MODELOS DE GESTION GERENCIAL

GENERALIDADES

EN QUE CONSISTEN

Los modelos gerenciales consisten en implementar sistemas de administración y

control para cada uno de los sectores empresariales, teniendo en cuenta las
necesidades y dificultades administrativas de cada una de las compañías.

Igualmente los modelos gerenciales consisten y son el soporte necesario para

direccionar y manejar una organización en forma exitosa, es decir los modelos
gerenciales son una serie de pautas y lineamientos a seguir para llevar a las empresas
al logro de sus objetivos organizaciones y a la cima del éxito.

Se puede lograr el éxito implementando y manteniendo un modelo gerencial que esté

acorde a las necesidades y propósitos de la organización teniendo en cuenta lo que a
nivel gerencia y alta dirección busca, dando cumplimiento a los objetivos
organizacionales e indicadores de gestión implementados estratégicamente con el fin
de buscar la estabilidad necesaria para el sostenimiento de la organización.

PARA QUE SIRVEN

Los modelos gerenciales sirven para controlar cada uno de los procesos gerenciales,
administrativos, productivos u operativos que conforman todo el ámbito estructural de
las compañías, esto quiere decir que los modelos gerenciales sirven como base
fundamental para el funcionamiento y direccionamiento interno y externo de las
organizaciones.

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De igual manera se establece que los modelos gerenciales sirven como propósito y
orientación de las organizaciones, ya que buscan crear y mantener un buen ambiente
interno que permita reflejarse en los logros de los objetivos de la organización,
llevando de esta manera a las organizaciones por el camino de la mejora continua y el
cumplimiento a los objetivos, metas y propósitos estipulados por la alta dirección con
el fin de conducir a la organización hacia una mejora en el desempeño.

QUIÉNES LO HAN UTILIZADO

Actualmente muchas empresas han implementado algún modelo de gerencia desde el

2010 y a lo que vamos del 2020, ya que las necesidades y exigencias del mercado lo
requieren, aunque no solo se podría hablar del mercado, puesto que estos modelos de
gerencia permiten que las organizaciones funcionen de manera eficaz, teniendo
plenamente identificado a donde se quiere llegar y los propositos que se quieren
lograr. Por esto las empresas que han logrado la implementación de algún modelo de
gerencia con éxito buscar seguir fortaleciendo todos los ambientes que rodean el
funcionamiento de la compañía y aquellas empresas que no lograron el éxito con el
modelo de gerencia implementado, buscar otras opciones de modelos en los cuales
basarse para lograr la eficacia y eficiencia en el desarrollo de sus labores.

CUANDO SE IMPLEMENTA

Un modelo de gerencia se implementa cuando una organización está influenciada por

diferentes necesidades, objetivos particulares, objetivos administrativos, objetivos
gerenciales, productos y/o servicios suministrados, procesos empleados y sobre todo
la disposición de las directrices empresariales establecidas por la organización que
tiene que ver con la formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos que
hacen de la labor constate, por tal razón la implementación de un modelo de gerencia
depende de la identificación de mejoras tanto en los procesos administrativos como
productivos y del valor agregado que aporta todo el equipo de trabajo de la compañía.

CÓMO SE IMPLANTA

Para definir como se implanta un modelo de gerencia, es necesario realizar un

enfoque basado en hechos para la toma de una decisión, esto tiene que ver con lo que
se quiere lograr para que se pueda ver reflejado en el éxito de la administración de la
empresa, cabe resaltar que las decisiones eficaces se basan en el análisis de los
datos y de la información, no de suposiciones.

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Igualmente cabe resaltar que depende del modelo de gerencia a implantar se utilizan
elementos, medios, personas o entidades externas que nos ayuden a nivelar los
aspectos en los cuales se van a trabajar.

Es muy importante enfatizar que para la implantación de algún modelo de gerencia, los
líderes de las organizaciones ya sean Gerente, Administrador, Director General o
cualquier persona que haga parte de la Alta Dirección deberá poseer el Liderazgo
necesario para logara establecer la unidad del propósito y la orientación de la
organización, esta persona también debe crear y mantener un ambiente interno, en el
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de
la organización.

PRINCIPALES TROPIEZOS

Los principales tropiezos están muy relacionados con el personal que desarrolla las
funciones en las distintas áreas que conforman la organización ya que normalmente
los cambios causan controversia entre las personas. La implementación de cualquiera
de los modelos de gerencia nos obliga a comprometernos aún más con la
organización y a dar cada día lo mejor de nosotros como trabajadores y como
personas ya que el éxito de las organizaciones está en el compromiso que la
impartamos a las funciones que desarrollamos.

Por lo cual a nivel general la elección de la mejor opción de implementación de algún

modelo de gerencia nos puede evitar cualquier tropiezo al momento de su ejecución,
el análisis que se debe realizar a fondo de cada uno de los aspectos organizaciones,
tecnológicos, de capacitación, de direccionamiento de metas y proyecciones de

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cumplimiento establecidas son aspectos que si se revisan muy minuciosamente al
momento de tomar na decisión son de gran apoyo gerencia.

PRINCIPALES BENEFICIOS

Existen muchísimos beneficios ya que con los diferentes modelos gerenciales que
existen podemos dar solución a las situaciones más difíciles que se presentes en las
organizaciones, el fortalecimiento de la estructura administrativa de las organizaciones
nos garantiza que el bienestar de todo el equipo de trabajo que hace parte de la
organización desarrolle habilidades y destrezas que nos permita como entidad
posesionarse en el mercado , identificándose como una entidad líder en estructura
interna y la cual tiene controlado cada uno de los procesos que desarrolla.

El control que se puede establecer con estos modelos de gerencia son de gran ayuda
para poder disminuir costos y aumentar las utilidades de la organización, los modelos
gerenciales para todas las organizaciones que actualmente están en funcionamiento y
las que se están creando y la que se piensas crear son de gran ayuda y apoyo, ya que
nos ayudan a mejorar continuamente y a crear estrategias administrativas que nos
ayuden a gerencia y a tomar las mejores decisiones teniendo en cuenta los resultados
obtenidos.

4
 CAPITULO I
INTRODUCCION

Los modelos se basan en la incorporación de nuevas y mejores estrategias para

lograr involucrar mayores experiencias innovadoras, promoción de la creatividad y
modernización de las organizaciones, para poder obtener nuevas oportunidades y
facilitar así nuevas y mejores posibilidades hacia un futuro de éxitos empresarial.

1.1. MODELOS GERENCIALES. CONCEPTO

Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que son

utilizadas en la dirección y desarrollo del mejoramiento del sistema y procesos de la
misma. Todo modelo es una representación de una realidad que se refleja, por lo que
en Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una base
de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u
organización en general que lo utiliza.

No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo
que su aplicación creativa es el secreto del éxito. Así, existen modelos clásicos,
modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, además
que algunos surge temporalmente y cuyos contenidos son meramente comerciales.

Los modelos gerenciales se originan en las diferentes escuelas de pensamiento

administrativo tanto clásicas como de última generación. Las escuelas de
administración no necesariamente constituyen modelos de gerencia así como tampoco
los modelos de Management (palabra inglesa para gerencia o administración que
asume como sinónimos), se convierten en escuelas de pensamiento. Preferimos
resolver este posible dilema, afirmando que los modelos gerenciales hacen parte de
las estrategias que las empresas adoptan con el propósito de promover, mantener o
impulsar su efectividad de gestión.

