UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS,

ADMINISTRATIVAS Y CONTABLES

Escuela Profesional de Administración

Estrategia de Calidad en el Servicio y

Competitividad en las Empresas Comerciales
del Distrito de Calleria– Pucallpa, 2018

Tesis para optar el Título de Licenciado en

Administración

Autores: Bach. Ruth Zumilda García López

Bach. Germith García Navarro

Pucallpa – Ucayali – Perú

2019

1
DEDICATORIA:

Este trabajo de investigación lo dedico:

A Dios y a mi familia en general por estar

en todo momento y por su apoyo
incondicional.

LOS TESISTAS

2
AGRADECIMIENTO:

Un agradecimiento muy especial para:

La Universidad Nacional de Ucayali y en

especial a mi asesor.

Por su aporte en conocimientos y

actividades para mi formación profesional.

LOS TESISTAS

3
 ÍNDICE

DEDICATORIA II

AGRADECIMIENTO III

RESUMEN VI

ABSTRACT VII

INTRODUCCIÓN VIII

CAPÍTULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 9

1.1. Descripción del problema 9

1.2. Formulación del problema 10
1.2.1. Problema general 10
1.2.2. Problemas específicos 10
1.3. Objetivos de Investigación 10
1.3.1. Objetivo general 10
1.3.2. Objetivos específicos 11
1.4. Hipótesis 11
1.4.1. Hipótesis general 11
1.4.2. Hipótesis específicas 11
1.5. Variables 11
1.6. Operacionalización de las variables 12
1.7. Justificación 13

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 15

2.1. Antecedentes 15
2.2. Definición de Términos Básicos 16
2.3. Bases Teóricas 17

CAPITULO III: METODOLOGÍA 44

3.1. Método de investigación 44
4
3.2. Población, Muestra y Muestreo 44
3.2.1. Población 44
3.2.2. Muestra 45
3.2.3. Muestreo 45
3.3. Instrumentos de recolección de datos 45
3.4. Procesamiento de recolección de datos 46
3.5. Tratamiento de los datos 46
CAPITULO IV: ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS 48
4.1. Análisis 48
4.2. Discusión de resultados 55
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 56
5.1. Conclusiones 56
5.2. Recomendaciones 56
BIBLIOGRAFÍA 58

ANEXO 60
Instrumento de recolección de datos
Matriz de consistencia

5
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla N° 01: Operacionalizaciòn de las Variables 14

Tabla Nº 02: Correlaciones de calidad de servicio y competitividad 41
Tabla Nº 03: Correlaciones de diseño laboral y competitividad 42
Tabla Nº 04: Correlaciones de atención al cliente y competitividad
43
Tabla Nº 05: Correlaciones de confiabilidad y competitividad
44
Tabla Nº06: Calidad de servicio
45
Tabla Nº07: Desempeño laboral
46
Tabla Nº08: Atención al cliente
47
Tabla Nº09: Confiabilidad
48
Tabla N°10: Competitividad
49

6
 ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico Nº01: Calidad de servicio 45

Gráfico Nº02: Desempeño laboral 46
Gráfico Nº03: Atención al cliente 47
Gráfico Nº04: Confiabilidad 48
Gráfico N°05: Competitividad 49

7
 RESUMEN
Objetivo:
Desarrollar una estrategia de calidad en el servicio de las empresas
comerciales del distrito de Calleria– Pucallpa, 2019.
Metodología:
El método a utilizar en la investigación es la descriptiva y exploratoria.
Según Boyd (1969) la investigación descriptiva está diseñada para
describir algo, para ser de valor, el estudio descriptivo tiene que reunir
datos para un propósito definido y tiene que incluir la interpretación por
parte del investigador. Trata de obtener la descripción completa y exacta
de una situación.
Es de tipo exploratorio porque se necesita identificar que tipo de
expectativas y necesidades tienen los clientes de la ciudad de Pucallpa,
para que de acuerdo a esto, se pueda crear la estrategia de calidad en
el servicio correspondiente. Además de identificar las fortalezas y
debilidades de los competidores.
Resultados:
Conclusiones:

8
 ABSTRACT

Objective:
Develop a quality strategy in the service of commercial companies in the
district of Calleria - Pucallpa, 2019.
Methodology:
The method to be used in research is descriptive and exploratory.
According to Boyd (1969) descriptive research is designed to describe
something, to be of value, the descriptive study must gather data for a
defined purpose and must include the interpretation by the researcher.
Try to get the complete and exact description of a situation.
It is an exploratory type because it is necessary to identify what kind of
expectations and needs the clients of the city of Pucallpa have, so that
according to this, the quality strategy in the corresponding service can be
created. In addition to identifying the strengths and weaknesses of
competitors.
Results:
Conclusions:

9
 INTRODUCCIÒN

El sector comercial, por ser una empresa que proporciona servicio, se

encuentra cada vez más preocupado en desarrollar estrategias que permitan
mejorar la calidad y garanticen no solo la prestación de un servicio óptimo,
sino garantice una ventaja competitiva.

La calidad es un concepto que involucra la imagen que la empresa proyecta

al exterior y la mejora continua de un producto o servicio.

A través de la presente investigación se pretende mostrar cuales son los

aspectos prioritarios que una empresa comercial considera indispensable
para establecer medidas que aseguren una óptima calidad en el servicio.
Estas medidas se articularán en forma sistemática para diseñar una
estrategia de servicios que garantice la calidad en la prestación de servicios.

10
11
 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. Descripción del Problema

El sector comercial, por ser una empresa que proporciona servicio, se

encuentra cada vez más preocupado en desarrollar estrategias que
permitan mejorar la calidad y garanticen no solo la prestación de un
servicio óptimo, sino garantice una ventaja competitiva.

La calidad es un concepto que involucra la imagen que la empresa

proyecta al exterior y la mejora continua de un producto o servicio. La
importancia que este término ha alcanzado en las empresas en los
últimos años, ha sido tal, que estas empresas se han visto en la
necesidad de implementar estrategias de calidad a fin de proporcionar
no solo un servicio óptimo sino satisfacer las necesidades del cliente.

Durante los últimos años el mundo ha evolucionado a gran velocidad,

los retos y las oportunidades en calidad, tecnología y administración se
han incrementado con el transcurso del tiempo. Todas las
organizaciones enfrentan la necesidad de mejorar la calidad ya sea en
su producto o servicio. Hoy en día calidad y competitividad dentro de
las empresas modernas son sinónimos.

A través de la presente investigación se pretende mostrar cuales son

los aspectos prioritarios que una empresa comercial considera
indispensable para establecer medidas que aseguren una óptima
calidad en el servicio. Estas medidas se articularán en forma
sistemática para diseñar una estrategia de servicios que garantice la
calidad en la prestación de servicios.

No se trata exclusivamente de poseer calidad técnica o intrínseca, sino

de producir actos de calidad y que esta sea percibida por el usuario
con rendimiento y costos acordes, podemos decir sin duda que esto
constituye calidad en el servicio.

11
El problema se enfoca en la falta de una estrategia que permita ser la
base que mueva a todos los miembros de la organización para ofrecer
un servicio de calidad los usuarios.

Por falta de una guía, no se consideran importantes algunos aspectos

de calidad que vale la pena tener en cuenta. En primer lugar, calidad
no es sinónimo de lujo o de complejidad, sino por el contrario, la
calidad debe ser la misma en todos los niveles de atención. En
segundo lugar, no constituye un término absoluto, sino que es un
proceso de mejoramiento continuo. Por último, no depende de un
grupo de personas, sino que involucra a toda la organización.

1.2. Formulación del Problema

1.2.1. Problema general

¿Cómo es la relación de la estrategia de calidad en el servicio y

competitividad de las empresas comerciales del distrito de Calleria -
2018?

1.2.2. Problemas específicos

PE1: ¿Qué relación tiene Competitividad, y el desempeño laboral en

las empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018?

PE2: ¿Qué relación tiene Competitividad, y atención al cliente en las

empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018?

PE3: ¿Qué relación guarda Competitividad, y confiabilidad en las

empresas comerciales del distrito de Calleria- 2018?

1.3. Objetivos de la investigación

1.3.1. Objetivo general
Determinar cómo es la relación de la estrategia de calidad en el
servicio y competitividad de las empresas comerciales del distrito de
Calleria - 2018.

