1.-INTRODUCCIÓN.

-
Este artículo trata de explicar el éxito de esta nueva perspectiva de
dirección identificando tres eventos importantes: cambio, crecimiento
y estrategia que son las motivaciones principales para el desarrollo y
despliegue del Cuadro de Mando Integral: CMI-BSC en las empresas que
lo adoptan. Se expone su definición, principios, interrelaciones,
objetivos y mapa estratégico,

Más adelante, continuaré con una descripción del proceso de

implantación de este modelo de gestión empresarial, terminando con
unas conclusiones que señalan los pasos principales para establecer el
CMI en una organización y las ventajas mas plausibles de alcanzar con
su aplicación. Dicho post se titulará: “Proceso de implantación del
cuadro de mando integral (CMI-BSC)”

2.-DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO

INTEGRAL (CMI-BSC).-
Es evidente, que el Cuadro de Mando Integral (Balanced
Scorecard), una técnica de gestión y planificación creada en 1992, por
Robert S. Kaplan y David P. Norton, ha tenido una influencia
revolucionaria en la forma de controlar y gestionar estratégicamente a la
empresa moderna. Realmente el CMI formula, implanta, controla y
gestiona la estrategia de una organización, vinculando
efectivamente la planificación estratégica, la gestión operativa y
la evaluación del desempeño grupal e individual. Una de sus
principales cualidades es la conjunción de indicadores financieros y no
financieros, vinculando el control operativo a corto plazo con objetivos
estratégicos de largo plazo.

El CMI pretende unir el control operativo a corto plazo con la

visión y la estrategia a largo plazo de la empresa. El CMI puede ser
aplicado a empresas privadas, organizaciones no gubernamentales,
entidades estatales e instituciones sin fines de lucro.

Se explica el éxito de esta nueva perspectiva de

dirección CMI identificando por lo menos tres eventos
importantes: cambio, crecimiento y hacer de la estrategia el
trabajo de cada individuo, que son las motivaciones principales para
el desarrollo y despliegue del CMI en las empresas que lo adoptan, a
saber:

1.- CAMBIO.-

En muchos casos el desafío del ingreso de nuevos competidores y

el ingreso de nuevas tecnologías, demandan una nueva
estrategia para el futuro, incluso cuando la estrategia existente había
sido adecuada en el pasado reciente. El cambio ha sido inminente para
la supervivencia de muchas organizaciones superando los cambios
turbulentos de su entorno.

2.- CRECIMIENTO.-

En segundo lugar, las organizaciones no se contentan con incrementar

las ganancias sólo recortando gastos, y eliminando unidades de negocio
no rentables. Desean mejorar la rentabilidad, así como también, a través
de la expansión de las ganancias, generar una estrategia de crecimiento.
No es sorprendente que estas empresas hayan encontrado el BSC o CMI
útil para facilitar una estrategia de crecimiento. Aquellas
empresas cuya estrategia es el liderazgo en los costos, o que desean
recuperar competitividad mediante la reducción de costos y el aumento
de la productividad, puede que no encuentren tan útil el también
llamado Tablero de mando.

3.-ESTRATEGIA.-

El tercer tema, “Hacer que la estrategia sea parte del trabajo de

cada individuo”, pone en evidencia que el equipo directivo no
puede implementar la nueva estrategia en solitario. Necesita la
participación activa de todos los integrantes de la organización. Se trata
de una comunicación de arriba-abajo, dejando a los individuos la tarea
de encontrar mejores formas de trabajo y de desarrollo del negocio que
contribuyan con los objetivos estratégicos de la organización.

2.1.-PERSPECTIVAS DEL CMI-BSC.-

Las relaciones causa-efecto entre las medidas estratégicas se

pueden representar fijando unas perspectivas de actuación del
ámbito económico-financiero, los procesos internos, las
relaciones externas con los clientes y la capacidad de innovación
y formación del capital humano de la empresa. Cada una de las
cuatro perspectivas dispondrá de sus adecuados indicadores. Para
representarlo adjuntamos la siguiente diapositiva powerpoint:

Descarga actuacion_CMI

Lo que convierte en realmente innovador al enfoque de Kaplan y Norton

es su condición de equilibrio (Balanced Scorecard) entre las
cuatro perspectivas que lo componen:

A) LA PERSPECTIVA FINANCIERA.-

Vincula los objetivos de cada unidad del negocio con la estrategia

de la empresa. Sirve de enfoque para todos los objetivos e indicadores
de todas las demás perspectivas. Los objetivos financieros pueden diferir
en forma considerable en cada fase de ciclo de vida (crecimiento,
sostenimiento y cosecha) de una empresa.

