Admon de Capital de Trabajo PDF
Admon de Capital de Trabajo PDF
Admon de Capital de Trabajo PDF
Viveros de Ass 96, Col. Viveros de la Loma, Tlalnepantla, C.P. 54080, Estado de Mxico.
Prohibida la reproduccin parcial o total por cualquier medio, sin la autorizacin por escrito del titular de
los derechos.
ISBN 978-607-733-102-5
DIRECTORIO
Introduccin 4
Objetivo general de aprendizaje 6
Mapa conceptual general 7
1
3.3 Procesos de calidad total 72
3.4 Proceso de mejora continua de la calidad quality function deployment (QFD)
74
3.5 Reingeniera y calidad total 78
3.6 La era del conocimiento 80
Autoevaluacin 83
Unidad 4: Certificaciones 87
Mapa conceptual 88
Introduccin 89
4.1 International Organization por Standardization (ISO) 90
4.2 Premios de calidad: internacionales y nacionales 96
4.3 Algunos casos exitosos en Mxico 106
Autoevaluacin 113
2
5.7 Medicin para el mejoramiento: qu medir en el trabajo y cmo comunicar
los resultados 137
5.8 Anlisis de problemas: mtodo lgico para eliminar el incumplimiento 140
5.9 Eliminacin de causas de problemas: muestra cmo pueden prevenirse los
problemas 142
5.10 Mejora en la relacin cliente proveedor: cmo trabajar con clientes y
proveedores enfatizando nuestro papel individual en el mejoramiento de la
calidad 145
Autoevaluacin 148
Glosario 151
Bibliografa 153
3
INTRODUCCIN
4
necesidad de homogeneizar los conceptos que la definen, as como la
aplicacin y la permanencia de un sistema de mejoramiento continuo de
productos, de servicios y de la organizacin en general, mediante modelos de
gestin de la calidad y la implantacin de premios que estimulan, reconocen y
difunden la administracin de las estrategias de calidad. Adems, se mostrarn
algunos casos exitosos en Mxico.
En la quinta unidad se revisarn algunas nociones y tcnicas que
conforman las herramientas que soportan la gestin de los procesos de calidad.
Adems, se expondr la importancia de identificar los requisitos para trabajar la
prevencin como base de la calidad, as como el objetivo cero defectos, el costo
del incumplimiento, el trabajo en equipo, el anlisis de los problemas y su
prevencin, la evaluacin de la calidad y la relacin cliente proveedor, todos
como elementos estructurales del mejoramiento de la calidad.
5
OBJETIVO GENERAL DE APRENDIZAJE
6
MAPA CONCEPTUAL
Filosofa de la
calidad
El sistema de La falta de
educacin de la calidad en las
calidad empresas
Administracin
de capital de
trabajo
Evolucin de la
estrategia de
Certificaciones
calidad dentro
de la empresa
7
UNIDAD 1
FILOSOFA DE LA CALIDAD
OBJETIVO
El alumno comprender y analizar los orgenes y desarrollos de las diversas
filosofas de la calidad en el mundo y a sus principales tericos.
TEMARIO
1.1 TERICOS AMERICANOS
1.2 TERICOS JAPONESES Y EUROPEOS
1.3 TERICOS MEXICANOS
8
MAPA CONCEPTUAL
Filosofa
de la calidad
Desarrollo de la calidad
en Estados Unidos Desarrollo de la Desarrollo de la
9
INTRODUCCIN
1
Gitlow, Planificando para la calidad, la productividad y una posicin competitiva, p. 3
10
En esta unidad se revisar cmo este tema se ha difundido, a partir del
xito japons, en Estados Unidos de Norteamrica, en Europa y en Mxico;se
describirn brevemente sus orgenes, su influencia y sus principales
exponentes en Norteamrica, Japn y Europa. Por supuesto, se indicar que la
calidad se ha desarrollado escuetamente en Latinoamrica, que uno de los
pases iniciadores es Mxico, y que sin embargo no tiene an los niveles de
competitividad internacional.
11
1.1. TERICOS AMERICANOS
En los Estados Unidos, el sistema industrial moderno surgi a finales del siglo
XIX, con la contribucin de Frederick Taylor incorporando el proceso de
administracin cientfica, mediante el cual se realizaban observaciones y
mediciones en la industria -anlisis de tiempos de ejecucin- con el propsito de
aumentar la productividad, y la planeacin del trabajo que hasta entonces
dependa de los trabajadores, ahora era responsabilidad de los gerentes. Hasta
entonces, los productos se consuman con avidez debido a que el
abastecimiento de los mercados era raqutico, por lo que la calidad no era un
problema.
A partir de la Primera Guerra Mundial, la introduccin de la era
tecnolgica se inicia con la divisin y estandarizacin de las condiciones y
mtodos de trabajo, lo que permiti que la generalidad de la poblacin obtuviera
productos hasta entonces reservados slo para las clases con mayor poder
adquisitivo. La industria norteamericana inicia la sistematizacin de sus
mecanismos de produccin y con ello, el proceso de inspeccin, como
responsabilidad del rea de fabricacin, con la tarea de separar los productos
adecuados de los que no lo son.
En 1924, W.A. Shewhart, matemtico, fsico e ingeniero, conocido como
el padre de la calidad, introdujo las grficas estadsticas de control y
administracin de los procesos de produccin, proporcionando un mtodo para
controlar econmicamente la calidad en medios de produccin en masa. Su
ncleo fue la Bell Telephone Company, y comparti responsabilidades con
George Edwards estableciendo un departamento de ingeniera de inspeccin
para resolver los errores de produccin.2
Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejrcito y la marina incorporaron
el control de calidad para maximizar la produccin de armamentos,
estableciendo estndares militares y, con la participacin de Deming, public en
mayo de 1941 los American Standards Z 1.1 y Z 1.2, que fueron utilizados por
los proveedores del ejrcito y de la marina para fijar las clusulas en sus
2
H. Gitlow, op. cit., p. 5
12
contratos de material blico.3 Se apresur el paso de la tecnologa de la
calidad y se inici su difusin, expandindose los conceptos bsicos del control
de calidad.4
En 1945 se constituye la SIC (Sociedad de Ingenieros de Calidad), que se
transforma un ao despus en la ASQC (Sociedad Americana para el Control de
la Calidad), cuyo presidente proclam la relevancia cada vez mayor de la
calidad como un factor indispensable en la competitividad y desarrollo de las
empresas.5
En 1950, W. Edwards Deming, fsico-matemtico creador de tcnicas
administrativas para la calidad conocidas como Mtodo Gerencial Deming, 6
quien haba trabajado con G. Edwards y W. Shewhart, en la Bell System, visit
Japn, invitado por la Unin de Cientficos e Ingenieros Japoneses, para
conversar con los principales hombres de negocios, y los convenci de que la
calidad japonesa podra convertirse en la mejor del mundo al instaurarse sus
propuestas. Los textos de esas conferencias sirvieron para crear el Premio
Deming, con el que se galardona a las instituciones o personas que se
caracterizan por su inters en implantar la calidad.
En 1951, J. M. Juran, rumano de nacimiento, nacionalizado
estadounidense y creador de la triloga de la calidad, escribi la primera
edicin del manual de control de calidad, en el que se introducen los conceptos
de economa de la calidad y calidad en el diseo,7 y en 1954 visita Japn,
iniciando una nueva era de actividad del control de calidad.
En 1956, Armand Feigenbaun propone el control total de calidad (TQC),
basndose en los trabajos realizados por Deming y Juran; Feigenbaun y Juran
difundieron la ingeniera del control de calidad, promoviendo la participacin de
todos los empleados, desde el presidente del consejo hasta el trabajador de
mantenimiento, en las actividades de mejoramiento de la calidad.
3
R. Fukui y col., Manual de la administracin de la calidad total y crculos de control de calidad, Vol.1, p.52
4
Idem
5
H. Gitlow, op. cit., p. 6
6
M. Walton, Cmo administrar con el mtodo Deming, p. 58
7
J. Garca Mestanza, Calidad total, p.24
13
Entre 1961 y 1962, Philip B. Crosby propaga el concepto de cero
defectos o aprovecha el da, que se origin en la compaa Martin dentro del
programa con el que la direccin difunda el deseo constante y consciente de
hacer el trabajo bien a la primera.8
En 1974, la divisin de misiles Lockheed prepara el primer programa de
crculos de calidad, y en 1978 se implanta la prioridad de la calidad en
Westinghouse, que contina General Electric un ao despus.
En 1983, el programa industrial estadounidense present alrededor de
seis mil empresas que ya tenan implantados los crculos de calidad, entre ellas
estaban Ford, Polaroid, RCA, Xerox, 3M.
Aun con estos sucesos, en la dcada de 1970, la industria
norteamericana perda competitividad en el mercado mundial. As, las
compaas japonesas desplazaron a esta industria tanto en la calidad como en
la productividad, repercutiendo en su dominio en el mercado.
En 1980, a raz de un transmisin radiofnica en la que se detall que el
xito de los japoneses era atribuible a los principios de Deming, el gobierno
inici un movimiento de estmulo a la calidad total, y en 1985 se consider como
un asunto nacional; as, en 1987, el presidente Ronald Reagan firma el acta de
creacin del premio Malcom Baldrige National Quality, en memoria del impulsor
del premio, y en 1988 queda instituido el premio Malcom Baldrige Award.9
En la actualidad, la mayora de las empresas estadounidenses se han
inspirado en las teoras o filosofas de algunos de estos autores para el
desarrollo, implantacin y evaluacin de su sistema de calidad total. En este
sentido, se revisarn las que han alcanzado mayor predominio.
A partir de una serie de problemas y dificultades que encontr en su pas,
W. Edwards Deming perfeccion y ampli los principios que postul en Japn,
que resultaron en catorce puntos, siete enfermedades mortales y algunos
obstculos,10 los cuales se expondrn brevemente:
8
J. Garca Mestanza, op. cit. p.7
9
dem
10
M. Walton, Cmo administrar el mtodo Deming, p. 36-141
14
1. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios.
Ms que enriquecerse, se debe proporcionar empleo, innovando,
investigando, mejorando y manteniendo constantemente la empresa.
2. Adoptar la nueva filosofa. Los errores y el negativismo son inadmisibles.
Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.
3. No depender ms de la inspeccin masiva. La inspeccin es una funcin
caracterstica de la produccin norteamericana, lo que conlleva a
desechar los productos defectuosos o reprocesarlos, y resulta costoso.
La calidad se logra mediante el mejoramiento del proceso.
4. Terminar con la prctica de adjudicar contratos de compra con base en el
precio de los productos. Seleccionar el precio ms barato conduce a
suministros de baja calidad. Buscar la mejor calidad y trabajar con un
solo proveedor para conseguirla en un plazo determinado.
5. Mejorar el sistema de produccin y de servicio. Esto se traduce en una
tarea continua y permanente, ya que eliminar un problema en particular
no constituye el mejoramiento de un proceso.
6. Instituir la capacitacin en el trabajo. Adems de hacerlo en el ejercicio
de su trabajo, tambin es preciso que los empleados tengan
conocimiento del control de calidad.
7. Instituir el liderazgo. La gerencia debe ejercer el liderazgo y descubrir las
barreras que impide que los trabajadores se desempeen
satisfactoriamente, y orientarlos hacia mtodos y objetivos que los
apoyen.
8. Desterrar el temor. Es necesario que las personas se sientan seguras y
erradiquen el temor de preguntar o asumir una posicin para mejorar la
calidad y la productividad.
9. Derribar las barreras que existen entre reas de staff. Generalmente
estas reas compiten entre s, en lugar de trabajar en equipo para
resolver o prever problemas. Esto repercute en otras reas de la
empresa.
15
10. Propiciar que los empleados establezcan sus propios slogans,
exhortaciones y metas. Los impuestos por la empresa generan
frustraciones y resentimientos.
11. Eliminar las cuotas numricas. Es comn que las cifras slo hablen de
garanta de ineficiencia y de altos costos, ya que se fijan para la
produccin promedio de los trabajadores.
12. Impulsar a que los empleados se sientan orgullosos de su trabajo.
Propiciar la comunicacin, la retroalimentacin de su trabajo y las
evaluaciones de su desempeo. Los equipos defectuosos y materiales
deficientes tambin dificultan un buen resultado.
13. Instituir un programa de educacin y de re-entrenamiento, extendido a
todos los niveles de la empresa, para una planificacin a largo plazo.
14. Tomar medidas para conseguir la transformacin. Un equipo de altos
ejecutivos se encarga de desarrollar, establecer y evaluar un plan de
accin para buscar la calidad.11
11
M. Walton, Cmo administrar el mtodo Deming, p. 36-141
12
M. Walton, op. cit., p. 99
13
M. Walton, op. cit., p. 102
16
Costos excesivos de garanta fomentados por abogados que trabajan
sobre una base de honorarios en caso de imprevistos. 14
El ciclo Shewhart16
4. 1.
3 2
14
dem
15
J. Garca Mestanza, Calidad total, p.p. 77-79
16
M. Walton, Cmo administrar con el mtodo Deming, p. 95
17
J. Garca Mestanza, Calidad total, p.p. 77-79
17
Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto Control Total de
Calidad, adems de las nociones sobre ste y que son fundamentales en la
actualidad, lo cual introduce en su libro Total Quality Control ( TQC), publicado
en 1949, y que define como lo mejor que puede obtener el cliente por el precio
de venta.18
Feigenbaum tuvo contacto con compaas japonesas como Toshiba y
Hitachi cuando se desempe como jefe de calidad de General Electric; postul
que la calidad va ms all de la manufactura, abarcando diferentes etapas del
proceso. El control empieza identificando las necesidades del cliente y termina
con su satisfaccin, y adems es una herramienta que permite establecer
normas de calidad, evaluar la conformidad con estas normas, actuar ante las
diferencias y planificar las mejoras.
En su libro postula los principios de la TQC:19
18
A. Urea Lpez, Gestin estratgica de la calidad, p. 69-92
19
Loc. cit.
18
7. La mejora de la calidad slo se consigue con la participacin activa de
todo el personal de la empresa.
8. La mejora de la calidad es el medio ms rentable de lograr la
productividad, al recomponer y remodelar los productos y servicios
defectuosos.
9. La calidad es objeto de una gestin precisa, directa y eficaz.
10. Esto se contina mediante una poltica clara de gestin de la calidad
orientada al cliente.
20
Ibdem
19
denominado mapa de planeacin de calidad, que en la realidad
resulta mucho ms complejo por la diversidad de clientes internos
y externos que tienen las empresas. Este modelo se representa
en el diagrama denominado Tripol:21
NUESTRO PAPEL
NUESTRO(S) PROVEEDOR (ES)
NUESTRA(S) ENTRADA (S) CLIENTE
PROCESADOR
NUESTRO(S)
NUESTRO(S) PROVEEDOR (ES)
NUESTRO(S) CLIENTE (S) PROVEEDOR
21
J. Garca Mestanza, Calidad total, pp. 81-83
20
4. Espiral de calidad. Se refiere a un proceso cclico que representa la
espiral continua de mejora de la calidad.
22
dem.
23
A. Urea Lpez, Gestin estratgica de calidad, p.p. 69-92
21
4. La nica medida de actuacin es el costo de la calidad. Se trata de
costear las actividades que se tengan que realizar para lograr la calidad,
por ejemplo: correcciones, reprocesos, reclamaciones, pago de
garantas, entre otros.
5. La nica actuacin estndar es la de cero defectos. Los empleados
deben saber lo que se espera de ellos, por lo que se debe establecer un
estado estndar ideal del trabajo.
Compromiso en la direccin.
Equipo para el mejoramiento de la calidad.
Medicin de la calidad.
Evaluar el costo de la calidad.
Crear una conciencia sobre la calidad en todo el personal.
Promover acciones correctivas.
Establecimiento de un comit para el programa de cero
defectos.
Educacin del personal.
El da de cero defectos.
Fijar metas.
Eliminar las causas del error.
Reconocimiento.
Consejo de calidad.
Repetir todo el proceso.
22
Con esta revisin de los tericos norteamericanos se puede
distinguir la evolucin del concepto de calidad, principalmente a partir de la
segunda mitad del siglo pasado, desde la inspeccin del proceso de
produccin, el uso de la estadstica que proporciona herramientas para
controlar la produccin en serie, hasta el desarrollo de culturas y criterios de
prevencin, adems de la participacin de los norteamericanos en la
revitalizacin de la industria japonesa.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Forma un equipo con otros compaeros y elaboren un cuadro sinptico
de tipo expositivo, incluyendo las propuestas y aportaciones ms
relevantes de los autores de la calidad en Estados Unidos, situndolos
en su contexto histrico correspondiente; tendrn 20 minutos para su
exposicin.
