Luz María Pérez Puertas

Tema 14:
Trabajo en equipo
1.- Equipos de trabajo
Las empresas que han superado estructuras organizativas tradicionales, rígidas y
jerarquizadas, basan su éxito en el trabajo en equipo, modelo de gestión de la actividad
empresarial basado en la participación de los empleados para que compartan y alcancen
un objetivo común.

1.1.- Concepto
Generalmente, se utilizan como sinónimos «trabajar en equipo» y «equipos de
trabajo» Sin embargo, no es lo mismo, pues el equipo de trabajo se crea para tareas
concretas y no para la gestión cotidiana de la empresa, que es el fin del trabajo en
equipo.
De igual forma tampoco son equivalentes el grupo de trabajo y el equipo de trabajo,
conceptos que se definen a continuación.
a) GRUPO DE TRABAJO
Conjunto de personas que realizan el mismo tipo de tareas, de una manera
autónoma y personal, sin depender de sus compañeros y respondiendo individualmente
de su ejecución.
Sus componentes suelen estar próximos físicamente, pero su comunicación es muy
pobre.
Tienen una estructura jerárquica muy rígida, donde el liderazgo oficial es ejercido
por el gerente o director y solo se consideran «grupo» para fines administrativos.
El logro del trabajo final se obtiene como fruto de las aportaciones individuales.
Se inhibe frente al conflicto, que debe ser solucionado por la dirección.
b) EQUIPO DE TRABAJO
Grupo creado específicamente por la dirección de la empresa, donde un número
reducido de personas trabajan de forma coordinada para ejecutar un proyecto concreto y
en alcanzar unos objetivos comunes.
Su éxito reside en su sinergia, es decir, en el esfuerzo coordinado de sus
componentes. Así se obtienen mejores resultados que sumando contribuciones
individuales.
No hay una estructura jerárquica rígida. El jefe trabaja con sus colaboradores,
elegidos en función de sus conocimientos y habilidades. Cada uno ejerce un rol.
Los conflictos son asumidos y solucionados por el equipo de forma constructiva.

F. O. L
1
 Luz María Pérez Puertas

1.2.- Características
Un equipo de trabajo que funcione con éxito tiene las siguientes características:
o Número reducido de integrantes, no más de veinte.
o Creado expresamente por la empresa para gestionar proyectos, resolver
problemas, realizar tareas concretas o asesorar a la dirección.
o Objetivos comunes, conocidos y compartidos por todos sus miembros, que
aportan lo mejor de sí mismos para sacar el trabajo adelante.
o Habilidades y conocimientos profesionales y personales de los integrantes
adecuados para alcanzar el objetivo, y complementarios entre sí. Cada uno tiene
un rol concreto.
o Tareas definidas y complementarias, donde cada uno tiene una función,
aportando lo mejor de sí mismo para logar alcanzar con éxito los objetivos. No
se busca el lucimiento personal.
o Coordinación de sus miembros en la realización de las tareas necesarias para
sacar el proyecto adelante. Para ello, es esencial una comunicación abierta entre
los integrantes del equipo de trabajo.
o Buenas relaciones interpersonales, clima de respeto y confianza mutua en sus
componentes y en su buen hacer.

1.3.- Fases del trabajo en equipo

Bruce W. Tuckman definió cinco fases en el desarrollo de los equipos. Son:
1. Etapa 1: Formación
Ante la formación de un equipo de trabajo, la empresa debe decidir acerca de:
✓ Su posición dentro de la organización y su relación con el resto de las áreas.
✓ De quién va a depender y quién será el responsable o jefe del equipo.
✓ Quién formará parte del equipo y los conocimientos y habilidades necesarias.
Antes de comenzar a trabajar, el jefe de equipo deberá reunir a sus integrantes para
que se conozcan, intentando, en todo momento, fomentar un buen clima. Nunca debe
olvidar que cada persona tiene diferentes expectativas en su incorporación al equipo y
que, generalmente, en un primer momento, los participantes se muestran ilusionados y
optimistas por el nuevo proyecto, las relaciones tienden a ser cordiales y todos ponen de
su parte para evitar conflictos.
Hay que informar claramente a los componentes sobre el proyecto a desarrollar, el
plazo previsto de ejecución, los objetivos a alcanzar, las responsabilidades de cada uno,
el nivel de autonomía en su funcionamiento y sobre todas aquellas normas y cuestiones
de interés para su buen funcionamiento.
2. Etapa 2: Enfrentamientos o tormenta
En esta fase, el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades y conflictos.
Las relaciones establecidas al principio pueden verse rotas o reorganizadas y los temas a
discutir se presentan de manera más abierta y se hacen esfuerzos para aclarar los
objetivos del equipo

