Guzman Abner Lean Construction Proyectos
Guzman Abner Lean Construction Proyectos
Guzman Abner Lean Construction Proyectos
PONTIFICIA
UNl~ERSIDAD
CATOLICA
DEL PERÚ
PROYECTOS
INTRODUCCIÓN
Et rubro de ta construcción viene creciendo significativamente en el Perú debido al déficit
de infraestructuras existente. Sin embargo, la mayoria de empresas se rige por un
sistema de construcción 1rad1oonal con proceoirmentos constructivos Ineficientes lo que
nos limíta como país a crecer con mayor velocidad. Al bajo nivel de productividad se
suma el problema de la segundad laboral del sector. Estos indicadores nos permiten
visualizar la escasa evolución que ha tenido el sector construcción en el Perú a pesar de
su apogeo económico
OBJETIVOS
• Hacer de conocimiento los últimos conceptos y aplicaciones de la filosofía "Lean
Construction• e indicar cuáles son los beneficios que adquieren las empresas al
aplicarlos en ta manera que planificamos y ejecutamos nuestros proyectos.
FACULTAD DE
CIENCIAS E
-·- INGENIERIA
PUCP
• Mostrar los resultados de la aplicación del sistema "Last Planner" o "Ultimo
Planificador" con el fin de cumplir con el plazo establecido y minimizar la vanabthdad
en nuestros proyectos.
• Aplicar herramientas de control a nuestra programación, mediante seguimientos
semanales, identificando las causas de incumplimiento que afectan a nuestra
programación. de manera que podamos obtener resultados cada vez mejores en la
manera que programamos
• Identificar y mostrar los beneficios de la aplicación de la Sectorización en los
proyectos de edificaciones. donde veremos cómo se crea una curva de aprendizaje
en el personal de obra y lo eficiente que se vuelve el control y et avance de la obra
en cuanto a la optimización de los recursos
• Optirmzar los procesos constructivos mediante el uso de herramientas Cartas de
Batanee y Nivel general de Actividad
• Mostrar los resultados a nivel general de un proyecto de edificaciones realizado ba¡o
las herramientas Lean Construction. identificar las herramientas usadas y los
resultados obtenidos en el proyecto
PLAN DE TRABAJO
• Identificar a los actores involucrados y poner en práctica todos los conceptos del
Lean Construction
• Descnbir los trabajos que se realicen, durante la planificación y ejecución de la obra.
verificando si realmente lo que se programa, se ejecuta en campo.
Evaluar todas las etapas de programación. desde la Planificación Maestra.
pasaremos por planif,cación mensual (Lookahead) y sus restricciones.
• Con las programaciones semanales se obtendrá el porcentaje de las tareas
cumplidas de cada semana y se analizarán las que no fueron cumplidas, a modo de
ir mejorando la programación siendo esta cada vez más cercana a la real.
• Se sacarán conclusiones de las causas de incumplimiento más frecuentes.
• Se verificará la mejora que se da en los rendimientos de las cuadrillas mediante un
método de trabajo repetitivo y que ella se refleje claramente en una curva de
aprendizaje de los trabajadores.
• Se analizara la productividad total de la obra mediante el nivel general de actividad
• Se analizaran las cuadrillas más incidentes de la obra y se optimizaran mediante el
uso de cartas de balance
Se sacarán conclusiones sobre las ventajas y desventajas del sistema.
• Se propondrán mejoras al sistema analízando nuevas metodologlas de planificación
y programación.
ALCANCES
Se ejecutará lo descrito en el plan de trabajo a un proyecto de edificaciones real de
una empresa que practique la filosofía Lean Construction.
1""'"
NOTA
máxima: 100 ... ;,a,.
ÍNDICE
CAPITULO 1: INTRODUCCION ............................................................................................... 1
1.1. Introducción General ....................................................................................................... 1
1.2. Objetivos........................................................................................................................... 1
1.3. Metodología de Estudio .................................................................................................. 2
1.4. Resultados Esperados. ................................................................................................... 3
CAPITULO 2: LA FILOSOFÍA LEAN ....................................................................................... 5
2.1. Antecedentes históricos .................................................................................................. 5
2.2. Lean Production:............................................................................................................. . 6
2.3. Lean Construction.......................................................................................................... 10
2.4. Lean Project Delivery System: ..................................................................................... 14
2.5. Integrated Project Delivery ( IPD)................................................................................. 20
2.6. Target Value Design (TVD) .......................................................................................... 21
CAPITULO 3: CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN
CONSTRUCTION ..................................................................................................................... 23
3.1. Productividad: ............................................................................................................... . 23
3.2. Variabilidad:................................................................................................................... . 24
3.3. Just in time ..................................................................................................................... 25
3.4. Curva de aprendizaje .................................................................................................... 25
3.5. Sectorización.................................................................................................................. 27
3.6. Tren de actividades ....................................................................................................... 28
3.7. Buffers ............................................................................................................................ 29
3.8. Last Planner System ..................................................................................................... 31
3.9. La Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints)............................................. 42
CAPITULO 4: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO ................................................................. 44
4.1 Descripción de la empresa ........................................................................................... 44
4.2 Descripción del proyecto............................................................................................... 45
4.3 Herramientas aplicadas: ............................................................................................... 47
CAPITULO 5: APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA LEAN EN EL PROYECTO ................... 48
5.1. Sectorización.................................................................................................................. 49
5.2. Tren de Actividades....................................................................................................... 56
5.3. Dimensionamiento de Cuadrillas Mediante el Circuito fiel......................................... 57
5.4. Last Planner ................................................................................................................... 61
5.5. Análisis de Restricciones .............................................................................................. 70
5.6. Lecciones Aprendidas ................................................................................................... 72
5.7. Productividad ................................................................................................................. 73
CAPITULO 6: RESULTADOS DE LA APLICACIÓN ........................................................... 81
6.1. Niveles de productividad ............................................................................................... 81
6.2. Optimización de Procesos ............................................................................................ 88
6.3. Porcentaje de Plan Cumplido (PPC)............................................................................ 97
6.4. Curva de Aprendizaje (medición de rendimientos)................................................... 107
CAPITULO 7: CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA ................................... 112
7.1. CONCLUSIONES: ....................................................................................................... 112
7.2. PROPUESTA DE MEJORA:....................................................................................... 115
BIBLIOGRAFIA: ..................................................................................................................... 119
CAPITULO 1: INTRODUCCION
En el presente trabajo se aplican los conceptos del “Lean construction” o “construcción sin
perdidas”, alternativa que se viene usando con buenos resultados en las mejores
empresas del mundo y desde hace algunos años en nuestro país, a un proyecto de
edificaciones para poder estudiar los resultados del uso y compararlo con estándares de
resultados de obras realizadas mediante la metodología tradicional de construcción en el
Perú.
1.2. Objetivos
1
mejorara indudablemente el estado del sector, alentara su crecimiento y por ende el del
país.
2
Contributorios (TC) y trabajos no Contributorios (TNC) y se compararan con el
promedio de lima.
Se realizaran mediciones acerca del cumplimiento de las programaciones
semanales mediante el PPC y se analizaran las causas de incumplimiento para
generar una lista de lecciones aprendidas que ayuden a mejorar continuamente.
Se analizaran los resultados obtenidos en general y como repercuten en lo
económico para la empresa.
Finalmente se concluirá sobre los resultados obtenidos y los beneficios que brinda
la aplicación de esta filosofía en proyectos de edificaciones con el fin de incentivar
su aplicación para una mejora de todo el sector construcción en el Perú.
1.4.1.En la Productividad:
Una de las herramientas más importantes del Lean Construction está enfocada a la
planificación y al cumplimiento de la misma, en nuestro caso de estudio se hará uso del
Last Planner System como herramienta para la planificación y control de las
programaciones, por lo que se espera ejecutar la obra en los plazos establecidos. Los
resultados se analizaran según el cumplimiento de las programaciones semanales, lo cual
se medirá con el PPC (Porcentaje de plan completado) y si bien es cierto que es casi
imposible mantener un orden de cumplimiento de 100%, se espera obtener valores
cercanos al 80% lo cual representaría un porcentaje de cumplimiento bastante bueno.
3
1.4.3.En lo Económico:
4
CAPITULO 2: LA FILOSOFÍA LEAN
Los primeros pensamientos de Lean Construction como filosofía de trabajo tienen sus
orígenes en Japón cerca del año 1950, los cuales fueron aplicados en el denominado
sistema de producción Toyota (TPS- Toyota production system) elaborado por los
ingenieros Shigeo Shingo y Taiichi Ohmo . La idea fundamental en el sistema de producción
de Toyota era la producción de cantidades de productos relativamente pequeñas a un costo
muy bajo, empleando los conceptos de eliminación del desperdicio y la mejora continua.
Los resultados del sistema que aplicaba Toyota habían pasado las fronteras del país
asiático y se había expandido por todo el mundo, los buenos resultados del sistema hicieron
que Toyota le quite mercado a las empresas automotrices americanas, por lo cual a finales
de los años 80 una comitiva de investigadores del MIT (Massachusetts Institute of
Technology) viajaron a Japón a investigar este nuevo sistema que a su regreso lo
denominaron Lean manufacturing o Lean production y se encargaron de difundirla alrededor
de todo el mundo.
5
2.2. Lean Production:
El lean Production es un sistema que tiene como finalidad eliminar o reducir al máximo los
elementos que no aporten de manera positiva en recursos, tiempo, espacio u otros; para
agregarle valor al producto, ya que como sabemos lo que busca el Lean production es
agregarle valor a sus productos eliminando actividades innecesarias (desperdicios).
E !IJ
Actividades
•EM
Agregan No agregan
Valor Valor
No
~ Necesarias E
necesarias
Reducirlas Eliminarlas
• 1
Reducir la variabilidad.
La variabilidad afecta negativamente todos los ámbitos de la producción y también
es algo negativo para el cliente, por lo cual es importante la reducción de la
variabilidad para evitar problemas con las programaciones y la satisfacción del
cliente.
1
Koskela, Lauri. “Aplication of the new Production filosofy to construction”. 1992
7
Reducción del tiempo del ciclo.
El tiempo que dura un ciclo se puede reducir con la teoría de lotes de producción y
lotes de transferencia, la cual nos dice que si dividimos nuestra producción (lote de
producción) en lotes pequeños (lotes de transferencia) que vamos transfiriendo de
proceso a proceso, nuestro ciclo tendrá una duración menor que si introducimos
todo el lote a un proceso y esperamos a que todo el paquete esté listo para llevarlo
al siguiente proceso o actividad.
Simplificación de procesos.
La simplificación de procesos consiste en mejor el flujo por medio de la reducción
de los procesos involucrados para de ese modo controlar mejor estos procesos y
reducir la variabilidad y el costo de realización de cada proceso.
Mejoramiento continuo.
Este principio está basado en la filosofía Japonesa Kaisen, esta se basa en la
identificación de las causas de no cumplimiento de las actividades para tratar de
solucionarlas en siguientes proyectos y así ir mejorando continuamente.
Como podemos observar todos estos principios tienen un fin común que es la mejora de
todo el proceso de producción y la reducción de todas las actividades que no agregan valor,
con el fin de lograr un flujo simple, uniforme y un tiempo de ejecución menor.
Las actividades que no agregan valor son definidas como Pérdidas que según el Lean
Production se divide en 7 tipos.
8
Sobre – Producción
Se refiere a producir más de lo que demanda el cliente, ya sea este el cliente final
del producto o la actividad sucesora en el proceso de producción. Es el peor tipo
de pérdida porque da lugar a otra que es el inventario.
Esperas
Es el tiempo perdido entre procesos o dentro de un proceso especifico debido a la
falta de materiales, herramientas, equipos o información. Representa el mayor
porcentaje de los trabajos no Contributorios.
Transporte
Este tipo de perdida no se refiere al transporte en si porque como lo veremos más
adelante es una actividad que si bien no agrega valor es completamente necesaria
para realizar las actividades productivas. Se refiere al exceso de esta actividad, es
decir no tener identificados puntos de acopio que hagan que se transporte
continuamente los materiales sin generar apoyo a la producción.
Sobre – Procesamiento
Cargar de mayor trabajo del necesario a una actividad simple, los sobrecostos en
los que incide no son asumidos por el cliente y generan pérdidas para el proyecto.
Es la perdida más difícil de identificar y reducir.
Inventario
Se refiere a la acumulación de productos o materiales por parte de los
subprocesos por diferencias en las demandas entre estos (flujos no balanceados).
Este tipo de desperdicio genera también transportes y esperas por lo que
eliminarlo es fundamental para obtener ahorros.
Movimientos
Cualquier tipo de movimiento que no es necesario para completar de manera
adecuada una actividad, estas pueden ser de personas como de equipos. Este
tipo de pérdida está ligado con el estudio de tiempos y movimientos; y se tiene que
realizar un estudio mucha más exhaustivo para eliminarlo.
9
Defectos
Son las pérdidas por los trabajos mal hechos o que presentan defectos por lo que
no se pueden entregar a la siguiente actividad en ese estado y para resolver
dichos defectos se tiene que incurrir en un costo que tiene que ser asumido por la
empresa.
El Lean construction como mencionamos antes nació de una adaptación del Lean
Production que estaba enfocado a las empresas manufactureras, entonces se puede
entender que existieron dificultades en este proceso de adaptación debido a los distinto que
puede ser el proceso de construcción comparado con otras industrias más especializadas.
2
Making-Do – The eighth category of waste. Lauri Koskela
10
Figura #3 Modelo de conversión de procesos (Ghio, 2001)
La filosofía Lean Construction busca dar una solución a los problemas que se tiene en la
metodología actual de construcción en lo que respecta al costo, plazo y productividad en
las obras, la metodología que propone para lograr dicho objetivo es generar un sistema de
producción efectivo, para lo cual se tienen que cumplir con 3 objetivos básicos según
orden de prioridad.
11
1. Asegurar que los flujos no paren
En esta etapa que es la más importante la filosofía lean construction propone centrarnos
en que el flujo sea continuo, sin preocuparnos de la eficiencia de los flujos y procesos.
Esto se debe a que al tener flujos continuos el trabajo no se detendrá y podremos
observar las fallas en cada proceso y los flujos entre estos para eliminarlos como
siguiente medida.
·•
Figura #4 Modelo de flujo (Fuente: Capitulo Peruano LCI)
Como se puede apreciar en la imagen en esta primera etapa se logra continuidad del
proceso general, pero salta a la vista que se tienen pérdidas debido a que la capacidad de
producción de cada proceso es distinta y por consiguiente también lo son los flujos.
Como medidas para lograr el primer objetivo la filosofía Lean Construction propone 2 tipos
de acciones importantes que son el manejo de la variabilidad y el uso del sistema Last
Planner.
Sistema Last Planner: Esta herramienta tiene mayor importancia para proyectos de
edificaciones donde la variabilidad es menor y un poco más controlable, este sistema
logra asegurar que lo planificado se ejecute con mayor probabilidad de éxito, es decir
incrementa la confiabilidad de la construcción.
12
2. Lograr flujos eficientes
Es el segundo objetivo que se tiene que cumplir para tener un sistema de producción
efectivo y este se logra dividiendo el trabajo total equitativamente entre los procesos para
de esa manera tener procesos y flujos balanceados. Para lograr esto se utilizan los
principios de física de producción y el tren de actividades.