En la fase de crecimiento se priorizara el incremento de las ventas en

nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos
productos y servicios. Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrán
mayor énfasis en los indicadores financieros tradicionales, como el
ROCE, los beneficios de explotación y el margen bruto. También se tiene
en cuenta el valor económico agregado VEA. Realmente se tratara de
lograr buenos rendimientos sobre el capital aportado. En la fase de
cosecha se vigilara especialmente el cash flow, de manera que cualquier
inversión que se haga deberá tener unas restituciones de dinero seguras
e inmediatas.

B) LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE.-

Identifica los segmentos de cliente y mercado donde se va a

competir. Mide las propuestas de valor añadido que se orientan a los
clientes y mercados. Evalúa las necesidades de los clientes, como su
satisfacción, lealtad, adquisición y rentabilidad con el fin de alinear los
productos y servicios con sus preferencias. Traduce la estrategia y visión
en objetivos sobre clientes y segmentos y son estos los que definen los
procesos de marketing, operaciones, logística, productos y servicios.

Normalmente los indicadores más aceptados son: la cuota de mercado,

el incremento de clientes y su fidelidad, el grado de satisfacción de los
clientes y su rentabilidad.

C) LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS.-

Define la cadena de valor de los procesos internos de apoyo y

operativos necesarios para entregar a los clientes soluciones a
sus necesidades (innovación, operación, servicio pos venta). Los
objetivos e indicadores de esta perspectiva se derivan de estrategias
explícitas para satisfacer las expectativas de los clientes. El desarrollo de
sus objetivos e indicadores se realizara después de haber establecido los
de las anteriores perspectivas financiera y del cliente o del proceso
externo.

D) LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.-

Se obtienen los inductores necesarios para lograr resultados en

las anteriores perspectivas. La actuación del personal se lo
refuerza con agentes motivadores que estimulen sus intereses
hacia la empresa. Se miden, las capacidades de los empleados, las
capacidades de los sistemas de información. Las empresas deben
invertir en su infraestructura: personal, equipamiento, sistemas y
procedimientos, utilizándose como indicadores el grado de delegación o
empowerment y de satisfacción del personal y sus
capacidades esenciales, su lealtad y productividad. En cuanto a los
sistemas se tendrá en cuenta la capacidad de las tecnologías TIC
utilizadas.

La idea subyacente es muy simple: Se reconoce que la finalidad última

de la práctica empresarial, el beneficio, es el resultado de una
cadena de causas y efectos que suceden en cuatro ámbitos: el
financiero, el comercial, los procesos internos y la formación.
Simplificando mucho, diremos que: Los buenos resultados
financieros se basan en la disponibilidad de una cartera de
clientes fieles y rentables. Esta fidelidad sólo se consigue mediante
un funcionamiento correcto de los procesos internos de la empresa, lo
que, a su vez, requiere un equipo de empleados motivados y capaces de
llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas. El reconocimiento
explícito de esta cadena causante, tan simple en sí misma, y la fijación
de una serie de objetivos para cada uno de los niveles es lo que da lugar
a una estrategia empresarial.

A partir de aquí, Kaplan y Norton, proponen la elección de una serie

de indicadores numéricos, que reflejen adecuadamente cada una
de las perspectivas mencionadas y cuyo conjunto constituirá el
cuadro de mando integral. Concebido así, se convierte en una
poderosa arma de control de la eficacia empresarial y en un sistema de
gestión estratégica. El cuadro de mando ya no es simplemente una
acumulación de indicadores o ratios financieros y no financieros más o
menos desconectados entre sí, sino que cada medición de la actividad es
escogida porque refleja un aspecto importante de la estrategia
formulada por la dirección general de la empresa y porque mide un
aspecto concreto de la cadena causante antes mencionada. Kaplan y
Norton proponen una serie de indicadores genéricos que cada
organización puede adaptar a sus propias necesidades, aunque en
general cada empresa deberá construir aquellos indicadores que
recojan los aspectos específicos de su actividad.

Otra característica importante del cuadro de mando integral es que mide

aspectos intangibles en el activo de la empresa, tales como su capacidad
de proyección futura, proponiendo indicadores que reflejen el
grado de formación y capacidad de aprendizaje de los recursos
humanos disponibles.

