VLI: Control de Proyectos

para PYMES bajo PMI

Prof. José Díaz León
jdiazl@utec.edu.pe

Sesión 5
Reglas
 Grupo de Procesos de Planificación
Area de Conocimiento de Tiempos
GRUPO DE PROCESOS DE DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Áreas del
Conocimiento Grupo de Procesos Grupo de Procesos de Grupo de Procesos
de Iniciación Grupo de Procesos de Planificación Grupo de Procesos de Ejecución Seguimiento y Control de Cierre

•Supervisar y Controlar el •Cerrar Proyecto (o

•Desarrollar el Acta
Gestión de la Integración •Dirigir y Gestionar la Ejecución Trabajo del Proyecto Fase)
de Constitución del •Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
del Proyecto del Proyecto •Control Integrado de
Proyecto
Cambios
•Recopilar Requerimientos
Gestión del Alcance del •Verificación del Alcance
•Definición del Alcance
Proyecto •Control del Alcance
•Crear EDT
•Definición de las Actividades
•Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
Gestión del Tiempo del •Estimación de Recursos de las
•Control del Cronograma
Proyecto Actividades
•Estimación de la Duración de las
Actividades
•Desarrollo del Cronograma
Gestión de Costos del •Estimación de Costes
•Control de Costes
Proyecto •Preparación del Presupuesto de Costes

Gestión de la Calidad del •Realizar Aseguramiento de •Realizar Control de Calidad

•Planificación de Calidad
Proyecto Calidad
•Adquirir el Equipo del Proyecto
•Desarrollar el Equipo del
Gestión de los RR.HH
•Planificación de los Recursos Humanos Proyecto
del Proyecto
•Gestionar el Equipo del
Proyecto
Gestión de las •Identificar los •Distribución de la Información
comunicaciones del involucrados •Planificación de las Comunicaciones •Gestionar expectativas de los •Informar el Rendimiento
Proyecto (stakeholders) involucrados
•Planificación de la Gestión de Riesgos •Seguimiento y Control de
•Identificación de Riesgos Riesgos
Gestión de los riesgos
•Análisis Cualitativo de Riesgos
del Proyecto
•Análisis Cuantitativo de Riesgos
•Planificación de la Respuesta a los Riesgos
Gestión de las •Planificar Adquisiciones •Ejecutar Adquisiciones •Administración del Contrato •Cerrar contrato
adquisiciones del
Proyecto
Planificar la gestión del cronograma
 La gestión del tiempo es una de las principales funciones del Director del proyecto y
dentro de la misma, el crear cronogramas certeros previendo que las fechas de
finalización programadas se puedan cumplir, generando opciones para que éstas se
den antes de que se inicie la ejecución del proyecto. L
 Planificar la gestión del cronograma, consiste en determinar las políticas,
procedimientos y documentos para la planificación, desarrollo, dirección, ejecución y
control del cronograma del proyecto.
 El Plan de gestión del cronograma se crea como parte del proceso Desarrollar el
Plan para la Dirección del proyecto en la gestión de la Integración.
 Este proceso nos ayudará a determinar cómo se creará el cronograma, las
herramientas que se utilizarán para su creación, cómo será planificado y cómo se
gestionará y controlará al proyecto según la Línea Base del Cronograma, y cómo se
gestionarán las variaciones al mismo. Ojo que nuevamente estamos pensando ‘por
adelantado’.
 Un Plan de gestión del cronograma requiere establecer mediciones de desempeño
por adelantado, con la finalidad de revisar el progreso del avance, este plan puede
ser formal o informal, pero será parte del Plan para la Dirección del proyecto.
 Asimismo este plan ayudará a estimar el cronograma más rápido, a proporcionar
directrices sobre cómo hacer las estimaciones, etc. Durante el proceso de monitoreo
y control, el plan del cronograma ayudará a determinar si una variación es superior a
la cota superior permitida y tomar las acciones correctivas pertinentes.
Planificar la gestión del cronograma (Cont.)
 Definir las Actividades, consiste en tomar los paquetes de trabajo creados
en la EDT y descomponerlos aún más, hasta alcanzar el nivel de actividad,
es decir un nivel que permita estimar, programar, monitorear y gestionar las
mismas. Para definir las actividades necesitamos tener la Línea Base del
Alcance y la participación del equipo para hacer las estimaciones más L
precisas. Es recomendable planificar a un alto nivel de detalle y luego
esperar hasta que el proyecto empiece para tener más claro los
niveles inferiores. A esto se de denomina ‘Rolling Wave Planning’ o
‘Planificación gradual’.
 Una vez completado el proceso Definir las Actividades, se obtendrá una
Lista de Actividades y se completarán con los atributos de las mismas,
asimismo dará como resultado la determinación de hitos a ser utilizados en
el proyecto.
 Hitos, son eventos significativos dentro del cronograma, no son actividades
de trabajo. Estos hitos pueden ser determinados por el Sponsor y deben
ser incluidos en el Acta de constitución del proyecto. Sin embargo el
Director también puede establecerlos durante el proceso de Secuenciar las
Actividades o durante el proceso Desarrollar el Cronograma. La Lista de
hitos pasa a formar parte del Plan para la Dirección del proyecto y se
incluye en el Enunciado del mismo y en el Diccionario de la EDT.
Planificar la gestión del cronograma (Cont.)
 Secuenciar las actividades, una vez que se han preparado la lista y los hitos, debemos
comenzar a secuenciarlos de acuerdo a como se ejecutará el trabajo, teniendo como resultado un
Diagrama de Red.
 Hoy en día la mayoría de diagramas de red son creados usando el método de Diagramación por
Precedencia (PDM) o Actividad en el nodo (AON). Este método de dibujo de redes puede tener
cuatro tipos de relaciones lógicas: L
 Final a Inicio (FI), en la que una actividad debe finalizar antes que la actividad sucesora
pueda iniciar (es el más común).
 Inicio a Inicio (II), en la que una actividad debe iniciar antes que la actividad sucesora pueda
iniciar.
 Final a Final, en la que una actividad debe finalizar antes que la actividad sucesora pueda
finalizar.
 Inicio a Fin (IF), en la que una actividad debe iniciar antes que la actividad sucesora pueda
finalizar.
 El método GERT es un método de dibujo de Diagrama de Red que permite hacer un bucle entre
las actividades.
 La secuencia de actividades se determina en base a dependencias: Obligatorias (inherentes al
contrato o trabajo, también denominadas lógicas o duras, por no poderse cambiar),
Discrecionales (Determinada por el equipo de trabajo, pueden ser cambiadas, también
denominadas Preferidas preferenciales o blandas), Externas (por necesidades de partes externas
al proyecto) e Internas.
 Otros elementos que debemos considerar para Secuenciar las actividades, son los Adelantos y
Retrasos que se pueden añadir a las actividades.
 Definir las Actividades

