mediano y largo plazo (de tres a diez años)” (p. 62), esta
visión debe contener un objetivo ambicioso que debería corresponder a algo difícil de
conseguir para la empresa, teniendo en cuenta la situación actual, así mismo debe
definir el área del mercado objetivo y definir un plazo para la ejecución de la misma, por
último, “los valores (a menudo denominados valores básicos) de una empresa
determinan la actitud, el comportamiento y el carácter de una empresa”. (p. 61).
Posterior al análisis de misión, visión y valores, Kaplan y Norton (2008) nos indican que
se debe realizar un análisis estratégico mediante el cual se logre comprender la
situación interna y externa de la empresa, en este punto se debe resolver qué
problemas clave afronta la organización, lo cual se puede desarrollar con el uso de
herramientas como el PESTEL (entorno macroeconómico), el análisis de las cinco
fuerzas que describen la economía del sector y el diamante competitivo de Porter,
comparando la dinámica de la organización versus la competencia (p. 72).
El siguiente paso lleva a las empresas a comprender cómo pueden competir mejor,
esto significa la formulación de la estrategia y el modo en el que la organización espera
lograrla, para ello se debe definir cuáles son los clientes objetivo, cuál es la propuesta
de valor de la empresa que la diferencia de las demás y cuáles son aquellos procesos
clave que le otorgan una ventaja competitiva a la organización, así como comprender
cuáles son aquellas capacidades de capital humano, cuáles son los facilitadores
tecnológicos y organizacionales para llevar a cabo la estrategia, estos elementos
finalmente son los que compone el modelo de negocio, en otras palabras, el modelo de
negocio es el resultado de la estrategia.
50
DISEÑO METODOLÓGICO
La investigación tiene un enfoque cualitativo, en cuanto a este tipo de metodología,

Hernández, Fernández y Baptista (2014), manifiestan que este método “utiliza la
recolección y análisis de los datos para afinar las preguntas de investigación o revelar
nuevos interrogantes en el proceso de interpretación” (p. 5), en este sentido, el
desarrollo del trabajo sugiere la consulta de conceptos clave para la investigación,
como lo son estrategia, modelo de negocio y propuesta de valor, con base en las
diferentes definiciones y postulados de los autores, esta búsqueda es realizada
principalmente mediante las bases de datos proporcionadas por la plataforma virtual de
la universidad EAFIT, principalmente mediante DESCUBRIDOR y motores de
búsqueda como Google, que ayudan a complementar la información que no lograba ser
extraída directamente desde las bases de datos, de igual manera, se realiza consulta
directa en textos físicos que se encuentran relacionados con el estudio, como lo son
Generación de modelos de negocio” de Osterwalder y Pigneur, un libro de
complemento al modelo CANVAS como lo es Diseñando la propuesta de valor para
comprender todo lo relacionado al diseño del lienzo de la propuesta de valor y The
execution premium de Kaplan y Norton, que ayuda a comprender la integración de la
estrategia y el modelo de negocio.
Por otra parte, el estudio implica la consulta de factores propios de la marca, como su
historia, misión, visión, valores, los cuales fueron extraídos directamente de las páginas
web oficiales de Suzuki en Colombia y de Suzuki Motor Corporation de Japón, así
mismo, el estudio sugiere el análisis del entorno, especialmente bajo lineamientos de
marco PESTEL, las cinco fuerzas y el diamante competitivo de Porter, para esto, se
realizaron consultas por internet que arrojaran información relacionada con estadísticas
del sector de las motocicletas, encontrando en la página de la ANDI, la mayor fuente de
información relacionada con el sector de las motocicletas, otras páginas como lo son el
RUNT, el DANE, periódicos digitales como La Republica, la misma página oficial de la
Alcaldía de Pereira: Pereira cómo vamos, permitieron nutrir al recolección de
información, además de documentos internos propios de Suzuki como la red de
distribución, y estadísticas generales del RUNT, que no se encuentran en la página
51
oficial y fueron suministrados por el área comercial de Suzuki para el desarrollo del
estudio.
Para el análisis de la propuesta de valor se realizó una encuesta de 21 preguntas

mediante la herramienta Qualtrics, posteriormente difundida mediante un enlace por
WhatsApp, que permitiera obtener resultados de cómo se encontraba la percepción de
los motociclistas sobre la marca Suzuki en la ciudad de Pereira, por lo tanto, para el
cálculo de la muestra, se tomó como base de población 91.000 motociclistas en la
ciudad de Pereira, que con un porcentaje de error del 5% arrojó una muestra de 383
personas, sin embargo, posterior a la ejecución de las encuestas realizadas entre el 12
y 14 de Febrero de 2021, se obtuvo el resultado de 84 muestras que finalmente indican
una probabilidad de error del 10,7% para el estudio.
De igual manera, se realizó entrevista a cuatro funcionarios de Suzuki Motor de

Colombia el día 17 de Julio de 2021, la primera de ellas a la señora Brenda Giraldo,
quien se desempeña como jefe regional de concesionarios del suroccidente Colombia,
que incluye a la ciudad de Pereira, al igual que al señor Gonzalo Bedoya, gerente del
almacén de motocicletas ubicado en la sede del parque Olaya de Pereira; a la señora
Jennifer Valencia, quien se desempeña como auxiliar de facturación y crédito; y
finalmente al señor Anderson García, asesor comercial de motocicletas, información
que alimenta la estructura del lienzo de la propuesta de valor, además que aporta
información adicional para el análisis del entorno y la construcción de los nueve
bloques del lienzo de valor.
Una vez recolectada la información, se realizó uso del aplicativo Stormboard que facilitó
la elaboración didáctica del lienzo de la propuesta de valor y posteriormente el lienzo
del modelo de negocio con una dinámica similar a la plasmada en los libros, es decir,
mediante el uso de stikers.
Una vez visualizados, tanto la propuesta de valor como el lienzo del modelo de
negocio, se procede con el desarrollo de las conclusiones, tomando como base los
anteriores pasos, para bridar el detalle de la propuesta de valor, además de definir, cuál
es la estrategia competitiva de la marca Suzuki en Pereira y cómo es integrada al
modelo de negocio.
52
DESARROLLO DEL TRABAJO
COMPRENSIÓN DE LA MARCA
La marca y representación de Suzuki en Colombia
La compañía Suzuki cuenta con la letra distintiva “S” como marca registrada, la cual
tiene reconocimiento a nivel mundial como una marca que ofrece productos de calidad
que a su vez brindan confiabilidad y originalidad, sus inicios se remontan al año 1909
con el nombre Suzuki Loom Works, fundada por el señor Michio Suzuki en la ciudad de
Hamamatsu en Japón, que se dedicaba a la fabricación de telares, posteriormente en
1920 la compañía se constituye como Suzuki Loom Manufacturing Co, luego de la
Segunda Guerra Mundial, Suzuki incorpora al mercado su primera bicicleta motorizada
“Power Free”, con un motor de 36 cc, posteriormente en 1954 construyen su primera
motocicleta completa llamada “Colleda”, con un motor monocilíndrico de 90 cc,
posteriormente durante 1955 la marca introdujo automóviles y en 1965 incursiona en el
mercado de los motores fuera de borda a su portafolio; de igual manera, en Colombia
se constituyó en 1982, bajo la razón social Suzuki Motor de Colombia S.A., con sede
principal en el municipio de Pereira, dedicada al ensamble y comercialización de
motocicletas y repuestos, durante el año 1997 se incorpora la línea de motores fuera de
borda en Colombia (Suzuki Motor de Colombia, s.f.).
La compañía en Colombia cuenta con una red de almacenes directos, concesionarios,

respuesteros y talleres, encargados de realizar la distribución de la marca a nivel
nacional, el negocio tanto de concesionarios como de almacenes directos es ofrecer el
portafolio de productos de la marca que incluyen los tres servicios “3S”, es decir,
comercialización de motocicletas, comercialización de repuestos y servicio de taller, en
este sentido, los protocolos contractuales obligan a que tanto almacenes como
concesionarios tengan destinado un local comercial para la venta exclusiva de los
productos de la marca, donde cuentan con el respaldo de la ensambladora de
motocicletas.
Misión
Según Kaplan y Norton (2012) la misión es una breve declaración que define el porqué
de la existencia de la organización (p. 61), en este sentido, la declaración de misión
53
establecida en Suzuki Motor Corporation desde 1962, es la que se indica en la política
corporativa de la organización bajo los siguientes lineamientos: “Desarrollar productos
de valor superior centrándose en el cliente”, ”Establecer una empresa refrescante e
innovadora mediante el trabajo en equipo” y “Luchar por la excelencia individual a
través de la mejora continua” (Suzuki Motor Corporation, s.f.).
Visión
La visión consiste en una breve declaración en la cual se definen los objetivos de la
organización en el mediano y largo plazo, por lo general de tres a 10 años (Kaplan &
Norton, 2012, p. 62). Desde esta perspectiva, en la búsqueda en páginas oficiales de la
marca tanto en Colombia como en Japón, no se encuentra divulgada la visión, sin
embargo, cuentan con un plan de gestión denominado NEXT 100 como directriz para el
crecimiento continuo de la organización durante los próximos 100 años, este incluye el
plan estratégico para las líneas de negocio que maneja la organización en un periodo
de 5 años, más no cuenta con los requisitos establecidos para denominarlos como
visión (Suzuki Motor Corporation, 2015).
Valores
Los valores de la organización son los que establecen el comportamiento, la actitud y el
carácter de la organización (Kaplan & Norton, 2012, p. 61), en este sentido parte del
código de conducta establecido desde Suzuki Motor Corporation en Japón, dirigido a
los clientes y el cual es aplicable a todos directores, funcionarios y empleados que
hacen parte del grupo Suzuki, este se encuentra publicado en la página oficial de
Suzuki Motor Corporation, descrito de la siguiente manera:
Realizar productos y servicios de valor superior: Suzuki Group proporcionará a los
clientes productos y servicios que superen sus expectativas de acuerdo con el espíritu
"Desarrollar productos de valor superior concentrándose en el cliente", que figura como
el primer elemento de nuestra "Declaración de misión".
Haremos todo lo posible para proporcionar productos y servicios que satisfagan
a nuestros clientes, colocándonos en el lugar de nuestros clientes en todo momento.
54
Desarrollar productos de calidad: Suzuki Group desarrollará y producirá
productos de alta calidad que los clientes pueden utilizar como alivio y proporcionará
servicios posventa teniendo en cuenta la seguridad de los clientes como primera
prioridad.
Nunca descuidaremos ningún problema relacionado con la calidad en nuestro
producto que pueda afectar la seguridad de nuestros clientes, detectado durante el
desarrollo, la producción o el servicio posventa.
Nunca llegaremos a una conclusión a nuestro favor al reaccionar a las
indicaciones de nuestros clientes relacionados con la calidad de nuestros productos.
Trataremos los problemas relacionados con la calidad antes mencionados y las
indicaciones de calidad de los clientes con la máxima sinceridad, y dedicaremos
nuestros mejores esfuerzos para no estropear la confianza de los clientes. (Suzuki
Motor Corporation, 2016)
ANÁLISIS DEL ENTORNO DE CONCESIONARIOS DE MOTOCICLETAS SUZUKI 3S

Para este análisis es necesario el uso de fuentes como la Asociación Nacional de
Empresarios de Colombia ANDI, que encabeza el gremio del comité de
ensambladoras, entidad que genera informes mensuales respecto al mercado de las
motocicletas a nivel nacional, así mismo, información RUNT interna de Suzuki Motor de
Colombia suministrada por el área comercial, al igual que la página oficial de la marca
que permite complementar los datos estadísticos a detalle en relación con la
comercialización de motos, de igual manera, son complemento de esta información
aquellos suministrados por fuentes como periódicos digitales, paginas oficiales como el
DANE, el municipio de Pereira, incluyendo la información recolectada en la entrevista
realizada a cuatro funcionarios de Suzuki Motor de Colombia, que son de gran valor y
permiten comprender de forma más detallada el entorno de la marca.
La importancia del sector de las motocicletas, según estudio Asociación Nacional de

Empresarios de Colombia (ANDI, 2019), está dada porque la motocicleta se ha
55
convertido en la forma de transporte motorizado más asequible en muchos lugares del
mundo, incluyendo a Colombia, donde son el tipo de transporte a motor más utilizado,
convirtiéndose en un elemento crucial para la economía del país, dado que gran parte
de la economía se encuentra organizada en torno a este medio de transporte, como
son los desplazamientos de la casa al trabajo y viceversa, las entregas a domicilio, la
distribución de correo, la fuerza pública, etc. En comparación con países con un alto
nivel de ingresos, la motocicleta pasa a un segundo plano, puesto que allí es más
utilizado el transporte en automóviles personales y el transporte público, por ejemplo,
en los Estados Unidos, las motocicletas representan menos del 5% del parque motor,
en este sentido, las motocicletas son utilizadas en gran medida por grupos específicos
encaminados a las actividades de esparcimiento, turismo y deportes (p. 21).
Ámbito nacional
A lo largo de las últimas décadas, el uso de la motocicleta ha venido aumentando
significativamente, presentándose incrementos sin precedentes, tanto en la producción
como en la comercialización de esta industria en Colombia, una referencia de esta
tendencia es que en el año 1998 se encontraban en circulación menos de un millón de
este tipo de vehículos, en junio 2019 la cifra superó los 8,6 millones, en este mismo
sentido el mercado de motocicletas en Colombia paso de ser de 57.528 unidades en el
año 2.000 a ser de 576.360 unidades en el año 2018 (ANDI, 2019, p. 18).
Según el informe de matrículas de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia

(ANDI, 2021), con base en los datos estadísticos suministrados por el RUNT, durante el
año 2020 se presentó un acumulado total de matrículas de motocicletas de 518.666
unidades que sugieren una disminución del 14,26% frente a las 604.960 unidades
registradas en el año 2019, esta disminución corresponde en gran parte a la inactividad
presentada en la economía nacional durante los meses de marzo, abril, mayo y Junio
de 2020 (ver Ilustración 16) por cuenta de la pandemia COVID-19, a pesar de esto, la
motocicleta hace parte de las alternativas de transporte que ayudaron a promover el
distanciamiento social necesario por el contexto COVID-19, además de consolidarse
como un medio de trasporte económico, eficiente y una herramienta de trabajo que
impulsa la economía, lo que ayudó al sector a recuperarse después de la reactivación
paulatina de la economía (p. 1)
56
Ilustración 16. Matrículas nacionales 2020.
70000
60000 60582
55760 55680 55656
50000 52055 51194 49742
44616
40000 38158 37445
30000
20000
17580
10000
0 198
Fuente: Elaboración propia a partir de (ANDI, 2021, p. 2).
Según la ANDI (2021), durante el año 2020, de los 16.042.336 vehículos registrados
que componen el parque automotor en Colombia, el 59% (9.419.374) corresponde a
motocicletas, así mismo, indica que, según los datos suministrados por el DANE, 1 de
cada 7 colombianos posee motocicleta, del mismo modo, se estima que durante el año
2021 las matrículas totales oscilen entre 610.000 y 630.000 unidades (p. 1).
En cuanto a las marcas, según información de las motos vendidas del diario La
República, durante el año 2020, la marca de motocicletas líder en el mercado nacional
fue Yamaha, con una participación del 20%, seguida por Bajaj 19%, Honda 16%, AKT
13%, Suzuki ocupó el quinto lugar con el 11% de participación, frente al año 2019 se
presentó una disminución del 13,86% en las ventas totales, afectando a la mayoría de
los distribuidores, sin embargo, Suzuki a diferencia de la mayoría de marcas, presentó
un incremento del 9,53%, apoyado por la renovación del portafolio de motocicletas que
impulsó este incremento, así mismo, la marca Victory que presentó un incremento del
90,53%, siendo la marca con mejor proyección en este periodo (González, 2021).
57
Ilustración 17. Ventas nacionales de motos por marca 2020.
OTRAS
HERO 9% YAMAHA
4% 20%
VICTORY
8%
SUZUKI
11% BAJAJ
19%
AKT
13%
HONDA
16%
YAMAHA BAJAJ HONDA AKT SUZUKI VICTORY HERO OTRAS
Fuente: Elaboración propia a partir de información diario La República (González, 2021).

Ilustración 18. Total venta de motocicletas en Colombia 2019 vs 2020.
MARCA 2019 2020 VARIACION %

YAMAHA 113.780 105.464 -7,31 %
BAJAJ 141.740 102.022 -28,02 %
HONDA 104.011 82.305 -20,87 %
AKT 84.743 67.646 -20,18 %
SUZUKI 50.917 55.767 9,53 %
VICTORY 23.664 45.087 90,53 %
HERO 24.697 21.381 -13,43 %
OTRAS 68.534 47.564 30,60%
TOTAL 612.086 527.236 -13,86 %
Fuente: Elaboración propia a partir de información diario La República (González, 2021).

Por otro lado, según la ANDI (2021) al corte del año 2020, los departamentos con
mayor índice de matrículas registradas fueron Antioquia, con una participación del
17,83%; seguido de Cundinamarca, con un 17,01%; en tercer lugar se ubica el
departamento del Valle del Cauca, con el 11,68% (p. 4). Este orden corresponde a una
constante que se presenta mes a mes, en este caso en el informe de matrículas de
motocicletas presentado por la ANDI (2021) corte a mayo de 2021, con el 22,29%,
19,73% y 6,42% respectivamente, confirmando que el departamento de Antioquia es el
que a nivel nacional cuenta con el mayor número de matrículas mes a mes (p. 3).
58
Respecto al cilindraje de motocicletas, según la ANDI (2021), en Colombia se presenta
mayor preferencia por las motocicletas entre los 111 y 135 cc, con un registro de
23.489 motocicletas (ver ilustración 19), que en diciembre de 2020 presentaron el 39%,
seguido por el rango de 0 a 100 cc, con el 21%, el tercer y cuarto lugar se encuentra
entre los cilindrajes > 180, con el 15% y 151-180 con un 13%, respectivamente, estos
últimos dos segmentos son particularmente muy luchados, dado que mes a mes se
encuentra muy cerca en el número de matrículas, por último se encuentra el cilindraje
de 136 a 150 cc (p. 4).
Ilustración 19. Matrícula de motos en Colombia por Cilindraje 2019-2020.
CILINDRAJE dic-19 dic-20 VARIACIÓN %

0-110 CC 14.726 12.942 - 1.784 -12,1%
111-135 CC 21.789 23.489 1.700 7,8%
136-150 CC 5.985 7.268 1.283 21,4%
151-180 CC 7.587 8.099 512 6,7%
>180 CC 8.088 8.784 696 8,6%
TOTAL 58.175 60.582 2.407 4,1%
25.000
NUMERO DE MOTOS MATRICULADAS
20.000
15.000
10.000
5.000
-
0-110 CC 111-135 CC 136-150 CC 151-180 CC >180 CC
dic-19 14.726 21.789 5.985 7.587 8.088
dic-20 12.942 23.489 7.268 8.099 8.784
Fuente: Elaboración propia a partir de (ANDI, 2021, p. 4).
Según la ANDI (2019), con base en la encuesta nacional de calidad de vida realizado
por el DANE en 2018, el 25,6% de los hogares en Colombia posee Motocicleta (p. 18);
respecto al medio de transporte utilizado por las personas para desplazarse en zonas
urbanas, el estudio indica que el 17,1% lo realiza en motocicleta, frente a un 15,4% en
59
zonas rurales (pp. 32-33); esto respecto a otras formas de desplazamiento como andar
a pie, transporte urbano, automóvil particular, etc.
Respecto a la marca Suzuki, esta cuenta con una red nacional total de 240
establecimientos tipo 3S (190 concesionarios y 50 almacenes directos con corte a
mayo de 2021), donde se ofrece la venta directa de motocicletas de la marca, así como
la venta de repuestos genuinos y servicio de taller (Suzuki motor de Colombia).
Ámbito local
La ciudad de Pereira es la capital del departamento de Risaralda y se encuentra
estratégicamente ubicada en el centro del eje cafetero, con una extensión geográfica
de 702 km2 a una altura promedio de 1.411 msnm, una temperatura promedio de 21°,
además cuenta con una población de 488.839 personas, distribuida en 410.535 que
habitan en la zona urbana, mientras que 78.304 habitan en zona rural (Alcaldía de
Pereira, s.f.), así mismo, según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística
(DANE, 2019), el último censo realizado en la ciudad de Pereira durante 2018, indica
que el 47,1% de la población corresponde a hombres, mientras el 52,9% son mujeres
(p. 18).
Según información de El Diario (2021), el parque automotor de la ciudad de Pereira era

de 195.858 vehículos a noviembre de 2020, de los cuales 90.430 corresponden a
motocicletas.
Así mismo, según el informe de calidad de vida realizado en 2019 de Pereira cómo
vamos (s.f.), en Pereira se registró un parque automotor total de 187.426 vehículos, de
los cuales 86.180 (46%) correspondían a motocicletas, además señala que el 19% de
los ciudadanos en Pereira se transporta en motocicleta, siendo el tercer medio de
transporte más utilizado frente al 28% del transporte masivo Megabus, que ocupa el
primer lugar y la movilización en bus o buseta que ocupa el segundo lugar con el 22%.
60
Ilustración 20. Histórico venta motos a personas con residencia en Pereira.
1.400
1.200
NUMERO DE MOTOS
1.000
800
600
400
200
-
OTRAS
AKT YAMAHA HONDA BAJAJ SUZUKI VICTORY
MARCAS
2018 856 730 906 1.022 526 173 969
2019 1.018 814 1.012 978 556 162 884
2020 1.209 836 835 671 640 377 683
Fuente: Elaboración propia a partir de información corporativa RUNT (Suzuki Motor de