2. Tomando el ciclo Shewart, conocido en Japn como ciclo Deming, elije
una actividad de tu vida cotidiana que desees mejorar, sigue los pasos
descritos en el cuadro: planificar, hacer, verificar y actuar. Describe tu
experiencia en cada uno de los pasos y la mejora alcanzada.
3. Utiliza la triloga de la calidad de Juran y basndote en el modelo Tripol,
elije una actividad relacionada con una mejora en la calidad de tu
desempeo escolar. Describe cada paso y la mejora alcanzada.
25
dem.
23
Inicialmente en 1945, los esfuerzos de calidad orientales estaban
centrados en la inspeccin. Un ao despus se funda la Unin Japonesa de
Cientficos e Ingenieros (JUSE), que impulsa el control estadstico de calidad
(CSC) debido a la baja calidad de sus productos.26
En 1950 invitaron a W. Deming a un seminario sobre control estadstico
de calidad de la empresa y los principios de la gerencia, revolucionando Japn
y crendose un premio nacional de calidad en su homenaje. Dos aos ms
tarde se estableci la seccin japonesa para el control de calidad.
J. Juran visit a los japoneses en 1954 para impartir un curso a
directivos sobre planificacin y establecimiento de objetivos y metas para la
mejora, introduciendo el concepto de direccin de calidad como eje de un
sistema de gestin total de calidad en la empresa, lo que introdujo a los
japoneses al control de calidad actual.27
En occidente, con el propsito de mejorar la confiabilidad y la calidad de
productos y servicios europeos, se funda la European Organization for Quality
(EOQ) en 1957, como federacin de 26 organizaciones.28
En 1960, prcticamente de manera simultnea que en Estados Unidos,
se integra en Japn el enfoque: Sistema de Calidad de Freigenbaum. Se
proclama el mes de la calidad a nivel nacional y se emiten programas de
calidad por televisin. Se venden ms de medio milln de copias del libro que
publica la JUSE: Calidad y el mando, de esta forma, al siguiente ao queda
totalmente perfilada la gestin de la calidad total que fue acogida por las
compaas lderes japonesas.
Poco despus, se establece la Asociacin Espaola para la Calidad
(AEC), la cual es una agrupacin de empresas que de forma independiente y sin
fines de lucro, intercambian informacin, conocimientos y tcnicas relativas a la
calidad, imprimiendo publicaciones, y organizando seminarios y cursos, con el
objetivo de apoyar a las empresas espaolas en el desarrollo de la calidad de
sus productos y servicios.
26
R. Fukui, Manual de la administracin de la calidad total y crculos de control de calidad, Vol. I, p.p.49-51
27
K. Ishikawa, Qu es el control total de calidad?, p.p. 16-17
28
J. Garca Mestanza, Control de calidad, p.p. 21-30
24
Mientras, los japoneses publican el peridico Control de calidad para el
mando intermedio en 1962, el primer crculo de calidad se inscribe en la JUSE y
se gesta la unin entre empresas, gobierno y universidades para promover la
calidad en todos los niveles. K. Ishikawa es uno de los primeros en implantar el
proceso de gestin en Toyota y establece que en el control de calidad es
preciso la participacin de todos los niveles de la empresa. Esta inclusin es
uno de los cambios notorios en su historia del control de calidad. 29 En 1965 se
celebra el primer simposio sobre control de calidad, para entonces la JUSE haba
publicado exitosamente un nuevo manual sobre control de calidad.
Los crculos de calidad inscritos en la JUSE crecieron de diez mil a
treinta mil en dos aos, impulsados con publicaciones y cursos para motivar su
formacin.30 Era 1969 cuando se realiz en Tokio la primera conferencia
internacional sobre control de calidad.
La asociacin japonesa de los crculos de calidad fundada en 1970,
tambin promovi el establecimiento de los crculos de control de calidad,
ganando aceptacin y expandindose en todas las compaas lderes, as en
1972 ya eran cincuenta mil y en 1980 ms de un milln, abarcando cerca de
diez millones de empleados. Los crculos se estimularon mediante un sistema
de premios y del apoyo del gobierno, as nace el movimiento de control total de
la calidad.31
En 1969, el sistema establecido como managment by polyce se extiende
a Toyota, Nippon, Steel y otras empresas importantes, y en 1987 surgen los
mtodos de polyce deployment en empresas como Sony, Mitsubishi y
Sumitomo. Se producen las innovaciones que incluyen el just in time y el
mtodo de Taguchi, y el Quality Function Deployment, y en la dcada de 1990
la mayora de las empresas japonesas mostraron su maestra en este ltimo
mtodo.32
En Europa, los crculos de calidad se inician en la Rolls Royce en 1978, y
en 1980 surgen en Italia, destacando Fiat Auto, Ire Philips, Barilla, Alfa Romeo,
29
R. Fukui, op. cit.
30
K. Ishikawa, op. cit., p.p. 18-20
31
J. Garca Mestanza, op.cit.
32
dem
25
entre otros, en Espaa se originan en Ford, y en Citron en 1982. De 1977 a
1979 algunos pases elaboran sus normas nacionales para operar sistemas de
control de calidad en la industria manufacturera, mientras se publica en
Inglaterra la norma de calidad BS5750, otros pases tuvieron la oportunidad de
33
alinear sus propias normas nacionales con la norma ISO final.
33
dem
34
J. Ramrez Cruz, La historia de la calidad, p.p. 7-23
35
dem
36
J. Garca Mestanza, op. cit.
26
sirvieran de modelo a seguir, y en 1997 se otorga el primer premio europeo de
la calidad para PYMES.37
En 1981 se funda en Francia la Association Francaise pour les Cercles
de Qualit et la Qualit Totale (AFCERQ); en 1985, se instaura la National
Asurement Accreditation Service (NAMAS) que es responsable de la acreditacin
de 450 centros de certificacin, y el National Acceditation Council for
Certification Bodies que emite certificados de crdito a las estructuras de
certificacin en Inglaterra.38
Para 2011 existen ms de 700 organizaciones registradas en la EFQM,
37
dem
38
J. Ramrez Cruz, Historia de la calidad, p.p.7-23
39
A. Urea Lpez, Gestin estratgica de la calidad, pp. 208-209
40
D. Rojas Ramos, Teoras de la calidad, p. 4
27
atencin carismtica y amable del empleado como un factor esencial
para el cliente, ms que la relevancia o el tamao de una empresa. El
cliente debe ser tratado como si fuera nico y diferente a todos los
dems.
2) Las decisiones deben darse en todos los niveles de la estructura
organizacional, a esto lo denomina la pirmide invertida. Los
empleados deben sentirse importantes dentro de la empresa, por lo que
la motivacin es una pieza clave para el surgimiento de recursos en las
personas, que de otra forma se desconoceran.41
41
D. Rojas Ramos, op.cit.
42
K. Ishikawa, Qu es el control de calidad? p. 40
43
K. Ishikawa, op.cit., p. 53
44
K. Ishikawa, op.cit., p.41
28
2. Determinar mtodos para alcanzar las metas. Es preciso reglamentarlo e
incorporarlo dentro de la tecnologa y propiedad de la empresa.
3. Educar y capacitar. Es funcin de los superiores educar a las personas
que se afectarn por los reglamentos y mtodos de la empresa.
4. Realizar el trabajo. Considerar las condiciones cambiantes para la
ejecucin de las rdenes laborales.
5. Verificar los efectos de la realizacin. Este procedimiento se realiza con
base en el principio de excepcin. El gerente deber intervenir ante
hechos inesperados o no rutinarios. Las excepciones se encuentran: a)
verificando las causas, b) verificando los efectos.
6. Tomar la accin apropiada. Es preciso encontrar los factores que causan
las excepciones y tomar la accin adecuada.45
Se puede indicar que sus aportaciones ms relevantes son:
a) El diagrama de Ishikawa.
b) Las siete herramientas de la calidad.
c) Los crculos de calidad.
de listn prpura.46
Su contribucin es la combinacin de mtodos de ingeniera y estadstica
para la reduccin de los costos y las mejoras de la calidad en el diseo de
productos y los procesos de fabricacin. Las variables de control que maneja, a
partir de la experimentacin a pequea escala, permiten que los diseadores de
los productos identifiquen las variables de ruido o interferencias que afectan a la
seal lo que un producto debe producirle al usuario que de no controlarse,
pueden afectar la fabricacin y el desempeo del producto, de tal manera que
45
Ibdem, pp. 55-66
46
J. Ramrez Cruz, Historia de la calidad, p.p. 37-49
29
descubren diseos robustos y baratos para la fabricacin en serie, generando
tecnologa flexible para el diseo y elaboracin de familias de productos de alta
calidad, con importante reduccin en los tiempos de investigacin, desarrollo y
entrega del diseo.47
Sus contribuciones se concentran en:48
47
dem
48
A. Urea Lpez, Gestin estratgica de calidad, p.p. 77-78
49
dem
50
Escalante, Edgardo J., Seis sigma, metodologa y tcnica, p. 382
30
Las diferencias entre las actividades de control de calidad de las tres
naciones abordadas hasta ahora, se debe en parte a las caractersticas
socioculturales de cada una, ya que estas acciones deben realizarse dentro del
marco de cada sociedad y cultura. Ishikawa marca varias diferencias entre
oriente y occidente, las cuales facilitan la comprensin de la calidad en Japn:
el profesionalismo de oriente y el concepto de especializacin en occidente. La
verticalidad en las relaciones orientales y la horizontalidad en las occidentales.
El elitismo y la diferencias de clases, el sistema de pagos, el ndice de rotacin
de empleados, los despidos, el empleo vitalicio, las naciones homogneas,
multirraciales, la religin y la educacin, por nombrar algunas.51
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Forma un equipo con otros compaeros y elaboren un cuadro sinptico
de tipo expositivo, incluyendo las propuestas y aportaciones ms
relevantes de los autores de la calidad en Japn y Europa, situndolos
en su contexto histrico correspondiente; tendrn 20 minutos para su
exposicin.
2. Investiga en una empresa que desarrolle un proceso de calidad, en cul
de los modelos que se han revisado se basan para la administracin de
su proceso y elabora un reporte, incluyendo sus alcances.
51
K. Ishikawa. Qu es el control total de calidad?, p.p. 20-32
31
empresas y se alcanzaban niveles aceptables de rentabilidad, aun con bajos
estndares de productividad y calidad.52
El Estado estableci los mecanismos de fomento industrial, orientados al
control de los sindicatos y los incrementos salariales, los crditos se
canalizaban mediante la banca privada o de Nacional Financiera, los productos
se vendan a bajo costo, se crearon licencias para la importacin, entre otras
situaciones. La industria surgi con el cobijo del Estado, sin competidores
agresivos y con mercados seguros, de ah su ineficiencia.53
En la dcada de 1970, la entrada del libre comercio provoc una serie de
altibajos y descontroles en las principales variables macroeconmicas del pas.
Las empresas mexicanas no estaban preparadas para la apertura y la
globalizacin del comercio y la economa.54
En este contexto se realizaron esfuerzos incipientes por la calidad, en
1955 se instaur el centro nacional de productividad, que contrat servicios de
expertos en tcnicas de productividad y envi a ingenieros a que se
especializaran en el extranjero. En la dcada de 1970 imparti cursos para la
formacin de consultores dirigido a ingenieros, economistas y contadores.
Asimismo, se fund el sistema de adiestramiento de la mano de obra en la
industria (ARMO), para generar y difundir tecnologa adecuada a las
caractersticas mexicanas.55
Se fund el instituto de graduados de alta direccin de Miguel ngel
Cornejo, con el propsito de lograr la investigacin sistmica para integrar los
modelos de excelencia que impulsan a las empresas a elevar su productividad.
El centro industrial de productividad, que despus sera el Instituto Nacional de
Productividad (INAPRO) pas a formar parte de la Secretara de Trabajo y
Previsin Social, con actividades orientadas a la capacitacin de ingenieros
industriales y especialidades similares.56
52
H. Cant Delgado,La calidad total. Factor clave para los negocios en Mxico, p.p. 1-7
53
E. Espinosa & R. Prez,Calidad total. Una alternativa de trabajo en Mxico, p.p. 1-12
54
dem
55
J. Ramrez Cruz,Historia de la calidad, p.p.37-49
56
dem
32
En 1973 se estableci el Instituto Mexicano de Control de Calidad
(IMECCA); y en 1978 se cre la gaceta Cambio organizacional y la revista
Reflejos con el objetivo de difundir temas de calidad y productividad.57
La filosofa de la calidad como estrategia de competitividad se inici en la
dcada de 1980, y actualmente varias empresas llevan a cabo sus programas
orientados a la satisfaccin del cliente. Los cambios en las estructuras de la
economa internacional repercuten en la mexicana, y obligan a las
organizaciones a ser competitivas y eficientes. De esta manera, se fund el
centro de calidad y el grupo Desarrollo calidad de vida con 19 integrantes, con
la misin de promover la investigacin y el cambio para la calidad.
La Direccin General de Capacitacin y Productividad sustituy al INAPRO
57
dem
58
dem
59
dem
60
dem
33
para la instrumentacin de procesos de calidad total en la industria. Adems, se
firm el acuerdo nacional para la elevacin de la productividad y la calidad,
mientras que en el estado de Chihuahua se trabaj en el desarrollo de un
modelo de referencia para extender un proceso para la calidad y el servicio en
todo el estado, con estrategias y acciones dirigidas a la satisfaccin de las
necesidades de la comunidad.
Los pasos hacia la bsqueda de la calidad han continuado, generando
un movimiento a lo largo del pas, aunque de manera aislada y todava
respondiendo a polticas sexenales, mediante las instituciones que se
mencionaron en prrafos anteriores, adems de NAFINSA y la Fundacin
Mexicana para la Calidad Total, A. C., entre otras. Otras empresas mexicanas
como Bimbo-Marinela, Seguros la Comercial, Petrocel, y organizaciones
dedicadas al servicio o al comercio como Banamex o del sector pblico como
PEMEX, CFE, IMSS y el Sistema Metro muestran avances en su camino hacia la
calidad total.61
La cultura de calidad en Mxico est inicindose, ms que adoptar una
estrategia o metodologa, es preciso adaptar o crear una propia, haciendo
nfasis en la satisfaccin del cliente, de la comunidad, de la sociedad; ms que
generar utilidades, es imperioso mejorar continuamente los sistemas y procesos
de administracin, se puede indicar que de esto se deriva el mayor desarrollo
de la calidad total en las grandes empresas, con gran capital y relaciones
estrechas con el knowhow62extranjero.63
Un exponente de la calidad en Mxico es Alfredo Acle Tomasini,
economista por la UNAM y Maestro por la Universidad de Manchester en
Inglaterra. Ha publicado varios libros y artculos relacionados con el tema de la
calidad. Colabor en diversos cargos en el sector pblico y en la empresa
privada, fue Director General de Hay Group para Mxico y Centroamrica.
Actualmente coordina la Unidad de Estudios Aplicados del Centro de
Investigacin y Docencia Econmicas (CIDE).
61
E. Espinosa & R. Prez,Calidad total. Una alternativa de trabajo en Mxico, p.p. 1-12
62
Es una expresin estadounidense para denominar los conocimientos tcnicos, estrategias o teoras respecto a una
empresa, se traduce saber cmo.
63
E. Espinosa & R. Prez,Calidad total. Una alternativa de trabajo en Mxico, p.p. 1-12
34
Acle Tomasini puntualiza su modelo control total y mejoramiento de la
calidad (CTYMC)64, en funcin de la serie de actividades llevadas a cabo en la
empresa minera Pea Colorada, y como un concepto administrativo que busca
incrementar la calidad, previniendo el error y haciendo de la mejora constante
su filosofa y quehacer cotidiano.65 Esto implica la participacin organizada de
todos los miembros de la empresa, y un proceso sistemtico de modificacin
profunda y permanente de la administracin interna.
Implantar el CTYMC comprende cuatro aspectos:66
64
A. Acle Tomasini, Planeacin estratgica y control total de calidad, p.p.89-160
65
A. Acle Tomasini, op. cit., p. 89
66
A. Acle Tomasini, op. cit., p. 127
35
de control y mejora de funciones administrativas y de un programa
de crculos y grupos de calidad.67
36
desarrollo, ya que requieren coordinar los elementos que intervienen en la
misma productividad para crear las bases esenciales de su desarrollo.
Los procesos bsicos de la administracin estn articulados con los de la
mejora de la calidad:
37
desperdiciados, y la eficacia con los resultados alcanzados y la calidad que
cumplen.