Finalmente, y como aspecto no menos importante, está el mecanismo

de retroalimentación que se establece entre el C.M.I. y sus
usuarios que permite examinar si la empresa esta consiguiendo
sus objetivos en cuanto a clientes, procesos internos y motivación, y
en cuanto a empleados, sistemas y procedimientos, lo que se llama el
feedback de un solo bucle donde el objetivo o estrategia sigue siendo
constante.

Para conseguir las grandes mejoras de rendimiento que han logrado las
empresas gracias a la implementación del cuadro de mando integral, las
ideas deben llegar de las personas que están más cerca de los procesos,
más cerca de los clientes a los que ofrecen esta mejora. Los directivos
se han dado cuenta de que tienen que cambiar la cultura y
cambiar a las personas con las que trabajaban, y han visto el
cuadro de mando integral como una herramienta para comunicar
en qué consiste el cambio y cómo conseguirlo.

2.2.-FACTORES CLAVE PARA IMPLANTAR EL CMI-

BSC.-

Como factores clave de una implementación correcta tenemos a

la comunicación junto al liderazgo de la alta dirección. Una
dirección abierta, que utilice el cuadro de mando integral más como un
dispositivo de comunicación que como medida de rendimiento, que
emplee los datos del cuadro de mando integral para resolver problemas
y aprender, en lugar de para buscar culpables. Ésa es la cultura que
debemos crear: una organización que aprende y resuelve problemas.

Adjuntamos una diapositiva powerpoint que representa el marco

estratégico del CMI.

Descarga marco_estrategico_CMI

El CMI surge como una herramienta excelente para comunicar a

toda la organización la visión de la compañía. La visión se convierte
en algo precioso, que en ocasiones todo el mundo repite de memoria,
pero que es etérea, no logramos hacerla realidad en nuestras empresas.
No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia y mucho
menos entre la estrategia y el presupuesto.

El CMI luego de comunicar la visión en la organización, logra que

todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio
de acciones concretas. Es posible definir las hipótesis sobre las que se
basa nuestra estrategia e ir comprobándolas mediante un mapa de
enlaces causa-efecto entre los objetivos estratégicos y en la relación
entre los indicadores de resultados y los guía o impulsores del resultado.

Finalmente el CMI hace posible el aprendizaje estratégico, una vez

probadas las hipótesis de nuestras estrategias es fácil conocer cómo
llevar a la compañía a conseguir su visión, se convierte en un proceso
dinámico de retroalimentación permanente y si por ejemplo algún
factor externo cambia, le permitirá ser proactivo y en forma rápida
actuar para adaptarse a las nuevas circunstancias. La mayoría de
sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan por
estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros.

El enfoque del CMI lo que busca básicamente es complementar

los indicadores financieros con los indicadores no financieros y
lograr un equilibrio de tal forma que la compañía puede tener
unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro.
El CMI es una forma integrada, equilibrada y estratégica de medir el
progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía que le
permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto
coherente de indicadores agrupados en 4 diferentes
perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.

Incluyo una diapositiva powerpoint con una relación de indicadores

de gestión más generales por cada una de las cuatro perspectivas del
CMI

Descarga indicadores_CMI

3.-PRINCIPIOS COMUNES DEL MODELO

CMI-BSC.-
El CMI permite a las organizaciones empresariales adoptar,
enfocar y alinear a sus equipos directivos, unidades de negocio,
recursos humanos, medios tecnológicos TIC de la información y
sus recursos financieros, con la estrategia de la organización, lo
cual se ve en la diapositiva powerpoint que adjuntamos a continuación
donde se representa la alineación y concentración de recursos en la
estrategia:

Descarga alineacion_CMI

Siempre encontraremos cinco principios al aplicar el CMI en

organizaciones basadas en la estrategia. En las organizaciones que
aplican con éxito el CMI, siempre existe un modelo repetido donde se da
este enfoque y alineación de la estrategia, observándose que aunque
cada organización haga frente al reto de una manera diferente, a un
ritmo y secuencias distintas, vemos cinco principios comunes, a saber:
3.1.-TRADUCIR LA ESTRATEGIA A TÉRMINOS
OPERATIVOS.-

Para alcanzar resultados óptimos las empresas capitalizaron las

capacidades y los activos tangibles e intangibles que ya existían en su
organización, de manera que crearan valor a largo plazo. A continuación
adjuntamos una powerpoint visualizando los activos intelectuales y
sus indicadores.

