Planificación Estratégica y Cuadro de Mando Integral

Guido Capra S

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En los últimos años tanto en ámbitos académicos como no académicos ha estado de moda
hablar sobre la Planificación Estratégica, la misión de una organización, la visión corporativa, los valores
compartidos y el Cuadro de Mando Integral. Uno de los ámbitos donde se ha explotado intensamente
estos conceptos ha sido el de los talleres y/o seminarios. Sin embargo, a pesar de la amplia discusión
que ha habido y hay sobre estos temas todavía existe mucha confusión acerca de lo que
verdaderamente representa la Planificación Estratégica y el Cuadro de Mando Integral. El presente
artículo tiene como objetivo ayudar al lector a entender, de una manera simple, el significado y la
importancia de la Planificación Estratégica y El Cuadro de Mando Integral.

Empezaremos aclarando que la Planificación Estratégica tiene sentido cuando la empresa u organización
desarrolla sus actividades en un entorno competitivo, donde la empresa debe pelear espacios de
mercado y destacarse tanto en la calidad del producto como en el servicio para mantener una posición
competitiva. Desde el punto de vista conceptual el Plan Estratégico implica visualizar en el mediano
plazo, por un lado, una posición competitiva y, por otro, una ventaja estratégica.

Los elementos claves para la elaboración de un Plan Estratégico son tres: 1) la misión, 2) la visión y 3) los
valores compartidos. En los próximos párrafos explicaremos cada uno de estos elementos y su
interrelación con el Cuadro de Mando Integral.

Qué es la Misión

La Misión es la razón principal por la que existe una organización. Es un enunciado que define el motivo
por el cual se ha creado una empresa. La misión no cambia con el tiempo, es perene y puede alcanzarse
de varias formas. La misión es útil para los clientes internos (las personas que trabajan dentro la
organización) como para los clientes externos (las personas y/o empresas que adquieren nuestros
productos o servicios) y provee una orientación clara de lo que la empresa u organización es y busca ser.
Un ejemplo de misión es la que se presenta a continuación:

La Misión del Grupo Nueva Economía: Proveer información, herramientas e instrumentos para entender
el contexto económico y financiero y promover el espíritu emprendedor para la creación de empresas
dinámicas en Bolivia.

Como se definió la misión es algo que no cambia con el tiempo, puede lograrse de varias formas y
provee orientación para clientes internos y externos a la empresa. En el caso del Grupo Nueva
Economía, la forma actual de proveer información económica y herramientas para promover la
empresarialidad son los semanarios Nueva Economía y Nueva Empresa pero es posible que en el futuro
(de aquí a unos 10 años) se cambien estos instrumentos por otros. Por ejemplo, las ediciones de
semanarios on line.

Qué es la visión

La visión, a diferencia de la misión, es el foco, el lugar estratégico al cual se quiere llegar en el tiempo. A
diferencia de la misión, la visión es un claro mensaje de lo que la organización aspira lograr en un
horizonte de tiempo de 3 a 5 años. Este horizonte o meta estratégica contempla una descripción del
futuro, es ambiciosa, responde a los desafíos de un mercado con múltiples competidores y sobre todo es
realista. Es decir, que debe ser alcanzable. Algunos de los motivos más importantes para tener una
visión son: a) Para enmarcar aspiraciones, b)para guiar las decisiones, c) para motivar, cohesionar y
estimular al equipo de trabajo, d) para proveer foco y orientación y d) para especificar metas y
resultados.

A diferencia de una organización con visión una organización sin visión no avanza y responde solamente
a los desafíos de corto plazo. Una empresa sin visión es presa fácil del entorno y no responde a una
estrategia competitiva sino a una estrategia de sobrevivencia. El Gráfico siguiente es muy claro al
representar como funciona una organización sin visión y cómo funciona una con visión. Las tachuelas
representan a las personas y/o las unidades funcionales que trabajan dentro la empresa.