Colombia, s.f).
Ilustración 21. Participación en ventas por marca en Pereira 2020.
OTRAS MARCAS
13% AKT
23%
VICTORY
7%
SUZUKI
12%
YAMAHA
16%
BAJAJ
13%
HONDA
16%
AKT YAMAHA HONDA BAJAJ SUZUKI VICTORY OTRAS MARCAS

Colombia, s.f.).
No obstante, si esta misma medición es trasladada al municipio de Dosquebradas,

municipio aledaño que se conecta a la ciudad de Pereira mediante el viaducto Cesar
Gaviria Trujillo y que, por su cercanía hace parte del área metropolitana centro
occidente, facilitan el transporte y el interés de las personas de este municipio a
trasladarse al municipio de Pereira, donde se concentran la mayoría de concesionarios
de motocicletas, el número de unidades se incrementa fuertemente en 302, pasando,
de 604 con solo personas con residencia en Pereira, a 642 sumando las personas que
61
habitan en el municipio de Dosquebradas, aunque según ilustración 22, para Suzuki
este no representa un cambio significativo en la participación total del mercado (Pereira
– Dosquebradas), sigue siendo estable.
Ilustración 22. Matrículas motos Pereira – Dosquebradas 2020.
MARCA AÑO 2020 % OTRAS MARCAS AKT

13% 22%
AKT 1.679 22,2% VICTORY
YAMAHA 1.180 15,6% 8%
HONDA 1.149 15,2%
SUZUKI
BAJAJ 1.002 13,2% 13% YAMAHA
SUZUKI 942 12,5% 16%
VICTORY 601 7,9% BAJAJ
HONDA
OTRAS MARCAS 1.013 13,4% 13%
15%
TOTAL 7.566 100% AKT YAMAHA HONDA BAJAJ SUZUKI VICTORY OTRAS MARCAS

Colombia, s.f)
Respecto al cilindraje de las motocicletas, se puede inferir que en la ciudad de Pereira

se repite la tendencia nacional, donde se presenta una mayor compra de motocicletas
que oscilen entre los 110 y 135 cc con 26.354 unidades matriculadas, seguidos por las
motocicletas con un cilindraje inferior o igual a 100 cc, con 634 motocicletas.
Ilustración 23. Matrículas por cilindraje residentes en Pereira.
3.000
NUMERO DE MOTOS MATRICULADAS
2.500
2.000
1.500
1.000
500
-
0-110 CC 111-135 CC 136-150 CC 151-180 CC >180 CC
2018 1.146 2.134 519 714 669
2019 859 2.603 387 876 699
2020 664 2.635 459 795 698

Colombia, s.f)
62
Respecto a la red de concesionarios de motocicletas en la ciudad de Pereira, esta
cuenta con un total de 23, identificados por pertenecer a las principales marcas, donde
se ofrecen motocicletas con diferentes rangos de precio, origen, calidad; aquí se puede
identificar que la marca Suzuki cuenta con 2 concesionarios en la ciudad, según
ilustración 24.
Ilustración 24. Concesionarios de motocicletas en la ciudad de Pereira.
MARCA Suzuki Yamaha Honda Auteco UMA AKT Hero TOTAL

CANTIDAD 2 3 4 3 6 3 2 23
Fuente: Elaboración propia a partir de información corporativa (Suzuki Motor de Colombia, s.f.)
Análisis del macro-entorno según el marco PESTEL

Según Osterwalder y Pigneur (2010) el análisis del entorno ha cobrado mayor
relevancia, dado el incremento en la complejidad del panorama económico, como los
nuevos modelos de negocio en red, así mismo, la incertidumbre provocada por la
innovación y los cambios tecnológicos, la inestabilidad de los mercados, por lo tanto, el
análisis del entorno ayudará a adaptar el modelo de negocio con mayor eficacia. El
entorno no debe predefinir o limitar la creatividad del modelo de negocio, en cambio sí
debe aportar nuevas opciones de diseño y aportar a la toma de decisiones mucho más
informadas (p. 200).
Con base en lo sugerido por Johnson, Scholes, & Wittington (2006), respecto al análisis
del entorno, se realiza uso del marco PESTEL, con el cual se validarán aquellas seis
grandes categorías (política, económica, social, tecnológica, ecológica y legal) que
giran alrededor de los concesionarios de motocicletas 3S de la marca Suzuki, que
63
puedan afectar de alguna manera el entorno competitivo del establecimiento en el
presente o en el futuro, esto ayudará a comprender los factores de riesgo a los cuales
se expone el establecimiento:
A continuación se detallan los diferentes factores del entorno bajo el marco PESTEL
asociados a un concesionario de motocicletas 3S de la marca Suzuki (figura 25):
Ilustración 25. Marco PESTEL Concesionarios de motocicletas 3S Suzuki.
Politicos
Legales Economicos
Ecológicos Sociales
Tecnológicos
Fuente: Elaboración propia a partir de (Johnson, Scholes, & Wittington, 2006, p. 68).
Políticos
 Reformas tributarias.
 Normatividad en regulación de emisión de gases contaminantes.
 Regulación en materia de peajes para motociclistas.
 Contratos de licitación pública (suministro-servicio).
 Políticas nacionales o locales que afecten la apertura de establecimientos.
 Impuestos establecidos por el gobierno en la compra de motocicletas, sus partes
y el servicio técnico (IVA-IMPOCONSUMO) a las motocicletas.
 Regulaciones que fomenten la compra de vehículos movidos mediante fuentes
de energías renovables.
64
 Regulaciones que puedan desmotivar la importación o fabricación de
motocicletas como incremento en aranceles.
 Rigidez en las políticas públicas que incrementen los costos para los usuarios,
basados en cifras de accidentalidad. (SOAT, revisión técnico-mecánica)
Económicos
 Costos de importación.
 Riesgo cambiario (TRM).
 Economía en países proveedores.
 Aseguradoras.
 Inestabilidad de países vecinos.
 Demoras en la llegada de mercancía.
 Capacidad de producción y disposición en países origen para el suministro de
material CKD para el ensamble de motos o motos CBU (completamente
armadas) para venta directa.
 Suministro de repuestos de países origen.
 Productos financieros.
 Reputación de la marca.
 Guerras comerciales.
 Riesgo cambiario.
 Nuevos modelos de negocio (servicio de transporte, por suscripción, alquiler,
etc).
Sociales
 Transporte público y movilidad en zonas urbanas y rurales.
 Estado de la malla vial.
 Sistemas de transporte masivo, metro, cable.
 Pandemias o enfermedades de afectación general.
 Marchas, paros nacionales o locales.
 Vandalismo, extorsión.
 Problemas en las vías para el suministro de mercancía.
65
 Adecuación de vías aledañas a los concesionarios que afectan el tráfico de
personas.
 Costumbres e idiosincrasia de las personas según el área geográfica.
 Compromisos en materia de movilidad respecto a la seguridad (para la
disminución de los índices de accidentalidad).
 Índices de accidentalidad.
 Seguridad en el suministro de mercancía.
 Desempleo, inflación.
 Desastres naturales (Terremotos, huracanes).
 El clima (Un invierno constante afecta el tráfico de público en salas de venta).
 Riesgo de reputación de marca a nivel global, nacional o local. (Noticias, redes
sociales, influencers).
Tecnológicos
 Evolución en la mecánica de las motocicletas (tecnología LED, frenos ABS,
tableros digitales TFT – LCD, sistemas de encendido, sistemas de refrigeración,
sistemas de inyección de combustible, motores más eficientes).
 Nuevas formas de movilidad sostenible y amigable con el medio ambiente
(Motos eléctricas, Bicicletas eléctricas, patinetas eléctricas).
 Incremento en la autonomía y capacidad de baterías eléctricas o nuevas
tecnologías que puedan reemplazar los motores a combustión.
 Redes sociales, internet, e-comerce, aplicaciones móviles.
 Nuevos sistemas de información.
 Métodos de pago electrónico (pse, wompi, código QR, nequi, daviplata, etc.).
 Inteligencia artificial, análisis de datos, chatbots.
Ecológicos
 Recolección y disposición de baterías y residuos peligrosos (clínicos, aceite
quemado en talleres, etc.).
 Normas Nacionales y/o locales en de emisión de gases (Euro3).
 Regulaciones para una adecuada clasificación de los residuos.
 Reducción en el uso de bolsas plásticas.
66
 Normas que fomentan el uso de energías limpias para la disminución de las
emisiones contaminantes.
Legales
 Normatividad en movilidad vehicular nacional y local.
 Revisión técnico-mecánica obligatoria.
 Matrícula e impuestos departamentales.
 Normas de seguridad y salud en el trabajo.
 Tratamiento de datos personales.
 Información o requerimientos solicitados por entidades públicas (exógena de la
DIAN, superintendencias, etc.).
 Normas en materia de comercio (superintendencia de industria y comercio).
 Regulaciones de orden municipal (pico y placa, parrillero).
 Declaración y pago de impuestos nacionales y municipales (RENTA, IVA,
IMPCONSUMO, INDUSTRIA Y COMERCIO, SOBRETASAS, ESTAMPILLAS,
SAYCO ACINPRO).
 SAGRLAFT.
 Permiso para Uso de suelos.
Análisis de las fuerzas de la industria

Con base en lo planteado por Porter (1991), el modelo de las cinco fuerzas nos ayuda
a comprender aquellas fuentes de competencia dentro y fuera de una industria,
especialmente aquellas relacionadas con las de barreras de entrada (p. 25), por lo
tanto, las cinco fuerzas competitivas nos ayudan a obtener una visión más amplia de la
complejidad del sector al cual nos enfrentamos, cuáles son aquellos factores más
críticos, así como las innovaciones estratégicas que mejorarán la utilidad del sector
industrial al igual que la propia, estos elementos se describen en el siguiente análisis
de la industria dirigido a los concesionarios de motos de la marca Suzuki:
Barreras de entrada
Dentro de este aspecto, se destaca el acceso a la distribución de la marca Suzuki,
dado que se requiere pasar en un principio con los requisitos en materia documental
exigidos por la ensambladora para hacer parte de la red de distribución (conocimiento
67
del cliente), los retornos esperados del negocio puede que no sean llamativos para
inversionistas que cuentan con otras líneas de negocio más rentables, o que puedan
acceder a la distribución de otras marcas que se encuentren en expansión, así mismo,
se requiere por lo general de una fuerte inversión inicial en la adecuación de los locales
a los estándares exigidos por la marca, además del acceso a un local comercial que se
encuentre en una parrilla comercial de motos y con los permisos de uso de suelos
exigidos por los municipios dependiendo de la ubicación, tampoco podemos dejar de
lado la inestabilidad social y económica del país que afecta la comercialización (paros
nacionales, pandemias, desempleo).
Determinantes de la rivalidad
Sin duda alguna, el crecimiento de la industria ha provocado que las marcas
tradicionales se preocupen por ofrecer un portafolio más amplio, dada la inminente
llegada de nuevas marcas de motos, incluso de grandes fabricantes a nivel mundial
que se han involucrado en el mercado nacional y por su condición de capital también
en la ciudad de Pereira, ensambladoras nacionales como AUTECO, CORBETA, que
trabajan con la figura de comercialización, es decir, pueden realizar la fabricación y
posterior comercialización de muchas marcas ya reconocidas o buscar la realización de
marcas propias con precios más económicos y tecnologías acordes a las actuales
exigencias del mercado, buscando especialmente en China; mientras que la marca
Suzuki depende única y exclusivamente del portafolio ofrecido en Colombia, previo
visto bueno de matriz en Japón o el portafolio de motocicletas ofrecidos en otros
países y que sean aptos para el mercado nacional.
Frente a las demás marcas, en la ciudad de Pereira, Suzuki cuenta con años de
traición y se distingue de las demás por su excelente ubicación en el almacén principal
de venta de motos ubicado en el parque Olaya de Pereira, además el contar con la
planta ensambladora en misma ciudad, que otorga facilidades especialmente en temas
de disponibilidad de inventario.
Por otro lado, los costos de fabricación son altamente sensibles al factor cambiario,
teniendo en cuenta que la mayoría del material CKD empleado para la fabricación y las
motocicletas CBU o armadas provienen en su mayoría del continente asiático, compras
68
realizadas en moneda extranjera, por lo general en dólares, es decir, los pagos son
convertidos a la TRM de la fecha de pago, lo que implica que los costos fluctúen en
función de ese factor de conversión, frente a otras marcas es un factor determinante
para asignar los precios de venta al público final.
Con base en lo anterior es normal observar que las marcas japonesas manejen un nivel
de precios similar, mientras que las demás marcas ofrecen unos precios más
asequibles, sin embargo, según los resultados de entrevistas realizadas, la marca
Suzuki se destaca en la ciudad de Pereira por su calidad, tradición y especialmente los
productos y servicios postventa donde sobresale frente a las demás marcas, también
cabe destacar que a pesar de solo contar dos 2 concesionarios de un total de 23
almacenes en la ciudad de Pereira entre todas las marcas, esta cuenta con una
participación del 12,5%, al cierre de 2020, según cifras corporativas RUNT (Suzuki
Motor de Colombia, s.f.).
Determinantes para el poder del comprador

Respecto a este factor es importante resaltar que el acceso a internet desde un
computador o mediante el celular, además de las redes sociales y las aplicaciones
móviles, entre otros, han llevado a tener posibles clientes mucho más informados sobre
el producto ofrecido, esto puede llevar a que su compra sea definida por la exigencia
de algún agregado para finiquitar la compra.
Los concesionarios de motocicletas por lo general se encuentran ubicados en una

“parrilla” de motocicletas, es decir una zona donde se encuentran ubicadas varias
marcas, el estar ubicado en una parrilla de motocicletas es un factor a favor.
Los precios de la marca Suzuki no son los más económicos, por lo tanto, aquellos
clientes que son sensibles al precio son persuadidos con las diferentes opciones de
financiación directa o mediante los diferentes convenios con financieras con base al
perfil y capacidad de endeudamiento del cliente, de no resultar esta opción los clientes
se dirigen a otras marcas que ofrezcan productos más económicos.
Para aquellos clientes que compraron motocicletas mediante un crédito directo, en el

cual presentaron un excelente comportamiento, son beneficiarios de la campaña
69
“retanqueo” mediante la cual pueden acceder a beneficios en tasa de financiación para
la compra de una nueva motocicleta.
El precio de las motocicletas es definido por la planta ensambladora, por lo tanto, el

cliente se debe ajustar a estos, sin embargo, existen casos en los cuales se ordenan
descuentos (bonos) o agregados (como el SOAT o la matrícula) para impulsar la
compra de motocicletas que la ensambladora considera necesarios para mejorar la
rotación de estos.
Por otro lado, el servicio postventa ofrecido por la marca es de los mejores en cuanto a
la disponibilidad de los repuestos, su precio y el servicio técnico que es de alta calidad
y es realizado por técnicos que son certificados en diferentes niveles por la planta
ensambladora, estos factores son creadores de fidelidad por parte de los clientes.
Con base en las entrevistas realizadas a funcionarios de la planta ensambladora y el

almacén de motocicletas en la ciudad de Pereira, se identifica la preferencia que tienen
los usuarios por el modelo GIXXER 150, perteneciente a la categoría sport de
motocicletas entre 151 y 180 CC, que para el 2020 reflejo matrículas totales de 795
unidades, frente al segmento de motocicletas entre 111 a 135 cc, que para el mismo
periodo registro 2.635 unidades matriculadas, según cifras corporativas RUNT (Suzuki
Motor de Colombia, s.f.), esto indica que las personas en Pereira tienen mayor
preferencia por motocicletas de menor cilindraje, por otro lado, las entrevistas
confirman que la marca cuenta con un solo modelo en la categoría enduro (modelo
DR150), en vista de que las otras dos referencias que tenía (DR-X y DR650) fueron
descontinuadas por las regulaciones del gobierno nacional en materia de emisión de
gases, puesto que estas no cumplían con las exigencias de la norma Euro III, la cual
entró en vigencia a inicios de 2021, lo que deja a la marca en desventaja frente al
portafolio ofrecido por para marcas como Honda, Yamaha, Victory, AKT en este
segmento.
Por otro lado, se presenta desventaja en los segmentos Scooter, donde cuenta con dos
referencias de alta calidad (ACCES 125 y ADDRES), pero con un estilo más clásico, lo
que hace que los usuarios se decidan por marcas como Yamaha, que cuenta con un
portafolio más amplio y con diseños más actuales (en las líneas N-MAX – BWS), en
70
este sentido, mientras que de la marca Suzuki se matricularon un total de 80
motocicletas del segmento Scooter, Yamaha matriculó en el mismo periodo 362
unidades, algo similar sucede en el segmento de motocicletas sport de 125 cc, donde
la marca Suzuki cuenta con dos modelos (GSX125 – GN125), que en 2020
representaron un total de 76 matrículas, mientras que Honda, con un solo modelo
(CB125), registró matrículas de 229 unidades, según información RUNT (Suzuki Motor
de Colombia, s.f.).
La información anterior donde se compara la marca Suzuki con sus pares japonesas
que manejan precios similares y productos de calidad, indica que los clientes optan por
factores como diseño o un portafolio más variado a la hora de comprar motocicletas
para los clientes que no presentan sensibilidad al precio.
Determinantes de la amenaza de sustitución