Descarga activos_indicadores

El CMI proporciona un marco que permite describir y comunicar una

estrategia de forma coherente y clara. Lo primordial es desarrollar
un marco general que describiera y facilitara la aplicación de la
estrategia. Este nuevo marco se ha llamado “marco
estratégico”, siendo una estructura lógica y completa para describir y
representar una estrategia y el correspondiente sistema de gestión
estratégica. Los vínculos medidos de las relaciones causa-efecto con sus
interrelaciones muestran en los mapas estratégicos la transformación de
los activos intangibles en resultados tangibles o financieros, de manera
que los activos intangibles tienen un valor gracias a formar parte de
estrategias coherentes y vinculadas entre si.

El concepto valor del cliente describe el contexto en el que unos

activos intangibles se transforman en resultados tangibles. Es
decir, que el mapa estratégico y su correspondiente programa de
medición del CMI proporcionan una herramienta para describir como
crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Además con
el CMI se crean en las organizaciones una referencia común y
comprensible para la totalidad de sus unidades de negocio y empleados.

3.2.- ALINEAR LA ORGANIZACIÓN CON LAS

ESTRATEGIAS.-
Las organizaciones cuentan con numerosos sectores, unidades de
negocios y departamentos especializados, cada uno de ellos con su
propia estrategia, por lo que las estrategias individuales deben
estar conectadas e integradas. Para ello la empresa definirá las
conexiones o vínculos que interrelaciones y efectivamente tengan lugar y
creen sinergias catalizadoras entre las partes.

Es necesario que los directivos sean capaces de sustituir las estructuras

formales de información con temas y prioridades estratégicas que lleven
un mensaje y unas prioridades coherentes a unidades de la organización
muy diversas e incluso dispersas entre si.

3.3.- HACER QUE LA ESTRATEGIA SEA EL TRABAJO

DIARIO DE TODO EL MUNDO.-

Se necesita que el director con su comité de dirección de la

organización obtenga la contribución activa de todos los miembros de la
empresa, de manera que comprendan la estrategia y realicen su trabajo
diario contribuyendo a su éxito. Los directivos deben utilizar el
CMI para ayudar a comunicar la nueva estrategia al personal de
la organización, procurando, eso si, realizar esfuerzos en la formación
de los empleados que facilite la comprensión y necesidad de realizar el
proceso de cambio CMI.

3.4.- HACER DE LA ESTRATEGIA UN PROCESO

CONTINUO.-

Aunque es cierto que una gestión tradicional es siempre necesaria, es

absolutamente imprescindible la introducción de un proceso que logre
también gestionar la estrategia, de manera que sea factible integrar la
gestión tradicional , con sus presupuestos financieros y
revisiones mensuales, con la gestión estratégica en un proceso
continuo y sin fisuras.
Es necesario tener muy presente la necesidad de realizar dos tipos de
presupuestos o planes, uno estratégico a largo plazo, y , el otro,
operativo a más corto plazo. Asimismo, la estrategia se debe revisar
de continuo según fueran viéndose los resultados de la implantación
del CMI, con lo que será posible el surgimiento de nuevas ideas y
aprendizajes desde la propia organización, incrementando su
conocimiento personal, tecnológico y organizacional.

3.5.- MOVILIZAR EL CAMBIO MEDIANTE EL

LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS.-

La condición más importante para implantar con éxito el proceso del CMI
es participación activa y liderazgo del equipo directivo de la
organización, ya que la nueva estrategia requiere drásticos cambios en
prácticamente todas las partes de la empresa, y también necesita de un
trabajo en equipo para coordinar con eficacia y eficiencia el proceso. Es
claro que un programa de CMI es un proyecto de cambio cultural,
estratégico y organizacional en profundidad, con lo que al
comienzo se deberá centrar la atención a conseguir la movilización del
personal para empezar la fase de implantación con garantías suficientes.

Para facilitar su comprensión es importante establecer un grupo

coordinador, con varios equipos de trabajo, que actúen como
apoyo o facilitadores en un caso y como ejecutores de los grupos
que decidan lo que debe hacerse y los que se dediquen a la
acción de implantar los proyectos de mejora consensuados.