Figura #5 Modelo de flujo con flujos eficientes (Fuente: Capitulo Peruano LCI)
Al aplicar las herramientas mencionadas se obtendrá el flujo del sistema que se muestra
en la imagen, según el cual se tiene un flujo continuo y simétrico entre los procesos
cumpliendo así el segundo objetivo.
Con los objetivos anteriores cumplidos el tercer paso para lograr el sistema de producción
efectivo que busca la filosofía Lean Construction es lograr que los procesos sean eficientes,
lo cual se hará en base a la optimización de procesos con las herramientas que
propone la filosofía Lean.
13
Optimización de Procesos: las herramientas que se propone para lograr esta optimización
en cada proceso son las cartas de balance y el nivel general de actividad, a partir del uso
de dichas herramientas se puede entender el estado de un proceso y la
manera de optimizarlo.
Figura #6 Modelo de flujo con procesos eficientes (Fuente: Capitulo Peruano LCI)
Como se aprecia en la imagen lo que se gana con este último objetivo es dimensionar
adecuadamente los procesos y recursos eliminando el desperdicio dentro de cada
proceso y logrando que todo el sistema de producción sea efectivo, ya que se tendrá un
flujo continuo con procesos eficientes y por lo tanto el flujo dentro del sistema también lo
será.
El Lean Construction Institute (LCI) desarrolló el Lean Project Delivery System (LPDS) como
una nueva y mejor metodología para desarrollar los proyectos de construcción expandiendo
los conceptos Lean traídos del estudio de las teorías de producción en la industria seriada
a todas lasfasesde un proyecto.
3
Traducción del glosario del Lean Construction Institute (Anexos)
14
Lean Project Delivery System (LPDS)
La fase de Definición del Proyecto está conformada por 3 módulos: Las necesidades y
Valores que analiza y estudia las necesidades de los clientes finales y las expectativas
de los inversionistas, los criterios de diseño que son las pautas que se toman en
cuenta para la concepción de una idea como proyecto, las cuales provienen de la
experiencia y conocimiento relacionado al tema; y los conceptos de diseño que es la
conceptualización de los 2 módulos mencionados en alternativas o esquemas del
proyecto que termina en un anteproyecto.
15
Diseño Lean (Lean Design)
La fase del diseño Lean se inicia con el ultimo modulo de la fase anterior (Conceptos
de diseño) y es con este modulo que esta enlazado con la fase anterior, le sigue el
modulo de Diseño del Proceso que es el diseño de los pasos y procedimientos para
lograr la fabricación efectiva y eficiente del producto o proyecto ya definido; y el tercer
modulo de esta fase es el Diseño del Producto que consiste en estructurar
adecuadamente las actividades a realizar para generar un conjunto de
especificaciones que definan como será el producto final.
La fase de abastecimiento sin perdidas está conectada con la anterior con el modulo
del diseño del producto, es decir para iniciar con el abastecimiento sin perdidas es
necesario tener definido y diseñado el producto final o proyecto. En esta fase se tiene
el modulo de Ingeniería de detalle, el cual va de la mano con el diseño del producto y
ambos son indispensables para poder lograr el tercer modulo que es la fabricación y
logística, ya que si no sabemos o no tenemos definido el producto que haremos o no
tenemos la información detallada y exacta no se podrán fabricar o tramitar los materiales
necesarios para el inicio de la siguiente fase.
Uso
La fase de uso es la última de las 5 triadas que propone el LPDS y se inicia con el
modulo final de la fase anterior, es decir con las pruebas y la entrega; además abarca
el modulo de operación y mantenimiento que se desarrolla durante toda la vida del
16
proyecto y una fase de alteraciones que comprende las reparaciones o modificaciones
que pueda sufrir el proyecto inicial.
Además de los 11 módulos mencionados en las triadas se tienen otros 3 que son los
siguientes
Control de Producción:
El control de Producción es un modulo que abarca todas las fases del proyecto y
consiste en el control de los flujos de trabajo y las unidades de producción. Este
modulo tiene como herramienta principal de control de producción al Last Planner
System.
Este modulo tiene como objetivo hacer que el flujo de trabajo durante la construcción
sea más confiable, eficiente y le añada valor al cliente. La estructuración del trabajo
también se da durante todo el tiempo de duración del proyecto, desde su concepción
como idea hasta su uso, esto hace que todas las decisiones concernientes a la
estructuración del trabajo se puedan tomar en cualquiera etapa del proyecto.
4
Información tomada de: Inventario de herramientas del sistema de entrega de proyectos lean (LPDS), Inés
Castillo - 2014
17
LPDS Numero Herramienta Fuente
8 REPORTEA3 Toyota
• Grupo internacional de
14 SOLICITUD DE INFORMACION {RFI)
Lean Construction
Iris Tommelein et
16 CENTROS LOGISTICOS
al2007
17 SS Toyota
Pablo Orihuela
18 MATRIZ MULTICRITERIO
etal 2008
20 KANBAN Toyota
18
Instituto de la
21 FIRST RUN STUDIES
z .......................................... ............................................................................................................................ ...............c....o
....n
.....s...t..r...u...c
....c....i..ó
....n
..... lean
et 22 NIVEL DE ACTIVIDAD Alfredo Serpell 1990
..... 23 CARTA DE BALANCE Alfredo Serpell 1990
z CUADRO COMBINADO DE TRABAJO Nakagawa y Shimizu
'º-u 24
ESTANDARIZADO 2004
Instituto de la
29 EVALUACIONES POST-OCUPACIÓN
construcción lean
30 MANUAL DEL CLIENTE lnes Castillo 2014
V)
o 31
FORMULARIO DE ASISTENCIA
lnes Castillo 2014
TÉCNICA
::::>
PLAN DE INSPECCIONES
32 Cupertino et al 2011
PERIÓDICAS
DIAGRAMA DE FLUJO Y TIEMPO DE
33 Cupertino et al 2011
ENTREGA DE LAS ACTIVIDADES
Grupo internacional de
34 PLANIFICACIÓN MAESTRA
Lean Construction
w
c,o
z 35 PLANIFICACIÓN POR FASES Glenn Ballard 2000
41 5WHYS Toyota
TRABAJO
ESTRUCTURADO Grupo internacional de
42 BUFFERS
Lean Construction
19
2.5. Integrated Project Delivery (IPD)
EJECUTAR 1
QUIÉN
Documentos Coord. con
1
TOR
1 1 1 1
ST A
1 1 1
CONSUTORE SDE
1
DISEÑO
CONSTRUCT ORES 1 1
PROVEEDORES
Como se puede apreciar en la imagen anterior, el Integrated Project Delivery (IPD) propone que
desde la etapa de la conceptualización del proyecto se tenga la participación de los involucrados
(Organismos, Promotor, Proyectistas, consultores y constructores) para generar un producto con
valor agregado no solo para el cliente sino para todos los involucrados en el proyecto. La metodología
convencional por lo contrario muestra que cada participante del proyecto participa únicamente de las
etapas en las que tiene acción directa sin poder hacer un cambio que agregue valor significativo al
proyecto, ya que mientras más avanzado esta es más complicado que un cambio de aplique.
En el Perú aún se está conociendo esta metodología, pero debido a la forma en que se
maneja la construcción en el país es poco probable que se llegue a aplicar a gran escala.
20
0.6. Target Value Design (TVD)
TRADICIONAL TVD
El equipo general de diseño tiene como meta diseñar el producto con un costo objetivo (Tarjet
Cost) que es establecido por el mismo equipo y es inferior al costo aceptable por el cliente, esto tiene
como objetivo crear la necesidad de impulsar la innovación y reducción de pérdidas en el proceso de
diseño y construcción.
El siguiente grafico muestra las diferencias entre el costo de mercado (Market Cost), el costo
aceptado por el cliente (Allowable Cost) y el costo objetivo (Tarjet Cost); así como el proceso de
conversión a lo largo del tiempo.
5
Traducción del glosario del Lean Construction Insitute (Anexos)
21
............. _ Allowable
Cost
T1rgetCost
@
tlme
6
Figura #11 Términos de costeo asociados con TVD (Rybkowski S., 2009)
En el siguiente grafico se muestra el proceso realizado para poder alcanzar el costo objetivo
de un proyecto. Este procedimiento consiste en la reducción del costo, a partir de los
cambios de ingeniería, constructabilidad e interacciones directas de proveedores y
contratistas, en cada uno de los subsistemas o etapas del proyecto y a su vez dentro de
cada una de estas etapas en las partidas que la conforman.
Cixrent Vtew
et Pl'oduá's Cost
100 · ······· ··-· ..--· ·-·-- --·--·
90 Co5t
Reduction
80 ())jedive ~
70
. . ·-···'2,
TargetCost
Subsystem6
60
50 SubSystem5
Subsystem4
30
~o
10
Figura #12 Ahorro en costos compartidos por subsistemas como resultado de los ejercicios de
7
Target Costing (Rybkowski S., 2009)
6
Información tomada de: BRIOSO, XAVIER. “Material de la diplomatura de Gestión de Proyectos de
Construcción”, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2014.
7
Información tomada de: BRIOSO, XAVIER. “Material de la diplomatura de Gestión de Proyectos de
Construcción”, Pontificia Universidad Católica del Perú, 2014.
22
CAPITULO 3: CONCEPTOS Y HERRAMIENTAS DE LA FILOSOFÍA LEAN
CONSTRUCTION
3.1. Productividad:
Existen varios conceptos de productividad, Botero y Álvarez (2004) citan a Serpell (1999)
quien sostiene que la productividad es “una medición de la eficiencia con que los recursos
son administrados para completar un proyecto específico, dentro de un plazo establecido
y con un estándar de calidad dado”.
También se podría definir como una relación entre la producción obtenida por un sistema
de producción y los recursos utilizados para obtenerla. Lo que significa que una
productividad mayor implica una mayor producción utilizando la misma cantidad de
recursos.
23
3.2. Variabilidad:
Figura #13 Tabla de porcentajes de actividades predecesoras (Fuente Capitulo Peruano LCI, 2012)
Según los lineamientos de la filosofía Lean Construction las metas de nuestra producción
son producir el producto, maximizando los desperdicios y minimizando las perdidas, la
manera de minimizar las perdidas como primer paso para conseguir las 2 primeras metas
es el correcto manejo de la variabilidad que es la principal fuente de desperdicios en la
construcción (Baja productividad, trabajos no óptimos, paras en los procesos, etc.)
Por todo lo expuesto se entiende que se tiene que hacer algo para atacar la variabilidad,
el primer paso debería ser disminuirla a medida de lo posible para tener una variabilidad
24
mínima, luego de esto se tienen que plantear herramientas dentro de la obra para
disminuir el impacto negativo que genera.
El Just in time (justo a tiempo) tiene una ideología simple, que el inventario es una perdida
para la producción porque incurre en costos innecesarios, por tal motivo este modelo de
gestión de recursos que está basado en los principios del lean production trata de
minimizarlo al máximo gestionando adecuadamente el abastecimiento de materiales.
Haciendo una definición simple de lo que propone este modelo de gestión de recursos se
puede decir que el enfoque del Just in time es “Tener el material adecuado, en el
momento adecuado, en el lugar correcto y en la cantidad exacta”9
Implementar la ideología del Just in time en las obras del Perú y en particular de Lima,
requiere de un arduo trabajo en la planificación por parte de la obra y en la búsqueda de
proveedores serios que tengan interés de practicar esta metodología como política de
funcionamiento en su propia empresa, ya que como sabemos los proyectos de construcción
dependen en gran parte de los proveedores que nos abastecen de material y aunque
existan medios para gestionar adecuadamente los recursos a utilizar en obra como por
ejemplo el Lookahead, combinarlo con la ideología que presenta el Just in Time seria asumir
demasiados riesgos porque estamos poniendo el avance de obra en las manos de los
proveedores y dependemos del tipo de servicio que ellos brindan el cual siempre es distinto
al que prometen y además nos exponemos a los efector de la variabilidad que en general
la filosofía Lean Construction busca reducir.
El concepto de curva de aprendizaje fue descrito por primera vez por T.P. Wright en 1936
en un estudio de tiempos requeridos para hacer piezas de aviones, en este estudio se
observo que a medida que el trabajo se realiza los trabajadores van adquiriendo mayor
experiencia en las labores y por consiguiente el tiempo de ejecución del trabajo se reduce.
8
Traducción del glosario del Lean Construction Institute (Anexos)
9
Ryan Grabosky
25
Wright encontró una relación entre el porcentaje de aprendizaje y la disminución de
tiempos en el trabajo asignado, nos dice que cuando una persona haga el trabajo el doble
de veces (2n) el tiempo de ejecución se verá reducido al porcentaje de aprendizaje, a
continuación se presenta una tabla con los resultados del experimento elaborado por T.P.
Wright en 1936.
Figura #14: Tiempo requerido para fabricación de partes de avión (T.P. Wright, 1936)
Estos datos se pueden expresar en un grafico que muestra la reducción del tiempo de
ejecución del trabajo a medida que va avanzando el tiempo y por ende incrementando el
aprendizaje de los operarios, hasta llegar a un nivel de especialización en el cual el
tiempo de ejecución del trabajo se mantiene constante.
Time/U
# Repetitions
Figura #15: Curva Tiempo de ejecución Vs Numero de repeticiones (T.P. Wright, 1936)
26
Finalmente cabe mencionar que este concepto es muy utilizado por el lean construction,
ya que se enfoca en asignar trabajos específicos a cada cuadrilla para que los trabajos se
hagan repetitivos y así poder aprovechar este concepto.
1.5. Sectorización
-
Figura #17: Comparación Lotes de Producción vs Lotes de Transferencia (Fuente:
EDIFICA)
28
1 2 3 4 5 l'i 7 8
Perforación para Anclaje ~ [I[J[EJ ~ - ~ lH
Inyección de concreto ~[I[J CE]~ - ~
Excavación de Banqueta ~ [I[J 1C 1D ! -
1 1
Incrementa la productividad.
Mejora la curva de aprendizaje.
Se puede saber lo que se avanzara y gastara en el día.
Se puede saber el avance que se tendrá en un día determinado.
Disminuye la cantidad de trabajos rehechos.
1.7. Buffers
29
es por eso que se plantea el uso de Buffers para contrarrestar los efectos de la
variabilidad que escapan del sistema Last Planner.
Buffer de Inventario:
El Buffer de inventario es muy común en los proyectos de construcción y es
necesario debido a la poca confiabilidad que tienen los proveedores de este rubro.
Se entiende como buffer de inventario el tener una cantidad mayor a la necesaria
de materiales y/o equipos para evitar que el flujo se detenga ante la falla en la
entrega de algún recurso.
Buffer de Tiempo:
El Buffer de tiempo representa generar un colchón de tiempo para el proyecto que
se pueda usar en el caso de que haya complicaciones y de esa manera no
salirnos del plazo establecido. En el caso de los proyectos de EDIFICA es común
el uso de este tipo de Buffers, ya que en nuestras programaciones solo se cuentan
5 días útiles por semana (Lunes a Viernes) dejando el día sábado como un Buffer
de tiempo para realizar los trabajos que no hayan sido cumplidos en los 5 días
contados en la programación y de esta manera mejorar el porcentaje del PPC que
se mide con el Last Planner.