Este proceso consiste en definir todas las actividades a realizar por cada uno de los entregables
(paquetes de trabajo) de la EDT a realizar.

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Línea base del alcance. .1 Descomposición. .1 Lista de actividades.
.2 Factores ambientales de la .2 Planificación gradual. .2 Atributos de la actividad.
empresa
.3 Plantillas. .3 Lista de hitos.
.3 Activos de los procesos de la
.4 Juicio de expertos.
organización
Definir las Actividades
 Definir las Actividades
Lista de actividades
Activity List

Salidas La lista de actividades contiene:

• Incluye todas las actividades del cronograma que han sido planificadas y que se realizaran
.1 Lista de actividades. durante el proyecto.
.2 Atributos de la • Incluye el identificador de la actividad.
actividad. • Contiene una descripción detallada del alcance del trabajo para cada actividad del cronograma,
.3 Lista de hitos. esta descripción permitirá a los miembros del equipo del proyecto entender qué trabajo deben
completar.

ID. Nombre de la Actividad Descripción

A.1 Definir perfiles y número de personal El perfil debe ser elaborado por el JP y definirá el número de
requerido personas para el proyecto

A.2 Enviar convocatorias a universidades o Se realizarán convocatorias a 1 universidad pública y 2

periódico. privadas

A.3 Realizar Entrevistas. Las entrevistas serán realizadas por el Gerente de proyecto y el
gerente de rr.hh.

A.4 Seleccionar candidatos.

A.5 Firmar Contratos.

