“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCIÓN E IMPUNIDAD”

UNIVERSIDAD PERUANA LOS ANDES

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD
ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA

CULTURA Y COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL

U.E.C. :

Docente : Ps. SOCORRO OLIVOS DORREGARAY

Alumna : LESLIE CHUCO ALFONSO

Ciclo : VII - C

Huancayo – Perú
2019
DEDICATORIA
El presente trabajo está dedicado mi familia,
docentes, amigos y a todas las personas
quienes colaboran incondicionalmente en el
desarrollo de mi formación profesional.

2
 ÍNDICE

DEDICATORIA ............................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 4

CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ............................................ 5

1.1. Definición ...................................................................................................... 5

1.2. Tipos de cultura organizacional .................................................................. 5

1.2.1. Cultura Burocrática. .............................................................................. 7

1.2.2. Cultura Permisiva .................................................................................. 8

1.2.3. Cultura Colaborativa ............................................................................. 9

1.3. Como aprenden los empleados la cultura ................................................ 11

1.4. Componentes fundamentales .................................................................... 11

1.5. Teorías del comportamiento organizacional ............................................ 12

1.5.1. TEORÍA CLÁSICA: Henry Fayol (1841 - 1925) .................................... 12

1.5.2. Teoría de la administración científica ................................................ 13

1.5.3. Teoría de la burocracia ideal .............................................................. 15

1.5.4. Teoría de las relaciones humanas ...................................................... 17

1.5.5. Teoría de los sistemas ........................................................................ 19

1.6. Comportamiento organizacional ............................................................... 21

1.6.1. Características ..................................................................................... 21

1.6.2. Los tres niveles del CO ....................................................................... 23

1.7. Comportamiento organizacional a nivel individual .................................. 24

1.7.1. Variables internas individuales .......................................................... 25

1.8. El comportamiento a nivel grupal y sus variantes dependientes e

independientes ...................................................................................................... 26

1.8.1. Modelo de CO ...................................................................................... 28

CONCLUSIÓN ........................................................................................................ 29

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................... 30

3
 INTRODUCCIÓN

La importancia de la cultura y el clima organizacional ha sido tema de marcado

interés desde los años 80 hasta nuestros días, dejando de ser un elemento
periférico en las organizaciones para convertirse en un elemento de relevada
importancia estratégica.

El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la

organización ciertas conductas e inhiben otras. Una cultura laboral abierta y
humana alienta la participación y conducta madura de todos los miembros de la
organización, sí las personas se comprometen y son responsables, se debe a
que la cultura laboral se lo permite Es una fortaleza que encamina a las
organizaciones hacia la excelencia, hacia el éxito.

El clima organizacional está determinado por la percepción que tengan los

empleados de los elementos culturales, esto abarca el sentir y la manera de
reaccionar de las personas frente a las características y calidad de la cultura
organizacional.
En el presente trabajo trataremos de dejar lo más claro posible ambos conceptos
y sus implicancias dentro de la administración y de las organizaciones.

4
 CULTURA Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1.1. Definición

Se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y

que distingue a una organización de las otras. Por lo tanto, la cultura
organizacional es un estado de coherencia entre la persona y los objetivos
y el sistema de valores de la empresa y tiene consecuencias que se
expresan en términos de cantidad o calidad del trabajo y la posibilidad o
no de movilidad (ROBBINS, S. 1999).

La cultura de una organización describe la parte de su ambiente interno

que incorpora la serie de supuestos, creencias y valores que comparten
los miembros de la organización y que usan para guiar su funcionamiento
(GORDON. 1996).

La cultura de la organización se compone de valores, creencias,

supuestos, percepciones, normas y patrones de comportamiento
comunes a todos los que trabajan en ella (GIBSON, IVANCEVICH,
DONNELLY. 1992)

1.2. Tipos de cultura organizacional

Se han desarrollado distintas clasificaciones de tipologías de la cultura

organizativa como una forma de presentar una primera aproximación la
descripción y el análisis de una cultura organizativa. Estas tipologías nos
marcarían la orientación básica hacia la que tiende la organización, y, por
tanto, nos desentrañaría la línea de fondo que inspira toda la cultura
organizacional.

