UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS (UAPA)   

   

   NOMBRE   
Danny Díaz   
MATRICULA   
1-17-5859   
ASIGNATURA   
Contabilidad y Finanzas
FACILITADOR   
Dominicano Grullon
TEMA 
Generalidades de la Administración

2.1- Surgimiento y conceptualización de cultura organizacional.

El surgimiento del término “cultura organizacional” data apenas de los
ochentas, ya que antes muy pocos autores se ocupaban de la cultura organizacional, y sus
referencias eran escasas. Debido a esto, existen muy pocos antecedentes en torno al concepto; sin
embargo, los autores que se interesaron por esta área organizacional escribieron libros importantes,
que hasta la fecha sirven de sustento básico para comprender el surgimiento del concepto de cultura
organizacional que prevalece en la actualidad. Algunos de estos autores son Ouchi, Pascale y Athos,
Peters y Waterman, y Deal y Kennedy. La idea de ver a las organizaciones como culturas
 –
donde hay un sistema de significado compartido entre los miembros- también es un fenómeno
relativamente reciente. Las organizaciones con una cultura organizacional definida son mucho más
que una simple organización, tienen personalidades y como los individuos pueden ser rígidas o
flexibles, difíciles y apoyadores o innovadoras y conservadoras, es interesante sin embargo, ver el
origen de la cultura como una variable independiente que afecta las actitudes del empleado de
manera individual y grupal. El surgimiento de la cultura de una organización casi siempre refleja la
visión o misión de los fundadores de la empresa. Puesto que ellos son quienes tienen la idea original.
Los fundadores establecen la primera cultura al proyectar una imagen de lo que quieren que sea su
organización

del término “cultura anizacional” da

2.2- Las dimensiones de la cultura organizacional.
Estas dimensiones hacen referencia a la manera en que se relacionan los miembros de
una organización entre empleados de un mismo nivel así como con los de otros niveles
jerárquicos o departamentos. La sociabilidad que existe dentro de los miembros de la
organización, se refiere al nivel de involucramiento de los empleados y la manera en
que conviven entre ellos, tanto en momentos que la empresa dedique para convivir y
como momentos de esparcimiento, como en el trato que existe en el trabajo diario. Otra
dimensión se refiere a la distribución del poder, en donde se determina la distancia que
existe entre superior y subordinando, en algunas organizaciones existe una relación
estrecha y de confianza para acercarse a hacer algún cambio o sugerencia, mientras
que en otras el trato es formal y no existe una posibilidad para acercarse al jefe o
gerente; este aspecto en la mayoría de los casos es determinado por el tamaño de la
empresa. Sobre este mismo rubro existe otra dimensión que se refiere al grado de
estructura, aquí se determina que tan bien definidos están los puestos de trabajo dentro
de la organización y qué tanta libertad tiene el empleado para crear nuevos proyectos
él mismo.
En el ámbito motivacional existen dimensiones que se refieren a los premios por logros
y las oportunidades de crecimiento. La primera de ellas se enfoca al reconocimiento
otorgado a los empleados cuando su desempeño en su trabajo es de alguna manera
sobresaliente, estos incentivos no son únicamente económicos sino también
simbólicos. Cuando un empleado está realizando excepcionalmente bien su trabajo, es
oportuno ofrecerle la posibilidad de crecer en su trabajo y permitirle obtener un puesto
más alto o delegarle mayor responsabilidad. De igual manera, en el ámbito
motivacional se debe tomar en cuanta la dimensión que se refiere al apoyo emocional,
 es decir, el interés que existe por parte de la empresa en procurar el bienestar de sus
empleados.
Por último, están las dimensiones sobre la tolerancia al riesgo y cambio, así como a los
conflictos. Ambas dimensiones tratan sobre las normas que existen en cada empresa
para lidiar con momentos de incertidumbre. La tolerancia al cambio y riesgo se refiere
al apoyo que es otorgado a sus miembros para adaptarse a un nuevo cambio o la
seguridad que se les ofrece en momentos donde la empresa corre algún riesgo (por
ejemplo, en la creación de un nuevo producto, o cambios en el sistema). 