Para administrar la productividad total se requiere de reunir, integrar y
aplicar intensamente todas las tcnicas existentes de mejoramiento, as como
las actividades que se realizan al operar un negocio y construir un sistema
capaz de responder con exactitud y flexibilidad al ambiente actual de negocios
con visin hacia el futuro.71
En general, de esta breve revisin del desarrollo de la calidad total en los
tres continentes y de sus autores, se puede resumir que entre la dcada de
1960 y 1970, ante el endurecimiento de la competencia, los sistemas sociales
se abren, en algunos pases ms que en otros, lo que promueve que las
empresas con estructuras ms descentralizadas evolucionen ms rpido,
obteniendo mayor rentabilidad. Esta apertura conduce hacia una direccin ms
participativa, la de los pequeos grupos, como los ingenieros, los supervisores,
los mandos medios, y la de los gerentes con su direccin por objetivos.
Entonces, las empresas condicionadas a la evolucin de las variables del
mercado, slo sobreviven si se adaptan a los cambios, de aqu el surgimiento y
la incorporacin de la calidad en los sistemas de gestin organizacionales para
lograr mayor competitividad. En la dcada de 1980 se produce el fenmeno de
la globalizacin de los mercados, el progreso tecnolgico, la atencin en el valor
del factor humano en las empresas. Todo esto origin la direccin estratgica
compartida, con fundamentos como la atencin al cliente, la descentralizacin,
la motivacin, la contingencia, y fundamentalmente el ser humano.
Los diversos modelos que se detallaron en esta unidad se desarrollaron
en estos contextos, y sus divergencias metodolgicas comnmente parten de la
base de una definicin clara del concepto de calidad total para instrumentar
cualquier modelo en una empresa. Comprender los alcances de la calidad total,
as como sus principios, su significado y sus implicaciones en la organizacin y
en sus miembros, y la existencia de un liderazgo directivo eficaz y efectivo son
elementos imprescindibles para asegurar el xito del programa, desde un inicio
71
H. Gutirrez Pulido,.op.cit., pp. 72-115
38
hasta el proceso de mejora continua, as como involucrar, difundir y desarrollar
en todo el personal de la empresa el sentido de participacin en la implantacin
de un sistema de calidad total.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Forma un equipo con otros compaeros y elaboren un cuadro sinptico
de tipo expositivo y comparativo de por lo menos tres modelos
extranjeros de calidad total y el modelo de Calidad total y Mejoramiento
Continuo (CTYMC); tendrn 20 minutos para su exposicin.
2. Investiga los principales puntos de divergencia entre la filosofa oriental
(Japn), y la occidental (Estados Unidos, Europa y Mxico) en cuanto a
la educacin, a los sindicatos y al sistema de pagos y compensaciones,
as como su relevancia en el establecimiento de la calidad total.
3. Seala tres situaciones determinantes para el incipiente desarrollo de la
calidad total en Mxico e investiga alternativas que coadyuven a una
instrumentacin ms extensa de sistemas de calidad en empresas
mexicanas.
39
AUTOEVALUACIN
Fundamento Respuesta
1 Propone que la productividad es igual al mejoramiento
continuo del sistema, y ms que producir rpido, se trata
de producir mejor.
2 En la etapa de pre-implantacin se construyen los
cimientos y se define el alcance y profundidad del modelo
de calidad.
3 Es el creador del concepto Control Total de Calidad.
4 Desarroll mtodos para el control de calidad en lnea que
constituyen la base de su enfoque al aseguramiento del
control de calidad total.
5 Impulsa a la industria japonesa con su mtodo para
administrar a las empresas.
6 Una de sus principales aportaciones son los crculos de
calidad.
7 Es creador del modelo Control Total y Mejoramiento de la
Calidad
8 La nica actuacin estndar es la de cero defectos.
9 Las decisiones deben darse en todos los niveles de la
estructura organizacional, a esto lo denomina la pirmide
invertida.
10 Contribuye con su triloga de la calidad.
11 La calidad es gratis, y es preciso promover la conciencia
de hacer bien las cosas a la primera.
12 Las caractersticas de un producto se pueden evaluar
40
preguntando a los clientes cmo evalan ellos la calidad.
13 Las excepciones se encuentran verificando las causas y
los efectos.
14 Desarroll un ciclo que consta de seis pasos esenciales
para lograr la transformacin, y estn relacionados con
diseo, produccin, ventas, encuestas y rediseo.
15 Concibe la calidad total desde un enfoque sistmico.
a) Humberto Gutirrez.
b) Edwards Deming.
c) Kaoru Ishikawa.
d) Alfredo Acle.
e) Philip Crosby.
f) Joseph Juran.
g) W. Shewhart.
h) Armand V. Feigenbaum.
i) Jan Carlzon.
j) Ginechi Taguchi.
41
RESPUESTAS
tem Respuesta tem Respuesta tem Respuesta
1 a 6 c 11 e
2 d 7 d 12 f
3 h 8 e 13 c
4 j 9 i 14 g
5 b 10 f 15 h
42
UNIDAD 2
OBJETIVO
El alumno conocer y analizar los factores involucrados con el origen y la falta
de calidad en las empresas, con el propsito de identificar y sealar estrategias
y mtodos para resolverlos.
TEMARIO
2.1 ORGENES DE LA FALTA DE MEJORAMIENTO EN LA EMPRESA
2.2 CARACTERSTICAS EN COMN DE UNA EMPRESA CON PROBLEMAS DE CALIDAD
2.3 TIPS ANTES DE COMENZAR UN PROCESO DE CALIDAD TOTAL
2.4 POR QU FALLAN ALGUNOS PROCESOS DE CALIDAD TOTAL?
2.5 ENTRELAZANDO LA ESTRATEGIA DE CALIDAD CON LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA
2.6 QU SE PUEDE ESPERAR DE UN PROCESO DE CALIDAD TOTAL?
43
MAPA CONCEPTUAL
Caractersticas Entrelazando la
en comn de estrategia de
una empresa calidad con la
con problemas estrategia de la
de calidad empresa
La falta de
Orgenes de la Qu se puede
falta de calidad en esperar de un
mejoramiento proceso de
en la empresa las calidad total?
empresas
44
INTRODUCCIN
45
2.1 ORGENES DE LA FALTA DE MEJORAMIENTO EN LA EMPRESA
Las acciones para obtener calidad total se han fundamentado sobre actitudes
precisas, principalmente que la calidad se hace y no se controla, y est
presente en todo (diseo, insumos, proceso).72
Aun cuando estas premisas estn presentes, en las empresas existen
factores que impiden, dificultan o reducen el impacto de la puesta en marcha de
un programa de mejoramiento en la organizacin. A continuacin se indican
factores internos sobre los que los directivos, los funcionarios y los dueos de la
empresa pueden ejercer una poltica concreta:
72
J.Ginebra & R. Arana de la Garza, Direccin por servicio. La otra calidad, p.3
46
Falta de identificacin y definicin clara del sntoma y la causa.
Considerar que es mayor la inversin en calidad que el costo de su
ausencia.
Pensar que hay clientes cautivos y que la calidad no aporta ms y
mejores clientes.
Privilegiar el trabajo individual sobre el trabajo en equipo, falta de
involucramiento y motivacin en el trabajo.
La persona encargada de un trabajo probablemente sea la que mejor lo
conoce, pero no necesariamente sabe comunicarlo adecuadamente a los
dems.
El trabajador se dedica a realizar lo que le corresponde, sin conocer el
resto de la produccin asociada a su etapa.
Falta de una amplia gama de estrategias y herramientas para solucionar
los problemas. Falta de flexibilidad y movilidad. Adoptar la actitud de que
es mejor lo conocido que lo que se puede conocer.
Especificaciones poco claras o definidas de los productos.
No conocer las necesidades del cliente.
Falta de identificacin del cliente.
Falta de canales de comunicacin adecuados en la organizacin.
Falta de promocin en el desarrollo del personal y de liderazgo.
47
Falta de apoyo y fomento por parte del Estado, a la investigacin y al
desarrollo.
Altos grados de regulacin o reglamentacin de las actividades.
Un sistema con fuerte presin sobre el capital y carencias de fomento a la
iniciativa privada.
Ausencia de sistemas de seguridad adecuados.73
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elabora en equipo un mapa mental con los factores internos que
repercuten en el mejoramiento de las empresas.
2. Debate en mesa redonda los factores internos y externos que influyen en
el mejoramiento de las empresas.
73
M. Len, Factores contrarios a la mejora continua y qu hacer para superarlos, p.p. 1-3
74
Datos Pymes, El perfil de una empresa con problemas de calidad, p.p. 1-2
48
desinteresada o cmoda de los trabajadores, cuya costumbre es no
cumplir con los requisitos, origina como consecuencia un flujo constante
de problemas.
2. Se repite o rectifica el trabajo para satisfaccin del cliente. Cuando se
asume que el trabajo ser complejo y que tendr dificultades, se da por
hecho que el producto o servicio requerir de algn ajuste, los
trabajadores crean sus propios estndares de ejecucin. Aunado a esto
existe una estructura que realiza trabajo de postventa, apoyando al
cliente para subsanar las dificultades.
3. Falta una definicin clara de la calidad de los productos que se fabrican,
los estndares son difusos, existe diversidad de criterios propios, y
adems la tolerancia de un margen de errores, aceptndose un cierto
porcentaje de calidad, lo que genera prdida en materia prima y
reproducciones por no hacerlo bien desde la primera vez.
4. El desconocimiento del precio del incumplimiento. Este costo es
desconocido por los directivos y no se tiene establecido algn sistema
para su deteccin, ni capacitacin del personal al respecto, por lo que no
se percatan del incremento de los costos o deficiencias, representando
una proporcin significativa del resultado final. Lo sorprendente es que
conlleva una serie de labores de reparacin, reconstruccin y
rectificacin, a las que los responsables involucrados no le ponen precio,
ni se dan cuenta de lo que han causado en materia de otros gastos,
como repetir y corregir las cosas que fabrican de manera incorrecta.
5. Los directivos evaden su responsabilidad, niegan ser la causa del
problema. Es comn en empresas con problemas de calidad que se
apliquen programas dirigidos a soluciones especficas, no integrales y en
consecuencia, se obtienen mejoramientos parciales y los responsables
no se percatan de que el principal obstculo para lograr la calidad es,
indudablemente, su obstinacin al no reconocer que son la causa del
49
incumplimiento, hasta que la empresa pierde competitividad por no
establecer un sistema de calidad.75
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elabora en grupo un cuadro sinptico sobre las caractersticas en comn
de las empresas que tienen problemas de calidad.
2. Realicen un debate en mesa redonda sobre las caractersticas en comn
de las empresas que tiene problemas de calidad.
75
dem
50
2. Organizar un equipo para el mejoramiento de la calidad ( EMC). La calidad
tiene un efecto que se produce en cascada. Ya persuadido el director y
creado el compromiso en todos los niveles de la empresa, se constituye
un equipo de trabajo, formado por los gerentes, las personas que siguen
al director o a los supervisores, as como tambin por obreros calificados
de prestigio por su labor, de acuerdo con el tamao de la compaa, que
conozcan bien la empresa y sus operaciones en las diversas reas,
como ventas, administracin, produccin, etctera. El equipo se
conformar por personas con la habilidad y el deseo de apoyar a quienes
desean mejorar. Si bien se debe involucrar a todo el personal en el
mejoramiento de la calidad, es importante que este grupo sea quien los
gue, que ejerzan el liderazgo para mejorar el servicio y las ganancias de
la compaa. Las actividades primordiales de este grupo son:
51
liderazgo como cambio y adoptar la postura de cooperacin en donde
todos ganan. Es todo un proceso que debe estar inmerso en cada uno de
los empleados y tenerlo presente a diario.
Promover y difundir esta cultura y filosofa mediante una estrategia
adecuada, como carteles, trpticos, conferencias, y hasta creando un
peridico, revista o boletn interno sobre calidad que se edite
peridicamente. Este proceso de divulgacin contribuye a dar a conocer
los resultados alcanzados por el proceso de mejoramiento, las
experiencias positivas que se deben alcanzar y los asuntos de educacin
en el tema.
4. Educacin continua. Este proceso debe darse de manera constante y
extenderse en todos los niveles de la empresa. El instructor debe ser una
persona que conozca a la empresa y al personal, y adems que est
comprometido y sea capaz de transmitir la filosofa de la calidad con la
camiseta de la empresa puesta. Es la manera en la que se reafirma el
compromiso hacia la calidad, se motiva a los empleados, se establecen
las bases de una capacitacin y formacin para el trabajo adecuadas, y
crea un ambiente de confianza y seguridad.
5. Realizar un diagnstico de los problemas por funcin de la empresa. El
proceso de implantacin de la calidad es factible en todas las reas de la
empresa, debido a que cualquier proceso o actividad es susceptible de
mejora. Los objetivos de calidad se establecen a partir de este
diagnstico y deben difundirse entre todos los participantes en los
procesos que se incorporarn a la mejora de calidad.
La evaluacin de los avances se realizar de acuerdo con los
objetivos planteados y se har peridicamente, analizando su
funcionamiento e incorporando medidas correctivas en su caso.
6. Desarrollo de planes de mejoramiento a corto y largo plazo. La
implantacin de las medidas se har de acuerdo con la naturaleza de las
mismas, algunas requieren de situaciones externas, por ejemplo,
52
conseguir crditos para adquisiciones importantes y costosas, evaluar a
los proveedores, modificaciones en las oficinas o plantas de produccin.
7. Seleccionar trabajadores para el reconocimiento por la calidad.
8. Repetir todo el proceso. Es preciso analizar continuamente los focos
rojos, los procesos o funciones que requieren una intervencin y tomar
medidas continuas de mejoramiento. Sostener las reuniones peridicas y
repetir cada uno de los pasos, segn se requiera.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
Estudio de caso: Una empresa se dedica a la venta de muebles; al realizar el
diagnstico de calidad en el rea de ventas, se encontr lo siguiente:
76
www.nafin.com/portalnf/get?file=/pdf/herramientas-negocio/...3...
53
2.4 POR QU FALLAN ALGUNOS PROCESOS DE CALIDAD TOTAL?
Las organizaciones inician los procesos de mejora de la calidad total, y cuando
ha pasado el entusiasmo se advierte el desencanto. En ocasiones, los
resultados estn lejos de las expectativas creadas. Ante la posibilidad de que la
frustracin provoque el abandono de la misin es recomendable revisar las
causas del fracaso y la manera de prevenirlo.77
77
Quality Consultant, Por qu fracasan la mayora de los problemas de calidad?, p.p.1-5
54
organizacin y llegar a sus destinatarios sin ser interpretado, ignorado, o
deformado.
6. Culto a lo inmediato. Algunos empresarios tratan de realizar el programa
en el menor tiempo posible. La calidad total es un proceso, slo la
capacitacin y la concientizacin del personal de todos los niveles puede
tomar dos aos. Es una inversin a largo plazo.
7. Rigidez organizacional. Existen empresas con normas y procedimientos
muy rgidos, lo que se traduce en grandes resistencias al cambio por
temor a equivocarse. Es imprescindible identificar las causas de un
posible fracaso y planear las acciones para eliminarlas.
8. Problemas culturales. La cultura organizacional y el clima de trabajo son
bsicos para la cimentacin del programa de calidad, mediante la
colaboracin, el fomento del trabajo en equipo y la lealtad en ambos
sentidos, con actitudes congruentes frente a los cambios que se desean
establecer por medio de la mejora de la calidad.
9. Considerar que la calidad total slo se enfoca en la produccin. La
calidad total abarca todas y cada una de las reas, de las funciones, y de
los departamentos de una organizacin. Todas las mejoras se reflejan en
mayor rentabilidad para la empresa.
10. Subestimar la participacin de todas las personas en la organizacin. Lo
que define el xito o fracaso del programa es la gente, si est
entusiasmada, comprometida con el programa y dispuesta a trabajar
para alcanzar los objetivos.78
11. Falta de impulso al programa. Adems del entusiasmo de las personas,
los directivos y los mandos medios deben trabajar exhaustivamente y
mostrar con este ejemplo lo que se desea de ellos para el xito del
programa.
78
http://www.quality-consultant.com/calidad/emergente/emerge_002.htm
55
necesarios para implantar un programa de calidad, iniciando por la filosofa, las
herramientas, las diversas metodologas, los mtodos de medicin, de control,
etctera, slo as se podr realizar y concluir exitosamente.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Retomando el ejemplo de la mueblera, ejemplifica las causas por las
que puede fracasar la implantacin del programa de calidad y cmo
solucionarlo.
2. Discute en equipo la actividad anterior y elabora conclusiones para una
exposicin en grupo.
56
de ser realizadas en un periodo programado. Se sabe que este proceso de
planeacin surge de una evaluacin de los escenarios que espera enfrentar la
empresa, y de un diagnstico de sus debilidades y fortalezas.81
Es fundamental que la misin y los objetivos que se persiguen mediante
la planeacin estratgica sean claros, as como definir las acciones, anticipar
los problemas, priorizar sus soluciones, establecer recursos y
responsabilidades, disear medidas de seguimiento que den la oportunidad de
evaluar el avance, y principalmente planear nuevamente.82
Esto proporciona elementos suficientes para evaluar los esfuerzos
requeridos e incluso si es el momento pertinente para su implementacin, o es
preciso resolver previamente situaciones, con el objetivo de crear una
estructura slida para su desarrollo. Estas opciones surgirn de una
metodologa de anlisis dentro del proceso de planeacin, de tal forma que la
empresa cuente con un marco de referencia que le permita tomar decisiones
con pleno conocimiento de la situacin.