Con un notable crecimiento de la industria durante los últimos años, donde se pasó de
tener en circulación durante el año 1998 de menos de un millón de motocicletas, a
romper la barrera de los 9 millones de motocicletas en 2020, según registros de la
ANDI (2021), el sector de las motocicletas se ha convertido muy atractivo para nuevos
competidores que ven el mercado nacional con un gran potencial, por lo tanto su
llegada se hace eminente, al igual que estas incursiones provengan con productos más
llamativos visualmente (diseño) y tecnologías acordes a las exigencias del mercado y
especialmente de China.
Con los avances tecnológicos y un cambio de mentalidad de la sociedad respecto al

cuidado del medio ambiente, el transporte mediante el uso de energías limpias avanza
lentamente en Colombia, tal y como lo indica la ANDI (2021) durante 2020 se
matricularon 24 motocicletas eléctricas y 236 ciclomotores (pp. 11-12), que sumados
representan el 0,05% del total de las motocicletas a combustión matriculadas en
Colombia, donde según las cifras del RUNT (2020), al cierre de 2020 el parque
automotor en Colombia fue de 16.042.336 vehículos, de los cuales el 59% corresponde
a motocicletas (9.419.374), siendo oportuno precisar que se cataloga como motocicleta
o Scooter eléctrico aquel vehículo con 2 ruedas en línea con un motor eléctrico y de
potencia nominal superior a 4KW, aquel que esté por debajo de este rango, se
71
encuentra catalogado como un ciclomotor, según resolución 160 de 2017 del Ministerio
de Transporte.
Aunque en Colombia ya existe un portafolio interesante de este tipo de vehículos

ofrecido por empresas que apuestan a la movilidad sostenible, al parecer aún no hay
sintonía con los usuarios al momento de realizar la compra, en parte por el miedo al
cambio en cuanto a la autonomía de las baterías que equipan, la calidad, la
confiabilidad y servicios post venta de estos y los costos iniciales que pueden conllevar
este tipo de vehículos frente a sus pares a combustión, esto a pesar de contar con el
beneficio de una tarifa de IVA del 5% y su impacto positivo al medio ambiente.
Respecto a este tipo de vehículos, los avances tecnológicos que se han presentado en
los últimos años han promovido que el costo de las baterías y sus tiempos de carga
disminuyan y que por el contrario su autonomía se extienda significativamente, estos
avances promovidos en gran parte por India y China, los dos fabricantes de
motocicletas más importantes del mundo.
Según reporte del diario The Wall Street Journal, estos países ven en este tipo de
tecnologías el futuro del mercado, en parte impulsados en por regulaciones
gubernamentales como en India, donde han ejercido presión sobre los grandes
fabricantes para realizar cambios en procura de mejorar la calidad del aire, un
problema de salud pública en el cual es indispensable reducir la cantidad de vehículos
a combustión, en este sentido, manifiesta que el gobierno de este país dice que quiere
que el 30% de los vehículos nuevos sean eléctricos durante la próxima década, del
mismo modo, en China se han otorgado beneficios a los fabricantes de vehículos
eléctricos de dos ruedas, y por el contrario se han impuesto restricciones a los
vehículos que funcionan a combustión y sus objetivos sean más altos, dado que el AIE
estima que para el año 2030 el 90% de los vehículos de dos ruedas serán eléctricos
(Bellman, 2020).
También hay iniciativas como las de Hero Moto Corp. de India (el mayor fabricante de
motocicletas del mundo) y Gogoro de Taiwán, especializados en la implementación de
estaciones de intercambio de baterías, alianza que cuenta con el suficiente potencial
72
para revolucionar el mercado con el desarrollo de motocicletas y estaciones a la
medida de ambos (García, 2021).
A medida que India y China continúen con un desarrollo exponencial e innovación de

estos vehículos, haciéndolos más eficientes a menor costo, se repercutirá
positivamente al país, considerando que la mayoría de estas partes para ensamble
(CKD) o motos armadas (CBU) tienen como origen estos dos gigantes de la economía
mundial.
En la misma línea de las motocicletas eléctricas, se encuentran las bicicletas eléctricas

como una alternativa de movilidad responsable con el medio ambiente, que durante los
últimos años ha venido cogiendo fuerza, especialmente con productos como los de la
marca Auteco y Piaggio para el uso diario, sin embargo, se apunta que mientras no se
popularice el uso de bicicletas eléctricas urbanas y sus precios sean más bajos frente a
las motocicletas, se torna difícil la competencia (Coneo, 2020).
No obstante, empresas como HA BICICLETAS, el mayor exponente de bicicletas en

Colombia reportó la importación de 192.155 unidades a Colombia, y AKT se
encuentran incursionando en el mercado, ampliando el portafolio de productos a los
usuarios, también el efecto post-COVID-19 aceleró la demanda de bicicletas durante el
año 2020, en parte para realizar ejercicio de manera individual y a su vez como un
medio de transporte más saludable y limpio, donde en ciudades como Bogotá, se
realizan cerca de 1,2 millones de viajes en bicicleta, también teniendo en cuenta la red
de ciclo vías (González, 2021).
En cuanto a la ciudad de Pereira, esta cuenta con ciclovías, pero no con las suficiente
infraestructura y cultura por parte de los ciudadanos para hacer un uso responsable de
estas.
La falta de movilidad en la ciudad por el vertiginoso crecimiento del parque automotor

puede provocar que las personas hagan uso del sistema de transporte Masivo
Megabus de la ciudad de Pereira, el cual se encuentra en proyecto de integración con
un nuevo sistema de cable, que brinda a los ciudadanos otra opción alternativa de
transporte, antes de decantarse por la compra de una motocicleta, este puede ser a
73
favor o en contra, dependiendo de la calidad del servicio del sistema de transporte
Masivo.
Determinantes del poder del proveedor:

La distribución de la marca Suzuki en su segmento de motos es exclusiva de la planta
ensambladora, por lo tanto, el concesionario de motos depende completamente del
suministro de motocicletas y repuestos realizados por parte de esta.
Del mismo modo la planta ensambladora realiza la capacitación de los mecánicos en

diferentes niveles para cumplir con un servicio de taller con calidad, también otorga las
pautas publicitarias como banners para toda la red de distribución, así como los avisos
ubicados en la fachada de los almacenes, también, como se indicó anteriormente, los
precios de los productos son establecidos directamente por la planta.
En cuanto al funcionamiento de los establecimientos, es muy importante contar con un

local comercial bien ubicado y el tener un buen manejo o incluso relación con el
propietario del local son indispensables. Por otro lado, las alianzas con bancos o
entidades financieras forman parte fundamental del negocio, puesto que la tendencia
registrada en el último tiempo es que las personas adquieran las motocicletas mediante
crédito.
74
Ilustración 26. Las 5 fuerzas de Porter de un concesionario motos Suzuki.
Competidores potenciales
-Nuevas marcas de motos y/o
ensambladoras en el mercado.
-Vehiculos electricos (motos,
Poder de negociación de bicicletas, patines)
Amenazas de nuevos
proveedores -Nuevos distribuidores de la marca ingresos al sector
Suzuki (ampliación red de
distribución).
-Nuevas plataformas (modelos de
negocio)
Competidores en el sector
industrial Compradores
Proveedores -Marcas Japonesas, Indias, Chinas,
-Sencibilidad al precio.
-Dependencia al unico proveedor - Europeas y comerciliazadoras.
-Sencilbilidad al cambio (marcas
planta ensambladora Suzuki Motor -Contrabando de repuestos originales y
tradicionales)
de Colombia S.A. genericos
-Eleccion por diseño vs calidad vs
-Financieras (financiación créditos) Rivalidad entre los competidores postventa.
-Bancos. existentes
-Promociones (agregados SOAT-
Matricula-Seguros) y precios.
-Diseño, variedad en colores, tecnologia.
Sustitutos
-Nuevas opciones de movilidad
Amenazas de productos o sostenible (vehiculos electricos) Poder de negociación de
servicios sustitutos -Bicicletas.
comprdores
-Sistamas de transporte publico más
eficientes.
-Productos a manor precio y mejor
diseño.
-Nuevos portafolios
Fuente: Elaboración propia a adaptada partir de (Porter, 1991, p. 23).

Análisis de competitividad
Con base en los planteamientos de Johnson, et al. (2006), el diamante de Porter
propone que hay ciertas razones inherentes a las naciones por lo que estas son más
competitivas que otras y del mismo modo, existen algunas industrias dentro de las
naciones que son más competitivas que otras (p. 72), en este sentido nos ayuda a
comprender aquellos elementos del macro entorno descritos sobre un entorno
competitivo, respecto al sector de las motocicletas, se trata de un sector económico
muy competitivo al convertirse en un producto de alta demanda para aquellas personas
que requieren una solución de movilidad, bien sea para que este medio de transporte
sea utilizado como para desplazarse al trabajo, al estudio, por recreación, como una
herramienta de trabajo, entre otros.
75
En el país de origen se pueden encontrar una serie de factores mediante los cuales las
organizaciones pueden crecer e incluso ampliarse para obtener una ventaja
competitiva, denominados como los determinantes de la ventaja competitiva nacional,
que forman parte del conocido diamante competitivo de Porter (1990) a continuación
descritos.
Condiciones de los factores.

“La posición de la nación en factores de producción, como la mano de obra calificada o
la infraestructura, necesarios para competir en una industria determinada” (p. 78)
La economía nacional se encuentra en el año 2021 todavía afectada con los efectos de
la pandemia COVOD-19, que inició en el año 2020, esto ha generado unos grandes
índices de desempleo en el país y a nivel local, se ve reflejado en las cifras de
desempleo nacional de un 15% (DANE, 2021, p. 7), mientras que en la ciudad en
Pereira, esta corresponde al 16,4% (DANE, 2021, p. 22), un hecho que desacelera la
economía y afecta directamente a un concesionario, sea por la disminución en ventas o
el recaudo de créditos directos.
Por otro lado, según Aristizábal (2019), Colombia es el cuarto país en la región donde
más impuestos deben pagar las organizaciones, con una carga tributaria del 71.3% al
año 2018, sin duda alguna, un dato muy relevante al momento de realizar inversión en
el país.
Es un factor determinante la ubicación del concesionario, este en parte puede ayudar al

éxito, teniendo en cuenta que debería encontrarse en un lugar reconocido, de alto
tráfico de personas, preferiblemente en una parrilla de motocicletas o un sitio potencial
para este, que además cuente el permiso de uso de suelo necesario para un
concesionario de motos, además de esto, se debe contar con el suficiente capital para
realizar la compra de inventario, así como el necesario para realizar las adecuaciones
locativas necesarias para asimilarse a la imagen corporativa de la marca.
Estrategia, estructura y rivalidad empresarial

En Colombia operan 7 ensambladoras de motocicletas vinculadas al comité nacional de
ensambladoras, lo que representa casi la totalidad del mercado a nivel nacional, estas
76
son: Auteco y Auteco Mobility con sus marcas (TVS, KTM, HUSQVARNA) y,
(VICTORY, BENELLI, COMBAT, KYMCO, KAWASAKI) respectivamente, Fanalca
(HONDA), Incolmotos (YAMAHA), Corbeta (AKT, ROYAL ENFIELD), Hero, Suzuki
(ANDI, 2019, p. 11) y Grupo UMA (BAJAJ), que finalizando el año 2020 inició
operaciones en la zona franca del municipio de la Tebaida en Quindío, además en la
ciudad de Pereira también se encuentra la ensambladora de motos y motocarros
AYCO.
Como se indicó con alteridad, en la ciudad de Pereira existen un total de 23

concesionarios de motos, la mayoría de estos concentrados en parrillas de
motocicletas, donde los usuarios tienen la facilidad de escoger entre varias marcas, así
mismo, en sector de la avenida del Ferrocarril se encuentra la parrilla de repuestos y
servicio de taller más grande de la ciudad, en este caso son personas o empresas
particulares que comercializan repuestos (genuinos y no genuinos) de todas las marcas
y ofrecen el servicio de taller, los cuales se convierten en rivales especialmente por el
diferencial en precio de repuestos, favorecidos por la sensibilidad al precio de las
personas en Pereira.
Condiciones de demanda
La naturaleza del mercado se encuentra dada por la necesidad de las personas para
movilizarse, al tratarse de una economía en desarrollo el grueso de la población que
adquiere motocicleta, según estudio las motocicletas en Colombia ANDI (2019) se
encuentra entre los estratos 1, 2 y 3, teniendo en cuenta que en 2018 dichos estratos
socioeconómicos representaron el 91,5% de las motocicletas compradas en ese
periodo, por otro lado, el uso de la motocicleta es del 79,5% para transporte diario,
mientras que el 16% la utilizan como un medio de trabajo y el 4,5% para la recreación
(p. 46). En lo que respecta a Pereira, según el DANE (2019), las viviendas en estratos
1, 2 y 3 representan el 72,3% (p. 28), por lo tanto en la ciudad de Pereira, y en especial
con la marca Suzuki, se puede presentar sensibilidad al precio.
Industrias relacionadas y de apoyo:

Al representar el medio de transporte más común y utilizado por los colombianos, su
producción directamente por ensambladoras de motocicletas de las principales marcas
77
a nivel mundial se ha masificado, gran parte de estas ensambladoras se encuentran en
el departamento de Antioquia, por otro lado, la ensambladora de motocicletas Suzuki
se encuentra en la ciudad de Pereira, lo cual representa para los concesionarios del
municipio, tener una disponibilidad y atención más inmediata a diferencia del resto del
país, no solo en el suministro de motocicletas, sino también en el de repuestos.
Por otra parte el sistema financiero es fundamental en el sector de las motocicletas,

puesto que el crédito y/o las opciones de financiación que este otorga a los clientes
entre bancos, financieras, cajas de compensación, corporativas entre otros, ayuda a
que el concesionario pueda realizar su venta, mientras que el usuario pueda adquirirla
contando con un portafolio de opciones de crédito, que se acomode a la capacidad de
pago del cliente, ante una sensibilidad al precio, la opción de crédito ayuda a los
clientes a aspirar a productos de mejor calidad.
El azar y el gobierno
Cada país o región se encuentra sujeto a situaciones que suceden en el entorno y que
de alguna manera repercuten en la sociedad y la economía de las naciones, un caso
como el de la pandemia COVID-19, que pasó de convertirse de una situación país
como China a una de orden mundial, genero caos, desaceleración de la economía,
mayor pobreza, desempleo, múltiples factores con los cuales no se contaba; de igual
manera, la dependencia de países como China o India, hace que cualquier situación
presentada en estos, como una guerra comercial, desabastecimiento, afecten
fuertemente la economía nacional y de paso la local, incluso los factores ambientales
asociados al cambio climático con climas extremos repentinos, huracanes, granizadas,
heladas, veranos, repercuten en la economía y en la capacidad adquisitiva de las
personas.
Por otra parte, las decisiones tomadas por los gobiernos nacionales o locales son de
gran importancia, en la medida que sus decisiones afectan la capacidad adquisitiva de
las personas, un claro ejemplo, como se indica en El Espectador (2021) fue el paro
nacional convocado en contra de una nueva reforma tributaria planteada por el
gobierno nacional radicada el 15 de abril de 2021, en medio de una crisis económica y
social causada por la pandemia, desató varias protestas que se alargaron por más de
78
un mes, donde se presentaron actos vandálicos y saqueos, de los cuales el sector de
las motocicletas no fue ajeno, por otro lado, una política pública que fomente el empleo
y mejore la economía sin duda repercutirá positivamente el mercado.
Ilustración 27. Diamante de Porter concesionario de motos Suzuki 3S.
Fuente: Elaboración propia adaptada a partir de (Porter, 1990, p. 78).
VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR

Según Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith (2015), la propuesta de valor es una
“descripción de los beneficios que pueden esperar los clientes de tus productos y
servicios” (p. 6), vale la pena indicar que en este apartado se destaca el factor
diferencial de las organizaciones, puesto que describe cómo un cliente se decanta
entre una organización u otra, para esto se realizó una encuesta de 21 preguntas
mediante la herramienta Qualtrics, difundida mediante un enlace por WhatsApp a 84
personas usuarios de motocicleta de la ciudad de Pereira, que posean o hayan tenido
motocicleta, para comprender su percepción frente a la marca en la ciudad, de igual
manera, se realizó entrevista a cuatro funcionarios de Suzuki Motor de Colombia el día
17 de Julio de 2021, con el propósito de complementar y comprobar los hallazgos de
las encuestas desde el punto de vista de la organización y de este modo lograr
comprender la propuesta de valor de la marca en la ciudad de Pereira, esta información
también sirvió de apoyo para el análisis del entorno.
79
El lienzo de la propuesta de valor
El lienzo de la propuesta de valor es una representación visual que amplía aquellos
aspectos clave de los segmentos de mercado y la propuesta de valor que hacen parte
de los nueve bloques del lienzo del modelo de negocio planteado por Osterwalder y
Pigneur (2011), así mismo, en la obra “Diseñando la propuesta de valor” de
Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith (2015), se indica que el lienzo de la propuesta
de valor consta de dos partes: la primera compuesta por el perfil del cliente, donde se
describen las características de un determinado grupo de personas y se aclara la
comprensión que tiene la organización de los mismos; por otra parte, el mapa de valor
especifica cómo se pretende crear valor para ese determinado segmento de clientes,
finalmente, se consigue el encaje entre estas dos partes cuando ambas coinciden. (p.
3)
Ilustración 28. El lienzo de la propuesta de valor en el lienzo de modelo de negocio
Tomado de: Diseñando la propuesta de valor de (Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith,
2015, p. 61) y (p. XVII).
El perfil del cliente

La base de los negocios está conformada por los clientes, es por esto que en el lienzo
de la propuesta de valor planteada por Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith (2015),
el perfil del cliente es donde se describe de una forma más detallada y estructurada el
segmento de clientes especifico del modelo de negocio, que a su vez se encuentra
dividido en tres grandes categorías: los trabajos del cliente, sus frustraciones y alegrías
(p. 9).
80
Para el estudio, se realiza el análisis del perfil del cliente de un concesionario de
motocicletas 3S en la ciudad de Pereira, con base en los resultados obtenidos producto
de la encuesta realizada a 84 personas de la ciudad de Pereira, usuarios de
motocicletas donde la gran mayoría corresponden a personas que utilizan o han
utilizado la marca, según filtro incluido en la encuesta, la cual fue realizada entre el 12 y
14 de Febrero de 2021, además de las entrevistas realizadas a los siguientes
funcionarios de Suzuki Motor de Colombia el día 17 de Julio de 2021:
Brenda Giraldo: Jefe regional de concesionarios del suroccidente Colombia, que

incluye la ciudad de Pereira.
Gonzalo Bedoya: Gerente del almacén de motocicletas ubicado en la sede del parque
Olaya de Pereira.
Jennifer Valencia: Auxiliar de facturación y crédito.
Anderson García: Asesor comercial de motocicletas.
Trabajos del cliente:

Estos describen aquellas actividades que los clientes quieren lograr resolver en su vida
personal o laboral, las cuales podrían considerarse como tareas pendientes por
terminar, aquellos problemas que intentan solucionar, además de las necesidades que
tratan de satisfacer (Osterwalder et al., 2015 p. 9).
En lo que respecta a un concesionario de motos 3S de la marca Suzuki en la ciudad de

Pereira, los trabajos que realizan los clientes se encuentran enfocados en solucionar la
necesidad de movilidad bien sea hacia el trabajo, el estudio, el mototaxismo o de uso
cotidiano, de igual manera, otros aspectos relacionados con el servicio postventa son
indispensables, como el servicio de taller y la compra de repuestos; por otro lado, se
incluyen otros factores relacionados con trabajos emocionales, relacionados con la
sensación de libertad, por diversión y otros como el factor de ahorro, bien sea
monetario o en tiempo, dadas las ventajas en materia de consumo de gasolina y la
facilidad para desplazarse, incluso en condiciones de tráfico.
81
Frustraciones del cliente
Estas describen aquello que causa molestia a los clientes, antes, durante y después de
que la organización intenta resolver un trabajo o aquello que lo impide, por lo tanto,
describe los malos resultados, los riesgos y obstáculos que se encuentran relacionados
con los trabajos de los clientes (Osterwalder et al., 2015 p. 9).
Las frustraciones que tienen los clientes de la marca Suzuki están relacionadas en gran
medida con los diseños, colores, estilos, calcomanías, tecnología, tableros, es decir,
características físicas de las motocicletas, dado que la marca se caracteriza por tener
ciertos modelos con estilos clásicos, de igual manera, no tener un portafolio más fuerte
en los segmentos enduro y scooter, las motos Suzuki no son económicas, por lo tanto
se puede generar sensibilidad al precio, también causa frustración la demora en
entrega o la no disponibilidad de algunas referencias.
Alegrías del cliente

Estas describen los resultados al igual que los beneficios concretos que desean
obtener los clientes o frustraciones a eliminar (Osterwalder et al., 2015 p. 9).
Respecto a los concesionarios de la marca Suzuki se destaca el reconocimiento de

marca por su origen Japonés, que denota calidad, durabilidad, resistencia,
confiabilidad, entre otros aspectos propios del producto, igualmente favorece que la
planta ensambladora se encuentra en la ciudad de Pereira, a esto se añade el servicio
postventa de la marca, el cual se destaca de las demás marcas por ser de muy buena
calidad y ofrecer unos precios de repuestos competitivos, específicamente en la ciudad
de Pereira se recalca la venta del modelo GIXXER 150, que es la bandera de la marca
en la ciudad, también se resalta la facilidad de vender estas motocicletas de segunda
mano, además del acompañamiento que realiza la marca a sus clientes después de
realizar la venta, al igual que campañas como “retanqueo” que fidelizan al cliente.
82
Ilustración 29. Perfil del cliente de un concesionario de motos 3S en la ciudad de Pereira.
Fuente: Elaboración propia haciendo uso de la herramienta Stormboard, según (Osterwalder,

