Pa Leeer Pastor Ravines Luis Felipe

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE

PRODUCCIÓN APLICANDO LA METODOLOGÍA
SIX SIGMA PARA REDUCIR DEFECTOS EN LA
EMPRESA RMB SATECI S.A.C
Tesis para optar el título profesional de:

Ingeniero Industrial
Autor:
Bach. Luis Felipe Pastor Ravines
Asesor:
Ing. Jimy Frank Oblitas Cruz
Cajamarca – Perú
2018
COPYRIGHT ©2018 by
Autor: Pastor Ravines Luis Felipe
Todos los derechos reservados
ii
APROBACIÓN DE LA TESIS
El asesor y los miembros del jurado evaluador asignados, APRUEBAN la tesis desarrollada
por el Bachiller Luis Felipe Pastor Ravines denominada:
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN APLICANDO LA

METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA REDUCIR DEFECTOS EN LA EMPRESA
RMB SATECI S.A.C
Ing. Jimy Frank Oblitas Cruz

ASESOR
Ing. Mylena Karen Vilchez Torres

JURADO
Ing. Elmer Aguilar Briones

JURADO
Ing. Ricardo Fernando Ortega Mestanza

JURADO
iii
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mis padre y

hermano Felipe, Elsa y Paul, ya que ellos me
brindan el apoyo y cariño para salir adelante y
sobre todo no me dejaron en este proceso,
animándome a no darme por vencido.
iv
AGRADECIMIENTO
El principal agradecimiento es para mis

padres, por darme la vida y ayudarme a
realizar el presente trabajo, a los asesores por
su paciencia, dedicación en el desarrollo de la
presente tesis.
v
ÍNDICE DE CONTENIDOS
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 12

1.1. Realidad Problemática ............................................................................................................ 13
1.2. Formulación del problema ..................................................................................................... 14
1.3. Justificación ............................................................................................................................ 14
1.4. Limitaciones ............................................................................................................................ 15
1.5. Objetivos .................................................................................................................................. 16
1.5.1. Objetivo general ....................................................................................................... 16
1.5.2. Objetivos específicos .............................................................................................. 16
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 17

2.1. Antecedentes .......................................................................................................................... 18
2.2. Bases teóricas ......................................................................................................................... 22
2.2.1. Concepto Six Sigma ................................................................................................ 22
2.2.2. Objetivo de la Metodología Seis Sigma ................................................................. 25
2.2.3. Estadísticos de la Metodología .............................................................................. 25
2.2.4. Six Sigma como instrumento para mejorar la Calidad ........................................ 27
2.2.5. La visión de algunas empresas que se deciden por Six Sigma ......................... 27
2.3. Métricas del Six Sigma ........................................................................................................... 28
2.4. Proceso DMAIC ....................................................................................................................... 29
2.5. Fase de Definición (Define). ................................................................................................... 30
2.6. Fase de Medición (Measure) .................................................................................................. 31
2.7. Fase de Análisis (Analyze) ..................................................................................................... 31
2.8. Fase de Mejoramiento (Improve) ........................................................................................... 32
2.9. Fase de Control (Control) ....................................................................................................... 32
2.10. Costos de Calidad ................................................................................................................. 33
2.11. Tolvas para Volquetes. ......................................................................................................... 33
2.12. Partes de la Tolva. ................................................................................................................. 34
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 36

3.1. Operacionalización de variables ........................................................................................... 37
3.2. Diseño de investigación ......................................................................................................... 38
3.3. Unidad de estudio ................................................................................................................... 38
3.4. Población ................................................................................................................................. 38
3.5. Muestra (muestreo o selección) ............................................................................................ 38
3.6. Técnicas, instrumentos y procedimientos de recolección de datos ................................. 38
3.7. Métodos, instrumentos y procedimientos de análisis de datos ........................................ 40
CAPÍTULO 4. RESULTADOS ......................................................................................................... 41

4.1. Diagnóstico Situacional de la Empresa ................................................................................ 42
3.1. Operacionalización de variables ........................................................................................... 47
4.3. Fase de definición. .................................................................................................................. 48
4.3.1. Identificación del cliente...................................................................................................... 48
4.3. Fase de medición. ................................................................................................................... 53
vi
4.3. Fase de analizar. ...................................................................................................................... 54
4.3. Fase de mejora. ....................................................................................................................... 56
4.6.2.2.1 Proceso de granallado .................................................................................................... 59
4.3. Fase de Controlar. ................................................................................................................... 63
CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN .............................................................................................................. 72
CONCLUSIONES............................................................................................................................. 74
RECOMENDACIONES .................................................................................................................... 75
REFERENCIAS ................................................................................................................................ 76
ANEXOS .......................................................................................................................................... 78
Anexo n° 01. Listado de materiales utilizados para la fabricación de la tolva. ................................ 78
Anexo n°02. Costeo de los materiales directos en la fabricación de una tolva de 12 m3 ............... 80
Anexo n° 03. Mano de obra directa. ................................................................................................ 82
Anexo n° 04. Foto Área de Soldadura ............................................................................................ 83
Anexo n° 05. Foto Área de Milimetrado ........................................................................................... 83
Anexo n° 06. Foto Cubre cabina ...................................................................................................... 84
Anexo n° 07. Foto Puerta trasera ..................................................................................................... 84
Anexo n° 08. Foto Guarda Fangos .................................................................................................. 85
Anexo nº 09. Costo de los materiales indirectos. ............................................................................. 85
Anexo nº 10. Descripción de la mano de obra indirecta. ................................................................ 86
Anexo n° 11. Planos de la Tolva ...................................................................................................... 87
Anexo n° 12. Plan de mantenimiento de tolvas y recomendaciones ............................................... 88
Anexo n° 13. Propuesta de recuperación de la inversión en el proyecto de granallado. ................ 93
Anexo n°14. Planos para la fabricación del proyecto ...................................................................... 95
Anexo n°15. Diagramas de análisis de procesos…………………………………………………..98
vii
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla n°1. Nivel del Six Sigma .........................................................................................23

Tabla n°2. Operacionalización de variables .....................................................................37
Tabla n°3. Métodos de recolección de datos. ..................................................................40
Tabla n°4. Operacionalización de variables .....................................................................47
Tabla n°5. Tipos de defectos presentes en una pieza pintada .........................................50
Tabla n°6.Criterio de puntuación utilizada para los procesos ...........................................50
Tabla n°7. Lista de defectos presentes en la producción .................................................51
Tabla n°8. Lista de defectos presentes en la producción .................................................52
Tabla n°9. Dimensiones de la Cabina de Granallado .......................................................60
Tabla n°10. Lista de defectos presentes en la producción ...............................................63
Tabla n°11. Costo total por la elaboración del proyecto six sigma ...................................66
Tabla n°12. Flujo de caja proyectado ...............................................................................68
Tabla n°13. Flujo de caja neto proyectado .......................................................................71
viii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura n°1. Proceso Six Sigma Centrado .........................................................................26

Figura n°2. Proceso Six Sigma Descentrado ...................................................................26
Figura n°3. Etapas de la fase de definición ......................................................................30
Figura n°4. Distribución de Planta ....................................................................................45
Figura n°5. Diagrama Ishikawa ........................................................................................49
Figura n°6.grafica histograma corte, pintado, soldadura ..................................................52
Figura n°7. Gráfica Capacidad del proceso......................................................................53
Figura n°8. Gráfica nivel sigma del proceso .....................................................................54
Figura n°9. Gráfica circular de tipo de proceso ................................................................55
Figura n°10. Gráfica de probabilidad de pintura ...............................................................56
Figura n°11. Abolladuras concentradas de Tolvas ..........................................................57
Figura n°12.Desprendimiento de pintura de Tolvas .........................................................57
Figura n°13. Granallado Semiautomático.........................................................................59
Figura n°14. Cabina de Granallado Semiautomático .......................................................60
Figura n°15. Diseño de Sistema de Ductos......................................................................61
Figura n°16. Diseño de Cabina de Granallado con Ductos ..............................................62
Figura n°17.Accesorios de granallado .............................................................................62
Figura n°18. Capacidad de Proceso ................................................................................64
Figura n°19. Capacidad de proceso Sigma .....................................................................65
ix
RESUMEN
La fabricación de tolvas de la empresa RMB SATECI S.A.C. presenta una variabilidad en

su proceso de producción teniendo un desperdicio de material y gastos demandados en
cuanto a la corrección de errores. El objetivo principal de la presente investigación fue
identificar las principales causas de esta variabilidad para proponer una mejora en el
proceso de producción e incrementar la calidad del producto y así evitar pérdidas
económicas para la empresa, apoyándonos con la aplicación de la metodología DMAIC
de Six Sigma, el cálculo sigma encontrado antes de la mejora fue 1.26 sigma con una
capacidad de proceso (Cp) del 0.42 y un índice de capacidad de proceso (Cpk) de -0.08.
Las causas principales que afectaban la variabilidad, fueron encontradas en el área de
pintura donde se propone a la empresa fabricar una cabina de granallado que también
funcionará como área aislada del proceso de pintura. Con la aplicación de la metodología
DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar y controlar), se determinó que para mejorar la
calidad y evitar pérdidas económicas se tendría que implementar una cabina de
granallado. Proyectando nuestros nuevos datos obtuvimos un sigma de 2.36 con una
Capacidad de Proceso (Cp) de = 0.54 y un índice de capacidad de proceso (Cpk) de =
0.30 lo cual indica una mejora considerable.
Palabras clave:
Cp: Capacidad de proceso.

Cpk: Índice de capacidad de proceso.
DPMO: Acrónimo de Defectos por Millón de Oportunidades
Método: Medio utilizado para llegar a un fin, su significado señala el camino que conduce
a un lugar.
Metodología DMAIC: Por sus siglas en inglés: Define, Measure, Analyze, Improve, Control.
x
ABSTRACT
The manufacture of hoppers of the company RMB SATECI S.A.C. It presents a variability
in its production process, having a waste of material and demanded expenses in terms of
correcting errors. The main objective of this research was to identify the main causes of
this variability to propose an improvement in the production process and increase the
quality of the product and thus avoid economic losses for the company, supporting us with
the application of the Six Sigma DMAIC methodology , the sigma calculation found before
the improvement was 1.26 sigma with a processing capacity (Cp) of 0.42 and a process
capacity index (Cpk) of -0.08. The main causes that affected the variability, was in the
painting area where the company is proposed to manufacture a shot blasting cabin that
will also function as an isolated area of the painting process. With the application of the
DMAIC methodology (define, measure, analyze, improve and control), it was determined
that to improve the quality and avoid economic losses, a blasting cabin would have to be
implemented. Projecting our new data we obtained a sigma of 2.36 with a Process
Capacity (Cp) of = 0.54 and a process capacity index (Cpk) of = 0.30 which indicates a
considerable improvement.
Keywords:
Cp: Process capability.

Cpk: Process capacity index.
DPMO: Acronym of Defects by Million Opportunities, is a way to calculate the call Capacity
of a certain characteristic of a process.
Method: means used to reach an end, its meaning points the way that leads to a place.
DMAIC Methodology: (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) It is a tool of the Six
xi
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN
APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA REDUCIR
DEFECTOS EN LA EMPRESA RMB SATECI S.A.C
1.1. Realidad Problemática
En el Perú se cuenta con yacimientos mineros, que crean interesantes oportunidades

de desarrollo en el complejo metal – metálico. El crecimiento del sector metal
mecánico está ligado al comportamiento de los sectores mineros, pesquero,
energético y de la construcción.
Como se puede intuir por alcance y difusión. La Industria Metalmecánica constituye

un eslabón fundamental en el entramado productivo de una nación. El informe del
Consejo Federal de Ciencia y Tecnología ([COFECyT], 2008) Indicó
El comercio internacional de productos metalmecánicos supera los 4.000 billones de

dólares, representando más del 30% del total mundial. Dentro de esta industria, casi
un 40% corresponde al sector de bienes de capital, un 20% a la industria automotriz
y otro tanto al sector componentes electrónicos y artefactos eléctricos, completando
el resto los demás sectores metalmecánicos. Como puede inferirse, la industria local
representa una porción casi nula en el total de comercio mundial. En este sentido, las
economías exportadoras más importantes son los países de la Unión Europea
(Alemania, Francia, Italia), China, Estados Unidos, Japón y los países del sudeste
asiático (principalmente Corea del Sur)
RMB SATECI S.A.C es una empresa de capitales peruanos que cuenta con más de
60 años de experiencia, líder del sector industrial metalmecánico. Especialistas en la
producción de carrocerías para trasporte de carga pesada diversa.
Un problema que afronta la empresa está enteramente ligado a los desperdicios y

errores de los productos, Estas partes con errores son reparadas para la entrega
en el plazo acordado con el cliente que solicita dichos productos, pero reparar las
piezas con los errores, lleva a un costo de reparación o corrección de manufactura
en la fábrica, para de tal forma no generar cierta incomodidad a los clientes al no
tener sus pedidos al 100% y poniendo a la empresa en una situación en la cual pone
en riesgo su eficiencia y confianza con sus clientes.
Otro problema que afronta es la falta de control en cuanto al consumo de la materia

prima e insumos de pintura. Al no tener un estricto control logístico durante todos los
Pastor Ravines, L. Pág. 13

turnos, la empresa pone su entera confianza en los trabajadores de dichos turnos y