12
1.3.2. Objetivos específicos

OE1: Analizar la relación que tiene Competitividad, y el desempeño

laboral en las empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018.

OE2: Calcular la relación que tiene Competitividad, y atención al cliente

en las empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018.

OE3: Definir la relación que aguarda Competitividad, y confiabilidad en

las empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018.

1.4. Hipótesis
1.4.1. Hipótesis general

La relación de la estrategia de calidad en el Servicio y la competitividad

en las Empresas Comerciales del distrito de Calleria – Pucallpa, 2018,
es significativa.

1.4.2. Hipótesis especificas

1: La relación de Competitividad, y desempeño laboral en las empresas

comerciales del distrito de Calleria - 2018, es significativa.

2: La relación Competitividad, y atención al cliente en las empresas

comerciales del distrito de Calleria - 2018, es significativa.

3: La relación de Competitividad, y confiabilidad en las empresas

comerciales del distrito de Calleria – 2018, es significativa.

1.5. Variables

Definición conceptual de variables

CALIDAD DE SERVICIO

Todos Los productos/servicios que se hacen por profesionales

preparados y con los procedimientos técnicos correctos, que satisfacen
las necesidades de los clientes, con unos costos adecuados,
proporcionando éxito a la empresa, con valores y principios éticos y
satisfacción de los trabajadores.

13
Características del servicio de calidad:

 Debe cumplir sus objetivos

 Debe servir para lo que se diseñó.
 Debe ser adecuado para el uso
 Debe solucionar las necesidades
 Debe proporcionar resultados (Colunga, 1996)
COMPETITIVIDAD

Está determinada por la productividad, definida como el valor del

producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Para hablar
de competitividad, habría que irse a la empresa, y al sector, e
identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas
generen valor añadido y que ese valor se venda en el mercado, y si
realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo.
(Colunga, 199.6)

14
1.6. Operacionalización de las variables
Tabla N° 01: Operacionalizaciòn de las Variables

1.7. Justificación

La falta de calidad en el servicio es un problema latente en muchas

empresas dedicadas al comercio, sin importar el tamaño de la
organización.

Para competir en cualquier sector se debe tener un rasgo diferenciador

que te proporcione una ventaja competitiva. El presente estudio se
enfocará a desarrollar una estrategia de calidad, puesto que es
necesario tener una empresa comercial que cumpa con todos los

VARIABLES DIMENCIONES INDICADORES

 Métricas de trabajo
Desempeño Laboral  Mejorar la rentabilidad y la
productividad individual y colectiva

CALIDAD DE
SERVICO  Capacidad de respuesta
 Cortesía
Atención al Cliente

 Tiempo Promedio para Fallar (TPPF)

Confiabilidad  Tiempo Promedio para Reparar
(TPPR)

 eficacia y eficiencia
 los cuantitativos y los cualitativos

Productividad

COMPETITIVIDAD
 Cumplimiento del plan de
mantenimiento preventivo
 Innovación tecnológica

Tecnologías de la Información
y la Comunicación (TIC)
15
requisitos, infraestructura adecuada y además provea al usuario
excelente calidad en el servicio.

Al contar con calidad se disminuyen los costos, los procesos y los

recursos se optimizan, se garantiza la permanencia en el mercado y
permite crecer con mayor facilidad. Con el desarrollo de esta estrategia
se busca ofrecer un servicio de calidad en todos los sentidos y al
mismo tiempo le permitirá crecer y crear una verdadera ventaja
competitiva.

Se tratará de proponer una estrategia en base a las necesidades de los

clientes y que sea entendible y aplicable a todos los miembros de la
organización y que ofrezca a los clientes valor autentico.

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1. Antecedentes
Antecedentes Nacionales

LLamocca (1999), en su tesis "La calidad de servicio como un factor

de competitividad, caso: Empresa de servicio de la ciudad de Tingo
María" fue realizada en el año 1999, tomando una población de 203
empresas de servicios, agrupadas en diferentes estratos o tipos de
16
servicios ubicados en la -ciudad de Tingo María, y también se tomó
una muestra de 239 familias a nivel de la ciudad .(promedio: 8457
familias), utilizando así .el método descriptivo, inductivo-deductivo,
instrumento básico (encuestas) de los cuales llega a las siguientes
conclusiones:

 Las empresas de servicio de Tingo María no logran afrontar con éxito

el desafío del servicio porque carecen de un liderazgo suficientemente
fuerte, a pesar de que es de trascendental importancia, situación que
conlleva a que estas no tengan suficiente capacidad, competitiva en el
mercado local y nacional.
 Los gerentes de servicio de la ciudad de Tingo María consideran que
la calidad de servicio no constituye como una estrategia en sus
negocios, existentes el 59% de las empresas que reflejan el
desconocimiento total del valor estratégico competitivo.
 En las empresas de servicio, existe un alto abandono del potencial
humano y poca experiencia .de la gerencia de servicio, los cuales dan
lugar a, que la presentación del servicio sea pobre en calidad.
 El nivel de percepción de los clientes en la ciudad de Tingo María es
bajo, la posición actual de la calidad de servicio ofertados en nuestra
localidad está por debajo de la media.
Los servicios defectuosos ofertados por las empresas crean
comentarios negativos, eliminando perspectivas de nuevos dientes y
dificultan las ventas a los que ya existentes, restringiendo la
rentabilidad de los mismos.
 Las carencias .de programas y acciones internos de mejoramiento
continuo de la calidad del servicio es acentuada en las empresas
locales.
 La orientación de los objetivos, los sistemas de supervisión y
evaluación del recurso humano es inadecuada ya que estos miden la
actuación de su personal en unidades atendidas por hora, ventas netas
por día; es decir, se mide por resultados monetarios, descuidando de
esta materia la calidad de los servicios.

17
 El cliente, para las empresas de servicios constituye un recurso muy
importante, su decisión de comprar o no el servicio determina el
rendimiento empresarial.

Dolores (2008), en su tesis "La incidencia de la Gestión del capital

humano en el Servicio a la comunidad de la Municipalidad
Provincial de Padre Abad, Aguaytia" fue realizada en el periodo
2006-2007 siguiendo el método descriptivo, y el diseño estuvo
encaminado por 105 trabajadores de la Municipalidad y 242 usuarios
de los servicios de la entidad. Los instrumentos empleados fueron dos
cuestionarios y una guía estructurada. Los resultados más relevantes
fueron los siguientes: La gerencia de la Organización Municipal
basado en su Capital Humano se manifiesta en la comunicación
interpersonal del 93.33% en el conocimiento que tienen para
desarrollar el trabajo encomendado, la motivación del 77.14% se guían
por causas trascendentales, el 89.52% está más predispuesto a
participar de capacitaciones, el 71.43%promueve un liderazgo
transformador guiado por principios y causas transcendentales, el nivel
educativo y la formación es del grado superior, el 85.71% propone
sugerencias para mejorar los servicios. El servicio de Atención a la
comunidad se

refleja en que el personal de la municipalidad nunca brinda respuestas

objetivas, nunca son interrumpidas con frecuencia, siempre
demuestran educación y cordialidad, nunca resuelve los reclamos,
nunca tienen conocimiento para atenderlo, nunca demuestran interés,
siempre están concentrados y atentos, nunca toman en serio la
necesidad del cliente, nunca resuelve el problema en el primer
contacto.

Finalmente, de las pruebas de independencia se encontró que el

compromiso del personal de trabajar acorde con la visión es el factor
fundamental del capital humano que posee la entidad y que la
seriedad de la necesidad del cliente es el origen para prestar un buen
servicio. Por tanto, tenemos que "La gerencia de una organización

18
municipal basada en su capital humano enfocado al compromiso con
su visión, no mejorara el servicio de atención a la comunidad", está
comprobado.

Una buena administración del capital humano impulsa al rendimiento

operativo generando valor para toda la organización y ayuda a ser
más eficientes y eficaces en la atención de la necesidad del usuario,
alinea al personal con las metas y objetivos de la organización.

