Kaplan & Norton Mapas Estrategicos - Cap. 1

Mapas estratégicos Introducción 35
34
ciento- el verdadero problema ~10 es una mala estr~tegia ... sino una mal_a El Balanced Scorecard ofrece ese marco para describir estrategias des-
ejecución.},I4 Un estudio más reclente hecho po~ Bam & Company exa~u tinadas a crear valor. El marco del BSC (ver tigura 1-2) tiene varios ele-
naba el desempeño de grandes empresas (defimdas como aquellas con m- mentos importantes.
gresos superiores a los 500 millones de dólares) en siete países desarrolla- • El desempeño financiero, un indicador de resultado, proporciona la
dos -Estados Unidos, Australia, Reino Umdo, Franeta, Alemama, !taha y máxima definición del éxito de una organización. La estrategia des-
Japón- durante los mejores diez años de la historia econúmica, de 1988 cribe la forma en que una organización se propone crear un creci-
a 1998. Sólo una de ocho mostraba una tasa anual de crecimiento acumu- miento sustentable en el valor para los accionistas.
lativo real del5,5 por ciento en las utilidades y conseguía una rentabilidad • El éxito con los clientes objetivo proporciona un componente
para los accionistas mayor que el costo de capital. Más de dos terciOS de es- principal del mejor desempeño financiero. Además de medir los
tas empresas tenían planes estratégiCos con metas de crecmnento real su: indicadores de resultados del éxito obtenido con los clientes, por
perior al 9 por ciento. Menos del diliz por ciento de estas empresas alcanzo ejemplo, satisfacción, retención y crecimiento, la perspectiva del
esta meta. I5 Está claro que la mayoría de las empresas no cons¡gue nnple- cliente define la propuesta de valor para segmentos determinados
mentar con éxito sus estrategias. En contraste con estos malos resultad<;>s, de clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento
las organizaciones que habían convertido al Balanced Scorecard en la pie- central de la estrategia.
dra angular de sus sistemas de gestión, tal como describiéramos en The • Los procesos inten1os crean y entregan la propuesta de valor para los
Strategy-Focwed Organization, superaban esta difimltad. Aplicaban las nue- clientes. El desempeño de los procesos internos es un indicador de
vas estrategias con eficacia y rapidez. Usaban el Balanced Scorecard para tendencia de las mejoras subsiguientes en los resultados financieros y
describir sus estrategias y luego vinculaban sus sistemas _de gestión con el del cliente.
Balanced Scorecard y, por consiguiente, con sus esrrategtas. Demostra~an • Los activos intangibles son la fuente definitiva de la creación de va-
así un principio fundamental subyacente del Balanced Scorecard: «SI se lor sustentable. Los objetivos de aprendizaje y crecimimto describen la
puede medir, se puede gestionar.» forma en que personas, tecnología y entorno organizacional se com-
binan para apoyar la estrategia. Las mejoras en las mediciones del
aprendizaje y crecimiento son indicadores de tendencia del desem-
Descripción de su estrategia peño relacionado con el proceso interno, los clientes y los aspectos
financieros.
Para construir un sistema de medición que describa la estrategia, nece- • Los objetivos de las cuatro perspectivas se vinculan entre ellos en una
sitamos un modelo general que nos sirva de base. Carl von Clausewitz, el cadena de relaciones causa-efecto. La mejora y la alineación de los
gran estratega militar del siglo XIX, destacaba la importancia de un marco activos intangibles conduce a un mejor desempeño del proceso, lo
para organizar las ideas sobre la estrategia: que a su vez, induce al éxito con clientes y accionistas.
La primera tarea de cw;¡lquier teoría es aclarar términos y cor:ceptos El marco para la creación de valor en organizaciones del sector público
crmfi<ws ... Sólo después de llegar a un acuerda con respecto a los termmos y sin fines de lucro (ver lado derecho de la figura l-2) es similar al marco
y conceptos, podemos tener la esperanza de considerar las cuestwnes de for- para el sector privado que acabamos de describir, aunque con varias dis-
ma fácil y clara, y de compartir el mismo p·unto de vista con ellector-' 6 tinciones importantes. Primero, la máxima defmición de éxito para las or-
ganizaciones públicas y sin fines de lucro es su desempeño en el logro de
la misión. Las organizaciones del sector privado, con independencia de su
14. R. Charan y G. Colvin, «Why CEOs Fail», Fortune, 21 de junio de 1999. sector de actividad, pueden usar una perspectiva financiera homogénea:
15. Chris Zook, Profit from the Core: Growth Strategy in an Era ofTurbulence {Boston: Har-
aumentar el valor para los accionistas. Las empresas del sector público y
vard Business School Press, 200 1).
16. Ti ha von Ghyczy, Bolko von üeringer y Christopher Bassford, ClausewUz. on Strategy: las organizaciones sin fines de lucro, sin embargo, cubren una amplia va-
fnspiratUm atuiltiSiglú frmn a Master Stnúegisl (Nueva York: Wiley, 200 1). página 99.

Kaplan & Norton Mapas Estrategicos - Cap. 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Kaplan & Norton Mapas Estrategicos - Cap. 1

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Kaplan & Norton Mapas Estrategicos - Cap. 1

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Mapas estratégicos Introducción 35

También podría gustarte