Buffer de Capacidad
Los Buffers de Capacidad son principalmente partes o partidas no críticas de la obra
que se dejan de programar o realizar según el curso normal del proyecto para que
se realicen cuando sea necesario un lugar de trabajo para el personal debido a la
falta de frente o para colocar los materiales excedentes. En el caso de
EDIFICA se usa este tipo de Buffer en varias actividades como por ejemplo se
deja la nivelación del último sótano para ocasiones en las que no se tenga un
frente de trabajo para una determinada cuadrilla y para no perder las horas de ese
personal se le asigna dicha actividad. Además también se tiene el vaciado de la
30
losa del último sótano y el ducto de monóxido como otro Buffer de Capacidad para
usarlo en el caso de que se haya excedido el pedido de concreto premezclado o
que no se tengan listos los elementos a vaciar, así el concreto no se desperdicia y
no genera pérdidas para el proyecto.
Los Buffers son una buena alternativa para reducir la variabilidad en los procesos de
producción en construcción, sin embargo, no existen modelos analíticos que dimensionen
tamaños de Buffers óptimos, ni metodologías que los administren adecuadamente. El uso
de tamaños de Buffers óptimos facilitará el desarrollo de programas de construcción de
mayor capacidad predictiva, así como también, una adecuada administración de éstos
mejorará el flujo de producción en terreno en los proyectos. Sin embargo, se tiene que
realizar un arduo trabajo para elaborar procedimientos óptimos de dimensionamiento de
Buffers.
El Last planner system es una herramienta de la filosofía Lean constructión que se ubica
dentro del LPDS en la fase de control de la producción y engloba otras herramientas de
control de producción como la planificación maestra, planificación por fases, lookahead,
plan semanal, porcentaje de plan cumplido y causas de no cumplimiento.
El “Last Planner” o ultimo planificador es el que ejecuta el LPS, se define como la persona
o grupo de personas que tienen la función específica de asignar el trabajo y transmitirlo
10
Glen Ballar, “The Last Planner “. Nothern California Construction institute Monterey, CA. 1994.
31
directamente a campo, es decir están en el último nivel de planificación y se encargan de
que toda la planificación se transmita efectivamente a los trabajadores de campo.
Adicionalmente la función del último planificador es lograr que lo que queremos hacer
coincida con lo que podemos hacer y finalmente ambas se conviertan en lo que vamos a
hacer. Esto se puede relacionar con el siguiente esquema.
11
Información extraída del texto Planificación y Control de Producción Para la Construcción: Sistema del Ultimo
Planificador. L. Alarcón.
32
La teoría del último planificador está enmarcada en un esquema de planificación a corto
plazo con el fin de asignar trabajos que tengamos la seguridad de que serán cumplidos y
a través del cumplimiento de las programaciones cortas se pueda cumplir la programación
a largo plazo. Está demostrado que las planificaciones con un horizonte muy grande
generalmente no se cumplen y existe desconfianza sobre estas, ya que los trabajos en obra
tienden a desviarse de la programación a unos días de haber empezado.
El modelo de Last Planner se puede decir que actúa como un escudo que ayuda a
convertir una planificación insegura en una planificación confiable, tal como se muestra en
el siguiente grafico.
.....).
V
Ballard buscaba que el Last Planner no sea solo una herramienta de programación sino
también de control, por lo cual también adjunto al modelo Last Planner el PPC (plan percent
complete) para verificar el cumplimiento de las programaciones semanales y medir la
eficiencia de la planificación operacional así como el valor real de confiabilidad del proceso
de planificación y programación en un determinado proyecto.
En la primera publicación que se hizo sobre last planner, Ballard planteo un esquema en
el cual se observa como interviene el Last Planner en la planificación de una obra, los
33
cambios y mejoras que esto representa para toda la planificación y por consiguiente para
el desarrollo del proyecto.
Objetivos del
Proyecto
Información LO QUE SE
DEBE HACER
ESCUDO
Se ajusta
el deber SISTEMA LAST LO QUE SE
LO QUE SE
con el PLANNER COMPROMETE A
PUEDE HACER
poder HACER
J
r
.....,
L Recursos
HIZO
LO QUE SE
El último planificador proporciona las herramientas para que la programación a largo plazo
sea cumplida con éxito, empieza acortando la programación en una de mediano plazo
llamada “lookahead”, la cual varía entre periodos de 3 a 5 semanas, además aquí se hace
un análisis de las restricciones que presentan las actividades dentro del programa y luego
se pasa a una programación más corta que es la semanal, a la cual se llevan todas las
actividades libres de restricciones extraídas del lookahead, esto hace que se pueda tener
la certeza de que no habrá inconvenientes para cumplir con la programación establecida
en la semana.
12
Información extraída del texto Productividad en obras de construcción, V. Ghio.
34
Plan l\hestro Planificación lnte nnedia Planificación Semanal
Reuri.n Periódica
Figura # 22 Estructura fundamental del Last Planner System (Adriazola y Torres, 2004)
Esta programación es la base para todo el sistema Last Planner, ya que de esta se
desprenderán las programaciones de mediano y cortó plazo, por lo tanto es muy importante
que esta se realice teniendo en cuenta el desempeño real de la empresa en obra.
Líneas de Balance
13
Traducción del glosario del Lean Construction Institute (Anexos)
35
estaba encargado de monitorear la producción de las empresas Goodyear Tire & Rubber
Company. A partir de entonces ha sido constantemente aplicada a la construcción, siendo
la primera experiencia registrada la de Lumsden en 1998.
La Línea de Balance es una técnica de planificación que nos permite mostrar cada
actividad a realizarse en un proyecto de construcción como una sola línea en vez de una
serie de actividades como se haría en un diagrama de barras, resultante de CPM, PDM o
PERT. Este método es recomendable para el caso de proyectos repetitivos, ya sea un
edificio o varias unidades de viviendas que requieren el mismo tipo de trabajo a lo largo
de todo el proceso de producción.
--
4 Losa 15días
5 Acabados 20días
6 Vivienda 2 70días
7 Cimentación lOdias
Muros
--
8 25 días
9 Losa 15 días
10 Acabados 20días
11 Vivienda 3 70dias
12 Cimentación lOdías
13 Muros 25días
14 Losa 15 días
15
16
17
18
19
Acabados
Vivienda 4
Cimentación
Muros
Losa
20días
70días
lOdías
25días
15 días
--
20 Acabados 20días
14
Loria, Jose Humberto. “Programación de obras con la técnica de líneas de balance”. 2010
36
4
3
V)
Q)
"O
ro
:S! 2
e
::,
o 5 10 15 20
Semanas
Los principales beneficios que se pueden obtener de una programación con líneas de
balance son las siguientes.
37
1.8.2. Phase plan o Pull Plan (Pull Planning)
La planificación de la fase se realiza bajo técnicas “pull” (realizar solo el trabajo que sea
necesario para una actividad sucesora), para esto se inicia la planificación desde la fecha
de entrega hacia atrás, logrando así realizar solo el trabajo que será necesario para trabajos
inmediatamente siguientes, con esto se logra enfocarnos en los trabajos que agregan valor
y reducir la sobreproducción (uno de los 7 tipos de desperdicios) que genera inventario
de trabajo ejecutable.
La metodología establecida por el LCI para realizar la programación por fases se basa en
hojas o post it que se colocan a lo largo de una pizarra en la cual se detallan las fases y el
tiempo del proyecto, cada post it representa una actividad o restricción que debe ser liberada
para poder continuar con los trabajos, estos se colocan en la pizarra con un responsable,
una fecha de entrega y un requerimiento ya sea de trabajo o información.
Para realizar la programación por fases primero se debe establecer la secuencia lógica de
actividades según el proceso constructivo y ordenar los post it de la pizarra acorde a esa
secuencia, luego se debe determinar la duración de cada actividad puesta en la pizarra para
establecer la duración total de la fase (se debe colocar el tiempo real o ideal de cada
actividad, sin incluir holguras). Una vez establecido esto el equipo de trabajo debe
reexaminar en plan en cuanto a la lógica del proceso y la duración de actividades para
definir la holgura de la fase y qué hacer con ella, para esto se tienen 3 opciones (1. Asignarlo
a la actividad o actividades con mayor potencial de variabilidad, 2. Retrasar el inicio de la
fase, 3. Acelerar el inicio de la fase). Finalmente si el tiempo establecido para la fase es
menor al hito se debe reprogramar el hito y buscar recuperar el tiempo en otras
fases.
38
El beneficio principal de esta metodología es que convierte la planificación “impuesta” que
antes era desarrollada por el ingeniero de producción y/o ingeniero residente en una
planificación colaborativa, es decir todos los involucrados participan activamente de la
creación, modificación y ejecución de la planificación. Con esto se logra que todos se
sientan involucrados con la producción y se incrementa la confiabilidad del plan.
1. Definir la estructura
Se tiene que definir los sectores, actividades, equipos y responsables de la
fase para poder establecer cómo se llevara la planificación.
2. Armar el panel
Se deberá armar el panel incluyendo en el eje de los verticales todas las
actividades involucradas en la fase y en el eje horizontal el tiempo que
normalmente se controla por semanas.
3. Desarrollar la planificación
Alarcón establece 7 pasos para desarrollarlo:
1. Definir y presentar la fase
2. Recorrer el plan de fin a inicio. Registro de la información.
3. Recorrer y reexaminar la lógica del plan. Lluvia de ideas.
4. Factibilidad de la lluvia de ideas. Separación de buffers/holguras.
5. Revisar el plan con nuevas duraciones.
6. Administrar el tiempo en función de la incertidumbre
7. Resumir el trabajo realizado y los acuerdos alcanzados con el
equipo
4. Reexaminar el programa
En esta parte se debe agregar las holguras y reajustar el plan general,
determinar nuevas duraciones de actividades, detectar restricciones
importantes y finalmente resumir el trabajo realizado y los acuerdos
tomados por el equipo.
39
5. Revisar las restricciones
Los post it agregados a la pizarra representar actividades (algunas pueden
convertirse en restricciones), pero para que se cumplan las actividades y
por consiguiente el plan se tienen restricciones, en esta parte se trata de
identificar dichas restricciones para asegurar el flujo según lo planeado.
Como su nombre lo explica el Lookahead (mirar adelante) tiene la finalidad de dirigir los
esfuerzos de la construcción no a controlar la programación para evitar errores, sino a
prevenirlos gestionando lo necesario para las actividades que se esperan ejecutar en el
futuro cercano, promoviendo tomar acciones en el presente para obtener buenos resultados
en el futuro.
Para poder cumplir con su finalidad el lookahead no solo incorpora una programación de las
actividades a realizar en el periodo determinado para el lookahead, sino también se
incorporan los requerimientos que harán posible que las actividades del plan pasen a la
programación semanal.
Frecuentemente se suele suponer que los factores que siempre nos afectan son externos
y están fuera de nuestro control, pero lo cierto es que la mayoría de los factores que afectan
a las obras dependen de nosotros. En ese sentido el Lookahead planning logra
15
Traducción del glosario del Lean Construction Institute (Anexo)
40
que tomemos el control de forma anticipada del impacto generado en nuestra producción
por la mano de obra, materiales, equipos, información, etc. Es decir planificaremos la
disponibilidad de los recursos para cuando realmente los necesitemos. Según Ghio (2001)
un porcentaje considerable de los factores que afectan la eficiencia y la productividad en
las obras tienen como causa fundamental el no contar con los recursos necesarios en el
momento que se requieren.
Cuando liberamos las restricciones de alguna actividad, esta actividad pasa inmediatamente
a una lista de actividades que podemos ejecutar. Esta lista es el llamado inventario de
trabajos ejecutables. En esta etapa, estamos pasando desde las actividades que se deben
hacer, hacia las actividades que se pueden hacer. En el inventario de trabajo ejecutable
no sólo pueden haber tareas de las semanas futuras, sino que también puede haber tareas
que se debían o podían haber ejecutado en la semana en curso; pero que no lo hicieron al
no ser consideradas en las asignaciones semanales. Esto es muy común ya que la idea es
mantener un ITE que asegure un trabajo realizable por unidades con el doble de capacidad
que las que se tienen efectivamente en obra, esto con el objetivo de no tener nunca
unidades ociosas por el motivo de no tener potenciales trabajos para ejecutar en caso
que falle la realización de alguna actividad considerada en el programa semanal. No hay
que ser siempre tan negativos y podemos ponernos en el caso que las actividades
programadas se cumplan antes de lo esperado. Esto también puede ser un foco de tiempo
ocioso para la unidad si es que no hubiera trabajo listo para ejecutar. Entonces, teniendo
un inventario de tareas potencialmente realizables, puedo elegir qué haré desde un universo
de lo que puedo hacer.
Las metodologías de medición que aplica el lean están basadas principalmente en las
programaciones semanales, tal es el caso del PPC (porcentaje de plan cumplido), por
41
consiguiente es muy importante para obtener buenos resultados que estos programas se
cumplan en la mayor parte posible y algunas características fundamentales para lograr
este propósito son las siguientes.
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó
el desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por
sus siglas en inglés). La TOC nació como solución a un problema de optimización de la
producción. Hoy en día se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
42
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organización, desde los procesos
centrales hasta los problemas diarios.
En toda empresa existe por lo menos una restricción, caso contrario esta generaría
ganancias ilimitadas16. Siendo las restricciones los factores que bloquean la obtención de
dichas ganancias, se induce que toda gestión debe apuntar a encontrar y controlar las
restricciones.
16
E. Goldratt: “La meta”, 1984.
43
CAPITULO 4: DESCRIPCIÓN DEL PROYECTO
EDIFICA es una empresa constructora e inmobiliaria que nace en el año 2006, propiedad
de un grupo de empresarios egresados de la facultad de Ingeniería civil de la Pontificia
Universidad Católica del Perú. La empresa se dedica a la promoción y desarrollo de
proyectos inmobiliarios y a la construcción tanto de los proyectos propios como de proyectos
de clientes externos.
Misión
Visión
Compromiso
El mayor compromiso es con nuestros clientes. Trabajamos día a día para mejorar
nuestros servicios y la calidad del producto que entregamos. También estamos
comprometidos con nuestros trabajadores, a quienes ayudamos a realizarse personal y
profesionalmente17.
17
Información tomada de la pagina web de la empresa (www.edifica.com.pe)
44
Desde entonces ha crecido en promedio más de 100% al año. Actualmente la empresa
cuenta con 18 proyectos terminados, 7 en construcción y 2 en cartera, tiene una planilla
de más de200 empleados y continúa expandiéndose.
En el 2010, la empresa tuvo una facturación de US$ 12’000,000, termino el año 2011 con
una facturación de alrededor de US$ 16’000,000 y para el año 2014 se estimó superar los
US$ 50’000,000 en ventas.
Desde sus inicios en el año 2006 los fundadores de esta empresa vieron la necesidad de
hacer algo distinto a la metodología común que se usaba en otras empresas para resaltar
en un rubro en el cual la competencia es altísima. Como respuesta a esto la empresa decidió
adoptar lo que en ese entonces era una filosofía de construcción muy novedosa y casi no
usada en el país, el lean construction, desde ese momento empezó un proceso de
implementación y aprendizaje continuo que cada vez le daría mejores resultados y ayudaba
al crecimiento de la empresa que se fue posicionando en el mercado debido a los buenos
productos que ofrecía y al acercamiento que tuvo con importantes universidades entre ellas
la UNI y la PUCP así como también el colegio de ingenieros del Perú, ya que en dichos
lugares ofrecía charlas sobre como la empresa utilizaba la filosofía lean para mejorar la
calidad de sus productos y generar mejores ingresos para la empresa.
45
obreros y un equipo de obra de 10 personas que mostraremos en el siguiente
organigrama.