se nota desperdicio de pintura.
Otro problema que se notó es que en los productos de clase por industria en
hormiguera y cisterna hubo más de un percance ya que al llevar a cabo la etapa de
pintura se notó defectos. También afronta un sorpresivo incremento de mermas en el
área de soldadura, que aparte de generar pérdidas de material también por lo
consecuente se emplea más combustible para las máquinas de soldadura.
Las formas de control que se utilizan para inspeccionar la calidad de los procesos
que se están usando, resultan siendo insuficientes por el constante cambio en el lugar
de trabajo o en las tecnologías usadas con el pasar del tiempo. La aparición de
nuevas metodologías y herramientas cuantitativas, podrían ayudar a analizar
profundamente la situación actual del proceso de producción de la empresa RMB
SATECI S.A.C. procesos de calidad como el Six Sigma o el Lean Six Sigma que son
metodologías para la mejora de los procesos creada en Motorola por el Ingeniero Bill
Smith en la década de los 80, esta metodología está centrada en la reducción de la
variabilidad consiguiendo reducir o eliminar defectos o fallos en la entrega del
producto o servicio al cliente.
La empresa viene registrando notables cambios en sus procesos, en donde se enfoca

que; la empresa tenga una mejora continua de cada proceso de producción, cuidando
siempre la integridad, seguridad de los empleados y medio ambiente. Se cree
necesario saber en qué se está fallando cuales son los motivos y lograr los cambios
esperados, a partir de la identificación de oportunidades de mejora.
1.2. Formulación del problema
¿Cómo diseñar una propuesta de mejora en el proceso de producción aplicando la

metodología Six Sigma para reducir los defectos en la empresa RMB SATECI S.A.C?
1.3. Justificación
Para dar solución al problema que presenta la empresa se determinara en qué nivel
sigma se encuentra, se aplicarán las herramientas necesarias para mejorar los
defectos por millón de oportunidades (DPMO). Logrando de este modo que la

empresa fabrique un producto con menos errores, perdidas y su cliente quede del
todo satisfecho, dejando una mejor imagen empresarial.
Justificación teórica: A través de este trabajo y la aplicación de la metodología Seis

Sigma se podrá contribuir a la empresa para la mejora del proceso de producción de
los productos.
Justificación aplicativa práctica: Con la aplicación de la metodología Six Sigma, se
solucionará la problemática actual que presenta la empresa RMB SATECI S.A.C,
logrando mejorar la calidad del producto en peso, para ello se utilizará la herramienta
DMAIC.
Justificación valorativa: Con la metodología Six sigma, se podrá lograr encontrar y

mejorar los puntos débiles que tenga el proceso de producción, dando una solución
a cada problema encontrado, logrando de esta manera, fabricar productos con mejor
calidad y mejorar las pérdidas de tal manera tener a sus clientes satisfechos y los
mismos dueños.
Justificación académica: Se da para poder colaborar con la empresa para que pueda
mejorar en su calidad, también para aumentar los antecedentes como es el método
del Six sigma, ya que hoy en día pocas empresas lo utilizan.
1.4. Limitaciones
En el desarrollo de la presente investigación se presentaron las siguientes
limitaciones:
 Falta de información de antecedentes de investigación relacionados con el

tema de aplicación six sigma en empresas de metal mecánico.
 Existen diferentes paquetes estadísticos que poseen las herramientas para el
trabajo con six sigma, siendo uno de los más eficientes el programa SAS:
Statistical Analysis System. Sin embargo, no me fue posible adquirirlo dicho
software por el elevado precio de su licencia, y la versión libre del programa
no se encontraba disponible en línea. Por lo que se utilizó el programa
estadístico Minitab v.16 que se encontró la licencia libre en línea.

1.5. Objetivos
1.5.1. Objetivo general
Diseñar una propuesta de mejora en el proceso de producción aplicando la

metodología Six Sigma para reducir los defectos en la empresa RMB SATACI
S.A.C
1.5.2. Objetivos específicos
 Hacer un diagnóstico del proceso de producción

 Desarrollar la propuesta de mejora del proceso
 Proyectar la mejora del proceso.
 Estimar el beneficio económicamente

CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO

2.1. Antecedentes
La tesis titulada, PROPOSICIÓN DE MEJORAS POR MEDIO DE LA APLICACIÓN

DE LA METODOLOGÍA LEAN SIX SIGMA MEDIANTE EL CICLO INVESTIGACIÓN
– ACCIÓN A UNA PLANTA DE PRODUCCIÓN DE ROPA QUIRURGICA EN UNA
EMPRESA DEL SECTÓR SALUD EN SANTANDER, de (Rodríguez & Durán, 2013),
En el área de ropa quirúrgica de la unidad estratégica empresarial productos
hospitalarios, empresa del sector salud en Colombia, se está implementando desde
abril de 2013 la metodología Lean Six Sigma bajo el ciclo Investigación Acción.
La implementación de la metodología Lean Six Sigma se está realizando bajo el ciclo

Investigación Acción en vista de que ésta permite flexibilidad al momento de ajustar
y desarrollar el proyecto para atender las necesidades de la situación detectada e
identificar oportunidades de mejora que permitan eliminar la causa raíz del problema
y responder al ciclo de mejoramiento total. El tipo de investigación utilizado para el
desarrollo de este proyecto es de tipo cualitativo – inductivo, con datos cuantitativos,
para dimensionar el caso único de estudio. A su vez, es no experimental de estudio
de caso, teórico, no probabilístico y poco habitual.
Teniendo en cuenta la magnitud del proyecto y por ser un estudio cualitativo se

escogió como tamaño de muestra un único caso, correspondiente a un tipo de estudio
de caso. Siguiendo el ciclo Investigación Acción que consta de 5 etapas: Planear,
actuar, observar y reflexionar y dentro de las cuales se contempla el ciclo DMAMC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar) se diagnosticó dentro de la unidad
estratégica empresarial la no planeación y control de la producción que está
conllevando a errores en los procesos y defectos en los productos, como: tiempo
improductivo e inactivo por reorganización de la planta para atender urgencias o
pedidos que no se cumplen en las fechas pactadas ($1.000.000 mensual); tiempo
extra laboral, producto de la no asignación de tareas y organización del trabajo en un
período de nueve horas laborales desde el día lunes hasta el día viernes
($20.000.000); almacenamiento prolongado de producto en proceso y producto
terminado; tiempo inactivo de la maquinaria, incumplimiento en la entrega de pedidos
(60%), producto no conforme, baja o poca disponibilidad de producto terminado en
el momento en el que cliente lo requiere (22%) y un incumplimiento del indicador de

productividad por operario que debería alcanzar el 100% pero se encuentra en un

88%. Se espera que al finalizar el proyecto se genere la documentación e
implementación de la planeación y control de la producción en la elaboración de ropa
quirúrgica y se generen los respectivos indicadores para que la unidad estratégica
empresarial pueda dar continuidad y cumplimiento a este proceso. A su vez, proponer
mejoras que permitan la disminución de errores encontrados en el área y que
obstaculizan la eficacia y eficiencia de los procesos de la misma.
Análisis de relación: Esta tesis nos ayuda a conocer el método lean six sigma para
atender las necesidades e identificar oportunidades que podemos tener gracias al
lean six sigma ya que la empresa también trabaja en soluciones integrales y de esta
forma darle mayor fuerza al ciclo de investigación.
El trabajo de aplicación titulado, APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA

EN EL PROCESO DE PEDIDOS DE REPUESTOS Y COMPONENTES DEL ÁREA
DE SERVICIOS DE LA EMPRESA CUMMNINS PERÚ S.A.C. Sucursal Cajamarca
para Elevar el Índice de satisfacción de los Clientes, de (Chávez & Colchado, 2014),
el presente trabajo desarrollo una propuesta de mejora en el proceso de pedidos de
repuestos y componentes con la finalidad de elevar el índice de satisfacción al cliente
y como resultado elevaron el nivel Six Sigma de 3.0 a 3.91 un total de 22.78%.
Conclusiones: Esta propuesta está basada en cambiar el concepto tradicional de la
organización ya que el área de servicio trabajaría para repuestos, mejorando los
tiempos de atención, programación de mantenimiento al cliente y ejecución del
servicio esto impactará positivamente en el cliente, cambiando su percepción del
servicio, logrando ser una empresa a la medida del cliente, por lo cual se logra elevar
el índice de satisfacción al cliente (ISC) de 62.55% a 85%.
Análisis:
Esta tesis realiza un diagnóstico a la empresa al igual que en este estudio para
evaluar los déficits que hay para posteriormente aplicar la metodología y dar posibles
soluciones a estos, además analiza la rentabilidad económica de la propuesta y logra
un VAN aceptable lo cual también realizaremos.
Combinando el poder de Six sigma con la iso 9001, de (Pardo & Suarez,
Universidad Santo Tomas, Colombia), La metodología six sigma y la norma

ISO 9001 pueden ser muy complementarios. Lamentablemente estos dos

conceptos son impulsados por líderes de proyectos con objetivos diferentes que
compiten por recursos y por lo tanto no ofrecen los mejores resultados. Existe sin
embargo una manera de combinar la potencia de ambos conceptos para agregarle
valor a una empresa. Los objetivos de este trabajo es utilizar las herramientas de six
sigma para satisfacer los requisitos de la ISO 9001 y usar el marco de la ISO 9001
para evaluar un sistema six sigma. Una conclusión temprana a la que podemos llegar
es que es un desperdicio tener una un sistema de gestión de la calidad y un enfoque
de procesos de mejoras existentes lado a lado sin ningún tipo de relación, Ha esta
problemática se debe la intención de presentar un poster que muestre la posibilidad
de integrar estas dos nociones con la finalidad de buscar mejorar la credibilidad y la
sostenibilidad de estos conceptos siendo implementados en conjunto.
Análisis:
Esta tesis nos ayuda a usar el método six sigma para satisfacer las necesidades de
los clientes, gracias a que la empresa cuenta con el ISO 9001 y también se apoya
con las OSHAS que cuenta.
Según Herrera en la tesis “Diseño de una Planeación Agregada para la mejora de las
operaciones de la División de Planeamiento y Control de la Producción de la Empresa
Metalmecánica de Servicios Industriales de la Marina - SIMA- Chimbote” (2010)
demostró que
La empresa Servicios Industriales de la Marina S.A., ejecuta proyectos relacionados

con la Industria Naval y Metal Mecánica para el sector estatal y privado, dentro de los
más exigentes estándares de calidad, con el fin de contribuir a la defensa y el
desarrollo socioeconómico y tecnológico del país; y su capacidad productiva está
fuertemente relacionada con la disponibilidad de mano de obra, la cual se distribuye
entre las actividades de fabricación e instalación del producto. Para la empresa es
muy importante mejorar la planificación de su producción, ya que la forma en la cual
se desempeña en el mercado es en su mayoría, por concursos. De acuerdo a ello,
es necesario que la empresa realice presupuestos atractivos para poder adjudicarse
los proyectos. Al realizar esta gestión se logrará facilitar la coordinación entre las
áreas de la empresa ya que el plan de operaciones necesariamente tiene que

ajustarse a los requerimientos de ventas, finanzas y con los objetivos generales de

la empresa.
Este trabajo presenta un modelo de planificación agregada para la optimización de
la producción e instalación de una empresa del rubro metalmecánico. El objetivo de
este estudio es diseñar un modelo de planificación agregada, que le permita a la
empresa alcanzar mejores rendimientos en su actividad y la elaboración de
presupuestos de buena calidad. De tal manera que los presupuestos diseñados se
ajusten a los costos y operaciones reales, entregando como resultado las decisiones
operacionales que se deben tomar para alcanzar las metas de la empresa.
Para determinar algunos parámetros del modelo se recurrió al estudio de tiempos
con cronómetro. Gracias a la implementación del modelo propuesto, se mejoró la
planificación de la producción y la calidad de los presupuestos para participar en
licitaciones.
Análisis de relación:
La tesis de la empresa mencionada, se dedica al rubro de la metalmecánica, y tiene
problemas de producción los cuales tendrán que ser resueltos con una planeación
agregada la cual dio resultados satisfactorios en el área de producción.
 Villa,(1999) señalo que en la realización de un estudio en la fábrica de tejidos