Qué son los valores compartidos

Los valores compartidos son principios guía que definen el comportamiento de todas las personas que
forman parte de una organización y son claves dentro de la cadena de valor. Los valores compartidos
surgen a partir de lo que se quiere dar al cliente (interno y externo), al medio ambiente o a la sociedad.
Al final los valores compartidos del equipo de trabajo son la esencia que alimenta la ventaja estratégica
y competitiva de la empresa.
Algunos ejemplos de valores compartidos relacionados con el cliente interno y externo son: la
innovación constante, la transparencia, no mentir nunca al cliente, cumplir con la calidad, llegar siempre
a tiempo, asesoría personalizada, seguridad industrial de primera línea, etc.

Algunos ejemplos de valores compartidos relacionados con el medio ambiente son: producción limpia,
uso de insumos orgánicos, no contaminación del aire, el agua y el suelo, etc.

Algunos ejemplos de valores compartidos relacionados con la sociedad son: la responsabilidad social
empresarial con la población, reinversión social (escuelas, centros de salud) de las utilidades, etc.

Se dice que los valores compartidos definen la estrategia competitiva porque es el trabajo de equipo,
coordinado y bajo criterios compartidos lo que logrará posicionar la empresa y su producto en una
situación única en el mercado. Es resumen, los valores compartidos definirán la ventaja competitiva de
la empresa, mientras que la visión su posición competitiva. Esta claro que ambos elementos son
fundamentales para hacer viable un Plan Estratégico.

Planificación Estratégica y Cuadro de Mando Integral.

En los párrafos anteriores se desagregaron los conceptos básicos de un Plan Estratégico y se mencionó
que la misión es el marco de referencia para el Plan. La visión el foco de orientación o meta estratégica a
lograr en el mediano plazo y los valores compartidos los principios que indican lo que se puede y lo que
no se puede hacer. Con todo este bagaje de elementos tenemos casi todos los elementos estratégicos
del Plan Estratégico, salvo uno que falta. Este es el Cuadro de Control o Balanced ScoreCard (BSC).

El Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado a principios de los años 90 por los profesores Kaplan
y Norton de la Universidad de Harvard. A diferencia de los indicadores financieros que mostraban el
desempeño de una empresa, Kaplan y Norton introducen la necesidad estratégica de medir los
objetivos estratégicos no solamente desde una perspectiva financiera, sino desde una perspectiva
integral, donde se incluyan dentro los parámetros de evaluación indicadores relacionados al mercado o
cliente, al proceso o operaciones y al recurso humano o organización. Es decir que a la perspectiva
financiera se suman otros indicadores de evaluación que tienen que ver con metas de mercado, con
metas operativas y con metas en el desarrollo organizacional.

El aporte fundamental del CMI fue ampliar la perspectiva de logro de los planes a otras áreas
fundamentales que hacen a una empresa y demostrar a través de indicadores la interrelación
estratégica entre un logro organizacional, uno operativo, uno de mercado y uno financiero. El ejemplo
más claro muestra que lograr una meta organizacional, como por ejemplo, un equipo comprometido y
motivado mejora la eficiencia operativa del proceso de producción, aumenta la demanda del producto
en el mercado y genera una mayor utilidad financiera.

Planificación Estratégica en Bolivia

En Bolivia es muy difícil poner en práctica herramientas de gestión empresarial como la Planificación
Estratégica y el Cuadro de Mando Integral. El motivo es la gran incertidumbre en la cual se desenvuelven
las relaciones entre los diferentes actores del mercado. Es decir, empresarios, trabajadores,
consumidores y el estado. No olvidemos que la planificación es una herramienta de largo y mediano
plazos, en la cual deben definirse muy claramente aspectos como la misión y valores compartidos (que
son para siempre) y la visión e indicadores del CMI (que son para un periodo de 3 a 5 años).

Es en condiciones de elevada incertidumbre y conflictividad política y social que las empresas proyectan
el futuro como muy riesgoso y peligroso para la inversión. Esto genera que las decisiones estratégicas
que adoptan las empresas solo valoren el corto plazo. Bajo este esquema es imposible mejorar la
posición competitiva y las ventajas estratégicas de las empresas bolivianas ya que lo único que buscan es
como sobrevivir y salvarse en la coyuntura. En otras palabras, en Bolivia, NO EXISTE el LARGO PLAZO.