A.6 Inducir a la organización

 Definir las Actividades
Los atributos de la actividad
Activity attributes
Para cada actividad del cronograma contiene:
• El identificador de la actividad,
Salidas
• Los códigos de la actividad,

• La descripción de la actividad,
.1 Lista de actividades.
• Las actividades predecesoras,
.2 Atributos de la • Las actividades sucesoras,

actividad. • Las relaciones lógicas,

• Los adelantos y los retrasos,

.3 Lista de hitos.
• Los requisitos de recursos,

• Las fechas impuestas,

• Las restricciones y las asunciones.

Lista de Hitos
Milestone list
La lista de hitos del cronograma identifica todos los hitos e indica si el hito es obligatorio (exigido por el contrato) u
opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o la información histórica).

Hitos dentro del

cronograma
 Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
Consiste en identificar y documentar las dependencias entre las actividades del proyecto.
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma lógica con relaciones de precedencia
adecuadas, así como también de adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma de proyecto realista y confiable.

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Lista de actividades .1 Método de Diagramación .1 Diagramas de red del
por Precedencia (PDM) cronograma del proyecto
.2 Atributos de la actividad
.2 Determinación de
.2 Actualización de la
.3 Lista de hitos dependencias
documentación del proyecto
.4 Enunciado del alcance del .3 Aplicación de adelantos y
retrasos
proyecto
.4 Plantillas de red del
.5 Activos de los procesos de cronograma del proyecto
la organización
Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
 Establecimiento de la Secuencia de las
Actividades
Método de Diagramación por Precedencia
Herramientas y Precedence Diagramming Method (PDM)
Técnicas • Método para crear un diagrama de red del cronograma del proyecto que utiliza casillas o rectángulos,
.1 Método de denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran las
Diagramación por dependencias.
Precedencia (PDM) • Tiene 4 tipos o relaciones de dependencias: FS, FF, SS, SF
.2 Determinación de • También se denomina Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON),
dependencias • Método utilizado por la mayoría de los paquetes de software de gestión de proyectos.
.3 Aplicación de • Usa con frecuencia el tipo de relación final a inicio.
adelantos y retrasos
• Las relaciones inicio a fin raramente se utilizan.
.4 Plantillas de red del
cronograma del proyecto
A B
C D
Inicio Fin
(Start)
E F G (Finish)

I J
H

Ejemplo de método de diagramación por precedencia

 Estimación de Recursos de las Actividades

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Lista de actividades .1 Juicio de expertos .1 Requisitos de recursos de
.2 Atributos de la actividad .2 Análisis de alternativas las actividades
.3 Calendario de recursos .2 Estructura de desglose de
.3 Datos de estimaciones
.4 Factores ambientales de la recursos
publicados
empresa .3 Actualización de la
.5 Activos de los procesos de .4 Estimación ascendente
documentación del proyecto
la organización .5 Software de gestión de
proyectos

• El software de gerencia de proyectos es un ejemplo de herramientas duras

(hard tools) para la metodología de gerencia de proyectos.
• Soft Skills son las competencias de liderazgo, resolución de conflictos, etc.
Estimación de Recursos de las Actividades
 Estimación de Recursos de las Actividades

Consiste en determinar cuales son los recursos (personas, equipos, o material) y que cantidad de cada
recurso se utilizará, y cuando estará disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto

Paquete de Trabajo: 4.1. Reclutamiento

Actividades Horas Personas Servicios Otros
4.1.1. Definir perfiles y número de personal requerido 8 2
4.1.2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos 4 1 2000
4.1.3. Realizar entrevistas 20 2
4.1.4. Seleccionar candidatos 20 5
4.1.5. Firmar contratos 10 1
4.1.6. Inducir a la organización 16 1 1000
78 3000

Costo x Hora (Dólares) 10

Costo Total del Entregable 3780 Dólares

Se considera el costo de cada uno de los recursos

 Estimación de la Duración de las Actividades

Herramientas y
Entradas Salidas
Técnicas
.1 Lista de actividades .1 Juicio de expertos .1 Estimaciones de la duración
.2 Atributos de la actividad
.2 Estimación por analogía de la actividad
.3 Requisitos de recursos de las
actividades .3 Estimación paramétrica .2 Actualización de la
.4 Calendario de recursos documentación del proyecto
.4 Estimación por tres valores
.5 Enunciado del alcance del
.5 Análisis de reserva
proyecto
.6 Calendario de recursos
.7 Factores ambientales de la
empresa
.8 Activos de los procesos de la
organización

Para determinar las duraciones de las actividades se debe tomar en cuenta :

• Los recursos asignados a la actividad
• La capacidad (productividad) de dichos recursos
• Información histórica (proyectos anteriores similares, bases de datos comerciales, conocimientos y
experiencia del equipo de proyecto).
Estimación de la Duración de las Actividades
 Estimación de la Duración de las Actividades

Consiste en estimar la duración en períodos laborables que se requerirán para completar cada
actividad del cronograma.