Varios elementos se muestran como componentes de los modelos gerenciales, que

permiten optar por un estándar a seguir y aplicar en la organización.

Entre estos elementos se destacan las siguientes aportaciones científicas insertadas

como virtuales modelos:

a) CALIDAD TOTAL

Nos permite promover un proceso continuo que nos garantice y asegure el

mantenimiento de modelos más adecuados (generalmente altos, y según las normas

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establecidas, en nuestro seria caso las (ISO) los cuales se orientan al logro de la
satisfacción del cliente y mercado. Nos sirve para posesionar la imagen de la empresa,
mejorar su participación en el mercado, controlar sus costos y asume una mayor
responsabilidad en la producción de bienes y prestación de servicios, como
consecuencia de la completa observación y cumplimiento de modelos, normas,
reglamentos y metas.

b) MODELO KAIZEN MEJORAMIENTO CONTINÚO

Este sistema va orientado en la mejora continua de toda la empresa y sus

componentes, de manera general y proactiva. La Calidad se lleva a cabo de una
manera progresiva y con un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja
específicamente con tres niveles de la calidad: El mantenimiento de procesos, el
mejoramiento de aquellos que lo requieran y en tercer lugar la innovación de toda
clase y en todos los puntos delos proceso productivos. Se caracteriza por una gran
participación por parte de la gente en todos los niveles de la empresa, sin distingo de
rangos.

c) MODELO JUSTO A
TIEMPO

La metodología de la producción justo a tiempo la podemos utilizar en empresas que

cuentan con el modelo da la calidad total como un procedimiento para gestionar y
reducir el tiempo en la elaboración de sus productos terminados.

La sistemática que se utiliza de la producción Justo a tiempo, tiene como objetivo un

procesamiento continuo, sin que tenga interrupciones de la producción. Conseguir este

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objetivo supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo de la
fabricación hasta la facturación del producto.

Este modelo surge por las debilidades que tiene el sistema de valoración tradicional,
de los retrasos en el proceso de fabricación al producir cantidades de productos en
exceso de la demanda corriente, debido a la utilización de modelos basados en la
determinación de las cantidades económicas de pedido.

Justo a tiempo tiene una visión dinámica de cómo se puede optimizar la producción,
basando sus fundamentos en la minimización de las tareas que no añaden valor sin
preocuparse mucho por la optimización y tamaño de los lotes de producción.

d) MODELO REINGENIERÍA

Es un nuevo enfoque que se encarga de analizar y modificar los procesos básicos de

trabajo en el negocio. En realidad, las perspectivas de la reingeniería pueden ser muy
atractivas para la gente de negocios, pues le permitirá aplicar a plenitud todos sus
conocimientos en sus empresas, con el propósito de hacerlos más efectivos: mayor
rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores costos, mayores ganancias. Es un
volver a empezar desde cero. Esto significa que la decisión estratégica de la empresa
con lleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el período total
de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con
claridad. Volver a hacerlo de tal manera, que el nuevo comienzo represente un
cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad
administrativa, comercial y operacional.

e) MODELO EMPOWERMENT

Nos permite que haya una mayor libertad que los trabajadores puedan obtener y se
les puedan otorgar poder y facultades. Dentro de la empresa es la participación en el
poder; es decir, la delegación de poder o autoridad a los subordinados.

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Empowerment quiere decir que la potenciación o empoderamiento, se basa en
capacitar para delegar poder y autoridad a los subordinados y transmitirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo, es además una herramienta
utilizada tanto en la calidad total, como en reingeniería, este proceso busca fortalecer
los proceso que llevan a las empresas a su correcto desarrollo.

f) MODELO BENCHMARKING

Se trata de un proceso de investigación más constante que busca nuevas ideas para
llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de características positivas,
con el fin de obtener lo mejor de lo mejor.

El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la

comercial y administrativa pues no se limita a una sola área en especial. Se basa en
examinar y comprender no solo el mundo interno de la compañía, sino más importante
aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace
con las mejores prácticas implementadas por otras empresas

g) MODELO OUTSOURCING

Este es utilizado cuando una organización transfiere la participación de un proceso de

negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no
forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero
especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas
actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen
ventajas competitivas con respecto a la competencia.

h) MODELO DE PROSPECTIVA

Este nos enseña que no es necesario sufrir o padecer el futuro, sino que podemos
construirlo y también nos muestra que si lo analizamos, adquirimos muchas más
ventajas competitivas, sencillamente porque nos estamos adelantando a tomar
decisiones que otros todavía no han pensado, de esta manera es posible ganar la
delantera e impedir que el futuro nos sorprenda. Ahora bien la función de la
prospectiva no es adivinar el futuro como se suele pensar superficialmente, si no
examinar las diferentes opciones que puede tener el mañana, escoger la mejor y
comenzar a construirla desde ahora con la identificación de un futuro probable y de un

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futuro deseable, diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento
que tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.

i) MODELO GESTIÓN LOGÍSTICA

Es la gerencia de la cadena de abastecimiento desde la compra o acopio de la materia

prima hasta lograr la satisfacción del consumidor final. Esto significa que es necesario
establecer el flujo recorrido de un producto desde el momento en que es fabricado
hasta que el cliente lo adquiere en el punto de venta, pasando el procesamiento de la
materia prima, la producción, empaque del producto terminado, transporte,
almacenamiento y finalmente las ventas. Todo lo anterior nos permite tener un buen
manejo de inventarios, Aumentar la capacidad de servicios traducida en los tiempos de
entrega del producto que es uno de los factores que tiene en cuenta el cliente al
adquirir un producto.

j) MODELO GERENCIA DEL CONOCIMIENTO

Es tener la capacidad de recolectar datos del entorno, poder transformar esos datos
en información y, a su vez, transformar esa información en conocimiento. Existen dos
factores importantes que toda empresa debe gestionar: El conocimiento y la
experiencia acumulados de su gente. Es utilizado para analizar los datos brutos
acumulados por las empresas y extraer información útil de ellos. Complementa la toma
de decisiones dentro de la empresa con información correcta, útil, en el momento justo
y apropiado, en el lugar adecuado, dándole la oportunidad de tomar mejores
decisiones de negocios.

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 CAPITULO II
MODELOS GERENCIALES APLICADOS AL ECUADOR

SIGNIFICADO DE KAIZEN

2.1. QUÉ ES
KAIZEN:

Kaizen es una palabra de origen japonés compuesta por dos vocablos: kai que
significa cambio, y zen que expresa para algo mejor, y de este modo significa mejoras
continuas, bien sea en el contexto personal, familiar o social.

El profesor japonés Masaaki Imai es considerado el padre de kaizen y fundador de

Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985.

Kaizen surge como consecuencia de la II Guerra Mundial. Japón pasó de ser un país
agrícola a uno industrial, y después de los conocimientos impartidos por William
Edwards Deming, estadístico estadounidense y Joseph Juran, consultor de gestión,
sobre métodos de estadísticos de control de calidad, los japoneses dieron lugar a la
estrategia de mejora de la calidad kaizen.

