Actividad Semana 4

SISTEMA CORPORATIVO UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SANTIAGO
UTESA Virtual
Asignatura: Organización de Empresas ADM-180
Actividad Semana 4
Nombre del estudiante: Kevin nuñez

Matrícula: 1-20-6429
Lea el Capítulo 10, “La Organización eficaz y Cultura Organizacional” del libro de Harold
Koontz & Heinz Weihrich, Administración, Una perspectiva global, que aparece en la página
281…
I. Después de haber leído el Capítulo 10 indicado anteriormente, haga un resumen de

una o dos páginas basándose en el mismo contenido del material leído.
Planificación de la organización ideal:
La base de la planeación es encontrar una organización ideal que refleje las metas de la
empresa en determinadas circunstancias, lo que supone trazar las líneas principales de
la organización, considerar la filosofía organizacional en relación con los gerentes de la
empresa (es decir, si la autoridad debe estar tan centralizada como sea posible, o si las
operaciones de la empresa deben separarse en divisiones de productos
semiindependientes o territoriales) y las relaciones de autoridad derivadas. La forma
final establecida, como todos los demás planes, casi nunca será estática y por lo
regular se necesitará remodelar el plan ideal; sin embargo, una planeación de la
organización ideal constituye un estándar: al compararlo con la estructura real, los
líderes de la empresa sabrán qué cambios hacer cuando sea posible.
Un gerente debe cuidar que las ideas populares sobre la organización no lo confundan,
pues lo que funciona en una empresa puede que en otra no. Los principios
organizacionales tienen aplicación general, pero al implantarlos se deben considerar los
antecedentes y las necesidades de operación de cada empresa: la estructura de una
organización ha de hacerse a medida.
Con el objetivo de mejorar su posición competitiva global, la Compañía Sudamericana

de Vapores (CSAV) de Chile efectúa una reestructuración profunda. Este proceso
implica la reducción de 700 personas a nivel global, correspondiente a 18% de su
nómina, y un aumento de capital de 1.2 millones de dólares que le permitirán enfrentar
la volatilidad de los mercados, realizar fuertes inversiones y tener una caja destinada al
aprovechamiento de nuevas oportunidades.
Aunado a lo anterior rediseñará el portafolio de servicios en línea para concentrar las

actividades a los mercados que tengan fuertes ventajas competitivas, intensificarán las
operaciones conjuntas con las principales navieras a nivel mundial para mejorar los
Nota: Realice estas actividades en este documento con el mismo formato, y súbelo a la UV en el espacio
correspondiente.
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resultados financieros y separará su negocio de transporte marítimo del de servicios a

naves y carga para impulsar su desarrollo y crecimiento.
Modificación de acuerdo con el factor humano:
Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede —o quizá no

se deba— hacer a un lado, la única opción es modificar la estructura para ajustarla a
las capacidades, las actitudes o las limitaciones individuales de éste. Aunque esta
modificación pudiera parecer que se organiza en torno a las personas, en este caso se
hace primero alrededor de las metas a cumplir y las actividades a emprender, y sólo
entonces se harán modificaciones para el factor humano. Así, la planeación reducirá el
riesgo de comprometer la necesidad de capital cuando haya cambios en el personal.
Ventajas de la planificación organizacional:
Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades futuras

de personal y los programas de capacitación requeridos: si una empresa no sabe qué
tipo de personal administrativo necesitará y qué experiencia le exigirá, no lo podrá
reclutar ni capacitar con éxito.
Además, planear la organización puede revelar debilidades: la duplicación de esfuerzos,

las líneas de autoridad poco claras, las líneas de comunicación demasiado largas, el
excesivo papeleo burocrático y las prácticas obsoletas se observan mejor cuando se
comparan las estructuras deseables con las reales.
Evitar la inflexibilidad organizacional
Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional;

muchas empresas, en especial las que llevan operando muchos años, se vuelven
demasiado rígidas para pasar la primera prueba de una reestructura organizacional
efectiva: la capacidad de adaptarse a un ambiente cambiante y hacer frente a nuevas
contingencias. Esta resistencia al cambio puede ocasionar una pérdida considerable de
eficiencia en las organizaciones.
Algunas compañías con años de experiencia evidencian su inflexibilidad: un modelo de

organización que ya no se adecua a los tiempos, una organización de distrito o regional
que podría eliminarse o agrandarse porque ahora existe una mejor comunicación, o una
estructura demasiado centralizada para una empresa que ya creció y requiere
descentralizarse.
Evitar la inflexibilidad mediante la reorganización:
Aun cuando la reorganización pretende responder a los cambios en el entorno de la