Existen muchas tipologías de cultura organizacional, el modelo de

Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que nos plantean los tipos de
cultura en función de la mitología griega: culturas de tipo Zeus, Apolo,
Atenea o Dionisos; el modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las

5
culturas en fuertes y débiles; los modelos de Municio (1988) que reelabora
el modelo anterior en una división de tipos de cultura más completa:
cultura fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura inestable, o el
segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de las culturas de los
centros de enseñanza en función de dos variables: tendencia hacia la
eficacia y el resultado económico o tendencia hacia la satisfacción y el
desarrollo del personal. Un modelo tan peculiar como el de Deal y
Kennedy (1985) que elaboran su tipología en función de dos factores: el
grado de riesgo asociado con las actividades de la organización y la
velocidad con que se obtiene feedback sobre el éxito de tales actividades,
o el modelo de Burke (1984) que lo elabora en función de dos criterios: 1)
apertura/aislamiento del entorno y 2) apertura al cambio y a la
innovación/sentido del orden y la disciplina. Pero más recientemente la
división entre la cultura centralizada y la cultura participativa de Koontz,
O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del individualismo, la
balcanización, la colaboración o la colegialidad impuesta (Hargreaves,
1991; Bolivar Botía, 1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de
formación, de calidad pedagógica, de resultados, de evaluación, de
reflexión y debate, de comunicación, de colaboración o de compromiso
con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta
tipológicas que son las que se han expuesto fundamentalmente. No
obstante, hay que tener en cuenta que:

 Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a una de estas

clases o tipos de culturas descritas anteriormente. En la mayoría de
las organizaciones se da una mezcla de los distintos tipos de cultura
organizacional, aunque predominen alguna de las orientaciones ya
mencionadas.
 Dentro de una organización se dan diferentes subculturas, cada una
con una orientación muy diferente, e incluso enfrentada (contracultura)
con las otras.
 Utilizar una tipología es una forma de agrupar las categorías de algo
que se estudia, establecer aquello en que coinciden y aquello en que
discrepan, comparar, medir, establecer criterios de semejanza y
6
 diferencia. De alguna forma comienza a ser una cierta
cuantitativización de un fenómeno.
 A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la presentación de la cultura
de una organización utilizando, en cierta medida, este tipo de
clasificación tipológica a la hora de establecer cómo se caracteriza la
cultura de una organización, no de forma acabada, pero sí en sus
orientaciones fundamentales. En este sentido, y con este afán, vamos
a establecer esta tipología.

1.2.1. Cultura Burocrática.

Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que al ser
humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma se puede
conseguir unos resultados eficaces. La educación se entiende
como reproducción de la cultura social y la misión de los
educadores es transmitir de la forma más fiel posible los valores
sociales imperantes.

Se entiende que la evaluación no es para mejora sino para

seleccionar y controlar a los individuos más capaces de cara que
ocupen los cargos directivos en la sociedad. Centralización del
poder. Distribución funcional y jerárquica de tareas, organización
celular de aulas y espacios, falta de apoyo interpersonal, trabajo
privado en las aulas. El elemento nuclear en este tipo de cultura
son las normas. Estas se convierten en un fin más que en un medio.
Este tipo de cultura descansa sobre la lógica y la racionalidad de
su funcionamiento y de su estructura. Estabilidad y previsión son
las dos claves de su mantenimiento. Sus procesos se basan en
roles bien definidos, procedimientos fijos y formalizados para la
comunicación y reglas para resolver conflictos. Los miembros de la
organización son seleccionados por su adecuado cumplimiento de
sus funciones. Suscita lealtad y resistencia al cambio. El poder
personal depende de la posición conseguida, y la influencia se
ejerce a través de procedimientos y normas. El control lo ejercían
vía normativa, reglamentación y en función de los resultados que

7
 eran lo que en definitiva más valoraban y más se les exigía desde
la administración.

Los equipos directivos que se marcan dentro de esta tendencia

entienden el ejercicio de su función como un "oficio", que se puede
aprender y que hay que saber hacer. Los rasgos que definen su
actuación son: dirigir (gestionar los recursos y distribuir las
funciones de los distintos miembros), controlar y ejecutar. Son
equipos directivos que conocen los mecanismos de la
Administración y se limitan a aplicarlos de una forma burocrática y
reproductora.

El tipo de comunicación que establecen es unidireccional,

jerárquica y descendente a través de estructuras formales
verticales inhibe la participación ya que las decisiones son tomadas
unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las normas
del centro, quienes intervienen más en las reuniones, tienen la
última palabra y toman las decisiones clave son en definitiva los
equipos directivos; sin embargo hay pocos equipos directivos entre
los centros estudiados que impongan de forma jerárquica y
autoritaria la solución a los conflictos. La forma preferida de
reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no existen", y en
todo caso se reducen a enfrentamientos personales.

Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una cultura
de los equipos directivos burocrática-eficientista, un nivel de
satisfacción y de motivación bastante bajo entre los miembros del
centro, lo cual está generando un clima irreal y regresivo (de
conductas infantiles).

1.2.2. Cultura Permisiva

Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende al ser humano

como un ente individual que debe caminar independientemente. La
educación sigue siendo una reproducción al no haber ningún tipo
de cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende
como una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima

8
 de todo la "libertad de cátedra" y no intromisión en la labor
educativa de cada unidad celular. El centro se concibe como lugar
de trabajo y fuente de remuneración que se abandona lo antes
posible para dedicarse a aquellas actividades y tareas que
realmente son gratificantes. Son las personas, los miembros de la
organización alrededor de los que gira el funcionamiento de la
organización para que éstos alcancen sus objetivos. Se basa en el
consenso mutuo y en un contrato psicológico cuya regla de oro, no
escrita, dice: la organización está subordinada al individuo, que
puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la organización
cuando desee. Es difícil en ella el control y la coordinación.