46
4.3 Herramientas aplicadas:
Instituto de la
21 FIRST RUN STUDIES SI
construcción lean
z 22 NIVEL DE ACTIVIDAD CARTA DE Alfredo Serpell 1990 SI
<t
.....
1.1.1
23 BALANCE CUADRO COMBINADO DE Alfredo Serpell 1990 SI
z TRABAJO Nakagawa y Shimizu
o 24
.............ESTANDARIZADO 2004
NO
u
:::::> 25 POKAYOKE MANUALES DE Shingueo Shingo 1960 NO
-
u
1.1.1
1.1.1
26
27
28
PROCESOS
ANDON
NO
Grupo internacional de
z 34
o .................................
Lean Construction SI
a: 37 LOOKAHEAD PLANNING
Glenn Ballard yGreg
a. Howell 2004 SI
1.1.1
o PLAN DE TRABAJOSEMANAL
Glenn Ballard yGreg
..... Howell 2004 SI
o PORCENTAJE DE PLAN CUMPLIDO Glenn Ballard yGreg
39 (PPC) SI
~ Howell 2004
z
o 40
RA20NES DE NO CUMPLIMIENTO Goodyear Tire & Rubber
u Companv NO
41 LINEAS DE BALANCE
SWHYS Toyota NO
TRABAJO
ESTRUCTURADO Grupo internacional de
42 BUFFERS SI
Lean Construction
18
Información extraída de: Inventario de herramientas del sistema de entrega de proyectos lean (LPDS), Inés
Castillo, 2014.
47
CAPITULO 5: APLICACIÓN DE LA FILOSOFIA LEAN EN EL PROYECTO
19
Información extraída de: Inventario de herramientas del sistema de entrega de proyectos lean (LPDS), Inés
Castillo, 2014.
20
Información extraída de: Inventario de herramientas del sistema de entrega de proyectos lean (LPDS), Inés
Castillo, 2014.
48
A continuación se detallan las herramientas utilizadas, así como su proceso de desarrollo,
implementación y uso en el proyecto.
5.1. Sectorización
EDIFICA viene aplicando este procedimiento desde la primera obra realizada en el año
2006 y por ser una actividad necesaria en todo el proceso de planeamiento y construcción
ha introducido el concepto de mejora continua dentro de esta actividad buscando
estandarizar el proceso de sectorización en sus siguientes proyectos, producto de esto se
genero el siguiente procedimiento para la sectorización de proyectos de edificaciones, ya
que es la rama en la que se mueve la empresa.
49
No
Sí
Figura #28 Proceso de sectorización para edificaciones (Fuente: Edifica) – ver anexo 5
Como la sectorización parte de tener los metrados listos el primer paso a realizar es
proponer un numero tentativo de sectores, cabe señalar que el numero de sectores
dependerá de las extensiones del proyecto, la cantidad de gente que se espera tener en
obra y el procedimiento constructivo que se realizara. Dependiendo de estos factores se
propone un numero de sectores y se procede a calcular el metrado que le corresponde a
cada sector, en esta etapa hay partidas que son claves como el vaciado de concreto que
tiene una producción máxima diaria que depende de la tecnología seleccionada para el
vaciado y no se lograra incrementar ese valor poniendo más gente a la partida, por lo
tanto el metrado de vaciado de concreto en el día deberá ser menor al máximo posible
según los rendimientos obtenidos en otras obras.
Si el numero de sectores cumplió con las condiciones anteriores se procede a dibujar los
sectores en las plantillas que se usa en la empresa (Planos dibujados en Excel), en esta
etapa se trata de dividir el plano en el numero de sectores dándole una secuencia lógica y
50
cierto orden a los mismos, además se busca balancear los metrados para que sean los más
parecidos posibles entre si ya que es imposible que en cada sector se obtenga el metrado
idéntico a los demás, este balanceo se logra tomando como base una parte del plano en
Excel y añadiendo o quitando elementos para que vayan al sector siguiente. Usualmente
este balanceo se hace con las partidas más influyentes como vaciado de horizontales,
encofrado de horizontales y encofrado de elementos verticales, una vez que se tiene un
esquema casi listo de los planos de sectorización se procede a revisar que el metrado de
otras partidas también sean parecidos entre los sectores y se da el visto bueno a la
sectorización, la cual queda plasmada en las plantillas de sectorización de la siguiente
manera.
Según la sectorización en 4 sectores se dividió las actividades por día siendo las siguientes:
Primer Día
o Encofrado de verticales (Placas y Columnas)
o Vaciado de Verticales (Placas y Columnas)
Segundo Día
o Encofrado de fondo más un lado de vigas
o Acero de vigas
Tercer Día
o Encofrado de un lado de vigas
o Encofrado de losas
o Colocación de viguetas y bovedillas
o Instalaciones sanitarias
Cuarto Día
o Acero de losas
51
o Instalaciones eléctricas
o Vaciado de losas
TREN DE 4 SECTORES
DÍAS
SUPERESTRUCTURA
1 2 3 4 5
ACERO DE VERTICALES lA 18 10 2A
ENCOFRADO DE VERTICALES lA 18
CONCRETO DE VERTICALES lA 18
ENCOFRADO DE FONDOS Y COSTADOS DE VIGAS lA
ACERO DE VIGAS lA
ENCOFRADO DE LOSA + LADO 2 DE VIGA lA 18
COLOCACIÓN DE VIGUETAS PRETENSADAS lA 18
COLOCACIÓN DE LADRILLO BOVEDILLA lA 18
COLOCACIÓN DE IISS lA 18
COLOCACIÓN DE IIEE lA
CONCRETO DE LOSA lA
Sin embargo, la sectorización en 4 resulto ser bastante compleja para ejecutarla con un
nivel de confiabilidad adecuado, esto dado que se tenía que cubrir un área bastante
grande con lo cual era complicado cumplir con los vaciados de losa, además también se
disponía de poco tiempo para armar las losas y las pruebas necesarias para las partidas
de instalaciones sanitarias.Debido a que no se cumplía con la sectorización en 4 por los
temas mencionados finalmente se opto por cambiarla a una de 5 sectores.
Con la información obtenida de los PPC semanales se realizó la comparación entre los
niveles de cumplimiento en la etapa de casco cuando se trabajaba con 4 sectores y luego
con 5, se midió por separado el PPC total así como también el correspondiente
únicamente a las actividades de Casco para ver como afectaba el numero de sectores al
cumplimiento de la programación. Finalmente también se midieron los sectores
programados y vaciados para cada caso obteniendo información del avance real del
proyecto.
52
Actividades Sectores Avance
Semana Sectores PPCCasco PPCTotal
Programadas Ejecutadas Programados Ejecutados Sectores
21 4 10 5 50% 71% 4 4 100%
22 4 9 o 0% 40% 4 3 75%
23 4 9 4 44% 62% 5 4 80%
24 5 9 9 100% 92% 5 5 100%
25 5 9 7 78% 85% 5 5 100%
26 5 9 8 89% 85% 5 5 100%
27 5 9 8 89% 84% 5 5 100%
28 5 9 7 78% 71% 5 4 80%
29 5 9 9 100% 78% 5 5 100%
30 5 9 9 100% 78% 5 5 100%
31 5 9 9 100% 81% 5 5 100%
32 5 8 8 100% 77% 5 5 100%
33 5 8 8 100% 81% 2 2 100%
De la información mostrada se puede ver que cuando se trabaja con 4 sectores se tuvo un
PPC promedio del 58% y de las partidas de casco programadas solo se ejecutó el 31%
(menos de 1/3), lo cual repercutió en un avance del 85% de lo programado semanal, es
decir si se debían realizar 5 sectores (1.25 pisos) por semana solo se estaba realizando
4.25 sectores (1.05 pisos) pero consumiendo los recursos para ejecutar 1.25 pisos.
53
~,~itNEs"<,,<". 1 PONTIFICIA
TESIS PUCP ~
~tUCNATIVÓE1-RICSAIDAD
DEL PERU
LOSAS
+ + + + +
:i r·J .
-+-+ ..
...
+
-+ 1. 1 t:ttt:ttJ íl
1-+ -· 14
1 l: t
~ ] li
¡:¡:r.• 1-+
1-+ -·
r rs l
t:tl:tl
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J·l·l·'···l+·'·lnH"··I
I=
···1
t.
¡
g·
._
e
i' .
,t.
. ....
54
Hechos como los observados en esta obra nos demuestran la importancia de analizar a
detalle la interacción de las actividades dentro del tren y la posibilidad de cumplir con lo
estipulado. El procedimiento de sectorización indica que con los metrados se escoge un
numero de sectores que debe cumplir ciertas restricciones para ser válido, pero esto no
es suficiente para validar que el numero de sectores sea correcto, para esto se necesita
realizar una programación detallada de las actividades dentro del tren y de la interacción
de las cuadrillas con la zona de trabajo. La programación detallada toma como base el
número de sectores y programa día a día las actividades para cumplir con dicha
sectorización, al realizar este ejercicio se pueden ver las partidas críticas y si se podrá o
no cumplir con dicha sectorización.
12:00 13:00
Si se hubiese realizado este ejercicio se hubiese notado que se tenía actividades criticas
como encofrar y colocar viguetas en losas en menos de un día para dar pase a la partida
de instalaciones que a su vez tenía menos de un día para terminar los trabajos con lo cual
se dificultaba las pruebas requeridas por el área de calidad.
Finalmente al ver que no se cumplía con la sectorización en 4 (PPC bajo) se optó por
cambiar a una sectorización en 5 en la cual se disponía de mayor tiempo para terminar un
55
sector y por lo tanto se podían ordenar de una manera más organizada las actividades para
también poder optimizar rendimientos. Si bien es cierto que el hecho de realizar un piso
cada 5 días alargaría el proyecto con respecto al avance anterior, se debe también analizar
que el no cumplir con la programación genera mayores costos que lo que se
podría ahorrar con 10 días de plazo.
12:00 13:00
56
Para los proyectos de EDIFICA se realiza el tren de actividades para todas las partidas
que se utilizaran en la obra, esto se realiza estableciendo una secuencia lineal y
correlativa entre los sectores y piso para que las cuadrillas avancen por el lugar de trabajo
como el producto lo haría por la línea de ensamblaje en una fábrica.
Encofrado de Losas,
S2 S1
Acero e Inst alaciones
S3 S4
57
que nos falta es mayor velocidad de producción o más personal y generalmente se intenta
resolver este tipo de problemas incrementando el número de obreros por decisión del
maestro. Además esto genera proyecciones deficientes en el uso de la mano de obra y
nos quita el poder de negociación que se podría tener con ellos para cumplir las metas del
proyecto.
Este procedimiento o metodología es conocido como el Circuito Fiel y tiene como finalidad
calcular el número exacto de personas que son necesarias para realizar una actividad
(partida) y cumplir con los rendimientos establecidos al iniciar el proyecto y por consiguiente
garantizar que se cumpla con un nivel de productividad mayor al promedio. Para realizar el
circuito fiel se tiene que tener en cuenta las siguientes consideraciones.
Una vez realizada la sectorización se tienen los volúmenes de trabajo para las distintas
cuadrillas que se tendrá en la obra, como se mencionó en la parte de sectorización lo
ideal es que los volúmenes de trabajo sean iguales en cada sector, lo cual es casi imposible
de lograr, pero si se obtienen metrados muy similares.
Los metrados por sectores son el punto de partida para el uso del Circuito fiel para el
proceso de dimensionar cuadrillas, mediante el uso de esta herramienta se busca reducir
al máximo el personal obrero en el proyecto contratando solo a la cantidad que en verdad
necesitamos para ejecutar cada partida de nuestro presupuesto. Otro de los puntos
primordiales para el uso de esta herramienta es el rendimiento presupuestado, en este
punto se introduce la capacidad de la empresa en realizar los trabajos de manera más
productiva mediante el uso de la filosofía Lean Construction, así los rendimientos
presupuestados tienden a ser más bajos o más productivos que los promedios usados en
el sector.
58
Ya definidas las consideraciones y requerimientos previos procederemos con la
metodología o descripción del procedimiento de uso del Circuito Fiel.
ENCOFRADO DE VERTICALES
Persorasl 11
hdi1 9.6 M'OflÍ!'lldO<) A,i,onigu1d0< i 1Jnortigu1d0< ! knonigu1dor
'
Oildtobn 32 33 ~ 35 36 37 38 39 IO 41 42 43 44
hh 105.60 105.60 105.60 105.60 105.60 105.60 105.60 105.60 105.60 105.60) 105.60 105.60 105.60
hhcum 3,379.20 3,434.80 3,590.<IO 3,696.00 3,801.60 3,907.20 4,012.80 4,118.40 4,224.00 4,435.20 4,540.80 4,646.40
4,329.60¡
~et 101.94 135.21 142.43 120.SO 101.94 135.21 142.43 120.SO 101.94'
metarum 4,000.64 4,135.S5 4,27S.2S 4,39S.7S 4,500.72 4,635.93 4,77S.l6 4,S98.S6 5,000.80 ! 5,000.80 j 5,000.80 5,000.80 5,000.80
Rendlario 1.04 0.7S 0.74 O.SS 1.04 0.7S 0.74 O.SS 1.04
RerLl<um. O.S4 O.S4 O.S4 O.S4 O.S4 O.S4 O.S4 O.S4 O.S4 0.87 O.S9 0.91 0.93
Rend.Pres 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Figura # 35 Corrida del Circuito fiel para 11 personas, Proyecto Barranco 360°
(Fuente:EDIFICA)
Procedimiento:
59
Una vez elaborado el cuadro se sabe que las HH diarias depende el número de
trabajadores, entonces esta herramienta consiste en iterar con cierto número y
comparar el rendimiento obtenido con el presupuestado así se podrá asegurar que
no se sobredimensione una cuadrilla
Citando el ejemplo colocado, se tiene que para la partida de Encofrado de Verticales (Placas
y columnas) tenemos un rendimiento presupuestado de 1.00 hh/m2 (Promedio ponderado
de rendimientos), entonces si queremos cumplir con ese objetivo se debe de colocar un total
de 11 personas para dicha cuadrilla, con los cuales se obtendría un rendimiento de 0.84
hh/m2y una diferencia de 0.16hh/m2 que multiplicado por todo el metrado de la partida
(5000.8 m2) nos daría un ahorro en esta partida de S/. 9,710. Adicionalmente en la parte de
Buffer se calcula como afectaría a nuestro ahorro cada día que nos atrasemos en la partida
y según los cálculos si nos llegamos a atrasar 4 días nuestros ahorros en esta partida se
reducirían a solo s/. 3,721.20.