“Imperial S.A”, la cual produce calcetines; se busca controlar el proceso de
producción las tallas de dichos calcetines, para evitar que dichos productos sean
descartados más adelante en el proceso; se hizo uso de métodos estadísticos como
graficas de control, que existen varios rangos que se separan por más de 1 cm del
rango promedio de muestras, lo cual indicaba que el proceso se encontraba fuera de
control, aunque la variación no era mucha, era más de lo permitido por los estándares
de calidad de la fábrica de tejidos “Imperial S.A” Por lo que fue necesario implementar
medidas correctivas en el proceso de producción, lo cual asegura que las medidas
de los calcetines en producción se mantengan dentro de los parámetros requeridos.
Para esto, se procedió capacitar a una persona encargada del control de las medidas,
la cual debe tomar cinco observaciones diarias de la medida de cada calcetín en
producción, esta información es recolectada y almacenada.
Análisis de relación:
Se garantiza que las medidas de todos los artículos que estén en producción se
encuentren controlados estadísticamente. Podemos concluir que luego de Implantar

el programa de COESCA, el proceso se encuentra mucho mejor controlado. Lo cual

ayuda a la empresa de calcetines.
2.2. Bases teóricas

2.2.1. Concepto Six Sigma
Es una herramienta que facilita información acerca de calidad de los productos y de
la satisfacción del cliente. Una característica fundamental, es que logra prevenir la
ocurrencia de errores. Se le conoce también como la aplicación de métodos
estadísticos en la ingeniera industrial y gestión, implementado en procesos. Six
Sigma se convierte en una herramienta que provee información acerca de cómo se
encuentra la calidad del producto y la satisfacción del cliente. Además, se debe tener
en cuenta la cuantificación de que satisface al cliente, identificar brechas entre lo que
la organización ofrece y las necesidades del cliente, análisis de las razones de las
brechas e idear métodos para eliminar las brechas. ALI y otros (2011)
Otro autor, Yahia Zare, señala que es una metodología para la gestión de la cual se
puede esperar ahorros impresionantes mediante la reducción de costos y eliminación
de pérdidas. La mayoría de organizaciones se cree que operan en Tres Sigma, el
cual se traduce en 66000 errores por millón. En términos estadísticos, Six Sigma
significa que para cualquier producción no habrá más de 3.4 defectos por millón. Así
mismo, se entiende que Six Sigma puede beneficiar mejor a grandes industrias
porque sus procesos son repetitivos y fáciles de dar seguimiento al flujo de productos
a lo largo de la línea. De esta forma, se empieza un camino de mejora continua que
necesita ser tratado y de ser descuidado puede causar grandes problemas a la
organización ZARE (2011).
Six sigma se basa tanto en la metodología del DMAIC (Definir-Medir-Analizar

Mejorar-Controlar traducido al español) y en Control Estadístico de Procesos (SPC
por sus siglas en inglés) en conjunto para conformar lo que actualmente
se le conoce; a continuación, se desarrollará cada uno para poder observar la
importancia que poseen.
Six Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de

la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en
la entrega de un producto o servicio al cliente. Fue implementado por primera vez
por la conocida firma Motorola en el año 1985 y se hizo mucho más conocida cuando

Jack Welch centró su estrategia de negocios en el Six-Sigma en General Electric en

1995 (Fuente: Process Quality Associates Inc. 2006).
Según Barba (2001) la meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por
millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier
evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.
Six Sigma utiliza herramientas estadísticas como las pruebas de Normalidad para el
estudio de los procesos. Sigma es la desviación que da una idea de la variabilidad
en un proceso, objetivo de la metodología six sigma es reducir de modo que el
proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos
del cliente.
Tabla n°1. Nivel del Six Sigma
Nivel α Defectos por Millón de Porcentaje de

Oportunidades Calidad
6 3.4 99.9997%
5 233 99.9767%
4 6210 99.3790%
3 66807 93.3790%
2 308 537 69.12305%
1 690 000 30.8511%
Elaboración: Eduardo J. Escalante Vázquez
Para facilitar la implementación Six sigma, es importante la formación de un equipo

de proyectos que aprenda no solamente el uso de las herramientas y técnicas que
mejoren el desempeño de los procesos, sino que además desarrollen técnicas que
ayuden a motivar a que los interesados o personas clave acepten las soluciones que
impulsan el mejoramiento de los procesos. La estructura humana del equipo de
proyectos Six Sigma, según Gitlow (2005) se compone de:
1. Campeones (Champions). Son los directores de área quienes proveen la

dirección estratégica y recursos para apoyar a los proyectos por realizar.
Seleccionan equipos, establecen la dirección estratégica, crean objetivos medibles,
proporcionan recursos, tienen el seguimiento de desempeño, toman decisiones de

implementación e informan los resultados a la alta dirección.
2. Maestros Cinta Negra. (Master black belts): Personal seleccionado y

capacitado, que ha desarrollado actividades de Cinta Negra y coordinan, capacitan y
dirigen a los expertos Cinta Negra en su desarrollo como expertos Six Sigma.
3. Cintas Negra (Black belts). Expertos técnicos que generalmente se dedican de

tiempo completo a la metodología Six Sigma. Son los que asesoran, lideran proyectos
y apoyan en mantener una cultura de mejora de procesos. Se encargan de capacitar
a los Cinta Verde.
4. Cintas Verde (Green belts). Expertos técnicos que se dedican en forma parcial a
actividades de Six Sigma. Se enfocan en actividades cotidianas diferentes de Six
Sigma, pero participan o lideran proyectos para atacar problemas de sus áreas

Six Sigma, tiene como meta, lograr procesos con una calidad Seis Sigma, lo que
significa, que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades con
un rendimiento del 99.9997%. Para lograr esto, se utilizará un programa de mejora,
diseñado e impulsado por la alta dirección de una organización, en el que se
desarrollarán proyectos Seis Sigma a lo largo y ancho de la organización con el
objetivo de lograr mejoras, así como eliminar defectos y retrasos de productos,
procesos y transacciones. (Eckes, 2004) El Six Sigma empezó al final de la década
de los 80 y a principios de la década de los de los 90 en Motorola con Mikel Harry.
Él y sus diversos colegas estudiaron las variaciones de los diversos procesos dentro
de Motorola, concentrándose en aquellos que producción mayor variación.
No solo mejoraron la efectividad y la eficiencia, sino que comprometieron al director
ejecutivo. Este transmitió su experiencia a Bossidy, director de Allied Signal.
Finalmente, Bossidy al centro de entrenamientos de ejecutivos de General Electric.
Sin embargo, a pesar del éxito que tuvieron Motorola y Allied Signal en la
implementación del Six Sigma, fue General Electric la que empleó este sistema de
una manera más impresionante ya que en menos de dos años después de la
aplicación inicial del Six Sigma, se habían obtenido ahorros en costos por 320
millones de dólares.
2.2.2. Objetivo de la Metodología Seis Sigma
(Commerce, 2009) Indicó que la metodología Seis Sigma, tiene como objetivo
principal, la implementación de una estrategia basada en medidas estadísticas, la
que se centra en la mejora del proceso y reducción de la variación a través de la
aplicación de proyectos de mejora Seis Sigma.
2.2.3. Estadísticos de la Metodología
Membrado (2007), ha concluido que la expresión del nivel sigma se utiliza para
representar la desviación estándar de un conjunto de mediciones. Si se representa
gráficamente la curva normal de distribución de los resultados de procesos, junto con
los límites inferior y superior de especificaciones (tolerancias o límites admisibles), el
área que queda dentro de esos límites indica el porcentaje de resultados correctos,

mientras que el área que esta fuera de esos límites indica el porcentaje de resultados
defectuosos. Esto se refiere que, el nivel sigma de un proceso es la distancia entre
el valor medio del proceso y los límites inferior y superior de especificación. Lo que
implica, que cuanto mayor sea el nivel sigma de un proceso, el porcentaje de
resultados defectuosos será menor. Tradicionalmente se ha considerado suficiente
que un proceso tenga una desviación estándar de +-3 sigma. Si el proceso tiene un
nivel Seis Sigma y está centrado, habrá 0.002 defectos por cada millón de valores
resultantes del proceso.
Figura n°1. Proceso Six Sigma Centrado
Fuente: Membrano,2007
Hay que recalcar que la mayor parte de procesos, están descentrados, lo que quiere
decir, la media de los resultados del proceso no coincide con el centro de las
especificaciones. Si se asume un proceso de nivel Six Sigma descentrado 1.5 sigma,
su nivel de defectos será de 3.4 por cada millón de resultados obtenidos.
Figura n°2. Proceso Six Sigma Descentrado
Fuente: Membrano, 2007

2.2.4. Six Sigma como instrumento para mejorar la Calidad
El Sistema de Calidad Six Sigma viene a ser la implementación de una tecnología

para el mejoramiento de procesos y que es manejada por empresas grandes como
Allied Signal, General Electric, Kodak, Texas Instruments, Motorola entre otros.
Su objetivo es reducir la variabilidad del rendimiento a través de la mejora del
proceso, y/o aumentar la especificación de los límites del cliente a través del plan
para la productividad (DfP), de esta manera, los niveles del defecto deben estar
debajo de 3.4 defectos por millones de oportunidades" para un defecto (DPMO).
Numerosas empresas utilizan la metodología Seis Sigma como metodología
obligatoria en sus plantas. Un directivo cita tres razones:
a. Seis Sigma se hace imperativo cuando hay que evaluar y mejorar la capacidad
de los procesos.
b. Seis Sigma es un medio para reducir la complejidad de diseños de productos y

procesos al tiempo que se aumenta la fiabilidad.
c. Seis Sigma es una puesta en escena para combatir lo que muchas veces se
achaca a la “mala suerte”; esta puesta en escena es válida no sólo en el taller
sino en cualquier lugar de la organización.
2.2.5. La visión de algunas empresas que se deciden por Six Sigma
Fue iniciado en Motorola en el año 1988 por el ingeniero Bill Smith, como una
estrategia de negocios y mejora de la calidad, pero posteriormente mejorado y
popularizado por General Electric.
Los resultados para Motorola hoy en día son los siguientes: Incremento de la
productividad de un 12,3 % anual; reducción de los costos de no calidad por encima
de un 84,0 %; eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos; ahorros en
costos de manufactura sobre los 10 000 millones de dólares y un crecimiento anual
del 17,0 % compuesto sobre ganancias, ingresos y valor de sus acciones.
El costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente

con los beneficios obtenidos a futuro. Motorola asegura haber ahorrado 17 000

millones de dólares desde su implementación, por lo que muchas otras empresas

han decidido adoptar este método.
Fraile, Barrio, & Monzón, (2003) Nuestra visión es convertirnos en fabricantes de nivel
internacional, haciendo productos de nivel internacional. Este tipo de fabricante tiene
la mejor oportunidad para desarrollar su negocio y sobrevivir, debido a su mayor
rentabilidad. Tiene un nivel Seis Sigma en todos sus procesos y produce servicios y
productos de igual calidad.
(Fraile, Barrio, & Monzón, 2003) Esta visión puede y debe cuantificarse.
Técnicamente, calidad Seis Sigma equivale a un nivel de calidad con menos de
0,000003 defectos por oportunidad (3 defectos por millón de oportunidades).
Desafortunadamente, no hay una regla inmediata, sencilla y fácil para alcanzar tal
nivel de calidad. Seis Sigma es una metodología que ayudará a alcanzar tal objetivo.
2.3. Métricas del Six Sigma
a) Variación (σ)
La variación es un atributo de Six Sigma que mide el grado en el cual, cualquier

proceso del negocio se desvía de su meta. La desviación estándar (σ) es una
medición de la variación.
Según Lefcovich (2009), Sigma (σ) es un parámetro estadístico de dispersión que
expresa la variabilidad de un conjunto de valores respecto a su valor medio, de modo
que cuanto menor sea sigma, menor será el número de defectos.
b) DPMO
Son las siglas de defectos por millón de oportunidades y se calcula dividiendo el

número total de defectos encontrados entre el número total de oportunidades de
defectos por un millón.

c) Capacidad del proceso
La capacidad del proceso es una comparación entre la variabilidad natural y la

variabilidad especificada.
La definición de capacidad de un proceso puede expresarse como:
Cp >= 1 → Proceso Capaz

Cp < 1 → Proceso No Capaz
Sin embargo, el índice Cp no es adecuado para aquellos casos en los que el proceso
no esté centrado en el nominal de la especificación. Para estos casos se utiliza el
índice Cpk. Que se define como el cociente entre la amplitud permitida y la amplitud
natural, teniendo en cuenta la media del proceso respecto al punto medio de ambos
límites de especificación.
En este caso la capacidad de un proceso se expresa de la siguiente manera:

Cpk >= 1 Proceso Capaz
Cpk < 1 Proceso No Capaz
2.4. Proceso DMAIC
Se ha desarrollado una herramienta para resolver los problemas con la metodología

Seis Sigma llamado DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) siendo un
vocablo formado por las iniciales de las palabras en inglés de los pasos de la
metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Siendo esta una
herramienta que en cada uno de sus pasos se enfoca a la disminución de la
probabilidad de los errores de un proceso. Es importante recalcar que las fases del
modelo DMAIC en realidad no se presentan en secuencia lineal.

2.5. Fase de Definición (Define).
Definir es la primera fase del modelo del modelo DMAIC. El propósito de la Fase de
Definición es refinar aún más la comprensión del problema por el equipo del Proyecto
6 Sigma enfocado al consumidor. En esta fase, el equipo del proyecto definirá lo que
se necesita para tener un proyecto 6 Sigma exitoso, esto incluye:
• Identificación de los clientes.