Para pasar de la planeacin a la administracin es indispensable traducir
los objetivos estratgicos en acciones concretas que sean parte del quehacer
cotidiano de la empresa, dndole sentido a las tareas diarias para garantizar su
cumplimiento y el futuro de la organizacin.
En conclusin, es necesario tener claro el diagnstico de la empresa y
establecer una estructura slida para la implantacin de un programa de calidad
total, que adems de su ejecucin, se evale. Esto significa que la organizacin
tiene conciencia del cambio, de lo contrario slo sobrevive.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Con base en el ejemplo de la mueblera, disea en equipo una posible
estrategia de la empresa, la cual se deber entrelazar con la propuesta
elaborada en la actividad de aprendizaje del inciso 2.3 para iniciar el
programa de calidad.
81
A. Acle, op. cit., p.p. 49-55
82
A. Acle, Planeacin estratgica y control total de calidad, p.p. 35-37
57
2. Expongan en equipos esta estrategia.
La empresa obtiene:
Reduccin de errores en los costos y en el tiempo de produccin.
Incremento de la productividad y de la competitividad.
Facilitacin de las acciones de mercadeo y publicidad.
Mejora de la imagen.
Lealtad de los clientes y fidelidad en las compras.
Desarrollo de una tica de empresa.
Menor vulnerabilidad a la guerra de precios.
Posibilidad de tener precios relativamente ms altos sin repercusiones en
el mercado.
Crecimiento en la participacin en el mercado.85
83
Ibdem, p. 74
84
J. Garca Mestanza,Calidad total, p.p.50-58
85
Idem
58
Los empleados perciben algunos beneficios como:
Posible aumento de su sueldo y la seguridad del puesto de trabajo
basado en el aumento de productividad.
Prestigio y reputacin por buen desempeo lo que facilita su trabajo
diario.
Creacin de un ambiente adecuado, favoreciendo el trabajo en equipo,
as como la satisfaccin y la motivacin.86
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Con base en el ejemplo de la mueblera, elabora en equipo una lista de
los beneficios y beneficiarios del programa de calidad total en esa
empresa.
2. Explica:
- Qu beneficios obtendran los clientes?
- Qu beneficios obtendran los dueos?
86
Idem
87
Idem
88
Idem
59
AUTOEVALUACIN
60
22. Organizar un equipo para el mejoramiento de la calidad.____
23. Realizar un diagnstico de los problemas por funcin de la empresa. ___
24. Se trata de realizar el programa de calidad en el menor tiempo posible.__
25. Tener claro el diagnstico de la empresa y establecer una estructura
slida para la implantacin de un programa de calidad. ____
26. Reduccin de errores en los costos y en el tiempo de produccin. ____
27. Privilegiar el trabajo individual sobre el trabajo en equipo. ____
61
RESPUESTAS
1. c
2. b
3. d
4. b
5. c
6. e
7. g
8. a
9. b
10. b
11. a
12. g
13. b
14. e
15. g
16. a
17. g
18. d
19. a
20. c
21. g
22. d
23. d
24. e
25. f
26. g
27. a
62
UNIDAD 3
OBJETIVO
El alumno identificar y analizar las diversas fases de desarrollo de la
estrategia de calidad en sus diversos contextos, desde sus inicios hasta la
actualidad.
TEMARIO
3.1 CALIDAD POR INSPECCIN
3.2 ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
3.3 PROCESOS DE CALIDAD TOTAL
3.4 PROCESO DE MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
(QFD)
3.5 REINGENIERA Y CALIDAD TOTAL
3.6 LA ERA DEL CONOCIMIENTO
63
MAPA CONCEPTUAL
Proceso de mejora
continua de la calidad
Procesos de calidad
total
Aseguramiento de
la calidad
Calidad por
inspeccin
64
INTRODUCCIN
65
lograr la mejora continua, involucrando al cliente en el proceso de desarrollo del
producto.
Tambin se detallar a la reingeniera, que se proyecta como una
alternativa para el cambio, el mejoramiento y el rediseo en la estructura de las
organizaciones, mediante el anlisis, la modificacin y el control de los procesos
bsicos para mejorar la respuesta operacional de la calidad.
Para concluir, se expondr a la era del conocimiento, que se caracteriza
por tener como factor estratgico al capital intelectual.
Se distinguir que las acepciones de calidad no son antagnicas sino
complementarias, tanto en su actualizacin como en su desarrollo, y responden
a nuevas filosofas empresariales, a una revolucin cultural hacia un cambio de
actitud, y se refleja entre otras cosas, en movimientos globales de
competitividad.
66
3.1 CALIDAD POR INSPECCIN
En el pasado, el nivel de calidad de un artculo lo defina el productor con base
en su experiencia y sus criterios, sin considerar las necesidades especficas del
cliente, quien las expresaba de manera general, y el proveedor produca lo que
calificaba como satisfactorio; hasta que terminaba el artculo, se decida si
estaba de acuerdo o no con las necesidades del cliente. La calidad en esta
etapa se traduce en atacar los efectos y no la causa, a partir de un enfoque de
accin correctiva.
El encargado de decidir si un artculo cumpla con las caractersticas, es
decir, si era adecuado o no, era el inspector, quien estaba adscrito
generalmente al departamento de produccin, y contaba con informacin
insuficiente o parcial para realizar su labor; por un lado, no reciba la que
provena del cliente, y por otro lado, faltaba comunicacin con los
departamentos de diseo e ingeniera. Se apoyaba en la inspeccin visual, y en
ocasiones utilizaba instrumentos de medicin para efectuar comparaciones con
estndares prestablecidos.
Por su parte, el cliente aceptaba los resultados de las inspecciones por
la confianza y la relacin que tena con el productor, aunque en ocasiones,
haba un representante del cliente en las instalaciones de la empresa para tener
constancia de la inspeccin y las pruebas realizadas.
Evidentemente suceda que no se descubran los defectos, sino hasta
que la produccin estaba en etapa avanzada, o hasta despus de terminado el
proceso, lo que ocasionaba trabajos de re-produccin o reparacin
verdaderamente costosos y demoras en la programacin y en la entrega,
resultando demasiado tarda, ineficaz y costosa.89
En procesos en los que se est mejorando progresivamente la calidad,
a su vez puede ser necesaria la inspeccin para determinar la calidad de los
diversos proveedores, o someter a prueba materiales que se adquieren. Aqu se
pueden eliminar varios problemas sino se dejan para el producto final, cuando
89
M. Walton, Cmo administrar con el mtodo Deming, p.67
67
resulta difcil determinar en qu parte del proceso se produjo un defecto.90 La
calidad no se produce por la inspeccin sino por el mejoramiento del proceso. 91
Aunque este enfoque ha afectado la posibilidad de ser competitivos,
tanto en los mercados nacionales como en el extranjero, experiencias recientes
han mostrado que, todava ahora, estas prcticas continan siendo utilizadas en
la industria moderna.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elabora un cuadro sinptico con las principales caractersticas de la
calidad por inspeccin.
2. En equipo, comparte las caractersticas incorporadas en el cuadro
sinptico.
68
Por medio del aseguramiento, la organizacin incorpora al sistema de
calidad las acciones que han revelado hacer ms eficiente el aprovechamiento
de los recursos, evaluando el proceso, identificando las oportunidades de
optimizacin, planeando, diseando cambios e introducindolos, registrndolos,
observando los efectos, evaluando de nuevo, y as sucesivamente. Entonces,
es esencial la documentacin del trabajo, de las reglas que se establecen, de
todos los procesos relacionados a la operacin, de los procedimientos, de la
planeacin, la manufactura y la distribucin del producto, el servicio al cliente
despus de la venta, el control estadstico del proceso, y la capacitacin y
formacin del personal. Durante el proceso se mantiene un control estricto de
su correcta aplicacin, de esta forma es factible su evaluacin.
Antes de iniciar las actividades de aseguramiento, la empresa debe
reunir la informacin necesaria, as como planear las actividades y detallar
instrucciones precisas, para despus estar en posibilidades de controlarlas.
Una premisa bsica para el aseguramiento de la calidad es la
integracin y el completo control de todas las funciones de un rea especfica
de operacin, para que ninguna est subordinada a otra, como la
administracin, las ventas, la comercializacin, las finanzas, el diseo, las
compras, la produccin, entre otras. Para ello, se asigna la responsabilidad de
establecer los requisitos, la integracin y el control de las actividades. Por
supuesto, y como ya se ha indicado, el director es el responsable de la
direccin, de la filosofa de integracin total y del aseguramiento de la calidad.94
Con el propsito de aclarar qu es el aseguramiento de la calidad, a
continuacin se sealan algunas interpretaciones y precisiones al respecto:
Aseguramiento de la calidad95
Interpretaciones errneas Qu es
No es el control o la inspeccin de la Es efectivo en cuanto a costos.
calidad.
No es una actividad de verificacin Es una ayuda para la productividad.
minuciosa.
94
L. Stebbing, op. cit., p.p. 20-21
95
Ibdem, p.p. 21-23
69
No tiene la responsabilidad de las Es un medio de lograrlo, hacerlo bien
decisiones de ingeniera. siempre bien en la primera ocasin.
No es un enorme productor de papeleo. Es buen sentido comn administrativo.
No es un rea de costos excesivos. Es la responsabilidad de todos.
No es una panacea para todos los
males.
70
prueba, y los apuntes de atencin y servicio que se brinda al cliente. 96 Adems,
formaliza el sistema operativo de la compaa, lo que repercute en la
estabilidad de las acciones y en el entendimiento comn de los procesos
implicados.97 Tambin es til para la induccin y capacitacin del personal de
nuevo ingreso, fomentando un desempeo uniforme.98
La auditora se realiza para mostrar si el procedimiento o el sistema
funcionan satisfactoriamente y, junto con la documentacin, proporciona la
evidencia objetiva de calidad; al resaltar las fallas en el cumplimiento normativo,
conduce a la ejecucin de acciones para su correccin.
La implantacin de un sistema de aseguramiento de calidad contiene
los siguientes rubros:99
96
http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=9&g=7
97
biblioteca.usac.edu.gt/tesis/08/08_1446_IN.pdf
98
Secretara de economa, El aseguramiento de la calidad. Recuperado el 6 de diciembre de 2011 de
http://www.contactopyme.gob.mex/guiasempresariales/guias.asp?s=9&g=7
99
dem
100
saeti2.itson.mx/.../Aseguramiento%20de%20la%20Calidad_21301.do...
101
www.fonaes.gob.mx/doctos/pdf/...empresarial/escobas_y_cepillos.pd...
71
Los programas de aseguramiento de la calidad se observan mediante el
cumplimiento de los requisitos de certificacin de ISO 9000, los cuales se
describirn ms adelante.
El aseguramiento de calidad se enfoca a los procesos de manufactura
que garantizan constantemente que los productos cumplan con las
especificaciones predeterminadas.102
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elabora un mapa mental con los elementos que definen el
aseguramiento de la calidad.
2. Debers exponer frente a grupo el mapa mental con los elementos que
definen el aseguramiento de la calidad.
72
incluyendo al proveedor que es parte de la organizacin y del proceso,
establecindose la cadena proveedor-cliente interno, cada miembro de la
organizacin toma conciencia de que tiene clientes internos y
proveedores internos.
Se inicia el desarrollo del personal con enfoque de calidad y se instala el
trabajo en equipo en sus diferentes variantes, con el propsito de
promover la participacin activa de los empleados en el proceso de
calidad total. La motivacin se orienta tanto para darle la posibilidad de
que comparta planes y objetivos, como para formarlo y mejore sus
conocimientos y habilidades. Debido a que la calidad es lograda por y
para las personas, es imprescindible un programa permanente de
formacin y capacitacin.
Se toman decisiones basadas en hechos, midiendo los resultados con
herramientas de calidad que indiquen el nivel de cumplimiento.
La mejora permanente de los procesos se aplica bajo la metodologa de
respuestas eficientes a los requerimientos de calidad de los clientes. Se
concibe como un proceso dinmico que se adapta a las expectativas y
necesidades de los clientes ms que como una meta. Se determina y se
evala con elementos objetivos.104
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Investiga dos empresas internacionales que lleven a cabo procesos de
calidad total y describe brevemente sus logros.
2. En equipo, elabora un cuadro sinptico expositivo, identificando los
procesos que llevaron a cabo las empresas con cada una de las
caractersticas de calidad total descritas en la unidad.
104
dem
73
3. En equipo, expongan la investigacin y el cuadro sinptico expositivo.
(QFD)
La mejora continua es una estrategia de calidad destinada a optimizar de
manera sistemtica los niveles de calidad y productividad, reduciendo los
costos y tiempos de respuestas, mejorando los ndices de satisfaccin de los
clientes y consumidores, y en consecuencia, los beneficios sobre la inversin y
la participacin de la empresa en el mercado.105 Con esta estrategia, la
calidad procura mejorar continuamente y optimizar todas las actividades de la
empresa hacia el cliente externo.106
La mejora continua se enfoca en el factor humano, que desempea un
rol relevante al dar comienzo un proceso continuo de reduccin de costos,
considerando como base el trabajo en equipo y la resolucin de problemas.
El enfoque sistmico cobra relevancia para la empresa, as los grupos de
trabajo se transforman en equipos de mejora continua, de este modo el
personal cuenta con medios institucionales para instrumentar mejoras en su
propio desempeo. Una parte del salario de los empleados se otorga de
acuerdo con los resultados obtenidos. Al impulsar nuevas formas de liderazgo
se promueve, adems del trabajo en equipo, el desarrollo de proyectos en los
que se involucran varias reas y funciones de la compaa, por lo que se origina
la apertura entre los departamentos. Los niveles en la estructura de la empresa
disminuyen, el jefe facilita el trabajo de su personal y el resquicio con el cliente
se reduce, al redisear los productos y servicios bajo sus especificaciones, lo
que lo sita en la cspide de la pirmide estructural de la organizacin.
La suma de los esfuerzos del personal, la optimizacin del proceso y la
cercana con los clientes, reditan en una reduccin continua de costos, lo que
traducido en ventas refleja en conjunto una mejora en las utilidades de la
empresa. Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La
105
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040709174903.html
106
http://www.pymes.gob.mx/cpyme/promcalidad/antecede02.asp?lenguaje=0
74
mejora es una actividad continua y parte de la informacin recibida del propio
sistema y de los clientes.107
75
satisfaccin de los clientes con cada uno de sus requisitos. Esta medida es
fundamental para la mejora continua.110
Trabajar con la matriz presenta los siguientes beneficios:
76
dems, que son una forma clara de establecer relaciones entre entidades
deseadas y herramientas tcnicas, indicando el grado de satisfaccin de las
necesidades.112
3
1
4
1 2
5
1) Requisitos del cliente (de calidad).
2) Requerimientos actuales del fabricante, especificaciones a los
proveedores.
3) Matriz de planeacin de la calidad: clasificacin de la importancia, de la
competencia, valores, objetivo, punto de ventas, ponderacin de la
planeacin.
4) Relaciones. Qu significan los requerimientos del cliente para el
fabricante/productor?
5) Lista jerarquizada de los requerimientos particulares de los procesos,
planeacin de estndares.
6) Identificar intercambios relacionados con los requerimientos, matriz de
correlaciones.
112
Aiteco consultores, Despliegue de la funcin de calidad (QFD), p. 1
77
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elabora un mapa conceptual con los elementos que definen la QFD.
113
W. Avilan, Calidad total. Reingeniera. Normas ISO 9000, p. 31
114
Idem
115
W. Avilan, op. cit., p.p. 32-33
78
1. Determinar metas corporativas y una nueva posicin en el mercado, con
base en un anlisis y una proyeccin para los prximos cinco o ms
aos.
2. Establecer un nuevo ambiente empresarial, examinando los supuestos
vigentes y la actitud hacia el cambio.
3. Elaborar el diagrama de la empresa actual, describiendo el flujo de
trabajo en cada proceso.
4. Rediseo de un modelo del proceso final o una simulacin en la que se
combinen actividades similares.
5. Construir una plataforma, una estructura que es revisada por todas las
reas involucradas, marketing, contabilidad y finanzas, recursos
humanos, tecnologa de la informacin, planeacin, etctera, con el fin
de establecer las necesidades de apoyo.