F. O. L
2
 Luz María Pérez Puertas

Aparecen diferencias de carácter y personalidad y cada persona intenta establecer

su propio lugar dentro del grupo e influir en su funcionamiento. Las discrepancias entre
los objetivos y los intereses personales de cada miembro se hacen evidentes.
Para superar conflictos y promover el sentimiento de pertenencia al equipo, se
pueden organizar cursos, eventos deportivos, de ocio, sociales o culturales.
3. Etapa 3: Normalización
Los miembros del equipo son conscientes de que tienen que superar sus diferencias
si quieren sacar el proyecto adelante.
Por ello, se establecen reglas de trabajo comunes a partir de normas de
comportamiento que consideran aceptables y no aceptables. A cada miembro se le
atribuyen diferentes roles, dando respuesta a las siguientes preguntas: quién hará qué y
cómo lo hará.
Al avanzar el proyecto se recupera cierto optimismo y se percibe un sentido de
identidad, de ser únicos y diferentes con respecto a otros equipos.
4. Etapa 4: Rendimiento o madurez
El equipo se concentra en el rendimiento y entra en una fase muy productiva.
Funciona de manera autónoma. Sus miembros tienen clara su posición y papel en el
equipo y dedican toda su atención a la tarea que hay que llevar a cabo y a la forma de
alcanzar los objetivos propuestos.
5. Etapa 5: Disolución
Llega el momento de cerrar el proyecto y disolver el equipo, bien porque se ha
finalizado el trabajo encomendado y se han alcanzado los objetivos, bien por la partida
de uno o varios miembros fundamentales del equipo. Es una etapa complicada donde se
pierde ilusión en el mismo, el rendimiento puede volver a caer y es posible que surjan
rivalidades. Antes de la disolución, algunos grupos bien formados pueden hacer una
reflexión sobre la experiencia vivida y sobre su disposición para seguir cada uno su
camino.

2.- La comunicación en los equipos de trabajo

La comunicación en la empresa es un proceso de intercambio de información
dentro de la empresa y entre esta y su entorno.
La comunicación es esencial en el buen funcionamiento de los equipos de trabajo,
en concreto para aclarar procedimientos, realizar las tareas asignadas, mejorar las
relaciones interpersonales y manejar los conflictos.
Para conseguir equipos de trabajo efectivos es importante que sus integrantes
desarrollen y utilicen las siguientes habilidades:
✓ Tener un buen concepto de uno mismo.
✓ Promover la escucha activa, la empatía y el feedback.
✓ Realizar preguntas para coordinar y facilitar el trabajo.

F. O. L
3
 Luz María Pérez Puertas

✓ Ser flexibles ante los cambios, opiniones diferentes y conflictos.

✓ Desarrollar proactividad o actitud positiva ante los retos.
✓ Fomentar el comportamiento asertivo.
✓ Aprender a hacer críticas y a aceptarlas.
La comunicación es un proceso de dos direcciones, donde el emisor y el receptor
deben actuar de forma activa mediante la escucha, el feedback y las actitudes asertivas.

2.1.- Escucha activa

En muchas conversaciones no se escucha, solo se oye a los otros buscando la
oportunidad de hablar de sí mismos. Por ello, se debe aprender a escuchar y a hacerlo
activamente, pues es manifestación de respeto, tolerancia, responsabilidad y valoración
del otro como persona.
Normas para saber escuchar:
o Conocer e interpretar el lenguaje verbal y corporal de las personas.
o Generar un clima emocional acogedor.
o Evitar comparaciones entre lo que nos cuentan y nuestra experiencia.
o Dar señales de estar escuchando a la otra persona con expresiones como «Ajá,
hm, ah, claro», asintiendo con la cabeza y con expresiones corporales adecuadas.
o No aconsejar, diagnosticar, criticar, ni rechazar los sentimientos ajenos.
o Pedir que se aclare todo aquello que no se ha comprendido.
o Proponer síntesis parciales que ayuden a centrar el asunto.
o Evitar opinar de todo sin tener información suficiente (síndrome del «experto»).
o Respetar los silencios que se produzcan de forma natural en la conversación. Ser
paciente y respetar el tiempo del otro.