Antecedentes Internacionales

Rodríguez (2004) en su tesis "Calidad en el Servicio de atención al

cliente en una Empresa Química Industrial" llega a las siguientes
conclusiones:

 Se puede consumar este trabajo mencionando algo nada

espectacular y que todos sabemos la calidad en el servicio a clientes
es indispensable y es necesario medirla, ya que lo que no se puede
medir, no puede controlar, también es imprescindible recalcar que la
calidad si bien no es fácil obtenerla tampoco es difícil, y que
ciertamente el no tenerla es perdida cuantiosa de dinero, y obviamente
esto va en contra de los objetivos de cualquier organización.
 Puedo finalizar este trabajo utilizando la metodología descriptiva
usando herramientas e instrumentos y haciendo algunas
observaciones sobre el procedimiento de aplicación utilizado en Cydsa
para la evaluación del servicio al cliente, que a mi juicio están bien
elaborados, pero que sin embargo podrían tener algunas áreas de
mejora:

Los cuestionarios se aplican actualmente de forma anual, lo cual me

parece que es un tiempo muy espaciado, por tanto, sugiero realizarlas
cada mes para evitar acumular problemas y detectarlos a tiempo de
forma rápida y oportuna, cumpliendo con los lineamientos de la
mejora continua. Aplicarlos de una forma personal, ya que en dos
departamentos se envía email y esto no permite tener un control de
respuesta. Además, en el departamento de producción son aplicados

19
cada que se realizan cursos de calidad, lo cual no permite medir de
forma constante las evaluaciones.

Hacer conciencia en los jefes de departamento para fomentar la ética y

profesionalismo en el momento de contestar los cuestionarios, para
evitar el involucramiento de motivos personales que solo distorsionan
las respuesta.

Eric Arturo Smith Ramírez (2015),” El impacto de la estrategia de

calidad en el desempeño de la organización”. El tema de la calidad ha
evolucionado significativamente en los últimos años, incorporando
nuevos enfoques de acuerdo a requerimientos tales como los avances
tecnológicos, las necesidades sociales y la globalización. El logro de
altos niveles de calidad depende de su incorporación en la planeación
estratégica de la organización (London, 2002), (Jones, 2010). Las
organizaciones deben generar valor para satisfacer a sus clientes y
accionistas, y una manera de lograrlo es por medio de la
implementación de una estrategia de calidad (Imler, 2006). Uno de los
retos que tiene el profesional de la calidad en lo concerniente a la
implementación, el mantenimiento y la mejora de una estrategia de
calidad es la justificación de la contribución a aspectos estratégicos de
la organización, como del tipo financiero (Weiler, 2004), la satisfacción
del cliente, las relaciones con el proveedor, el impacto a la sociedad, la
innovación, etc. Regularmente el profesional de la calidad o quien es
responsable del despliegue y el mantenimiento de una estrategia de
calidad no está familiarizado con el lenguaje de la alta gerencia, por
ejemplo, con las finanzas (George, 2003). El profesional de la calidad
debe evolucionar y no solo centrarse en su función, debe conocer otros
aspectos importantes del negocio para entenderlo con un alcance más
amplio (Okes, 2006). Una estrategia de calidad tradicionalmente puede
hacer contribuciones en lo concerniente a la reducción de la variación,
la eliminación de defectos y la eliminación de desperdicio.

Sin embargo, la estrategia de calidad podría tener impacto en otros

aspectos del desempeño en la organización que no son tan conocidos,

20
y esto proveería una evidencia objetiva del impacto de una estrategia
de calidad en el desempeño de la organización. En la actualidad
existen varias opciones con respecto a la selección de modelos para la
implementación de una estrategia de calidad. La organización
internacional para la estandarización (ISO por sus siglas en inglés) ha
jugado un papel importante al ofrecer modelos para la gestión de la
calidad que pueden ser aplicables a diferentes tipos de organización.
Por ejemplo, ISO 9001 es un modelo de gestión que puede ser
aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización. Así mismo, ha
emitido estándares específicos para industrias como la automotriz
(ISO/ TS 16949), la médica (ISO 13485), la alimenticia (ISO 22000),
entre otras. Resultados y conclusiones En el proceso de búsqueda de
estudios relacionados se pudieron encontrar trabajos que citan el
impacto de la calidad en un factor particular u otros que abarcan más
de un factor de desempeño. Todos estos factores de acuerdo a lo
definido en la tabla 1. La búsqueda de estos estudios nos permitió
encontrar 28 investigaciones. Estas investigaciones se llevaron a cabo
en 16 países de cuatro continentes: Europa, América, Asia y África. Las
organizaciones incluidas en los trabajos de investigación revisados
corresponden a los sectores de manufactura, servicio, salud y gobierno
principalmente. La mayoría de los estudios llevados a cabo demostró
que existe un impacto positivo de la estrategia de calidad en el
desempeño de la organización. Las 28 investigaciones revisadas
hacen 56 relaciones entre la estrategia de calidad y alguno de los
factores de desempeño considerados en esta investigación. De las 56
relaciones, 48 fueron con impacto positivo (86%), 3 con impacto
negativo (5%), 3 con impacto nulo (5%) y 2 relaciones mostraron
impacto negativo y positivo (4%) debido a que refirieron más de un
factor. Los factores de desempeño que tuvieron un impacto negativo,
solo en los casos citados, con respecto a la estrategia de calidad
fueron finanzas y relación con los empleados. Los factores de
desempeño relacionados con la innovación, la satisfacción del cliente,
los proveedores y las operaciones mostraron un impacto positivo en los
28 trabajos revisados. Las estrategias de calidad citadas en las
21
investigaciones relacionadas incluyen Seis Sigma, Empresa Esbelta,
Lean Seis Sigma, TQM, ISO 9001, premios de calidad EFQM y MBQA
y otros modelos a la medida. El análisis anterior de estudios
relacionados permite concluir que en la mayoría de los casos, 86% de
las relaciones estrategia de calidad y factor de desempeño, se observó
un impacto positivo.

2.2. Definición De Términos Básicos

Estrategia

El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo

económico y académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría
de los juegos, en ambos casos la idea básica es la competición.

El concepto de estrategia es objeto de muchas definiciones lo que

indica que no existe una definición universalmente aceptada. Así de
acuerdo con diferentes autores, aparecen definiciones tales como:

- “Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de

la empresa”.
- “Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios”.
- “La dialéctica de la empresa con su entorno (Ansoff 1976)”.
- “Una forma de conquistar el mercado”.
- “La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse,
subordinándose a los mismos y en la medida en que
ayuden a alcanzarse”.
- “La mejor forma de insertar la organización a su entorno”.

K. J. Halten: (1987) “Es el proceso a través del cual una organización

formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos.
Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los
objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el
análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear
valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar
una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y

22
escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están
integrados en la dirección estratégica”.

Henry Mintzberg [1986], en ese propio año plantea en su libro five Ps

for strategy, cinco definiciones con “p”. Plan. Curso de acción definido
conscientemente, una guía para enfrentar una situación. Ploy.
(Maniobra en español) dirigida a derrotar un oponente o competidor.
Patrón, de comportamiento en el curso de las acciones de una
organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea
intencional. Posición, identifica la localización de la organización en el
entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)
Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que la lleva a
adoptar determinados cursos de acción.

Según George Morrisey el término estrategia suele utilizarse para

describir cómo lograr algo. Dice que él nunca ha entendido muy bien
ese uso del término, ya que es contrario a su percepción de una
estrategia como aquello donde se dirige una empresa en el futuro en
vez de cómo llegar ahí.

Calidad

Según Deming (1989) la calidad es “un grado predecible de

uniformidad y fiabilidad a bajo coste, adecuado a las necesidades del
mercado”. El autor indica que el principal objetivo de la empresa debe
ser permanecer en el mercado, proteger la inversión, ganar dividendos
y asegurar los empleos. Para alcanzar este objetivo el camino a seguir
es la calidad. La manera de conseguir una mayor calidad es mejorando
el producto y la adecuación del servicio a las especificaciones para
reducir la variabilidad en el diseño de los procesos productivos.