• Identificación de las necesidades de los clientes. También llamadas
CTQ’S (Critical to Quality por sus siglas inglés).
• Alcance del proyecto.
La fase de definición comienza con el desarrollo de una declaración del Problema de

Alto Nivel. El equipo del proyecto utilizará la fase de definición para organizarse,
determinar funciones y responsabilidades, establecer objetivos y metas intermedias
y repasar los pasos de proceso. La conclusión de la fase de definición es la
terminación de la Asignación de Proyecto. Las etapas de la fase de definición se
muestran en el siguiente diagrama de flujo:
Y = f(x)
Definir el Proceso
Problema Plantear el problema en
Variables
Identificar Alcance del Asignación del

Las CTQs Proyecto Proyecto
:
Figura n°3. Etapas de la fase de definición
Fuente: Propias del Autor
Es sumamente importante definir el problema desde un inicio, posteriormente

plantear el problema a resolver en forma detallada y concreta. Es conveniente
representar el proceso de manera gráfica para así poder comprender cómo es

actualmente y posteriormente replantearlo en forma más eficiente. El equipo del

proyecto debe ser capaz de identificar las CTQs y cuáles de ellas son más
importantes para el cliente, ya sea de un producto o servicio. Las CTQs deben de ser
medibles para determinar el nivel de desempeño. El alcance del proyecto limita el
rango de variables o factores que se van a medir y analizar. Lo más importante es
que el problema quede dentro del área de control del equipo. La asignación del
proyecto se refiere a los documentos y registros que se deben de llevar a cabo sobre
el proyecto.
2.6. Fase de Medición (Measure)
En esta fase se miden los procesos internos que tienen un impacto en los clientes y
en los críticos de la calidad. Es de suma importancia entender las relaciones de
causalidad entre el desempeño de los procesos y el valor para el cliente. Luego de
ello se definen los procedimientos para recopilar los datos adecuados. La
información referente a los procesos y prácticas de producción proporciona
información vital, al igual que la retroalimentación por parte de los supervisores,
trabajadores y también los clientes.
Six-sigma utiliza una función en matemáticas para ilustrar la relación entre el proceso
de desempeño y el valor del cliente: Y=f(X). Donde Y es el conjunto de críticos de la
calidad (variable dependiente) y X el conjunto de variables críticas de entrada que
influyen en Y. Evans (2008, p510-512)
En su primera etapa se realiza un plan de recolección de datos para definir qué se

debe medir, la cantidad de datos a recolectar, los tipos de datos con los que se va a
trabajar, y luego se definen las metas y especificaciones de los productos y servicios
para el cliente. En la segunda etapa se ejecuta el plan de recolección de datos,
donde se calcula la línea base sigma, punto de partida del proceso o servicio a
mejorar.
2.7. Fase de Análisis (Analyze)

En esta etapa se determinan las raíces de por qué ocurren los defectos, y se
identifican las variables en el proceso que causan los defectos.

Los datos recolectados en la fase de medición deben analizarse, el tipo de análisis

depende de la naturaleza de los datos recogidos, ya sean discretos o continuos. Para
el caso de los datos discretos se realiza un Diagrama de Pareto o un diagrama de
pastel, mientras que para el otro caso se realiza el análisis con una hoja de
distribución de frecuencias o un diagrama de tendencias en Excel.
En el análisis de los procesos se identifican las principales ineficiencias y falencias

presentes para luego identificar las posibles causas de dichas falencias. Se
desarrolla un Diagrama de causa-efecto para poder llegar a las causas raíz de los
problemas.
2.8. Fase de Mejoramiento (Improve)
El propósito de la Fase de Mejora es permitir al Equipo del Proyecto desarrollar,

aplicar y evaluar las Alternativas de Mejora que lograrán el nivel de desempeño
deseado según lo definido por las CTQ´s.
La Fase de Mejora comienza con actividades de generación de ideas para generar
Alternativas de Mejora.
El equipo del Proyecto prueba la solución propuesta utilizando un Piloto y evalúa la
mejora.
Una vez que el Equipo del Proyecto selecciona la mejor alternativa, creará un nuevo
mapa del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, y entonces realizará un
AMEF (Análisis de modo de fallas y efectos) y un Análisis de Costos/Beneficios para
asegurar que la posible mejora es viable y costeable.
La fase de mejora utiliza herramientas para la generación de ideas, experimentación,
creación de pilotos, procesos de validación, mapas de proceso.
La Fase de Mejora concluye cuando el Equipo del Proyecto realiza un segundo
análisis de capacidad para el nuevo proceso y demuestra mejoras válidas.
2.9. Fase de Control (Control)
Sirve para monitorear las mejoras aplicadas y los resultados obtenidos de ellas para
asegurar el continuo éxito. Para esto se debe crear un plan de control y actualizar

documentación de los procesos. Las gráficas de control pueden ser de utilidad para
esta etapa.
La última etapa de control no se desarrollará en la presente tesis debido a que el
propósito vital es el de proponer mejoras, mas no implementarlas directamente.
El proceso necesita ser controlado para asegurar que los defectos no ocurran de
nuevo. Es la fase final de la implementación del Six Sigma para asegurar que la
ganancia se mantenga con el tiempo. En ella se define planes de control,
documentación y condiciones de monitoreo.
Se debe tener en cuenta el seguimiento continuo para no dejar de perder de vista los
problemas y que la variabilidad no regrese con fuerza por algún descuido. KAUSHIK
y KHANDUJA (2009, pp 199-204)
2.10. Costos de Calidad
En su libro “Seis Sigma” Barba da a entender por costo de calidad, al costo de

personal, material y herramientas, equipos e instalaciones empleados por todos los
grupos de la empresa en relación a las actividades vinculadas con la calidad.
El costo de la calidad tiene la siguiente estructura:
Costo de prevención: Es el costo de todas las actividades y medidas tendientes a
prevenir fallas o problemas.
Costo de evaluación o costos propios: Es el costo de los ensayos,
inspecciones o auditorías para evaluar si la calidad especificada es lograda y
mantenida.
Costo de fallas o pérdidas internas: Son los costos resultantes de ineficiencias
o de un producto que no logra cumplir con los requisitos de calidad, previo a
su entrega al cliente.
Costo de fallas o pérdidas externas: Son los costos resultantes de un producto
o servicio que logra cumplir con los requisitos de calidad, luego de ser
adquirido por el cliente.
2.11. Tolvas para Volquetes.

El Camión Volquete, también conocido como Camión Basculante o Bañera, se utiliza

para el movimiento de tierras, para el acarreo de materiales o productos en general.
Está dotado de una tolva o caja abierta basculante que descarga por vuelco.
Transporta cargas de hasta 20Tm. A diferencia del Camión Dúmper, la caja
basculante se adapta a un bastidor dotado de motor, prefabricado en serie.
2.12. Partes de la Tolva.

2.12.1. Cubre cabina
Es diseñada de acuerdo a las características de la cabina, en los camiones semi-
roqueros esta es de aproximadamente 0.7m de largo y ancho igual al parachoques.
Su función básica es proteger a la cabina de impactos de cualquier material al
momento de cargar la tolva, ya que un choque directo podría dañar severamente la
estructura de la cabina e incluso penetrarla.
2.12.2. Puerta Trasera

Esta puerta puede ser de accionamiento mecánico o hidráulico, esto depende del
comprador ya que con ambos tipos puede funcionar correctamente. Su función es
permitir que el material salga de la tolva únicamente cuando se requiera. Esta puerta
se refuerza debido a las cargas que soporta al momento de carga de la tolva, ya que
el material tiende a deslizarse hacia la parte posterior del camión. El material utilizado
en la pared de la tolva es acero de alta resistencia Hardox. ® 450 con refuerzos de
acero al carbón A36 y el proceso de soldeo es por arco.
2.12.3. Bisagra Principal

Utiliza un pasador de lado a lado para que la tolva tenga un soporte más en el
momento de la descarga (recordemos que existe un cilindro hidráulico principal y dos
más cerca del centro de gravedad que ayudan a soportar el peso de la tolva). La
bisagra está soldada al bastidor con MIG (la razón se verá más adelante en el
proceso de soldadura)
2.12.4. Guarda Fangos

Sirve para evitar que material del camino sea salpicado hasta la tolva y pueda dañar
su pintura. Está fabricado con planchas de acero A36 y soldada al cuerpo de la tolva
con MIG.

2.12.6. Cubre Tolva
Se utiliza en la ciudad y a las afueras de ella especialmente en lámina, donde es

obligatoria que esté presente según la Guía Ambienta de Manejo y Transporte de
Concentrados Minerales del MINEM (Ministerio de Energía y Minas) (Anexo B), Así
como en Las Especificaciones Técnicas Generales para la Conservación de
Carreteras del MTC (Anexo C) Generalmente se usa lona por ser resistente a
temperaturas elevadas, humedad, etc.
2.12.7. Refuerzos
Fabricados de acero A36 sirven para añadir resistencia a las paredes de la tolva, esto
porque al momento de llenarla, dentro de esta se crean esfuerzos que tienden a
deformar las paredes como si fuese un globo llenándose de aire, a continuación, se
verá la diferencia de la tolva con la que se trabaja en este proyecto y un modelo
comercial de la misma capacidad con mayor uso de refuerzos.
2.12.8. Cubre Tolva
Se utiliza en la ciudad y a las afueras de ella especialmente en la mina, donde es

obligatoria que esté presente según la Guía Ambienta de Manejo y Transporte de
Concentrados Minerales del MINEM (Ministerio de Energía y Minas) (Anexo B), Así
como en Las Especificaciones Técnicas Generales para la Conservación de
Carreteras del MTC (Anexo C) Generalmente se usa lona por ser resistente a
temperaturas elevadas, humedad, etc.
2.12.9. Recubrimiento y Pintura
Dos capas de esmalte sintético en un color a elección, sobre dos capas de

anticorrosivo, además hay una alternativa de pintura electroestática* en color a
elección.

CAPÍTULO 3
METODOLOGÍA

3.1. Operacionalización de variables
Tabla n°2. Operacionalización de variables
Variables Unidad Índice Indicador
Variable DMAIC  Definir Diseño de

Metodología  Medir
Independiente Six Sigma  Analizar Implementación de
 Mejorar Mejora
 Controlar
DPMO Nivel Sigma
Variable Cp Índice de
Capacidad
Dependiente
Cpk Índice de
Capacidad Real del
Proceso
Fuente: Elaboración Propia

3.2. Diseño de investigación
- Pre experimental
- Transversal y Descriptivo
3.3. Unidad de estudio

Tolvas fabricadas en RMB SATECI
3.4. Población
La población la constituye el área de producción de la empresa RMB SATECI S.A.C.
3.5. Muestra (muestreo o selección)

La muestra constituye las 60 tolvas estudiadas
3.6. Técnicas, instrumentos y procedimientos de recolección de datos

 Diagrama de Pareto:
Objetivo.
Obtener resultados sobre cuáles son los defectos más relevantes que tiene cada
tolva.
Procedimiento.
Se analizó cada tolva, para saber cuáles son los defectos más relevantes.
Los defectos identificados son capas de pintura, fisuras.

Esta información se colocó en una tabla de exel para luego en Minitab 16, hacer un
diagrama de Pareto.
Instrumentos.
Papel
Exel
Minitab 16
 Diagrama de Causa Efecto:
Objetivo.
Pastor Ravines Luis Felipe Pág. 38

Identificar las causas que conllevan a los principales problemas de la empresa.

Procedimiento.
Se observó y analizo cada proceso dentro de planta para ver donde había
problemas.
De todos los problemas encontrados, analizamos cuales eran los principales, tales
como los problemas de pintura, soldadura y corte.
De cada problema se analizó las causas como la mano de obra, la maquinaria entre
otros, para de este modo tener más información a detalle de donde se tiene que
corregir.
Instrumentos.
Cámara fotográfica.
Papel.
Lapiceros.
Minitab 16.
 Grafica de control:
Objetivo.
Supervisar procesos de producción e identificar inestabilidad y circunstancias

anormales.
Procedimiento.
Dentro de planta en una producción de 60 tolvas se observó cuanto del total, estaba
en estado defectuoso.
Esto paso al programa Minitab 16, junto con la media y la desviación estándar, para
obtener los puntos críticos en la variabilidad de los defectos.
Instrumentos.
Papel.
Lapiceros.
Programa Minitab 16

3.7. Métodos, instrumentos y procedimientos de análisis de datos
Tabla n°3. Métodos de recolección de datos.
Métodos Fuente Técnicas

Base de datos sobre Análisis
los defectos de corte estadístico.
Cuantitativo
los defectos de pintura estadístico.

los defectos de estadístico.
soldadura
En la siguiente tabla se muestra el método de recolección de datos donde apreciamos

que el método es Cuantitativo usando una técnica de análisis estadístico para los
distintos procesos de producción que hemos tenido en cuenta como son: Corte, Pintura
y Soldadura.

CAPÍTULO 4
RESULTADOS

4.1. Diagnóstico Situacional de la Empresa
4.1.1. Aspectos generales
RUC: 20166717389
Razón Social: RMB SATECI S.A.C
Condición: Activo
Fecha Inicio Actividades: 21 / Abril / 2004
Dirección legal: Av. Nicolás Ayllon Nro. 2691
Departamento: Lima
Distrito/Cuidad: El Agustino/Lima
Teléfono: (511) 713-8400 Anexo: 148
Gerente General: Muttini Bertolero Roberto
4.1.2. Descripción de la Actividad
RMB SATECI S.A.C. es una empresa de capitales peruanos con más de 60 años de
experiencia, líder del sector industrial metalmecánico. Especialista en la fabricación de
carrocerías para el transporte de carga pesada diversa, es la única empresa del sector
carrocero que cuenta con las certificaciones de calidad ISO 9001 y de seguridad
OHSAS 18001. Nuestra amplia experiencia y know how nos permiten elaborar
productos de altísimo desempeño, así como la mejor propuesta de valor para nuestro
cliente.
4.1.3. Servicio al Cliente
Ofrecemos un servicio de calidad, asesorando a nuestros clientes técnica y

comercialmente desde el inicio de sus proyectos y estamos presentes, durante y
después de la entrega de sus unidades.