2.2.- Feedback
El feedback, también conocido como retroalimentación, es la capacidad del emisor
para recoger las reacciones de los receptores y modificar el mensaje, si fuera necesario.
El feedback puede ser explícito o implícito.
a) El feedback explícito es toda información clara y concisa sobre el efecto del
mensaje emitido. Se obtiene generalmente mediante la comunicación verbal, por
ejemplo, conversaciones, sondeos, encuestas, buzones de sugerencias o
efectuando preguntas como «¿qué significa pronto?» «¿qué quieres decir con
incompleto?»
b) El feedback implícito se produce a través de señales no verbales (gestos, tono de
voz, expresiones…) o, en una conversación, animando al emisor a seguir
hablando con frases como «ya veo» «esto es interesante coméntame algo más».
En el ámbito laboral el feedback permite informar al receptor de la calidad de su
trabajo, de manera que se mantengan los comportamientos considerados como positivos
y se intente mejorar aquellos que no se están realizando correctamente.

F. O. L
4
 Luz María Pérez Puertas

Efectos positivos del feedback

✓ Alienta la comunicación entre las personas que trabajan juntas.
✓ Reduce el tiempo de formación y fomenta la productividad y la creatividad.
✓ Contribuye a superar conflictos.
✓ Mejora las relaciones entre los miembros del equipo.
✓ Fomenta los comportamientos positivos y corrige los negativos.

2.3.- Asertividad
En la forma de comportarse y en la comunicación, las personas pueden tener
distintas actitudes: pasiva, asertiva y agresiva.

Los componentes de los equipos deben actuar asertivamente, evitando la pasividad

y la agresividad, pues con ello se contribuye a disminuir la ansiedad social y laboral.
Una persona asertiva suele ser tolerante, acepta los errores, propone soluciones factibles
sin ira, se siente segura de sí misma y frena pacíficamente a las personas que le atacan.
Así, se consigue una participación activa, se evita la manipulación, se incrementa la
autoestima, se es capaz de expresar y recibir valoraciones y se impulsa la creatividad.
Un sistema general para expresar deseos u opiniones es el DESC donde:
✓ D: Describir, sin descalificar y de una manera clara, la situación que nos
desagrada o que deseamos cambiar.
✓ E: Expresar, siempre en primera persona, los sentimientos personales, las
dificultades y las consecuencias negativas, evitando acusar al otro.
✓ S: Sugerir o pedir un cambio de conducta.
✓ C: Consecuencias positivas de la solución propuesta.
También se pueden utilizar otras técnicas de asertividad.

F. O. L
5
 Luz María Pérez Puertas

3.- La inteligencia emocional

Se llama inteligencia emocional (IE) a la capacidad para relacionarse con uno
mismo y con los demás, comprendiendo nuestros sentimientos y los sentimientos
ajenos.
Para la empresa y los equipos de trabajo es importante que sus miembros sepan y
controlen sus emociones y además que sean capaces de reconocer los sentimientos de
otras personas, pues ello influye de una manera decisiva en las relaciones
interpersonales.
Según Daniel Goleman los principales componentes de la inteligencia emocional
son:
a) Autoconocimiento emocional: es el conocimiento de las propias emociones,
virtudes y debilidades y de cómo afectan al comportamiento personal.
b) Autocontrol emocional: permite controlar los impulsos para no actuar de una
manera irresponsable, de la que luego nos arrepintamos y por la que tengamos
que pedir perdón.

F. O. L
6
 Luz María Pérez Puertas

c) Automotivación: las emociones y la atención de las personas se centran en las

metas en lugar de en los obstáculos, manteniendo siempre cierta dosis de
optimismo e iniciativa. Se actúa positivamente ante los contratiempos.
d) Empatía: es el reconocimiento de emociones ajenas para entenderlas e
identificarse con ellas, es decir, saber interpretar las señales verbales y no
verbales que los demás emiten de forma inconsciente.
e) Habilidades sociales: tener una buena relación con los demás es muy importante
para tener éxito en la vida personal y laboral.