El rol que desempeñan estos equipos directivos se adapta a las

circunstancias cambiantes del exterior, buscando mas dar una
imagen más aparente que real. Fomentan un funcionamiento
formalizado, donde todo se registra en aptas formales para que "no
haya problemas". Esto crea una cierta "anarquía organizada"
donde se deja actuar a cada uno según le convenga mientras no
haya interferencias con los intereses de otros miembros. La
comunicación ascendente/descendente es de tipo informal,
manteniéndose una comunicación horizontal socio afectiva. Esto es
fuente de rumores permanentes al primar los intermediarios en
dicha comunicación. Hay participación pero no compromiso,
muchos claustros pero son más de tipo informativo que decisorio.
Los conflictos suponen un enfrentamiento con la administración,
con lo cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del ámbito
del centro. El clima existente es frustrante, permisivo, imperando
un cierto escepticismo y caos organizativo.

1.2.3. Cultura Colaborativa

Entienden la enseñanza como una actividad compartida. Se

fomenta una colaboración espontánea y una participación
voluntaria. Los tiempos y espacios de trabajo no están prefijados.
Sentido de comunidad: apoyo y relación mutua, auto revisión,

9
aprendizaje profesional compartido. Interdependencia y
coordinación, como formas asumidas personal y colectivamente.
Visión compartida del centro como conjunto de valores, procesos y
metas. Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira
en torno a las tareas y los resultados. Está orientada a la resolución
de problemas. La meta es la tarea realizada, los medios son reunir
la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles que ellos
resuelvan las distintas situaciones. El poder está basado en la
capacidad intelectual y práctica de resolución de problemas (los
expertos) más que en la posición o en el poder personal. Se trata
de una cultura de equipo y de proyecto, que tiende a borrar las
diferencias individuales, de status y de estilo. Los miembros del
equipo poseen gran control sobre su trabajo, y la valoración del
mismo se hace en función de los resultados. El control global de la
organización se ejerce mediante asignación de proyectos, recursos
y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada en
entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco predecibles.

El equipo directivo se ha convertido en líder del equipo docente.

Sus cualidades reconocidas por sus compañeros están basadas en
la negociación (sabe utilizar las técnicas de resolución de
conflictos), en la coordinación (es capaz de conseguir que cada
grupo de interés ceda para conseguir un consenso) y en la
habilidad para deshacer los rumores. Estimula el debate y el
conflicto constructivo como forma de superar las crisis internas del
grupo. La comunicación que fomenta es de tipo multidireccional,
haciendo aflorar los compromisos ideológicos que subyacen en los
planteamientos educativos de los distintos grupos que configuran
la comunidad educativa. Fomenta una participación que exige
responsabilidad y compromiso en la toma de decisiones. Del
conflicto crea una estrategia de mejora, que implica innovación y
cambio

10
1.3. Como aprenden los empleados la cultura
 Relatos los “relatos” de la organización consisten de ordinario en la
narración de acontecimientos o sobre personas importantes, e
incluyen temas como los fundadores de la organización, la violación
de reglas, los éxitos de personas, reducciones de la fuerza de trabajo,
reubicaciones de empleados, reacciones ante errores del pasado, y la
resolución de problemas de la organización. Estos relatos anclan el
presente en el pasado, proveen explicaciones sobre las prácticas
actuales y les imparten legitimidad, y muestran por medio de ejemplos
todo aquello que es importante para la organización.

 Rituales – los rituales son secuencias repetitivas de actividades con

las cuales se expresan y refuerzan los valores claves de la
organización y las metas más importantes, y se define además
quienes son las personas prescindibles e imprescindibles (rituales de
titularidad, entre otros).

 Símbolos materiales – son los símbolos materiales que indican al

trabajador quien es importante, el grado de igualitarismo que desea la
alta gerencia y los tipos de comportamiento que la empresa espera y
considera apropiados.

 Llenguaje con el tiempo las organizaciones desarrollan expresiones

peculiares para describir el equipo, el personal clave, los proveedores,
los clientes o los productos relacionados con sus negocios. este léxico
una vez que se asimila es como un denominador común que une a los
miembros de una determinada cultura.

1.4. Componentes fundamentales

1. Los sistemas de socialización, seguimiento y control.
2. Las costumbres, los ritos y las ceremonias.
3. El modo en que los vínculos se conforman, la agrupación de los
miembros, el grado de pertenencia y la dinámica de las relaciones.
4. Los valores vigentes

11
 5. Los criterios de trabajo, estilos de funcionamiento y concepciones
acerca del cambio.