2.3- Tipología de cultura organizacional y su relación con el contexto empresarial.

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura organizacional
como una forma de presentar una primera aproximación la descripción y el análisis de
una cultura organizacional. Estas tipologías nos marcarían la orientación básica hacia
la que tiende la organización, y, por tanto, nos desentrañaría la línea de fondo que
inspira toda la cultura organizacional.

Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de Harrison (1972) o el

de Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de cultura en función de la mitología
griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por
Robbins (1987) que divide las culturas en fuertes y débiles; los modelos de Munición
(1988) que reelabora el modelo anterior en una división de tipos de cultura más
completa: cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable, o el segundo
modelo de Munición (1988) que nos habla de las culturas de los centros de enseñanza
en función de dos variables: tendencia hacia la eficacia y el resultado económico o
tendencia hacia la satisfacción y el desarrollo de las personal. Un modelo tan peculiar
como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran su tipología en función de dos
factores: el grado de riesgo asociado con las actividades de la organización y la
velocidad con que se obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades, o el modelo
de Burke (1984) que lo elabora en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del
entorno y 2) apertura al cambio y a la innovación/sentido del orden y la disciplina. Pero
más recientemente la división entre la cultura centralizada y la cultura participativa de
Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del individualismo, la balcanización,
la colaboración o la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Botía, 1993), o el
casi listado de culturas de Oliver (1993) de formación, de calidad pedagógica, de
resultados, de evaluación, de reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o
de compromiso con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta
tipológicas que son las que se han expuesto fundamentalmente a lo largo de este
capítulo.

No obstante, hay que tener en cuenta que:

·        Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas clases o tipos
de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da una
mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional, aunque predominen alguna de
las orientaciones ya mencionadas.
·        Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una con una
orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.
·        Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo que se estudia,
establecer aquello en que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir,
establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma comienza a ser una
cierta cuantitativización de un fenómeno.

A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la presentación de la cultura de una
organización utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación tipológica a la hora
de establecer cómo se caracteriza la cultura de una organización, no de forma
acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En este sentido, y con este afán,
voy a establecer mi propia tipología.

a) Cultura Burocrática.
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser humano hay que
controlarlo, pues sólo de esta forma se puede conseguir unos resultados eficaces. La
educación se entiende como reproducción de la cultura social y la misión de los
educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores sociales imperantes.
Se entiende que la evaluación no es para mejora sino para seleccionar y controlar a los
individuos mas capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la sociedad.
Centralización del poder. Distribución funcional y jerárquica de tareas, organización
celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo privado en las aulas. 
El elemento nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se convierten en un
fin más que en un medio. Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la racionalidad
de su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son las dos claves de
su mantenimiento. Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos fijos
y formalizados para la comunicación y reglas para resolver conflictos. Los miembros de
la organización son seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones.
Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder personal depende de la posición
conseguida, y la influencia se ejerce a través de procedimientos y normas. el control lo
ejercían vía normativa, reglamentación y en función de los resultados que eran lo que
en definitiva más valoraban y más se les exigía desde la administración.

Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia entienden el ejercicio
de su función como un "oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los
rasgos que definen su actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las
funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son equipos directivos que
conocen los mecanismos de la Administración y se limitan a aplicarlos de una forma
burocrática y reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es unidireccional, jerárquica y descendente a

través de estructuras formales verticales.

Inhibe la participación ya que las decisiones son tomadas unilateralmente. Quienes de

facto acaban decidiendo las normas del centro, quienes intervienen más en las
reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los
equipos directivos
Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los centros estudiados que impongan
de forma jerárquica y autoritaria la solución a los conflictos. La forma preferida de
reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en todo caso se reducen
a enfrentamientos personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura de los equipos
directivos burocrática-eficientita, un nivel de satisfacción y de motivación bastante bajo
entre los miembros del centro, lo cual está generando un clima irreal y regresivo (de
conductas infantiles).