4.- Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo

4.1.- Ventajas
✓ Estructura jerárquica horizontal, donde el jefe del equipo coordina las tareas y
coopera con el resto.
✓ Incrementa la productividad individual y grupal.
✓ Exige directrices, objetivos y resultados claros.
✓ Facilita realizar con éxito tareas complicadas.
✓ Mejora el clima laboral y las relaciones interpersonales.
✓ Integra diferentes formas de pensar y de hacer, lo que contribuye a enriquecer el
trabajo y a fomentar la creatividad.
✓ Incrementa la responsabilidad y la confianza mutua, siempre que el equipo esté
liderado adecuadamente y sus miembros se comprometan para alcanzar los
objetivos comunes.
✓ Permite a los miembros del equipo resolver problemas de forma colectiva.
✓ Fomenta la comunicación activa y la retroalimentación.

4.2.- Inconvenientes
o El trabajo es más lento y requiere más tiempo de reunión y decisión.
o Trabajar de una manera coordinada es más complicado que hacerlo
individualmente.
o Aparecen individualidades, diferencias y roces personales que enturbian las
relaciones. No resolver estos conflictos hace que parte del equipo se inhiba y no
participe.
o Pueden surgir problemas de comunicación, rumores, malentendidos, falta de
información…
o Las tareas o procesos pueden ser poco operativos y eficaces si no están claros.
o El trabajo de cada persona depende, en la mayoría de los casos, de lo que hagan
otros miembros del equipo. Situación que en ciertas ocasiones falla, por falta de
compromiso de algunas personas y por eludir estos sus responsabilidades.
o Se corre el riesgo de sobrecargar de trabajo a algunas personas.

F. O. L
7
 Luz María Pérez Puertas

5.- ¿Cómo saber si un equipo de trabajo es eficaz?

5.1.- Equipos eficaces
✓ Disponen de medios humanos y técnicos suficientes.
✓ Formados por personas con personalidades, capacidades, experiencias y formas
de pensar diferentes, pero complementarias entre sí. Cada persona desempeña un
rol concreto.
✓ Existen unos objetivos comunes y posibles de alcanzar, que además deben
suponer un desafío para los integrantes del equipo.
✓ Buscan resultados a corto plazo en tareas pequeñas.
✓ Participación efectiva de los miembros del equipo.
✓ Reparten tareas en subgrupos coordinados, donde una persona es el enlace con el
grupo grande.
✓ De las diferencias y discrepancias surgen propuestas y soluciones más creativas.
✓ Practican una comunicación abierta para expresar ideas, opiniones, desacuerdos
y sentimientos, y así entienden mejor los diferentes puntos de vista.
✓ Logran un ambiente cálido, optimista, relajado, abierto y tolerante en las
discrepancias, que promueve la crítica constructiva, la participación y la
creatividad.
✓ Liderados por un directivo de la empresa con capacidad para resolver conflictos,
definir metas y motivar. El estilo de liderazgo se adaptará al grado de madurez
del equipo.
✓ Normas de funcionamiento perfectamente definidas y aceptadas por todos.
✓ Trabajan con dinámicas para poner en contacto a la gente, cohesionar al grupo,
fomentar la creatividad o solucionar problemas.

5.2.- Equipos ineficaces

o No tienen claras las metas, lo que contribuye a la falta de cohesión, a no conocer
las responsabilidades de cada miembro y a la desorientación.
o Liderazgo no efectivo, donde el jefe ni organiza, ni motiva.
o Dificultades de relación dentro del equipo.
o Fomentan el individualismo.
o Falta de visión global del proyecto, de coordinación dentro del equipo y de
comunicación con el resto de la organización. Sin comunicación la coordinación
es imposible.
o Convertir un proyecto interesante en un trabajo rutinario y de poca trascendencia
puede desmotivar a los componentes del equipo.
o En proyectos complejos, con un plazo de ejecución muy amplio, donde no se
aprecian avances, es muy posible que el equipo se termine desencantando. De
ahí la importancia de establecer metas intermedias que le permitan ilusionarse
con su logro.
o Falla el apoyo de la organización. En muchas ocasiones, algo que se presenta
como novedoso puede llegar a caer en el olvido para los directivos de la
empresa, lo que perjudica al equipo.
o Falta de reconocimiento económico y profesional del trabajo.