Para Juran (Juran y Gryna 1993) la calidad se define como adecuación

al uso, esta definición implica una adecuación del diseño del producto
o servicio (calidad de diseño) y la medición del grado en que el
producto es conforme con dicho diseño (calidad de fabricación o
conformidad). La calidad de diseño se refiere a las características que

23
potencialmente debe tener un producto para satisfacer las necesidades
de los clientes y la calidad de conformidad apunta a cómo el producto
final adopta las especificaciones diseñadas.
La idea principal que aporta Crosby (1987) es que la calidad no cuesta,
lo que cuesta son las cosas que no tienen calidad. Crosby define
calidad como conformidad con las especificaciones o cumplimiento de
los requisitos y entiende que la principal motivación de la empresa es el
alcanzar la cifra de cero defectos. Su lema es "Hacerlo bien a la
primera vez y conseguir cero defectos".
Reeves y Bednar (1994) revisaron el concepto de calidad concluyendo
que no existe una definición universal y global de la misma sino
básicamente cuatro tipos de definición:
Calidad como excelencia: En este caso se define como “lo mejor” en
sentido absoluto. Esta definición es demasiado abstracta y confusa ya
que no orienta a la organización hacia donde debe llevar su gestión.
Cabría que los responsables de la organización definiesen el concepto
de excelencia aun con el riesgo de no ser igual a la concepción que
tendrían los clientes.

Calidad como valor: En este caso se segmenta el concepto según el

tipo de cliente. Calidad es lo mejor para cada tipo de consumidor.
Feigenbaum (1951, en García, 2001) sostiene que la calidad de un
producto no puede ser considerada sin incluir su coste y que, además,
la calidad del mismo se juzga según su precio.
Calidad como ajuste a las especificaciones: Este concepto surge
desde la calidad industrial en la que el producto final debe ajustarse a
un patrón preestablecido. La calidad significa asegurar que el producto
final es tal como se ha determinado sería, esto es, en base a unas
especificaciones previas. A partir de este concepto surge el control
estadístico de la producción.
Calidad como respuesta a las expectativas de los clientes: Esta
definición surge del auge de los servicios y la medición de su calidad.
Bajo esta premisa se centra el concepto de calidad en la percepción
que tiene el cliente. La principal aportación es que se reconoce la

24
importancia de los deseos de los consumidores a la hora de determinar
los parámetros que determinan la calidad de un producto o servicio.
Para Genichi Taguchi la calidad es algo que está siendo diseñado
dentro del producto para hacer que este sea fuerte e inmune a los
factores incontrolables ambientales en la fase de fabricación, dando
por resultado, que la calidad consiste en la reducción de la variación en
un producto.

Competitividad

La “competitividad” no es un concepto nuevo, en realidad proviene de

hace más de tres siglos, cuando se iniciaron las teorías del comercio.
Adam Smith en su obra “La riqueza de las naciones” publicada en
1776, acuñó el término: “ventaja absoluta”, mediante el cual calificaba
a una nación como aquella que exportaba determinados productos al
precio más bajo en el mundo.

Por su parte David Ricardo en su obra “Principios de Economía Política

y Tributación” publicado en 1817, sostenía el principio de la “ventaja
comparativa”, mediante el cual señalaba que un país exportaba los
productos en los cuales registraba los mayores niveles de
productividad relativa, e importaba los productos en los que tenía los
menores niveles comparativos de productividad.

Para Michael Porter “La Competitividad de una nación depende de la

capacidad de su industria para innovar y mejorar; las compañías a su
vez ganan ventajas sobre los mejores competidores del mundo debido
a la presión y al reto”, de acuerdo a Sharon Oster “La Competitividad
de una empresa es la capacidad que tiene para producir bienes con
patrones de calidad específicos, utilizando más eficientemente sus
recursos, en comparación con empresas semejantes en el resto del
mundo durante un cierto periodo de tiempo”.

25
Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad

El proceso (es un diagrama de los pasos o puntos del proceso,

identificados de la manera más simplificada posible, utilizando varios
códigos necesarios para el entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así

como las variables y los defectos que atribuyen).

2. Histogramas (visión gráfica de las variables).

3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y
resolución).
4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor
principal de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.
Las características, de las empresas con un buen servicio:

Albrecht, menciona tres características importantes que diferencian a

las organizaciones excelentes de servicios de los "demás":

a) Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores

organizaciones han descubierto, inventado o desarrollado una idea
unificadora sobre lo que este concepto del servicio o estrategia del
servicio, orienta la atención de la gente de la organización hacia las
prioridades reales del cliente. Este concepto guía encuentra el camino
hacia todo lo que hace la gente, se convierte en un grito de alerta, una
especie de evangelio, y en el meollo del mensaje que se va a transmitir
al cliente.
Personal que tiene contacto con el público. A través de algunos
medios, los directivos de esas organizaciones han estimulado y
ayudado a los empleados a mantener su atención fija en las
necesidades del cliente. Un subalterno es capaz de mantener un foco
de atención "alejado del mundo", enterándose de la situación actual del
cliente, su estado de ánimo y necesidad.

26
 • Planear: Establecer objetivos y método para alcanzarlos ¿Qué
hacer? ¿Cómo hacer?
• Hacer: Generación de Productos/Servicios Capacitación realizar lo
planeado
• Verificar: Evaluación del desempeño
• Actuar: Acciones correctivas y preventivas ¿Cómo mejorar la
Próxima vez?
Deming no sólo habló de este ciclo sino también expone 14 puntos de
la alta administración para lograr calidad, productividad y posición
competitiva, estos son los siguientes:

Los puntos se presentaron por primera vez en su libro "Out of the

Crisis" ("Salir de la Crisis").

l. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el

objetivo de ser competitivo y mantenerse en el negocio, además
proporcionar puestos de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se
benefician, y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes
y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr
calidad. En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el
producto desde el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En
lugar de esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un
solo proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo
plazo de lealtad y confianza.
5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción,
servicio y planeamiento de cualquier actividad. Esto va a mejorar la
calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades,
capacidades y aspiraciones. El objetivo de la supervisión debería ser
ayudar a la gente, máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.

27
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán
trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y
construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.

10.Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o

nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean
relaciones de rivalidad, la principal causa de la baja calidad y la baja
productividad reside en el sistema y este va más allá del poder de la
fuerza de trabajo.
11.Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12.Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos
que privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar
las evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la
gente y crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.

14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la

transformación.

La transformación es trabajo de todos.

Estos son los pasos que Deming expuso y que hacen que una
empresa se desarrolle y por lo tanto sea altamente competitiva, no sólo
funciona en la empresa sino también en la vida diaria de las personas,
con el ciclo PHVA y estos pasos puedes tener una vida llena de éxitos
y puedes planear a futuro.

Además de estas estrategías Deming mencionaba a lo que le llamó

"Las Siete Enfermedades Mortales" las cuales, a su juicio, perjudicaban
la competitividad de las organizaciones de su país.

1. Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

2. Énfasis en las utilidades de corto plazo.
3. Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.
28
4. Inestabilidad de rotación de la alta Administración.
5. Administrar el negocio sólo con base en indicadores visibles.
6. Incremento en los costos de seguridad social y ausentismo.
7. Costos por reclamaciones de Garantía.

En conclusión, los principios ideados por Deming ejercieron gran

influencia en la nación de Japón, ya que su economía se elevó y como
agradecimiento en 1951 la JUSE instituyó el Premio Deming para
reconocer a organizaciones y personas destacadas por sus
aportaciones a la Calidad total en las empresas.

2.3. Bases teóricas

Teoría De La Calidad De Edward Deming (1950), el ciclo de Deming

es una metodología de mejoras. Se conocía como el Ciclo de Shawhart
en honor a su fundador. En 1980 los japoneses le cambiaron al nombre
de Ciclo de Deming. El Ciclo PHVA, es de gran utilidad para estructurar
planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo y es
una estrategia de mejora continua.

Este ciclo es conocido como:

• El ciclo de Deming
• El ciclo de la Calidad
• Espiral de mejora continua
Este ciclo se Basa: "en la premisa que las mejoras provienen de la
aplicación de los conocimientos".

Este ciclo está estructurado en cuatro aspectos a realizar:

Los Principios Básicos de Joseph M. Juran, considera que la calidad

consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí:

Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en

aquellas características del producto que satisfacen necesidades del
consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este
sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más.

29
Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y
consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una
mejor calidad generalmente cuesta menos.

Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres

procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad
y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los
que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las
finanzas). Su "trilogía", muestra cómo se relacionan entre sí dichos
procesos.

Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en

Japón de la siguiente manera:

l. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la

administración para lograr calidad.
2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de
calidad
3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario.