ENCOFRADO DE VERTICALES
Pmornl 12
hdil 9.6 Amoltiguador ¡ Amoltiguador ! Amoltiguador ! Amoltiguador
ll,adtoln 31 32 33 ~ 35 l6 37 ll l9 41 42 43 ..
hh 115.20 115.20 115.20 115.20 115.20 115.20 115.20 115.20 115.20 115.20 115.20 115.20! 115.20 115.20
hJIMum 3,571.20 3,SSó.40 3,801.60 3,916.80 4,032.00 4,147.20 4,262.40 4,377.60 4,492.80 4,608.00 4,723.20 5,068.80
~•t 120.50 101.94 135.21 142.43 120.50 101.94 135.21 142.43 120.50 101.94
rrttarum 3,898.70 4,000.64 4,135.85 4,278.28 4,398.78 4,500.72 4,635.93 4,778.36 4,898.86 5,000.80 5,000.80 5,000.80 ! 5,000.80 5,000.80
Rendiario 0.96 1.13 O.SS 0.81 0.96 1.13 O.SS 0.81 0.96 1.13
Re~A<un. 0.92 0.92 0.92 0.92 0.92 0.92 0.92 0.92 0.92 0.92 0.94 0.97 0.99 1.01
R1nd.Pm 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00
Oiflltnd 0.08 0.06 0.03 0.01 -0.01 hh/m2
,.,.. Operario
Oficial
--
6
o OifHH 392.80 271.60 162.40 47.20 -68.00 HH
dtc.HI PIOII 6 O,,Soits 4,910.00 2,914.80 1,705.20 495.60 .714,00
Toul 12
Figura # 36 Corrida del Circuito fiel para 12 personas, Proyecto Barranco 360° EDIFICA
60
5.4. Last Planner
El Last Planner nos permite controlar la obra desde el planeamiento general hasta la
realización de las actividades en campo, esto por intermedio de sus varios escalones de
programación que ya describimos en la parte anterior.
0.0.1.Planificación maestra
Analizando la planificación maestra del proyecto Barranco 360 se observa que se inicio el
proyecto el lunes 26-12-2012 y tiene una duración aproximada de 1 año culminando el 14-
12-2012. Como se menciono esta es una planificación por hitos, siendo los más importantes
para este proyecto el movimiento de tierras, estabilización de taludes, cimentación,
subestructura, superestructura, acabados, instalaciones y ascensor.
61
o Nombre de tarea Duración Comienzo Fin Predecesoras N1 tri 1,2012 I tri 2, 2012 I tri 3, 2012 I tri4,2012
die ene I feb I mar I abr I may I jun I jul I ago I sep 1 oci I nov I die
o - Gant S10 10-04 309 días lun 26/12/11 vie 14/12112 "": "'
1
2
~ - ,SARRANCO
- OONSTRUCCION
309dÍ"5
309dÍ"5
I un 2'6,/12/11
J'Lm 2'6,/12/11
vie 14/H/12
vie 14/12/12
"', "'
~ T; T
3
~ - GBNERAUES Wldías lu~26/1.2/11 mar 13/11./12 .... : ~
4 ~ + OBRMl'RELIMINARES 281dÍ"5 1Lm2,6/12/11 mar13/11/12 ...... : T
BdÍ"5
vie'I0/1.2/11
jueOl/03/12
mar ·rn/03,/1.2
marU/03/12 ............
.
;i
•
79 ~ + SUBE5TRUCTURA 33,días mear 27/03/1:2 I un 07/05/12
.....
...
189 - SUl'ERE5TRUCTURA 69días ju" 19/04/12 lun 09/07/12
~
190
224
~
~
+ 1'1501
+ 1'150'2
22 días
10días
jue 19/04/12
ju" 10/05/1:2
mié 1.6/05/12
mar U/05/12
1·
..
258 + 1'1503 10días mié 1 6/05/1:2 I un '28/05/12 :
~ 1
394
~ + 1'1507 10días jue 07/06/12 mar 19/06/12 w:
..
•
427 + 1'1508 10dÍ"5 mié 13/06/12 I un 25/06/12
~
460 ~ + 1'150'9 10días mear 19/06/1:2 I un 02/07 /12 :
493 ~ + 1'15010 1.2 días I un 25,/06/1:2 hm09/07/l2
526
~ + ACASADOS 219días mié 04/04/12 vie 14/12/12 ,.. T
.....-:
715 ~ + IN5TAIAOIO NES EUBCTRICAS 215,días mear 27/03/1:2 I un 03/1:2/12
• •
T
719 + IN5TAIAOIONES MBCANIC M 235,dÍ"5 vi" 0:2/03/12 vie 30/11/12
~ T
62
Adicionalmente al formato original del Lookahead Planning que viene acompañado del
análisis de restricciones, en EDIFICA se usa un formato que denominamos Lookahead de
obra. En este formato se integra el Lookahead planning con el análisis de restricciones para
que sea más visible la relación entre las actividades y sus restricciones, además de facilitar
la identificación de las mismas.
63
Figura #38 Lookahead PlanningProyecto Barranco 360° (Fuente: EDIFICA) – Ver anexo 6.
64
DESCRI
POON RESPO
DESCRIPCION DE ACTIVIDAD/RESTRICOON/RECURSOS UND
DE NSABLE
ACTIVID
CISTERNA
Tarrajeoimpermeabirtzantedecistema[~dosybas.e! AP
AditNO lr¡Jerme,¡;l,ante DM Alenafi11a
DM Tarrajeoimpermeabirtzantedecistema[deloraso! MC
SUBESTRUCTURA
AceroDeVertirales AP P11füode!.rero GC
Pedir a 8ELGO PRONTO el diseño del acerodimensionado AP
lngresodelarerodimen.sionado GC
En:oliadoDeVert~les
AdítÑc,(rurado,I GC
Alq,iierdeEnrofrado GC
CoocretoDeVertKllles AP
COlluetoPremezdado GC
EocofiadoDeFondosyCos.tadoDeVigas AP
Ingreso de cuadrilla extro de encofrado horizontal AP
AceroDeV¡gai. AP
Pedir a 8ElCO PRONTO el diseña del acerodimensionado AP
lngresodelarerodimen.sionado GC
ColocacionV¡guetasPreten)l)das AP
(oiool<i<mdeC3selones AP
ladriRodete<!o GC
Vigueta~ Pretemada~ GC
Coloorimlm.ElectricasySanitarias AP CoocretoDelosa
AP
ConuetoPremezdado GC
65
66
~,~itNEs"<,,<". 1 PONTIFICIA
ED 'l• CA
PROGRAMACIONSEMANAL
Figura #40 Programación semanal Proyecto Barranco 360° semana # 27 (Fuente: EDIFICA)
67
Una vez elaborada la programación diaria es firmada por los responsables principales de
producción (Ingeniero de campo y maestro de obra) y se deja lista para entregar a los
capataces de cada cuadrilla al inicio de la jornada laboral del siguiente día y de esa
manera asegurarnos que todos los involucrados en el proceso tengan la información del
trabajo que se tiene que realizar en el día.
Como se puede apreciar para las programaciones diarias y algunas otras herramientas
como la sectorización, la empresa utiliza dibujos de los planos de la obra realizados en
Excel. Esta metodología de dibujar los planos en Excel es una buena práctica dentro de la
empresa, ya que se le da muchos usos al ser un formato mucho más amigable que el
dibujo de AutoCAD.
68
PROGRAMACION UIARIA
-·-·· ___.__
--·-··· --- .. • •• • • • • •••• 1 •••••••••••
-
e .
.
Figura #41 Programación diaria Proyecto Barranco 360° Día: Miércoles 09-05-2012 (Fuente: EDIFICA)
69
Este análisis se hace después de haber realizado el Lookahead los días sábados y se
abarca principalmente la última semana del Lookahead por ser la que ingresa a la
programación intermedia, además se realiza un seguimiento a las restricciones que ya
fueron ingresadas semanas anteriores para que cuando se tenga que realizar la
programación semanal se tenga un conjunto de actividades libre de restricciones y lista para
pasar a la siguiente etapa de programación.
GRUA TORRE
GLB Carga para funcionamiento de Grua Torre 07-m;;iy-12 Amp~acion de carga de medidor y alqUler de tr.m;formador para Grua Torre - S,:: 08.-m.iy-12
GLB Funcionamiento de Grua Torre 30-may-12 Segundomartl:enimienl:o de Grua Torre. 30-may-12 lng. ArturoPined3
GLB Funcicnemientc de Gru-!I Torre 11-may-12 Compre de combu:stible cede S dias p-!ir-!I Funcicnemientc de Grupo Electrogeno 11-may-12
GLB Funcionamiento de Grua Torre 18-m;;iy-12 Compra de combustible cada 5 das para funcionamiento de Grupo Electrogeno 18.-m .iy-12
70
Según la GEPUC las restricciones se agrupan en 11 tipos según la siguiente tabla:
TIPOS DE RESTRICCIONES
N° Codigo Descripcion
1 MAT Materiales
2 DIS Diseño
3 MO Mano de Obra
4 INS Inspección
5 DOC Documentació
6 EQ n Equipos
7 HZT Habilitación Zona Trabajo
8 SEG Seguridad
9 AMB Ambiental
10 SC Subcontrato
11 OTRO s Otros
Para el caso de las partidas del casco que han sido analizadas en esta obra se ha
recopilado la información de todas las restricciones a lo largo de la obra para tener una
especie de catalogo en el cual se tenga un listado de todas las restricciones a tener en
cuenta para evitar que el flujo pare (Anexo #3).
RESTRICCIONES
Eta de ocurrencia
N• Restricción 1 la
1--,-n,-d-o=F-"D-=-ur-=-a"'n1""ec.,=-F-
---in_a_lcategor
1 ,
.~.~ ! 9 ~ ~ ~!de Personal para ~ ~.~ ~ ~ ~!!!.~.
. . . . . I . . . .
.~~.~!.~ ~_Examen Medioo Pre ~.~e~ ~l ~D.~!
"""'""'"''" " ""'"" """
' ' ' '
----- MO
MO ,..,.......
2 , .[.. . . .......... , ..........._ MO , , .
oe.f.~.~~E ..~ersonal que tngresar~ ..~...!aborar .......................
3 . ,, ..,.......
Tramitar seguro SCTR - ·---- ooe
4 c.harla.de Induccióngeneral . ................... ...... · SEG,, .
5 ch.~.!.!...~..~ Inducción porcuadr~!las ..............................
.. ... SEG , ..
6 ............. ... ...., _... OTRO..,.......
.~.~.~.~~.~.!~.proveedore des COncre.!.~
7 ... Deflnlr p_ro_v_e_ed_o_r_ .. ......... . ........_ .., ,, se ,,,,..
8 . .. ,, ,.......
..... .~~.!.~.~.!E.Tiposde conaeto a u~.~.... ·-------
MAT ..,.....
10 nnmnmnmnmmrn,., ,._,, ----
MAT
--- •n
, • •n
11 OTRO
·--- .. ----t·
12 OTRO .
~.t . . . R.~.f.!.~.1.!
..:!.~lumen d~r10 a vaclaL ....
Realizar ..~ pedido diario de ~.~.~reto
OTRO .
OTRO
14 I
15 , ~~.~!! .! .~!!esu ltadosde ensay~-~~ ~..e
. r..~.~.~
. t. ".. .! . OTRO .
16 ,.,.. ,Enviar.a.ensayar probetas OTRO
17 Pedido de Vibradora
s
----1--=.E O:,..
..... ,Pedido.de reglas de aluminio EO
18
____, __ EO ..
19
se .
20
SEG
21
SEG
22
SEG
23
24 ..............
Rev.........isión
. . ... de=~----.ATS .. ....
INS ,, ......
25 ..
Revisión de andamios INS,,.....
26 INS
27 SEG
28 ..... ~.~. t,r~&".~•Programadón
. seman.a..'• . OTRO
29 Pedido de aditivo Curador MAT
30 Pedlde?, ..~e equipo para aplica~ ..~~rador
31 Liberación actividades precedentes
Figura #44 Catalogo de Restricciones de la partida de Concreto (Fuente: Propia) – Ver anexo 4
21
GEPUC, Pontificia Universidad Católica de Chile.
71
5.6. Lecciones Aprendidas
Para manejar eficientemente el concepto del Kaizen se generó una herramienta que la
apoye como es el caso de las lecciones aprendidas. A través de las lecciones aprendidas
se llevaba un control general de los problemas obtenidos en la obra así como también las
soluciones reactivas y proactivas tomadas para cada problema suscitado.
72
BARRANCO 360°
LECCIONES APRENDIDAS
Al MOMENTO DE REAlllAR El ACARREO SE TUVO SELECCIONAR LAS VIGUETAS CUANDO SE REALICE El ACARREODE VIGUETAS
1do ACARREO DE VIGUETAS NO HIZO UNA SELECCIÓN PARA COLOCARLAS DE UNA MANERA REALIZAR LA SELECCIÓN DE VIGUETAS Y
DE LAS MISMAS. ORDENADA, ES DECIR UBICARLAS POR AGRUPAR LASQUE SON DE UN MISMO TIPO.
' TIPO DE VIGUETA.
5.7. Productividad
5.7.1.Curvas de Productividad
En este formato se analiza diariamente los metrados ejecutados y las horas hombre (hh)
asignadas para las principales partidas del proyecto, tiene como finalidad llevar un registro
permanente de los rendimientos obtenidos durante la ejecución de la obra y hacer una
comparación con el rendimiento presupuestado (meta establecida en la corrida del
Circuito Fiel) para obtener un estado de ganancia o perdida para dicha partida.
73
un determinado día. Entonces las curvas de productividad reúnen todos estos efectos
presentes en el proyecto y lo trasladan a un formato en el cual medimos la productividad
verdadera con que se está realizando la partida y se tiene el rendimiento real que puede
ser menor o mayor que el presupuestado.
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO
25/06/2012 26/06/2012 27/06/2012 28/06/2012 29/06/2012 30/06/2012 02/07/2012 03/07/2012 04/07/2012 05/07/2012 Ofi/07/2012 07/07/2012
2250 2500 2500 2500 2250 1300 2000 22.50 800 2200 2500 1500
1672.50 1697.50 1722.50 1747.50 177000 178300 180300 1825.50 1833.50 1855.50 1880.50 1895.50
45.00 2350 4100 4550 45.50 16.50 3600 4000 900 3300 4000 18.50
2256.73 2280.23 2321.23 2366.73 2412.23 2428.73 2464.73 2504.73 2513.73 2546.73 2586.73 260513
0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72 0.72
o.so 1.06 0.61 0.55 0.49 0.79 0.56 0.56 0.89 0.67 0.63 0.81
0.74 0.74 0.74 0.74 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73 0.73
LUNES MARlB MÍRCOLE5 JUEVES VlfRNES SÁBADO LUNES MARlB MIÉRCOLES JUEVES VlfRNES SÁBADO
DIAS
74
5.7.2.Nivel General de Actividad
Es una herramienta que propone el Lean Construction para tener un resultado general de
la productividad en la obra y que puede servir como un indicador de la eficiencia con que
se están realizando los trabajos en obra. Consiste en mediciones de Trabajos Productivos
(TP), trabajos contributorios (TC) y trabajos no contributorios (TNC) que se realiza en toda
la obra y para todos los obreros con la finalidad de tener un indicador claro del nivel de
productividad general.
El nivel general de actividad consiste en una serie de mediciones en las que se especifica
el tipo de trabajo que está realizando cada obrero al momento de la medición (TP, TC TNC),
si se desea entrar en mayor detalle se puede mencionar el tipo de trabajo contributorio y no
contributorio especifico que se visualizó, mas no se puede hacer esto en el trabajo
productivo debido a que se tendría una lista enorme que solo entorpecería el proceso.
Según Serpell (1993) se necesita un total de 384 mediciones como mínimo para tener
resultados estadísticamente validos, por lo que en el caso de EDIFICA se trabaja con
formatos de 400 datos por medición.
Las mediciones en campo del nivel general de actividad necesitan de un trabajo previo en
el cual se tiene que elaborar las plantillas o formatos de medición e identificar las distintas
actividades que se encontraran en obra para asociarlas y generar los grupos de TC y
TNC, dado que estos pueden tener algunas variaciones dependiendo del tipo de obra y
las actividades que se están realizando. Sin embargo, existen algunas que de por si están
presentes en todas las obras como por ejemplo el transporte y las esperas.