6. Instrumentar la operacin de negocios reorganizada.
7. Introduccin de un nuevo ambiente empresarial, el cambio a un nuevo
paradigma.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. En equipo, elabora una matriz en la que se relacionen los siguientes
conceptos:
Etapa de estrategia de calidad.
Concepto de calidad de cada etapa.
Funcin principal de cada actividad.
Enfoque dirigido a.
79
Etapa Concepto Funcin Actividad Dirigido a
80
El conocimiento se genera a travs de la organizacin o fuera de ella, se facilita
su acceso y se protege, ya que es el recurso ms preciado de toda
organizacin, es lo que le proporcionar la innovacin necesaria y con esto la
ventaja competitiva en el mercado. Todos los procesos, incluyendo los de
mejora de las operaciones de produccin, deben realizarse paralelamente a un
proceso de aprendizaje.119
Una empresa que se dirige a cubrir los dos atributos que en la actualidad
exigen los clientes: rapidez y valor agregado.
La sistematizacin y estructuracin del capital intelectual de la empresa,
con el fin de lograr un crecimiento sostenido, y que garantice la continua
generacin de nuevos conocimientos y el desarrollo de la inteligencia en
todos sus colaboradores.121
El papel de los lderes se intensifica y ahora es determinante en la
revolucin empresarial mundial. Son responsables de construir
organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para
aprender la complejidad, clarificar la visin y mejorar los modelos
mentales compartidos, es decir, son responsables de aprender.122
118
http://www.deltaasesores.com/recursos/libros/negocios/1450-la-revolucion-empresarial-del-siglo-
xxi?tmpl=component&print=1&page=
119
Z. Prez, Evolucin de la calidad y su gestin hacia la era del conocimiento, p.p. 3-7
120
Z. Prez, op. cit., p.4
121
dem
122
P. Senge, La quinta disciplina, p. 419
123
dem
81
Mediante las formas en que ha evolucionado la calidad, es evidente su
progresin y su avance, articulndose cada una de las fases por medio de los
conocimientos que se han obtenido de ellas, y sirviendo de estructura para los
nuevos alcances, de acuerdo con el contexto histrico del momento.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Realiza una investigacin en internet acerca de la era del conocimiento y
elabora un ensayo de tres cuartillas como mnimo.
El ensayo contendr:
Introduccin: Incluir una breve presentacin del tema y el orden que
seguir el ensayo.
Cuerpo: Desarrollo de los aspectos que se indicaron en la introduccin.
Conclusin: Recoge las ideas que se presentaron en el escrito y sus
puntos de apoyo.
82
AUTOEVALUACIN
83
proceso final o una simulacin en la que se combinen actividades
similares.
16 Elaborar un manual de procedimientos es parte de la estrategia.
17 La calidad es el resultado de la calidad de los procesos.
18 Se corrige lo que sale mal.
19 La calidad est orientada al cliente.
20 La jerarquizacin y relacin entre variables permite mejorar el
rendimiento econmico y financiero de la organizacin.
1) Inspeccin.
2) Aseguramiento de la calidad.
3) Calidad total.
4) QFD.
5) Reingeniera.
6) La era del conocimiento.
124
L.A. Valds, Administracin para la calidad total en las empresas, pp. 2-9
84
RESPUESTAS
1.
tem Respuesta tem Respuesta tem Respuesta tem Respuesta
1 2 6 4 11 5 16 2
2 1 7 1 12 2 17 3
3 3 8 6 13 4 18 1
4 6 9 3 14 6 19 3
5 2 10 3 15 5 20 4
2.
Clientes:
Amas de casa.
Padres de familia.
Dueos de los locales de la zona.
Transentes de las avenidas tal y tal (definirla).
Vecinos de (definir) X colonia.
Productos:
Pan dulce.
Pan blanco.
Pasteles.
Pastas.
Galletas.
Caractersticas:
Precio oficial.
Precio producto.
Variedad de cada producto.
Buena presentacin de los productos.
Local aseado.
Buen sabor.
85
Preparacin higinica.
Buena iluminacin.
Disposicin de los productos.
Suficientes charolas y pinzas para tomar el pan.
Necesidades:
Precios accesibles.
Variedad.
Accesibilidad.
Producto saludable.
Complemento alimenticio.
Satisfaccin del antojo.
Productos para festejos.
86
UNIDAD 4
CERTIFICACIONES
OBJETIVO
El alumno identificar y comparar los atributos, las directrices y la finalidad de
diversos modelos de normalizacin y de evaluacin de la calidad en las
organizaciones, los criterios que los comprenden y los resultados alcanzados
por algunas empresas que los aplicaron en Mxico.
TEMARIO
4.1 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO)
4.2 PREMIOS DE CALIDAD: INTERNACIONALES Y NACIONALES
4.3 ALGUNOS CASOS EXITOSOS EN MXICO
87
MAPA CONCEPTUAL
International
Organization for
Standardization
ISO
Certificaciones
Premios de
Algunos casos
calidad:
exitosos en
nacionales e
Mxico
internacionales
88
INTRODUCCIN
89
4.1 INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION (ISO)
La International Organization for Standardization tiene diferentes siglas de
acuerdo con el idioma, por lo que se eligi el trmino ISO para su identificacin
global, que se deriva del griego isos y significa igual. Est constituida como
una federacin de ms de 160 pases, con la misin de impulsar el desarrollo
de la estandarizacin y acciones articuladas en todo el mundo. Su visin est
dirigida a propiciar el intercambio internacional de bienes y servicios, y a facilitar
la participacin en los mbitos econmico, tecnolgico, cientfico e intelectual.125
Los estndares contribuyen en diversos aspectos de la vida, asegurando
caractersticas deseables de productos y servicios como su calidad, respeto al
medio ambiente, seguridad, eficiencia e intercambio a un costo rentable.
Cuando los productos y servicios cumplen con ciertas expectativas, se da por
hecho y no se hace conciencia de la funcin de las normas, sin embargo,
cuando esto es diferente, la atencin se enfoca en los defectos, en la mala
calidad, en la incompatibilidad con el equipo que se tiene, en que los productos
son poco confiables o peligrosos.126
Mxico forma parte del comit ISO/TC-176, que se encarga a nivel
mundial del desarrollo de normas ISO en la serie 9000, que son las normas de
administracin y aseguramiento de sistemas de calidad que demandan que
todos los procesos de la empresa se realicen de la misma forma, de manera
constante y que exista evidencia de esto, es decir, proveen una visin
estructurada del sistema de calidad de los procesos en curso, de los errores
viables y los aspectos susceptibles de mejora. Establecen requisitos que se
tienen que cumplir, pero la forma de hacerlo es labor de cada organizacin, que
adapta la normativa a su perfil de requerimientos y desarrolla un sistema con
procedimientos que avalen la estabilidad y la secuencia del proceso, ya que no
se aplican a un producto en particular, se centran en el cmo, ms que en el
qu se produce, y se adecuan tanto a sistemas de manufactura como de
servicios. Estn basadas en el concepto de la prevencin, crean un sistema de
125
International Organization for Standardization. Recuperado el 15 de diciembre de 2011 de
http://www.iso.org/iso/about/discover-iso_isos-name.htm
126
dem
90
administracin y gestin que promueve el aseguramiento de la calidad y
proveen una herramienta directiva para el sistema.127
Las normas que se indican a continuacin, apoyan a las empresas de
cualquier ndole y caractersticas, en la instrumentacin y ejecucin de sistemas
de calidad eficaces:
Los ocho principios de gestin de calidad que aplica la alta direccin, con
el objetivo de conducir y operar una organizacin en forma exitosa, y que
redunda en la orientacin y el control sistemtico y transparente de la
organizacin son:133
127
R. Carro & D. Gonzlez Gmez,Normas de calidad. Serie ISO 9000. Una mirada y suaplicacin a las empresas,
pp.73-75
128
Norma Internacional ISO 9000. Traduccin certificada ISO 9000:2005. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de
http//www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf
129
dem
130
ISO 9000. Recuperado el 16 de diciembre de 2011 de http://www.iso9000.com.mx
131
Norma Internacional ISO 9000. Traduccin certificada ISO 9000:2005. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de
http//www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf
132
dem
133
dem
91
El enfoque al cliente: Comprender las necesidades actuales y futuras del
cliente, satisfacer sus requisitos y empearse en exceder sus
expectativas.134
El liderazgo: El papel de los lderes es involucrar a todo el personal en el
logro de los objetivos de la empresa, establecindolos de manera clara,
difundindolos y orientando a la organizacin a su logro.
La participacin del personal: El compromiso absoluto del personal de
todos los niveles de la empresa, es el espritu que permite el uso de sus
habilidades para el beneficio de la misma.
La visin de un sistema para la gestin: Alcanzar los objetivos de la
empresa mediante la identificacin, la comprensin y la administracin
de los procesos que se interrelacionan de manera sistmica.
La mejora continua: Como un propsito permanente de las empresas.
La perspectiva basada en hechos para la toma de decisiones. En el
anlisis de los datos y la informacin. 135
La relaciones bilateralmente beneficiosas con el proveedor: Esto
incrementa el valor de la interdependencia entre ambos.
134
Norma Internacional ISO 9000. Traduccin certificada ISO 9000:2005. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de
http//www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pd
135
dem
136
Norma Internacional ISO 9000. Traduccin certificada ISO 9000:2005. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de
http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf
92
debido a los cambios constantes de sus expectativas, a las presiones
competitivas y a los desarrollos tcnicos, para definir y controlar los procesos
que desarrollan estos productos aprobados por el cliente. La norma ISO 9001
no establece requisitos para los productos.137
La evaluacin de la norma se efecta para establecer la conformidad con
ella, y se realiza por medio de las auditoras de la calidad: a) el proveedor
evala si el sistema de aseguramiento de la calidad se ajusta a una norma
publicada; b) el cliente evala que el producto cumpla con las normas que l
requiere, y c) la evaluacin de una organizacin externa de una empresa
certificadora.138
137
Norma Internacional ISO 9000. Traduccin certificada ISO 9000:2005. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de
http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf
138
R. Carro & D. Gonzlez Gmez, Normas de calidad. Serie ISO 9000. Una mirada y suaplicacin a las empresas,
pp.73-75
139
International Organization for Standardization Recuperado el 15 de diciembre de 2011 de
http://www.iso.org/iso/about/discover-iso-isos_isos-name.htm
140
International Organization for Standardization. Recuperado el 15 de diciembre de 2011 de
http://www.iso.org/iso/about/discover-iso-isos_isos-name.htm
93
Se supervisa el trabajo y las responsabilidades del Sistema de
Acreditacin; publica reglamentos sobre indicadores y sistemas de evaluacin;
ofrece capacitacin para mejorar los recursos humanos y promueve la
participacin ciudadana mediante foros, conferencias, seminarios y talleres. La
DGN acta como Secretario Tcnico de la Comisin Nacional de Normalizacin
(CNN); rene a las secretaras de Estado que reglamentan a la industria, a la
cmara de comercio, a los organismos nacionales de normalizacin y otras
partes interesadas. Aprueba el Programa Nacional de Normalizacin y emite
recomendaciones sobre el sistema en su conjunto.141
Las Normas Oficiales Mexicanas (NOM) son de aplicacin nacional y
obligatoria, y contienen los requerimientos, especificaciones, informacin y
metodologa que deben cubrir los productos o servicios para su
comercializacin en el pas.142 La reglamentacin para los sistemas de calidad
se encuentra en las Normas Mexicanas NMX-CC, que son una equivalencia de
las ISO 9000, de esta manera se apoya la aplicacin voluntaria en grandes,
pequeas, medianas y microempresas.143
En Mxico, son ms de cincuenta organismos de certificacin
reconocidos por la DGN, y que fueron acreditados por EMA (Entidad Mexicana
de Acreditacin), que opera desde 1999 como entidad de gestin privada, de
tercera parte, imparcial, incluyente y profesional.144
Estos organismos emiten certificados con validez internacional, a favor
de las empresas en las normas ISO-9001:2005, y otras que integran la familia
ISO. El mayor porcentaje de certificaciones en Mxico pertenecen al sector
privado. En el sector pblico tiene mayor importancia la certificacin en el
mbito educativo, destacando universidades e institutos tecnolgicos que
orientan el sistema de gestin de calidad a los procesos acadmicos, a los
servicios bibliotecarios, y al uso de los laboratorios y los talleres. Algunas
141
dem
142
SIICYT,Establecimientos certificados en ISO 9000:2000 en Mxico, pp. 215-225
143
SIICYT,Establecimientos certificados en ISO 9000:2000 en Mxico, pp. 215-225
144
http://www.ema.org.mx/ema/ema/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=79&Itemid=103
94
empresas como CFE y PEMEX agrupan el mayor nmero de certificaciones del
sector gobierno.145
Como parte de su estrategia 2011-2015, ISO:
145
SIICYT, Establecimientos certificados en ISO 9000:2000 en Mxico, pp. 215-225
146
International Organization for Standardization,ISO Strategic plan 2011-2015. Recuperado el 15 de dicimbre de 2011
de http://www.iso.org/iso/iso_strategic_plan_2011-2015.pdf
95
mejorar sus actividades productivas y su calidad, con apego al cuidado del
medio ambiente.
Las normas emitidas se revisan peridicamente, actualizando las
versiones con periodos de vigencia para adoptar las nuevas normas, en
beneficio de las organizaciones y sociedad en general.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Investiga la evolucin de las normas ISO/TC 176 y construye un mapa
mental.
2. Investiga los organismos de certificacin que operan en Mxico y que
estn acreditados por EMA, y elabora una relacin con la informacin
obtenida.
3. Investiga la ltima versin de la norma ISO 9000 y haz un cuadro
comparativo con la versin de ISO 9000:2000.
4. Investiga los nombres de veinte compaas que cuenten con certificacin
en ISO 9000 y el equivalente en la Norma Mexicana, identifica el sector
al que pertenece.
5. Realicen una reunin por equipos para compartir y comparar la
informacin obtenida y concentrarla.
6. Expongan por equipos los resultados de las investigaciones.
96
El candidato al premio se somete a un diagnstico que efectan expertos
externos a la organizacin, y que contribuye con ideas de mejora, se presiona
para lograr una meta y recibe la publicidad que proviene de obtener el premio.
El propsito de los premios, que son ms exigentes y completos que la
normalizacin y certificacin en el seguimiento de los criterios exigidos, es
adems de proporcionar el reconocimiento de las empresas ejemplares en el
ejercicio de la calidad, generar un recurso para compartir conocimientos y
experiencias, y as incrementar el nivel de calidad y competitividad entre las
organizaciones.147
Uno de los premios ms relevantes es el Premio Deming en Japn, el
cual fue creado por la JUSE en honor a Deming en 1951. El premio es anual y
tiene gran prestigio en sus tres variantes: para grandes empresas, para
divisiones de grandes empresas, y para pequeas y medianas empresas. El
comit de premiacin est dividido en equipos de investigacin que revisa los
siguientes puntos:148
97
6. Estandarizacin: La aplicacin de los estndares, su revisin y
derogacin, los mtodos estadsticos, su sistematizacin.
7. Control: Qu sistema se utiliza para el control de la calidad, grficas y
tcnicas estadsticas, su costo y cantidad, qu resultados proporcionan,
las contribuciones de los crculos de control de calidad. Las revisiones
peridicas para la mejora de la calidad.
8. Aseguramiento: Los procedimientos para el desarrollo de nuevos
productos, para la seguridad y la prevencin de la responsabilidad civil
de los productos. El control y el mejoramiento de los procesos,
evaluacin de la calidad.
9. Efectos o resultados: Cules son y cmo se miden. Los efectos
producidos en la calidad de los productos y servicios. Si la organizacin
desarrolla un modo cientfico de pensar que trasciende la calidad.
10. Planes futuros: La comprensin de la posicin actual de la compaa, sus
problemas y las estrategias de resolucin, la promocin de sus intereses
y los planes a largo plazo.
98
premio Malcolm Baldrige en estrecha colaboracin con el sector privado.
Asimismo, es lder mundial en la promocin de la excelencia en el desempeo,
en el aprendizaje y en el intercambio de las prcticas exitosas, sus principios y
estrategias.149
El Premio Malcolm Baldrige es el ms alto nivel de reconocimiento
nacional por la excelencia en el desempeo que puede recibir una organizacin
en los Estados Unidos.
Originalmente, el congreso norteamericano autoriz el Premio Baldrige a
las empresas manufactureras, de servicio y organizaciones de la pequea
empresa. Posteriormente ampli la elegibilidad para la educacin y
organizaciones de salud en 1998, y para 2007 a organizaciones sin fines de
lucro, incluidas las agencias de gobierno. Se otorgan 18 premios anuales en
seis categoras: empresas de fabricacin, empresas de servicios, pequeos
negocios, educacin, atencin mdica y organizaciones sin fines de lucro.