Pigneur, Bernarda & Smith, 2015, p. 19).
El mapa de valor
Según lo planteado por Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith (2015), el mapa de
valor es donde se describen de un manera más estructurada y detallada las
características de una propuesta de valor, por lo tanto, sirve para explicar cómo los
productos y servicios ofrecidos pueden crear alegrías a los clientes, este mapa de valor
es dividido en productos y servicios, los aliviadores de frustraciones y los creadores de
alegrías (p. 8).
Productos y servicios
Se trata de una lista con todos los productos o servicios artículos que los clientes
pueden reconocer y sobre los cuales se construye la propuesta de valor (Osterwalder
et al., 2015 p. 8).
83
Con base en lo anterior, los productos y servicios ofrecidos por los concesionarios 3S
de la marca Suzuki, se encuentran simplificados en la comercialización de
motocicletas, repuestos y accesorios de la marca Suzuki, así como el servicio técnico
autorizado.
Aliviadores de frustraciones
En este se describe de manera clara cómo los productos y servicios ofrecidos alivian
las frustraciones de los clientes, por lo tanto, resumen de manera explícita el cómo se
quieren eliminar o disminuir aquellas cosas que molestan al momento de resolver un
trabajo, o que por el contrario impiden hacerlo (Osterwalder et al., 2015 p. 8).
En el marco de las frustraciones, en lo que compete a la marca Suzuki, estos se limitan

a la atención que pueda brindar el concesionario en sala de ventas, como el
ofrecimiento de líneas de financiación, los agregados comerciales que contrarrestan la
sensibilidad al precio y las mejoras en producto que se han realizado en productos.
Creadores de alegrías:
Describen cómo los productos y servicios ofrecidos son creadores de alegrías para los
clientes, es decir, se trata de un resumen de manera explícita de cómo se pretenden
producir los beneficios y resultados que el cliente espera, e incluso con los que se
sorprendería (Osterwalder et al., 2015 p. 8).
En cuanto a los creadores de alegrías, de un concesionario 3S de la marca Suzuki en

la ciudad de Pereira, se resalta la atención y acompañamiento al cliente, al igual que la
calidad de sus productos y servicios, frente a la competencia.
84
Ilustración 30. Mapa de valor de un concesionario de motos Suzuki 3S.
Fuente: Elaboración propia haciendo uso de la herramienta stormboard, según (Osterwalder,

Pigneur, Bernarda & Smith, 2015, p. 34).
El encaje
Según Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith (2015), a este se llega cuando los
clientes se entusiasman con la propuesta de valor ofrecida, lo cual ocurre cuando son
abordados los trabajos importantes, son aliviadas las frustraciones y son creadas
alegrías primordiales para los clientes (p. 42).
85
Ilustración 31. Propuesta de valor de un concesionario de motos Suzuki 3S
Fuente: Elaboración propia haciendo uso de la herramienta stormboard, según (Osterwalder,

Pigneur, Bernarda & Smith, 2015, pp. 44-45).
Con base al calce realizado en el lienzo de la propuesta de valor (Ilustración 31), cabe
destacar que dentro de las frustraciones se encuentran varias que no son de
responsabilidad del concesionario, estas frustraciones involucran al producto de forma
física, ya que visualmente las motocicletas de la marca Suzuki presentan estilos o
diseños muy clásicos que afectan la decisión de compra de alguna persona en la
ciudad, este tipo de atribuciones son propias de la planta ensambladora en la ciudad de
Pereira, dado que los precios son suministrados por la ensambladora, así como los
modelos de motocicletas, colores y diseños, entre otros, son los que suministra y
presenta disponible la ensambladora.
Con base en lo anterior, la propuesta de valor para un concesionario 3S de la marca

Suzuki, pasa por ofrecer motocicletas, repuestos y servicio de taller de alta calidad para
los nuevos y actuales usuarios de motocicletas, que quieren tener un medio de
transporte ágil, versátil que les represente libertad, para evitar al mínimo las quejas o
reclamos por parte de los usuarios de motocicleta, basándose en el suministro de
productos y servicios de valor superior, especialmente en comparación con sus pares
japonesas.
86
IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO DE UN CONCESIONARIO DE
MOTOCICLETAS 3S SUZUKI
El modelo de negocio planteado por Osterwalder y Pigneur (2010), es definido como
aquel que “describe las bases sobre las cuales una empresa crea, proporciona y capta
valor” (p. 14), por lo tanto, bajo este concepto y los fundamentos planteados en su obra
Generación de modelos de negocio, se valida el modelo de negocio, con el fin de
ajustarse al que mejor se adapte a las condiciones de un concesionario de motocicletas
3S Suzuki en la ciudad de Pereira, con base al lienzo de modelo de negocio y sus
nueve bloques.
Segmentos del mercado

Con base en lo planteado por Osterwalder y Pigneur (2010), en este bloque o modulo
del lienzo de modelo de negocio, es donde se detallan los diferentes grupos de
personas o entidades a las cuales se dirige la organización, lo cual es descrito de la
siguiente manera:
Los clientes son el centro de cualquier modelo de negocio, ya que ninguna empresa
puede sobrevivir durante mucho tiempo si no tiene clientes (rentables), y es posible
aumentar la satisfacción de los mismos agrupándolos en varios segmentos con
necesidades, comportamientos y atributos comunes. Un modelo de negocio puede
definir uno o varios segmentos de mercado, ya sean grandes o pequeños. Las
empresas deben seleccionar, con una decisión fundamentada, los segmentos a los que
se van a dirigir y, al mismo tiempo, los que no tendrán en cuenta. Una vez que se ha
tomado esta decisión, ya se puede diseñar un modelo de negocio basado en un
conocimiento exhaustivo de las necesidades específicas del cliente objetivo. (p. 20).
Tomando como base la anterior descripción del segmento de clientes respecto a la

marca Suzuki en la ciudad de Pereira, se destaca en primera medida la importancia del
estrato socio económico, dado que la marca Suzuki no es económica, las personas que
regularmente compran motos Suzuki son del estrato 3, teniendo en cuenta que el 46%
de los encuestados se encuentra en dicho nivel socio económico, no obstante, le
87
siguen los estratos 2, con un 21% y el 4 con un 15%, realmente proporciones no muy
parejas.
Por otra parte, se encuentran las personas independientes, estudiantes, trabajadores

que requieren de la motocicleta como una opción de movilidad que a su vez es ágil,
económica y representa ahorro en tiempo y dinero.
El servicio posventa ofrecido por el concesionario para la atención a clientes que ya

poseen la marca e incluso a talleres externos o distribuidores que requieran de
repuestos originales.
También se pueden presentar negocios para el suministro tanto de motocicletas como

el servicio postventa con empresas o entidades del estado como la Policía que
requieren de la atención de sus motocicletas, dado que la marca Suzuki ha sido
proveedor de esta entidad.
Dos casos puntuales se pueden considerar de extremos, es el caso del segmento de

motos de alto cilindraje que son adquiridas por personas con un mayor poder
adquisitivo y que además cuentan con un mayor conocimiento e información, frente a
los mototaxistas o informales, que por lo general adquieren las motocicletas más
económicas, aunque en la ciudad de Pereira no se encuentra tan arraigada esta
práctica como en las ciudades de la costa, donde este segmento es el más fuerte.
La propuesta de valor
El segundo bloque del lienzo del modelo de negocio, planteado por Osterwalder y
Pigneur (2010), es donde se detalla el conjunto de productos y servicios que crean
valor para un segmento de mercado específico, como a continuación se describe:
La propuesta de valor es el factor que hace que un cliente se decante por una u otra
empresa; su finalidad es solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente.
Las propuestas de valor son un conjunto de productos o servicios que satisfacen los
requisitos de un segmento de mercado determinado. En este sentido, la propuesta de
valor constituye una serie de ventajas que una empresa ofrece a los clientes. (p. 22).
88
Con base en lo planteado en la descripción de la propuesta de valor, para un
concesionario de motocicletas de la marca Suzuki 3S en la ciudad de Pereira, la
calidad y confiabilidad de las motocicletas son un factor determinante, sin embargo,
este se potencia con el servicio postventa ofrecido por la marca, especialmente por la
asequibilidad de repuestos, al presentar precios más económicos que el de sus pares
japonesas (Honda, Yamaha, Kawasaki), además de la fidelización y seguimiento a los
clientes.
Para los clientes de la marca también representa prestigio, sea por una persona de
bajos ingresos que adquiere una motocicleta de la marca o bien sea lo que puede
representar el tener una motocicleta de alto cilindraje. También va de la mano de la
propuesta de valor, satisfacer la necesidad de transporte o movilidad, con ahorro de
tiempo y dinero.
Los canales
En este módulo se explica la forma en que la organización se comunica con los
diferentes segmentos de mercado con el propósito de llegar a ellos, al tiempo que se
les proporciona una propuesta de valor, por lo tanto, estos canales de comunicación,
distribución y venta son los encargados de establecer el contacto entre la empresa y
los clientes (Osterwalder y Pigneur, 2010, 26).
Los productos y servicios ofrecidos por un concesionario de motocicletas 3S de la

marca Suzuki en Pereira, se da principalmente mediante sala de ventas, donde el
cliente acompañado por un asesor comercial puede concretar una compra, del mismo
modo, las redes sociales, actividades de volanteo, la asistencia a ferias o stand de
motos facilitan la cercanía con el cliente.
89
Ilustración 32. Fases de los canales.
Fases del canal

Tipos de Canal 1. Información 2. Evaluación 3. Compra 4. Entrega 5. Posventa
Directos de Salas de venta Visualización del Compras de Al momento de Posterior a la
fabrica. Ferias producto en sala contado (efectivo adquirir la venta, la marca
Stands (sentidos). o tarjeta). motocicleta, se se preocupa por
Pagina Web genera el ofrecer el mejor
Redes sociales. Atención del Financiación beneficio de la servicio
Whats App vendedor al directa. garantía. posventa, precio
Distribuidores Volanteo cliente. repuestos,
autorizados. Contact Center. Transferencia o garantia,
Proponer las deposito a alistamientos.
bondades y cuenta bancaria.
ventajas de la
marca. Financiación con
otros aliados.
Elaboración propia con base en (Osterwalder & Pigneur, 2010, p. 27).
Relaciones con clientes

Según Osterwalder y Pigneur (2010), el módulo de relaciones con clientes es donde “se
describen los diferentes tipos de relaciones que establece una empresa con
determinados segmentos de mercado” (p. 28), por lo tanto, las organizaciones deben
establecer el tipo de relación que desean tener con cada segmento de mercado, las
cuales se pueden basar en fundamentos como la captación del cliente, la fidelización, y
la estimulación de las ventas (venta sugestiva).
Respecto a la fidelización de cliente, la planta ensambladora pone a disposición de la

red de distribución una plataforma llamada SAASCO (CMR), un software desarrollado
en función de la marca Suzuki para la gestión del relacionamiento con los clientes,
realizando seguimiento posterior a la compra, ofreciendo nuevos productos o servicios,
donde se destaca la campaña retanqueo, la cual consiste en ofrecer una nueva
motocicleta con una tasa de interés más favorable a aquellos clientes que tengan o
hayan tenido un buen comportamiento de pago, vale la pena destacar la relevancia de
los datos que se encuentra depositados en esta aplicación, teniendo en cuenta la
importancia de un activo como lo es la información de los clientes.
La marca Suzuki ofrece agregados comerciales mediante la página web oficial en

Colombia, como los bonos de descuento o el obsequio de Casco, información que es
transmitida también a las redes sociales o actividades de Volanteo, entre otros.
90
Así mismo, desde la planta ensambladora en Pereira, se realiza un monitoreo
constante a la red, para medir con una serie de encuestas el nivel de satisfacción y
felicidad de los clientes con la marca.
Ilustración 33. Ejemplo agregado comercial.
Fuente: Tomado de la página oficial de Suzuki (https://suzuki.com.co) el 05 de agosto de 2021.
Fuentes de ingresos
Este bloque del lienzo de modelo de negocio se refiere al flujo de caja de la
organización que es generado por los diferentes segmentos de mercado, por lo tanto,
en una analogía, si los clientes representan el centro de un modelo de negocio, las
fuentes de ingreso se asemejan a sus arterias (Osterwalder y Pigneur, 2010, 30).
Respecto a un concesionario de motocicletas de categoría 3S, sus principales fuentes

de ingresos provienen de los siguientes:
Venta de motocicletas: Se considera como la mayor fuente de ingresos de un

concesionario, estos son recibidos mediante pago directo en caja, bien sea en efectivo,
mediante tarjeta, también se puede optar por realizar el pago mediante el uso de
aplicaciones bancarias, transferencias a las cuentas designadas, o nuevas opciones
como Wompi.
Los precios sugeridos al público son fijados desde la planta ensambladora en la ciudad
de Pereira, los cuales son de forma quincenal, es decir, su fijación se da en tiempo real,
para ajustarlos en función de la dinámica del mercado de oferta y demanda, además de
ser actualizados en la página web de Suzuki.
91
Venta de Repuestos: Al igual que las motocicletas, los precios de los repuestos son
fijados directamente desde la planta ensambladora, por lo general los pagos son
realizados en caja, con los medios de pago indicados en el anterior punto.
Servicio técnico: Corresponde a la mano de obra en los talleres de servicio, por lo

general su pago se realiza junto con el de los repuestos requeridos para
Financiación directa: El concesionario puede optar por incluir dentro de su portafolio

este tipo de producto, sin embargo, para llevarlo a cabo de la mejor manera, se
requiere un musculo financiero importante.
Financieras o bancos: Es una práctica muy común en el mercado de las motocicletas

que las personas las adquieran mediante estas entidades, las cuales brindan
facilidades de crédito que se ajusten a su capacidad de pago, el ingreso de un
concesionario está dado por el desembolso que realizan estas entidades a la cuenta
bancaria informada para tal fin.
Licitación: Esta es una opción de ingresos que se puede presentar si el concesionario

se involucra en este tipo de negociaciones, por lo tanto, el ingreso recibido será el
correspondiente a lo pactado, respecto al suministro de motocicletas o servicio
posventa, según lo establecido en el contrato.
Recursos clave
Osterwalder y Pigneur (2010), plantean que en este módulo se deben describir cuáles
son los activos más importantes o valiosos para que un modelo de negocio funcione,
en este sentido, todo modelo de negocio requiere de recursos clave, que le permitirán a
las organizaciones crear y ofrecer la propuesta de valor, así mismo, lograr llegar a los
mercados, poder construir relaciones con segmentos de mercado para percibir ingresos
(p. 35), en este sentido, cada modelo de negocio necesita diferentes recursos clave.
Con base en lo anterior, los recursos clave se pueden clasificar en Físicos,

Intelectuales, Humanos y Económicos, en estos aspectos se describen los puntos clave
para que un concesionario de motocicletas 3S en la ciudad de Pereira pueda entregar
la propuesta de valor a sus clientes.
92
Ilustración 34. Detalle de recursos clave de un concesionario de motos 3S Suzuki.
Físicos Intelectuales Humanos Económicos
Locales comerciales o Contar con el nombre de Asesores comerciales en Un concesionario de
puntos de venta con la marca Suzuki, que salas de venta, altamente motocicletas 3S debe
buena ubicación y tráfico cuenta con consientes de la marca, contar con suficiente
de personas, que cumpla reconocimiento a nivel que cuenten con capital que le permita
con los estándares mundial y goza de capacidad de tener una sala de ventas
corporativos de la marca prestigio. convencimiento hacia los surtida y stock para
Suzuki. clientes. atender las ventas
Las bases de datos de proyectadas.
Inventario de motocicletas clientes que contribuyan a Técnicos en mecánica
y repuestos suficientes la fidelización y altamente capacitados Contar con capacidad de
para atender la demanda. seguimiento de estos que puedan dar endeudamiento con
(SAASCO - CHIE) cumplimiento a las entidades financieras
expectativas de la marca
en cuanto a calidad y Contar con crédito directo
servicio. con la planta
ensambladora, para el
suministro de motos y
repuestos.
Fuente: Elaboración propia a partir de (Osterwalder & Pigneur, 2010, p. 35).
Actividades clave
En este módulo son descritas las acciones de mayor importancia que una organización
debe realizar para que su modelo de negocio tenga éxito, estas varían dependiendo del
tipo de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2010, p. 36).
Tomando como base el anterior concepto, para el caso de un concesionario de

motocicletas de la marca Suzuki 3S, las siguientes son algunas de las acciones más
relevantes de debe realizar:
Calidad de las motos: Aunque el concesionario recibe el producto final y que se

entiende que las motocicletas son fabricadas con altos estándares de calidad, es
indispensable que este realice seguimiento y se encuentre atento a la calidad del
producto, dado que un problema particular por temas de calidad se puede generalizar
en pocos minutos por medios como las redes sociales, generando desprestigio
inmediato, que podría afectar las ventas.
Servicio posventa de alta calidad: Los concesionarios deben garantizar que el servicio
posventa ofrecido en cuanto al suministro de repuestos y calidad del servicio técnico
sea el mejor, dado que este es el mayor factor diferenciador de la marca frente a la
competencia.
93
Fidelización de los clientes: Hacer un constante seguimiento a los clientes, promueve
que estos continúen siendo fieles a la marca y puede garantizar una futura recompra.
Convenios con entidades financieras y bancos: Para un concesionario de motocicletas

es indispensable contar con convenios con estas entidades, dado que esto garantiza
que las personas que no cuenten con suficiente dinero para comprar motocicleta
Suzuki de contado, lo pueda realizar mediante alguno de estos convenios, con base en
su capacidad de pago, lo que a su vez representa para el concesionario ingresos fijos.
Asociaciones clave
En este bloque del lienzo del modelo de negocio, se detalla la red de proveedores y
socios que ayudan al funcionamiento de un modelo de negocio, en este sentido, las
organizaciones se asocian y crean alianzas para optimizar el modelo de negocio,
adquirir recursos, y la disminución del riesgo (Osterwalder & Pigneur, 2010, p. 38).
En cuanto al tipo de asociaciones que debe tener un concesionario de motocicletas 3S

Suzuki, se destacan los siguientes:
Alianzas estratégicas entre empresas no competidoras: Se encuentran los acuerdos

con entidades financieras o bancos que garantizan la compra de motocicletas,
reduciendo el riesgo de impago, dado que este es trasladado a la entidad.
Coopetición: La que se realiza con talleres de servicio que a su vez son proveedores de
la marca como apoyo para la realización de tareas que requieren de herramientas
especializadas con las cuales no cuenta el taller de servicio Suzuki, como por ejemplo
un torno.
Relaciones cliente-proveedor para garantizar la fiabilidad de los suministros:

Corresponde a la ensambladora de motocicletas Suzuki Motor de Colombia S.A. y es
responsabilidad del concesionario mantener unas optimas relaciones con esta a fin de
garantizar el suministro de motos y repuestos, su importancia radica en que es el único
proveedor, por lo tanto, se presenta una dependencia absoluta.
Estructura de costos
El último modulo del lienzo del modelo de negocio planteado por Osterwalder y Pigneur
(2010), es la estructura de costos, la cual implica poner a rodar un modelo de negocio,
94
por lo tanto, en este se describen cuáles son los principales costos en los que se
incurre en determinado modelo de negocio (p. 40).
Con base en lo anterior, un concesionario de motocicletas 3S, tienen que lidiar

especialmente con el costo del arrendamiento del local, ya que dependiendo de su
costo, la empresa debe exigirse a nivel de ventas para cubrirlo, del mismo modo, el
gasto de personal entre administrativo y las demás áreas comerciales suelen ser los
gastos más representativos, teniendo en cuenta la carga prestacional que estos
acarrean, del mismo modo, se presentan otros gastos de tipo variable como el de las
comisiones por ventas, además de los otros gastos que hacen parte regular del giro del
negocio como los servicios, papelería, publicidad, entre otros.
La estructura de costos es indispensable en el desarrollo del modelo de negocio, dado

que con este se encuentra un panorama de los egresos que implica poner en
funcionamiento el establecimiento y por ende cual es el nivel de ingresos requerido
para ser rentable.
Con base en lo indicado en el bloque de la estructura de costos del lienzo de modelo

de negocio, se realiza un caso práctico, según la información depositada en la tabla
Nro. 2, donde se indican datos hipotéticos en los cuales tendría que incurrir un
concesionario de motocicletas Suzuki 3S para determinado número de unidades
vendidas por mes y unas ventas de repuestos y servicio técnico estimadas por día.
Tabla 2. Estimado de ingresos, costos y gastos concesionario de motos 3S.
Supuestos para análisis por mes Cantidad % Valor