4. Le dieron participación a la mano de obra.

5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial.
Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales
deberían adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un
nivel de calidad de orden internacional

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad, en la lista de

prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer
lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que
expuso por primera vez en su libro Anagerial Breakthrough (Idea
revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una
lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos:

1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el

mejoramiento.
2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción
de cada tarea o función.
30
3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad;
seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer
facilitadores.
4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad.
5. Analizar los progresos en forma regular.
6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores.
7. Promocionar los resultados.

8. Estudiar el sisten1a de recompensas para acelerar el ritmo de

mejoramiento.

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de

incluir las metas de mejoramiento de la calidad.

Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento tanto tiempo

descuidado- estriba en los procesos empresariales. La propuesta de
Juran para la Planificación de la Calidad, Juran también ha identificado
un proceso global para la planificación a fin de alcanzar las metas de
calidad:

1. Identificar a los consumidores. Todo aquel que pueda ser

impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno.
2. Determinar las necesidades del consumidor.
3. Crear características de producto que puedan responder a las
necesidades de los consumidores.
4. Crear procesos que sean capaces de fabricar las características
del producto en las condiciones operativas.
5. Transferir los procesos a las áreas operativas.
Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación
a aquellos que serán directamente afectados por el plan. Además, los
planificadores deberían entrenarse en el uso de las herramientas y los
métodos modernos para la planificación de la calidad.

La Propuesta de Juran para el Control de la Calidad, en este sentido,

Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación:

1. Evaluar la petformance real.

31
2. Compararla con la meta.
3. Tomar medidas sobre la diferencia.
Juran promueve la delegación del control a Jos más bajos niveles
posibles en la organización., cediendo la responsabilidad del
autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación de
los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de
permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total. (GCT), es un i1rme defensor de

la GCT. La define como una colección de ciertas actividades
relacionadas con la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresaria.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está

puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para
el mejoramiento anual de la calidad.

4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.

5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.
6. La medición se efectúa en cada área.
7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de
las metas.
8. Se reconoce la performance superior.
9. Se replantea el sistema de recompensas.
Los Puntos de vista de Juran acerca del .la participación del trabajador,
tiene una poco favorable opinión de las campañas para exhortar a los
empleados a resolver los problemas de calidad de las compañías.
Constató hace algunas décadas que más del 85 por ciento de los
problemas de calidad se originaban en los procesos directivos.

Juran estima que el Sistema Taylor, que consiste en separar la

planificación de la ejecución, se ha vuelto obsoleto a causa de la
mucha más amplia formación y capacitación del trabajador. Esta
evolución ha hecho posible delegar a los trabajadores algunas

32
funciones que antes llevaban a cabo los planificadores y supervisores.
Considera que el sistema Taylor debería ser reemplazado, y promueve
la experimentación con varias opciones como: equipos de trabajadores
autos controlados, autos inspeccionados, autos supervisados y auto
dirigidos.

Por otro lado, cree que los equipos auto dirigidos llegarán a ser muy
probablemente los principales sucesores del sistema Taylor.

La opinión de Juran sobre otras cuestiones importantes, ciertas

prácticas que eran importantes en el pasado se deberían someter a un
cambio profundo:

1. El ciclo de desarrollo de un producto debería ser reducido a través

de la planificación participativa, la ingeniería conjunta y la capacitación
de los planificadores en los métodos y herramientas de la
administración para lograr calidad.
2. Es necesario replantear las relaciones con el proveedor. La
cantidad de proveedores debería ser reducida. Es necesario establecer
una relación cooperación con los vendedores seleccionados, sobre la
base de una confianza mutua. La actitud antagónica tradicional debería
ser suprimida.
Se debería ampliar la duración de los contratos.
10. El propósito fundamental de la capacitación debería ser el cambio
de conducta más que la formación. Por ejemplo, los cursos de
mejoramiento de la calidad tendrían que estar precedidos por la
asignación a un proyecto específico. Por tanto, la misión de la
capacitación estribaría en ayudar al equipo a completar el proyecto.

Kaoru Ishikawa, fue quien destacó las diferencias entre los estilos de
calidad japoneses y occidentales, debido a sus diferencias culturales.
Su hipótesis principal fue que aspectos como que su país consta de
una sociedad vertical, además de no haber sido influenciados por el
taylorismo, las diferencias de escritura, la educación y la religión fueron
claves en el éxito japonés en el control de calidad.

33
Puso especial atención en el desarrollo del uso de métodos
estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En 1943 desarrollo
el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una
industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las
causas de la variación de la calidad en la producción, y organizar la
relación entre ellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en
Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos
directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los
métodos estadísticos de estudio.

Ishikawa ( 1983) definió la filosofia administrativa que se encuentra

detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad
y lo que él denomina, las herramientas básicas de la
11
administración de la calidad , donde se le considera una fuerte
inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado
de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se
selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, la solución de
problemas con base en equipos.

Teoría de la Competitividad de Michael Porter, afirmaba que la

competitividad está determinada por la productividad, definida como el
valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital.
Para hablar de competitividad, continúa Porter, habría que irse a la
empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que
determinan que las empresas generen valor añadido y que ese valor
se venda en .el mercado, y si realmente .esos factores son sostenibles
en .el mediano y largo plazo.

El ser competitivo hoy en día significa tener características especiales

que nos hacen ser escogidos dentro de un grupo de empresas que se
encuentran en un mismo mercado buscando ser los seleccionados. Es
diferenciamos por nuestra calidad, por nuestras habilidades, por
nuestras cualidades, por la capacidad que tengamos de cautivar, de
seducir, de atender y asombrar a nuestros clientes, sean internos o

34
externos, con nuestros bienes y servicios, lo cual se traduciría en un
generador de riquezas. (Michael Porter, "Ventajas Competitivas").

Asimismo, Michael Porter establece cuatro factores que pueden ser

determinantes en la competitividad:

l. La dotación del país, en términos de cantidad y calidad de

los factores productivos básicos (fuerza de trabajo, recursos naturales,
capital e infraestructura), así como de las habilidades, conocimientos y
tecnologías especializados que determinan su capacidad para generar
y asimilar.

2. La naturaleza de la Demanda Interna en relación con la oferta

del aparato productivo nacional; en particular, es relevante la
presencia de demandantes exigentes que presionan a los oferentes
con sus demandas de artículos innovadores y que se anticipen a sus
necesidades.
3. La existencia de una estructura productiva conformada
por empresas de distintos tamaños., pero eficientes en escala
internacional, relacionadas horizontal y verticalmente, que aliente la
competitividad mediante una oferta interna especializada de insumos,
tecnologías y habilidades para sustentar un proceso de innovación
generalizable a lo largo de cadenas productivas.
Las condiciones prevalecientes en el país en materia de creación,
organización y manejo de las empresas, así como de competencia,
principalmente si está alimentada o inhibida por las regulaciones y las
actitudes culturales frente a la innovación, la ganancia y el riesgo.

Teoría de las necesidades de Maslow, clasifico a las necesidades

universales del ser humano señalando que a medida que satisfacemos
nuestros niveles de necesidades más inferiores o de tipo fisiológico y
de perpetuación de la especie, deseamos "ardientemente" subir otro
escalón y satisfacer las necesidades de amor, posesión, autoestima y
autorrealización.

35
Así tenemos que la necesidad de mantener y mejorar nuestro estándar
de vida, por tanto nuestro trabajo como empresario consiste en
identificar el modo en que nuestro producto o servicio permita a
nuestros clientes satisfacer sus necesidades para permitirles hacer
exactamente eso. Una vez identificados las necesidades hay que
aprender a vender su satisfacción.

Por ejemplo, una tienda de ropa puede vender para satisfacer multitud
de necesidades, dependiendo del cliente. Los clientes que buscan
comprar una ropa sencilla, adecuada para el trabajo, están
satisfaciendo una necesidad de "propiedad". Tienen necesidad de
manifestar adecuadamente su permanencia al mundo laboral. Sin
embargo, los que están en el mercado de la alta costura buscando
satisfacer una necesidad de autoestima y autorrealización en sus
clientes, que buscan aparecer atractivas a los ojos de los demás y
creen que se merecen una ropa como esa para alcanzar un nivel de
sofisticación determinada.