empresa, puede haber otros motivos imperiosos para ello. Por ejemplo, los
correspondiente.
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relacionados con el ambiente de la compañía, que pueden ser cambios operativos

debidos a la adquisición o venta de propiedades importantes, en la línea de productos o
métodos de marketing, en los ciclos del negocio, en la influencia de la competencia, en
las nuevas técnicas de producción y las políticas sindicales, normativas y fiscales del
gobierno, así como en la situación actual del conocimiento sobre la organización. Quizá
haya nuevas técnicas y principios aplicables, como el desarrollo de gerentes al
permitirles administrar unidades descentralizadas semiindependientes de una
compañía, o pueden aplicarse nuevos métodos, como lograr un control financiero
acorde a un alto grado de descentralización.
Además, puede suceder que un nuevo director ejecutivo y unos nuevos vicepresidentes
y jefes de departamento tengan algunas ideas organizacionales propias, y los cambios
pueden deberse al simple deseo de los nuevos gerentes de hacer modificaciones con
base en ideas formuladas mediante su experiencia, o al hecho de que sus métodos para
administrar y su personalidad requieren una nueva estructura de la organización.
La reorganización también puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha

demostrado, algunas por debilidades organizacionales: tramos administrativos
excesivos, una cantidad exagerada de comités, falta de una política uniforme, lentitud
en la toma de decisiones, fracaso en el cumplimiento de los objetivos, incapacidad para
cumplir los programas, costos excesivos o trastornos del control financiero. Otras
deficiencias pueden deberse a incapacidades de los gerentes; el fracaso por falta de
conocimientos o habilidades de un gerente que por algún motivo no puede ser
reemplazado se evita al organizarse de forma que se asigne gran parte de la autoridad
en la toma de decisiones a otro cargo.
Los conflictos de personalidad entre gerentes también pueden solucionarse mediante la

reorganización, y los conflictos entre personal de staff y de línea pueden llegar a tal
grado que sólo se resuelven con esta medida.
La necesidad de reajuste y cambio
Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta necesidad de

reajustes moderados y continuos para evitar que la estructura se estanque. La
construcción de imperios (el desarrollo de una gran organización para que el gerente
parezca más importante) no es tan atractiva cuando los involucrados saben que sus
cargos están sujetos a cambios, como dijo el presidente de una compañía a sus
subordinados: “No se molesten en construir imperios porque puedo asegurarles que no
estarán en el mismo cargo dentro de tres años”. Al comprender que la estructura de
una organización debe ser una entidad viva, algunos gerentes realizan cambios
estructurales sólo para acostumbrar a los subordinados al cambio.
Hacer efectivo el trabajo del personal de staff
correspondiente.
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El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de los

más difíciles que las organizaciones enfrentan, sino también la fuente de una cantidad
increíble de ineficiencias; resolverlo requiere de gran habilidad gerencial, cuidadosa
atención a los principios organizacionales y paciente enseñanza al personal.
Comprender las relaciones de autoridad
Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren

resolver los problemas entre el personal de línea y el de staff. Siempre que los gerentes
consideren al personal de línea y de staff como grupos de personas y de actividades
habrá confusiones: línea y staff son relaciones de autoridad y muchos puestos tienen
elementos de ambos. Por una parte, la relación de línea requiere tomar decisiones y
actuar sobre ellas; por otra, la relación de staff supone el derecho de asistir y
aconsejar. En suma, la línea puede decir, pero el staff debe vender (sus
recomendaciones).
Hacer que la línea escuche al staff
Debe alentarse u obligarse a los gerentes de línea a consultar al personal de staff. Las
empresas harían bien en adoptar la práctica de asistencia de staff obligatoria en que el
personal de línea debe escuchar al de staff; en General Motors, por ejemplo, los
gerentes de división de producto consultan con las divisiones de staff de las oficinas
generales antes de proponer un programa o una política importante al director
ejecutivo o al comité de finanzas. Quizá no estén obligados a ello, pero es probable que
esta práctica genere ambientes más favorables a sus propuestas, y si pueden presentar
un frente unido a la división administrativa en cuestión habrá una mejor oportunidad
para la adopción de sus propuestas.
Mantener informado al personal de staff
Las críticas comunes al personal de staff son que los especialistas operan en el vacío:
dejan de apreciar la complejidad de la tarea de un gerente de línea e ignoran hechos
importantes cuando hacen sus recomendaciones. Hasta cierto grado estas críticas están
justificadas, porque no puede esperarse que los especialistas conozcan los puntos
concretos del trabajo de un gerente. Aquéllos deben cuidar que sus recomendaciones
se restrinjan a asuntos de su competencia y éstos deben tratar de no depender por
completo de una recomendación si sólo se ocupa de una parte de un problema. Muchas
críticas surgen porque al personal de staff no se le informa de los asuntos relacionados
con su campo, incluso el mejor personal de staff no puede asesorar de manera
apropiada en estos casos. Los asesores no pueden trabajar de manera adecuada si los
gerentes de línea dejan de informar a su personal de staff sobre las decisiones que
afectan su trabajo o no preparan el camino (mediante comunicados y solicitudes de
cooperación) para que obtengan la información necesaria sobre problemas específicos.
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Al eximir a sus superiores de la necesidad de recopilar y analizar esa información, el