Proyecto XYZ Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

HOY

4.0 Administración
Actividades
4.1 Reclutamiento Estas actividades
tienen una
4.1.1 Definir Perfiles
secuencia y tendrán
Entregables

4.1.2 Enviar Convocatorias un tiempo de

ejecución definido
4.1.3 Realización de Entrevistas

4.2 Organización y Funciones

4.3 Competencias
¿Cómo se hace la Estimación?
 Estimaciones puntuales (juicio de expertos)
 Estimaciones por analogía (anteriores
proyectos)
 Estimación paramétrica (análisis de regresión y
curva de aprendizaje)
 Heurística (Ej. El diseño representa el 15% del
proyecto)
 Estimación por Tres valores (PERT)
 Duración prevista = (P + 4MP + O)/6
 Desviación estándar = (P – O)/6
 Variación de una actividad = Desviación al cuadrado
Análisis de Reserva
Son tiempos y costos adicionales que se
añaden a un proyecto como respuesta al riesgo
que existe con el cronograma o con el
presupuesto. Hay dos tipos de reservas:
reservas de contingencia (llamadas también
reservas de tiempo o buffers), cubren riesgos
previstos; y las reservas de gestión que cubren
riesgos imprevistos.
 Desarrollo del Cronograma

Entradas Herramientas y Técnicas Salidas

.1 Lista de actividades .1 Análisis de la red del cronograma .1 Cronograma del proyecto
.2 Atributos de la actividad .2 Método del camino crítico .2 Línea base del cronograma
.3 Diagramas de red del cronograma .3 Método de cadena crítica .3 Datos del modelo de cronograma
del proyecto .4 Nivelación de recursos .4 Actualización de la documentación
.4 Requisitos de recursos de las .5 Análisis del escenario “qué pasa del proyecto
actividades sí”
.5 Calendarios de recursos .6 Ajuste de adelantos y retrasos
.6 Estimaciones de la duración de la .7 Compresión del cronograma
actividad .8 Herramienta de cronograma
.7 Enunciado del alcance del proyecto
.8 Factores ambientales de la
empresa
.9 Activos de los procesos de la
organización
Desarrollo del Cronograma
 Desarrollo del Cronograma

Consiste en determina las fechas de inicio y fin planificadas para las actividades del proyecto.
Para ello se analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los
recursos y las restricciones; todo esto con el fin de crear un cronograma realista y efectivo.
 Desarrollo del Cronograma
Método del camino crítico: Critical Path Method - CPM

Actividades

A Aníbal
48 horas Vicente
B
32 horas
C Claudio
José
D 32 horas
24 horas
E Ernesto
Oscar
24 horas
F
24 horas
G Juan
16 horas

• En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir las actividades Tiempo
realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de 48 + 32 + 16 = 96 horas
 Desarrollo del Cronograma

Cronograma de Hitos. • Los hitos son tareas de duración cero que simboliza el
Actividades Período 1 Período 2 Período 3 Período 4 haber conseguido un logro importante en el proyecto.
• En muchos proyectos, es muy común que sólo los hitos
Actividad 1
le interesen a un comité de directores que revisa
Actividad 2 proyectos en una gran organización.
Actividad 3 • Los hitos sirven como herramientas de comunicación
para los patrocinadores y demás involucrados.
Actividad 4

Cronograma Gantt resumido (barras) • Muestra el avance de las actividades en forma de

Actividad A barras.
• No muestra relaciones entre las actividades.
Actividad B
Actividad C
Actividad D