Cada necesidad requiere un enfoque diferente y una estrategia de

marketing adecuado a ese nivel de necesidad. Así tenemos que "si
queremos triunfar" debemos aprender cuales son las necesidades que
nuestro "producto" puede satisfacer mediante la experiencia y la
formulación .de preguntas.

LA SATISFACCION DEL CLIENTE EXTERNO ES LA SATISFACCION

DEL CLIENTE INTERNO, la noción de cliente no necesita explicación
particular. Como acabamos de ver, es el consumidor, implicado en la
fabricación de servicio. Se trata naturalmente de un elemento
primordial y debemos señalar que su presencia es absolutamente
indispensable: sin este el servicio no puede existir. Si una habitación
de hotel no es ocupada durante una noche, si el tren o el autobús se
van con asientos disponibles, no hay servicio; simplemente hay
capacidades disponibles, potencialidades de servicio.

Las empresas de servicios excelentes se concentran en los

requerimientos del cliente. Desde el punto de vista personal, la gente
36
solo regresa a los restaurantes que la satisfacen plenamente y compra
regularmente en almacenes que satisfacen sus necesidades. Vuela en
aerolíneas que prestan servicio eficiente y amable.

El cliente tendrá cinco preguntas, conscientes o inconscientes. Estas

son las cinco dimensiones de la calidad. El punto de vista tradicional
de la calidad es simplemente conformidad con las especificaciones.
Sin embargo, esta es solo una parte de la calidad total. La calidad
incluye todas las cinco dimensiones para que el cliente quede
satisfecho. La medida de la calidad reflejara cada uno de estos
elementos: especificación, conformidad, confiabilidad, costo (valor),
entrega.

"En una cena para dos, espera que el restaurante sea plenamente
satisfactorio. La situación y el servicio tienen que ser correctos. La
comida tiene que ser excelente y muy bien preparado. Cualquier
aspecto de la cena que salga mal sopa fría o un filete de carne
demasiado cocinado y un vino no adecuado o un mesero rudo puede
estropear la velada".

Por lo expuesto, satisfacción del cliente externo también tiene que ver
con el reflejo de las personas encargadas de atender, sus actitudes y
sobre todo la cordialidad y amabilidad que demuestren ante los
clientes externos y esto será como consecuencia de la satisfacción de
los dientes internos. "Satisfacer los requerimientos del cliente significa
escuchar al cliente y responder a lo que se ha convenido. Pero los
clientes no solamente son los clientes externos de la compañía: La
gente de fuera, los usuarios finales de los productos y servicios de una
firma, también hay dientes internos, las personas dentro de la
compañía que reciben el trabajo de otras y luego agregan su
contribución al producto o servicio antes de pasarlo a alguien más . En
un restaurante, el jefe de cocina tiene a los meseros y camareros como
clientes internos y debe satisfacer sus requerimientos si todos quieren
agradar a los huéspedes

37
2.4. Planteamiento Teórico Del Problema

Existen un cumulo de fundamentos y cimientos que encaminan

diversos estudios de investigación, respaldando los resultados o
simplemente generar un nuevo conocimiento, que a su vez servirá
para posteriores estudios.

La historia de la calidad se presentó en Japón después de la segunda

guerra mundial. La industria japonesa estaba totalmente destruida y
había que reconstruirla desde su principio. Un cierto número de
pioneros internacionales se dirigió a Japón para ayudar a construir y
operar instalaciones fabriles modernas, quienes se habían dedicado a
explicar, analizar y promover la calidad. Entre los expertos más
importantes de la calidad se encuentran: William Edwards Deming,
matemático y físico estadounidense, quien empezó a darse a conocer
en Japón en 1950, con los catorce puntos de la calidad, donde se
incluyen tres ingredientes: mejora continua, propósito constante y
conocimiento profundo. Joseph M. Juran, ingeniero y abogado
estadounidense describió por primera vez en 1950 su método de
control de la calidad total en Japón. Sostuvo que los tres elementos
más importantes en un programa de calidad son que los altos
ejecutivos estén al mando, que se capacite al personal en la gestión de
la calidad y que se mejore la calidad a un ritmo sin precedentes.

 Kaoru Ishikawa empresario y consultor japonés, constituyó en 1962

los círculos de control de calidad en Japón. Su padre Ictiro Ishikawa
logró que William Edwards Deming presentase las ideas sobre calidad
a los líderes japoneses en 1950.1 Muchos de nosotros nos hemos
olvidado de los cambios que han ocurrido en las últimas décadas en lo
que se refiere a la modernización de grifos y estaciones de servicios en
el Perú. Antes los grifos y estaciones de servicio se encontraban
administrados por el Estado. Estos solo se dedicaban al expendio de
gasolinas, kerosene y diesel. Desde hace más de una década el
panorama se revirtió, los grifos y estaciones de servicio comenzaron a

38
privatizarse, y a pasar a manos de inversionistas nacionales como
extranjeros.
El resultado no solo se vio en una mejor presentación de los
establecimientos de venta o en el mejoramiento de la calidad de los
combustibles con aditivos, sino que además se empezó a desarrollar
una "nueva visión" de atención al cliente. Esta nueva visión recae más
que nada en la oferta de productos indirectos como los cajeros
automáticos, servicios de lavado y engrase, mantenimiento y control de
llantas, tiendas de abarrotes, farmacias, centros de alquiler de videos,
bancos que atienden más horas que en los establecimientos normales,
venta de alimentos, etc., los cuales se han sumado a los servicios
clásicos y gratuitos de aire y agua, y otros como el de reencauchado de
llantas.
Todas estas mejoras son, aunque no parezca, formas de crear
fidelidad en los consumidores, más aún cuando existe una alta
concentración de estaciones de servicio en una esquina especifica.
Con esto nos estamos señalando que el precio de la gasolina no se
tome en cuenta, sino que los productos adicionales con los que cuenta
un grifo pueden servir para atraer a los consumidores.

39
 CAPITULO III: METODOLOGIA

3.1. Método y diseño de investigación

Método de investigación

El método a utilizar en la investigación es la descriptiva y exploratoria.

Según Boyd (1969) la investigación descriptiva está diseñada para

describir algo, para ser de valor, el estudio descriptivo tiene que reunir
datos para un propósito definido y tiene que incluir la interpretación por
parte del investigador. Trata de obtener la descripción completa y exacta
de una situación.

Es de tipo exploratorio porque se necesita identificar que tipo de

expectativas y necesidades tienen los clientes de la ciudad de Pucallpa,
para que de acuerdo a esto, se pueda crear la estrategia de calidad en el
servicio correspondiente. Además de identificar las fortalezas y
debilidades de los competidores.

3.2. Población, muestra y muestreo

3.2.1. Población
Está conformada por 1700 negocios del distrito de Calleria de la ciudad de
Pucallpa.
3.2.2. Muestra
Está conformada por 300 establecimientos comerciales del distrito de
Calleria de la ciudad Pucallpa.
Para lo cual se aplicó la siguiente formula:

La fórmula es:

(p.q)Z2.N
n=
(EE)2 (N-1) + (p.q)Z2

Descomposición de la fórmula:
n = tamaño de la muestra necesaria
P = probabilidad de que evento ocurra (50%)

40
Q = probabilidad de que el evento no ocurra (50%)
Z = Nivel de confiabilidad 95%
N = población (1700)
EE = error 10 %
n=300
3.2.3. Muestreo
El procedimiento seguido para la selección de la muestra ha sido el
probabilístico aleatorio simple utilizando la fórmula de poblaciones finitas.

3.3. Instrumento de recolección de datos

Para esta investigación se usó la técnica de la indagación. Se tomaron las
reseñas verdaderamente de la muestra de carácter anónimo y privada.
Creswell, (2009) mencionó lo siguiente: “Describe todas las actitudes,
opiniones o tendencias dentro de una población tomando una muestra de
ésta de forma numérica. En otras palabras, se obtienen en base a
preguntas, datos del subgrupo de la población que se eligió”.

3.4. Procesamiento de recolección de datos

Para la recolección de los datos se seguirá los procedimientos siguientes.

En primer lugar, tener bien definido los propósitos y objetivos de la
investigación, en segundo lugar, elaborar los instrumentos más
pertinentes para el recojo de información válida y relevante, en tercer
lugar, establecer contacto formal previo con la empresa y finalmente la
aplicación de los instrumentos para luego ser analizados e interpretados.