personal de staff justifica en gran parte su existencia.
Requerir el trabajo completo al personal de staff
El personal de staff a menudo ignora el hecho de que, para ser más útiles, sus
recomendaciones deben ser lo suficientemente completas para permitir a un gerente de
línea dar una simple respuesta positiva o negativa. El personal de staff es quien
soluciona problemas, no quien los crea; dan problemas a los gerentes cuando su
asesoría es indecisa o vaga, sus conclusiones son erróneas, no han tomado en cuenta
todos los hechos, no han consultado a todas las personas afectadas por una solución
propuesta o no señalan a sus superiores los riesgos y las ventajas de un curso de
acción recomendado.
Un trabajo completo del personal de staff supone la presentación de una

recomendación clara con base en la consideración plena de un problema, la aprobación
de las personas a quienes afectará, las sugerencias para evitar las dificultades
involucradas y, a menudo, la preparación del papeleo (cartas, directrices, descripciones
de puestos y especificaciones) para que el gerente acepte o rechace la propuesta sin un
estudio adicional, largas conferencias o trabajo innecesario. Si se acepta una
recomendación, el trabajo completo del personal de staff proporciona a los gerentes de
línea la maquinaria para llevarla a efecto. Las personas en cargos administrativos que
han adquirido estas capacidades pueden llegar a ser muy valoradas y apreciadas.
II. Tomando como referencia en el mismo material didáctico, defina los

siguientes conceptos:
1. Defina la cultura de la organización:
Es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y tradiciones de los

miembros de una empresa. La cultura organizacional se expresa a través de sus
estrategias, estructuras y sistema. Una organización con valores y normas claras
promueve conductas positivas que se traducen en una mayor productividad
dentro de la empresa y en una adecuada proyección de la organización fuera de
ella.
2. Según el texto leído defina la palabra Valor:
correspondiente.
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Es una Cualidad o un conjunto de cualidades por las que una persona o cosa es
apreciada o bien considerada.
correspondiente.

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Nombre del estudiante: Kevin nuñez

I. Después de haber leído el Capítulo 10 indicado anteriormente, haga un resumen de

Planificación de la organización ideal:

Con el objetivo de mejorar su posición competitiva global, la Compañía Sudamericana

Aunado a lo anterior rediseñará el portafolio de servicios en línea para concentrar las

resultados financieros y separará su negocio de transporte marítimo del de servicios a

Modificación de acuerdo con el factor humano:

Si el personal disponible no se ajusta a la estructura ideal y no se le puede —o quizá no

Ventajas de la planificación organizacional:

Planificar la estructura de la organización ayuda a determinar las necesidades futuras

Además, planear la organización puede revelar debilidades: la duplicación de esfuerzos,

Evitar la inflexibilidad organizacional

Una ventaja básica de planear la organización es evitar la inflexibilidad organizacional;

Algunas compañías con años de experiencia evidencian su inflexibilidad: un modelo de

Evitar la inflexibilidad mediante la reorganización:

Aun cuando la reorganización pretende responder a los cambios en el entorno de la

relacionados con el ambiente de la compañía, que pueden ser cambios operativos

La reorganización también puede deberse a deficiencias que la estructura actual ha

Los conflictos de personalidad entre gerentes también pueden solucionarse mediante la

La necesidad de reajuste y cambio

Además de motivos apremiantes para una reorganización, hay cierta necesidad de

Hacer efectivo el trabajo del personal de staff

El problema respecto al personal de línea y el personal de staff no sólo es uno de los

Comprender las relaciones de autoridad

Los gerentes deben comprender la naturaleza de las relaciones de autoridad si quieren

Hacer que la línea escuche al staff

Mantener informado al personal de staff

Al eximir a sus superiores de la necesidad de recopilar y analizar esa información, el

Requerir el trabajo completo al personal de staff

Un trabajo completo del personal de staff supone la presentación de una

II. Tomando como referencia en el mismo material didáctico, defina los

1. Defina la cultura de la organización:

Es el conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes y tradiciones de los

2. Según el texto leído defina la palabra Valor:

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