Como tal, kaizen es una metodología que se emplea de forma diaria para el
mejoramiento continuo de los individuos y la estructura social. En una compañía debe
de existir todos los días un reto que permita buscar mejoras y equilibrio en la
estructura, como la Toyota que aplica dicho principio.

La filosofía de kaizen debe de ser aplicada, en primer lugar, por el personal

establecido en la cúspide de la pirámide de una organización empresarial o en otro
contexto, para lograr un ambiente de trabajo y social equilibrado y lo más satisfactorio

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posible, atendiendo a la estabilidad financiera y emocional de los individuos, clima
organizacional agradable y ambiente funcional.

2.2. PREÁMBULO

Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora

continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armónica y proactiva.

El Kaizen surgió en el Japón como resultado de sus imperiosas necesidades de

superarse así misma, de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de
occidente y así ganar el sustento para una gran población que vive en un país de
escaso tamaño y recursos. Hoy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa
de mejorar día a día. La polución ambiental, el continuo incremento de la población a
nivel mundial y el agotamiento de los recursos tradicionales más fácilmente
explotables, hacen necesaria la búsqueda de soluciones, las cuales sólo podrán ser
alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo
acostumbrado al derroche y el despilfarro.

La pobreza y las hambrunas tienen su razón de ser más en la falta de ética de los
gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario utilizar costosas tecnologías, ni
sistemas complejos de administración para implementar métodos que permitan
mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y efectividad en el uso de los
recursos.

Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que están

aconteciendo a nivel mundial con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto
legales y políticas, como físicas, producto ello de las modificaciones políticas,
culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con economías totalmente
globalizadas.

El entorno tanto para las grandes empresas, como para las medianas y pequeñas, y
sea cual sea su tipo de actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este
marco, empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitándose y
poniéndose al día con los cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión del
comercio y del mundo.

Dentro de esa nueva visión, la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores

y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al servicio de la innovación, y
el producir bienes de óptima calidad y al coste que fija el mercado, son los objetivos a
lograr.

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Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro lado, necesita de
una disciplina y ética de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a
superarse día a día en la búsqueda de nuevos y mejores niveles de performance que
los mantengan en capacidad de competir.

No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para todos
aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes masas de
individuos luchan todos los días para subsistir en el mundo, y para ello tratan de
vender mejores y más económicos productos y servicios. Para ello utilizan todos los
medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente, tratando
de mejorar porque en ello está depositado su supervivencia, de igual forma empresas
e individuos deben entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello también está
depositado su supervivencia. Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no
es algo que nadie regala, los que ya lo han entendido así están plenamente en
carrera, muchos aún no lo han comprendido.

El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores, sino
también por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de opinión. El
Estado no sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe fomentar y capacitar
a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como única alternativa posible en un
mundo en la cual no hay alternativas.

El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de países como China, India,
Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros. Algunos, aún ni siquiera saben
donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de grandes
bloques y luchas comerciales, en una época de rápido crecimiento del comercio
mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los restantes competidores. Tratar de
cerrarse al mundo como muchos pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar
a la agonía de un país o región en el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de países
aquellos que mejoran día a día, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando
de tal forma mejorar sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negándose
obsesionadamente al cambio y a la integración al mundo, pierden de forma continua
sus niveles de vida y capacidad de competir.

En un mundo de rápidos cambios y transformaciones, tecnológicas, culturales,

políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo en adaptarse rápidamente a ellos
constituye una actitud que podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente de
estúpida.

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La primera gran conmoción económica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un período
muy extenso el precio del petróleo sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque
a las economías occidentales, basadas ellas en una amplia utilización del petróleo
como insumo para la producción de energía. Dentro de ese marco salieron triunfantes
las empresas más flexibles al cambio y con mayor capacidad y velocidad de
adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas tanto de autos como de
electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de
las empresas japonesas, capacitadas éstas para asombrar a los consumidores
americanos y europeos con artículos sofisticados y de precios mucho más accesibles.

Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debió a la utilización del sistema
Kaizen, el cual basado en una filosofía y haciendo uso de innumerables herramientas,
métodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a las
corporaciones americanas, sino también a sus concepciones de management.

Así una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos, relojería,
cámaras fotográficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo
bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda, Isuzu,
Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta, Bridgestone , Subaru, Canon,
Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi,
Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel, Komatsu, entre
otras muchas, invadieron y desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y
gustos del público. Productos que eran considerados baratos y de baja calidad,

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pasaron a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la
alta relación calidad – precio.

2.3. KAIZEN Y LAS 5S

Las 5S son conceptos

que funcionan como base del kaizen, estas se implementan de forma continua y sólo
una a la vez, es decir, después de implementar una con éxito se continúa con la
siguiente, y así sucesivamente.

1. Seiton: hace referencia a la organización del material necesario para la

producción del producto, y de esta forma, los individuos no pierden tiempo en
encontrarlos, lo que lleva a un aumento en la productividad.
2. Seiri: este concepto implica realizar una distinción entre cosas esenciales y no
esenciales, para evitar que las menos importantes perturben en la actividad
normal.
3. Seiso: se relaciona con la limpieza del lugar de trabajo para que la
productividad no resulte afectada.
4. Seiketsu: es la higiene y limpieza de la persona por medio del uso de ropa y
accesorios adecuados.
5. Shitsuke: es la disciplina, compromiso y determinación que lleva a garantizar el
cumplimiento de los anteriores elementos, lo que permite disfrutar de los
beneficios de esta metodología.

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2.4. KAIZEN EN ADMINISTRACIÓN

El kaizen en administración es una metodología planeada, sistemática y organizada

que tiene como objetivo lograr un cambio de las prácticas existentes que lleve a un
aumento en el rendimiento empresarial. Esta práctica parte del principio de que el
tiempo es el mejor indicador de competitividad, aparte de reconocer y eliminar los
desperdicios existentes en la empresa, bien sea en procesos productivos, productos
nuevos, manutención de máquinas o procesos administrativos.

2.5. KAIZEN, KANBAN Y JUST IN TIME

El kaizen, kanban y just in time son tres términos que se relacionan, ya que son
empleados en el área de producción de una empresa como metodologías para
alcanzar un alto flujo de producción, mejoras en la calidad de producción y en las
condiciones de trabajo, etc.

El término kanban es de origen japonés; significa tarjeta, tablero o post-it. Es un

sistema de información que indica o controla el desenvolvimiento de los flujos de
producción necesarios en la empresa, logrando estimular la producción y entrega del
producto. Por su parte, el just in time (JIT) es una filosofía relacionada con el sistema
de gestión de producción con calidad, cuando se necesita y sin desperdiciar los
recursos con que cuenta la empresa.