3.5. Tratamiento de los datos

Para interpretar los resultados, se utilizará la prueba que lleva por nombre
la Escala de Liker, según Acero Yusset, Echeverri Lina María, Lizarazo
Sandra, Quevedo Ana Judith, Sanabria Bibiana, citado por (Barrios,
2014), siendo uno de las más utilizados para la realización de
investigaciones de este tipo. Y, para establecer la relación entre variables,
se utilizará la escala y el coeficiente de correlación de Pearson, de
acuerdo a Estadística conceptos, es un índice que mide la relación lineal
entre dos variables aleatorias cuantitativas, publicado por (Angulo, 2011).
41
 CAPITULO IV: ANÀLISIS Y DISCUSIÒN DE RESULTADO

4.1. Análisis de resultado

en la presente investigación presentamos los resultados cuantificados,

análisis e interpretación de los datos obtenidos. Para facilitar la
comprensión y tener una mejor presentación han sido organizados en
cuadros y gráficos estadísticos mediante el software estadístico SPSS
25.0 y Excel 2016, así mismo se realizó la prueba de hipótesis para tomar
decisiones de esta investigación; los mismos que mostraran con mayor
precisión la investigación titulada “Estrategia de Calidad en el Servicio y
Competitividad en las Empresas Comerciales del Distrito de Calleria–
Pucallpa, 2018”

H1: La relación de la estrategia de calidad en el servicio y la

competitividad en las empresas comerciales del distrito de Calleria –
Pucallpa, 2018, es significativa.

H0: La relación de la estrategia de calidad en el servicio y la

competitividad en las empresas comerciales del distrito de Calleria –
Pucallpa, 2018, NO es significativa.

Tabla Nº 02: Correlaciones de calidad de servicio y competitividad

Correlaciones
VV2
VV1 CALIDAD COMPETITIVID
DE SERVICIO AD
VV1 CALIDAD DE Correlación de Pearson 1 ,645**
SERVICIO Sig. (bilateral) ,000
N 30 30
**
VV2 COMPETITIVIDAD Correlación de Pearson ,645 1
Sig. (bilateral) ,000
N 30 30
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

42
Interpretación

Como el valor de correlación de Pearson es de 0,645(positiva moderada),

es significativa, es decir: Existe relación significativa La relación de la
estrategia de calidad en el servicio y la competitividad en las empresas
comerciales del distrito de Calleria – Pucallpa, 2018, a un nivel de 95% de
confiabilidad.

Prueba Hipótesis Especifica 1

H1: La relación de estrategia de calidad en el servicio y desempeño

laboral en las empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018, es
significativa.

H0: La relación de estrategia de calidad en el servicio y desempeño

laboral en las empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018, NO es
significativa.

Tabla Nº 03: Correlaciones de diseño laboral y competitividad

Correlaciones
DD1 VV2
DESEMPEÑO COMPETITIVID
LABORAL AD
DD1 DESEMPEÑO Correlación de Pearson 1 ,506**
LABORAL Sig. (bilateral) ,004
N 30 30
**
VV2 COMPETITIVIDAD Correlación de Pearson ,506 1
Sig. (bilateral) ,004
N 30 30
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).

Interpretación

Como el valor de correlación de Pearson es de 0,506(correlación positiva

moderada), es decir Existe una relación directa y significativa, La relación
de estrategia de calidad en el servicio y desempeño laboral en las
empresas comerciales del distrito de Calleria – 2018, a un nivel de 95%
de confiabilidad.

43
Prueba Hipótesis Especifica 2

H1: La relación de estrategias de calidad en el servicio y atención al

cliente en las empresas comerciales de distrito de Calleria - 2018, es
significativa.

H0: La relación de estrategias de calidad en el servicio y atención al

cliente en las empresas comerciales de distrito de Calleria - 2018, NO es
significativa.

Tabla Nº 04: Correlaciones de atención al cliente y competitividad

Correlaciones
VV2
DD2 ATENCION COMPETITIVID
AL CLIENTE AD
DD2 ATENCION AL Correlación de Pearson 1 ,188
CLIENTE Sig. (bilateral) ,321
N 30 30
VV2 COMPETITIVIDAD Correlación de Pearson ,188 1
Sig. (bilateral) ,321
N 30 30

Interpretación

Como el valor de correlación de Pearson es de 0,188(positiva baja), es

decir: Existe una relación directa y significativa. La relación de estrategias
de calidad en el servicio y atención al cliente en las empresas comerciales
de distrito de Calleria - 2018, a un nivel de 95% de confiabilidad.

44
Prueba Hipótesis Especifica 3

H1: La relación de estrategias de la calidad en el servicio y confiabilidad

en las empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018, es
significativa.

H0: La relación de estrategias de la calidad en el servicio y confiabilidad

en las empresas comerciales del distrito de Calleria - 2018, NO es
significativa.

Tabla Nº 05: Correlaciones de confiabilidad y competitividad

Correlaciones
DD3 VV2
CONFIABILIDA COMPETITIVID
D AD
DD3 CONFIABILIDAD Correlación de Pearson 1 ,340
Sig. (bilateral) ,066
N 30 30
VV2 COMPETITIVIDAD Correlación de Pearson ,340 1
Sig. (bilateral) ,066
N 30 30

Interpretación

Como el valor de correlación de Pearson es de 0,340(positiva baja), es

decir Existe una relación directa y significativa La relación de estrategias
de la calidad en el servicio y confiabilidad en las empresas comerciales
del distrito de Calleria - 2018, es significativa, a un nivel de 95% de
confiabilidad.

45
 Tabla Nº06: Calidad de servicio

VV1 CALIDAD DE SERVICIO

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en desacuerdo 1 3,2 3,3 3,3
En desacuerdo 5 16,1 16,7 20,0
Ni de acuerdo/ni en 13 41,9 43,3 63,3
desacuerdo
De acuerdo 11 35,5 36,7 100,0
Total 30 96,8 100,0
Perdidos Sistema 1 3,2
Total 31 100,0

Gráfico Nº01: Calidad de servicio

46
 Según la tabla y la figura de la variable calidad de servicio, se interpreta
que esta relacionados con la variable competitividad un 43,33% ni de
acuerdo/ni en desacuerdo, 36,67% de acuerdo y 16,67% en desacuerdo.

Tabla Nº07: Desempeño laboral

DD1 DESEMPEÑO LABORAL

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en desacuerdo 3 9,7 10,0 10,0
En desacuerdo 11 35,5 36,7 46,7
Ni de acuerdo/ni en 10 32,3 33,3 80,0
desacuerdo
De acuerdo 6 19,4 20,0 100,0
Total 30 96,8 100,0
Perdidos Sistema 1 3,2
Total 31 100,0

Gráfico Nº02: Desempeño laboral

47
 Según la tabla y la figura de la variable calidad de servicio, la dimensión
desempeño laboral, se interpreta que esta relacionados con la variable
competitividad un 36,67% en desacuerdo, 33,33% ni de acuerdo/ni en
desacuerdo y 20,00% de acuerdo.

Tabla Nº08: Atención al cliente

DD2 ATENCION AL CLIENTE

Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Totalmente en desacuerdo 15 48,4 50,0 50,0
En desacuerdo 13 41,9 43,3 93,3
Ni de acuerdo/ni en 2 6,5 6,7 100,0
desacuerdo
Total 30 96,8 100,0
Perdidos Sistema 1 3,2
Total 31 100,0

Gráfico Nº03: Atención al cliente

48
 Según la tabla y la figura de la variable calidad de servicio, la dimensión
atención al cliente, se interpreta que esta relacionados con la variable
competitividad un 50,00% totalmente de acuerdo, 43,33% en desacuerdo
y 6,67% ni de acuerdo/ni en desacuerdo.

Tabla Nº09: Confiabilidad

DD3 CONFIABILIDAD
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido Ni de acuerdo/ni en 4 12,9 13,3 13,3
desacuerdo
De acuerdo 26 83,9 86,7 100,0
Total 30 96,8 100,0
Perdidos Sistema 1 3,2
Total 31 100,0

Gráfico Nº04: Confiabilidad

49
 Según la tabla y la figura de la variable calidad de servicio, dimensión
confiabilidad, se interpreta que esta relacionados con la variable
competitividad un 86,67% de acuerdo, y 13,33% ni de acuerdo/ni en
desacuerdo.