1.5. Teorías del comportamiento organizacional

1.5.1. TEORÍA CLÁSICA: Henry Fayol (1841 - 1925)
Nació en Constantinopla y falleció en París, se gradúa de Ingeniero
de Minas a los 19 años, hizo grandes aportes a los diferentes
niveles administrativos, considerado el padre de la Teoría Clásica
de la Administración la cual nace de la necesidad de encontrar
lineamientos para administrar organizaciones complejas, fue el
primero en sistematizar el comportamiento gerencial, establecen
catorce principios de la administración, dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones básicas de la empresa, las cuales son:

1) División de Trabajo: Cuanto más se especialicen las personas,

con mayor eficiencia desempeñarán su oficio. Este principio se
ve muy claro en la moderna línea de montaje.
2) Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes para que se
hagan las cosas. Si bien la autoridad formal les da el derecho
de mandar, los gerentes no siempre obtendrán obediencia, a
menos que tengan también autoridad personal (Liderazgo).
3) Disciplina: Los miembros de una organización tienen que
respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa. Esto
será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de
acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el
rendimiento superior) y sanciones para las infracciones,
aplicadas con justicia.
4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo
objetivo deben ser dirigidas por un solo gerente que use un solo
plan.
5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones
sobre una operación particular solamente de una persona.

12
6) Subordinación de interés individual al bien común: En
cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener
prelación sobre los intereses de la organización como un todo.
7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser
equitativa para los empleados como para los patronos.
8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar
la responsabilidad final pero también necesitan dar a sus
subalternos autoridad suficiente para que puedan realizar
adecuadamente su oficio. El problema consiste en encontrar el
mejor grado de centralización en cada caso.
9) Jerarquía: La línea de autoridad en una organización
representada hoy generalmente por cuadros y líneas de un
organigrama pasa en orden de rangos desde la alta gerencia
hasta los niveles más bajos de la empresa.
10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar
adecuado en el momento adecuado. En particular, cada
individuo debe ocupar el cargo o posición más adecuados para
él.
11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subalternos.
12) Estabilidad del personal: Una alta tasa de rotación del
personal no es conveniente para el eficiente funcionamiento de
una organización.
13) Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir
y llevar a cabo sus planes, aún cuando a veces se comentan
errores.
14) Espíritu de equipo: Promover el espíritu de equipo dará a la
organización un sentido de unidad. Fayol recomendaba por
ejemplo, el empleo de la comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera posible.

1.5.2. Teoría de la administración científica

Frederick Wilson Taylor (1856-1915), fundador de la
administración científica, nació en Filadelfia, Estados

13
Unidos. Procedía de una familia de principios rígidos y fue
educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al
trabajo y al ahorro. Es considerado el padre de la
Administración Científica. En aquella época estaba de moda
el sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor
a estudiar el problema de la producción en sus mínimos
detalles, pues, gracias a su progreso en la compañía, no
quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces
jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del
trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo harían
famoso, donde intentó aplicar sus conclusiones, venciendo
una gran resistencia a sus ideas.

Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y

responsabilidades descritas por los cuatro principios
siguientes:
1. Ciencia en lugar de empirismo y de improvisación.
2. Selección y entrenamiento de los trabajadores.
3. Articular el trabajo con la ciencia.
4. División del trabajo y de las responsabilidades
Otros principios implícitos de administración científica
según taylor

a. Estudiar el trabajo de los operarios,

descomponerlo en sus movimientos elementales
y cronometrarlo para después de un análisis
cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos
inútiles y perfeccionar y racionalizar los
movimientos útiles.
b. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como
deberá ser ejecutado.
c. Seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.

14
 d. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas
sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente.
e. Separar las funciones de planeación de las de
ejecución, dándoles atribuciones precisas y
delimitadas.
f. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto
en la planeación y control del trabajo como en su
ejecución.
g. Preparar la producción, o sea, planearla y
establecer premios e incentivos para cuando
fueren alcanzados los estándares establecidos,
también como otros premios e incentivos
mayores para cuando los patrones fueren
superados.
h. Estandarizar los utensilios, materiales,
maquinaria, equipo, métodos y procesos de
trabajo a ser utilizados.
i. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los
accionistas, los trabajadores y los consumidores
las ventajas que resultan del aumento de la
producción proporcionado por la racionalización.
j. Controlar la ejecución del trabajo, para
mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo,
corregirlo y premiarlo.

1.5.3. Teoría de la burocracia ideal

Mientras Taylor se interesaba en la gerencia al nivel del taller

o primera línea (o lo que hoy en día describiríamos como el
puesto de un supervisor) y Fayol se ocupaba de las
funciones principales de la organización, el Psicólogo
alemán Max Weber (pronunciando Véber) desarrollaba una
teoría de las estructuras y describía la actividad
15
organizacional con base en las relaciones de autoridad. Fue
uno de los primeros en visualizar la administración y el
comportamiento organizacional desde una perspectiva
estructural. Weber describió un tipo ideal de organización a
la que llamó burocracia. La burocracia era un sistema
caracterizado por la división de trabajo, una jerarquía
claramente definida, normas y reglamentos bien detallados
y relaciones interpersonales. Weber reconoció que esta
"burocracia ideal" no existía en realidad, sino que más bien
representaba una reconstrucción selectiva del mundo real.
Él pretendía que se considerara como la base para teorizar
acerca del trabajo y de cómo éste podía realizarse en
grandes grupos. Su Teoría se volvió el prototipo de diseño
de las grandes organizaciones.