b) Cultura Permisiva.
Representa la cultura del "laissez-faire", que entiende al ser humano como un ente
individual que debe caminar independientemente. La educación sigue siendo una
reproducción al no haber ningún tipo de cuestionamiento sobre sus metas. Cada
profesor se entiende como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima
de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor educativa de cada unidad
celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y fuente de remuneración que se
abandona lo antes posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que
realmente son gratificantes. son las personas, los miembros de la organización
alrededor de los que gira el funcionamiento de la organización para que éstos alcancen
sus objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla
de oro, no escrita, dice: la organización está subordinada al individuo, que puede
perseguir en ella sus propias metas y dejar la organización cuando desee. Es difícil en
ella el control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las circunstancias

cambiantes del exterior, buscando más dar una imagen más aparente que real.
Fomentan un funcionamiento formalizado, donde todo se registra en aptas formales
para que "no haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía organizada" donde se
deja actuar a cada uno según le convenga mientras no haya interferencias con los
intereses de otros miembros. La comunicación ascendente/descendente es de tipo
informal, manteniéndose una comunicación horizontal socio afectiva. Esto es fuente de
rumores permanentes al primar los intermediarios en dicha comunicación. Hay
participación, pero no compromiso, muchos claustros, pero son más de tipo informativo
que decisorio. Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración, con lo
cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del ámbito del centro. El clima
existente es frustrante, permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos
organizativo.

c) Cultura Colaborativa.
Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se fomenta una colaboración
espontánea y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están
prefijados. Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, auto revisión, aprendizaje
profesional compartido. Interdependencia y coordinación, como formas asumidas
personal y colectivamente. Visión compartida del centro como conjunto de valores,
procesos y metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en
torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución de problemas. La
meta es la tarea realizada, los medios son reunir la gente adecuada con los recursos
apropiados y dejarles que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder está
basado en la capacidad intelectual y práctica de resolución de problemas (los expertos)
más que en la posición o en el poder personal. Se trata de una cultura de equipo y de
proyecto, que tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de estilo. Los
miembros del equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del mismo se
hace en función de los resultados. El control global de la organización se ejerce
mediante asignación de proyectos, recursos y miembros de equipo encargados. Es una
cultura adecuada en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente. Sus cualidades

reconocidas por sus compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar las
técnicas de resolución de conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que
cada grupo de interés ceda para conseguir un consenso) y en la habilidad para
deshacer los rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como forma de
superar las crisis internas del grupo. La comunicación que fomenta es de tipo
multidireccional, haciendo aflorar los compromisos ideológicos que subyacen en los
planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran la comunidad
educativa. Fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso en la
toma de decisiones. Del conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovación
y cambio.

2.4- Cómo afecta la cultura a las dimensiones gerenciales.

Las acciones de alta gerencia tienen un gran impacto en la cultura de la organización.
Con lo que dicen y su forma de comportarse los altos ejecutivos establecen normas
que se filtran debajo de la organización, por ejemplo sin tomar riesgos es deseable; el
grado de libertad que los gerentes deben conceder a sus subordinados cual es la
vestimenta apropiada, que acciones redituaran en términos de incrementos salariales,
asensos entre otras recompensas.
2.5-Cómo se establece y mantiene una cultura.
La cultura organizacional se fundamenta en los valores, creencias y los principios que
constituyen un sistema gerencial de una organización. Así como también el conjunto de
procedimiento y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios básicos.
2.6- Incidencia de la cultura organizacional en el logro de objetivos
organizacionales.
Una cultura organizacional efectiva, es aquella que apoya las estrategias de la
organización y además se adapta al concepto competitivo y por lo tanto le permite a la
organización alcanzar las misiones y objetivos propuestos.
Una cultura organizacional adecuada es la que permite a la organización lograr sus
metas, objetivo y misión, de tal manera su teoría del negocio este siempre sintonizada
con el medio ambiente. Es decir una cultura organizacional sana es aquella que sirve
para lograr los objetivos personales y organizacionales, donde la motivación del trabajo
adecuado y eficiente surge de una profunda convicción en el sistema de valores
forjados por todos los líderes y la comunidad organizacional.