2.5.1. CÓMO IMPLEMENTARLO

Como ya lo habíamos mencionado anteriormente, el método Kaizen requiere
principalmente del compromiso de la dirección para lograrlo implementar en toda la
organización y en cada una de sus áreas. 
Además de esto y la apertura al cambio que se requiere que haya en las
organizaciones, existen diferentes métodos que se pueden usar en las empresas para
llevarlo a la práctica. Entre ellos el ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act: Planear, Hacer,
Comprobar y Actuar), es uno de los más conocidos.
A grandes rasgos consiste en plantear y poner a prueba una hipótesis a través de un
experimento para determinar su validez. Para entender mejor de que se trata a
continuación mencionamos cada uno de los pasos que comprende:
1. Planear
Partiendo de la situación actual de la empresa se debe determinar un objeto de mejora
y al mismo tiempo se deben plantear unos objetivos.
2. Hacer 

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De acuerdo a lo planteado en el primer punto, se deben establecer aquellas acciones
que en teoría van a permitir alcanzar los objetivos planteados y asimismo ponerlas en
marcha.
3. Comprobar
Aquí se deben analizar los resultados obtenidos con la implementación de las
acciones que se determinaron en el anterior punto y contrastarlos con los datos que se
tenían antes de poner en marcha las acciones. 
En otras palabras aquí se deben comprobar que se estén alcanzando los resultados
esperados para seguir con el siguiente punto o volver nuevamente al anterior para
definir nuevas acciones que nos permitan alcanzar los objetivos en caso que las que
tomamos en primera instancia no hayan dado resultado. 
4. Actuar
Si efectivamente las acciones que tomamos lograron cumplir con los objetivos, acá
debemos proceder a estandarizarlas para lograr asentarlas dentro de los procesos. No
obstante dado que se trata de un proceso de mejora continua, cada acción o conjunto
de nuevas acciones que se tomen dejarán campo para pensar qué se puede hacer
mejor la próxima vez. De esta manera el ciclo se vuelve a repetir hasta reducir al
mínimo o eliminar si es posible cualquier desperdicio o actividad innecesaria que no
genere valor dentro del proceso.
Todo lo anterior debe realizarse teniendo en cuenta que los cambios y las mejoras en
los procesos deben irse haciendo de forma leve y gradual. 
En el momento en que pretendamos conseguir objetivos demasiado ambiciosos de la
noche a la mañana no sólo es poco probable que estemos poco preparados para
conseguirlos sino que también dejaremos de aplicar el famoso método. 

2.6. LOS DIEZ PRINCIPIOS DEL KAIZEN

Existen diez principios básicos del Kaizen, los cuales provienen de la práctica de
algunas compañías en Japón, se refieren al entrenamiento y al desarrollo de las
personas, y son los que pueden transferirse más fácilmente a una compañía para
establecer una cultura Kaizen, pues concentran energía, el involucramiento y el
impulso de los empleados y contribuyen a crear la sensación de una comunidad
empresarial que trabaja conjuntamente dentro de una sociedad de clientes más
amplia,  estos son:

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1.    Concentración de los clientes: Todos los esfuerzos que se realicen dentro de
la empresa deben estar dirigidos a satisfacer las necesidades y a la
satisfacción del cliente.

2.    Realizar mejoras continuas: En una compañía que se implante el Kaizen se

está en la búsqueda permanente de formas de perfeccionarse.

3.    Reconocer abiertamente los problemas: cada integrante de la compañía debe

sentirse motivado a ventilar los problemas, para poder hallarles soluciones.

4.    Promover la apertura: eliminación de las barreras funcionales, minimización

del efecto que provoca el status o rango en pos de favorecer lo comunal; todo
esto refuerza la visibilidad del liderazgo y la vialidad de la comunidad.

5.    Crear equipos de trabajo: Se deben establecer grupos de trabajo dirigidos por

su líder de equipo e implantar la participación activa en varios equipos
interfuncionales que induzca a la vida corporativa, reforzando así la sensación
de propiedad mutua, responsabilidad colectiva y concentración en la compañía.

6.    Manejar los proyectos a través de equipos multifuncionales: El Kaizen

establece que ningún individuo ni equipo que realice una sola función poseerá
necesariamente todas las habilidades ni será siempre quien proponga las
mejores ideas para manejar eficientemente un proyecto, incluso si este se
relaciona con su propia disciplina.

7.    Nutrir los procesos de relaciones más apropiadas: Las compañías Kaizen

están tan preocupadas e impulsadas por el logro de metas financieras como
cualquier otra empresa, pero su premisa es: si los procesos son sólidos y se
diseñan las relaciones de manera que se promueva la realización de los
empleados, inevitablemente se producirán los resultados esperados.

8.    Desarrollar la autodisciplina: La filosofía Kaizen exige la autodisciplina en el

empleado, así como el comportamiento autocontrolado, porque el respeto por
uno mismo y por la compañía indican fuerza interna, integridad y capacidad
para trabajar en armonía con colegas y clientes.

9.    Mantener informados a los empleados: Todo el personal debe estar muy bien
informado sobre su compañía, tanto en la inducción, como durante el tiempo
que esté empleado. Tanto la alineación y entendimiento de la misión, cultura,

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 valores, los planes y la práctica de la compañía deben ser comprendidos e
interiorizados por el empleado.

10. Desarrollar a todos los empleados: El desarrollo del recurso humano le brinda

las habilidades y  oportunidades necesarias para aplicar la información
suministrada.

2.7. EL KAIZEN EN ACCIÓN

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los más altos niveles de
eficiencia en una serie de factores requirió aparte de constancia y disciplina, la puesta
en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total

2. Un sistema de producción justo a tiempo
3. Mantenimiento productivo total
4. Despliegue de políticas
5. Un sistema de sugerencias

2.7.1. CONTROL DE CALIDAD TOTAL / GERENCIA DE CALIDAD TOTAL

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La
innovación técnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del
consumidor y no es una finalidad en sí misma.

Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC)
que, en su desarrollo inicial, hacía énfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha
evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la
gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los
niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los
recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar
metas amplias, como los costes, la calidad, la participación en el mercado, los
proyectos y el crecimiento.

La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores
que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La
gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos
humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los

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procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor
en el presente y en el futuro. La gestión de calidad total integra los métodos de
administración fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los
recursos técnicos en un enfoque corregido, orientado al mejoramiento continuo.

Considerar el
movimiento TQC / TQM
como parte de la estrategia kaizen nos da una comprensión más clara del enfoque
japonés. La gestión de calidad japonesa no debe considerarse estrictamente como
una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la
gerencia para lograr mayor competitividad y rentabilidad, logrando de tal forma a
mejorar todos los aspectos del negocio.

Un programa de gestión de calidad requiere:

 La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos.