Según vaya evolucionando el proceso CMI, los directivos

irán modificando sus sistemas actuales de gestión para ir consolidando
el progreso y reforzar debidamente los cambios necesarios. Las
estrategias tienen que evolucionar constantemente para reflejar
los cambios que hay en las oportunidades y amenazas, del
entorno y en las fortalezas y debilidades de la organización, con
lo que la estrategia debe ser un proceso continuo. Seguidamente
adjuntamos una diapositiva powerpoint en la que representamos los
principios citados:

Descarga principios_CMI

4.-INTERRELACIONES DEL CMI CON LA

AUTOEVALUACIÓN EFQM.-
Desde que empecé a trabajar como dirigente, establecí un cuadro de
mando o “tablero de comando”, adecuado a las necesidades de la
organización y sus requerimientos de medición y control. A partir de
1996, ya trabajando como consultor comencé a utilizar la autoevaluacion
EFQM comprobando la utilidad de seguir el modelo de las 7S, para su
propia aplicación y comprensión. Más tarde, a finales de 1998 comprobé
que muchas empresas y organizaciones sin fines de lucro y
gubernamentales, en todo el mundo estaban adoptando el Balanced
Scorecard: Cuadro de Mando Integral (CMI) para potenciar sus
estrategias de dirección y seguimiento.

Al profundizar en su aplicación llegue a la conclusión de que realmente la

EFQM en sus resultados se interrelacionaba perfectamente con el CMI y
ayudaba a su comprensión. Asimismo, ya había establecido una
particular autoevaluacion EFIG donde establecía la interrelación de los
agentes de la EFQM con las 7S de Mac Kinsey. Esta percepción la expuse
en el articulo “El Proceso de Cambio Empresarial: su necesidad y
metodología de aplicación” en Cuadernos de Management (nº 90) de
NUEVA EMPRESA, nº 443-444 junio-julio 1999. Asimismo se puede
comprobar su metodología en el post de mi blog:”Autoevaluación E. F.
I. G. en la metodología del cambio”.

Seguidamente adjunto una diapositiva powerpoint donde se representan

las interrelaciones entre las 7S, la EFIG (Metodología propia
basada en la EFQM) y el CMI.

Descarga interrelaciones_ 7s+efig+cmi

Para una mayor comprensión de lo expuesto he desarrollado un cuadro,
que a continuación expongo, donde se especifican las interrelaciones
entre los cinco agentes o factores de la autoevaluacion europea
EFQM y las cuatro perspectivas de los resultados a controlar del
Cuadro de Mando Integral CMI. En el mismo se mencionan las
metodologías, que a mi juicio, pueden aplicarse para analizar los
respectivos cruces entre dichos agentes y resultados y, de hecho,
realizar un proceso de cambio en continuidad en la organización en
estudio.

Descarga interrelaciones_ efqm+cmi

Asimismo, adjuntamos una tabla donde se relaciona el CMI con la

autoevaluacion EFQM, citándose para cada criterio de agentes y
resultados de la EFQM, (en el ejemplo se trata de la gestión del
personal) las tres áreas de mejora o planes de acción estratégica
previstas para el agente , describiéndose para cada área de mejora los
objetivos, indicadores, metas, PDCA y responsables. Esta tabla es muy
practica y puede verse su aplicación con mayor detalle en el post de mi
blog titulado:” La gestión del conocimiento en consultoría”

Descarga tabla_cmi+efqm

5.-OBJETIVOS DEL CMI-BSC.-

Como objetivos relevantes que se derivan de la implantación del
CMI-BSC tenemos los siguientes:

5.1.-Analizar, definir y hacer operativa a la misión y

visión.-

La misión y visión dejan de ser enunciados incomprendidos o sin

compromiso de parte de los funcionarios de una organización. La
filosofía institucional se hace operativa, de manera que todos los
funcionarios tienen presente la misión en el desarrollo de sus actividades
y contribuyen efectivamente, desde su puesto de trabajo, al logro de la
visión.

5.2.-Traducir la estrategia a términos operativos.-

Para cada uno de los objetivos estratégicos, se diseña un plan de

acción (actividades y tareas operativas específicas), a cuya ejecución,
se impulsa a la organización al logro de sus objetivos estratégicos y por
lo tanto, de su visión institucional.