Adems estn las categoras individuales, en las que no hay lmite de
premios.150
Para recibir el premio, una organizacin debe contar con un sistema de
gestin que garantice la mejora continua en la prestacin de sus servicios y
productos, que demuestre un funcionamiento eficiente y eficaz, y que provea un
compromiso y respuesta a los clientes y otras partes interesadas. El premio no
se otorga a productos o servicios especficos, sino al desempeo,
proporcionando un marco que cualquier organizacin puede utilizar para
mejorar su rendimiento en general.
Los criterios para el premio se basan en los siguientes conceptos bsicos
y valores:151
149
NIST. Baldrige Performance Excellence Program. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de
http://www.nist.gov/baldrige/about/baldrige_faqs.cfm
150
Idem
151
Idem
99
incorporan al sistema de calidad los atributos que aporten valor al cliente
y contribuyan a su satisfaccin.
2. Liderazgo: La alta direccin es la encargada de crear los valores de
calidad, las estrategias de sistemas y los mtodos encaminados a
obtener la excelencia, que sean claros y visibles para todos en la
organizacin. Asume el papel de modelo para el reforzamiento de los
valores mediante su constante participacin personal y del otorgamiento
de reconocimientos a los empleados.
3. Mejora continua: Definir la estrategia y ejecutarla incrementando el valor
del cliente mediante nuevos y mejores productos y servicios, disminuir
defectos y despilfarros, mejorar el ciclo de desempeo y el inters, as
como la productividad y el uso eficaz de los recursos.
4. Desarrollo y administracin de recursos humanos: El compromiso de una
fuerza laboral, capacitada y participativa se reconoce mediante sistemas
de recompensa.
5. Flexibilidad y rapidez en la respuesta: La disminucin de los ciclos de
produccin y respuestas ms rpidas a los clientes impacta en el xito en
los mercados. Esto tiene implicaciones en la simplificacin de procesos y
rutas de trabajo.
6. Calidad y proteccin del diseo: Un diseo de excelente calidad redunda
en disminucin de problemas y costos.
7. Perspectiva de largo alcance: Establecimiento de compromisos a largo
plazo con empleados, accionistas, clientes y proveedores. Todas las
estrategias, los planes y los presupuestos financieros se articulan a los
compromisos y al desarrollo del personal, la tecnologa y otros factores
que inciden en la calidad.
8. Gestin mediante hechos: La gestin se basa en datos, informacin y
anlisis confiables, lo que conlleva la elaboracin de indicadores de
rendimiento, que son mediciones de procesos y operaciones para
evaluar el rendimiento de los productos y servicios.
100
9. Desarrollo de asociaciones: Creacin de asociaciones internas y
externas que tengan intereses mutuos y promuevan la cooperacin en el
trabajo.
10. Responsabilidad pblica: Los requisitos del cliente y los objetivos del
sistema de calidad se trasladan a reas de responsabilidad social y a la
ciudadana, la salud pblica, la seguridad, la tica comercial y la
participacin comunitaria.
Liderazgo.
Gestin del conocimiento. Informacin y anlisis.
Planeacin estratgica de la calidad.
Desarrollo y gestin de recursos humanos.
Gestin de la calidad, enfoque a la operacin y a los resultados.
Orientacin hacia el cliente y su satisfaccin.
Medicin.
152
NIST, Baldrige Performance Excellence Program. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de
http://www.nist.gov/baldrige/about/baldrige_faqs.cfm
153
J. Garca, Calidad total, pp. 96-98
101
categoras de elegibilidad: grandes empresas, sector pblico, y pequeas y
medianas empresas (PYMES).154
El modelo europeo tiene dos grupos de criterios mediante los que se
analiza cmo la empresa combina los elementos y estrategias de sus procesos
para la obtencin de sus resultados:155
Los agentes que proporcionan los resultados. Est conformado con los
cinco primeros criterios, y muestran los elementos del sistema de gestin
de la organizacin, es decir, el despliegue de la planeacin a todos los
niveles horizontales y verticales de la empresa.
Los resultados contienen los dems criterios y representan lo que la
organizacin logra para cada uno de sus actores, en los propios
objetivos, los resultados de la competencia, las relaciones entre los
agentes y los resultados.
154
A. Urea, Gestin estratgica de la calidad, p.p 207-208
155
dem
156
TQM asesores. Modelo EFQM de excelencia. Recuperado el 18 de diciembre de 2011
dehttp://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm
157
dem
102
4. Colaboradores y recursos: Optimizacin de los recursos financieros,
materiales, de informacin, y tecnolgicos y de la organizacin de los
colaboradores externos de la empresa.
5. Procesos: La identificacin de los procesos clave, su revisin y
actualizacin, como parte de la mejora permanente.
6. Satisfaccin del cliente: La percepcin que los clientes externos tienen
de la empresa, sus productos y servicios. Comprobar que el xito de la
empresa est articulado a la satisfaccin de los requerimientos y
expectativas de sus clientes.
7. Satisfaccin del personal: El xito de la empresa comprende la
satisfaccin de las necesidades de sus empleados, qu concepto e
imagen tienen de la organizacin.
8. Impacto social: El nivel de satisfaccin de la sociedad respecto a la
imagen, la conservacin del medio ambiente, recursos naturales y la
aportacin a la calidad de vida que realiza la empresa.
9. Resultados del negocio: Los resultados de rendimiento econmico
obtenidos, en relacin con los planeados.
103
y la obtencin de resultados, todo esto con un nivel de excelencia. El PNC se
consolida como un vnculo entre la competitividad y la sustentabilidad del sector
empresarial, el gobierno y la sociedad. Las empresas que participan para
obtener el premio son las que han aplicado el Modelo Nacional para la
Competitividad, que es una gua directiva para enfrentar los grandes desafos
del entorno cambiante. El premio lo entrega el Presidente de la Repblica
Mexicana, el ltimo bimestre del ao en la Residencia Oficial de los Pinos.159
Para participar en el PNC slo es preciso estar libre de sanciones ante la
SHCP, la STPS y la SEMARNAT, as que est abierto a todas las organizaciones
que cubran las especificaciones de la Gua de Participacin.
El grupo evaluador est formado por especialistas en alto desempeo
que participan voluntariamente en el proceso y se comprometen a actuar con
transparencia y sin intereses, firmando un cdigo de tica y conducta.
En el proceso se evala cmo la organizacin aprovecha y responde a
los retos que le significa su entorno y los resultados de desempeo alcanzados
en competitividad, durante los ltimos cinco aos, y sustentabilidad, es decir,
las proyecciones de objetivos para los prximos tres aos. Al final de la
evaluacin, las empresas reciben un anlisis de los factores que impulsan y los
que limitan que alcancen sus objetivos.160
El premio se otorga a las siguientes nueve categoras: empresas
industriales grandes, empresas industriales medianas y pequeas, empresas
comerciales grandes, empresas comerciales pequeas y medianas, empresas
de servicios grandes, y empresas de servicios medianas y pequeas. 161
Los principios que promueve el Modelo Nacional para la Competitividad
contribuyen a una cultura de alto desempeo y son:162
159
Premio Nacional de Calidad, PNC. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de http://www.pnc.org.mx/
160
dem
161
dem
162
dem
104
2. Logro de resultados: La operacin sostenida en el alto desempeo y la
obtencin de resultados balanceados.
3. Enfoque en el cliente: Conocer y anticipar las necesidades y expectativas
del cliente, de tal forma que generen valor agregado a productos,
servicios y procesos innovadores. Ganar la participacin de mercado y
retener al cliente.
4. Calidad de la operacin: La gestin de calidad sustentada en procesos
estructurados y confiables para la toma de decisiones respaldada en
hechos.
5. Responsabilidad por las personas: Valorar el recurso humano y su
desarrollo con base en el aprendizaje continuo, el respeto y el
reconocimiento.
6. Impulso a la innovacin: La cultura de innovacin plasmada en los
modelos de negocios, procesos, productos y servicios, y sociedades,
representa la oportunidad para las empresas de diferenciarse en los
mercados.
7. Construccin de alianzas: Asociaciones estratgicas con proveedores,
sociedad, clientes, instituciones educativas y de gobierno.163
8. Corresponsabilidad social: Comportamiento tico y de legalidad que
representa el compromiso slido con la comunidad, la sociedad y el
medio ambiente.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elabora un cuadro comparativo de los modelos expuestos, que incluyan
sus aspectos en comn y sus particularidades, considerando los
siguientes rubros:
163
Premio Nacional de Calidad, PNC. Recuperado el 18 de diciembre de 2011 de http://www.pnc.org.mx/
105
Objetivo del premio.
Categoras de los premios.
Nivel de detalle del premio.
Visin general de cada modelo.
Liderazgo.
Gestin del conocimiento/tratamiento y anlisis de la informacin.
Planeacin estratgica.
Satisfaccin del cliente.
Desarrollo de los recursos humanos.
Resultados logrados en calidad y en la operacin de la empresa.
164
Premio Nacional de Calidad,Organizaciones ganadoras 2009, p.3
165
Premio Nacional de Calidad, op. cit., pp. 7-14
106
empleados. Nace en 1999 como compaa dedicada a respaldar las funciones
de un agente aduanal y a integrar servicios logsticos.
Actualmente tiene presencia en 96% de las cargas martimas del pas,
con oficinas propias o por alianzas comerciales, nacionales e internacionales,
desarrollando sucursales que le permiten brindar bienes integrales y tener una
cobertura de seguridad jurdica para los importadores y exportadores.
Como modelo de negocio ofrece los servicios de agenciamiento aduanal,
asesora en materia de comercio exterior, consultas arancelarias, transportacin
terrestre, transporte martimo internacional y seguro de mercancas. ELA define
sus expectativas de negocio y rumbo de manera clara y precisa mediante su
visin, misin, valores y su poltica de calidad.
En sus propuestas de valor plasman ahorros significativos para los
clientes, mejora en la satisfaccin en el servicio, reduccin de incidencias ante
la autoridad y mejora en los procesos de integracin de costos, recibiendo
oportunamente la facturacin y transparentando los cobros.
Cubren las expectativas de servicios de sus clientes, y en gran cantidad
de casos han logrado adelantarse, incrementando de esta forma su penetracin
en el mercado. La segmentacin de sus clientes y la especializacin se han
convertido en una gran ventaja competitiva.
Su personal est calificado y capacitado logrando efectividad en la
operacin de los procesos, en la disminucin de costos y otorgando ventajas en
el servicio al cliente. Cuentan con clientes que en promedio tienen seis aos
trabajando con ellos, y atienden tanto a PYMES como a grandes
contribuyentes, todos con la misma importancia. Adems cuentan con la
infraestructura para atender la demanda de nuevos clientes.
En cuanto a los beneficios, generan informacin de manera oportuna y
eficiente mediante tecnologa de vanguardia, tanto para atender al cliente como
para soporte de la planeacin y toma de decisiones.
Los reconocimientos que han obtenido son: Certificacin de los procesos
administrativos y operativos con el estndar de la Norma Internacional ISO
9001:2000; certificacin del sistema de gestin de calidad bajo la Norma
107
Internacional ISO 9001:2008; y la certificacin bajo la Norma Mexicana NMX-R-
026-SCFI-2009, que define el objetivo del agente aduanal y sus
responsabilidades. Actualizaron su sistema de gestin de la calidad en 2010 y
con la versin ISO 9001:2008, y la certificacin bajo la Norma Mexicana para el
aseguramiento de la calidad de los servicios de las agencias aduanales NMX-R-
026-SCFI-2009, siendo la primera agencia aduanal a nivel nacional que obtiene
esa certificacin.166
166
Premio Nacional de Calidad, Organizaciones ganadoras 2009, pp. 7-14
167
Premio Nacional de Calidad, op. cit., p.17
168
dem
169
Premio Nacional de Calidad. Organizaciones ganadoras 2009, p. 18
170
Premio Nacional de Calidad, op. cit., pp. 18-38
108
armonioso y profesional. Esto est plasmado en su visin, misin, poltica de
calidad y valores organizacionales. Adems tiene como fortaleza que respalda
su xito, en el compromiso, la pasin y la entrega de todos sus trabajadores, as
como en el liderazgo de la direccin y un enfoque sistmico de clientes que
sustenta valores a todos y cada uno de sus usuarios, promoviendo relaciones
duraderas e incrementando su participacin en el mercado. Su sistema de
planeacin, otro impulsor de valor, ha contribuido a la consolidacin de los
dems sistemas, adaptndolos de manera flexible a las modificaciones del
entorno; de igual forma, el sistema de procesos funciona como plataforma
verstil y flexible para la planeacin sistmica, estratgica y operativa,
integrando as una cadena de valor, procurando el bienestar de la comunidad y
el cuidado del medio ambiente.171
Los reconocimientos que ha obtenido inician en el ao 2000 con la
certificacin ISO 9001:1994; en 2003, la certificacin con la versin ISO
9001:2000; en 2004, el Mrito Empresarial CRECE otorgado por el Centro
Regional de competitividad Empresarial de Baja California; en 2006, el
reconocimiento a los sistemas de calidad otorgado por el Gobierno de Baja
California; en 2007, gan el Premio Baja California a la calidad y competitividad,
y en 2009, el Premio Nacional de Calidad.172
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Investiga el quehacer de otras cuatro empresas exitosas, as como sus
logros, y con base en su modelo de negocios, elabora un cuadro
sinptico con la informacin relevante.
2. Discutan en mesa redonda la trayectoria y los logros obtenidos por las
empresas mexicanas que han optado por sistemas de gestin de calidad.
3. Considera el siguiente caso: Eres director de una empresa pequea que
optar por el Premio Nacional de Calidad, elige el giro y sus
caractersticas, y elabora una propuesta que contenga los criterios que
171
dem
172
dem
109
evala el PNC,173 y algunos de los elementos que contienen esos
criterios.
Criterios Aspectos
Clientes y mercado a) Nivel de conocimiento de los clientes y del
mercado. Requerimientos bsicos y expectativas
presentes y futuras. Segmentos de mercado,
usuarios finales. Elabora indicadores que midan
el nivel de satisfaccin.
b) Relacin integral con los clientes. Cmo
desarrolla relaciones para asegurar la lealtad y
preferencias. Alianzas estratgicas, asociaciones
para compartir recursos, talento, ideas
innovadoras. Cmo da respuesta a
inconformidades e incidencias, cmo recobra su
confianza.
Liderazgo Elabora una estructura de la empresa y describe
sus funciones, y sus acciones y estrategias en
relacin con la gestin de la calidad. Concibe a la
organizacin con un enfoque sistmico con
procesos interdependientes.
Cmo define y promueve la cultura
organizacional. Refleja capacidades, habilidades
y actitudes que impulsen a la empresa.
Planeacin a) Planeacin estratgica. Menciona su visin,
misin, valores, difusin, procesos,
procedimientos. Identificacin de mercados.
b) Planeacin operativa. Establecimiento de
metas y planes de accin, mecanismos,
173
Premio Nacional de Calidad, 2005,Modelo Nacional para la calidad total 2005. Recuperado el 18 de diciembre de
2011 de http://arturolopezugto.files.wordpress.com/2010/10/modelo-para-la-calidad-2005.pdf
110
clasificacin de proyectos, administracin del
capital intelectual.
Informacin y conocimiento a) Informacin. Cmo obtiene, selecciona y utiliza
la informacin para la gestin y seguimiento de
las operaciones cotidianas. Cmo asegura la
confiabilidad, oportunidad y consistencia de la
informacin. Accesibilidad.
b) Conocimiento organizacional. Qu
conocimientos requiere la organizacin, cmo se
estimula la creacin del conocimiento,
accesibilidad.
Personal a) Sistemas de trabajo. Diseo, organizacin y
operacin de esquemas de trabajo individual y
grupal.
b) Desarrollo humano. Perfiles de conocimientos,
habilidades y actitudes requeridos para el
personal. Aprendizaje continuo.
c) Calidad de vida. Factores crticos de
satisfaccin del personal, cmo responde a las
necesidades identificadas, seguridad, higiene y
ergonoma laboral, promocin del bienestar
familiar.
Procesos a) Diseo de productos, servicio y procesos.
Traduccin de las necesidades, expectativas de
los clientes, usuarios finales, distribuidores y
mercados en caractersticas y especificaciones
de los productos y servicios.
b) Administracin de procesos. Cadenas de
procesos, indicadores de eficiencia y efectividad.
Responsabilidad social a) Ecosistemas. Cuidado ambiental, eliminacin
del impacto negativo por la produccin.
111
Tecnologa. Promocin educacin ambiental con
clientes, proveedores, la comunidad.
b) Desarrollo de la comunidad. Promocin de
acciones para el bienestar social permanente.