F. O. L
8
 Luz María Pérez Puertas

6.- La participación en el equipo de trabajo: los roles

grupales
En un equipo de trabajo equilibrado, cada persona contribuye de distinta manera,
todas ellas complementarias; es preferible que haya personalidades y habilidades
diferentes, pues eso enriquece al equipo.
Entre los miembros se nombrará un jefe del equipo que tenga experiencia, una
visión más completa del trabajo asignado y capacidad para conducir grupos.
El trabajo en equipos de alto rendimiento es una metodología desarrollada por
Meredith Belbin que define el rol como nuestro modo individual, personal, de
comportarnos, de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el
trabajo.
Conocer nuestros propios roles nos ayuda, entre otras cosas, a:
o Comprender nuestra propia identidad.
o Gestionar nuestros puntos fuertes y débiles.
o Proyectar nuestra imagen personal lo mejor posible.
o Trabajar de manera más eficaz en equipo.
A su vez, Belbin diferencia entre el rol funcional y de equipo. Así:
a) Rol funcional es la habilidad, experiencia y conocimientos del individuo que son
necesarios para desempeñar una función concreta en el equipo y contribuir
eficazmente al logro de los fines del equipo (rol de contable, rol de formador…).
b) Rol de equipo son las características de la personalidad que definen el
comportamiento en un equipo de trabajo.
Belbin identifica dentro de los roles de equipo nueve patrones de comportamiento
que clasifica, a su vez, en tres categorías distintas:

A cada rol se le asigna una sigla, como puedes ver en la tabla y en el gráfico.

F. O. L
9
 Luz María Pérez Puertas

Los roles extremos son el cerebro (Ideas), el finalizador (Tareas) y el cohesionador

(Personas), y los otros roles se sitúan en posiciones intermedias.
El rol más importante es el coordinador, que garantiza la cohesión y buen
funcionamiento del equipo. Se sitúa en una posición central.

Frente a estos roles positivos se pueden encontrar otros roles individuales o

«destructores» que se centran netamente en el individuo, dificultando la dinámica del
equipo y provocando conflictos.

F. O. L
10
 Luz María Pérez Puertas

Son numerosos, pero quizás los más significativos son: el agresor (actúa con
prepotencia), el chivo expiatorio (se echa la culpa de todo lo malo del grupo), el
bloqueador (pesimista, nunca está de acuerdo con nada), el callado (siempre en silencio,
no aporta ideas), el manipulador (intenta influir en las ideas de los más débiles, como el
callado) y el indeciso (persona insegura, que no es capaz de tomar decisiones por sí
mismo).

7.- Dinámicas de trabajo en equipo

Las dinámicas de trabajo en equipo son herramientas para trabajar distintos
aspectos de su funcionamiento, de manera que sus miembros puedan trabajar y sacar
conclusiones de forma práctica y amena.
Las dinámicas que se utilizan son numerosas. Unas se centran en estudiar la
creación, evolución y funcionamiento del equipo; otras en las interacciones producidas
entre sus miembros y otras en fomentar la creatividad o buscar soluciones a los
problemas.
A continuación, se explican algunas de las dinámicas más utilizadas para mejorar el
trabajo en equipo.

7.1.- Phillips 6/6

El coordinador divide el gran grupo en subgrupos de seis personas que no se
conocen. Cada subgrupo se reúne en salas diferentes y dedican unos minutos a
conocerse y designar un secretario-portavoz que anota las aportaciones, controla el
tiempo y fomenta la participación.
Seguidamente, en cada subgrupo se discute el tema propuesto por el coordinador
durante 6 minutos, un minuto por persona.
Después, los portavoces ponen en común todas las soluciones y se inicia un debate.
Las aportaciones son comparadas y sintetizadas por el moderador, obteniendo una lista
reducida con todas ellas.
Se repite el proceso tantas veces como fuese necesario.
Suele utilizarse como apoyo de otras dinámicas para: promover la participación de
todo el grupo; obtener muchas opiniones en poco tiempo; resolver un problema de
forma creativa; descubrir diferentes opiniones sobre un tema concreto.

7.2.- Tormenta de ideas o brainstorming

El director, con suficiente antelación, convocará por escrito a los miembros del
equipo, indicándoles el tema a tratar para que puedan informarse acerca del mismo. El
número de personas oscila entre 8 y 12.
Los participantes, sentados en semicírculo, aportan todas las ideas que se les
ocurran sobre el asunto a tratar, y alguien del grupo, que actúa de secretario, las va
anotando en una pizarra o papelógrafo situado en un lugar visible. Ninguna idea será
valorada ni criticada hasta el final.