4.1.4. Post Venta

Ofrecemos visitas de inspección preventiva, donde nuestros ingenieros realizan un
minucioso levantamiento de información y un análisis situacional de cada una de las
unidades, lo que nos permite detectar y corregir a tiempo problemas en curso,
asegurando la continuidad de las operaciones de nuestros clientes, además tenemos
los mejores tiempos de respuesta de postventa, atendiendo a nuestros clientes en obra
cuando se requiera.
4.1.5. Misión
Ser reconocidos en el mercado por nuestra calidad de productos y soluciones
innovadoras, que cumplan con todas las expectativas de nuestros clientes, con el
soporte de un grupo motivado para contribuir al desarrollo del país.
4.1.6. Visión
Ser el líder en la industria nacional de carrocerías para el transporte de carga; y ser
reconocidos por los altos estándares de calidad de nuestros productos y servicios.
4.1.7. Productos
 Superestructuras
 Semirremolques
 Remolques
 Proyectos y Estructuras
4.1.8. Organigrama


4.1.9. Distribución de Planta
Figura n°4. Distribución de Planta

Fuente: RMB SATECI S.A.C

4.1.15. Diagramas de Producción
Los diagramas de producción que son las representaciones graficas de los pasos que
se siguen en toda la secuencia de actividades dentro de los procesos de producción
se encuentran en el anexo n°15 En donde encontramos los siguientes DOP.
 DOP – Caja Half Round

 DOP – Pintura
 DOP – Sistema Eléctrico
 DOP – Caja cola de Pato

3.1. Operacionalización de variables
Tabla n°4. Operacionalización de variables
Variables Unidad Índice Indicador
Metodología
Variable Seis Sigma DMAIC  Definir Diseño de
 Medir
Independiente  Analizar Implementación de
 Mejorar Mejora
 Controlar
Cp
Cp = 0.42
Cpk Cpk = -0.08
Variable DPMO
D 𝑥
𝑥1 𝑚𝑖𝑙𝑙𝑜𝑛 = 592996.82 Nivel Sigma
P 60 𝑥10
Dependiente M (1,26)
O
La siguiente tabla muestra los datos obtenidos en la operacionalización de variables

que nos da en nuestras variables independientes índice de capacidad Cp = 0.42; con
un índice de capacidad real del proceso Cpk = -0.08 y en nuestra variable dependiente
DPMO un nivel sigma de 1.26.

4.3. Fase de definición.
4.3.1. Identificación del cliente.
Los productos que elabora la empresa todos son relacionados al metal mecánico de
los diferentes sectores industriales del país y el servicio consiste en fabricar todo tipo
de carrocerías mecánicos e hidráulicos.
Utilizando una data para estudiar los síntomas del proceso de producción y saber en
qué área es donde se necesita aplicar una mejora.
4.3.2 Selección del proyecto six sigma.
La iniciación de todo proyecto six sigma parte de un problema que se identifica en

un proceso.
X Cantidad de defectos encontrados en el área de Causa del

proceso de producción problema
Y Defectos presentes en la producción Problema
4.3.3 Proceso.
Con la ayuda de un representante del área de procesos el cual calificó cada tolva por
proceso estudiado, donde se hizo un conteo solo de tolvas fabricadas en un mes.
Con esta data se hallará el nivel sigma en el cual se encuentra con la ayuda de
programa Minitab v16.
Luego diagnosticando los resultados se propondrá una mejora para elevar el nivel
sigma, de tal forma que tengan mejor calidad de producto y reducir posibles gastos
de fabricación de las tolvas y otras carrocerías que también son elaboradas en la
empresa RMB SATECI S.A.C

4.3.4 Limites de especificación
En el presente estudio, la especificación ha sido determinada por el área de

producción, teniendo en cuenta que la decisión no afecte al cliente. Dichos límites
delimitan la calidad de cada proceso de producción que están dispuestos a aceptar.
Límite de especificación inferior (LEI O LSL) = 13.0

Límite de especificación superior (LES ULS) = 15.0
4.3.5 Diagrama Ishikawa (causa-efecto)
Figura n°5. Diagrama Ishikawa
4.3.6 Aplicación de la técnica
En el proceso de producción cuenta con gran cantidad de variables de afectan directa

o indirectamente a la elaboración de las tolvas para que estas sean optimas o no, se

tomaron en cuenta sólo las variables más influyentes en la tabla n°7, que son
subramas del diagrama de Ishikawa (figura 5).
Tabla n°5. Tipos de defectos presentes en una pieza pintada
# Defecto # Defecto
1 Tonalidad de color 8 Marcas dactilares
2 Repintado 9 Mala distribución de pintura
3 Decapado 10 Decapado incompleto
4 Mermas de 11 Pieza dañada por corte
soldadura
5 Grumos 12 Mala soldadura
6 Mal corte de laminas 10 Pintado dañado por polvo
Elaboración: Propia
Se solicitó al jefe de producción y a sus operadores encargados, que asignen un valor

(tabla n°7) de acuerdo a la importancia de cada variable.
Tabla n°6.Criterio de puntuación utilizada para los procesos
5 Sin errores (defectos)

4 El error es indiferente
3 Pocos (defectos)
2 Intermedio (defectos)
1 Muchos (defectos)

Tabla n°7. Lista de defectos presentes en la producción
N° Cort Soldadur Pintur V. N° Cort Soldadur Pintur V.

Tolv e a a T Tolv e a a T
a a
(1-5) (1-5) (1–5) (1-5) (1-5) (1–5)
1 5 5 5 15 31 5 3 5 13
2 4 5 5 14 32 4 5 3 12
3 5 5 5 15 33 5 5 3 13
4 5 5 3 13 34 5 3 3 11
5 5 5 4 14 35 4 5 4 13
6 5 3 3 11 36 5 5 3 13
7 5 4 3 12 37 5 5 3 13
8 5 5 3 13 38 5 3 3 11
9 5 5 3 13 39 5 5 3 13
10 5 5 3 13 40 5 5 3 13
11 5 5 3 13 41 5 3 5 13
12 5 5 3 13 42 5 3 3 11
13 5 5 3 13 43 5 5 3 13
14 5 5 2 12 44 5 5 3 13
15 5 5 3 13 45 4 5 3 12
16 5 5 3 13 46 5 5 3 13
17 5 5 3 13 47 5 5 3 13
18 5 5 2 12 48 5 5 2 12
19 5 3 5 13 49 4 5 3 12
20 4 4 5 13 50 5 5 4 14
21 5 4 5 14 51 5 5 5 15
22 5 3 3 11 52 4 5 5 14
23 5 5 3 13 53 5 3 5 13
24 5 5 3 13 54 5 5 3 13
25 5 5 3 13 55 5 3 3 11
26 5 5 3 13 56 5 4 3 12
27 5 5 3 13 57 5 5 3 13
28 5 5 2 12 58 5 5 3 13
29 5 5 4 14 59 5 5 2 12
30 4 5 3 12 60 4 5 3 12
Fuente: Información provista por la empresa.

Elaboración propia

Durante el proceso productivo de corte, soldado y pintado de las piezas de las tolvas,
mensualmente se detectan un promedio de 60 unidades, que tienen defectos los
cuales se encuentran enunciados en la tabla n°5.
Defecto Operación Defectuosas
Corte de laminas Corte 9
Grumos en la Pintado 49
superficie y
tonalidad
Mermas de Soldadura 14
soldadura
Fuente: Información provista por la empresa.

Elaboración propia
Dicha información se analizó en la herramienta Minitab v16 para obtener el diagrama

de Pareto correspondiente a la figura.
Figura n°6.grafica histograma corte, pintado, soldadura
Fuente: Elaboración propia
Como se puede observar, los datos obtenidos mediante la técnica de 80/20 Diagrama
de Pareto se tiene como principal causa que el Pintado tiene un porcentaje del 49%
lo que demuestra que es el área donde más problemas se muestran la cual es la

principal área de estudio para una mejora.
4.3. Fase de medición.
4.4.1 Capacidad del proceso.
Para llevar a cabo el cálculo del índice de capacidad se utilizó las muestras de la
tabla de defectos presentes en el proceso de producción, y las especificaciones
basadas en los límites de especificación. (LEI = 13.0 y LES = 15.0).
Figura n°7. Gráfica Capacidad del proceso
Fuente: Elaboración propia.
El gráfico de capacidad del proceso arrojó un Cp = 0.42. Siendo menor a 1, el Cp

indica que el proceso de producción no es capaz de operar dentro de las
especificaciones. La cola derecha e izquierda de la campana de gauss, que caen
fuera de los límites de especificación. El valor negativo de Cpk = -0.08 corrobora que
la media (x = 12.8) está fuera de las especificaciones, verificando lo comentado en el
gráfico de control.

4.4.1 Nivel sigma del proceso.
Para el cálculo del nivel sigma se utilizó el valor de Z. bench del gráfico de capacidad
de tolva, dicho valor está indicando la probabilidad total de defecto en el proceso
antes de la mejora. Asumiendo un desplazamiento de 1,5 sigma, se obtuvo un nivel
sigma de 1.26 sigma (Z. Bench + 1,5 = 1.26) para el proceso antes de la mejora,
cuantificándose un error total de 59,40% o 592996.82 PPM.
Figura n°8. Gráfica nivel sigma del proceso
FUENTE: Elaboración propia
4.3. Fase de analizar.
4.5.1 Análisis de defectos en el proceso de producción

De acuerdo a las gráficas analizadas podemos notar que el núcleo del problema es
el proceso de pintura ya que es el proceso donde más defectos se encontró lo que
hace que las puntuaciones estén relativamente bajas el siguiente diagrama de pastel

indica que el proceso de pintura es donde se tiene que aplicar una mejora, para
eliminar la gran cantidad de defectos en mencionado proceso.
Figura n°9. Gráfica circular de tipo de proceso
Fuente: Elaboración propia.
Luego de analizar la gráfica circular, analizamos la gráfica de probabilidad de pintura

obteniendo una media de 3.35 la cual no es lo óptimo y se tiene que proceder a
aplicar la mejora ya que esa media conlleva a corregir los errores, y de tal forma se
gasta más material y tiempo para tenerlas optimas, lo que es un gasto para la
empresa.

Figura n°10. Gráfica de probabilidad de pintura
Fuente: Elaboración propia
4.3. Fase de mejora.
Después de medir las variables y analizar los datos obtenidos se propone a la

empresa de estudio, instalar una cabina de Granallado para mejorar el proceso de
pintura.
Actualmente la empresa RMB SATECI S.A.C no cuenta con un área de pintura y
acabados aislada, lo cual por motivos medioambientales los productos se manchan,
se malogra su acabado y conlleva a un costo extra para darle el óptimo acabado y
complicar con su normativa de calidad.
La figura n°11 Y figura n°12 muestra abolladuras concentradas en la tolva y
desprendimiento de pintura lo que es muy evidente y genera un gasto en el costo de
reparación.

Figura n°11. Abolladuras concentradas de Tolvas
Fuente: Empresa RMB SATECI S.A.C
Figura n°12.Desprendimiento de pintura de Tolvas
Fuente: Empresa RMB SATECI S.A.C

4.6.1 Tipos de limpieza de superficie para pintura que se utiliza.
4.6.1.1 SSPC-SP-1 / Limpieza con Solventes.
Es llamada limpieza con solvente. sin embargo, está basado en la utilización de

productos tales como: vapor de agua, soluciones alcalinas, emulsiones jabonosas,
detergentes y solventes orgánicos. Mediante este método son removidos la mayoría
de los contaminantes como: grasa, aceite, polvo y sales soluble en el agente
limpiador. La solución limpiadora es aplicada suavemente o mediante equipo de
presión, seguido de un lavado con agua natural y secado con equipo de vacío o
simplemente utilizando aire seco.
4.6.1.2 SSPC-SP-2 / Limpieza Manual.
Este método utiliza herramientas manuales, no eléctricas, para eliminar impurezas,

tales como: residuos de soldaduras, oxidación, pintura envejecida y otras
incrustantes que puedan ser removidos con el solo esfuerzo humano. A través de
este método, generalmente no es posible desprender completamente todas las
incrustaciones.
4.6.1.2.3 SSPC-SP-8 / Limpieza Química.

Método para limpieza de metales, mediante reacción química, electrólisis o por medio
de ambos. A través de una reacción química con algún producto específico,
superficies metálicas son liberadas de escamas, óxido, pintura y materiales extraños,
posteriormente la reacción es neutralizada con alguna otra solución y secada con
aire o vacío.
4.6.2 Grado de Limpieza que debemos adoptar por Chorro abrasivo

4.6.2.1 SSPC-SP-5 / Limpieza con chorro de Abrasivo Grado Metal Blanco
Este tipo de limpieza, utiliza algún tipo de abrasivo a presión para limpiar la superficie,
a través de este método, se elimina toda la escama de laminación, óxido, pintura y
cualquier material incrustante. Una superficie tratada con este método, presenta un
uniforme color gris claro, ligeramente rugoso, que proporciona un excelente anclaje
a los recubrimientos.