Competitividad de la a) Resultados cualitativos y cuantitativos clave:
organizacin tendencias, metas alcanzadas, comparaciones
referenciales con competencia.
b) Resultados de valor creado para los clientes,
comparan lo que pagan y lo que reciben por ello.
c) Para el personal, su nivel de participacin,
desarrollo y crecimiento, estabilidad laboral,
calidad de vida, reconocimientos.
d) Para la sociedad, ecoeficiencia, desarrollo de
una cultura de calidad en la comunidad,
beneficios cualitativos y cuantitativos.
e) Para los accionistas, mayor rentabilidad,
margen de operacin, utilidades, flujo de efectivo,
ventas e ingresos, capital de trabajo.
112
AUTOEVALUACIN
113
5. La norma ISO 9001:2005 puntualiza los requisitos para los sistemas de
gestin de la calidad adaptables a empresas orientadas a incrementar
____________.
a) El desarrollo y la productividad.
b) La satisfaccin del cliente.
c) El diseo y la elaboracin del producto.
114
a) Pequeas y grandes empresas e institutos educativos.
b) Grandes empresas, divisiones de grandes empresas, y pequeas y
medianas empresas.
c) Grandes y medianas empresas, negocios pequeos e institutos
educativos.
115
c) Empresas industriales grandes, pequeas y medianas, empresas
comerciales grandes pequeas y medianas, empresas de servicios
grandes, pequeas y medianas.
116
RESPUESTAS
1. c
2. b
3. b
4. c
5. b
6. b
7. a
8. b
9. a
10. b
11. b
12. c
13. a
14. c
15. b
16. a
17. b
117
UNIDAD 5
OBJETIVO
El alumno conocer, examinar y aplicar diversas nociones y herramientas
que integran el acervo formativo para la gestin de la calidad.
TEMARIO
5.1 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS BSICOS PARA GUIAR NUESTROS
ESFUERZOS DE MEJORAMIENTO
PREVENCIN DE PROBLEMAS
NUESTROS TRABAJOS
LOS PROBLEMAS
CALIDAD
118
MAPA CONCEPTUAL
Administracin
de la calidad
Mejora en la
relacin Identificacin
cliente de requisitos
proveedor
Eliminacin
Uso de la
de causas de
prevencin
problemas
Sistema de
educacin
en calidad
Medicin para
Estretegia
el
cero defectos
mejoramiento
Desarrollo del
Precio del
trabajo en
incumplimiento
equipo
119
INTRODUCCIN
120
Con base en la necesidad de consolidar un fundamento terico y
elaborar predicciones, se ha hecho un gran esfuerzo de trabajo orientado a la
medicin de la calidad en las empresas, surgiendo diversos criterios y
dimensiones de evaluacin que se presentan en el tema siete, que atienden a la
manera en la que se establecen los programas de calidad, tambin se aborda la
forma en la que se transmite la informacin obtenida de la medicin.
En el tema ocho se especifica un mtodo para analizar los problemas, y
en el nueve una herramienta para prevenirlos.
Para finalizar esta unidad, en el tema diez se resean aspectos de la
relacin cliente-proveedor interno y externo, su vinculacin con la satisfaccin
de necesidades del cliente y, por ende, de mejoramiento de la calidad.
121
5.1 ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD: CONCEPTOS BSICOS PARA GUIAR NUESTROS
ESFUERZOS DE MEJORAMIENTO
174
R. Fukui,Manual de la administracin de la calidad total y crculos de control de calidad, pp. 9-10
122
El trabajo en equipo. La administracin de la calidad slo se consigue por
medio del esfuerzo y el trabajo de toda la organizacin. Saber cada quien
su nivel de participacin, la importancia que sta tiene, para qu y
porqu hacen lo que hacen, que son dignos de confianza y que se les
tiene consideracin, esto redunda en mayor seguridad, participacin y
mejores procesos de produccin, se focaliza la relacin cliente-proveedor
y alienta a la solucin de problemas.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elabora una propuesta de calidad para el siguiente caso, con base en los
conceptos bsicos abordados.
2. Discute en equipo la propuesta elaborada.
Estudio de caso
El siguiente caso se refiere a un instituto que imparte estudios de postgrado,
con reconocimiento de validez oficial otorgado por la SEP. La propietaria es la
directora general, existe una sociedad en papel por cuestiones legales e
impositivas. El coordinador administrativo realiza funciones de subdirector y
controla los ingresos y egresos para entregarlos al contador externo. Supervisa
175
J. Tar Guill,Calidad total. Fuente de ventaja competitiva, pp. 35-37
123
las funciones de las dos sucursales de la institucin, las actividades de
mantenimiento, paga los sueldos de los empleados y docentes, y entrega los
correspondientes para los trabajadores de las otras sucursales. Le reportan
directamente cuatro personas de mantenimiento, una asistente y tres personas
que inscriben y cobran a los alumnos. Adems de los coordinadores generales
de las otras dos sedes, con los que se rene una vez al mes para hacer
cuentas.
El personal que inscribe reporta al coordinador administrativo aunque la
estadstica de inscritos es responsabilidad de la coordinacin acadmica, por lo
que atienden a las dos reas. Tambin manejan los cambios de grupo, horarios,
materias, y venta de libros, revistas y material acadmico. El importe de todos
los conceptos se reportan y entregan al coordinador administrativo; y las cifras,
incluyendo libros, revistas y material acadmico a la coordinacin acadmica.
La coordinacin acadmica tiene bajo su responsabilidad el control
escolar y acadmico de los alumnos, los reconocimientos, la coordinacin de
las investigaciones, la obtencin de grados y la biblioteca. Le reportan una
asistente, el coordinador de investigacin, control escolar y tres auxiliares.
Tambin supervisa los periodos de inscripcin, la apertura de grupos por
grado, modalidad y programa de estudio, y asigna los horarios a los maestros.
Los procesos de inscripcin para los alumnos son largos, los prospectos
tienen que esperar ms de media hora a que los atiendan, modifican
constantemente las fechas de sus citas, las entrevistas las realizan tanto
profesionales como secretarias de acuerdo con las cargas de trabajo. El da que
inician las inscripciones, los alumnos tienen que hacer largas filas porque el
proceso inicia tarde, el sistema no funciona, las personas que inscriben no lo
conocen bien y se equivocan, realizan cargos e incorporan datos indebidos, se
ponen de mal humor, se enojan, se fastidian, lo que conlleva demoras en los
trmites, abusos verbales y de poder, as como otros errores. En medio del
caos, el coordinador habla y ofrece una disculpa indicando que se trata de una
excepcin. La inscripcin para alumnos de nuevo ingreso inicia con una cita
para una pltica grupal, si el prospecto se interesa solicita una entrevista con
124
las personas encargadas de hacer la inscripcin. Despus de la entrevista, si
son aceptados, a las cuatro semanas se les avisa para que se inscriban. Este
procedimiento se realiza con aproximadamente 60% de los alumnos que se
inscriben, el 40% restante se presenta un da o dos antes del inicio del
semestre y, por la premura, se le admite. Adems, generalmente slo hasta el
da de inicio oficial se confirma si se abri el grupo, dependiendo del nmero de
personas inscritas, se requieren mnimo 20. Para reinscripciones no importa el
nmero de alumnos.
Los alumnos/clientes son un pblico cautivo que ya pag su
incorporacin, que requiere de la validacin, ya sea para titularse de la
licenciatura o para ejercer con acreditacin su profesin. Se pueden reinscribir a
partir del ltimo da de clases, aun sin saber si aprobaron o no. En caso de
reprobar, se enteran el primer da de clases y se les pide que se incorporen a
su mismo semestre. Esto provoca disgustos y deserciones.
Adems, la mayora de los alumnos no comenta nada para evitar las
represalias en sus evaluaciones parciales y finales. Los que reclaman se
enfrentan a una actitud obsecuente de los directivos. La propietaria del negocio
pretende jubilarse por lo que delega sus responsabilidades y supervisa poco el
desempeo, se queda con la informacin que recibe de ellos y de los espas
de su confianza que investigan lo que sucede cotidianamente. Los empleados
conocen la misin y la visin de la institucin, sin embargo, observando la
actitud de sus directores, se sienten apoyados para actuar como lo hacen,
adems de que los sueldos son bajos y los horarios se extienden hasta
despus de la jornada oficial. Por consiguiente, los docentes cobran poco,
tienen que asistir a juntas acadmicas constantemente, en donde o no se
resuelve nada, o si obtienen conclusiones, no se respetan ni se les da
seguimiento. En ocasiones, se maltrata a los alumnos y se les otorgan
calificaciones bajo criterios subjetivos sin que stos puedan hacer algo para
solucionarlo.
125
5.2 IDENTIFICACIN DE REQUISITOS: SE ANALIZAN LOS PROCESOS DE TRABAJO Y CMO
IDENTIFICAR LOS REQUISITOS QUE ESOS TRABAJOS EXIGEN
Estos aspectos son relevantes ya que permiten que todos los integrantes del
equipo conozcan de lo que se est hablando.
176
R. Auliso, J. Miles, & I. Quintilln,Claves para mejorar los procesos en las organizaciones,p.4-9
126
cliente, como entrevistas, encuestas o sugerencias, es indispensable
definir bien sus requerimientos. Los elementos involucrados son:177
177
dem
178
dem
179
dem
127
indicadores y mediciones antes de instituir los cambios, por lo que se
evalan datos relevantes y suficientes.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. En equipo, desarrolla una propuesta del proceso de inscripcin para los
alumnos del instituto del caso que se describi en la actividad de
aprendizaje anterior, de acuerdo con los aspectos revisados en esta
unidad sobre lo que se debe considerar en un proceso. Presenta la
propuesta del proceso en clase.
2. Identifica los requisitos de los clientes con base en el proceso. Define las
variables que determinen los requerimientos, tanto de los clientes
externos (alumnos) como de los internos (el personal involucrado en el
proceso). Indica los requisitos en un documento y presntalo en clase
para su discusin en grupo.
180
dem
128
5.3 USO DE LA PREVENCIN: ENFOQUE EN LOS REQUISITOS CON NFASIS EN LA
PREVENCIN DE PROBLEMAS
129
oportunidades de error antes de que stos se produzcan. En cambio, si
despus de los hechos y tras la deteccin de problemas se presume que
pueden ser resueltos, la empresa se concreta a evaluar y resulta ms costoso.
La prevencin es un enfoque de sentido comn que elimina los errores y
vacuna a la empresa para asegurar que los errores no se produzcan o
repitan.183
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Una vez identificados los requisitos de los clientes del instituto de
postgrado, elabora una propuesta de prevencin del problema, de
acuerdo con los principios postulados por Crosby.
2. Discutan la propuesta de prevencin del problema.
NUESTROS TRABAJOS
183
Idem
184
Idem
130
trabajadores se les dificulta aceptar que no se permiten errores, sienten que si
lo aceptan significa que tienen que trabajar ms duro.185
Adems, existen aspectos subjetivos en el estndar cero defectos (ZD),
como las metas y los rendimientos, ya que en ocasiones, se establece el
rendimiento de un proceso en 85%, y entonces el ZD sera ese porcentaje. No
se puede convertir lo subjetivo a objetivo con slo decidir qu es un
requerimiento. Es sustancial elaborar y comunicar una norma de
funcionamiento a los que deben hacer el trabajo. La pregunta es qu tan
frecuentemente se desea que los empleados de la compaa realicen las cosas
bien. La dificultad radica en comprender cmo hacer las cosas bien todo el
tiempo.186
La mayora de las causas que originan problemas se han podido
arrancar de raz cuando el personal de la organizacin se esfuerza por ser
proactivo ms que reactivo.
Para Crosby, los errores bsicamente tienen dos orgenes: la falta de
conocimientos y la falta de atencin. El conocimiento puede medirse y se
pueden corregir las deficiencias mediante medios comprobados. La falta de
atencin slo la puede corregir la persona por s misma, por medio de una
autoevaluacin sincera y profunda, con el apoyo de la direccin a partir de un
movimiento de transformacin de la cultura y las actitudes del personal. El ser
humano que se compromete a observar cada detalle cuidadosamente para
evitar el error, da un paso gigantesco hacia el establecimiento de un objetivo de
cero defectos en todas las cosas.187
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Con base en el mismo caso de las actividades de aprendizaje anteriores,
elabora en equipo una propuesta de aplicacin de la estrategia cero
defectos para el instituto.
185
Idem
186
P. Crosby, Zero defects. Subjective vs objective. Recuperado el 19 de diciembre de 2011 de
http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/ZeroDefectsSubjectiveVSOvjective.pdf
187
P. Crosby, On perfection.Recuperado el 19 de diciembre de 2011 de
http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/OnPerfection.pdf
131
2. Efecten una exposicin por equipos de la propuesta de aplicacin de la
estrategia de cero defectos.
188
A.J. Roteta, Clculo de los costos no calidad, pp. 11-13
132
reclamaciones, devoluciones o indemnizaciones, garantas. Representan
un porcentaje similar al rubro anterior.189
c) Costos de evaluacin: Se determina por el grado de conformidad con los
requisitos de calidad. Auditoras al producto, servicio o proceso, costos
de materiales de prueba, inspecciones con el proveedor, al producto
terminado, en proceso, graduacin de equipos de medicin, pruebas de
campo. Son aproximadamente entre 10 y 50%.190
d) Costos preventivos: Se producen manteniendo los costos de las fallas al
mnimo, previniendo los defectos en la manufactura de productos o
servicios. Si aumentan los costos de prevencin, los costos por falla
decrecen. Como ejemplos estn: programas de capacitacin para la
calidad, reingeniera, revisiones de procedimientos y diseos, evaluacin
de proveedores, revisin de nuevos productos. Entre 0 y 5% de los
costos de la empresa corresponden a este rubro que es menor, aun
cuando existe una amplia gama de inversin en este concepto.191
189
Idem
190
Idem
191
Idem
192
Idem
133
Se establece mayor entendimiento en la comunicacin entre los niveles
medio y directivo al ponderar la dimensin del problema de calidad en
trminos econmicos. Otorga una visin nica de la calidad.
Se identifican las oportunidades ms significativas de reduccin de
costos.
Algunos costos conciernen a fallas relacionadas con la postventa, por lo
que se pueden identificar oportunidades para reducir la falta de
satisfaccin del cliente.
Se favorece la inversin en acciones encaminadas a la prevencin.
Se reducen los costos de evaluacin en funcin de los resultados.
Facilita un mecanismo para evaluar los cambios.
Suministra una forma de distribuir el costo de calidad de manera que se
obtienen los mximos beneficios para toda la organizacin y entidades
involucradas.
193
P. Crosby, Quality managment: the real thing. Recuperado el 19 de diciembre de 2011 de
http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/QualityManagementTheRealThing.pdf
134
cumplimiento cubre los aspectos relacionados con educacin y prevencin de la
calidad.194
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. En equipo, identifica y describe los costos de la no calidad, de acuerdo
con los cuatro criterios expuestos, en el caso que se describi en la
primera actividad de aprendizaje. Menciona por lo menos dos costos
intangibles.
2. En equipo, describe el precio de la no conformidad, de acuerdo con
Crosby, que paga el instituto.
3. Expongan en grupo los trabajos realizados.
194
Idem
195
P. Crosby, The purpose of teams. Recuperado el 19 de diciembre de 2011 de
htto://www.wppl.org/wphistory/PhipipCrosby/ThePurposeOfTeams.pdf
135
de los grupos de mejora de la calidad crecer en valor para la compaa y para
ellos mismos, es una limitacin esperar que slo se conviertan en hacedores de
acciones correctivas, pues se restringir su quehacer y el aprovechamiento que
se puede obtener de su experiencia como aprendizaje para la organizacin. 196
Estos grupos pueden definirse como:197
196
dem
197
J. Tar Guill, Calidad total. Fuente de ventaja competitiva, p. 64
198
J. E. Aguilar & J.E. Vargas Mendoza, Trabajo en equipo, p. 3-10
136
Brindar ayuda mutua y colaborar espontneamente.
Identificarse con el grupo, compartir las mismas creencias y actitudes.
Contar con conciencia de grupo.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elabora una propuesta de desarrollo de trabajo en equipo para el instituto
del caso que se ha estudiado en las actividades anteriores.
2. Elabora una propuesta de desarrollo de equipos de mejora.
3. Realicen una mesa de discusin de las propuestas.
199
dem
200
J. Perdomo & J. Gonzlez Benito, Medicin de la gestin de la calidad total: una revisinde la literatura, p. 96.
137
Los criterios de evaluacin de los modelos de excelencia y la norma ISO
promueven la orientacin a resultados y desempeos superiores de la
empresas como un indicador del xito de la instrumentacin de las prcticas.