Fecha de los datos

Cronograma detallado con relaciones lógicas • Tipo de cronograma que combina los cronogramas de
hitos resumen.
Actividad W
• Muestra dependencias lógicas entre las actividades
Actividad X
Actividad Y
Actividad Z
Desarrollo del cronograma
Una vez completado el diagrama de red y las estimaciones debemos poner
toda la información en un cronograma, el mismo que está basado en un
calendario. Para desarrollar un calendario necesitamos:
 Comprender el trabajo requerido en el proyecto.
 Las actividades definidas (Lista de Actividades)
 El orden de cómo se realizará el trabajo (Diagrama de Red)
 Una estimación de la duración de cada actividad
 Una estimación de los recursos necesarios.
 Conocer la disponibilidad de los recursos
ANÁLISIS DE LA RED DEL CRONOGRAMA
Finalizado el cronograma, se puede proseguir con el análisis de la red del
cronograma, pudiendo usar los siguientes métodos y técnicas:
 Método de la Ruta Crítica
 Compresión del Cronograma
 Análisis del escenario “¿Qué pasa si….?”
 Nivelación de Recursos
 Método de la Cadena Crítica
Desarrollo del cronograma
 Método de la ruta crítica: El Método de la Ruta Crítica
incluye determinar la ruta más larga en el Diagrama de Red
(denominada ruta crítica), lo más temprano y tardío que una
actividad puede empezar, y lo más temprano y tardío que la
actividad puede ser completada. Para comprender este
método se debe conocer los siguientes conceptos básicos:
 Camino Crítico: Ruta crítica es la ruta más larga del
Diagrama de Red que determina el menor tiempo para
completar el proyecto. Ruta crítica ayuda al Director del
Proyecto a determinar cuánto tiempo tomará el proyecto.
 La manera más fácil de ubicar la ruta crítica es identificar
todas las rutas a través de la red y sumar la duración de las
actividades a lo largo de cada ruta. La ruta con la duración
más larga es ruta crítica.
Holgura
 Tiempo de flexibilidad que se tiene en el
cronograma, hay tres tipos de holgura:
 Holgura total, cantidad de tiempo que una
actividad se puede retrasar sin retrasar con ello la
fecha de finalización del proyecto o hito
intermedio.
 Holgura libre, cantidad de tiempo que una
actividad se puede retrasar, sin retrasar la fecha
de inicio más temprana de su sucesor.
 Holgura del proyecto, cantidad de tiempo que un
proyecto se puede retrasar sin que atrase la
finalización comprometida de fin del proyecto.
Calculo de la Holgura
La holgura se puede calcular de la siguiente
manera:
Holgura=LS-ES Holgura=LF-EF
Donde:
LS: Inicio tardío LF: Fin tardío
ES: Inicio temprano EF: Fin temprano

ES EF

Nombre de la actividad
Cantidad de holgura

LS LF

Ejercicios
 Comprensión del Cronograma
La compresión del cronograma se puede realizar durante la planificación
del proyecto para ver si la fecha de conclusión deseada puede ser
cumplida y qué se podría cambiar para lograr dicha fecha. También se
realizará durante el control integrado de cambios para ver el impacto L
que tendrán en el cronograma los cambios en el tiempo, costo,
alcance, riesgos, recursos y satisfacción del cliente. El objetivo es
intentar comprimir el cronograma sin cambiar el alcance del proyecto,
mediante el uso de las siguientes técnicas:

 Ejecución Rápida: Consiste en hacer las actividades de la ruta crítica

en paralelo (actividades que inicialmente fueron programadas en serie).
La ejecución rápida frecuentemente resulta en reproceso, incrementa
los riesgos y requiere más atención a las comunicaciones.
 Intensificación: Consiste en analizar el costo y el cronograma para
determinar cómo obtener la mayor compresión con el mínimo
incremento de costo, y tratando de mantener el alcance del proyecto.
 Comprensión del Cronograma
 Antes de usar Ejecución Rápida, se debe analizar todas las
opciones potenciales y luego seleccionar la opción u opciones que
tengan el menor impacto negativo en el proyecto. Si se tiene
holgura negativa (la fecha de conclusión estimada es después de la L
fecha deseada), su primera opción a elegir debería ser analizar qué
es lo que se podría hacer mediante la compresión del cronograma
(en lugar de decirle al cliente que la fecha no podrá ser cumplida o
pedirle más tiempo).