Venta de motos / Mes 32
Venta de Repuestos / diario 1.790.000
Ingresos por trabajos en taller / diario 220.000
Número de empleados 8
Factor prestacional 65%
Comisión Asesores comerciales / Moto 6%
Comisión almacenista repuestos 2%
Arriendo local / mes 7.000.000
Servicios públicos 1.300.000
Depreciación 266.667
Otros gastos (papelería, publicidad, etc.) 1.200.000
Trabajos fuera de taller 600.000
Fuente: Elaboración propia bajo los supuestos
95
Con base en la lista de precios al público para motocicletas tomados de la página oficial
de Suzuki Motor de Colombia (suzuki.com.co/motocicletas), durante el mes de agosto
de 2021, se realiza un estimado de ventas por unidades, donde el modelo GIXXER150
FI ABS es el que más unidades aporta al cálculo, teniendo en cuenta el previo análisis
de entorno, el cual sugiere que es el modelo de mayores ventas en la ciudad de
Pereira, del mismo modo, se incluye un estimado diario de ventas de repuestos y
servicio que complementan los ingresos generados por el almacén, los cuales son
calculados con base en los márgenes del negocio indicados en el anexo del portafolio
de productos ofrecido a la red de distribución por parte de la marca.
Tabla 3. Detalle ingresos y costos con base en estimados.
Precio venta
Ventas motos por Costo x Uds Ingresos
publico sin iva e Margen Costo motos
modelo unidad ventas motos
impoconsumo*
ADDRESS 5.629.412 18% 4.616.118 1 5.629.412 4.616.118
ACCESS 5.863.025 18% 4.807.681 1 5.863.025 4.807.681
AX4 EIII 3.755.462 18% 3.079.479 2 7.510.924 6.158.958
AX4H EVOLUTION EIII 3.797.479 18% 3.113.933 1 3.797.479 3.113.933
VIVAR COOL EIII 5.075.630 18% 4.162.017 2 10.151.261 8.324.034
VIVAR STYLE EURO 3 5.235.294 18% 4.292.941 2 10.470.588 8.585.882
BEST 125 FI 7.546.218 18% 6.187.899 1 7.546.218 6.187.899
GN125 EIII 4.527.731 18% 3.712.739 2 9.055.462 7.425.478
GSX125R 4.991.597 18% 4.093.109 2 9.983.193 8.186.218
GSX-S150 8.554.622 18% 7.014.790 1 8.554.622 7.014.790
GIXXER FI ABS 7.157.143 18% 5.868.857 9 64.414.286 52.819.713
GIXXER SF FI ABS 7.557.983 18% 6.197.546 1 7.557.983 6.197.546
GIXXER 250 (2022) * 9.889.764 18% 8.109.606 3 29.669.291 24.328.818
GIXXER SF 250 (2022) * 10.834.646 18% 8.884.409 1 10.834.646 8.884.409
DR150 7.428.571 18% 6.091.429 3 22.285.714 18.274.287
Total 97.844.578 80.232.553 32 213.324.105 174.925.764
Venta repuestos y Precio venta Costo Días /

Margen Ingresos Costo
taller publico sin IVA diario mes
Repuestos 1.350.000 30% 945.000 24 32.400.000 22.680.000
Lubricantes 330.000 25% 247.500 24 7.920.000 5.940.000
Llantas 110.000 25% 82.500 24 2.640.000 1.980.000
Mano de obra 220.000 24 5.280.000
Total 2.010.000 48.240.000 30.600.000
Fuente: Elaboración propia con base en precios de lista motos Suzuki agosto 2021, repuestos y
taller según estimados de ventas.
96
En la tabla 4 es descrito el número de personas que se estima son necesarias para un
óptimo funcionamiento del establecimiento, del mismo modo, se debe tener en cuenta
que, al valor de salarios informados, se les debe agregar el factor prestacional que,
para efectos del ejercicio práctico, se encuentra en un 65%, por lo pronto, este se
convierte en una carga adicional a la que debe incurrir el concesionario para cumplir
con los requerimientos de ley en materia laboral.
Tabla 4. Detalle personal con base en estimados.
Cargo Cantidad Salario Total

Gerente / Administrador 1 2.800.000 2.800.000
Caja 1 908.526 908.526
Cartera 1 1.000.000 1.000.000
Almacenista repuestos 1 1.200.000 1.200.000
Asesor comercial / Vendedor 2 908.526 1.817.052
Técnico taller 2 1.000.000 2.000.000
Total 8 9.725.578
Fuente: Elaboración propia
En la tabla 5, se observa el detalle de los costos fijos del concesionario, los cuales son
de alta importancia, dado que independiente del nivel de ventas que pueda presentar el
concesionario, estos tienen que ser cubiertos.
Tabla 5. Detalle costos y gastos fijos con base en estimados.
Detalle $ / mes %Participación

Arrendo local comercial 7.000.000 27%
Servicios públicos 1.300.000 5%
Salario Administración 7.769.068 30%
Salario Asesores comerciales 2.998.136 12%
Salario almacenista repuestos 1.980.000 8%
Salario técnicos 3.300.000 13%
Depreciación 266.667 1%
Otros 1.200.000 5%
Total Fijos 25.813.870 100%
Fuente: Elaboración propia con base en estimados
Una vez procesados los datos estimados en la tabla 6, la información es organizada

utilizando el método de costeo variable, el cual permite establecer la incidencia de los
costos y gastos variables vs el margen de contribución que permita cubrir los costos y
gastos fijos del concesionario de motocicletas 3S, con base en lo planteado la utilidad
97
operacional resultante es del 5% ($12.193.464), resultante después de cubrir los costos
y gastos fijos.
Tabla 6. Estado de resultados por método de costeo variable según estimados
Detalle Taller Repuestos Motos Total Part

INGRESOS 5.280.000 48.240.000 213.324.105 266.844.105 100%
CMV VAR (Costo Variable Total) 600.000 30.600.000 174.925.764 206.125.764 77%
MC BRUTO (Margen de Contribución Bruto) 4.680.000 17.640.000 38.398.341 60.718.341 23%
GVAR OPER (Gastos Variables Total) - 1.591.920 21.119.086 22.711.006 9%
MC TOTAL (Margen de Contribución Total) 4.680.000 16.048.080 17.279.255 38.007.335 14%
FIJOS 25.813.870 10%
UOPER (Utilidad Operacional) 12.193.464 5%
Impuesto de Renta (2021 - 31%) 3.779.974 1%
Margen Neto 8.413.490 3%
Continuando con el ejercicio y asignando a cada fuente de ingresos, los costos fijos de
nómina por cada segmento, con base en el número de empleados y posteriormente
realizando una distribución de los demás costos fijos correspondiente en su mayoría a
arriendo y los gastos de nómina de administración, según tabla 7, se puede establecer
que la segunda fuente de ingresos, “la venta de repuestos” es la que mayor margen
operativo genera.
Tabla 7. Estado de resultados por método de costeo variable por segmento concesionario 3S.
Detalle Taller Repuestos Motos Total Part

INGRESOS 5.280.000 48.240.000 213.324.105 266.844.105 100%
CMV VAR (Costo Variable Total) 600.000 30.600.000 174.925.764 206.125.764 77%
MC BRUTO (Margen de Contribución Bruto) 4.680.000 17.640.000 38.398.341 60.718.341 23%
GVAR OPER (Gastos Variables Total) - 1.591.920 21.119.086 22.711.006 9%
MC TOTAL (Margen de Contribución Total) 4.680.000 16.048.080 17.279.255 38.007.335 14%
FIJOS Nomina por segmento 3.300.000 1.980.000 2.998.136 8.278.136 3%
FIJOS (Administracion - Otros) 346.977 3.170.105 14.018.653 17.535.735 7%
UOPER (Utilidad Operacional) 1.033.023 10.897.975 262.466 12.193.464 5%
Impuesto de Renta (2021 - 31%) 320.237 3.378.372 81.364 3.779.974 1%
Margen Neto 712.786 7.519.603 181.102 8.413.490 3%
El lienzo de modelo de negocio consolidado

Como lo manifiestan Osterwalder y Pigneur (2010), el lienzo es “un lenguaje común
para describir, visualizar, evaluar y modificar modelos de negocio” (p. 12).
98
En vista de lo anterior y tomando como base la información recolectada en cada uno de
los nueve módulos del lienzo de modelo de negocio bajo la metodología CANVAS
descrita por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, en la figura 35, se consolida el
modelo de negocio de un concesionario de motocicletas Suzuki 3S en la ciudad de
Pereira.
Ilustración 35. Lienzo modelo de negocio concesionario de motocicletas 3S Suzuki en Pereira.
Fuente: Elaboración propia haciendo uso de la página Stormboard (https://stormboard.com)
Con base en la ilustración del modelo de negocio de un concesionario de motocicletas

3S en la ciudad de Pereira, se logran identificar de forma gráfica las distintas facetas
del modelo de negocio, facilitando además la revisión y validación.
99
CONCLUSIONES
La marca Suzuki cuenta con gran trayectoria y reconocimiento a nivel mundial, desde
sus orígenes y principios propios de la cultura japonesa, son conscientes de la
responsabilidad de fabricar productos de alta calidad enfocados en el cliente, es decir,
se esfuerzan por realizar productos que se ajusten a estos y también se esmeran por
proporcionar una buena atención, realizar seguimiento y de esta manera no estropear
la confianza del cliente, estos valores no solo son para el país origen (Japón), si no que
corresponden a principios de que deben ser difundidos a todos los miembros de la
familia Suzuki.
En Colombia la marca Suzuki cuenta con representación desde el año 1982, lo que la
ha llevado a construir una amplia red de distribución y se ha consolidado en el país
como una marca de tradición con motocicletas que ofrecen muy buenas prestaciones,
de igual manera, cuenta con gran reconocimiento por su ubicación en la sede principal
en el sector del parque Olaya y además está el factor de contar con la planta
ensambladora en la ciudad.
La motocicleta es el medio de transporte más utilizado por los colombianos, a nivel

nacional, siendo el segmento de motocicletas sport el más usado, en particular la
marca Suzuki se ubicó al cierre del año 2020 en el quinto lugar de ventas, con una
participación del 11%, en este aspecto se encuentra por debajo de sus principales
referentes (Yamaha, Honda); sin embargo, presento una excelente recuperación
posterior a los efectos de la pandemia COVID durante dicho periodo, puesto que
registró un incremento en ventas del 9,53% en comparación con al año 2019, teniendo
en cuenta que las demás marcas decrecieron a excepción de Victory.
En el ámbito Local, la marca se ubicó en el corte del año 2020 en el quinto lugar de
ventas del municipio de Pereira, con un 12% de participación, en este caso la marca
líder en la ciudad es AKT 23%, la cual ofrece motocicletas de la categoría sport de 125
CC, siendo su fuerte y otras referencias que se destacan por ser productos
económicos, frente a marcas como Suzuki y las demás japonesas que manejan unos
precios más altos, por lo tanto el hecho de que la marca AKT se encuentre en primer
100
lugar está relacionada con que hay una gran cantidad de personas que son más
sensibles al precio, donde la calidad del producto no es tan relevante.
El mercado de las motocicletas presenta un entorno hostil, muchas marcas de origen

chino e indio han incursionado en el mercado nacional y local durante los últimos años,
incluso instalando sus propias ensambladoras, esto hace que el mercado sea cada día
más competitivo y resalta la necesidad de contar con un variado portafolio de
productos.
Respecto a la propuesta de valor del concesionario de motocicletas 3S de la marca

Suzuki en la ciudad de Pereira, según los lineamientos del mapa de valor planteado por
Osterwalder, Pigneur, Bernarda & Smith (2015), se destacan los siguientes Hallazgos.
 Las motocicletas de la marca Suzuki cuentan con gran prestigio por factores
como su calidad, fiabilidad, durabilidad, además de contar con un muy buen
respaldo postventa.
 Las motocicletas Suzuki están más enfocada a un tipo de clientes de estrato
medio (3).
 La marca realiza constante trabajo de fidelización con los clientes, posterior a la
venta.
 Las motos Suzuki son fáciles de vender en caso de una futura venta.
 Los repuestos son asequibles y económicos en comparación con sus pares
japonesas (Yamaha, Honda).
 El concesionario debe tener opciones de financiar a los clientes, sea de forma
directa o mediante alguna financiera o banco.
 El modelo GIXXER 150 FI ABS es el más vendido de la marca Suzuki en la
ciudad de Pereira.
 Los clientes enfatizan que la debilidad de la marca se encuentra en los diseños
de las motocicletas, colores, calcomanías.
 El estilo de algunos modelos como el de las Scooter es muy clásico, lo cual
motiva a las personas a buscar alternativas como en Yamaha, que sí cuenta con
un portafolio amplio en esta categoría.
101
 Respecto a las motocicletas del segmento sport 125, la marca cuenta con dos
modelos igualmente clásicos, a diferencia de Honda que cuenta con uno de sus
productos estrella en este segmento.
 El segmento de las motocicletas enduro Suzuki solo está representado por la
marca con la motocicleta DR150, “carburada”, Mientras que Yamaha y Honda
cuentan con un portafolio más amplio y moderno.
 En ocasiones se presenta escases de modelos, situación que se ha visto
profundizada por factores externos como el COVID en los países de origen.
En vista de todos los aspectos detallados en el análisis del entorno y el mapa de valor,
se concluye que la propuesta de valor de un concesionario de motocicletas 3S de la
marca Suzuki en Pereira, consiste en ofrecer productos de calidad superior, con el
mejor servicio posventa.
La ventaja competitiva de un concesionario 3S de la marca Suzuki en Pereira, según lo

planteado por Porter y con base los resultados de encuestas, entrevistas y análisis del
entorno, es la diferenciación en el servicio posventa, avalado por un menor precio
de los repuestos frente a sus pares japonesas, seguimiento y fidelización constante de
los clientes después de la compra de una motocicleta.
La propuesta de valor que mejor se adapta a las condiciones del mercado en la ciudad
de Pereira es aquella en la cual se continúe con el propósito de prestar el mejor
servicio posventa, realizando acciones que permitan sostener la calidad del servicio
posventa, no bajar los brazos y seguir constantes con el seguimiento continuo y la
fidelización de los clientes, es decir, continuar, mejorar y potencializar el factor
diferenciador de la marca en la ciudad de Pereira, aprovechando su cercanía con la
planta ensambladora.
Como complemento al punto anterior, al momento de realizar el calce del mapa de

valor, se detectaron varios casos de inconformismo de los clientes (stickers en color
gris ilustración 36), los cuales se salen de control por parte del concesionario y tienen
que ver en gran medida con el suministro y portafolio de productos de la planta
ensambladora.
102
Ilustración 36. Frustraciones de los clientes por solucionar.
Fuente: Elaboración propia, con base al perfil del cliente

En la medida que la marca se plantee objetivos como incrementar su participación en el
mercado, se debe concentrar en garantizar el suministro constante de motocicletas y
repuestos al concesionario, manteniendo siempre stock en sala de ventas para
exhibición, reserva y almacén de repuestos, como un ejemplo, el modelo GIXXER 150
FI ABS es indispensable por ser el producto bandera de la marca en la ciudad de
Pereira, así mismo, la optimización de las frustraciones de los clientes identificadas en
el estudio, (como las que indican que las motocicletas de la marca Suzuki son
distinguidas como clásicas, con poca variedad de colores, calcomanías y la falta de un
portafolio mucho más amplio, con diseños y tecnologías modernos que se adapten a
las exigencias del público), podrían impulsar la marca.
Con base al análisis del modelo de negocio CANVAS, se ratificó la dependencia de un

concesionario al de la planta ensambladora como único proveedor, siendo este un
factor sensible en caso de que esta no pueda realizar un óptimo suministro de
inventario o un portafolio de productos óptimo, al igual que el suministro de repuestos,
del mismo modo, en el segmento de costos se detectó la relevancia de la venta de
repuestos sobre el margen de utilidad operativa del concesionario, es claro que la
figura de concesionario 3S debe manejar tanto la comercialización de repuestos como
el servicio técnico, por lo tanto, estos establecimientos deben centrar esfuerzos en
tener estas 2S bien cubiertas, además, porque contribuyen con el propósito de estar a
la par con la propuesta de valor de la marca en la ciudad de Pereira.
103
La estrategia juega un rol muy importante en el diseño del modelo de negocio del
concesionario de motocicletas 3S en la ciudad de Pereira y con base en lo planteado
por Kaplan y Norton (2012):
Para capturar los beneficios completos de una organización con negocios y funciones
múltiples, los ejecutivos deben relacionar la estrategia de la compañía con las
estrategias de sus unidades funcionales y de negocios individuales. Todos los
empleados deben entender la estrategia y estar motivados para ayudar a la empresa a
triunfar con ella (p. 31).
La anterior descripción es fundamental para realizar un engranaje completo entre todos

los elementos que comprenden el modelo de negocio, con el propósito de cumplir los
objetivos de la organización al mediano y largo plazo (visión), por lo tanto, partir de lo
más básico que constituye la misión y valores de la marca, ayudan a comprender la
razón de ser de la propuesta de valor (el énfasis al cliente), un aspecto fundamental
que todo miembro de la marca debe conocer, comprender y hacerlo parte de su ADN,
por lo tanto un plan de expansión o crecimiento en ventas, por ejemplo, no solo debe
ser de conocimiento de los altos directivos de la marca o el gerente de un
concesionario, la visión u objetivos deben ser de conocimiento general con el ánimo de
que todas las personas también realicen su aporte, ya sea con clientes externos o
internos.
Con base en lo anterior, los objetivos planteados por la marca en el mediano y largo
plazo para un concesionario de motos Suzuki 3S en la ciudad de Pereira, deben
contemplar el conocimiento de la propuesta de valor con énfasis en el factor
diferenciador de la marca Suzuki por todos los miembros del concesionario, teniendo
en cuenta además que la “estrategia” planteada para cumplir la visión de la marca,
implica que el modelo de negocio se evalué y/o ajuste en la medida en que los
objetivos o los cambios en un mercado dinámico así lo requieran.
104
REFERENCIAS
Alcaldía de Pereira. (s.f.). Mi municipio. Recuperado el 10 de Julio de 2021, de

Informacion del municipio. Obtenido de:
http://www.pereira.gov.co/MiMunicipio/Paginas/Informacion-del-Municipio.aspx
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110
ANEXOS
Anexo 1: Portafolio de la marca Suzuki
111
112
113
Anexo 2. Encuesta a usuarios de motocicletas
Encuesta percepción_Suzuki_motos
Agradecemos su valiosa colaboración con el diligenciamiento de la presente encuesta
sobre LA PERCEPCIÓN DE LOS MOTOCICLISTAS CON LA MARCA SUZUKI EN LA
CIUDAD DE PEREIRA. La información que nos suministra voluntariamente
tendrá un tratamiento estrictamente académico, confidencial y no será
utilizada para fines comerciales; diligenciar este formulario le tardará
aproximadamente 3 minutos.
1 ¿Tiene actualmente o ha tenido motocicleta?
o Si (1)
o No (2)
Saltar a: Fin de la encuesta Si ¿Tiene actualmente o ha tenido motocicleta? = No
2 ¿Vive en la ciudad de Pereira?
o Si (1)
o No (2)
Saltar a: Fin de la encuesta Si ¿Vive en la ciudad de Pereira? = No
3 ¿Qué edad tiene?
Saltar a: Fin de la encuesta Si Condición: ¿Qué edad tiene? Es menor que 18. Saltar a: Fin de la
encuesta.
114
4 ¿Indique su ocupación actual?
o Empleado (1)
o Independiente (2)
o Estudiante (3)
o Desempleado (4)
o Otra (7)
5 ¿Estado civil?
o Soltero (1)
o Casado (2)
o Unión libre (3)
o Viudo (4)
o Separado (5)
6 ¿Nivel educativo?
o Básica media Primaria, secundaria) (1)

o Técnico (2)
o Profesional (Universitario, postgrado) (3)
7 ¿Sexo?
o Masculino (1)
o Femenino (2)
115
8 ¿Estrato socioeconómico?
o Estrato 1 (1)
o Estrato 2 (2)
o Estrato 3 (3)
o Estrato 4 (4)
o Estrato 5 (5)
o Estrato 6 (6)
9 ¿Tiene o ha tenido moto marca Suzuki?
o SI (1)
o NO (2)
Saltar a: 19 Si ¿Tiene o ha tenido moto marca Suzuki? = NO
116
10 ¿Qué tipo de motocicleta tiene o ha tenido?
Puede seleccionar una o varias opciones
○ Sport (AX / GSX125 / GIXXER / GN125 / GSX-S150 / GSX-R150) (1)
○ Enduro (DR 150 / 200 / 650) (2)
○ Scoorter (Lets / Burman / Address) (3)
○ Semiautomática (Best / Viva R) (4)
○ Alto cilindraje (5)
○ Otra (6)
11 ¿Cuál fue el motivo que lo impulso a comprar su motocicleta?
Puede seleccionar una o varias opciones
○ Como transporte (1)
○ Para trabajar (2)
○ Por recreación (3)
○ Sueño por cumplir (4)
○ Otro (5)
117
12 ¿Cómo considera los atributos de la marca Suzuki? En
una escala de 1 a 5, siendo 1 muy mala y 5 Muy buena

1 2 (2) 3 (3) 4 (4) 5
(1) (5)
Calidad (1)
o o o o o
Precio (2)
o o o o o
Servicio
al o o o o o
cliente
(3)
Diseño (4)
o o o o o
Respaldo de
marca (5) o o o o o
Tiempo
entrega
(6)
o o o o o
13 ¿Qué valor estaría dispuesto a pagar por una moto Suzuki?
Escribir valores sin puntos ni comas.
14 ¿Qué atributos mejoraría de las motos marca Suzuki?
Favor marcar las características que usted considere.
○ Tablero (1)
○ Rendimiento del motor (5)
○ Comodidad (6)
○ Velocidad (7)
○ Variedad colores motos y calcomanías (10)
118
○ Seguridad (Sistema de frenado) (11)
○ Otra (9)
15 ¿Califique los siguientes aspectos de la marca?
Califique de 1 a 5; siendo 5 totalmente de acuerdo y 1 totalmente en desacuerdo.