Las características detalladas de la estructura burocrática

ideal de Weber se resumen en:
a. Especialización del Puesto. Los puestos se dividen
en tareas simples, rutinarias y bien definidas.
b. Jerarquía de la Autoridad. Las oficinas o los puestos
se organizan en una jerarquía, en que cada nivel es
controlado y supervisado por un superior.
c. Selección Formal. Todos los miembros de la
organización serán seleccionados con base en las
calificaciones técnicas en consideración de la
capacitación, la formación profesional y un examen
formal.
d. Normas y Reglamentos Formales. Para asegurar la
uniformidad y regular las acciones de los empleados,
los gerentes deben apoyarse en gran medida en las
reglas formales de la organización.
e. Impersonalidad. Las reglas y los controles se
aplicarán de manera uniforme, evitando el

16
 involucramiento con la personalidad y las
preferencias personales de los empleados.
6. Orientación de la Carrera. Los gerentes son
funcionarios profesionales y no propietarios de la
unidad que manejan. Trabajan con un sueldo fijo y
pretenden hacer carrera dentro de la organización.

1.5.4. Teoría de las relaciones humanas

George Elton Mayo (1880-1949) Psicólogo de profesión, fue
profesor de Filosofía, Lógica y Ética en Australia. En 1922
emigró a los Estados Unidos donde, de inmediato, entró de
lleno a la investigación industrial. Su interés primordial era
analizar en el trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo, en relación con
la producción. Con su teoría, a la que se le llamó
descubrimiento del hombre, resultados del experimento que
la Western.

Electric Company tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar

la aplicación de las relaciones humanas que, aún en la
actualidad, es vital para el éxito de una empresa. Demostró
que sin la cooperación y solidaridad del grupo, de la
oportunidad de ser considerado en los proyectos, de ser
escuchado, de ser considerado en igualdad por parte de sus
superiores, es difícil y, en ocasiones, casi imposible llegar a
los objetivos fijados. Para él era importante integrar el
hombre en grupos de trabajo, buscando las relaciones
interpersonales del trabajador.

Las reacciones negativas de los trabajadores frente al

Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación, así
como los principios para la selección científica de los
trabajadores, generaron el desarrollo de la Psicología
industrial. Nació así la Escuela del Comportamiento

17
Humano, conocida también como la Escuela de las
Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al
hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de la
acción administrativa. Estas teorías surgieron a partir de las
investigaciones que Elton Mayo realizó en Hawthorne, a
mediados de los años ?20, en donde estudió los efectos de
las diferentes condiciones ambientales y psicológicas, en
relación con la productividad del trabajador. En estas
investigaciones se obtuvieron conclusiones para ese
entonces, sorprendentes:

 Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el

reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el
formar parte del grupo de trabajo, etc.
 Por otra parte, la productividad no solo se relaciona
con los incentivos y las relaciones de trabajo.
 El tipo de supervisión es vital para la eficiencia, así
como la solidaridad y la cohesión son de suma
importancia para el desempeño del individuo en su
trabajo.
 Este enfoque trata de desarrollar un concepto más
humano de la naturaleza de la administración. El
punto de vista del "hombre máquina" de la ingeniería,
es sustituido por el hombre que merece un trato de
justicia y dignidad.
 La anterior concepción, ha contribuido a que la
administración se preocupe por aspectos éticos e
ideológicos, y respete más la dignidad del hombre.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones
humanas a través de la aplicación de las ciencias, de
la conducta a la administración, especialmente la
Psicología.
 Su objetivo primordial es comprender y lograr los
mejores esfuerzos del trabajador, a través de la

18
 satisfacción de sus necesidades psicológicas y de
grupo, valiéndose para ello de estudios de
motivación, participación, grupos, etc.
 Las desventajas de esta corriente es que el idealismo
respecto a las relaciones humanas está condenado a
la impopularidad en un campo tan práctico como la
empresa, ya que en muchas ocasiones se descuida
el aspecto técnico y el paternalismo exagerado
ocasiona resultados muy pobres.
 Su aportación a la administración es muy grande, ya
que todas las corrientes administrativas se basan en
esta escuela, la administración que no toma en
cuenta al elemento humano está condenada al
fracaso.