F. O. L
11
 Luz María Pérez Puertas

Al día siguiente el grupo vuelve a reunirse para incorporar a la lista nuevas ideas
que hayan surgido. A continuación, el secretario se dispondrá a elaborar la lista
definitiva que se entrega al director, el cual procede a clasificarlas.
Personas distintas a las que han aportado ideas, las valoran y seleccionan las que
consideran más apropiadas. Pueden evaluar las ideas las mismas personas que las han
producido, pero es frecuente que estas lo hagan con menor objetividad.
Se utiliza para: desarrollar la creatividad; descubrir conceptos nuevos; resolver
problemas; superar el conformismo y la monotonía.

7.3.- Estudio de casos

El moderador lee el caso o problema concreto para el cual han de aportarse
soluciones. Seguidamente, todos los miembros del grupo realizan un análisis de la
situación que se plantea y tratan de sintetizar los hechos, a fin de facilitar la elaboración
de propuestas.
La técnica finaliza analizando todas las sugerencias y dando cada participante su
opinión sobre cómo resolver el problema, para dar con la mejor solución.
Se utiliza para: discutir en grupo problemas concretos y aportar posibles soluciones
a los mismos.

7.4.- Técnica del «grupo nominal» (TGN)

Una vez planteado el problema por el director, cada participante, de manera
individual y por espacio de 6 a 8 minutos, escribe las ideas y soluciones posibles. Las
aportaciones se exponen una a una y se discuten en grupo.
A continuación, se vuelve a trabajar individualmente y cada sujeto elige y clasifica
cinco ideas del 1 al 5 por orden de importancia.
La decisión final se toma sumando todas las puntuaciones y seleccionando la idea
más valorada.
Se denomina «grupo nominal» porque todos los participantes están físicamente
presentes, como en cualquier reunión, pero trabajan de forma individual, salvo cuando
se realizan las aportaciones.
Limita la comunicación entre las personas para que nadie se inhiba ni se sienta
coaccionado por otro miembro o por el grupo en sí, con el objeto de: intercambiar
información; tomar decisiones en común; lograr un alto grado de consenso; equilibrar el
grado de participación entre los miembros del grupo; obtener una idea clara de las
opiniones del grupo.

7.5.- Seis sombreros para pensar

Se reparten sombreros de diferentes colores entre los integrantes del equipo, que
representan tipos de pensamiento diferentes, para que se pongan en la situación que les
ha tocado.

F. O. L
12
 Luz María Pérez Puertas

Los colores y roles son los siguientes:

✓ Sombrero blanco. Trabaja con datos, hechos o informaciones concretas.
✓ Sombrero rojo. Trabaja con impresiones, emociones, intuiciones y valoraciones.
✓ Sombrero negro o crítico. Trabaja con desventajas y errores.
✓ Sombrero amarillo o positivo e intuitivo. Trabaja con ventajas.
✓ Sombrero verde o desarrollador y creativo. Pone en práctica las ideas.
✓ Sombrero azul o gestor. Organiza y coordina, sucesivamente, diferentes
pensamientos, sintetiza y ordena las ideas. Ejerce el papel de moderador.
Se utiliza para facilitar la resolución o el análisis de problemas desde distintos
puntos de vista o perspectivas.
Se intenta que los participantes abran los ojos a otros enfoques y que los sientan
como propios.

7.6.- Role-playing
El moderador explica la situación o conflicto que se va a dramatizar, los datos
necesarios para la representación y los personajes que intervienen.
Los participantes asumen el papel de un personaje concreto y preparan un
argumento y un diálogo que refleje la situación. A continuación, se representa ante el
resto del grupo, que actuará de observador.
Finalmente, los observadores analizan y valoran los diferentes momentos de la
situación planteada y se hacen las preguntas sobre el problema dramatizando.
Se puede solicitar que los participantes que han representado el conflicto den su
opinión y expliquen cómo se han sentido al asumir el rol que les ha tocado interpretar.
Se utiliza una situación real con el fin de ponerse en el lugar de otra persona y
trabajar la empatía.

F. O. L
13