 El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el
mejoramiento continuo.
 Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor.
 Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso
laboral.
 Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
 Reconocer al personal como el recurso más importante.
 Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más
provechosos.
 Hacer posible la visión estratégica de la calidad requiere de numerosas
herramientas y metodologías, entre las cuales tenemos:

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a) Orientación hacia el proceso, antes que simplemente orientación al resultado.
Al estar orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado en una
etapa preliminar. La orientación hacia el proceso exige que nos replanteemos
por qué las cosas se hacen de determinada manera. Al mejorar la calidad del
proceso se mejora la calidad del resultado.
b) Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. La gestión de
calidad debe ser instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
fluir a través de la estructura de la organización como una cascada. Este
despliegue garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
enseñar los principios y métodos de la gestión de calidad, antes de esperar
encontrarlos y evaluarlos en su personal. El efecto de cascada también debe
alcanzar a los proveedores.
c) Compromiso de los altos niveles gerenciales. Este liderazgo asegura un firme y
envolvente compromiso hacia el mejoramiento sostenido. La disminución de los
costes, la conformidad con los programas, la satisfacción del consumidor y el
orgullo por la tarea realizada, todo surge de una abierta dedicación al
mejoramiento permanente. Una demostración de este compromiso es el hecho
de operar sobre la base de sugerencias para hacer posible los cambios.
d) Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. Utilizar este tipo de
comunicación es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido.
Los métodos de la gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en la
comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los líderes y
sus subordinados. Ello garantiza que las metas y objetivos de la empresa se
puedan definir claramente y difundir a través de toda la organización. Para
fomentar la comunicación vertical y horizontal se dispone de una amplia serie
de herramientas y técnicas.
e) Mejoramiento contínuo de todos los productos y procesos, internos y externos.
El objetivo fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento continuo de
cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se implementa a través de un
método corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la gestión
de calidad el énfasis está puesto en la prevención de las fallas, a través de
herramientas de identificación de problemas y de resolución de los mismos.
f) Constancia de los objetivos y una visión compartida. Un conjunto de principios
o un objetivo común debe guiar a toda organización. Cualquiera que sea su
objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar en pos de él. La coherencia
es primordial, las metas discordantes llevarán al fracaso.

20
 g) El cliente manda. El cliente es lo que más importa, ya se trate de un cliente
interno o un cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un cliente. Los
consumidores o usuarios deben ser identificados, y sus necesidades,
aspiraciones, expectativas y deseos claramente delineados y satisfechos. Los
consumidores y sus necesidades son la única razón por la cual existe una
empresa.
h) La inversión en personal. La más importante y valiosa inversión de toda
empresa es su personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de
equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son elementos
importantes para crear una situación en la cual los empleados puedan
prosperar, obtener experiencia y capacidad, y contribuir al crecimiento de la
empresa en escala progresiva.
i) La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. Es necesario
capacitar permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
promover las habilidades de índole afectiva, como la comunicación verbal o
escrita y los conceptos de formación de equipos; o incrementar las habilidades
cognoscitivas, como el control estadístico de la calidad.
j) Dos cabezas piensan mejor que una. Sin trabajo en equipo, la gestión de
calidad está destinada al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica.
Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola entidad, y no
como un comité donde uno o determinados miembros hacen o dirigen la tarea.
k) Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. Los
empleados tienen que compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
estar al tanto de las metas que pueden afectarles.
l) La gestión de la calidad para el kaizen implica tanto el despliegue de políticas,
como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad,
estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y
círculos de calidad.

COROLARIO

MODELOS GERENCIALES Y CALIDAD

"LA CALIDAD ES PRIMERO, NO LAS UTILIDADES"

Este refrán quizá revele la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen
mejor que cualquier otra cosa que revele la convicción en la calidad por el bien de la

21
calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC incluye cosas tales como seguridad
en la calidad, reducción de costos, eficiencia, cumplir con los programas de entrega y
seguridad. La calidad se refiere al mejoramiento en todas las áreas.

En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la calidad del producto también
se aplica al control de calidad en el proceso de producción, haciéndose uso para ello
de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero defecto" tiene por objeto
identificar las raíces de una producción inadecuada hasta lograr una casi total
ausencia de fallas. La técnica de los "círculos de control de calidad" tiene entre sus
propósitos proporcionar canales de comunicación y un vocabulario común para
estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas encaminadas a mejorar los
productos y los procesos.

Dado que los trabajadores son capacitados para hacer varios trabajos, el control de
calidad implica que deben comenzar su trabajo inspeccionando las labores realizadas
en el puesto de trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los
inspectores de control de calidad que se encuentran al final de la línea detectan
defectos por millón de oportunidades.

2.7.2. EL
SISTEMA DE PRODUCCIÓN JUSTO A TIEMPO (JUST IN TIME – JIT)

22
Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razón es conocida
mundialmente como Sistema de Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema
de producción ágil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en los
pedidos de los clientes.

Los fenómenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y
que impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
continuación:

 Almacenes elevados;
 Plazos excesivos;
 Retrasos;
 Falta de agilidad, de rapidez de reacción;
 Emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos;
 Tiempo excesivo en los cambios de herramientas;
 Proveedores no fiables (plazos, calidad);
 Averías;
 Problemas de calidad;
 Montones de desechos, desorden;
 Errores, faltas de piezas;
 Despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

Estas falencias son el producto de:

 La distribución inadecuada de las máquinas y los recorridos demasiados

largos.
 La duración de los cambios de herramienta.
 Las averías.
 Los problemas de calidad.
 Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja
performance en las empresas son:

 Situación inapropiada de las máquinas y longitud de los trayectos

 Duración de los cambios de herramientas
 Fiabilidad insuficiente de los equipos
 Falta de calidad suficiente

23
  Dificultades debidas a los proveedores

Por lo tanto la práctica del Just in Time implica la supresión de tales anomalías.

2.7.3. FUNDAMENTO DEL JUST IN TIME

Este sistema está sustentado por herramientas y conceptos tales como tiempo takt,
kanban, celdas en formas de U, autonomación y reducción de estructuras.

Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma continua actividades de mejora
que ayuden a eliminar los mudas (desperdicios) en el lugar de trabajo. Estas mudas
son las falencias y errores a los cuales se hizo referencia anteriormente.

Los conceptos fundamentales en los que se basa el sistema JIT y a través de los
cuales se desarrolla toda la filosofía de producción son los siguientes:

1. La flexibilidad en el trabajo (shojinka) que permite adecuar el número y

funciones de los trabajadores a las variaciones de la demanda.
2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por parte del personal para
conseguir mejoras constantes en el proceso de producción.
3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte de los propios procesos
productivos para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de
producción.

2.7.3.1. PRINCIPIOS DEL JUST IN TIME

1. Atacar los problemas fundamentales. A la cultura japonesa le encanta

representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la
filosofía JIT, atacar los problemas fundamentales, los japoneses utilizan
la analogía del río de las existencias. El nivel del río representa las existencias y
las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega río
arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea
reducir el nivel de existencias) descubre rocas, es decir. problemas. Hasta hace
bastante poco, cuando estos problemas surgían en las empresas de los países
occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.
Así pues tenemos como problemas y soluciones las siguientes:

Eliminar despilfarros implica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por
todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de
la organización y exige la colaboración de una gran parte de la plantilla de la
empresa. Si queremos que la política sea eficaz no se puede dejar en manos de

24
 un "comité para la eliminación de despilfarros", sino que tiene que llegar a cada
rincón de las operaciones de la empresa.

2. Eliminar despilfarros. El segundo objetivo de la filosofía JIT se puede

expresar mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las fábricas
japonesas más eficientes, "eliminar el muda" (muda significa desperdicio o
despilfarro en japonés). Despilfarros, en este contexto, significa todo lo que no
añada valor al producto.

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el

hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz. La filosofía de la simplicidad del JIT examina la fábrica compleja y
empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando
un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT pone
énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica y adoptar un
sistema simple de controles.

3. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestión de la fabricación que

estaban de moda durante los años setenta y principios de los ochenta se
basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera vista
parece cierto: un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de
lotes simultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote
implica una cantidad determinada de operaciones independientes y seguramente
deberá pasar por la mayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un
sistema de este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre los
diferentes trabajos, así como la necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la
mayoría de los directivos.
4. Diseñar sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre /
kanban, saca los problemas a la luz. De igual forma el control de calidad
estadístico ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier
sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas diseñados con la aplicación
del JIT deben pensarse de manera que accionen algún tipo de aviso cuando
surja un problema.

Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o producir sólo lo que se necesita y
cuando se necesita, pero para ello es menester se cumplan las siguientes condiciones:

25
 1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para
constituir almacenes de productos terminados o intermedios.
2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder
a los deseos de la clientela.
3. Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un
tipo dado de pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes
importantes y de la noción de "cantidad económica", lo que impone cambios
rápidos de herramientas y una distribución en planta de las fábricas que permita
el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
producto.
4. No producir o comprar más que estrictamente las cantidades inmediatamente
necesarias.
5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la
renuncia a un almacén centralizado así como a la utilización de medios de
manutención comunes a varios puestos de trabajo y que, por ello, podrían no
estar disponibles en el momento en que un obrero los necesitara.
6. Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son
necesarios, en lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni
pueden utilizarse.
7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no
producir una pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
proceso de fabricación, es preciso que la máquina no se averíe en ese preciso
momento.
8. Gestionar la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento
oportuno y en el número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que
puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de las fases siguientes del
proceso.
9. Adquirir únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que
no detengan la producción.
10. Disponer de un personal polivalente, capaz de adaptarse con rapidez y que
comprenda los nuevos objetivos de la empresa.

Entre las ventajas de la aplicación del Sistema Justo a Tiempo se tienen:

 Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

 Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.
 Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.
 Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.

26
 Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por
averías o incidencias.
 Disminución del 75 al 95% del número de defectos.

2.7.4. MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (MPT)

27
El mantenimiento productivo total está dirigido a la maximización de la efectividad del
equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de
la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias, y comprende
elementos básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educación en
el mantenimiento básico, habilidades para la solución de problemas y actividades para
evitar las interrupciones.

El TPM surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un
nivel de automatización importante. En Japón, de donde es pues originario el TPM,
antiguamente los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción
simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos productivos se fueron
haciendo progresivamente más complicados, se derivó hacia el sistema
norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes; sin
embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en aras de la
competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida supone un
regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión mucho más sofisticados.

La meta del TPM es la maximización de la eficiencia global del equipo en los sistemas
de producción, eliminando las averías, los defectos y los accidentes con la
participación de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben
funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averías y cero defectos, dando
lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el
TPM promueve la producción libre de defectos, la producción "justo a tiempo" y la
automatización controlada de las operaciones.

El resultado final de la incorporación del TPM deberá ser un conjunto de equipos e

instalaciones productivas más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias
en ellos y un aumento de la flexibilidad del sistema productivo.

La alta administración debe crear un sistema que reconozca y recompense la habilidad

y responsabilidad de todos para el MPT. Una vez que los trabajadores adquieren el
hábito del mantenimiento y limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido disciplina.

2.7.5. DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

El despliegue de la política se refiere al proceso de introducir las políticas para Kaizen

en toda la compañía, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La dirección debe
establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de
tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los

28
objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en
estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con
un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes
de gerencia hasta que llega a la zona de producción. Como la estrategia cae en
cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y
actividades cada vez más específicas.

Alta Gerencia
1er. Nivel

Gerencia
2do. Nivel

Mandos Medios
3er. Nivel

Supervisión
4to. Nivel

Empleados
5to. Nivel

Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son establecidas

sobre la base de metas de la compañía a largo y mediano plazo. Varios meses antes
de que los altos gerentes se reúnan para formular estas metas anuales, existe una
consulta vertical preliminar entre la alta administración y los gerentes divisionales y
entre los gerentes divisionales y de departamento.

Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad. El establecimiento

de la prioridad es una parte inherente del diagrama de Pareto (ver concepto adjunto),
con frecuencia utilizado en las actividades del círculo del control de calidad y este
mismo concepto se aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que son
limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial que se asignen prioridades.
Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y
específica de las medidas y planes de acción en los niveles inferiores de la
administración.

29
Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una

gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de
izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos
pocos muy importantes. Mediante la gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la
izquierda y los "muchos triviales" a la derecha. El diagrama facilita el estudio de las
fallas en las industrias o empresas comerciales, así como fenómenos sociales o
naturales psicosomáticos, como se puede ver en el ejemplo de la gráfica al principio
del artículo.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus posibles
causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace que sean
originados el 80% de los efectos y rebotes internos del pronosticado. El principal uso
que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder establecer un orden de
prioridades en la toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las
fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarla.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las declaraciones de la política de
la alta administración son enunciadas como metas cada vez más específicas y
orientadas a la acción, convirtiéndose al final en valores cuantitativos precisos. Así, el
despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración
sea realizado por los niveles inferiores.

30
2.7.6. SISTEMA DE SUGERENCIAS

El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a
individuos, y hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la
participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y
motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La
meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y auto
disciplinados.

Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan venderse

internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los
sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos
estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para
cosechar ideas innovadoras.

El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La

alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema
de sugerencias sea dinámico.

Los principales temas de sugerencias de las compañías japonesas son en orden de

importancia:

 Mejoramientos en el trabajo propio.

 Ahorros en energía, material y otros recursos.
 Mejoramientos en el entorno de trabajo.
 Mejoramientos en las máquinas y procesos.
 Mejoramientos en artefactos y herramientas.
 Mejoramientos en el trabajo de oficina.

31
 Mejoramientos en la calidad del producto.
 Ideas para los nuevos productos.
 Servicios para y relaciones con el cliente.
 Otros.

Además de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de

sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de
que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este
modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional
tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

32
 CAPITULO III
EL KAIZEN COMO METODO IDONEO

CASO TOYOTA

Esta introduccion examina los logros de Toyota en su forma de trabajar, alcanzando

niveles de excelencia en sus procesos de manufactura de automóviles y describe
cómo Kaizen ha sido factor clave para conseguir los objetivos de
esta empresa automotriz.

Introducción

Yoi Kangae, yoi shina!, este es el slogan de Toyota que quiere decir
"Bueno pensamiento da buenos productos", y que ondea en la su planta
ensambladora en Takaoka, a las afueras de la ciudad de Nagoya.

Llena de buen pensamiento, ha llegado a ser una planta de alta tecnología, operando

17 horas al día. Produce seis modelos diferentes de autos, desde el Corolla hasta el
nuevo Scion xB, fabricados sobre una sola línea de producción en cualquiera de su
media docena de colores. Esta eficiencia permite ensamblar y pintar un automóvil en
sólo 20 horas.

Expandir este modelo de ensamblado en sus 30 plantas alrededor del mundo permite

elevar su competencia y colocarse entre los primeros lugares en cuatro continentes.

Esta constante evolución del pensamiento y la renovación de la forma de trabajar,

combinado con Kaizen permite a Toyota colocarse en un plano superior a la
proyección de sus competidores.