1.5.5. Teoría de los sistemas

Según esta corriente los sistemas son el punto fundamental
en la que se basa la administración. El sistema es un
conjunto formado por partes, de tal modo asociadas, que
forman un todo coherente, o unidad. En otras palabras, es la
concepción de multitudinarias actividades con las cuales se
maneja cualquier organización. Desarrolla un marco
sistemático para la descripción del mundo empírico del que
se ocupa la administración: la empresa es un sistema hecho
por el hombre; sus partes internas trabajan juntas para
alcanzar objetivos establecidos, y sus partes externas
trabajan para lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
 La organización no se diseña de acuerdo con la
tradicional división departamental por funciones de
una empresa, sino con base en los requerimientos de
los sistemas individuales, el funcionamiento de la
administración de sistema está ayudado por el uso de
la computadora; a través del procesamiento de datos
se determinan las relaciones entre los diversos

19
 componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente
con el enfoque matemático para lograr las mejores
decisiones. Implica el análisis de la organización
como un todo y no de sus partes aisladas, así como
de la interrelación entre todos los componentes del
sistema. Este tipo de administración aporte
conocimientos importantes sobre todo para el manejo
de grandes organizaciones, aunque es demasiado
especializada y descuida el factor humano. Algunos
de los autores más connotados de este enfoque
Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y
West Churchman.
 El modelo de los sistemas general, con raíces en las
ciencias naturales y conductuales representa a la
organización como un sistema abierto, que interactúa
con fuerzas y factores ambientales, afín a sistemas
físicos como el cuerpo humano, un microorganismo o
una célula según este punto de vista, la organización
como sistema tiene las características siguientes:
 Todo sistema está compuesto de varios subsistemas
interrelacionados, interdependientes e
interactuantes.
 Todo sistema es abierto y dinámico.
 Todo sistema transforma los insumos en productos.
 Todo sistema pretende conservar el equilibrio.
 Todo sistema tiene muchos propósitos, objetivos y
funciones y algunos de ellos se contraponen.
 Todo sistema pretende los mismos fines.
 Si un sistema no se adapta a las circunstancias
cambiantes, se atrofiará (GORDON. 1996)

20
 1.6. Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional es la materia que busca

establecer en que forma afectan los individuos, los grupos y el
ambiente en el comportamiento de las personas dentro de las
organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las
actividades de la empresa. El estudio del comportamiento que
tienen las personas dentro de una empresa es un reto nunca antes
pensado por los gerentes y que hoy constituye una de las tareas
más importantes; la organización debe buscar adaptarse a la gente
que es diferente ya que el aspecto humano es el factor
determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los logros de la
organización.
Dentro del estudio que se desarrollara en este libro será el de
aplicar el termino reingeniería que busca la manera de reconsiderar
la forma en que se trabaja y verificar si la estructura que tiene la
empresa en el momento es la adecuada y la más funcional.

La ayuda que se presenta en el libro es de utilidad para los

estudiantes pero también para los gerentes en activo que hoy por
hoy tienen en sus manos la gran labor de representar los ideales de
las empresas y conseguir los logros que esta requiere.

Tomemos en cuenta que el comportamiento organizacional es una

disciplina que logra conjuntar aportaciones de diversas disciplinas
que tienen como base el comportamiento verbigracia la sicología,
la antropología, la sociología, la ciencia política entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional
consideraremos variables dependientes e independientes.

1.6.1. Características
i. El CO es una disciplina científica aplicada. Está ligado a
cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a
las organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más
elevados. Su aplicación busca que las personas se sientan

21
 satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las
normas de competitividad de la organización y contribuir a que
ésta alcance el éxito.

ii. El CO se enfoca en las contingencias. Así, procura identificar

diferentes situaciones de la organización para poder
manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el
enfoque de situaciones porque no existe una manera única de
manejar las organizaciones y a las personas. Todo depende de
las circunstancias y nada es fijo ni inmutable.

iii. El CO utiliza métodos científicos. Formula hipótesis y

generalizaciones sobre la dinámica del comportamiento en las
organizaciones y la comprueba empíricamente. El CO se basa
en la investigación sistemática propia del método científico.

iv. El CO sirve para administrar a las personas en las

organizaciones. Las organizaciones son entidades vivas y,
además, son entidades sociales, porque están constituidas por
personas. El objetivo básico del CO es ayudar a las personas
y las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es
fundamental para los administradores que dirigen las
organizaciones o sus unidades, y también es indispensable
para toda persona que pretenda tener éxito en su actividad
dentro o fuera de las organizaciones.
v. El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del
comportamiento, entre ellas:
1. Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos
relativos al poder, el conflicto, la política organizacional,
etcétera.