Inclusive en los conceptos desarrollados por los grandes tericos de la calidad,
aun cuando no se mencionan los resultados como un factor que se evaluar, es
una realidad que el significado de la implementacin de un sistema de
mejoramiento de la calidad es el logro de mejores resultados empresariales que
son validados por los mercados, de hecho las prcticas estn planteadas en
funcin de los resultados.201
La identificacin de las dimensiones a evaluar se ha concentrado en un
conjunto representativo y estable: 202
201
dem
202
J. Perdomo & J. Gonzlez, Medicin de la gestin de la calidad total: una revisinde la literatura, p. 100
203
J. Perdomo & J. Gonzlez, op. cit. 103-105
204
P. Crosby, SQC and SPC.Recuperado el 19 de diciembre de 2011 de
http://www.wppl.org/wphistory/PhilipCrosby/SQCandSPC.pdf
138
El control estadstico de la calidad SQC (Statistical Quality Control), est
orientado a facilitar la fabricacin. Si todas las variables pueden identificarse y
controlarse, la tolerancia puede ser mayor. El meollo del control es la suposicin
de que no todo puede ser bien hecho todo el tiempo, entonces surge el
siguiente cuestionamiento: sta es la mejor manera de alcanzar la
optimizacin? El SQC est dirigido a racionalizar el proceso y entender porque
la produccin cero defectos no es posible.205
Por otro lado, el control estadstico de los procesos (SPC) tiene como fin
vigilar el proceso para cumplir con los requisitos del producto. Se especifica la
tolerancia lmite de los niveles superior e inferior de un grfico de control, en
lugar de establecer un lmite estadstico de manera artificial. Como las grficas
y diagramas reflejan los hechos, el problema particular de no conformidad en el
proceso se identifica y se corrige, as es factible reducir los lmites de la grfica.
Gran cantidad de operaciones tienen objetivos encaminados a reducir en 50%
la tolerancia, por lo que nunca tendrn problemas para cumplir con la
especificacin real. El propsito del SPC es comprender el proceso y lograr una
produccin libre de defectos.206
El mejoramiento en cualquier rea de trabajo, desde el vendedor de
puerta en puerta hasta la fabricacin de productos o las finanzas
internacionales, depende de la comprensin del proceso, de aprender a eliminar
las no conformidades con los requisitos, de hacerlo bien a la primera.207
En general, la evaluacin de la calidad est encaminada ms que al
anlisis de los resultados derivados de la gestin, o a los obtenidos en trminos
monetarios, debe atender a factores relacionados con la manera en que se
dirigen las actividades, la actitud y el esfuerzo que se demuestra para la
resolucin de los problemas, y especialmente para su prevencin y el grado de
cooperacin del personal de todos los niveles de la estructura.
Los resultados de la medicin se dan a conocer a todo el personal en
tiempo real, manifestando con claridad, certeza, seguridad e incluso
205
dem
206
dem
207
dem
139
entusiasmo, la situacin de la empresa, articulada con los objetivos y las metas,
involucrando a todos en la estrategia operativa y generando el aprendizaje
continuo de manera confiable, ampliada y compartida por todos los empleados,
para que la comunicacin de los resultados sirva como modelo para impulsar la
calidad.
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Con base en los trabajos desarrollados, define las variables que
evaluaras que te puedan proporcionar informacin sobre mejoramiento
de la calidad en el instituto. Elabora un documento y presntalo en clase.
2. Realiza una mesa de discusin sobre los aspectos que definiste.
3. Elabora una propuesta de presentacin de resultados.
208
J.P. De la Mora, Cinco pasos para la solucin de problemas, p. 2. Recuperado el 10 de diciembre de 2011 de
http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/solu1/5.pdf
209
J.P. De la Mora, op.cit., pp. 3-4.
140
Algunas preguntas tiles son: cul es la situacin no deseada? Qu
sucedi que no debi haber ocurrido? Cules son los requerimientos
que no se estn cumpliendo? Cundo? Con qu frecuencia? Cul es
el PDI?210
Cuando se ha descrito el problema se revisan los recursos disponibles y
los estndares para valorar la solucin y se responde: quin lo
resuelve, con qu criterio de solucin y cundo?211
Remediar temporalmente, para que el proceso contine en
funcionamiento, disminuir el incidente, la insatisfaccin del cliente y
minimizar las consecuencias, aunque se debe tener en cuenta que
representa un gasto innecesario.
Identificar la causa o causas raz, comprendiendo el proceso a
profundidad, obteniendo la informacin necesaria mediante un plan, para
despus organizarla y analizarla. Hay diversas tcnicas para realizar esta
tarea, entre ellas la hoja de verificacin y el diagrama de causa y efecto.
Tomar accin correctiva: Reunir a las personas que pueden tomar
decisiones u opciones (causas y acciones para cada causa) efectivas
para la accin correctiva, elegir la que se considere adecuada, a prueba
de errores (PokeYoke).212 Despus se desarrolla un plan para implantar
y se da a conocer al personal involucrado.
Evaluar y dar seguimiento: El criterio de resolucin que se utiliz no se
usa para la evaluacin. Para determinar si el problema est resuelto es
preciso evaluar la accin correctiva, realizando varias acciones, entre
ellas, revisar el remedio temporal, analizar la informacin, auditar el
procedimiento, recoger la opinin de clientes y proveedores. Para
finalizar y asegurar que la accin correctiva est operando y no dar
lugar a algn efecto secundario es preciso dar seguimiento.
210
J.P. De la Mora, op.cit., pp. 3-4
211
J.P. De la Mora, Cinco pasos para la solucin de problemas, pp. 5-6. Recuperado el 10 de diciembre de 2011 de
http://www.uovirtual.com.mx/moodle/lecturas/solu1/5.pdf
212
J.P. De la Mora, op. cit., p. 12
141
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. De acuerdo con los cinco pasos que propone Crosby, desarrolla en
equipo una propuesta para el instituto, tomando en cuenta todo el trabajo
que has realizado y la informacin que tienes como producto del mismo.
2. Expn en grupo la propuesta para eliminar el incumplimiento en el
instituto.
LOS PROBLEMAS
213
K. Ishikawa, Qu es el control total de calidad?. La modalidad japonesa, p. 57-59
214
K. Ishikawa, op. cit., p.58
215
K. Ishikawa, op. cit., p.59
216
Idem
142
Material Mquina Medicin
Efecto
(Caractersticas de calidad)
Hombre Mtodo
Proceso
217
Diagrama de causa y efecto.
Como el nmero de factores causales es inmenso, lo conveniente es
determinar dos o tres de los ms importantes, por medio de un anlisis
estadstico y verificarse cientficamente, normalizarlos y revisarlos
peridicamente con el propsito de actualizarlos.
Este diagrama es una herramienta para detectar las causas que afectan
la calidad de un producto y es aplicable a cualquier tipo de problema, ya que
pone de manifiesto las relaciones de ste con sus posibles causas. Aglutina
informacin que orienta la toma de decisiones y medidas convenientes, ya que
se realiza con la participacin de todos los miembros del equipo de trabajo.
Permite visualizar ntida y rpidamente la relacin de cada una de las causas
con las otras, su interdependencia y afectacin mutua.
217
K. Ishikawa, Qu es el control total de calidad?. La modalidad japonesa, p. 58
143
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. Elijan un problema que se presente en el grupo, y analizndolo con el
mtodo del diagrama causa-efecto, determinen las causas y los
elementos que lo conforman:
El problema o efecto se coloca en el extremo derecho del diagrama.
Todos los integrantes del grupo, mediante una lluvia de ideas,
enuncien las causas principales que consideran han originado el
problema.
Clasifica la informacin de acuerdo con el tipo de causa. Las flechas
principales que se unen a la espina dorsal constituyen las causas
principales, que a su vez contienen causas secundarias o especficas,
representadas por las espinas pequeas.
144
4. En equipo, analiza y discute la utilidad de las herramientas para la
prevencin y solucin de problemas de calidad.
CALIDAD
145
interno, es conseguir el enfoque de satisfaccin de las necesidades del cliente
externo de forma sistemtica y consistente. Es a partir de las relaciones cliente-
proveedor interno, que los requerimientos del cliente externo se integran a los
procesos de mejoramiento de la calidad de la organizacin.220
Hace tiempo el desarrollo de proveedores era considerado como tener
varios proveedores, inclusive por insumo y que vendieran barato, lo que se ha
traducido en proveedores poco confiables y que adems tienen costos no
evidentes, ocultos, muy elevados para la empresa.
Los cambios en la economa, en las polticas y regulaciones provocaron
que gran cantidad de ellos se descapitalizaran, por lo que actualmente se
trabaja en un esquema de alianzas en un total involucramiento.
El proveedor se ha convertido en una fuente de competitividad relevante
para las compaas, teniendo incidencia en el capital de trabajo, en el diseo,
en los inventarios, adems de que permite que la empresa se diferencie en el
mercado por medio de sus productos y servicios. En un esquema de
mejoramiento de la calidad se promueve:221
ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
1. En clase, se deber definir un procedimiento (producto), para ello se
formarn dos equipos, un equipo representar el cliente interno, y el otro
220
dem
221
J. Ginebra & R. Arana, op.cit., pp. 93-95
146
equipo al proveedor interno. Pueden basarse en el caso con el que se ha
trabajado.
El cliente interno define y describe el producto, relacionando las
caractersticas que el proveedor interno debe otorgarle al producto.
El proveedor define y describe el producto, relacionando las
caractersticas que el cliente desea.
Cada equipo presenta su producto, se comparan las caractersticas
descritas, se propicia la discusin y se define un nuevo producto
como resultado de la negociacin.
Resumen y conclusiones del ejercicio.
147
AUTOEVALUACIN
Concepto
1 Los errores suceden por falta de conocimiento y falta de
atencin.
2 Su experiencia y aprendizaje es esencial para el
mejoramiento de la calidad de su empresa.
3 Eliminar la causa o causa raz slo se logra comprendiendo
el proceso.
4 Las actividades involucradas se planifican y controlan
diariamente hacia el logro eficiente y efectivo de los
objetivos, sosteniendo un equilibrio entre costo, cantidad y
calidad.
5 Es la vacuna a la empresa para asegurar que los errores no
se produzcan o repitan.
6 El estndar de realizacin es cero defectos y la medida de la
calidad es el precio del incumplimiento.
7 Los retos estn orientados a medir en diferentes contextos
para consolidar la confiabilidad y la validez.
8 Se identifican mediante el anlisis de los procesos.
9 Si aumentan sus costos, los originados por fallas decrecen.
10 Es una premisa bsica considerar que en una empresa,
independientemente si es de fabricacin o de servicio, todos
son clientes de todos y proveedores de todos.
11 Fortalecer la estabilidad y la prediccin es uno de los
grandes retos.
12 Las causas o los factores causales designan al proceso.
148
13 Implica una concepcin sistmica de la calidad en la
organizacin
14 Se producen manteniendo los costos de las fallas al mnimo
mediante la revisin de procedimientos, reingeniera,
educacin en la calidad, entre otras.
15 Sinnimo de conformidad.
a) Administracin de la calidad.
b) Identificacin de requisitos.
c) Prevencin.
d) Principio de calidad de Crosby.
e) Diagrama causa-efecto.
f) Principio de cero defectos.
g) Mejoramiento de la relacin cliente proveedor.
h) Equipos de mejora.
i) Precio del incumplimiento.
j) Medicin de la mejora.
k) Medicin de la calidad.
l) Costos de prevencin.
149
RESPUESTAS
150
GLOSARIO
222
Recuperado el 10 de enero de 2012 de
http://www.ema.org.mx/ema/ema/index.php?option=com_content&task=blogcategory&id=96&Itemid=120
223
Recuperado el 10 de enero de 2012 de http://www.aiteco.com/glosario3.htm
224
K. Ishikawa, Qu es el control total de calidad?, p. 41
151
Gestin de la calidad: Filosofa de direccin que define la poltica de calidad, las
acciones y responsabilidades en todos los niveles de la organizacin.
225
dem
226
Recuperado el 10 de enero de 2012 de http://www.aiteco.com/glosario3.htm
152
BIBLIOGRAFA
Aguilar Morales, J., & Vargas Mendoza, J., Trabajo en equipo. Network de
Psicologa organizacional. Mxico: Asociacin Oaxaquea de Psicologa AC.,
2010. Recuperado el 19 de diciembre de 2011, de
http://www.conductitlan.net/psicologia_organizacional/trabajo_en_equipo.pdf
Auliso, Roberto, Miles, John, & Quintilln, Isabel, Claves para la mejora de los
procesos en las organizaciones.
Recuperado el 30 de noviembre de 2001, de Revista electrnica FCE:
http://www.ucu.edu.uy/Facultades/CienciasEmpresariales/RevistaFCE/Revista5/
pdf/CLAVESPARALAMEJORADELOSPROCESOSENLASORGANIZACIONES.
pdf
153
Cant Delgado, Humberto, La calidad total. Factor clave para los negocios en
Mxico, 1999. Recuperado el 25 de noviembre de 2011, de
http//www.mty.itesm.mx/die/ddie/transferencia/Transferencia48/eli-01.htm
Carro, Roberto, & Gonzlez Gmez, Daniel, Normas de calidad. Serie ISO
9000: una mirada y su aplicacin a las empresas, 2000. Recuperado el 5 de
diciembre de 2011, de Faces. Facultad de ciencias econmicas y sociales.
UNMDP: http://nula.mdp.edu.ar/53/1/FACES_n7_73_81.pdf
Danvila del Valle, Ignacio, & Sastre Castillo, Miguel ngel, El papel de la
formacin de personal en el proceso de implantacin de un sistema de calidad
total, 2007. Recuperado el 5 de diciembre de 2011, de
154
http://www.ejournal.unam.mx/rca/222/RCA000022202.pdf
Espinosa Infante, Elvia & Prez Caldern, Rebeca, Calidad total. Una
alternativa del trabajo en Mxico. Recuperado el 25 de noviembre de 2011, de
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num5/doc05.htm
Garca, Manuel, Quispe, Carlos, & Raez, Luis, Costo de la calidad y la mala
calidad. Recuperado el 8 de diciembre de 2011, de
http://sisbib.unmsm.edu.pe/Bibvirtual/Publicaciones/indata/v05_n1/calidad.htm
Garca, Manuel, Quispe, Carlos, & Rez, Luis, Mejora continua de la calidad en
los procesos, 2003. Recuperado el 8 de diciembre de 2011, de:
http://redalyc.uaemex.mx/redalyc/pdf/816/81606112.pdf
155
Garca Mestanza, Josefa, Calidad total, 1997. Recuperado el 23 de noviembre
de 2011, de http://externos.uma.es/cuadernos/pdfs/papeles34.pdf
Ginebra, Joan, & Arana de la Garza Rafael, Direccin por servicio. La otra
calidad, Mxico, McGraw-Hill, 1993.
156
Len Lefcovich, Mauricio, Factores contrarios a la mejora continua y qu hacer
para superarlos. Recuperado el 8 de diciembre de 2011, de
http://www.estrucplan.com.ar/producciones/imprimir.asp?IdEntrega=841
157
http://arturolopezugto.files.wordpress.com/2010/modelo-para-la-calidad-
2005.pdf
Sansalvador Sells, Manuel Enrique, & Cavero Rubio, Jos Antonio, El coste
total de la calidad en organizaciones ISO 9000: un estudio emprico, 2005.
Recuperado el 5 de diciembre de 2001, de Revista espaola de financiacin y
contabilidad:
http://dialnet.uniroja.es/selvet/busquedadoc?T=calidad+total&db=1&td=todo140
1987(1).pdf
158
Secretara de economa, El aseguramiento de la calidad. Recuperado el 6 de
diciembre de 2011, de Guas empresariales. Contacto Pyme:
http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=9&g=7
Tar Guill, Juan Jos, Calidad total. Fuente de ventaja competitiva, 2000.
Recuperado el 22 de noviembre de 2011, de
http://www.biblioteca.org.ar/libros/133000.pdf
159
Vidal Delgado, Rafael, La era del conocimiento, 2003. Recuperado el 9 de
diciembre de 2001, de http://theoresis.emuseo.org/?p=10
Referencias electrnicas
www.nafin.com/portalnf/qet?file=/pdf/herramientas-negocios/...3...
http://www.quality-consultant.com/calidad/emergente/emerge_002.htm
http://www.eumed.net/libros/2011f/1117/administrar_calidad.html
tdx.cat/bitstream/handle/10803/8807/Tesis-Segundaparte.PDF?...2
http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=9&g=7
catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/meni//capitulo2.pdf
http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/040709174903.html
http://www.ema.org.mx/ema/ema/index.php?option=com_content&task=blogcat
egory&id=96&Itemid=120
http://www.pymes.gob.mx/cpyme/promcalidad/antecede02.asp?lenguaje=0
www.ucema.edu.ar/publicaciones/documentos/234.pdf
160
http://www.deltaasesores.com/recursos/libros/negocios/1450-la-revolucion-
empresarial-del-siglo-xxi?tmpl=component&print=1&page=
http://www.aiteco.com/glosario3.htm
161