4.6.2.2 Granallado
Es una técnica de tratamiento de limpieza superficial por impacto con el cual se puede
lograr un acabado superficial y simultáneamente una correcta terminación superficial.
Consiste en la proyección de partículas abrasivas (granalla) a gran velocidad (65 -
110 m/s) que, al impactar con la pieza tratada, produce la eliminación de los
contaminantes de la superficie.
4.6.2.2.1 Proceso de granallado

Ventajas
 Proceso que proporciona una buena adherencia de pintura a la superficie.
 Granalla reutilizable 3600 veces.
 No Absorbe humedad.
 No crea demasiada polución y contaminación.
Desventajas
 Implementación de proceso con costo elevado
Figura n°13. Granallado Semiautomático
Fuente: Google

La figura n°13 es una representación de la cabina de granallado donde se aprecia al

operador con su equipo de trabajo, los ductos y estructura que se detallará en los
siguientes puntos.
4.6.3 Dimensiones de la cabina de granallado

La cabina de granallado tendrá que tener las siguientes dimensiones descritas en la
siguiente tabla:
Tabla n°9. Dimensiones de la Cabina de Granallado
CABINA DE GRANALLADO
ANCHO 5.0 Metros
LARGO 18.0 Metros

ALTO 4.5 Metros
Figura n°14. Cabina de Granallado Semiautomático

4.6.3.1 Limpieza de polvos internos de cabina
Se tendrá que diseñar una campana de extracción la cual se encargara de captar los
contaminantes generados por los procesos industriales dentro del cuarto de
granallado, su eficacia dependerá de su capacidad para generar cercanías del foco
emisor del contaminante
4.6.3.2 Diseño del Sistema de Ductos
Figura n°15. Diseño de Sistema de Ductos
En la siguiente figura s muestra un esquema de como tendrían que ser el sistema de

ductos para la extracción de polvo para la cabina de granallado.

4.6.3.3 Diseño de Cabina de Granallado con Ductos
Figura n°16. Diseño de Cabina de Granallado con Ductos
4.6.3.3 Accesorios de granallado
Figura n°17.Accesorios de granallado

Es importante que operario tenga su equipo de protección la cual es una capa de

nylon reforzado. La granalla de acero G-50 la cual permitirá reducción de costos
hasta 50% por su nivel de reutilización la cual es de hasta 3600 veces.
4.3. Fase de Controlar.
Luego de la propuesta de mejora se proyecta que eliminaremos por completo los

errores en el proceso de pintura en la siguiente tabla estas los datos de como seria
la tabla de errores.
En el proceso de corte no se han aplicado mejoras ni el proceso de soldadura ya que
solo se ha centrado en el proceso de pintura.
N° Cort Soldadur Pintur V. N° Cort Soldadur Pintur V.

Tolv e a a T Tolv e a a T
a a
(1-5) (1-5) (1–5) (1-5) (1-5) (1–5)
1 5 5 5 15 31 5 3 5 13
2 4 5 5 14 32 4 5 5 12
3 5 5 5 15 33 5 5 5 13
4 5 5 5 13 34 5 3 5 11
5 5 5 5 14 35 4 5 5 13
6 5 3 5 11 36 5 5 5 13
7 5 4 5 12 37 5 5 5 13
8 5 5 5 13 38 5 3 5 11
9 5 5 5 13 39 5 5 5 13
10 5 5 5 13 40 5 5 5 13
11 5 5 5 13 41 5 3 5 13
12 5 5 5 13 42 5 3 5 11
13 5 5 5 13 43 5 5 5 13
14 5 5 5 12 44 5 5 5 13
15 5 5 5 13 45 4 5 5 12
16 5 5 5 13 46 5 5 5 13
17 5 5 5 13 47 5 5 5 13
18 5 5 5 12 48 5 5 5 12
19 5 3 5 13 49 4 5 5 12
20 4 4 5 13 50 5 5 5 14
21 5 4 5 14 51 5 5 5 15
22 5 3 5 11 52 4 5 5 14
23 5 5 5 13 53 5 3 5 13
24 5 5 5 13 54 5 5 5 13
25 5 5 5 13 55 5 3 5 11
26 5 5 5 13 56 5 4 5 12
27 5 5 5 13 57 5 5 5 13
28 5 5 5 12 58 5 5 5 13
29 5 5 5 14 59 5 5 5 12
30 4 5 5 12 60 4 5 5 12
Fuente: Información proyectada

Elaboración propia
Se analizó los nuevos datos en el programa Minitab v16 y obtuvimos los siguientes
datos
4.6.1 Capacidad del proceso después de la mejora
Figura n°18. Capacidad de Proceso

El nuevo Cp = 0.54 Indica que el proceso de producción todavía sigue siendo no

capaz, esto se debe a que se centró en el proceso de pintura y no se aplicaron
mejoras en los otros procesos ya que esos defectos son más fáciles de corregir, pero
su valor ha mejorado significativamente ya que el proceso es más capaz que antes.
El nuevo Cpk = 0.30 indica que todavía se están fabricando fuera de las
especificaciones. El error total obtenido en el rendimiento general es de 276506.01
PPM.
Con ello, se verifica que se ha reducido aproximadamente en un 49%, la cantidad de
eventos fuera de las especificaciones.
4.6.2 Nivel sigma del proceso después de la mejora
Figura n°19. Capacidad de proceso Sigma
El valor de Z. bench es de 0.86 con el cual se obtuvo un nivel sigma de 2.36 sigma
(Z.bench + 1.5 = 2.36) para el proceso después de la mejora, cuantificándose un error
total de 27.65% o 276506.01 PPM.
4.7. Evaluación Económica del proyecto
4.7.1. Costos del Proyecto
La evaluación económica se inicia calculando el costo total del proyecto, para

determinar la inversión que conlleva la puesta en marcha del presente proyecto six
sigma.
Tabla n°11. Costo total por la elaboración del proyecto six sigma
COSTO DE IMPLEMENTACION DE GRANALLADORA

COMPONENETES ESTRUCTURALES
LIMPIADOR Y RECUPERADOR DE GRANALLA $20,500.00
SISTEMA DE ASPIRACION DE POLVO CON COLECTOR $19,500.00

CABINA DE GRANALLADO $5,000.00
GRANALLA DE ACERO - 4 TONELADAS $4,720.00
TOLVA DE GRANALLADO $2,850.00
ACCESORIOS - EQUIPAMIENTO
SISTEMA DE CONTROL REMOTO $889.00
EQUIPO DE PROTECCION NOVA 3 $658.00
MICAS $47.00
FILTROS DE ADMISION DE AIRE $350.00
MANGUERA DE AIRE $169.00
GUANTES DE CUERO $18.00
TRAJE PARA GRANALLADO C/CUERO $190.00
COMPRESOR DE 450 CFM - 8 BARES $30,000.00
OBRAS CIVILES
CIMENTACION Y EXCAVACION $20,000.00
TOTAL $104,891.00

4.6.4.1 Análisis de recuperación de la inversión
Para recuperar la inversión en el menor tiempo posible se analizará la siguiente tabla

ubicada en el anexo n°13 donde nos muestra la cantidad de unidades terminadas y
vendidas durante 12 meses.
El objetivo es encontrar un criterio para tomar decisiones referentes a la ejecución
del proyecto y no salgan afectados los clientes ni la empresa.

APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX SIGMA EN LA EMPRESA RMB
SATECI S.A.C
Tabla n°12. Flujo de caja proyectado
MATERIALES DE IMPLEMENTACIÓN AÑO: 0 AÑO: 1 AÑO: 2 AÑO: 3 AÑO: 4 AÑO: 5

Componentes estructurales S/. 151,287.35 S/.
accesorios y equipamiento S/. 102,189.31 S/. 7,389.31 S/. 7,389.31 S/ 7,389.31 S/. 7,389.31 S/. 7,389.31
Obras Civiles S/. 63,234.00 S/. 1,000.00 S/. 1,000.00 S/. 1,500.00 S/. 1,600.00 S/. 1,600.00
Granalla de acero 4 ton S/. 14,923.22
OTROS GASTOS S/. 37,500.00 S/. 37,500.00 S/. 37,500.00 S/. 37,500.00 S/. 37,500.00
Luz S/ .21,000.00 S/. 21,000.00 S/. 21,000.00 S/. 21,000.00 S/. 21,000.00
Agua S/. 10,800.00 S/. 10,800.00 S/ .10,800.00 S/. 10,800.00 S/. 10,800.00
Telefonía/internet S/ .5,000.00 S/. 5,000.00 S/. 5,000.00 S/. 5,000.00 S/. 5,000.00
Telefonía Móvil S/. 700.00 S/. 700.00 S/. 700.00 S/. 700.00 S/. 700.00
GASTOS DE PERSONAL S/.702,400.00 S/. 702,400.00 S/.702,400.00 S/. 702,400.00 S/. 702,400.00
Operarios Calificados S/.288,000.00 S/. 288,000.00 S/.288,000.00 S/. 288,000.00 S/. 288,000.00
Jefes de grupo S/.403,200.00 S/. 403,200.00 S/.403,200.00 S/. 403,200.00 S/. 403,200.00
Operarios extra S/. 11,200.00 S/. 11,200.00 S/. 11,200.00 S/. 11,200.00 S/. 11,200.00
TOTAL DE GASTOS S/. 331,973.87 S/.748,290.31 S/. 748,291.31 S/.748,792.31 S/. 748,893.31 S/. 748,894.31

APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX SIGMA PARA REDUCIR LOS
OTROS GASTOS
ITEM CANTIDAD MEDIDA PRECIO UNITARIO TOTAL, INVERSION

Luz 12 meses S/. 1,800.00 S/. 21,600.00
Agua 12 meses S/. 900.00 S/. 10,800.00
Telefonía/internet 12 meses S/. 480.00 S/. 5,760.00
Telefonía móvil 14 veces S/. 50.00 S/. 700.00
TOTAL, OTROS GASTOS 38,860.00
GASTOS DE PERSONAL
ITEM CANTIDAD MEDIDA PRECIO UNITARIO NUM. PERSONAS TOTAL, INVERSIÓN
Operarios Calificados 12 meses S/. 2,000.00 12 S/. 288,000.00
Jefes de grupo 12 meses S/. 2,800.00 12 S/. 403,200.00
Operarios extra 4 meses S/. 800.00 4 S/. 12,800.00
TOTAL, GASTOS DE PERSONAL 713,600.00
INDICADORES ANTES DESPUES INDICADORES ANTES BENEFICIO DESPUES

COSTO TRABAJADORES S/. S/. COSTO S/. S/. S/.
2,619,648.00 1,866,240.00 TRABAJADORES 2,619,648.00 753,408.00 1,866,240.00
COSTO DE GRANALLA S/. COSTO DE GRANALLA S/. S/. S/.
14,923.22 14,923.22 14,923.22 -
COSTO PROYECTO S/. S/. EFICIENCIA S/. S/. S/.
331,973.87 8,390.31 ECONOMICA 331,973.87 323,583.57 8,390.31

INDICADORES ANTES DESPUES INDICADORES ANTES BENEFICIO DESPUES

COSTO TRABAJADORES S/. 2,619,648.00 S/. 1,866,240.00 COSTO S/. S/. S/.
TRABAJADORES 2,619,648.00 753,408.00 1,866,240.00
COSTO DE GRANALLA S/. 14,923.22 COSTO DE S/. S/. S/.
GRANALLA 14,923.22 14,923.22 -
COSTO PROYECTO S/. 331,973.87 S/. 8,390.31 EFICIENCIA S/. S/. S/.
ECONOMICA 331,973.87 323,583.57 8,390.31
INGRESOS AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

PROYECTADOS S/. S/. S/. S/. S/.
1,091,914.79 1,091,914.79 1,091,914.79 1,091,914.79 1,091,914.79
D Deuda 155,000 Utilidad neta 180,000.00 20%

C Capital 520,500 Total, de patrimonio 910000
KD Costo de la deuda 14.46%
t Impuesto a la renta 0.3
CPPC Costo promedio ponderado de capital
CPPC = WACC = (D/D+C) * (Kd* (1-t)) + (C/D+C) * (Ke) 17.6%

APLICANDO LA METODOLOGÍA SIX SIGMA EN LA EMPRESA RMB
SATECI S.A.C
Tabla n°13. Flujo de caja neto proyectado
AÑO 0 - 331,973.87
AÑO 1 343,624.49
AÑO 2 343,623.49
AÑO 3 343,122.49
AÑO 4 343,021.49
AÑO 5 343,020.49
VAN: S/. 752, 402.37

TIR: 100%
IR: 3.27
CPPC: 17.6%
Se realizó el análisis luego del periodo de implementación de mejoras. El valor actual

neto (VAN) obtenido es elevado, lo cual confirma que el proyecto es bastante
atractivo. La tasa interna de retorno (TIR) es mayor que la tasa de descuento,
afirmando que el proyecto devolverá el capital invertido. El proyecto debe ser
aceptado ya que es viable y rentable.
En el anexo n°13 se detalla cómo se puede recuperar la inversión en relación a costo

de venta en las distintas carrocerías que se fabrican para así la empresa tome en
cuenta está opción.