22
 2. La antropología, que analiza la cultura de las
organizaciones, los valores y las actitudes, entre otros
aspectos.
3. La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las
diferencias individuales, la personalidad, los sentimientos,
la percepción, la motivación, el aprendizaje, etcétera.
4. La psicología social: que analiza conceptos relativos al
grupo, la dinámica grupal, la interacción, el liderazgo, la
comunicación, las actitudes, la toma de decisiones en
grupo, además de otros.
5. La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el
poder, el conflicto, y varios otros.
6. La sociología organizacional, en lo referente a la teoría de
las organizaciones y la dinámica de las organizaciones,
entre otros conceptos
El CO es un campo interdisciplinario que utiliza los conceptos
de varias ciencias sociales y los aplica tanto a individuos como
a grupos u organizaciones.

1.6.2. Los tres niveles del CO

En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles
jerárquicos:

1. Macroperspectiva del CO. Se refiere al comportamiento del sistema

organizacional como un todo. Es lo que llamamos comportamiento
macroorganizacional y se refiere al estudio de la conducta de
organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en
comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el estrés y los
conflictos, negociar y coordinar actividades de trabajo, así como en
distintos tipos de poder y política.

2. Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el comportamiento de

los grupos y los equipos de la organización. Recibe el nombre de
comportamiento mesoorganizacional, pues funciona como nexo entre

23
 las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el comportamiento de
las personas que trabajan en grupo o en equipos.
La perspectiva intermedia del CO se basa en investigaciones sobre los
equipos, el facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) y
las dinámicas grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de
socialización que incentiven la cooperación entre las personas y que
aumenten la productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes
de los miembros de un equipo para mejorar el desempeño colectivo.

3. Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del individuo

que trabaja solo en la organización. Se llama comportamiento
microorganizacional. Por su origen, la microperspectiva del CO tiene
una orientación claramente psicológica. Se enfoca en las diferencias
individuales, la personalidad, la percepción y la atribución, la
motivación y la satisfacción en el trabajo.
Las investigaciones en este campo se concentran en los efectos que
las aptitudes tienen en la productividad de las personas, en aquello
que las motiva para desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral
y en cómo se sienten o perciben su centro de trabajo.

1.7. Comportamiento organizacional a nivel individual

24
Productividad.- la empresa es productiva si entiende que hay que tener
eficacia (logro de metas) y ser eficiente (que la eficacia vaya de la mano
del bajo costo) al mismo tiempo.

Ausentismo.- toda empresa debe mantener bajo el ausentismo dentro de

sus filas porque este factor modifica de gran manera los costos, no cabe
duda que la empresa no podrá llegar a sus metas si la gente no va a
trabajar.

Satisfacción en el trabajo.- que la cantidad de recompensa que el

trabajador recibe por su esfuerzo sea equilibrada y que los mismos
empleados se sientan conformes y estén convencidos que es eso lo que
ellos merecen.

1.7.1. Variables internas individuales

Algunas personas están dotadas de habilidades y competencias, y
tienen éxito en su vida personal y profesional.
Otras tienen deficiencias y dificultades para realizar su trabajo en
la organización. Las personas difieren profundamente entre sí, pero
¿en qué aspectos? Las diferencias individuales se relacionan con
diversos factores, entre ellos las aptitudes y la personalidad.

A. Diferencias individuales en aptitudes

La aptitud es la predisposición innata y natural para

determinadas actividades o tareas, el potencial de cada
persona para aprender determinadas habilidades o
comportamientos.

Así, la aptitud es una habilidad en estado latente o potencial

que se puede desarrollar por medio del ejercicio o la práctica.

Aptitud física

Podemos clasificar las aptitudes en físicas y cognitivas. Las

primeras investigaciones sobre la aptitud física son
relativamente recientes. Este indicador consta de tres
dimensiones básicas:

25
 1. Fuerza muscular. Es la capacidad para ejercer presión
muscular contra objetos, oprimirlos, empujarlos, levantarlos,
cargarlos o bajarlos. También implica el despliegue rápido de
fuerza (energía muscular) o en forma continua, sin fatigarse
(resistencia muscular).

2. La resistencia cardiovascular es la capacidad de mantener

durante un periodo prolongado una actividad física que produce
un aumento de las pulsaciones.

3. La calidad del movimiento es la capacidad de flexionar o

extender los miembros del cuerpo para trabajar en posiciones
incómodas o contorsionadas.

Las organizaciones utilizan pruebas de aptitud física para

seleccionar a trabajadores que desarrollarán labores como la
construcción, que exigen fuerza física y agilidad. Estas
pruebas permiten prever no sólo el desempeño en el puesto,
sino también el riesgo de lesiones relacionadas.

Aptitud cognitiva

Además de las aptitudes físicas, las personas se diferencian

por sus aptitudes mentales o intelectuales. Las personas casi
siempre utilizan más de una. Las aptitudes mentales no son
unidimensionales, sino que presentan varias facetas. Sin
embargo, ello no impide que exista una relación entre el
desempeño en el trabajo y los resultados de las pruebas de
capacidad mental. Algunos especialistas utilizan el término
“aptitud cognitiva general” en lugar de inteligencia porque es
más exacto y suscita menos polémicas en torno a la
importancia de los factores genéricos en la aptitud mental.