75
Mediciones:
Las mediciones del nivel general de actividad en el proyecto “Barranco 360º” se realizaron
según lo mencionado anteriormente y con la ayuda de los formatos elaborados por la
empresa para este procedimiento.
~ B~rr~n~o360
Tr~b;a'oContributorio
; 11 ccturcPbno~ / ... o.-1
t dc
10
Como se puede apreciar es importante que antes de realizar las mediciones se enumeren
los trabajos contributorios (TC) y no contributorios (TNC), para que al momento de medir
se asigne individualmente y se pueda obtener resultados desglosables. En el formato se
tiene una columna en la cual se coloca la partida a la que corresponden las mediciones, lo
76
cual nos permite desglosar los resultados también por partidas, pero al ser resultados
generales de la partida preferimos utilizar las cartas de balance para el análisis individual
de cada partida, ya que presentan resultados mucho más completos que el NGA.
5.7.3.Cartas de Balance
Las Cartas de Balance son una herramienta potentísima del Lean Construction, esto
debido a que es una de las bases junto con el Last Planner y la Teoría de las
restriccionespara que la gestión de las obras sea efectiva. Como se menciono anteriormente
la filosofía Lean buscaba principalmente lograr un sistema de producción efectivo y para
esto se tenía que mantener el flujo constante, optimizar los flujos y finalmente optimizar
los procesos.
Como se sabe la continuidad del flujo se logra a través del manejo de la variabilidad y el
uso de buffers, lo cual nosotros integramos en el uso del Last Planner. Para lograr un flujo
eficiente se utilizan los conceptos de física de producción basados en la teoría de las
restricciones (TOC), entonces el último paso que tenemos por dar para lograr la meta que
propone el Lean Construction es lograr que nuestros procesos sean eficientes, es aquí en
donde cobran importancia las cartas de balance.
Las cartas de balance toman un proceso específico y lo analizan a nivel de la mano de obra,
con la finalidad de obtener los tiempos que le dedican los trabajadores a cada actividad
dentro de la partida. Al igual que en el caso del Nivel General de Actividad (NGA)
divide los trabajos en Productivos (TP), Contributorios (TC) y No Contributorios (TNC), pero
para el caso de las cartas de balance sí se realiza un listado total de las actividades que
comprende dicho trabajo y se analiza a qué grupo pertenece cada actividad (TP, TC y TNC),
esto debido a que en los resultados además de obtener el tiempo de ocupación en TP, TC
y TNC ; se espera obtener los tiempos de ejecución para cada actividad dentro de dichos
tipos de trabajo.
Procedimiento:
El procedimiento es similar a las mediciones del Nivel General de actividad, pero incluye
algunas consideraciones adicionales.
El trabajo para realizar las Cartas de Balance se inicia con un análisis previo más
minucioso de la obra para elegir correctamente el proceso o actividad que se quiere
77
analizar. Existen varias consideraciones que se pueden tomar para esto, por ejemplo se
puede elegir una partida según la incidencia que tenga en el presupuesto, ya que al
optimizarlo generaría mayor utilidad a la obra; otro tipo de criterio para elegir las partidas
es según los resultados operativos de obra, ya que puede darse el caso que existan partidas
que están causando pérdidas debido a un mal dimensionamiento de cuadrillas o
productividades bajas, entonces para este caso nos serviría para solucionar los errores
cometidos.
Una vez elegida la actividad o partida a medir se procede a hacer un análisis de dicha
actividad para identificar los trabajo productivos y contributorios propios de la partida, es
recomendable que esto lo haga una persona con experiencia que haya visto el proceso
constructivo en obra o hacer una visita previa para observar todo el proceso que se desea
medir.
Finalmente como paso previo a la medición se tiene el registro de los trabajadores, dado
que esta herramienta hace mediciones individuales se tiene que identificar y nombrar a
cada integrante de la partida. Es recomendable que las mediciones las haga un personal
de obra que esta mucho mas familiarizado con los obreros que un personal de oficina, ya
que identificar a cada obrero es complicado y mucho más si la actividad a medir involucra
un movimiento constante de los obreros.
78
Partida
obra Barranco 350D
I Tiempo de Espera I
Después de todo este proceso y con las plantillas de medición listas se procede a realizar
las mediciones en campo según los siguientes criterios.
Se analizara como máximo a 10 obreros, dado que una cantidad mayor sería
imposible de medir
Se ubica un punto en el cual se pueda visualizar a toda la cuadrilla trabajando. En
este caso es mucho más simple que el NGA, ya que los trabajos se realizan en un
mismo sector
Se tomaran datos para todos los obreros en intervalos de 1 minuto
preferiblemente, pero se puede hacer en menor tiempo dependiendo de la
cantidad de obreros presentes en la cuadrilla
La forma de realizar una medición es observando al obrero e identificar la actividad
que está realizando, buscar que numero le corresponde a dicha actividad (según
nuestra distribución previa) y asignarle dicho numero al primero obrero para luego
realizar el mismo procedimiento con el segundo
79
Se considera como 1 medición a la asignación de un numero a cada integrante de
la cuadrilla
Se completara un total de 384 mediciones para obtener resultados
estadísticamente correctos (Serpell 1993)
12 1.01
12 1.01
1.01
13 1.01
13 1.01 Troboo Cootributorio
13 1.01 11 l"lruccio,o, / loclun dopb,o,
13 1.01 12 Prop,rocio, di rn,1iri,k:
--'""""""""""""""""""""""""""""""""'"""""" 13 t.-;·,·;-p;·;¡/ .
....................................................................... 1.01
13 1.01 14
13 1.01 15
13 1.25 16 Am,rr,do
11 'i:i,ii,'é'd,,a·º .
1.25
............................................................................. 18 M,dicio,c,
1.25 18 Úg,·;¡d·;¡················································
1.25
1.25 20 Toco,
1.25
14 14
1.25
30 14 14 E,pm,
1.25
31 14 14
1.30 º'"'"º
32 14 14 Sirnul,cioo di Trob,jo
1.30
33 14 14 ....................................................................... 1.30
tr'ó°b,j,"riiI,.,Io .
34 14 14 1.30 Vi,jo,
Bú,q,,d;¡, M,¡,;¡;¡··························
p3a6
35
ir is . 1.30
1.30
31 17 14
15 1.30
33 17
13 15 '
'" "'"'"'"'"'"'"'" "'""'"'"'"'"'" "'"'"'" " 1.30
38 17 ' ' '
12 15 1.30
El nivel general de actividad nos brinda una estadística del estado general de la obra en lo
que respecta a la distribución del trabajo según la división que se hizo en Trabajo
Productivo (TP), Trabajo Contributorio (TC) y Trabajo no Contributorio (TNC). De la
realización del Nivel General de Actividad en el proyecto Barranco 360 según el
procedimiento descrito anteriormente se obtuvieron los siguientes resultados.
Entonces en el momento en que se hicieron las mediciones del Nivel General de Actividad
se contabilizaron los trabajos de las siguientes partidas:
Acero
Encofrado
Concreto (Vaciado y Acabado)
Trazo y Replanteo
Colocación de Viguetas y Bovedillas
Albañilería
Tarrajeo
Instalaciones
Nivelación
81
Trabajos Contributorios, es por eso que en las mediciones se usan grupos de actividades
o actividades a nivel general.
De acuerdo a las partidas pudimos agrupar las actividades en los siguientes TC y TNC.
Trabajos Contributorios
o Instrucciones / Lectura de Planos
o Preparación de materiales y herramientas
o Transporte
o Limpieza y Seguridad
o Soporte (Apuntalamiento, Amarre, etc.)
o Desencofrado
o Mediciones
Trabajos No Contributorios
o Esperas / Descansos
o Viajes
o Búsqueda de materiales
o Trabajos rehechos
o Simulación de trabajo
Estos datos se presentan en la plantilla de resumen del NGA, ya que es muy importante
saber las consideraciones tomadas en las mediciones.
82
Obra Sarr-anco~60
Partidas Calle San Martin
1 Acero
oMoM,M""''"''"'M'"'"',.'"''º'"''"''"'"'"'"'"''"""'m,MoMoMoN,mm,MoMoM•M•M""''
2 -·-E·n
·-·c·-o·-f·-n·-11·d
-·o
-·-·-·-·-·-·-··-··-·-·-------------------·-·-··-··-· -· _ 19{06)2012 _
3 ·- Concreto (vaclado y an bado)_·---·········-·-·-·-·-····· 21/06/2012
4 Trazoy Replc1nteo ··-··-·-·-·-·-·-··-··-·-··-·-·-·-·-·-··-··-·- · 28/0<,/2012
5 _ Colocacion d@ Vigu•ns y bov@dillH
.. .. ..
6 _,Alb.aii,_il,e_r, ia , ,_, ,.,,.,, ,_,_, .,,.,,_, ,.,._,_,_,_, ,_,
7 ·- T•rraj•o ·-·-·-·-·-··-·-·-·-·-·-·-··-··-·-·-·-·-··-··-·-·-·-·-·-··-·
S _, lnsta,_ta,_c,i_o, ne.s ,_,_,_, ,.,,_,_,_, ..,,.,,_,.,,.,,_,_,,.,_, .
Nivelilcion
9 ·-·-·-·-··-··-·-·-· -·-·-·-·-··-·-·-·-·-·-··-··-·-·-·-·-·-··-··-·-·-·-·
-·-··-·
10 ..........--- ·-· -·. . ..·-·-·-·-·····..·-····-·-·-·-·-·-·····-·-·
········-·-·-·-········
11 ·-·-·-·-··-··-·-·-·-·-·-·-·-··-··-·-·-·-·-
12 ·-·-··-·-·-·-·-·-··-··-·-·-·-·-·-··-··-·-·-·-·-·-·--·-··-·-·-·-·-·-··-··-·-·
13
14
15 ITiempcde Espera]
2 Tr11t>."0Contributorio
3 lnstf"uccionu/ l.Ht:ura Planos ,
• .•.
_ Preparacion de materiillesy_herramientas -·
S ·-Transpon@·-··--··-··-·-·-·-·-
,Llmpleza,ySe¡uridad '"'"'"'"""""""'""""'"'"'-'"''""""'""'"'
7 ·- Soporte_(punt,.lu~_vi¡a.s, _amarre} _
.. ..
....D...e..s...e, n,_c,o_f,,rado, ,_,_,_ ,_,_, ,.,,_, ,_, ..
,_,_,, .
MeGicionu
·-·-·-·-··-··-·-·-·-·-·-·-·-··-·-·-·-·-·-
Resultados Generales
83
GENERAL
19%
Trabajo Productivo
40%
Trabajo Contributorio
41% Trabajo No
Contributorio
Figura #52 Nivel General de Actividad Proyecto Barranco 360 (Fuente propia) – Ver anexo 1
Como se menciono al inicio de este trabajo uno de los objetivos era comprobar y
demostrar que los niveles de productividad encontrados en un proyecto en el cual se
aplica la filosofía Lean Construction son mayores a otros en los cuales se construye de
manera convencional. Una de las maneras de hacer esta comparación es remitiéndonos a
la publicación del Ing. Virgilio Ghio (Productividad en obras de construcción. Diagnostico,
Crítica y Propuesta. 2001) en la cual se hizo un estudio del estado de la construcción en
lima analizando 50 obras de la capital.Además nos compararemos con estándares
internacionales como es el caso de Chile y con otras mediciones más actuales que se
realizaron como tesis de pre-grado en Lima (Morales y Galeas, 2006), cabe resaltar que
los resultados pueden variar según la clasificación de actividades realizada, por lo que se
debe tratar de clasificar de la misma manera (o muy similar) a la clasificación realizada
para obtener los resultados con los cuales nos queremos comparar.
Trabajo
36% Contributorio
Trabajo No
Contributorio
Figura #53 Estadística publicada por Virgilio Ghio sobre 50 obras en lima (2001)
84
En las primeras estadísticas de ocupación del tiempo o nivel general de actividad que se
publicaron para las obras de Lima se obtuvieron los valores mostrados en el grafico (TP =
28%, TC = 36% y TNC = 36%), lo cual demostraba el pobre estado de la construcción en
nuestro país. Tener como nivel promedio de trabajos productivos 28% nos ponía una
alerta de que no se estaba siguiendo una metodología adecuada para todo el proceso de
construcción, ya que por ejemplo en Chile se registraron niveles de productividad del
orden del 38% para 1991, 10 años antes de las mediciones realizadas en Perú.
Después de unos años el término “Lean Construction” se fue haciendo más conocido en
el Perú. Sin embargo, su correcto entendimiento y aplicación es aun limitado hasta en estos
días, siendo las empresas del sector inmobiliario las que másse han interesado en adoptar
esta filosofía de trabajo.
Con estos avances en el año 2006 se realizaron otras mediciones de ocupación del
tiempo para un total de 26 obras en la capital, los resultados obtenidos dan una muestra
de mejoría en el sector. Sin embargo seguimos muy distantes de los niveles deseados o
niveles internacionales de productividad.
Trabajo
Contributorio
43%
Trabajo No
Contributorio
Figura #54 Estadística publicada en tesis de pre-grado PUCP (Morales y Galeas, 2006)
85
Comparándonos con las mediciones más recientes de nivel general de actividad en obras
de Lima podemos ver que se obtuvo un nivel de trabajo productivo del orden del 40%,
mientras que en ese entonces se obtuvo como promedio 32%. Adicionalmente
observamos que el nivel de trabajo no contributorio obtenido en nuestro proyecto es
menor que el promedio de las mediciones realizadas anteriormente, lo cual también
ocurre con el trabajo contributorio. En otras palabras se puede apreciar que gracias a la
aplicación de las herramientas y conceptos del Lean Construction se logra superar los
promedios de trabajos productivos incrementando el porcentaje de tiempo que se dedica
a las actividades productivas y también se logra obtener niveles de trabajo contributorio y
no contributorio más bajos que el promedio de las edificaciones en lima. Todo esto va de
la mano con la filosofía Lean que tiene como finalidad incrementar o potenciar las
actividades que agregan valor (TP) y al mismo tiempo disminuir las perdidas del sistema
(TC y TNC)
JJ) TC TNC
Valores Promedio 47 28 25
~ ~ ~
Finalmente Virgilio Ghio decía en su libro que las empresas con trabajos productivos del
orden del 20% al 30% pueden pasar fácilmente a niveles de Trabajo productivo del 40%
eliminando la grasa superficial que para el caso de la construcción es la sobre dotación de
cuadrillas. Entonces con las herramientas que propone la filosofía Lean se puede eliminar
dicha grasa superficial y acceder fácilmente a niveles productivos del 40%. Sin embargo,
no debemos compararnos con eso y debemos poner en práctica todas las herramientas
86
para eliminar la llamada grasa interna que aunque es difícil, hacerlo traerá enormes
beneficios para los proyectos.
Resultados Disgregados
Tal como se explico en los procedimientos del nivel general de actividad los Trabajos
Contributorios (TC) y Trabajos no Contributorios (TNC) se detallan para asignar una
actividad específica y obtener estadísticas de distribución del tiempo dentro de estos dos
tipos de trabajo TC y TNC. Realizando dicho proceso se obtuvieron los siguientes
resultados.