5.3.-Alinear la organización y su estructura a la

estrategia.-

Al quedar la estrategia claramente definida y comprendida, alinea a toda

la organización hacia su consecución y además, hace más eficiente su
estructura. Moviliza a los líderes más señalados, para que generen un
clima de cambio que racionalice y alinee la organización. Alinea
los recursos financieros con las iniciativas estratégicas de la
organización.

5.4.-Movilizar el cambio organizacional y hacer de la

estrategia un proceso continuo y participativo.-

Dado que la estrategia es comprendida y participativa a todos los niveles

organizacionales, genera en ésta permanentes cambios y mejoras, lo
cual permite a la organización hacer frente a los dinámicos, volátiles y
en ocasiones, agresivos entornos internos como externos. Hacer que la
estrategia sea el trabajo de cada individuo a través de programas
altamente efectivos de comunicación interna y alineamiento de
los objetivos individuales e incentivos. Destraba y focaliza los
activos intelectuales (y previamente ocultos) de la empresa mediante un
proceso de reingeniería de los trabajos y un despliegue de redes de
conocimiento. Hace de la estrategia un proceso continuo a través de la
respuesta interna y el aprendizaje.
5.5.-Introducir herramientas de medición, evaluación
y control.-

Todos los objetivos estratégicos son medidos y controlados

periódicamente a través de indicadores específicos, permitiendo una
evaluación simple, rápida y ejecutiva del desempeño de la estrategia
organizacional.

6.-EL MAPA ESTRATÉGICO EN EL CMI-

BSC.-
Otro concepto novedoso del enfoque del CMI, se trata de tener
objetivos estratégicos que estén relacionados entre sí y que
cuenten la estrategia de la compañía por medio de un mapa de
enlaces causa-efecto, llamado mapa estratégico, que ya antes
hemos citado. La creación del mapa estratégico otorga un marco formal
de descripción y comunicación de la estrategia a todos los niveles de la
organización.

Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores

relacionados (cruzados) construidos entre todas las áreas en
forma consensuada, buscando siempre negociar las interrelaciones no
permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras áreas de la
empresa y que respondan a objetivos estratégicos. Adjuntamos una
diapositiva powerpoint donde se representan las interrelaciones
causa-efecto que surgen en el desarrollo de un ejemplo de mapa
estratégico para una empresa.

Descarga interrelaciones_mapa

La metodología para desarrollar e implementar sus Indicadores de

Gestión Estratégicos es: simple, concreta y poderosa. Cuenta con
unas herramientas de apoyo que le permitirán desarrollar Indicadores de
Gestión que faciliten traducir la visión y estrategias de sus compañías en
acción. Estas herramientas podrán ayudarle a elaborar y hacer realidad
el CMI en sus empresas.

Representamos en una diapositiva powerpoint las metodologías que

más a menudo he utilizado como herramientas para construir y
llevar a cabo el CMI con sus respectivas perspectivas, apoyándome
especialmente en el concepto de la comunicación total , para formar al
personal, mejorar los procesos , fidelizar a los clientes y rentabilizar la
gestión.

Descarga herramientas_CMI

Hay que recordar que los principios en que se basa el CMI son: «no
se puede gestionar y controlar, lo que no se puede medir»: «lo
que mides es lo que consigues», y «lo que se mide, puede
mejorarse». El concepto central que se da en el Mapa de
Estrategias es «No puede medirse aquello que no puede
describirse«. Los mapas de estrategia son, por
tanto, herramientas de visualización que facilitan esa descripción.

El mapa de estrategia de una organización, se define como el eslabón

que vincula la estrategia fundamental de la misma (visión, misión y
objetivos) con los resultados obtenidos. Es un diagrama que describe
cómo una organización crea valor conectando los objetivos estratégicos
con relaciones causa/efecto explícitas y se utiliza para integrar las cuatro
perspectivas de un cuadro de mando: perspectiva financiera, perspectiva
de cliente, perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.

El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral nos permite

describir la estrategia y realizar el primer paso para ejecutar con
éxito nuestra estrategia a toda nuestra organización. Mediante el
desglose de la visión y la estrategia en las perspectivas financiera,
cliente, procesos internos y de aprendizaje, la dirección toma
conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la
organización, el mapa estratégico con sus relaciones causa-
efecto permite a la dirección visionar los efectos de la estrategia
sobre las diferentes perspectivas propuestas, realizándose un
ejercicio de re-análisis, redefinición y confirmación de la estrategia.