1.8. El comportamiento a nivel grupal y sus variantes dependientes e

independientes
En el estudio del CO se aplica un enfoque dividido en tres niveles
jerárquicos:

26
 Macroperspectiva del CO. Se refiere al comportamiento del
sistema organizacional como un todo. Es lo que llamamos
comportamiento macro organizacional y se refi ere al estudio de
la conducta de organizaciones enteras. El enfoque macro del CO
se basa en comunicar, liderar, plantear decisiones, manejar el
estrés y los conflictos, negociar y coordinar actividades de
trabajo, así como en distintos tipos de poder y política.

 Perspectiva intermedia del CO. Trata sobre el comportamiento

de los grupos y los equipos de la organización. Recibe el nombre
de comportamiento meso organizacional, pues funciona como
nexo entre las otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el
comportamiento de las personas que trabajan en grupos o en
equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en
investigaciones sobre los equipos, el facultamiento en la toma de
decisiones (empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal.
Busca encontrar formas de socialización que incentiven la
cooperación entre las personas y que aumenten la productividad
del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de
un equipo para mejorar el desempeño colectivo.

 Microperspectiva del CO. Analiza el comportamiento del

individuo que trabaja solo en la organización.11 Se llama
comportamiento microorganizacional. Por su origen, la
microperspectiva del CO tiene una orientación claramente
psicológica. Se enfoca en las diferencias individuales, la
personalidad, la percepción y la atribución, la motivación y la
satisfacción en el trabajo. Las investigaciones en este campo se
concentran en los efectos que las aptitudes tienen en la
productividad de las personas, en aquello que las motiva para
desempeñar sus tareas, en su satisfacción laboral y en cómo se
sienten o perciben su centro de trabajo.

27
1.8.1. Modelo de CO
Para representar conceptos y facilitar la comprensión de
fenómenos complejos, las ciencias suelen utilizar modelos, es
decir representaciones de hechos o abstracciones de la realidad.
Sirven para representar los fenómenos de manera más simple e
inteligible, ya sea en forma de un organigrama de la empresa, un
diagrama de flujo de actividades, los planos de un edificio o una
ecuación matemática. El modelo convencional del CO utilizado
por la mayoría de los autores incluye tres niveles de análisis: el
individual, el grupal y el organizacional, los cuales tienen grados
crecientes de complejidad y cada uno se elabora a partir del nivel
anterior, es decir, se superponen como si fueran bloques de
construcción dinámicos e interactivos. Los tres niveles funcionan
como variables independientes del CO y determinan las variables
que veremos a continuación.

28
 CONCLUSIÓN

Las condiciones actuales han determinado que más allá de una simple relación
causal entre la cultura organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología
en la gerencia de recursos humanos, lo que existe una vinculación recíproca
entre todos los elementos, que generan desafíos permanentes implícitos en los
retos que debe enfrentar toda organización.

La premisa anterior, permite destacar que la gestión empresarial tiene sentido

en la medida en que los retos sean superados satisfactoriamente, para lo cual
se requiere una amplia dosis de creatividad para el manejo y control del medio
ambiente tan cambiante.

La inversión en el adiestramiento y actualización del personal, es, otro aspecto

de especial significación, a fin de convertirlo en el eje y motor de losprocesos de
transformación.

La visión indicada facilita a la gerencia del cambio dimensionar las características

del negocio y orientar sus esfuerzos para satisfacer las expectativas de la
organización. Asimismo, le facilita romper paradigmas, probablemente muy
útiles en el pasado, pero que han perdido sentido con el tiempo, por nuevas
reglas, acordes con los tiempos que corren y muy útiles para satisfacer las
exigencias del futuro.

La integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la

permanente disposición a aprender y cambiar, las organizaciones por procesos,
el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los
niveles jerárquicos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de
comunicación, etc., son algunas de las nuevas reglas.

En este escenario de cambio se puede vislumbrar que la Gerencia de Recursos

Humanos cobra en la actualidad, un papel fundamental en la transformación de
las organizaciones. Esto requiere una redefinición del papel de Recursos
Humanos dentro de cualquier corporación, de manera tal que pueda
legítimamente iniciar los procesos de transformación esenciales en momentos
de exigencias permanentes del entorno.

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 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA

1. BRUNET, I. 2004. El clima de trabajo en las organizaciones. Definición,

Diagnóstico y consecuencias. (5ª reimpresión). México: Trillas.

2. CALVIÑO VALDÉS-FAULY, M. 1998. Trabajar en y con Grupos. Editorial

Academia, La Habana.

3. DAVIS, K. Y NEWSTROM, J. 1999. Comportamiento Humano en el

Trabajo. (10ª Ed). México: McGraw Hill.

4. FELCMAN, I. [et al.]. 2002. Cultura organizacional en la administración

pública. Ediciones cooperativas.

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