TRABAJO CONTRIBUTORIO
Instrucciones / Lectura
5% 9% Planos
5%
Preparacion de materiales y
9% herramientas
Transporte
27%
10%
Limpieza y Seguridad
Soporte
(puntales, vigas, amarre)
Desencofrado
35%
Mediciones
Figura #56 Distribución del tiempo de ocupación entre los trabajos contributorios (Fuente propia)
De este grafico se puede ver que la mayor parte del tiempo ocupado en la realización de
trabajos Contributorios es dedicado a las actividades de transporte y preparación de
materiales y herramientas con un 35% y 27% respectivamente. Las demás actividades
reciben un porcentaje casi similar entre sí para completar el porcentaje restante.
Estos resultados nos sirven para identificar los puntos a mejorar y las actividades que
tenemos que atacar para reducir las pérdidas en los trabajos Contributorios, que aunque
son trabajos necesarios no agregan valor al producto por lo que se debe reducir a lo mínimo
posible. Sin embargo, estos resultados no se pueden usar como puntos de
87
comparación dentro del país o en el extranjero debido a que la forma de agrupar los
trabajos Contributorios depende mucho de cada proyecto y de las partidas que se estén
ejecutando en el momento de la medición.
TRABAJO NO CONTRIBUTORIO
3%
1% Esperas / Descanso
1%
Viajes
33%
62% Busqueda de
Materiales
Trabajo Rehecho
Simulacion de trabajo
Figura #57 Distribución del tiempo de ocupación entre los trabajos no contributorios (Fuente propia)
En los trabajos no Contributorios los resultados también nos sirven para identificar las
principales causas de las pérdidas que se tienen en el proyecto. Para este caso específico
se observa que el 62% de los TNC es debido a las esperas y descansos de los trabajadores,
estos se juntaron debido a que es muy difícil identificarlos por separado al momento de
hacer las mediciones en campo. Por otro lado el 32% se debe a viajes con lo que podemos
deducir que para reducir las pérdidas del proyecto tenemos que centrarnos en eliminar los
viajes y las esperas. Para lograr reducir las esperas se opto por trabajar con lotes de
transferencia menores a los que se iba trabajando hasta el momento y para reducir los
viajes se han tomado algunas medidas como el caso de utilizar un baño portátil en el nivel
de trabajo para que los obreros no tengan que hacer viajes hasta el primer nivel donde
se encuentran los servicios higiénicos.
88
sistema al detalle y obtener resultados que nos lleven hacia una optimización en la
productividad y el costo.
El objetivo principal de las cartas de balance es optimizar los procesos, pero hay que
hacer un análisis previo para encontrar los procesos en los que el uso de esta
herramienta sea más beneficioso para el proyecto.
Se decidió analizar esta partida por tener una incidencia grande en el presupuesto de
obra y porque se tenían indicios de que se podía obtener conclusiones importantes al
realizar la medición de esta partida.
Datos generales
Analizando la partida se pudo dividir las actividades que la conforman en cada grupo de
trabajos (TP, TC y TNC) quedando distribuidas de la siguiente manera.
Trabajo Contributorio
Manejo de Manguera 11 Instruccion..e...s.............................. Esperas y Descanso
Acabado de Losa
134 TNr·a¡;;selardo· de Manguera
·············· .....viajes
..... Reglear .
15 Traslado de Materiales
16
1
18
19
20
Las mediciones se realizaron sobre una cuadrilla conformada por 7 personas (2 operarios,
1 oficial y 4 ayudantes), la cual se detalla a continuación.
89
Vaciado de Concreto Hcrízontal
Resultados Generales
Vaciado de Losa
20%
A nivel de toda la partida se obtuvieron valores que nos daban evidencia clara de que se
tenía mucho para optimizar en esta partida, en especial por obtener un nivel de Trabajo
no Contributorio del 42%, este valor es mas de el doble del promedio obtenido en la obra
mediante el nivel general de actividad por lo que se tiene una brecha muy amplia por reducir.
Resultados Individuales:
90
100
90
80
70
60
50
40 Trabajo no Contributorio
30 Trabajo Contributorio
20 Trabajo Productivo
10
0
Conclusiones:
Observando los resultados individuales de los obreros que integran la cuadrilla analizada
se puede observar que todos los obreros presentan porcentajes altos de Trabajos no
Contributorios (TNC), lo cual es un indicador de que existen factores externos que influyen
negativamente en la productividad de la cuadrilla. El factor más influyente que se observo
para esta partida es la demora que existe en reanudar el vaciado ante el cambio de
mixers, lo cual origina esperas de toda la cuadrilla para continuar con el vaciado.
Se puede apreciar que 5 de los 7 obreros presentan un alto nivel de trabajo productivo
que va desde el 43% hasta el 76%, mientras que 2 ayudantes tienen 0% de Trabajo
Productivo. Los 5 obreros que presentan trabajos productivos también tienen un alto
porcentaje de TNC (del 23% al 47%) por lo que a pesar de tener un alto nivel de TP se
tiene que distribuir mejor el trabajo entre estas personas. Sin embargo, el punto crítico de
la partida lo tenemos en los 2 obreros restantes que poseen porcentajes de TNC del 49%
y 67%, lo cual nos demuestra que la cuadrilla está claramente sobredimensionada aunque
según los rendimientos obtenidos se esté por el promedio del sector.
91
Vaciado Convencional
I Vaciador y Vibrador
I
•
temperos
I Acabado de losa
Procedimiento 1:
Se realizo este procedimiento para los 2 sectores interiores del edificio debido a que no se
podía realizar el vaciado con pluma debido a la distancia desde el frente. Para estos 2
sectores se seguía el procedimiento convencional de vaciado que mostramos en la página
anterior, pero se redujo el número de obreros de la cuadrilla a 6 con lo cual según los
análisis era suficiente para realizar todo el vaciado. En la siguiente imagen se ilustrara la
disposición de la cuadrilla durante el vaciado de losa después de la optimización.
Vaciado Convencional
• Vaciador y Vibrador
• tamperos
•
• •
A,cabado de losa
92
Figura #63 Disposición de obreros después de la optimización procedimiento 1 (Fuente Propia)
Procedimiento 2:
Este procedimiento se realizo para los 2 sectores del frente del edificio y con esto se logro
reducir la cuadrilla necesaria para el vaciado de losa de 7 personas a 5, esto se logro
gracias al uso de la pluma para el vaciado del concreto y siguiendo un procedimiento que
optimiza al máximo la productividad en esta actividad. La cuadrilla necesaria para realizar
este procedimiento consta de 1 ayudante que maneja la manguera, 1 oficial de vibrado, 1
lampero, 1 de acabado de losa y una persona que ayudaría principalmente en el
lampeado y acabado de losa.
.,_. • ••
1
,!',
••
Vaciador y Vibrador
• , ji'
w • Acabado
Lampa/
de losa
Acabado
Encofrado de Vigas.
Se escogió esta partida debido a que cuando se decidió realizar las mediciones de Cartas
de Balance se tenía esta partida como la más crítica de la obra en cuanto a las horas
hombre perdidas.
93
Datos generales
La partida de encofrado es por definición una actividad que no agrega valor al proceso de
construcción por lo que no debería tener trabajos productivos en el proceso. Sin embargo,
para efectos de este análisis se consideraron como productivas las actividades que
marcan una diferencia notoria en el proceso de encofrado y que por lo tanto son
necesarias para poder realizar las siguientes partidas como el vaciado de vigas. La
distribución de las actividades que conforman la partida se muestra en la siguiente
imagen.
Trabajo Contributario
11 .. lnstrucc.iones./ L.ectura.de planos
,_E .. Pr~paracion ~e lllateriales
13 Transporte
' ' .~ol oca~i~nd.~.vig~sd~ . s~p o.~e . . 14 Amarrado
~o_l~ca~ i~ ~9 ~ P.~~t~l~_SY.!rip~9~ - __ 15 Desencofrado
16 Mediciones
'""'"""'"""'"""'"""'"""'"
~ . ?~g~ridady~fllpieza
18 Colocacion de tacos
19
20
Encofrado de vigas
94
Resultados generales:
Encofrado de Vigas
19%
30%
Trabajo Productivo
Trabajo Contributorio
Trabajo No Contributorio
51%
A nivel general en la partida se observó que los porcentajes de TNC estaban en el promedio
de la obra que es del 19%, al ser este un valor no muy elevado las principales
optimizaciones que se harían no podrían reducir mucho de este valor como si lo podrían
hacer de los TC que para esta partida llegan al 51%. La meta que buscaríamos para esta
partida seria transformar el mayor porcentaje posible de TC en TP y poder llegar por lo
menos al 40% que se tiene como promedio de la obra. Sin embargo, dada la naturaleza
de la partida que se menciono anteriormente llegar a un nivel del 40% de TP sería algo muy
dificultoso.
Resultados Individuales:
95
100
90
80
70
60
50 Trabajo Productivo
40
30 Trabajo Contributorio
20 Trabajo no Contributorio
10
0
Conclusiones:
De los resultados colectivos e individuales se podía apreciar que la mayor parte del
tiempo la cuadrilla lo dedica a realizar trabajos Contributorios (51%) que es lo que
buscaremos reducir con la optimización, para eso se analizara el detalle de los TC
mostrados a continuación.
TRABAJO CONTRIBUTORIO
50.00% 46.01%
40.00%
30.00% 24.72%
20.00% 14.59%
9.64%
10.00% 4.38%
0.66%
0.00%
De los trabajos Contributorios el 46% se dedica al transporte es decir el 23% del tiempo
total dedicado al encofrado se gasta transportando materiales, es decir cada hombre le
dedica 2 horas al día solo al transporte. Para esta partida se decidió reasignar a 2
96
ayudantes al desencofrado de vigas para que todo el material desencofrado pueda ser
transportado con ayuda de la grúa y así los operarios no se vean en la necesidad de realizar
este proceso.
Cabe resaltar que el desencofrado era una de las principales actividades que retrasaban a
los operarios de sus labores, ya que al no tener materiales tenían que ir en búsqueda y
desencofrar las vigas ya vaciadas. Sin embargo, esto no se pudo trasladar a la medición
debido a que salían de la zona de trabajo de los demás integrantes de la cuadrilla.
En la práctica para muchos resulta sorpresivo descubrir que la mayoría de veces solo una
fracción menor de lo planificado se cumple. Según estudios realizados en chile en algunos
proyectos el cumplimiento promedio ha sido ligeramente superior al 50% de lo
programado y en ocasiones en ciertos periodos no ha sobrepasado el 30%. El problema
de la planificación tradicional es que, a pesar de que se sabe que muchas actividades no
se cumplen, se proyecta como si todas las tareas se fueran a desarrollar, por lo que la
productividad colapsa en cadena cuando alguna actividad clave no se logra22
22
Información extraída del texto Planificación y Control de Producción Para la Construcción: Sistema del
Ultimo Planificador. L. Alarcón
97
significativo aumento en la productividad y desempeño general del proyecto. La
explicación de estos mejoramientos, es que por medio de un mejor cumplimiento de la
planificación, se logra estabilizar el ambiente de trabajo del proyecto, lo que genera un
ciclo virtuoso que permite que la producción se realice en forma continua, sin
interrupciones y en forma eficiente.
ú
% =
ú
Para elaborar el PPC de la semana se empieza por insertar la programación semanal que
será con la que nos compararemos al finalizar la semana para ver el porcentaje de
cumplimiento. Una vez finalizada la semana se revisa si se realizó exactamente lo que se
programó, esta programación no debe ser por metrados sino por sectores, o grupos de
actividades. A cada actividad programada en la semana se le debe asignar una
calificación si es que se cumplió en su totalidad o no siendo 100% y 0% los puntajes
respectivos. En algunos casos se usa porcentajes de cumplimiento diario por lo que en la
semana se podría obtener porcentajes entre 0 y 100% para una actividad. Sin embargo, el
análisis debe hacerse con la semana completa para poder tener resultados comparables
con los de otros países donde se mide siguiendo dicho criterio (Chile, Colombia, Brasil,
etc.).
Las actividades que no se hayan cumplido en su totalidad tienen una razón por la cual no
se realizo, estas son las causas de incumplimiento que se analiza para todas estas
actividades buscando que al pasar las semanas se tenga resultados claros de los puntos
en los que se está fallando para entrar al proceso de mejora continua. Finalmente se hace
un conteo de las actividades realizadas en su totalidad y se divide en el total de
programadas teniendo como resultado el PPC semanal.
98
§"~W•,, 1 PONTIFICIA
TESIS PUCP ~~ UNIVERSIDAD
CATÓLICA
DEL PERU
PROG PROGRAMACION 2
LOG LOGISTICA 3
QAIAC CONTROLOECAtDAO
EXT EXTERNOS
SUPICLI SUPER'l1SICJNI CLIENTES
EJEC ERRORESOEEJECLICION
se SUBCONTRATOS
EQ EQUf'OS
AOM ACMIJSTRATIVOS
""-
Figura #70: Formato de análisis de confiabilidad PPC (Fuente Propia con los datos de la semana #23 de la obra)
99
PPC ACUMULADO
Actividades Actividades No
Semanas PPC PPC ACUM.
Realizadas Cumplidas
Semana 6 7 3 70% 70%
Semana 7 8 3 73% 71%
Semana 8 8 4 67% 70%
Semana 9 7 5 58% 67%
Semana 10 11 5 69% 67%
Semana 11 15 2 88% 72%
Semana 12 18 3 86% 75%
Semana 13 15 3 83% 76%
Semana 14 15 5 75% 76%
Semana 15 11 5 69% 75%
Semana 16 8 5 62% 74%
Semana 17 7 3 70% 74%
Semana 18 12 5 71% 74%
Semana 19 14 7 67% 73%
Semana 20 11 3 79% 73%
Semana 21 12 5 71% 73%
Semana 22 6 9 40% 71%
Semana 23 8 5 62% 71%
Semana 24 12 1 92% 72%
Semana 25 11 2 85% 72%
Semana 26 11 2 85% 73%
Semana 27 21 4 84% 74%
Semana 28 17 7 71% 73%
Semana 29 18 5 78% 74%
Semana 30 21 6 78% 74%
Semana 31 22 5 81% 74%
Semana 32 20 6 77% 75%
Semana 33 21 5 81% 75%
En la tabla mostrada tenemos los PPC de cada semana durante la etapa de casco y el PPC
acumulado para tener una idea del nivel de acierto en la programación durante toda la
obra, para poder observar con mayor facilidad las fluctuaciones en los resultados
obtenidos en el PPC se mostrara un grafico en el cual se observa las curvas de PPC y
PPC acumulado y su variación en el tiempo.
100
100%
90%
85%
ªº"
73%
70%
71%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
º" Semani16Stmana7Semini18Semini19 Stmill'\a Semana Semana Semana Seminil Semana Seman¡ Stm¡n¡ Semana Seman¡ Semana Semana Semana Semana Semana Semana Semana Sem¡n¡ Semana Semana Semana Semanil Semana Semana
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 21 23 24 25 16 27 28 19 30 31 32 33
--PPC --PPCACUM.
101
También se puede apreciar que en ninguna semana se logro realizar el total de las
actividades programadas, pero se alcanzaron niveles de hasta 92% en el PPC. El
porcentaje mayor obtenido nos da una idea de cómo se está programando en la obra, es
decir puede ser sencillo obtener porcentajes de hasta 100% en el PPC si la programación
semanal no esta tan ajustada. Sin embargo, el hecho de que se tenga porcentajes
perfectos de cumplimiento durante varias semanas nos daría a pensar que se está
programando una cantidad de trabajo menor a la que se puede realizar. Por tal motivo,
programando cantidades de trabajo adecuadas la tendencia es a estar un poco por debajo
del 100% de cumplimiento.