Situación Actual de Toyota.

Toyota está llevando con sus innovaciones al incremento en la productividad y la

respuesta del mercado, todo esto es parte de la obsesión de la compañía a lo que su
presidente llaman "lo critico de la velocidad". Recuerda cuando Japón quería
adueñarse del mundo.

El corporativo americano estaba sorprendido con la idea que cada empresa japonesa
fuera como Toyota, productiva, bien administrada y obsesiva.

Trece años después de la crisis de la empresas japonesas Japón sigue peleando para

evitar el decline.

33
Excepto por una industria, la automotriz, como Toyota que combina el tamaño y la
excelencia en manufactura para satisfacer las necesidades de los
clientes y poder dominar la industria global del automóvil.

Con su nada despreciable venta de 146 billones de dólares, tal vez no esté en los
primeros lugares en cada categoría, por ejemplo GM es más grande por ahora. Nissan
obtiene más ganancias por unidad vendida en EU y sus plantas en EU son más
eficientes. Nissan y Honda también tienen líneas de ensamble flexibles, pero ninguna
compañía es tan fuerte como Toyota en muchas otras áreas.

Por supuesto, que los fabricantes de autos siempre se han movido con cautela: sus
ejecutivos han creado la doctrina de kaizen o mejoras continuas, ellos encuentran
muchas y las añaden a su forma de trabajar, estudian metódicamente el problema y lo
resuelven, en los últimos años Toyota ha acelerado estas ventajas aumentando así su
capacidad de competencia, por ejemplo:

 Toyota se acerca a Chrysler para llegar a ser el tercer fabricante más grande
de EU.
 A la tasa actual de expansión podría pasar a Ford y llegar a ser el segundo
fabricante de automóviles en el mundo. Sólo por debajo de MG que tiene en sus
manos el 15% del mercado global. El siguiente objetivo, controlar el 15 %
del mercado global para el 2010.
 La compañía no sólo está rodeada de su línea de productos en EU., con sport-
utility vehículos, camionetas y mini van, si no también toma ventaja psicológica en
el mercado con su Prius, un eco-auto (gasolina-eléctrico) muy amigable. En octubre
cuando llego a EU la segunda versión del Prius el número de órdenes llego hasta
10,000 aun cuando los autos no estaban disponibles.
 Toyota ha lanzado un programa son sus proveedores, para recortar el costo de
fabricar automóviles y auto partes, el año pasado logro reducir en 2.6 billones de
dólares sus costos de manufactura sin cerrar plantas o recortes de personal y
espera para el próximo año reducir otros 2 billones.
 Toyota está poniendo los toques finales a una planta para crear un sistema de
manufactura integral, flexible y global. En este sistema de manufactura abarcará
plantas desde Indonesia hasta Argentina, donde serán diseñadas para customizar
automóviles y satisfacer el mercado local y surtir rápidamente el mercado global.

El desarrollo de Toyota con KAIZEN obedeció a varias estrategias, a continuación

analizamos las más importantes en este capítulo.

34
 3.1. ACTIVIDADES DE GRUPOS PEQUEÑOS

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños,
siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas
atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, seguridad y
productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

1. Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas

semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del
propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.
2. Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder o jefe de
equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión
es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los métodos y sistemas de
trabajo.
3. Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una
posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos
a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y
proponer la más adecuada a la Dirección.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

a. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa.

b. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
c. Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.
4. Los círculos de calidad suponen que los trabajadores no sólo aportan su
esfuerzo muscular, sino también su cerebro, su talento y su inteligencia.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un
trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
2. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
3. La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en grupo.
4. La referencia a temas relacionados con el trabajo.

35
Mientras el concepto occidental del control de calidad hace hincapié en que el éxito del
control de la calidad depende en gran medida de los gerentes e ingenieros, los
japoneses agregaron la noción de que los trabajadores de la base también podrían
desempeñar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la
productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo que se denomina
control total de calidad o círculos de control de calidad en los que participan los
trabajadores de las líneas de producción y los empleados que trabajan fuera de la
fábrica tales como los diseñadores de productos, el personal de mercadeo y ventas, y
el personal de investigación y desarrollo. La idea subyacente en todo esto es que no
es posible lograr el control de calidad en toda la empresa sin la participación de los
obreros de fábrica.

3.2. EL KAIZEN Y SU META ESTRATÉGICA

El gran objetivo haciendo uso de los sistemas antes mencionadas es lograr el óptimo
estándar en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados,

sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y
suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen
solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y
entrega, los clientes están plenamente satisfechos.

3.3. LA ESENCIA DEL KAIZEN

La esencia de las prácticas administrativas más "exclusivamente japonesas" ya sean

de mejoramiento de la productividad, actividades para el Control Total de la Calidad,
círculo de control de calidad, entre otros, puede reducirse a una palabra: KAIZEN.
Kaizen es el concepto de una sombrilla que involucra numerosas prácticas y
herramientas que dentro de dicho marco filosófico y estratégico, permiten una mejora
continua en la organización.

Entre los instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser realidad la

mejora continua y el alto nivel de competitividad se encuentran:

1. Orientación al cliente
2. Control Total de Calidad
3. Robótica
4. Círculos de Control de Calidad
5. Sistemas de sugerencias

36
 6. Automatización
7. Disciplina en el lugar de trabajo
8. Inteligencia colectiva
9. Mantenimiento Productivo Total
10. Kanban
11. Mejoramiento de la calidad
12. Just in Time
13. Cero Defectos
14. Actividades en grupos pequeños
15. Relaciones cooperativas trabajadores – administración
16. Mejoramiento de la Productividad
17. Control Estadístico de Procesos
18. Benchmarking
19. Herramientas de gestión de calidad
20. Análisis e ingeniería de valor
21. Coste objetivo
22. Costeo Basado en Actividades
23. Sistema Matricial de Control Interno
24. Cuadro de Mando Integral
25. Presupuesto Base Cero
26. Organización de Rápido Aprendizaje
27. Curva de Experiencia
28. Sistema para la Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
29. Despliegue de la Función de Calidad
30. Ciclo de Deming (PREA - EREA) *
31. Las 5 S

* PREA significa: "Planificar – Realizar – Evaluar – Actual", en tanto que EREA es:
"Estandarizar – Realizar – Evaluar – Actuar".

Entre las herramientas y métodos antes enumerados se encuentran aquellos que

forman parte de los clásicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas,
como así también aquellos nuevos instrumentos que generados en occidente
contribuyen dentro del marco conceptual del kaizen a mejorar de forma continua la
performance de las empresas.

La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares

de los sistemas productivos y de gestión. La capacidad de analizar, motivar,

37
dirigir, controlar y evaluar constituyen todos ellos son la razón de ser del
kaizen. "Cuanto más simple y sencillo mejor".

Mejorar los estándares significa establecer estándares más altos. Una vez hecho esto,
el trabajo de mantenimiento por la administración consiste en procurar que se
observen los nuevos estándares. El mejoramiento duradero sólo se logra cuando la
gente trabaja para estándares más altos. De este modo, el mantenimiento y el
mejoramiento se han convertido en inseparables para la mayoría de los gerentes
japoneses.