A continuación incluimos un ejemplo de mapa estratégico realizado a

una organización dedicada a la fabricación y suministro de accesorios
con destino al sector de la construcción. En el mismo además de
representar las interrelaciones y estrategias clave para cada perspectiva,
se indican los objetivos a lograr, sus respectivos indicadores y las
actividades o planes de acción necesarias para su cumplimentación, a
saber:

Descarga mapa_estrategico

Asimismo, adjuntamos un gráfico powerpoint donde representamos

una simplificación del Mapa Estratégico, donde puede verse
como los activos intangibles, pueden ser clasificados en tres
categorías: capital humano (habilidades de los empleados, talento y
conocimiento), capital informativo (bases de datos, sistemas de
información, redes, infraestructura tecnológica) y capital
organizacional (cultura, liderazgo, alineamiento de los empleados,
trabajo en equipo y gestión del conocimiento).

Descarga mapa_simplificado

La configuración de los mapas estratégicos se representan por

medio de esquemas de interrelaciones causa-efecto de los
factores clave estratégicos y las cuatro perspectivas del CMI,
formulando cuadros o tablas con los objetivos, indicadores,
metas y planes de acción previstos y su control y seguimiento del
progreso.

Así tendremos los siguientes componentes a considerar:

  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS.- Son las acciones concretas que
figuran en el mapa estratégico, bajo la relación causa y efecto,
es decir la parte que se desarmaron de la estrategia.
 INDICADORES ESTRATÉGICOS.- Son indicadores que miden
la actuación de cada objetivo estratégico. En la CMI se
menciona mucho por separado también los indicadores de
causa y efecto y/o indicadores de actuación. Estos indicadores
son parte del indicador estratégico, que mide al objetivo
estratégico. Por ejemplo, en la perspectiva financiera puede
existir el objetivo estratégico «Rentabilidad» como último paso,
este se puede medir con el indicador estratégico del ROI, que
tiene la siguiente fórmula: ROI=Utilidad de la Gestión / Total
Activos * 100% . El indicador de actuación seria la Utilidad de la
Gestión y/o Total Activos. Por ejemplo, tomando el primero si
aumentamos las utilidades manteniendo los activos, lograremos
subir la rentabilidad, con lo que estamos provocando una causa
que tendrá el efecto de aumentar o disminuir el resultado
(efecto). Luego los indicadores de actuación en algunos casos
son parte del indicador estratégico.
 BLANCOS O METAS.- Son para fijar un límite o meta que se
desea lograr con cada indicador, siendo parámetros que se
establecen como blanco para ser alcanzados por el indicador.
 PROGRAMAS DE ACCIÓN.- Son las medidas, programas de
corto plazo o acciones especificas que se deben realizar para
que logramos cada objetivo estratégico por perspectiva. Desde
el enfoque estratégico serian como las tácticas, son
eminentemente la parte operativa del CMI.

Algunas características de los mapas estratégicos son las siguientes:

 Toda la información está contenida en una sola página para

facilitar la comunicación.
 Se presentan cuatro perspectivas: perspectiva financiera,
perspectiva de los clientes, perspectiva interna y perspectiva de
aprendizaje y crecimiento.
 La perspectiva financiera se enfoca en la creación de valor de
largo plazo para el accionista y utiliza la estrategia de
productividad para mejorar la estructura de costos, la
utilización de activos y una estrategia de crecimiento para
expandir oportunidades y favorecer el valor del cliente.
 Estos cuatro últimos elementos del mejoramiento estratégico
son apoyados por precio, calidad, disponibilidad, selección,
funcionalidad, servicio, asociaciones y distribuidores.
 Desde una perspectiva interna los procesos operativos y de
administración de clientes ayudan a crear los atributos de
productos y servicios; y la innovación y los procesos de
regulación y sociales colaboran en las relaciones y la imagen.
 Todos los procesos están apoyados por la asignación de capital
humano, capital de información y capital organizacional.
 El capital organizacional abarca la cultura de la compañía, el
liderazgo, el alineamiento y el trabajo en equipo.
 Las flechas conectoras describen relaciones de causa/efecto.
 Las ventajas de configurar Mapas Estratégicos en una
organización son:
 Define las estrategias organizacionales y permite comunicarlas
con claridad a todos los empleados.
 Permite identificar los procesos internos clave que llevan al
éxito estratégico.
 Permite alinear las inversiones en personas y tecnología