CAPÍTULO 5
DISCUSIÓN

5.1. Discusión de resultados
La filosofía de six sigma nos señala la orientación al cliente y su satisfacción es

prioridad. Por ello, el estudio del proceso dirigido al cliente fue primordial para la
determinación del objetivo que es mejorar el proceso de producción.
Se analizó el proceso de producción utilizando la ayuda del encargado del área de
procesos de producción otorgándonos una valoración como se muestra en la tabla
n°6 determinándose luego de analizarlo en el programa Minitab v16 que las acciones
de mejora deben enfocase preferentemente en el área de pintura, pues una mejora
disminuiría significativamente los efectos del problema definido. Ya que teníamos
datos reales se utilizó técnicas estadísticas las cuales ayudo a entender mejor el por
qué se tenía que retocar las tolvas y de esta forma se pudo confirmar la importancia
del estudio de estas variables.
Como las muestras tomadas inicialmente no fueron optimas fue necesario proyectar
nuevos datos que se conseguirán al mejorar el área que está proyectando muchos
errores Con dicho modelo se logró establecer valores óptimos para el área de pintura,
disminuyendo los errores y aumentando los valores promedio con los que se trabaja
estadísticamente para saber si aumento el nivel sigma.
Aunque los indicadores del proceso proyectado todavía no son de calidad six sigma,
se mejoraría considerablemente. La meta del 3.4 DPMO del six sigma es bastante
ambiciosa pero lograble. Para llegar a ella, es necesario también ocuparse
identificando causas de variación en el proceso de pintura o corte. Como podemos
analizar la tesis (Vargas, 2015) manifiesta una mejora en sus productos defectuosos,
reduciéndolos a 16865, como en esta investigación la situación inicial en la que se
encontró la empresa tenía un índice de capacidad de -0,08 el cual significó que por
el proceso no era adecuado. Al aplicar la propuesta de mejora obtuvimos no solo un
nuevo índice de capacidad de 0.30 el cual nos indica que el proceso mejoro mucho,
sino que también tendríamos un nivel sigma de 2.26.
La tesis (Chávez & Colchado, 2014) en esta tesis ellos aumentan su nivel sigma de
3.0 a 3.91, que es una mejora del 22.78% en este caso aplicando la propuesta de
mejora obtenemos una sigma de 2.36 ya que en un principio con datos reales
tenemos 1.26 sigma reduciendo el error a 31.75% lo que es muy beneficioso para la
empresa

CONCLUSIONES
 La empresa RMB SATECI S.A.C, en su área de producción se observa que donde

más problemas tienen es en el área de Pintura, encontrando mermas de soldadura
y grumos lo que conlleva a no tener un óptimo resultado.
 Se analizó el nivel sigma y obtuvimos un nivel sigma de 1.26 lo cual refleja un error
total de 59.40%.
 Se propone a la empresa para que reduzca sus pérdidas en el proceso de
producción se instale una cabina de granallado para que así se reduzca perdidas
innecesarias y se tenga un mejor producto.
 Se analizó el nuevo nivel sigma proyectado, en relación al plan de mejora y
obtuvimos un nivel sigma de 2.36 lo cual cuantifica un error total del 27.65%, lo que
es muy beneficioso para la empresa.
 El proyecto es viable y es beneficioso ya que el valor actual neto es elevado lo que
confirma que el proyecto es atractivo y la tasa interna de retorno es mayor que la
tasa de descuento afirmando que el proyecto devolverá el capital invertido.

RECOMENDACIONES
 Realizar estudios dirigidos a la Cadena de suministros para de esta forma reforzar

el estudio de six sigma en lo que se refiere al proceso de producción.
 Partiendo de este estudio se puede mejorar la seguridad del personal y seguridad
del proceso ya que se observó acciones poco seguras para personal y producto
 Buscar nuevas formas de ahorro, seguir aplicando propuestas de mejora para
seguir reduciendo perdidas económicas
 Los pasos a seguir para tener una buena estructura de resolución de problemas es
uno de los pilares más importantes dentro de cada empresa en este caso hemos
utilizado la metodología DMAIC, lo cual nos ayuda a tener de manera precisa que
tanto la voz del cliente no se hace real dentro de las especificaciones del producto.
Es recomendable tener bien claro los pasos a seguir dentro de un procedimiento
formal, de no ser así cada parte de la empresa lo empleara de diferente manera,
generando resultados muy variables que al final solo tienden a perjudicar al cliente
 Se recomienda la constante capacitación del personal en especial en temas de
procedimientos, de manera que sepan específicamente como realizar sus
actividades

REFERENCIAS
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ANEXOS
Anexo n° 01. Listado de materiales utilizados para la fabricación de la tolva.
ÍTEM DETALLE CANTIDAD UNID.
01.- Visor de Bomba 01 Unid.
02.- Shiff de Nivel 01 Unid.
03.- Bomba Hidráulica 01 Unid.
04.- Pin de cuatro cuerpos. 01 Unid.
05.- Listones de madera (tornillo) de 3” x 1” x 5.2 m 02 Unid.
06.- Toma fuerza 01 Unid.
07.- Base de Zincromato. 03 Unid.
08.- Pintura Gloss 03 Unid.
09.- Masilla 10 Unid.
10.- Lijas de Fierro 12 Unid.
11.- Disco de corte 04 Unid.
12.- Disco de desbaste 06 Unid.
13.- Cardanes 02 Unid.
14.- Canales U de 4” 02 Unid.
15.- Planchas de ¼ 13 Unid.
16.- Planchas de 4 mm 06 Unid.
17.- Buchi de 1” a ¾” 02 Unid.
18.- Buchi de 1 ¼” a 1” 01 Unid.
19.- Unión hembra con tapón 1” 01 Unid.
20.- Codos de 1” 02 Unid.

21.- Manguera de aire ¼” 14 m
22.- Llaves compuerta de aire. 02 Unid.
23.- Codo universal con tuerca loca ¾” 01 Unid.
24.- Manguera de 1 ¼” de 1.7 m con abrazaderas. 01 Unid.
25.- Manguera de ¾” de 1.7 m – Prensado macho 01 Unid.
26.- Teflones 04 Unid.
27.- Precintos de seguridad. 12 Unid.
28.- Cable acerado de 3/16 06 m
29.- Grapas 04 Unid.
30.- Pasadores de 3/16” 04 Unid.
31.- 04 graseras de 3/8” 04 Unid.
32.- Tee de ¼” para manguera de aire 02 Unid.
33.- Uniones de ¼” para bombín de aire. 02 Unid.
34.- Vigas H 02 Unid.
35.- Tubo Cuadrado 3” x 2 mm 01 Unid.
36.- Tubo 2 x 1 x 1.5 06 Unid.
37.- Soldadura p/azul 95 Kg
38.- Soldadura supecito 01 Kg
39.- Madera tornillo 3.5 x 1 x 5 m 02 Unid.
Fuente: Información de la empresa.

Anexo n°02. Costeo de los materiales directos en la fabricación de una tolva de 12

m3
MATERIALES DIRECTOS EN LA FABRICACIÓN DE

TOLVAS
ÍTEM DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNID. COSTO COSTO
Unit. Total
1 VIGA H 8" X 18lbs 2 Unid. S/. S/.
579.16 1,158.31
3 PLANCHA NEGRA 1/4 8 Unid. S/. S/.
135.00 1,080.00
120.50 1,446.00
7 TOMA FUERZA ($550.00) 1 Unid. S/. S/.
1,100.00 1,100.00
322.32 1,933.90
10 BOCINA DE 2" (INTERIOR) - 1 Unid. S/. S/.
25.00 25.00
11 EJE SOLIDO 2" (60 cm) 1 Unid. S/. S/.
25.00 25.00
12 REDONDO LISO 3/4 (01) 1 Unid. S/. S/.
39.70 39.70
13 PZAS DE TOLVA - VARIAS 1 Unid. S/. S/.
155.00 155.00
14 ANGULO 6" * 3/8 * 2mts 1 Unid. S/. S/.
235.00 235.00
15 SUPLE P/HINO 1 Unid. S/. S/.
15.00 15.00
16 MADERA 3 1/2 X 1 X 5.00mts 2 Unid. S/. S/.
(02) 30.50 61.00
17 PLANCHA NEGRA 1/4 (02) 2 Unid. S/. S/.
353.00 706.00
18 PISTÓN (01) - 15 MTS 1 Unid. S/. S/.
3,588.00 3,588.00
19 PLANCHA 3/4 ( 12 X 14) - 2 2 Unid. S/. S/.
8.50 17.00
182.17 182.17
101.39 202.78
23 TUBO CUAD. 3" X 2mm 1 Unid. S/. S/.
105.12 105.12
24 TUBO RECT. 2 X 1 X 1.5mm 6 Unid. S/. S/.
43.93 263.58

25 BUSHING 1 X 3/4 (02) 2 Unid. S/. S/.

1.00 2.00
26 BUSHING 1 1/4 X 1(02) 2 Unid. S/. S/.
1.50 3.00
27 UNION C/TAPON 1" (01) 1 Unid. S/. S/.
5.00 5.00
28 CODOS 1" C/ 5 NIPLE 1X3 2 Unid. S/. S/.
(02) 10.50 21.00
29 VÁLVULA 1" (01) 1 Unid. S/. S/.
28.00 28.00
30 MANGUERA 1/4 (14mts) 14 m S/. S/.
4.00 56.00
31 TEE 1/4 C/2 UNIÓN 1/4 (02) 2 Unid. S/. S/.
10.00 20.00
32 VÁLVULA COMANDO (02) 2 Unid. S/. S/.
45.00 90.00
33 MANGUERA 1 1/4 C/2 1.7 m S/. S/.
ABRAZADERAS 33.24 56.50
34 MANGUERA 3/4 C/2 1.7 m S/. S/.
44.12 75.00
35 TEFLÓN 4 Unid. S/. S/.
2.50 10.00
36 CODO 3/4 1 Unid. S/. S/.
23.00 23.00
37 UNIÓN 1/4 2 Unid. S/. S/.
5.00 10.00
38 GRASERA RECTA M-10 4 Unid. S/. S/.
1.20 4.80
39 PASADORES 3/16 X 2 4 Unid. S/. S/.
0.40 1.60
40 CABLE ACERADO 3/16 5 m S/. S/.
1.50 7.50
41 GRAMPAS P/CABLE 3/16 4 Unid. S/. S/.
1.00 4.00
42 BOMBA HIDRAULICA (01) + 1 Unid. S/. S/.
MEDIDOR 204.80 204.80
43 CARDAN 1 Unid. S/. S/.
75.00 75.00
44 CINTILLOS 12 Unid. S/. S/.
0.83 10.00
45 BUSHING 1 X 3/4 (02) 2 Unid. S/. S/.
1.00 2.00
46 BUSHING 1 1/4 X 1 (01) 1 Unid. S/. S/.
3.00 3.00
47 UNIÓN HEMBRA C/TAPON 1" 1 Unid. S/. S/.
(01) 5.00 5.00
48 NIPLE 1 X 3 (05) / CODO 1" 2 Unid. S/. S/.
(02) 10.50 21.00

49 VÁLVULA DE PASO 1" (01) 1 Unid. S/. S/.

28.00 28.00
50 MANGUERA DE AIRE 1/4 (14 14 m S/. S/.
mts) 4.00 56.00
51 LLAVE COMPUERTA DE AIRE 2 Unid. S/. S/.
(02) 45.00 90.00
52 CODO NPS 3/4 (01) 1 Unid. S/. S/.
23.00 23.00
53 SOLDADURA P/AZUL 95 Kg S/. S/.
10.00 950.00
54 SUPER GLOOS 3 gl. S/. S/.
55.00 165.00
55 BASE ZINCROMATO 3 gl. S/. S/.
31.00 93.00
56 ESMALTE SINTÉTICO 3 gl. S/. S/.
NEGRO 31.00 93.00
57 HIDROLINA 4 Baldes S/. S/.
175.00 700.00
58 PURGADOR P/PISTÓN (01) 1 Unid. S/. S/.
31.00 31.00
59 PERNO 1 X 7 (01) 1 Unid. S/. S/.
10.30 10.30
TOTAL, DE MATERIALES S/.
DIRECTOS 14,616.06
Fuente: Información de la empresa
Anexo n° 03. Mano de obra directa.
MANO DE OBRA DIRE CTA
ÍTEM DESCRIPCIÓN COSTO

1 M.O Jefe de Grupo S/. 1,500.00

Anexo n° 04. Foto Área de Soldadura
Anexo n° 05. Foto Área de Milimetrado

Anexo n° 06. Foto Cubre cabina
Fuente: https://es.scribd.com/doc/172621591
Anexo n° 07. Foto Puerta trasera

Anexo n° 08. Foto Guarda Fangos
Fuente: https://es.scribd.com/doc/172621591
Anexo nº 09. Costo de los materiales indirectos.

MATERIALES INDIRECTOS EN LA FABRICACIÓN DE
TOLVAS
ÍTEM DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNID. COSTO COSTO
Unit. Total
1 OXIGENO (10 mts) 10 Unid. S/. S/.
15.00 150.00
2 GUANTES PARA SOLDAR 4.00 Unid. S/. S/.
10.00 40.00
3 GUANTES DE MANIOBRA 5.00 Unid. S/. S/.
7.50 37.50
4 LENTES DE PROTECCIÓN 5.00 Unid. S/. S/.
5.00 25.00
5 TAPONES PARA OÍDO 5.00 Unid. S/. S/.
2.00 10.00
6 PORTAELECTRODOS 2.00 Unid. S/. S/.
8.00 16.00
TOTAL, DE MATERIALES DIRECTOS S/.
278.50
Fuente: Información
de la empresa

Anexo nº 10. Descripción de la mano de obra indirecta.