 Muchas personas se preguntan que debe elegirse Intensificación o

Ejecución Rápida. El agregar recursos al proyecto generalmente
podría costar más que hacer una Ejecución Rápida, sin embargo, el
hacer Crashing también significa mover recursos dentro de todo el
proyecto. Si tales movimientos no generan costos, entonces sería
preferible emplear la técnica del Intensificación en lugar de la
Ejecución Rápida. Como conclusión, se debe seleccionar la opción
o combinación de opciones con el menor impacto negativo para el
proyecto.
 Análisis de la red del cronograma
Análisis de escenario “Que pasa si….?”
Una de las maneras para calcular los efectos de los cambios en el
cronograma, es a través del Análisis de Monte Carlo.

L
Análisis de Monte Carlo: Este método de estimación usa una aplicación de
software para simular los resultas de un proyecto, haciendo uso de la
Estimación por Tres Valores (Optimista, pesimista y más probable) para
cada actividad y Diagrama de Red, ésta simulación indicará:
La probabilidad de completar el proyecto en cualquier día especifico.
 La probabilidad de completar el proyecto para cualquier cantidad específica de
costo.
 La probabilidad de que cualquier actividad esté realmente en ruta crítica.
 Los riesgos globales del proyecto.

El Análisis de Monte Carlo es otra forma de juntar los detalles de la estimación

por 3 valores en una estimación del proyecto que es más precisa que otros
métodos, por que simula los detalles reales del proyecto y toma en cuenta
las probabilidades.
 Análisis de la red del cronograma
Nivelación de Recursos
La nivelación de recursos se utiliza para elaborar un cronograma de recursos
limitados. La nivelación hace que el cronograma se desplace y que el costo
aumente con el fin de lidiar con una cantidad limitada de recursos, la
disponibilidad de los recursos y otras restricciones de los recursos. Esta L
herramienta, permite nivelar la carga de trabajo y las sobreasignaciones de
los recursos utilizados en el proyecto, lo cual da como resultado una
cantidad de recursos más estables utilizados en el proyecto.

Método de la Cadena Crítica

Con este método, se crea un Diagrama de Red, luego se desarrolla el
cronograma asignado cada actividad para que ocurra lo más tarde posible
para así cumplir con la fecha de fin. Se agrega las dependencias de
recursos, y se calcula la cadena crítica. A partir de la fecha de fin, se crea
colchones de duración en la cadena de los hitos críticos (como las reservas
de tiempo de la planificación de la respuesta a los riesgos). Estas reservas,
se propagan en todo el proyecto, proporcionando colchones para los
retrasos en las actividades programadas. Estos colchones se gestionan de
manera que cumplan con cada fecha del hito, así como también con la
fecha del hito de conclusión del proyecto.
 Cronograma del Proyecto

El cronograma del proyecto es el resultado del análisis de la red del

cronograma (en el proceso Desarrollar el Cronograma) y de los procesos
previos de planificación. Según como progresa la planificación, el
cronograma será iterado en base a la gestión de los riesgos del Proyecto y
a otras partes de la planificación del proyecto hasta que se acuerde un
cronograma aceptable y realista. Este cronograma iterado y realista es
llamado la Línea Base del Cronograma y se convierte en parte del Plan
para la Dirección del Proyecto.

El cronograma se puede mostrar con o sin dependencias (relaciones lógicas) y

en cualquiera de los siguientes formatos, dependiendo de las necesidades
del proyecto

 Diagrama de Red
 Diagrama de Hitos
 Diagrama de Barras
 Cronograma del Proyecto

Diagrama de Hitos
Son similares a los diagramas de barras, pero los hitos sólo muestran principales
acontecimientos o eventos. Un hito no tiene duración, simplemente son la conclusión
de las actividades. Los hitos pueden ser: “requerimiento completados” o “diseños
acabados” y son parte de las entradas del proceso Secuenciar las Actividades. Este
tipo de diagramas son buenas herramientas para informar a la gerencia y a los
clientes.
Diagrama de Barras (También llamado Diagrama de Gantt)
Estas herramientas de planificación son sencillas pero efectivas para informar y controlar
el progreso de las tareas. Los diagramas de barras no son planes de dirección de
proyectos.
Línea Base del Cronograma
La Línea Base del Cronograma es el cronograma final y aprobado. Esta línea base sólo
podrá ser cambiada por los cambios aprobados formalmente. Un indicador del éxito
de un proyecto es cumplir con su Línea Base del Cronograma.
El proceso de crear un cronograma final podría causar cambios a los documentos del
proyecto, incluyendo los requerimientos de recursos y atributos de actividades, así
como el Registro de Riesgos.
Preguntas
Muchas gracias