1 2 (2) 3 (3) 4 (4) 5
(1) (5)
a. Suzuki
es una
marca
que me
o o o o o
ofrece lo que
necesito (1)
b. Es una
marca que me
evoca
sensaciones
o o o o o
(2)
c. Es una
de las
mejores o o o o o
marcas que
conozco (3)
d.
Presenta
diseños
novedosos y o o o o o
aerodinámicos
(4)
e.Me siento
a gusto con
el servicio o o o o o
posventa (5)
f. Los
precios de
la marca
o o o o o
(6)
119
16 En el momento que decidió comprar una motocicleta, ¿Cuál considera fue el factor
másdeterminante para elegir la marca Suzuki?
Ordene deslizando las opciones de 1 a 6; donde 1 es el de mayor importancia y 6
menor importancia.
Seguridad (1)
Garantía y posventa (2)
Tecnología, diseño e innovación (3)
Precio y facilidades de pago (4)
Tiempo de entrega (6)
Funcionalidad (7)
17 Agradecemos su valioso tiempo
Mostrar esta pregunta:

If ¿Tiene o ha tenido moto marca Suzuki? = NO
18 ¿Qué marca de motocicleta tiene?
o Honda (1)
o Yamaha (2)
o AKT (Tvs) (3)
o Auteco (bajaj / Kimco / Victory / Ktm / Kawasaki) (4)
o Otra (5)
19 ¿Por qué razón eligió esta marca?
o Tecnología e innovación (1)

o Diseño (2)
120
o Precio y financiación (3)
o Respaldo y servicio al cliente (4)
o Calidad y seguridad (5)

o Imagen de marca (7)
o Otra (6)
20 ¿Por qué no escogió Suzuki?
o Seguridad (4)
o Garantía y posventa (10)
o Tecnología, diseño e innovación (11)
o Precio y facilidades de pago (12)
o Tiempo de entrega (13)
o Funcionalidad (14)
o Imagen de marca (17)
o Otra (18)
22
Agradecemos su valioso tiempo
121
Anexo 3. Descripción y resultados de la encuesta
TIPO DE INVESTIGACIÒN
El tipo de investigación aplicada es la cuantitativa de índole descriptiva, es utilizada

para comprender la experiencia de la marca Suzuki de los diferentes usuarios de las
motocicletas en la ciudad de Pereira.
Los métodos utilizados en la investigación, consisten principalmente en la observación,

experimentación y técnicas de encuestas. Según su enfoque esta investigación es
cuantitativa, ya que se comparan dos unidades de análisis cómo lo son:
 Principalmente las marcas de motocicletas SUZUKI
 La experiencia con otras Marcas.
Según su aplicabilidad es una investigación aplicada, ya que se hará uso de

instrumentos y de programas para el proceso de la información obtenida lo cual es útil
para tener mayores conocimientos.
TIPO DE ESTUDIO
Según el alcance es un estudio exploratorio por qué sirve para formular problemas
para estudios más precisos, establecer prioridades de la marca Suzuki, recopilar
información, aumentar conocimientos y aclarar conceptos, también se considera
exploratorio por que no ha sido estudiado del cual no hay conocimientos existentes.
Según el tiempo de ocurrencia de los hechos es un estudio Prospectivo: porque hace

referencia a hechos actuales, que ocurren dentro de un periodo de tiempo establecido.
Según su amplitud es un estudio transversal ya que se realiza en un plazo corto cómo
lo es el primer semestre del año 2021.
Para el desarrollo de este trabajo y con el objetivo de realizar un instrumento válido

que nos arrojara lo esperado, fue importante consultar las fuentes primarias y
secundarias, donde en las primarias se observaron encuestas realizadas
anteriormente, la percepción de usuarios que tuvieran motocicleta principalmente de la
marca Suzuki y las secundarias se tomaron de publicaciones de los medios de
comunicación relacionadas al sector de las motocicletas.
122
SELECCIÓN DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN
Se realizó con base de las fuentes primarias, para la cual se diseñó una encuesta de
21 preguntas, que permitió obtener resultados de cómo se encontraba la percepción
de los motociclistas sobre la marca Suzuki en la ciudad de Pereira, para que de esta
manera se pudiera decidir cuáles serían las más apropiadas para su aplicación.
MUESTRA
Las características de la muestra se utilizan para hacer deducciones acerca de los

parámetros de la población, las deducciones que vinculan características de muestra y
parámetros de población:
MUESTRA DE UNA POBLACION FINITA TENIENDO LA POBLACION Y

EL % DE ERROR
Z para nivel de confianza-Z= 1,96
383 MUESTRA
5,00% ERROR
91.000 POBLACIÓN
% DE ERROR PARA UNA POBLACION FINITA TENIENDO LA
MUESTRA Y EL UNIVERSO
- NC 95%
10,7%
ERROR
84 MUESTRA
91.000
POBLACIÓN
Al aplicar la formula se obtuvo una muestra de 383, es el número de usuarios de

motocicletas de la marca SUZUKI en la ciudad en Pereira.
Al realizar el trabajo de campo, se aplicaron 84 encuestas, debido a lo difícil de

encuestar a las personas que utilizan las marcas de motocicletas estudiadas,
Tipo de muestreo
Probabilístico: Este tipo de muestreo se ha diseñado para reducir los errores

muéstrales. Es adecuado cuando la población que se desea estudiar se puede definir
varios grupos o estratos, se tomarán todos los estratos socioeconómicos de los
123
usuarios de motocicletas en la ciudad de Pereira, para que proporcionen la información
necesaria para llevar a cabo el estudio.
Técnicas de Recolección de datos
Encuesta: obtuvimos información de las personas encuestadas mediante el uso de

cuestionarios diseñados en forma previa para la obtención de información específica.
Diseño de la Herramienta:
Encuesta: https://eafitnegocios.eu.qualtrics.com/jfe/form/SV_3eg9BIrWvwsh3Js
Protocolo:
GRAFICOS
A la pregunta: ¿Cómo considera los atributos de la marca Suzuki?
CALIFICACION ATRIBUTOS SUZUKI
5
4
3
2
1
124
Interpretación: tomando como base la calificación realizada por las personas que
tienen motocicletas de marca Suzuki, se puede identificar que la calidad es atributo
mejor calificado con un promedio de 4,5, por el contrario, el aspecto con peor
calificación es el diseño con 3,8; en términos se observa que la marca presenta una
buena calificación.
A la pregunta: En el momento que decidió comprar una motocicleta,

¿Cuál considera fue el factor más determinante para elegir la marca Suzuki?
Interpretación: de acuerdo a los resultados, a la hora de comprar motocicleta de la

marca Suzuki, el factor más determinante es la seguridad, seguido del servicio
postventa, mientras que el tiempo de entrega fue el factor menos determinante
A la pregunta: ¿Qué valor estaría dispuesto a pagar por una moto Suzuki?
Recuento 50
Promedio
13.264.000
Mediana
7.500.000
Moda
7.000.000
Media Geométrica
9.396.530
Varianza 2,42E+14
Desviación Estándar
125
15.571.800
Coeficiente de Variación 117,40%
Mínimo
3.000.000
Máximo
80.000.000
Rango
77.000.000
Cuartil Inferior
6.000.000
Cuartil Superior
12.000.000
Sesgo Estandarizado 8,70998
Curtosis Estandarizada 13,7486
Gráfico de Caja y Bigotes
0 2 4 6 (X81,E7)
VALOR DISPUESTO A PAGAR
Interpretación: Presentamos una distribución bastante asimétrica de los datos del valor
que estarían dispuestos a pagar los motociclistas por una motocicleta Suzuki
(Coeficiente de simetría lejos de 0) y leptocurtica (Coeficiente de Curtosis mayor que
0), esto también se puede visualizar en la caja de bigotes. En la muestra se observó
que el 50% de los datos se concentran entre $6.000.000 y $12.000.000 con una media
de $7.500.000; así mismo se puede inferir que las personas estarían dispuestas a
pagar un promedio de $9.396.530.
A la pregunta: ¿Qué atributos mejoraría de las motos marca Suzuki?

Tabla de Frecuencia para ATRIBUTOS A MEJORAR
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
126
Clase Valor Frecuencia Relativa Acumulada Rel. acum.
1 TABLERO 16 20,00% 16 0,2
2 VARIEDAD DE COLORES 23 28,75% 39 0,4875
3 SEGURIDAD (FRENOS) 12 15,00% 51 0,6375
4 RENDIMIENTO DEL MOTOR 6 7,50% 57 0,7125
5 CÓMODIDAD 7 8,75% 64 0,8
6 VELOCIDAD 5 6,25% 69 0,8625
7 OTRA 11 13,75% 80 1
ATRIBUTOS A MEJORAR
OTRA
14% TABLERO
VELOCIDAD 20%
6%
COMODIDA
D
9%
RENDIMIEN
TO DEL VARIEDAD
MOTOR DE COLORES
7% SEGURIDAD 29%
(FRENOS)
15%
Interpretación: el primer atributo que mejorarían los motociclistas es la variedad de

colores con un 28,75%, seguida de los tableros con un 20% y el aspecto con menor
relevancia es la velocidad con un 6,25%; cabe resaltar que los usuarios que eligieron
la opción otra con un 13,75% destaca que mejorarían los diseños.
Ala pregunta: ¿Cuál fue el motivo que lo impulso a comprar su motocicleta?

1 CÓMO TRANSPORTE 38 0,5672 38 0,5672
127
2 PARA TRABAJAR 9 0,1343 47 0,7015
3 POR RECREACION 11 0,1642 58 0,8657
4 SUEÑO POR CUMPLIR 8 0,1194 66 0,9851
5 OTRO 1 0,0149 67 1
MOTIVO PARA COMPRAR MOTO

SUEÑO POR SUZUKI
OTRO
CUMPLIR
12% 2%
POR
RECREACION
16%
COMO
TRANSPORTE
PARA 57%
TRABAJAR
13%
Interpretación: La razón que más motivo a las personas a comparar motocicletas es

para utilizarlas cómo un medio de transporte con un 56,74%, seguido de recreación
con un 16,42%, además cómo transporte con un 13,43%.
A la pregunta: ¿Califique los siguientes aspectos de la marca?

UNA DE LAS AGUSTO CON
OFRECE LO QUE EVOCA MEJORES DISEÑOS SERVICIO PRECIOS DE LA
NECESITO SENSACIONES MARCAS NOVEDOSOS POSTVENTA MARCA
Recuento 50 48 50 50 50 49
Promedio 4,54 4,1875 4,44 3,78 4,22 3,87755
Mediana 5 4 5 4 4 4
Moda 5 5 5 4 5 4
Media Geométrica 4,50641 4,0996 4,37297 3,67568 4,12257 3,8119
Varianza 0,294286 0,666223 0,537143 0,746531 0,705714 0,484694
Desviación Estándar 0,542481 0,816225 0,7329 0,86402 0,840068 0,6962
Coeficiente de Variación 11,95% 19,49% 16,51% 22,86% 19,91% 17,95%
Mínimo 3 2 3 2 2 2
Máximo 5 5 5 5 5 5
Rango 2 3 2 3 3 3
Cuartil Inferior 4 4 4 3 4 3
Cuartil Superior 5 5 5 4 5 4
Sesgo Estandarizado -1,62741 -1,72406 -2,65031 -0,411469 -2,5211 -0,618703
Curtosis Estandarizada -1,27759 -0,712146 -0,745379 -0,996704 0,22332 0,062436
128
CALIFICACION ASPECTOS DE MARCA
SUZUKI
5
4
3
2
1
0 OFRECE LO QUE EVOCA UNA DE LAS DISEÑOS AGUSTO CON PRECIOS DE LA
NECESITO SENSACIONES MEJORES NOVEDOSOS SERVICIO MARCA
MARCAS POSTVENTA
Interpretación: el aspecto mejor valorado es que Suzuki ofrece lo que necesito con un
promedio de 4,5, seguido del reconocimiento cómo una de las mejores marcas con un
promedio 4,4, así mismo el atributo con menor calificación son los diseños novedosos
con un promedio de 3,78; lo que nos hace comprender que la marca cuenta con una
buena calificación y se reitera la necesidad de mejora en los diseños.
A la pregunta: ¿Que marca de motocicleta tiene?

1 HONDA 7 0,2917 7 0,2917
2 YAMAHA 9 0,375 16 0,6667
3 AUTECO 6 0,25 22 0,9167
4 OTRA 2 0,0833 24 1
QUE MARCA DE MOTO TIENE

OTRA
HONDA
AUTECO 8%
29%
25%
YAMAHA
38%
HONDA YAMAHA AUTECO OTRA
129
Interpretación: según los datos recolectados de los motociclistas de la ciudad de
Pereira, la marca con mayor representación diferente a Suzuki es Yamaha con un
37,5%, seguido por Honda con un 29,17%, Auteco con un 25% y otras marcas con un
8,33%.
A la pregunta: ¿Por qué razón eligió esta marca?

1 DISEÑO 6 0,25 6 0,25
2 PRECIO Y FINANCIACION 4 0,1667 10 0,4167
RESPALDO Y SERV AL
3 3 0,125 13 0,5417
CLIE
4 CALIDAD Y SERGURIDAD 8 0,3333 21 0,875
5 OTRA 1 0,0417 22 0,9167
6 IMAGEN DE MARCA 2 0,0833 24 1
Interpretación: La razón por la cual eligieron otra marca está muy relacionada con el
factor calidad y seguridad con un 33,33% seguido del diseño con un 25%, en tercer
lugar se encuentra el precio y financiación cómo aspectos más relevantes, por último
se encuentra el Respaldo y Servicio al cliente con un 1,25%; esta información nos
indica que la calidad y seguridad (Frenos) son un factor determinante a la hora de
elegir una marca, también destaca la baja importancia que dan al respaldo y servicio al
cliente.
130
A la pregunta: ¿Por qué no escogió Suzuki?
1 GARANTIA Y POSTVENTA 2 8,3% 2 0,0833
2 TECNOLOGIA DISEÑO E IN 4 16,7% 6 0,25
3 PRECIO Y FACILIDADES DE 4 16,7% 10 0,4167
4 FUNCIONALIDAD 1 4,2% 11 0,4583
5 IMAGEN DE MARCA 3 12,5% 14 0,5833
6 OTRA 9 37,5% 23 0,9583
7 SEGURIDAD 1 4,2% 24 1
Interpretación: los resultados indican que otros factores diferentes a los del enunciado
con un 37,5% son los más relevantes, seguido de tecnología, diseño e innovación
junto con el precio y las facilidades de pago con un 16,67% en ambos casos, seguido
de la imagen de marca con un 12,5%, garantía y postventa con un 8,33% y por ultimo
funcionalidad y seguridad con un 4,2%; dentro de los otros aspectos se destaca el
diseño.
131
CONCLUSIONES ENCUESTAS:
1. La marca SUZUKI es valorada en el mercado por la calidad y respaldo de

marca, porque representa tecnología japonesa.
2. La marca SUZUKI, es recordada entre los usuarios por ofrecer un muy buen
servicio post venta.
3. Los motociclistas perciben en SUZUKI cómo una marca que ofrece motocicletas
con alta seguridad.
4. Los Motociclistas valoran el precio que ofrece SUZUKI en sus motocicletas,
pagando un valor media aritmética $9.396.530.
5. Los Motociclistas consideran que los atributos a mejorar de la marca SUZUKI es
proponer diversidad en los colores, diseño y tecnología.
6. La marca SUZUKI se reconoce cómo una motocicleta de difícil financiamiento.
Anexo 4. Entrevistas a funcionarios Suzuki Motor de Colombia
Se realizó entrevista a cuatro funcionarios de Suzuki Motor de Colombia el día 17 de

Julio de 2021, para validar la propuesta, factores del entorno y el modelo de negocio:
1. Brenda Giraldo, quien se desempeña como jefe regional de concesionarios del

suroccidente Colombia, que incluye a la ciudad de Pereira,
2. Gonzalo Bedoya, gerente del almacén de motocicletas ubicado en la sede del
parque Olaya de Pereira,
3. Jennifer Valencia, auxiliar de facturación y crédito
4. Anderson García, asesor comercial de motocicletas en sala de ventas parque
Olaya.
132
ENTREVISTA 1 – BRENDA GIRALDO
Carlos Grisales
Buenos días, mi nombre es Carlos Alberto Grisales Bañol, actualmente estudiante del
MBA de la Universidad EAFIT en la ciudad de Pereira, me encuentro con la señorita
Brenda Katherin Giraldo, que actualmente se desempeña como jefe regional de
Concesionarios del Suroccidente Colombia, que comprende los departamentos de El
Valle del Cauca, Nariño, el Caquetá y en general el Sur Occidente, que también incluye
el Eje Cafetero y específicamente la ciudad de Pereira; esta entrevista se realiza con
fines académicos y es necesaria para el trabajo de grado con el cual busco obtener el
título de Magister en Administración de la Universidad EAFIT, por lo tanto, las
preguntas es que vamos a realizar en la entrevista están enfocadas a conocer cuál es
la propuesta de valor de la marca Suzuki en su segmento de motos en la ciudad de
Pereira, contribuirá a la definición del modelo de negocio de los concesionarios de
dicha marca, un cordial saludo Brenda, Buenos días, vamos a iniciar entonces con las
preguntas.
Brenda Giraldo
Hola, buenos días, Carlos. Claro que sí. Bueno.
Carlos Grisales
La primera pregunta, ¿Respecto a la marca Suzuki de motos en la ciudad de Pereira,

esta tiene una buena representación frente a la competencia?
Brenda Giraldo
Claro que sí, Carlos. Nosotros en Pereira tenemos nuestro almacén principal, es como
la insignia a nivel nacional y tenemos otras, sede ubicada en el Olaya, tenemos otras
en el centro y una en Dosquebradas, pues que es digámosles muy cercana a Pereira,
próximamente tendremos una nueva sede en Cuba, y lo más importante en cuanto a la
competencia respecto a nuestros almacenes con las que hacemos presencia en
nuestra planta ensambladura que queda ubicada en el kilómetro 15 vía Cartago
Pereira, que adicional de proveer un medio de transporte a los Pereira, nos generamos
133
empleos para contribuir con el desarrollo de la región, es algo que pueden darle de las
diferencias a la competencia adicional, según las cifras del RUNT respectó julio, el
2020 versus Julio 2021 tenemos en el departamento de Risaralda una variación
positiva del 58%, hemos crecido y la mayoría de las ventas se realizan en la ciudad de
Pereira.
Carlos Grisales
De hecho, el tener la ensambladora acá en la ciudad de Pereira es una cierta ventaja

entendería que frente a la distribución de inventario y digamos tenderla la casa matriz
acá y ayuda a esa distribución, digamos el apoyo que está mucho más cercano de la
planta.
Brenda Giraldo
Sí cierto, pensaría yo que también es una ventaja porque tenemos facilidad de

inventario de los ensambles. La capacidad de transporte es mucho más fácil. Entonces
tenemos esa ventaja, pues con respecto a la competencia que tiene sus
ensambladoras en ciudades como Medellín y Cali.
Carlos Grisales
Respecto a los clientes, ya vamos a enfocarnos en los clientes de la marca y ¿cuál