La construcción es una industria que posee niveles muy altos de variabilidad que hacen que
no siempre se puedan ejecutar las tareas planeadas, para reducir las incidencias de la
variabilidad se ha implementado nuevas metodologías de planeamiento como el Last
Planner System logrando muy buenos resultados en los proyectos que lo usaron, pero a
pesar de que este sistema mejora la confiabilidad de las programaciones no puede reducir
completamente las incidencias de la variabilidad en la construcción.
102
Las causas de incumplimiento buscan minimizar aun mas los efectos negativos de la
variabilidad remitiéndose a la forma en que esta actúa contra nuestras programaciones o
en otras palabras al motivo de porque una actividad no fue completada con éxito
cuandofue programada. Tener conocimiento de las causas de incumplimiento de cada
actividad servirá para elaborar un cuadro estadístico en el cual se pueda revelar los
principales problemas de la obra que causaron que las actividades no se realicen con
éxito en su momento.
Para poder crear una base estadística de las principales causas de incumplimiento se
empieza por crear un catalogo de causas de incumplimiento juntando las causas en
grupos que representan el área en que se origino el problema y por consiguiente el
responsable de minimizarlas o de ser posible eliminarlas.
i
CATÁLOGO DE CAUSAS DE INCUMPLIMIENTO
CAUSAS DE
PROGRAMACION(PROGI LOGISTICA ILOG) CONTROL DE CALIDAD (QA/QCI EXTIRNOSIEXTJ
INCUMPLIMIENTO
rodasles causas quetmplícen.
"Errores o cambios en la programación. Todas las causas que implican· Todas las causas que implican: Todas les ceuses que implican:
*In adecuada utilización de la s Herramientas de *Falta de equipos, herramientas O materiales en "La entrega oportuna de información a "Retrasos por razones clímaticas extraordinarias.
DESCRIP OON Programación obra, que han sido requeridos oportunamente por producción (planos, procedimientos, etc) *EYentos extraordinarios como marchas
*Mala asignación de recursos. Producción. *Cambios o errores en la ingenieria durante el sindicales sin previo avtsc.huelras.accfcentes,
•cualquier restricción que no fue identificada de desarrollo de las ecnvrdades del Plan Semanal. etc.
manera oportuna.
CAUSAS DE
CLIENIT/.SUPERVIS,ÓN (CLJI ERRORES DE EJECUOÓN (EJECI .SUBCONTRATAS ISC)
INCUMPLIMIENTO
Se consideran las causas que corresponden a En este punto se consideran todas las causas de
Todaslascausasqueimplican Responsabilidad
atrasos debido a retrabajos en el proceso incumplimiento relacionadas a la falla en la
del Cliente (Falta de in formación, cambio de
DESCRIPOON constructivo, es decir que por errores de entrega de algún recurso subcontratado o al
prioridades, cambios o errores en la ingenieria,
ejecución no se pudieron cumplir otras atraso debido al no cumplimie nto de alauna
falta deliberación de estructures.etc].
actividadesproe:ramadas. lebcr encaraede a una subccntrete.
CAUSAS DE
EQUIPOS (EQJ ADMINISTRATIVOS \ADMI
INCUMPLIMIENTO
Todas l~s causas que im~l_ican averías o_ta_ll¡¡s en Todas les causas que implican:
los equipos que no permrnercn el cumplimiento *No llegada del personal especializado (incluido
DESCRIP CION delas ectivrdades del Plan Semanal.Están subcontretos¡
ind_uidos los mantenimientos no programados de 'Falta de per~isos Y licencias.
equipos.
103
Una vez realizado el catalogo de causas de incumplimiento se procede a clasificar en los
grupos establecidos cada uno de los problemas que impidieron que se completen las
actividades, esto se realiza en el formato de PPC semanal mostrado anteriormente
(Figura # 68 Formato para la elaboración del PPC y Análisis de cumplimientos)
Después de clasificar las causas de no cumplimiento para cada actividad en el formato del
PPC, se obtiene automáticamente la cantidad de causas de incumplimiento correspondiente
a cada grupo y a partir de estos datos un cuadro estadístico de la semana.
PROG PROGRAMACION 1
LOG LOGISTICA 2
QA/AC CONTROL DE CALI DAD
EXT EXTERNOS
SUP/CLI SUPERVI SI ON / CLIENTES
EJEC ERRORES DE EJECUCI ON
SC SUBCONTRATOS 2
EQ EQUIPOS
ADM ADMI NISTRATI VOS
Cabe resaltar que el resultado semanal no necesariamente refleja lo que pasa en toda la
obra, sino en una programación en particular como en este caso en que las causas de
incumplimiento solo pertenecen a 3 de los 9 grupos existentes en el catalogo de causas
de incumplimiento. Sin embargo, puede darse el caso que en otra semana las causas de
incumplimiento sean totalmente distintas a las de esta semana. Es por eso que estos
datos son solo referenciales y para sacar conclusiones se utiliza el acumulado. También
es importante mencionar que la cantidad de veces que se repite una causa de
incumplimiento no está ligada al impacto que se tenga en el proyecto, puede haber una
causa de incumplimiento única que afecte de gran manera al proyecto ya sea en costo o
plazo.
104
20%
PROG LOG
40%
QA/AC EXT
SC EQ
ADM
Este procedimiento se realiza todas las semanas con cada programación semanal y se va
formando un nuevo cuadro en el cual se van registrando los resultados semanales de las
causas de incumplimiento para que al final de la obra tengamos una estadística más fiable
de las principales causas de incumplimiento. Para obtener los resultados acumulados
utilizamos un cuadro que abarca todas las semanas de la obra en el cual se colocan los
resultados semanales de causas de incumplimiento con el fin de generar un grafico total
del proyecto.
Total
Porc erutej e
5,5
45,.
28
23% ,,. , . , . 8
7%
27
,,,.
105
Finalmente de estos formatos se obtiene las estadísticas de las principales causas de
incumplimiento que serán usadas como puntos a mejorar en futuras etapas de la obra u
otras obras.
Figuras #77 Tomadas del Formato de PPC y Análisis de cumplimiento (Fuente Edifica)
Además se puede apreciar como dijimos anteriormente que un gran porcentaje de las
causas de incumplimiento (88%) está relacionado con tan solo 3 grupos que son
Programación, Subcontratos y Logística, esto quiere decir que la mayor parte de las fallas
provienen de errores de programación, fallas de los subcontratistas y demoras en la
llegada de los materiales, por lo que hay que ponerle un énfasis especial a la
programación y a los pedidos del área de logística para poder reducir las actividades
incumplidas y poder incrementar el nivel de confianza en la programación que se calcula
con el PPC.
106
6.4. Curva de Aprendizaje (medición de rendimientos)
Analizando las partidas representativas de la etapa de casco como son Encofrado, concreto
y tarrajeo se pudieron observar los siguientes resultados (Ver anexo 3).
Concreto:
Concreto Armado:
107
Figuras #78 Cuadro de información de la partida concreto armado (Fuente: Propia)
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, los rendimientos de la partida fueron bajando
semana a semana hasta casi alcanzar el rendimiento presupuestado. Según la teoría de la
curva de aprendizaje, el porcentaje de aprendizaje es el porcentaje de tiempo en el cual se
logra hacer el trabajo luego del doble de veces, para el caso de esta partida dicho porcentaje
es 92%, es decir cuando el trabajo se hizo 2n veces el tiempo que se
tardo fue solo del 92% que cuando se hizo la ves n.
1.05
1.00
Concreto Armado
0.95
0.85
0.80
0.75
0.70
Semana
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
108
M3 / H Avance Real vs Teórico (% Aprendizaje)
1.40
1.35
1.30
1.25
1.20
1.15 Concreto
Armado
1.10
1.05
1.00
0.95
0.90
Semana
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
En este ultimo grafico se puede ver el avance diario que se tiene cada semana y como
este va mejorando debido a la curva de aprendizaje, al igual que en el caso anterior se
compara la curva de avance real con la teórica que muestra como debería incrementarse
el avance diario si se siguiera a la perfección la grafica de la curva de aprendizaje.
Con estos gráficos se puede comprobar que el uso de las herramientas Lean como el tren
de actividades y la sectorización ayudan en gran medida a la generación de la curva de
aprendizaje en la construcción, lo cual se ve reflejado en los rendimientos de la obra y por
ende mejoramos la productividad de esta. Es importante resaltar que la productividad que
se pueda ganar aplicando estos conceptos en cada partida ayuda a que se cumpla el
objetivo primordial del proyecto que es terminar dentro del plazo y el costo establecido.
Encofrado:
Encofrado de placas:
La partida de encofrado de placas (sin considerar muros anclados) se inicio en la
semana 15 de la obra, durante las 4 primeras semanas se pudo apreciar un
rendimiento acumulado inicial de 1.42hh/m2 (semana 15), en una etapa intermedia
se mejoro el rendimiento hasta 1.17hh/m2 (acumulado semana 23) y se terminó la
partida con un rendimiento acumulado de 0.97 hh/m2 en la semana 30. Con estos
109
datos se puede apreciar a simple vista que se tuvo una mejora considerable en el
rendimiento de la cuadrilla llegando desde 1.42 hh/m2 hasta 0.97 hh/m2, lo cual
representa una reducción del tiempo de ejecución de los trabajos del 32%, esto
representa un porcentaje de aprendizaje de 91%.
Rend
Acumulad
Rendimiento Real vs Teórico (% Aprendizaje)
0.80
0.78
Encofrado de
0.76
Losa Aligerada
0.74
Rend Teórico
0.72
0.70
0.68
0.66
0.64
0.62
0.60
15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 Semana
Tarrajeo
110
es la única en la que se puede observar que la curva de aprendizaje ha cumplido todo el
ciclo antes de que se terminen las actividades. Es decir, se ha alcanzado el nivel tope de
rendimiento y se ha mantenido durante varias semanas cosa que no se observaba en las
otras partidas que hasta el final de los trabajos iban reduciendo los rendimientos
obtenidos.
Rend
Rendimiento Real vs Teórico (% Aprendizaje)
Acumulado
1.90
1.80
1.70
1.60
Tarrajeo
1.40
Rend Teórico
1.30
1.20
1.10
1.00
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Semana
111
CAPITULO 7: CONCLUSIONES Y PROPUESTAS DE MEJORA
7.1. CONCLUSIONES:
112
(Concreto, encofrado y tarrajeo) reduciendo los tiempos de ejecución de las
actividades hasta en un 40% (Tarrajeo) con respecto a los rendimientos iníciales,
es decir se incremento hasta en un 40% la producción diaria de la cuadrilla debido
al porcentaje de aprendizaje obtenido que para el caso de esa partida fue de 88%.
El uso del Last Planner System nos permite reducir considerablemente los efectos
de la variabilidad sobre nuestros proyectos, en nuestro caso aplicando todos los
niveles de planificación y programación que contiene el last planner se logró
cumplir con el plazo establecido para terminar la etapa de casco de la obra (09-07-
12), esto debido a que se cumplían en gran medida las programaciones
semanales que eran desprendidas del lookahead de obra llegando a obtener un
nivel de cumplimiento de la programación del 75% lo cual está por encima de lo
estándar en los proyectos de edificaciones de la capital. Sin embargo, no hubiese
sido posible poder cumplir con las programaciones sin trabajar para mejorar los
problemas de la obra y es ahí donde radica la importancia de las causas de
incumplimiento y las acciones correctivas, ya que nos alertaron de los problemas
más comunes en la obra para darle un énfasis especial y estar preparados.
113
se tenían cuadrillas sobredimensionadas en ambos casos y que el mismo trabajo
podía ser realizado con una cantidad menor de personas incrementando de esa
manera los rendimientos de dichas partidas y generando un ahorro para la obra.
Es necesario realizar las mediciones de cartas de balance debido a que a pesar de
realizar un dimensionamiento de cuadrillas previo al inicio de los trabajos, este
cálculo es teórico y está en base a los rendimientos presupuestados o proyectados
para el proyecto, pero no sabemos con certeza si son los rendimientos óptimos,
además las condiciones en campo siempre son distintas y por lo tanto también se
debería hacer un análisis en campo para replantear la cuadrilla en una etapa
temprana del proyecto.
114
7.2. PROPUESTA DE MEJORA:
115
manera individual; otro de los puntos a favor del planeamiento con líneas de
balance es que se muestran la relación de un grupo de actividades con respecto a
otros grupos mientras que en un gant solo se puede ver relaciones directas entre
actividades. Finalmente algo de mucha ayuda para un cronograma general que
brinda la metodología de líneas de balance es que no solo incluye 2 dimensiones
(Actividad vs Tiempo) sino también una tercera que es el espacio, es por eso que
al usar esta metodología se podría tener un mejor control partiendo desde el
cronograma maestro.
116
Una herramienta muy útil en el sistema last planner es la el análisis de las causas
de no cumplimiento de actividades, ya que a partir de esta herramienta se inicia el
proceso de mejora continua (kanban) que es uno de los pilares de la filosofía lean.
Sin embargo, si bien es cierto que en el proyecto estudiado se aplica esta
herramienta para identificar las razones del porque no se cumplen las actividades
programadas, esta no es aplicada correctamente. Es por esto que se propone
como propuesta de mejora que la asignación de la causa de no cumplimiento este
ligada obligatoriamente a la herramientas 5 whys, según la cual uno debe
preguntarse a que se debe el incumplimiento hasta en 5 oportunidades hasta
llegar a identificar la causa raíz, así por ejemplo si la causa de no cumplimiento es
la falta de acero en obra, según la primera clasificación sería un problema de
abastecimiento del área logística, sin embargo si indagamos en el asunto
podemos llegar a la causa raíz que fue que el ingeniero de producción no hizo el
pedido a tiempo dejando de ser un problema de logística y pasando a ser de
producción.
Las mediciones realizadas por una empresa no solo debe ser comparable entre
sus obras sino también con obras similares del medio, del país y de los países
vecinos, ya que comparando nuestros resultados con los de empresas más
grandes es que se obtienen conclusiones para mejorar (Benchmarking). Es por
esto que en este trabajo se propone la estandarización de las mediciones del Nivel
general de actividad y Cartas de balance basándonos en las mediciones
realizadas en distintas empresas de Perú, Chile y Colombia. La finalidad de esto,
es que al realizar las mediciones para una obra en Perú se use la misma
metodología declasificación de las actividades productivas, contributorias y no
contributorias, obteniendo de esta manera resultados comparables con todas las
empresas del medio. Es importante mencionar que al cambiar la clasificación de
las actividades no se pierde la información que tiene la empresa, al contrario se
puede volver a correr para obtener resultados comparables.
117
constructora le transfiere todo la responsabilidad y riesgo de las partidas
asignadas y hace la función de arreador, es decir empujar para que cada
subcontratista avance lo mayor posible. Sin embargo, esto se podría mejorar en
gran medida si involucramos a los subcontratistas en la planificación y programación
de obra responsabilizando a cada uno de los avances pactados para cada
semana y verificando su cumplimiento semana a semana. De esta manera se podría
no solo lograr un proyecto más eficiente y mejorar plazos sino que indirectamente
se logra que cada contratista sea eficiente en sus actividades, lo cual les genera
una rentabilidad mayor beneficiando indudablemente tanto a la empresa
constructora como a sus subcontratistas. Decimos esto porque consideramos que
es un tema importante que podría ser abordado en otro trabajo
futuro.
118
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