MANO DE OBRA INDIRECTA
ÍTEM
1 CORTAR Y PLEGAR - PLANCHAS S/.
1,200.00
2 FLETE RECOGER TOMAFUERZA S/.
10.00
3 TORNO - AGUJERAR PZAS DE TOLVA S/.
150.00
4 INSTALACION DE TOMA FUERZA + LIQUIDO S/.
55.00
5 FLETE RECOGER PISTONES S/.
70.00
6 INSTALAR BOMBA Y HACER AGUJERO - SR RAMIREZ S/.
30.00
TOTAL S/.
1,515.00

Anexo n° 11. Planos de la Tolva
3
VISTA FRONTAL SIN BISERA DE LA TOLVA DE 12
m
0.65
m
0.25
m
1.65
m
0.25
m 2.40
m
3
VISTA LATERAL
DtolvaTOLVA DE 12 m
0.1m
5
1.6 m 1
5 m
4.8m
0

3
VISTA POSTERIOR DE LA TOLVA DE 12 m
0.425 m
0.10 m
0.415 m
1.10 m
0.10 m
2.60 m
Fuente: RMB SATECI
Anexo n° 12. Plan de mantenimiento de tolvas y recomendaciones
Plan de mantenimiento de tolvas
El plan de mantenimiento de una tolva dependerá de su ciclo de

trabajo y su aplicación, pero en general se recomienda;
• Lubricación de pasadores de bisagras de puerta trasera cada 6

meses aproximadamente.
• Lubricación de pasador superior de cilindro hidráulico cada 6 meses
aproximadamente.

• Lubricación del pivoteo trasero de la tolva cada 6 meses

aproximadamente.
• Re-pintado de tolva cada año aproximadamente.
Normas para camiones volquetes
Situación de la carga con un mismo tipo de mercancía
Se debe intentar que el centro de gravedad de la mercancía se

encuentre sobre el centro de gravedad de la caja de carga, tal y
como se indican en las figuras En las otras 2 figuras se indican la
forma incorrecta de la situación de la carga.
Situación de la carga con varios tipos de mercancías

Es aconsejable cargar primero la mercancía de pequeña

granulación y después el otro tipo de mercancía, pero siempre de
menor a mayor volumen, con objeto de que las más pequeñas
hagan de cuñas sobre los más grandes
Situación del vehículo volquete sobre el terreno en el momento del

basculamiento
Este punto fue indicado en el 3° caso de las normas del
basculamiento, si bien las figuras se indican la posición correcta e
incorrecta.

Situación de la mercancía durante la marcha
Está totalmente prohibido que la mercancía se vaya cayendo sobre

la calzada de las carreteras o vías públicas. Por consiguiente, la
mercancía no se debe situar como se indica en las figuras. Además,
debe evitarse que la trampilla de descarga tenga mucha holgura con
los laterales de la caja de carga.
Peligro de muerte
Están totalmente prohibidos realizar cualquier tipo de trabajo por

debajo de la caja de carga levantada. Los talleres que trabajen este
tipo de vehículos y tengan necesidad de levantar la caja de carga
para poder realizar el trabajo, es imprescindible que coloquen unas
cuñas de madera entre el bastidor del vehículo y la caja de carga,
con objeto de evitar un posible retroceso imprevisto.
Precisamente para evitar que la caja baje de forma inesperada

cuando el cilindro hidráulico está extendido, la bomba deberá
disponer de una válvula anti-retorno, o en caso contrario se deberá
ubicar una en el circuito a la salida de esta. Sumando estas dos
medidas de seguridad en caso de tener que realizar alguna
operación de reparación o mantenimiento, reducimos al máximo el
riesgo de ser atrapado bajo la caja. CONCLUSIONES

En definitiva, lo que se ha pretendido con este trabajo no ha sido

más que justificar la viabilidad de la simpleza del diseño, a través
del cual se ha logrado alcanzar todos los objetivos marcados
(funcionalidad, robustez, seguridad) y ha quedado patente que el
sistema atiende a unas especificaciones claras de economía de la
instalación y mantenimiento reducido.
Por supuesto, otras muchas configuraciones o diseños hubieran

sido igualmente válidos, o incluso mejores si las especificaciones
del cliente fueran otras, pero nos hubiésemos desviado de los
objetivos propios (simplicidad y economía).
El uso de oxicorte queda descontinuado con la entrada fuerte a la

industria del corte por plasma, el corte por plasta tiene mejoras en
tiempo, costos, etc.
La soldadura interviene fuertemente en la fabricación, porque todas
las uniones de la tolva son con soldadura, la soldadura usado fue
GMAW (MIG), lo que permite un tiempo de fabricación rápido y un
buen acabado.
El mercado para tolvas, es muy bueno, porque gracias al

crecimiento minero y al apogeo de las construcciones civiles la
fabricación de tolvas ha aumentado en un 10 a 15% anual.
Los futuros proyectos tanto mineros como de construcción
promoverán una mayor demanda de tolvas, lo que exigirá a las
empresas a disponer y acomodarse a la demanda interna para tener
el mercado balanceado.
El acero utilizado Hardox® 450 es el mejor material para las paredes

de la tolva por sus excelentes propiedades mecánicas como la
resistencia a la abrasión.
El uso de Hardox® disminuirá el peso de la tolva comparada con las

antiguas tolvas fabricadas con puro acero estructural, esto quiere

decir que su relación resistencia peso es mucho mayor que las

antiguas
Anexo n° 13. Propuesta de recuperación de la inversión en el proyecto de

granallado.
Valor adicional por Unidad = $105 000 / 708 = $ 148.30

Para recuperar el valor invertido, se tendrá que adicionar al presupuesto de
cualquier tipo de unidad la suma de $ 150.

Finalmente se calculó el beneficio económico con ayuda del jefe de

producción logrando la reducción del costo de reparación o también
llamado retoque para que esté el producto en los estándares de calidad
que la empresa RMB SATECI ofrece.
Costo de fabricación Costo de fabricación

Cantidad
A/M D/M
1 $980.00 $540.00
60 $58,800.00 $32,400.00
708 $693,840.00 $382,320.00
Beneficio $311,520.00

Anexo n°14. Planos para la fabricación del proyecto







Anexo n°15. Diagramas de análisis de procesos
1. Diagrama de Análisis de Procesos Caja Half Round
Habilitado de materiales
caja
Control dimensional de habilitado

Control dimensional
por muestreo.
2.1 de habilitado por
1.1 -Pilarillos, canales de viga, canal
muestreo:
de zapata, plancha frontal y
-Plancha base
laterales.
Armado:
Tendido de plancha -Piso, laterales, frontal, canal de
2.1 1.1
base zapata.
-Vigas (nivelación)
Armado de canales Control dimensional de

2.2
laterales 1.2 armado
Armado de canal
2.3 superior e inferior 1.2 Soldeo de caja (1era etapa)
2.2 Control dimensional

1.3 Volteo de caja
Faldones laterales
2.4 Apuntalado Faldones posteriores
Pasos de escalera
Tapas visera
Colocación:
2.5 Soldadura Ganchos
-Faldones laterales
-Faldones posteriores
-Pasos de escalera
1.4
-Tapas visera
Inspección visual -Ganchos, cartelas
2.3 soldadura
-Colocación de base
1.5 pistón
2.6 Acabado metálico
-Montaje de compuerta
Control dimensional de:

Compuerta 1.3 -Base pistón.
-Montaje de compuerta.
-Faldones
-Soldeo de acabado y acabao

1.6 metarlico (2da etapa)
Sellado de Compuerta
-Instalación de jebe
sellador de compuerta
1.7
(colocación de platina y
jebe sellador de
compuerta)
-Inspección visual
1.4 soldadura.
-Control dimensional.
Tolva Half Round

2. Diagrama de Análisis de Procesos de pintura
DOP de Pintura (general)

Habilitado de chasis
Recepción de
1.1
unidad
Escoriar
1.1
(sacar escoria)
Primera lijada
1.2
Lija de fierro 40
Lavar con thinner

1.3
Colocar base de
1.4 pintura hepóxica
Segunda lijada
1.5
Lija de agua 150
1.2 Inspeccionar fallas
Colocar masilla
1.6
En las fallas o defectos
Tercera lijada
1.7
Lija de fierro 80
1.8
Símbolo Actividad Cantidad
Cuarta lijada
Operación 11 1.9
Lija de agua 50
Inspección 2 Limpiar polvo con

1.10
aire a presión
Total 13
Acabado
1.11
(3 manos de pintura)
Unidad Pintada

3. Diagrama de Análisis de Procesos de Sistema Eléctrico
DOP de Sistema Eléctrico de Tolva (general)
Habilitado de Sistema Eléctrico

Recepción e
inspección:
1.1 -Cables
-Faros laterales
-Faros posteriores
Preparación:
-Cable
1.1 -Faros laterales
-Faros posteriores
1.2 Cableado de chasis
1.3 Cableado de tolva
Instalación de faros
1.4
laterales
Instalación de faros
1.5
posteriores
Instalación de
1.6
contómetros
Inspección
1.2 preliminar:
-Prueba piloto
Símbolo Actividad Cantidad
Operación 6 1.3
Inspección final:
-Validación
Inspección 3
Sistema Eléctrico
Tolva
Total 9

4. Diagrama de Análisis de Procesos de Caja Cola de Pato
DOP para el ensamble de la caja de tolva Cola de Pato
Habilitado de materiales
caja
Control dimensional de habilitado

por muestreo.
1.1 -Pilarillos, canales de viga, canal
de zapata, plancha frontal y
laterales.
Armado:
-Piso en 2 partes, laterales,
1.1 frontal, canal de zapata, visera,
canal de sobrepiso.
-Vigas (nivelación)
Pasos de escalera
Sobrepisos
Tapas de visera
Ganchos
Control dimensional de
1.2
armado
Soldeo de caja (1era etapa):

-Laterales, frontal y canal de
1.2 sobrepiso
Colocación:
-Pasos de escalera, tapas de
1.3 visera.
-Ganchos, sobrepiso.
Soldeo de caja (2da etapa)

1.4
Colocación:
1.5 -Base de pistón
Control dimensional:
1.3 -Base de pistón.
Soldeo de acabado (3era etapa)

1.6
Control dimensional.
1.4
Inspección visual soldadura.
Tolva Cola de Pato

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FACULTAD DE INGENIERÍA

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE

Tesis para optar el título profesional de:

PROPUESTA DE MEJORA DEL PROCESO DE PRODUCCIÓN APLICANDO LA

Ing. Jimy Frank Oblitas Cruz

Ing. Mylena Karen Vilchez Torres

Ing. Elmer Aguilar Briones

Ing. Ricardo Fernando Ortega Mestanza

Este trabajo va dedicado a mis padre y

El principal agradecimiento es para mis

CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 12

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 17

CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA ....................................................................................................... 36

CAPÍTULO 4. RESULTADOS ......................................................................................................... 41

CAPÍTULO 5. DISCUSIÓN .............................................................................................................. 72

Tabla n°1. Nivel del Six Sigma .........................................................................................23

Figura n°1. Proceso Six Sigma Centrado .........................................................................26

La fabricación de tolvas de la empresa RMB SATECI S.A.C. presenta una variabilidad en

Cp: Capacidad de proceso.

Cp: Process capability.

1.1. Realidad Problemática

En el Perú se cuenta con yacimientos mineros, que crean interesantes oportunidades

Como se puede intuir por alcance y difusión. La Industria Metalmecánica constituye

El comercio internacional de productos metalmecánicos supera los 4.000 billones de

Un problema que afronta la empresa está enteramente ligado a los desperdicios y

Otro problema que afronta es la falta de control en cuanto al consumo de la materia

Pastor Ravines, L. Pág. 13

turnos, la empresa pone su entera confianza en los trabajadores de dichos turnos y

La empresa viene registrando notables cambios en sus procesos, en donde se enfoca

1.2. Formulación del problema

¿Cómo diseñar una propuesta de mejora en el proceso de producción aplicando la

Pastor Ravines, L. Pág. 14

Justificación teórica: A través de este trabajo y la aplicación de la metodología Seis

Justificación valorativa: Con la metodología Six sigma, se podrá lograr encontrar y

 Falta de información de antecedentes de investigación relacionados con el

Pastor Ravines, L. Pág. 15

1.5.1. Objetivo general

Diseñar una propuesta de mejora en el proceso de producción aplicando la

1.5.2. Objetivos específicos

 Hacer un diagnóstico del proceso de producción

Pastor Ravines, L. Pág. 16

Pastor Ravines, L. Pág. 17

La tesis titulada, PROPOSICIÓN DE MEJORAS POR MEDIO DE LA APLICACIÓN

La implementación de la metodología Lean Six Sigma se está realizando bajo el ciclo

Teniendo en cuenta la magnitud del proyecto y por ser un estudio cualitativo se

Pastor Ravines, L. Pág. 18

productividad por operario que debería alcanzar el 100% pero se encuentra en un

El trabajo de aplicación titulado, APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SIX SIGMA

Pastor Ravines, L. Pág. 19

ISO 9001 pueden ser muy complementarios. Lamentablemente estos dos

La empresa Servicios Industriales de la Marina S.A., ejecuta proyectos relacionados

Pastor Ravines, L. Pág. 20

ajustarse a los requerimientos de ventas, finanzas y con los objetivos generales de

 Villa,(1999) señalo que en la realización de un estudio en la fábrica de tejidos

Pastor Ravines, L. Pág. 21

el programa de COESCA, el proceso se encuentra mucho mejor controlado. Lo cual

2.2. Bases teóricas

Six sigma se basa tanto en la metodología del DMAIC (Definir-Medir-Analizar