sería el perfil de los clientes que compran motocicletas aquí en la ciudad de Pereira?
Me refiero a al tema de edad, sexo, su estrato económico, el nivel de educación.
Brenda Giraldo
Sí, claro que sí, mira pues nosotros en Suzuki, nosotros no perfilamos los clientes de
acuerdo a la ciudad, sino que los perfilamos de acuerdo a de acuerdo al producto,
cierto porque tú sabes qué pues es más fácil saber cuáles son los usuarios de nuestros
productos y ya por ciudades, pues ahí no, que se vende más, que lo vemos pues en
nuestras ventas en la ciudad de Pereira, nosotros somos muy buenos y tenemos,
digamos, muy buena distribución de lo que es el modelo sport, ¿Cuál es la sport? son
las motocicletas como la GIXXER150, GIXXER 250, o sea, ese es el modelo que más
se vende en la ciudad de Pereira, de acuerdo a este modelo, podríamos decir que la
134
mayoría de usuarios se puede decir que un 70 por ciento son hombres, en 30 por
ciento son mujeres, porque aunque las motos es sean, digamos, catalogadas para
hombres, hoy se está dando la tendencia de que las mujeres también estamos
haciendo uso de ellas, en cuanto al estrato socioeconómico, normalmente es un es en
un estrato 3 o 4 porque es una motocicleta, pues que está por encima de los 7 millones
y normalmente lo utilizan como para transporte personal, para ir a la universidad, para
salir los fines de semana a rodar, normalmente la educación o nivel educativo que
tienen los usuarios son tecnológicos, profesionales etc., teniendo en cuenta que este es
el modelo que más se vende en Pereira, les podríamos decir que más que todo
hombres en un estrato socioeconómico 3 o 4 y que normalmente son estudiantes o que
sacaron la tecnología con de acuerdo a lo que les digamos, al perfil profesional suyo.
Carlos Grisales
Entiendo que también ha estado en varias ciudades antes de este cargo ya recorrió
varias ciudades, a nivel nacional e y digamos que puede ser una tendencia que
dependiendo de la ciudad hay unos modelos de motocicletas que son muy marcados,
por eso es la razón de ese perfil.
Brenda Giraldo
Claro que sí, Por ejemplo, depende mucho de la ciudad como está haciendo, porque en
otras ciudades y que puedo notar esto en Pereira, digamos, el nivel de vida es diferente
al de otras ciudades, te puedo decir un ejemplo de la costa, en la costa el modelo que
más se vende son las motocicletas sport pero de bajo cilindrada porque ahí se usa
mucho esa moto, entonces las motos que compran no son para ir a estudiar, a rodar,
sino que son para trabajar entonces la moto que más se vende, la motocicleta
pequeña, que tenga un valor económico menor para poder que puedan laborar, en el
Valle del Cauca, a pesar de estar tan cerca de Risaralda, la motocicleta que más se
vende es la modelos underbone o semiautomáticas, casi que la motocicleta la vio ahí
restalla. Son motocicletas que de pronto se usan más para el transporte en general
para uso de las casas, pero la mamá, los papá, o sea le llama, considera que pueden
usar en todas las casas hombres y mujeres, aunque la mayoría de personas que la
compran son mujeres, entonces por eso no podemos, digamos de por ciudades
135
exactamente quién es quién, sino que de acuerdo al modelo se va perfilando como
quiénes son los usuarios.
Carlos Grisales
También basándose en su experiencia Brenda, ¿por qué considera que los clientes
prefieren la marca Suzuki?
Brenda Giraldo
Yo considero que, y de acuerdo a las encuestas que nosotros realizamos, una de las
ventajas, digamos, de los factores que llevan a los clientes a comprar Suzuki es el
reconocimiento que tiene la marca, Suzuki es una marca que lleva muchos años en el
mercado colombiano, lo cual genera mucha confiabilidad, confiabilidad en que adicional
del comprar la moto no es solo comprarla, sino que debe venir servicio de postventa
con el cual el cliente debe contar durante todo el tiempo que la tenga, es algo que
somos una marca muy confiable y adicional, tenemos que nos prefieren por la
durabilidad, nosotros tenemos unas motos que son muy duraderas y la calidad en
nuestros productos pues todo se sabe que todo lo de tecnología japonesa es de las
mejores en el mercado, incluyéndonos a nosotros y a otras marcas como Yamaha y
Honda que somos como las más fuertes por ser de procedencia japonesa.
Carlos Grisales
Digamos que esas se podrían considerar las fortalezas de la marca respecto a la

competencia, digamos con los pares japoneses, porque entiendo que las empresas
japonesas siempre se miden inicialmente con esas mismas organizaciones del país de
origen, entonces, Suzuki, al ser japonés en Colombia, se mediría con empresas como
Yamaha, como Honda y Kawasaki creo que tiene representación más baja, uno es tan
fuerte, pero digamos que con base en comparación con esa marcas específicamente
¿En qué se podría decir en que es más fuerte Suzuki?
Brenda Giraldo
Hay algo y lo que pasa es que nosotros tenemos más arraigado los principios
japoneses porque la administración de Suzuki es totalmente japonesa, tenemos un
136
presidente directamente desde Japón, mientras que las otras marcas, aunque tienen
lineamientos japoneses, son lideradas por personal colombiano, nosotros somos muy
apegados a la perfección, manejamos en normas de Icontec que regulan todos
nuestros procesos, lo que garantiza la calidad de todos nuestros productos y
confiabilidad, confiabilidad en cuanto a que nosotros tenemos la capacidad de
responder por las garantías y cualquier no conformidad, entonces pienso que la
calidad, cuando la gente piensa eso es lo que piensa en un producto de calidad y que
sea duradero.
Carlos Grisales
Podría decirse que ese tema de la calidad, la durabilidad, son como las fortalezas de la
empresa y digamos que es lo que le causa como o la razón por la cual las personas
compran la marca Suzuki, entonces básicamente.
Carlos Grisales
Bueno, ya tenemos como la parte, bien, digamos dulce del tema, pero si vamos al tema
ya de las debilidades frente a la competencia. ¿No solo de los pares japoneses sino en
general de toda esa otra banda de empresas que son de origen indio chino, que
también han entrado en el mercado últimamente y que tienen una porción grande del
mercado ¿cuáles podrían ser esas esas debilidades que tiene la marca Suzuki frente a
las demás marcas? Bueno, y también digamos en la ciudad de Pereira. ¿Cómo podría
manejarse ese tema?
Brenda Giraldo
Bueno, yo antes de llamarlo debilidades la podría ver como una oportunidad de mejora,
nosotros tenemos oportunidad de mejora en la inclusión con nuevos modelos, pues en
comparación con las otras marcas, nosotros tenemos menos lanzamientos que ellos en
un año, ellos pueden lanzar dos o 3 modelos, y Suzuki es un poquito más conservador
en ese tema porque prefiere asegurar la posventa antes de enviar los modelos,
entonces muchas ocasiones dentro de las recomendaciones que nos hacen los
usuarios es que necesitamos, digamos, tener nuevos modelos, más variedad, en el año
2020 logramos tener un portafolio muy grande de productos, en el 2021 se redujo un
137
poco, nuevamente por las por las decisiones de las leyes colombianas, donde algunos
modelos no cumplían con las certificaciones euro y de salimos, tuvimos que dejar de
distribuir unos modelos muy importantes para la marca. Entonces yo siento que una
debilidad, así es que nos tenemos que tener más lanzamientos de motocicletas, no
diseños como para que la marca se pueda hacer refrescando, mientras que la
competencia si lo hace constantemente.
Carlos Grisales
Ya digamos propiamente de la Atención al cliente y el de los usuarios que están en un

almacén directo ¿cuál podría ser la mayor queja de ellos frente a frente de la marca?,
aunque pues ya hablamos, hablamos algunos en el punto anterior, pero ¿de qué es lo
que se queja más la gente o alguien del común que no necesariamente? ¿cuál podría
ser ese motivo de que el cliente no comprar Suzuki?
Brenda Giraldo
Bueno, algo que pueda hacer que el cliente tenga una decisión negativa de compra que
sea comprando otra parte es lo mismo, la falta de modelos, por ejemplo, si usted hoy
quiere comprar una motocicleta para un terreno enduro que usted quiere ir a trochar,
claro que quiera ir a una finca, mientras que la competencia tiene 2, 3, 4 modelos
nosotros en este momento solo tenemos un modelo porque no tenemos modelos
exitosos como fue la DR650 y la DRX200, que es la que maneja la policía, esas motos
fueron descontinuadas a principios de año, entonces, en ocasiones puede pasar eso, o
sea, la gente deja de comprar Suzuki porque no tiene el modelo que de pronto
satisface sus necesidades, su gusto, en ocasiones, a pesar de tener la planta tan, tan,
digamos cerca, con lo del paro, la pandemia, hemos tenido dificultades, disponibilidad
de algunos modelos, entonces también a veces la gente quiere comprar la moto pero
no la tenemos disponible debido a que se retrasaron todos los procesos de ensamble,
porque por las restricciones, algunos proveedores nacionales e no pudieron
cumplirnos.
Carlos Grisales
138
O sea, que podría decirse que el nivel de inventarios no es el óptimo para el que
quisiera es que quisiera tener un almacén para poder vender.
Brenda Giraldo
No, de algunos modelos no, algunos modelos estamos cortos de inventario, entonces
qué es algo que le puede pasar más que todo a Risaralda, nosotros tenemos, digamos,
el producto estrella en Pereira es la GIXXER y la GIXXER y de procedencia india y en
India, en ese momento las cifras de contagio de COVID está superando las
expectativas, el oxígeno, que es con lo que hacen los catalizadores, lo están usando
para las clínicas entonces adicional de las cuarentenas que hay en ese país, eso nos
tiene retrasado la llegada de algunas piezas y algunas motocicletas que vienen CBU,
que vienen directamente ensambladas desde allá, y ese es el modelo que más se
vende en Pereira, por decirlo así, puedo ponerlo como ejemplo adicional porque
algunos que lograron salir de India llegaron a Buenaventura, pero los containers no
pudieron salir por la situación que conocemos, cierto de los bloqueos que están
digamos, represados, adicional a esto, los costos de distribución se han incrementado
un poco, por lo cual se han visto afectados los precios, casi todas las marcas, Suzuki
no es económica, Suzuki es una de las marcas más costosas y adicional a eso tiene
que ajustar los precios porque los costos de distribución han subido demasiado, por el
tema, pues de las navieras y de todos los gastos adicionales que ha generado el
represamiento de eso allá entonces, otra queja también de pronto, por lo que la cliente,
los clientes, pueden dejar de comprar sus pies por el tema del precio, sabemos que hay
otras marcas mucho más económicas, pero ahí es donde jugamos nosotros con
nuestra calidad y la durabilidad que tenemos.
Carlos Grisales
En ese sentido se podría decir que el servicio posventa de la marca, ya con todo el
análisis que hemos hecho, es su fuerte y que digamos donde la empresa realiza
mayores esfuerzos, esa vendría siendo su factor diferencial principal frente a las otras
marcas, pensaría yo, con base de lo que hemos hablado.
Brenda Giraldo
139
En ese momento, la marca ha tenido un proceso de cambio de mejoramiento continuo,
en cuanto a los servicios de taller de todo lo de posventa, Suzuki es una marca que se
preocupa por satisfacer a sus clientes en los talleres de Suzuki se manejan software o
un CRM que cuando la moto sale de la sala de ventas es agenda en su primera
revisión y tenemos un contactcenter que está llamando a los clientes para recordarles
cada revisión con el fin de garantizar el cumplimiento de la garantía, después de que
las motocicletas asisten a los talleres, hay un agente de contactcenter que los llama
para hacerles una encuesta de satisfacción, nosotros analizamos todos nuestros
almacenes con un IFC índice de felicidad cliente, dependiendo del resultado que nos
den mensual, se levantan unas no conformidades y se generan los planes de acción,
porque pues lo importante es que digamos la gente vuelve compra Suzuki a pesar de
que las motos duran mucho, la idea es que cuando la gente ya piensa en vender
motocicletas adicional, que es muy fácil vender una sus porque es como un cheque al
portador, tú vas a vender una súper fácilmente, la gente las compra porque es una
marca reconocida que esté en buen estado y que la gente vuelva a comprar Suzuki.
Carlos Grisales
Pues realmente creo que le hemos dado la un checklist para muchas cosas, hasta
aquí, llegamos con la entrevista, muchísimas gracias como por su tiempo, por su
paciencia y creo que la respuesta que nos han dado, pues ha sido bastante concretas
frente a lo que estamos buscando.
Brenda Giraldo
Muchas gracias por tenernos en cuenta y estudiar nuestra marca.
Carlos Grisales
Claro que sí, muchísimas gracias.
140
ENTREVISTA 2 – GONZALO BEDOYA
Carlos Grisales
Buenas tardes, me encuentro en ese momento cuando el señor Gonzalo Bedoya,

gerente del almacén de Suzuki motor de Colombia en la ciudad de Pereira, en ese
momento le voy hacer una entrevista que se realizará única y exclusivamente con fines
académicos necesarios para trabajo de grado relacionado con el modelo de negocio de
Suzuki motor de Colombia, como requisito previo para adquirir el título de Magíster en
Administración de la Universidad EAFIT, Por lo tanto, las preguntas que voy a realizar
están enfocadas a la marca Suzuki en la ciudad.
¿Cómo se encuentra Gonzalo?
Gonzalo Bedoya
Buenas tardes. Mi nombre es Gonzalo Bedoya, yo soy el gerente del almacén de

Suzuki Motor de Colombia, ubicado en la calle 21 núm. 284 esquina contiguo al parque
Olaya, nosotros comercializamos en este almacén la venta de motocicletas, la venta de
repuestos genios y tenemos un taller con personal altamente calificado, con todos los
diplomas y los cursos y niveles que posee la compañía en este almacén.
Carlos Grisales
Ok Gonzalo, Bueno, vamos a entrar acá con las preguntas que indican relacionado con
la marca, la primera es algo a manera general, en tal es la representación de la marca
en Pereira, ¿cómo consideras que se encuentra la marca campera frente a las demás?
Gonzalo Bedoya
El almacén de Pereira tiene una alta recordación en la ciudad de Pereira, ya que

contamos con la planta ensambladora, ese es un factor muy importante en la ciudad,
por tal motivo tiene una muy buena recordación, adicional a que tenemos unas muy
buenas ventas, una alta calidad y un buen desempeño que la gente lo reconoce.
Carlos Grisales
141
¿Cuáles considera que son las fortalezas de la marca Suzuki frente a las demás
marcas?
Gonzalo Bedoya
Eso es una de las cualidades más importantes es la calidad, el respaldo que tiene la
compañía, ya que después de que usted adquiere una motocicleta Suzuki, es de muy
buena calidad y adicional a eso, tiene un servicio posventa con repuestos y un taller
que le garantiza un buen mantenimiento.
Carlos Grisales
Ya hablamos de las fortalezas. Pero entonces, respecto a las debilidades ¿qué podría
decirse que son los factores por los que la gente se pueda quejar? o ¿por qué puede
afectar la decisión de compra de una persona entre Suzuki, otras marcas? ¿por qué la
gente no compra Suzuki?
Gonzalo Bedoya
¿Eh? La gente si compra Suzuki, pero cuando hay personas que son más enfocadas al
diseño, al estilo de pronto la marca tiene unos diseños más clásicos que no permiten
que tengamos más ventas, aunque Suzuki viene trabajando en el desarrollo de altas
tecnologías, los cuales han permitido e aumentar las ventas, dar a conocer los nuevos
productos que tenemos, es un trabajo que venimos realizando ya que empezamos con
el Euro 3 y al tener el Euro 3 las motocicletas que vienen para este año ya poseen alta
tecnología, unos tableros digitales que dan una muy buena información adicional de
unos motores inyección que minimizan el consumo de combustible y contribuye a al
medio ambiente.
Carlos Grisales
Respecto al tema Gonzalo, lo que entiendo es que la marca es muy fuerte, digamos
que podría ser como su factor diferencial frente a la competencia y es servicio
posventa, ¿cómo es el seguimiento que realiza a los clientes en ese sentido?, se les
hace un seguimiento a los clientes, los repuestos son caros, son baratos, el servicio de
taller en esa parte que me podría comentar.
142
Gonzalo Bedoya
Después de que adquiere un cliente una nueva motocicleta de Suzuki, tiene un periodo
de garantía entre un año y 18000 km, lo que primero se venza, cada 1000, 3000, 6000,
9000, 12000, 15000 y 18000, lo que primero se venza entre un año o 18000 km, en ese
tiempo estamos pendientes de que la motocicleta tenga un óptimo desempeño y que
cumpla con los estándares que ofrecemos al momento de la venta, al igual que los
repuestos son garantizados por 10 años, después de que un cliente adquiere la
motocicleta, se le garantiza que va a tener repuestos por 10 años.
Carlos Grisales
Y también respecto a este tema de los clientes, la empresa internamente realiza algún
tipo de medición como para estar evaluando que eso, algún indicador, donde podamos
hablar que el cliente este satisfecho, alguna encuesta o algo así que se realizó un
monitoreo para eso.
Gonzalo Bedoya
Hay un departamento que se llama The Contact Center, Ellos hacen llamadas
aleatorias para verificar ese tipo de información, adicional cuando se adquiere la nueva
motocicleta también se le hace una llamada al cliente para, para revisar varios
aspectos, 1. ¿Cómo fue la atención que obtuvo en el momento de entrar a la sala de
ventas?, ¿Cómo le ha ido con la motocicleta?, entonces todos esos puntos influyen
sobre el índice de satisfacción al cliente.
Carlos Grisales
Bueno, Gonzalo, agradezco su valioso apoyo con esta entrevista, realmente como lo
indicó, es un trabajo que estamos realizando con fines educativos para poder cumplir
con la maestría y le agradezco por su atención en este momento, muchas gracias.
Gonzalo Bedoya
Mucho gusto bienvenido.
143
ENTREVISTA 3 – JENNIFER VALENCIA
Carlos Grisales
Buenas tardes, me presento mi nombre es Carlos Alberto Grisales Bañol, estudiante

del MBA EAFIT Pereira y realizamos una encuesta en este momento a la señorita
Jennifer Valencia, quien se desempeñó como auxiliar de facturación y crédito y cartera
en el almacén de Pereira de Suzuki.
¿Qué tal Jennifer, cómo se encuentra?
Jennifer Valencia
Muy bien, muchas gracias.
Carlos Grisales
Bueno, Jennifer, le recuerdo que esta entrevista es única y exclusivamente con fines
académicos y no para comerciales, por lo tanto y bueno para dar un parte de
tranquilidad respecto a este tema y este estudio se está enfocado a ayudar al proyecto
de grado que me encuentro desarrollando para el título de mi maestría en EAFIT, por lo
tanto, las preguntas están relacionadas frente a la marca Suzuki, bueno, como lo indica
Jennifer, se encuentra en la parte de facturación y de cierta manera, tiene mucha
relación con los clientes en lo que hemos investigado hemos encontrado que el muchas
veces el precio de las motocicletas o los productos puede ser una barrera para adquirir
los productos, preguntó a Jennifer respecto a ese tema, ¿El perfil de los clientes que
maneja son de un estrato específico 3, 4?, se pueden clasificar los clientes dentro de
eso y en cuanto si requiere algún título universitario?, algún estudio de pronto?
Jennifer Valencia
No, no, no requiere de ningún estudio, siempre y cuando tenga la solvencia económica
para adquirir la motocicleta, pues no importa si es estrato 1,2,3.
Carlos Grisales
144
Respecto a la compra, en Suzuki hay un, digamos, un porcentaje nos puede decir, las
compras se distribuyen en x porcentaje de motos contado y X porcentaje crédito
regularmente ahí como un estándar más o menos.
Jennifer Valencia
Si en la cantidad si siempre sale, pues como la moto a crédito, lo general.
Carlos Grisales
Por lo general, se podría decir que es un 80-20, un 70-30
Jennifer Valencia
70-30, es el la más acertado a la realidad.
Carlos Grisales
Y respecto a eso de la empresa, ¿Qué opciones de pago? Da la empresa a los clientes

para comprar las motocicletas de crédito.
Jennifer Valencia
Si nosotros trabajamos con la financiera Finaval, en este momento estamos trabajando