Tabla N°10: Competitividad

VV2 COMPETITIVIDAD
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje válido acumulado
Válido En desacuerdo 5 16,1 16,7 16,7
Ni de acuerdo/ni en 20 64,5 66,7 83,3
desacuerdo
De acuerdo 5 16,1 16,7 100,0
Total 30 96,8 100,0
Perdidos Sistema 1 3,2
Total 31 100,0

Gráfico N°05: Competitividad

50
Según la tabla y la figura de la variable competitividad, se interpreta que
esta relacionados con la variable calidad de servicio un 66,67% ni en
acuerdo/ ni en desacuerdo, 16,67% en desacuerdo y 16,67% de acuerdo.

4.2. Discusión de Resultado

51
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

52
 BIBLIOGRAFÍA

BREALEY Richard A. (1998) Principios de Finanzas Corporativas. Madrid.

IMPRESA.
CEPEDA Alonso, Gustavo, 1996. Auditoria y Control Interno, Editorial Mac.
Graw - Hill, Bogotá, 2da. Edición.

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Santa Fe de Bogotá – Colombia. Editorial Continental.
COLLAZOS C. Jesús (2000) Inversión y Financiamiento de Proyectos. Lima.
Editorial San Marcos.
DÍAZ Bertha y Carlos, Jungbluth (1999) Calidad total en la empresa peruana.
Lima. Fondo de Desarrollo Editorial de la universidad de Lima.
FERNÁNDEZ Bau, Carlos (1999) Gestión Financiera en las medianas y
pequeñas empresas. Santa Fe de Bogotá – Colombia. Editorial
Continental.
FLORES Soria, Jaime (2004-a) Gestión Financiera: Teoría y Práctica. Lima.
CECOF Asesores.
FLORES Soria, Jaime (2004-b) Administración Financiera: Teoría y Práctica.
Lima. CECOF Asesores.
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México. Harper & Row Latinoamericana.
GÓMEZ Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. La Habana. Universidad
de la Habana – Cuba.
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INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN EL PACÍFICO (2004) Dirección y Gestión
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Ediciones Díaz de Santos SA.
JOHNSON Gerry y Scholes, Kevan. (1999) Dirección Estratégica. Madrid:
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53
KOONTZ / O’Donnell (1990) Curso de Administración Moderna- Un análisis de
sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México.
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KOHLER, Eric. 1995. Diccionario para Contadores, Editorial Limusa
S.A.,México, 5ta. Edición.
POCH, R. (1992). Manual de Control Interno. Editorial Gestión 2000. Segunda
Edición. Barcelona España.

PÉREZ Figueroa E. (2000) Organización y Administración de la pequeña

empresa. Lima. Edición a cargo del autor. Tercera Edición.
RODRÍGUEZ, Leonardo (1997) Planificación y dirección de la pequeña
empresa. México. Editorial Continental SA.
ROSS Stephen A (2000) Finanzas Corporativas. México. IRWIN.
REDONDO, A. (1993). Curso Práctico de Contabilidad General. Décima
Edición. Editorial Centro Contable Venezolano. Venezuela.

VAN HORNE, James (1980) Fundamentos de Administración Financiera.

México. Compañía Editorial Continental SA de CV.
VAN HORNE, James (1995) Administración Financiera. México. Compañía
Editorial Continental SA de CV.
WESTON J. Fred (1990) Finanzas. Bogotá. Librería el Ateneo Editorial.

54
 ANEXO

1. ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA

2. ANEXO : ENCUESTA

55
 Anexo 2: Encuesta

UNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI

Escuela Profesional de Administración

ENCUESTA:

Le agradecemos anticipadamente por su colaboración, dar su opinión sobre el

proyecto “ESTRATEGIAS DE CALIDAD EN EL SERVICIO Y
COMPETITIVIDAD EN LAS EMPESAS COMERCIALES DEL DISTRITO DE
CALLERIA– PUCALLPA, 2018”.

Por favor no escriba su nombre, es anónimo y confidencial.

Responda las alternativas de respuesta según corresponda. Marque con una
“X” la alternativa de respuesta que se adecue a su criterio.

Totalmente en En Ni de Acuerdo/ De Acuerdo Totalmente

Desacuer
Desacuerdo do Ni en Desacuerdo de Acuerdo

1 2 3 4 5

ESCALA DE
VALORACIÓ
N ÍTEMS N
º

VARIABLE 1: CALIDAD DE SERVICIO

 DESEMPEÑO LABORAL 1 2 3 4 5

1 ¿Le parece a usted mejorar la rentabilidad y la productividad individual

y colectiva, de sus trabajadores?
2 ¿Está de acuerdo que para toda empresa comercial sea obligatorio
el libro de reclamaciones ?
 ATENCION AL CLIENTE 1 2 3 4 5
3 ¿Está usted satisfecho con la atención del personal?

4 ¿Cree usted que su empresa cuenta con capacidad de respuesta

inmediata?
 CONFIABLIDAD 1 2 3 4 5

6 ¿Para usted la empresa cuenta con la estrategia de tiempo Promedio

para Fallar(TPPF) y Tiempo Promedio para Reparar (TPPR)?

56
 VARIABLE 2:COMPETITIVIDAD

 PRODUCCTIVIDAD 1 2 3 4 5

7 ¿Para usted su empresa es , Eficaz y eficiente?

8 ¿Para usted la empresa consta con fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas?
9 ¿La empresa cuenta con constante innovación de sus
productos?
 TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA
COMUNICACIÓN (TIC)
10 ¿ La empresa cuenta con la estrategia de cumplimiento del
plan de mantenimiento preventivo?
11 ¿La competitividad de la empresa es buena porque utiliza las
tic?
12 ¿Está de acuerdo que la empresa cuente con innovación
tecnológica?

57
 ANEXO: MATRIZ DE CONSISTENCIA

“Estrategia de Calidad en el Servicio y Competitividad en las Empresas Comerciales del distrito de Calleria– Pucallpa, 2018”
FORMULACION DEL OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENCIONES INDICADORES
Pucallpa,
PROBLEMA 2019”

 Métricas de trabajo
 Mejorar la rentabilidad y la
Problema General Objetivo general Hipótesis general Desempeño Laboral productividad individual y
colectiva
¿Cómo es la relación de la Determinar cómo es la relación de La relación de la estrategia de
estrategia de calidad en el la estrategia de calidad en el calidad en el Servicio y la
servicio y competitividad de las servicio y competitividad de las competitividad en las Empresas CALIDAD DE  Capacidad de respuesta
empresas comerciales del distrito empresas comerciales del distrito Comerciales del distrito de SERVICO  Cortesía
de Calleria - 2018? de Calleria - 2018. Calleria – Pucallpa, 2018, es
significativa. Atención al Cliente

 Tiempo Promedio para

Fallar (TPPF)
Problemas Específicos Objetivos Específicos Hipótesis Específicas Confiabilidad  Tiempo Promedio para
Reparar (TPPR)
1: ¿Qué relación tiene 1: Analizar la relación que tiene 1: La relación de Competitividad , y
Competitividad y el desempeño Competitividad , y el desempeño desempeño laboral en las empresas
laboral en las empresas laboral en las empresas comerciales del distrito de Calleria -  eficacia y eficiencia
comerciales del distrito de comerciales del distrito de Calleria - 2018, es significativa.  los cuantitativos y los
Calleria - 2018? 2018. cualitativos

Productividad

2: ¿Qué relación tiene 2: Calcular la relación que tiene 2: La relación Competitividad , y

Competitividad y atención al Competitividad, y atención al atención al cliente en las empresas
cliente en las empresas cliente en las empresas comerciales del distrito de Calleria - COMPETITIVIDAD
comerciales del distrito de comerciales del distrito de Calleria - 2018, es significativa.
Calleria - 2018? 2018.  Cumplimiento del plan de
mantenimiento preventivo
 Innovación tecnológica

3: ¿Qué relación guarda 3: Definir la relación que aguarda 3. La relación de Competitividad , y Tecnologías de la
Competitividad, y confiabilidad en Competitividad y confiabilidad en confiabilidad en las empresas Información y la
las empresas comerciales del las empresas comerciales del comerciales del distrito de Calleria – Comunicación (TIC)
distrito de Calleria- 2018? distrito de Calleria - 2018. 2018, es significativa.

58
59