con el Fondo Regional de Garantías, también trabajamos con Sufi para pensionados,
en este momento estamos trabajando con Libracoop porque es una cooperativa nueva
y pues nosotros buscamos día a día como la facilidad y la forma de atrapar, pues
obviamente todos los clientes para que puedan adquirir la motocicleta y brindarles
facilidad de pago y comodidad obviamente.
Carlos Grisales
Estas financieras, digamos que por la variedad que tenemos se podrían ajustar a casi
cualquier cliente, es decir, no sería una excusa que el cliente no compre la marca, no
por alguna opción de financiación porque digamos, tenemos avanzadas varias
posibilidades.
Jennifer Valencia
145
Sí, sí, tenemos abarcadas varias posibilidades y pues cualquier cliente puede adquirir
como les reitero siempre y cuando tenga la solvencia, nosotros hacemos la perfilación
del cliente y ya le brindamos al cliente opciones para que él escoja, pues la que más se
ajuste aquí.
Carlos Grisales
Respecto a la competencia de las otras marcas, ¿Las opciones de crédito, tanto la

opción de directo que pueda presentar la empresa es bien, digamos Eh? ¿Se destaca o
está en, digamos, una tasa de interés que es muy similar a la de las otras partes?
Jennifer Valencia
¿Nosotros estamos en promedio con las otras marcas, estamos en este momento en
promedio Eh? La facilidad con nosotros es como el perfil, o sea no tiene que llevar un
año trabajando ni ganarse 3 millones de pesos para poder adquirir el crédito con 5
meses, nosotros buscamos la posibilidad de poder otorgar el crédito al cliente.
Carlos Grisales
Y ese crédito que ofrece la empresa directo ¿es para un perfil de cliente específico, o
sea que tenga un nivel de ingresos bien?, digamos lo clásica, y ¿si el cliente es bien
puede clasificar al crédito directo y si no se busca otra posibilidad?
Jennifer Valencia
Otra posibilidad sí, pero nosotros verificamos los ingresos, pues la verdad, lo primero
que miramos y la solvencia económica es la capacidad de deuda miento que tenga el
cliente. Entonces a partir de eso, verificamos que opción le podemos brindar.
Carlos Grisales
¿El nivel de ingresos, más o menos cuánto tiene que ser?
Jennifer Valencia
El mínimo, con el mínimo está bien.
Carlos Grisales
146
Y obviamente, supongo con lista restrictiva, consultas en datacrédito, normales.
Jennifer Valencia
Lo normal sí.
Carlos Grisales
Ok, en cuánto es lo que conoce de las financieras, sabe de pronto cuál es la forma de
pago de ellos hacia Suzuki, los desembolsos, o sea, cada cuanto, ellos realicen los
pagos.
Jennifer Valencia
Con Finaval, venimos trabajando de la siguiente manera, ellos e intervienen en el

crédito, siempre y cuando el cliente se ponga en mora, si el cliente paga común y
corriente, ellos cobran un aval y el aval aproximadamente lo cobran a los 70 - 75 días
de factura de la moto y ellos ya llevan el procedimiento de cobrar el aval, pero pues
asegurando obviamente tener una cartera sana con la compañía es el cliente, llega a
30 días de Mora, ellos nos desembolsan a nosotros la cuota.
Carlos Grisales
Bueno, Jennifer, muchísimas gracias, le agradezco por la entrevista y esta nos servirá
para el estudio que estamos realizando, muy amable una feliz tarde.
Jennifer Valencia
Bueno gracias, hasta luego.
147
ENTREVISTA 4 – ANDERSON GARCIA
Carlos Grisales
¿Buenas tardes, me presento mi nombre es Carlos Alberto Grisales Bañol,

Actualmente estudiante en la Universidad EAFIT, optando por el título de Magíster en
Administración, me encuentro en este momento con el señor Anderson García, que se
desempeña como asesor comercial que la marca Suzuki en la ciudad de Pereira; esta
entrevista la estamos realizando con fines meramente educativos, puesto que se
requieren para el estudio del trabajo de grado que me encuentro desarrollando para
obtener el título de Magíster en la Universidad EAFIT. Por lo tanto, las preguntas que
voy a realizar al señor Anderson se encuentra enfocadas a la marca Suzuki y como lo
indicó, tienen un fin meramente educativo; Buenas tardes Anderson, ¿cómo se
encuentra?
Anderson García
Muy bien, muy bien.
Carlos Grisales
Bueno, Anderson de acuerdo a labor que desempeña aquí en el almacén, pues le

realizare algunas preguntas que van muy relacionadas al perfil de los clientes de la
marca y aspectos generales que usted haya detectado y que conozca por su
experiencia. Por lo tanto, le quería preguntarle con base a su experiencia ¿por qué las
personas prefieren la marca Suzuki? ¿Respecto a otras marcas?
Anderson García
Lo que sucede en este caso es que, por ejemplo, Suzuki siempre se ha caracterizado
por ser una empresa de muy buena calidad, en sus motores, motos en cuanto a tema
de potencia y velocidad, siempre se ha venido destacando frente a las otras marcas,
entonces muchos clientes prefieren la marca porque ya conocen el recorrido de Suzuki.
Es una empresa que es mundial y se conoce bastante bien, siempre se ha
caracterizado por esa parte y hay otro punto importante que destaca Suzuki, es que a
pesar de que maneja motos de precios muy similares a la competencia, el tema de
148
repuestos y mantenimiento son mucho más económicos, entonces, en ese caso, los
clientes siempre van a preferir mucho del tema de economía para post venta para
repuestos y eso siempre ha caracterizado a sufrir la calidad y el tema de economía,
repuestos y mantenimiento.
Carlos Grisales
Es decir, cuando usted está vendiendo una moto a una persona, enfatiza mucho en esa
parte de la posventa, digamos, para un cliente que tenga una idea de que está ya entre
Suzuki o una motocicleta de otra marca ¿En que profundiza como para elegir una
Suzuki y no otra marca?
Anderson García
Sí, porque es ¿qué es lo que pasa?, el cliente, la idea es que no se enfoque solo en el
en la moto como tal en la compra de la moto y el valor, de la moto sabemos que la
moto es de muy buena calidad y todo, pero también hay que pensar en el futuro del
cliente en cuanto a poder ahorrar en cuanto va a tener que gastar el en un futuro se
invierte en una moto Suzuki, entonces son ventajas que tiene Suzuki frente a otra
marca y créame que ahí va a tener un punto muy a favor Suzuki para poder que el
cliente tome la decisión con nosotros.
Carlos Grisales
¿Qué es lo que más le gusta a la gente de Suzuki, de la marca?
Anderson García
Pues el tema es que Suzuki ha venido mejorando mucho en el diseño de las

motocicletas, entonces, por ejemplo, por el ejemplo de la GIXXER se destacó
muchísimo frente a otras marcas por el diseño, es con ese diseño, la verdad. Se han
destacado muy bien, es una moto que se diferencia bastante si usted la ve en la calle,
entonces da para robarse las miradas, son cosas que le ha gustado mucho el cliente y
el tema de del desempeño de los motores es algo que les gusta mucho a las personas,
que se comprara unas 150 de Suzuki con 150 de otra marca y bueno, tengo una
diferencia bastante grande en potencia, velocidad es algo que gusta mucho.
149
Carlos Grisales
Y en cuanto a los modelos de motocicletas acá en Pereira en su experiencia y bueno,

digamos, hay estadísticas que se manejan también. ¿Cuál es el segmento que es más
fuerte acá en Pereira?
Anderson García
Acá sí o sí, el que más se mueve es el segmento Sport deportiva. Por eso, pues la
GIXXER en ese momento es la moto más vendida que nosotros tenemos, sin decir
pues que no vendemos otras referencias ni otras marcas, porque todas se venden,
pero en mayor cantidad y la más pedida siempre va a ser la GIXXER en ese momento.
Carlos Grisales
Y en ese tema de estilo de modelos de motocicletas ¿Qué cree que la competencia

vende más y le falte a Suzuki? ¿Qué tipo de motocicletas?
Anderson García
Hay una falencia de pronto de Suzuki y es el tema del segmento enduro, porque
nosotros en este momento estamos manejando solo la de 150, pero contábamos
anteriormente con DRX 200, DR650, que eran modelos que se vendían muy bien, la
gente los busca bastante y a pesar de los valores que manejan esas motos se vendían.
¿Qué pasó con esas motos? Eran euro dos y ahora se exige que sean euro 3 cuatro en
adelante, pues esas motos tuvieron que salir del mercado y por lo tanto, quedamos
solo con el segmento de DR 150, sí es algo que de pronto han pedido muchos clientes
que se reemplace, que empecemos a manejarlas en cilindraje un poco más alto, con
más tecnología, porque pues la de 150 solo es Carburada, y ahora hay motos en la
competencia que vienen full inyección en ese mismo segmento enduro y con más
cilindraje, eso es algo que de pronto es una falencia que tiene Suzuki en ese momento,
pero que probablemente sí o sí van a empezar a mejorar porque es algo que están
pidiendo muchos clientes.
Carlos Grisales
150
Uno percibe que las motos semiautomáticas en la ciudad se venden bien, pero en
cuanto al tema de scooter, ¿cómo está el tema?
Anderson García
En cuanto a scooter, si tenemos como una escases en cuanto a diseños, porque solo
prácticamente estamos contando con dos diseños que es la ADDRESS 115, que es
una moto, una mezcla entre semiautomática y automática por el diseño que maneja y la
ACCES125, lo que sucede con esas dos motos son motos que son muy buenas, de
muy buena tecnología, porque las dos son full inyección, pero particularmente las 125
maneja un diseño muy clásico, y la gente ahora busca un diseño más agresivo en las
motos automáticas, en las scooter que sean más novedosas, de más tecnología, que
traigan más accesorios, hay motos en la competencia que traen que puertos USB que
Bluetooth, la cosa es que de pronto le pueden agregar a las motos para que la persona
se sienta más a gusto y la siento un poco más cómoda para un viaje.
Carlos Grisales
Respecto a este tema, pues ya que entramos como a evaluar la competencia, ¿cuáles
serían esas debilidades de la marca frente a los otros? ¿Qué es lo que debería mejorar
Suzuki? o ¿Qué fortaleza tienen ellos? ¿Qué Suzuki no ha podido lograr suplir?
Anderson García
Pues la debilidad en estos momentos el tema de los segmentos que acabamos de

tocar, la del segmento enduro, que es algo que se tiene que mejorar sí o sí, y el scooter
se sabe que es más diseños, en cuanto a esas motos scooter que hay muchas
personas no solo del sexo femenino, sino también los hombres que piden ese tipo de
motocicleta y algunas mejoras en cuanto al tema de diseños, en calcomanías sí,
porque hay muchas motos que siempre se han vendido, por ejemplo, la VIVAR es una
moto que se vende muy bien, muy comercial, es una de las reinas de las
semiautomáticas de Suzuki, pero hay algo que los clientes piden y es mejoras en el
diseño de las calcomanías que sean más llamativas, como más agresivas, que
impacten más a la vista del cliente, es como eso que se puede mejorar en Suzuki..
Carlos Grisales
151
¿Qué hace la empresa para fidelizar a sus clientes? ¿O sea, como para que la persona
vuelva a comprar Suzuki, que hace algún seguimiento, ¿Cómo se maneja ese tema?
Anderson García
Si, el tema con Suzuki es que Suzuki no termina con el cliente cuando le vende la
moto, sino que ellos buscan que la persona se sienta muy a gusto con la marca, por lo
tanto, primero después de que se vende la motocicleta, ellos hacen un seguimiento,
llamar al cliente, le preguntan cómo le fue con la moto, ¿cómo le fue?, ¿cómo fue la
atención con el asesor?, si ¿se sintió a gusto?, ¿qué tal le ha parecido la marca? Son
llamadas que se hacen al poco tiempo de la venta del cliente, y aparte de eso, el cliente
lo están invitando constantemente a que le haga las revisiones a su motocicleta, es lo
mantienen al día y pendiente de que la moto esté funcionando bien, que se acuerde
que tiene unas revisiones, aparte de eso, hay una opción que nosotros manejamos con
el tema de créditos, que es algo, pues que no le mencionó, es una opción que se llama
“retranqueo”, los clientes que han tenido créditos con nosotros y tuvieron un muy buen
manejo del crédito tiene una opción para que tengan una tasa de interés mucho más
baja que la que obtuvieron inicialmente, entonces es una ventaja muy grande, para que
los clientes puedan volver a financiar con nosotros y tener, pues como he una nueva
motocicleta, hay otra cosa, y es que nosotros, pues también le brindamos la posibilidad
del cliente de que pueda ser retomada la motocicleta que tiene actualmente, para que
pueda sacar una nueva sin necesidad de que el cliente vaya y busque dónde venderla
a quien vendérsela y todo es un proceso muy rápido porque se retoma, tenemos el
aliado que nos retoma, la motocicleta se paga automáticamente en caja y el cliente
paga la diferencia o financiar la diferencia.
Carlos Grisales
Respecto al nivel de inventario que maneja la empresa, digamos, ¿es el óptimo para
responder a los que los clientes están pidiendo o de puede tener alguna falencia en ese
sentido la marca? ¿O el tiempo de entrega de las motocicletas?
Anderson García
152
Teniendo en cuenta de que hubo pues el inconveniente con la pandemia, los paros
nacionales que ha habido, hay varios retrasos en el tema de inventario y no solo en
inventario, sino también repuestos, porque pues también así había enseñado que
muchos clientes no tienen los repuestos para las revisiones o cosas así, pero en el
tema de inventario se ha visto afectado más que todo por el tema de pandemia y por el
tema de paros, los bloqueos que han sucedido, si hay muchos clientes que están
pidiendo motocicletas y motocicletas que no hay en este momento, estamos
conscientes de eso y pues se han manifestado para que sepan que las motocicletas
que hay en este momento en moto es muy buena, se están vendiendo muy bien, pero
la cantidad de inventario que hay es menor a la demanda que tiene la motocicleta,
entonces es necesario que de pronto se mejore un poco en ese tema para que siempre
estemos contando con las referencias que más el cliente pide.
Carlos Grisales
Se podría decir que la empresa o el almacén debe tener como un stock que por lo
general debería de tener todos los modelos, pero digamos que no es el adecuado
siempre, no se encuentran, ¿esto es cierto?
Anderson García
Exacto, entonces, Incluso en ese momento está manejando muchos por el tema de
reservas cliente, reserva la moto y espera alrededor de unos 15 días para que llegue
ese modelo y se le empieza a entregar, pero hay muchos clientes que quieren la moto
inmediata, entonces sí es mejorar un poco el tema de disponibilidad de inventario, pero
pues también hay que ser conscientes de la situación que ha pasado el país durante
estos años y medio. Dos años prácticamente.
Carlos Grisales
¿Cuánto es el tiempo que el promedio que se demora la entrega de una motocicleta,

desde que el cliente digamos, ya pasó su estudio de crédito, este tema cuánto es ese?
Anderson García
153
Si nosotros contamos con la disponibilidad del inventario en ese momento la moto está
disponible en sala, normalmente la entrega de una motocicleta, si es por un crédito
aprobado, digamos que apenas lo hace el estudio de crédito, el estudio tarda entre 24 y
48 horas máximo el estudio, cuando lo aprueban al cliente le dan dos o 3 días después
para la entrega de la motocicleta. Entonces la prueba viene para la inicial y a los dos o
3 días hábiles después le entregaría la motocicleta, diferente es cuando es de contado,
el cliente viene y paga, si hay disponibilidad de la moto se le factura y a los dos días
hábiles 3 días hábiles como máximo se estaría entregando la moto, dependiendo del
proceso, pues que se hacen matrícula en tránsito y todo.
Carlos Grisales
¿La empresa ofrece tiene que ofrecer algún agregado adicional para que enganche al
cliente, algún bono, SOAT, matrícula que a veces de pronto puede ser como general en
el comercio?
Anderson García
¿Cuándo hay de pronto referencias que uno considera que necesitarían salir más fácil
y que se muevan, más la empresa en ocasiones se opta por el tema de bonos de
descuentos, ya sean matrícula, SOAT para que incentivar la compra del cliente sobre
esos modelos en particular, entonces, es algo que es bueno porque aumenta las
ventas de pronto de modelos que uno considera que están quedados en ese momento,
Sí, hay algo particular en las motos automáticas y es que las automáticas que
manejamos la ADDRESS y la ACCES 125, las dos obsequian, casco, entonces, algo
que motiva al cliente hallo, compró esa moto y me obsequió en el caso porque son
ventajas que se tienen ahí, en ese caso.
Carlos Grisales
Bueno, Anderson, yo creo que aquí ya tenemos una lista grande de preguntas que nos
pueden ayudar con el estudio que estamos realizando.
Anderson García
Listo, no con mucho gusto.
154
Carlos Grisales
Le agradezco su atención y su apoyo con esta con esto que estamos haciendo.
155

CarlosAlberto GrisalesBañol 2021

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MODELO DE NEGOCIO DE UN CONCESIONARIO DE MOTOCICLETAS SUZUKI 3S

Business Model of a Suzuki 3S Motorcycle Dealer in Pereira

CARLOS ALBERTO GRISALES BAÑOL

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................................... 10

MARCO TEÓRICO O MARCO CONCEPTUAL ............................................................ 17

CONCEPTO DE ESTRATEGIA ................................................................................. 17

ANÁLISIS DEL ENTORNO EN LOS MODELOS DE NEGOCIO ............................... 26

El marco PESTEL – análisis del macroentorno ..................................................... 27

El diamante competitivo de Porter ......................................................................... 29

Las cinco fuerzas de la industria ............................................................................ 31

EL MODELO DE NEGOCIO ...................................................................................... 34

Qué es un modelo de negocio ............................................................................... 35

Modelo de negocio con el enfoque Odyssée 3.14 ................................................. 37

El modelo de negocio de cuatro cajas ................................................................... 41

Modelo del triángulo mágico .................................................................................. 44

Modelo de negocio CANVAS ................................................................................. 46

EL ROL DE LA ESTRATEGIA EN LOS MODELOS DE NEGOCIO .......................... 49

DISEÑO METODOLÓGICO .......................................................................................... 51

DESARROLLO DEL TRABAJO .................................................................................... 53

COMPRENSIÓN DE LA MARCA .............................................................................. 53

La marca y representación de Suzuki en Colombia ............................................... 53

ANÁLISIS DEL ENTORNO DE CONCESIONARIOS DE MOTOCICLETAS SUZUKI

Ámbito local ........................................................................................................... 60

Análisis del macro-entorno según el marco PESTEL............................................. 63

Análisis de las fuerzas de la industria .................................................................... 67

Análisis de competitividad ...................................................................................... 75

VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR........................................................ 79

El lienzo de la propuesta de valor .......................................................................... 80

El perfil del cliente .................................................................................................. 80

El mapa de valor .................................................................................................... 83

IDENTIFICACIÓN DEL MODELO DE NEGOCIO DE UN CONCESIONARIO DE

Segmentos del mercado ........................................................................................ 87

La propuesta de valor ............................................................................................ 88

Los canales ............................................................................................................ 89

Relaciones con clientes ......................................................................................... 90

Actividades clave ................................................................................................... 93

Estructura de costos .............................................................................................. 94

El lienzo de modelo de negocio consolidado ......................................................... 98

REFERENCIAS ........................................................................................................... 105

ANEXOS ..................................................................................................................... 111

Ilustración 1. Las tres estrategias genéricas ................................................................. 20

Con la elaboración de este trabajo se busca redefinir el modelo de negocio de un

Palabras clave: Modelo de negocio, estrategia, propuesta de valor.

Keywords: Business model, strategy, value proposition.

El estudio tiene el propósito de redefinir el modelo de negocio de un concesionario de

El desarrollo del trabajo sugiere la consulta de conceptos clave como estrategia,

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La motocicleta se ha convertido en el medio de transporte más utilizado en Colombia,

En este contexto el mercado nacional de motocicletas fue durante muchos años

En 1958, el logo de Suzuki “S” aparece en el mercado, aportando distinción a la marca

Dentro de ese proceso de expansión, la compañía fijó su interés en Colombia donde se

Desde su constitución en Colombia, Suzuki ha sido una marca referente en el mercado

Tras esta situación, la descontinuación de motocicletas como la AX100 (motor 2

Al igual que Suzuki, Yamaha, representado por Incolomotos-Yamaha, quien recibió

Con base en el anterior contexto, la organización se plantea incrementar año a año la

No obstante, el crecer en el mercado es una visión genérica que se plantean la mayoría

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se presenta la oportunidad de apoyar

En este orden de ideas, el lienzo de negocio se convierte en un mapa de ruta a seguir