El Kaizen genera el pensamiento orientado al proceso, ya que los procesos deben ser
mejorados antes de que se obtengan resultados mejorados.

El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias, por

pequeñas que éstas sean, que permiten que los procesos y la empresa sean más
competitivas en la satisfacción del cliente. La velocidad del cambio dependerá del
número de acciones de mejoramiento que se realicen día a día y de la efectividad con
que éstas se realicen, por lo que es importante que el mejoramiento continuo sea una
idea internalizada por completo en la conducta de todos los miembros de la
organización ( como CULTURA ORGANIZACIONAL), convirtiéndose en una filosofía
de trabajo y de vida.

3.4. ENFOQUE GRADUAL VERSUS ENFOQUE DEL GRAN SALTO

Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el enfoque

del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto de mejora continua,
entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la innovación de
procesos, llamado también reingeniería de procesos.

En tanto que la innovación implica grandes cambios que conllevan la introducción de

grandes cambios administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos dramático e
implica un encadenamiento de acciones y actividades destinadas a mejorar de forma
continua los distintos niveles de medición en la empresa.

Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de técnicas sofisticadas o

tecnologías avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan técnicas sencillas,
convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.

Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación es que en tanto Kaizen no requiere
una inversión necesariamente grande para implantarse, sí requiere una gran cantidad
de esfuerzo continuo y dedicación. La diferencia entre los dos conceptos opuestos
puede ser comparada con una escalera y una rampa. La estrategia de la innovación se

38
supone que produce progresos en una progresión de rampa, en tanto que la estrategia
Kaizen produce un progreso gradual y escalonado.

Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovación, pues la innovación por si sólo está
sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos primero
para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es así, pues todos los sistemas están
destinados a deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las famosas
leyes de Parkinson es que una organización, una vez que construye su estructura,
inicia su declinación, de tal forma que aún para mantener el status quo debe existir un
esfuerzo continuo de mejoramiento.

Por otra parte la innovación se parece a lo que en atletismo sería una carrera de
velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la
próxima entrada en acción. En tanto que el kaizen al ser una carrera de fondo sigue
produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo, pero más profundos en el
largo, producto de la acumulación continua de mejoras.

Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptación del
personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como así también genera una
menor resistencia a ese mismo cambio.

Sin embargo la empresa no sólo debe estar muy alerta a los cambios en el entorno,
sino que además debe estar preparada para dar el gran salto adelante, destinado a
lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere de la innovación y/o
reingeniería.

39
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,
estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y estar
genuinamente interesado en sus sugerencias.

Participación, cuidado y dedicación son de importancia clave en el Kaizen. Así como

varios ritos son necesarios en la religión, Kaizen también requiere ritos, ya que las
personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y
formar juntas la dedicación. Esta es la razón de que las juntas de informes de tanta
importancia para los círculos del CC. Por fortuna, uno no tiene que esperar hasta la
próxima vida antes de ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen
pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no de inmediato. El castigo por
no apegarse al credo de Kaizen es no disfrutar del progreso que todo individuo y
organización debe experimentar para sobrevivir.

Kaizen también requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la experiencia
y convicción personales, y no necesariamente en la autoridad, edad o rango.

3.5. RESULTADOS DE LA APLICACIÓN DEL KAIZEN

Las compañías japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo relacionado

con el Kaizen, incluso en las áreas de tecnología más avanzada. Como ejemplo cabe
citar el semiconductor láser. La meta del desarrollo del semiconductor láser fue
mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo los costos de fabricación.
Una vez lograda esta meta fue posible aplicar el semiconductor láser a la producción
de artículos de producción en masa tales como los discos compactos y video-discos.

En una de las principales compañías electrónicas japonesas, el semiconductor láser

desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥ 500.000 en 1978. En 1980,
bajó a ¥ 50.000 y para el otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En 1982,
cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos, el
semiconductor láser sólo costaba ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000 a
¥ 2.000.

Durante el mismo período, la vida útil del semiconductor láser fue ampliada de 100 hs.
en algunos de los primeros modelos a más de 50.000 hs. en los últimos modelos.
Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos sufrieron muchos
cambios benéficos durante este período. En 1982, tenían un precio de alrededor de ¥
168.000. En 1984, el modelo para el mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante

40
este mismo período de dos años, el tamaño del aparato se redujo cinco sextos y el
consumo de energía a nueve décimos.

Los resultados de esta diligente búsqueda de eficiencia productiva han sido enormes.
En 1958, Toyota producía 1.5 automóviles por empleado por año. En 1965, la cifra
había llegado a 23, y en 1969, a 39 vehículos por empleado cada año.

Todo ello está directamente relacionado con el efecto de la Curva de Experiencia y su

relación con el Kaizen.

No hay duda
respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un producto que procede de ella
comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez
que ha sido identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a áreas tales
como producción en masa, reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la
calidad.

Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en

proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en gran desventaja
al enfrentar los retos japoneses en artículos de alta tecnología de producción en masa
si sólo se concentran en el gran salto hacia delante y olvidan el Kaizen de todos los
días.

3.6. EL KAIZEN O EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son varios pero el
principal es el Control Total de Calidad (CTC).

41
La primera y más importante preocupación debe estar centrada en la calidad de las
personas. Una empresa que crea calidad en su personal está a medio camino de
producir artículos de alta calidad. Construir la calidad en las personas significa
ayudarlas a llegar a ser conscientes de Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los
problemas de los más diversos tipos y naturaleza, debiendo ayudarse a la gente a
identificar estos problemas, para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de
los diversos tipos de herramientas destinados tanto a la resolución de inconvenientes
como a la toma de decisiones.

Así dentro de este marco conceptual el CTC significa un método estadístico y

sistemático para el Kaizen y la resolución de los problemas. Su fundamento
metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de Calidad, que
incluyen el uso y análisis de los datos estadísticos. Esta metodología exige que la
situación y los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo posible,
estableciendo al final: parámetros, estándares e indicadores que nos conduzcan a
medidas preventivas y correctivas.

El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis características, siendo éstas las
siguientes:

1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la participación de todos los

empleados, y no sólo en determinados procesos, sectores, áreas o productos.
2. Pone un máximo énfasis en la educación y el entrenamiento.
3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad como herramienta fundamental.
4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
5. Aplicación de los métodos estadísticos y acciones de mejora
6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

Para desarrollar un producto o servicio que satisfaga a los clientes, primero deben
reunirse datos sobre los requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
mercadotecnia, como así también por el personal de atención del consumidor y el de
servicios de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los departamentos
de diseño, ingeniería y producción. El desarrollo de un producto o servicio nuevo
requiere que el CTC se extienda por diferentes departamentos por medio de una red
efectiva de comunicaciones.

Los clientes están satisfechos o no con la calidad de los productos o servicios. Dicho
de otra manera, lo único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad.
Todos los demás índices se relacionan con la administración interna. El objetivo

42
primordial es construir la calidad en el producto, desarrollando y diseñando productos
que satisfagan plenamente las necesidades del cliente.

3.7. EL KAIZEN EN EL GEMBA

Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El gemba significa en japonés "lugar

real", o sea donde tiene lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto, llevar a
cabo la mejora continua en el lugar de la acción.

Todas las empresas practican tres actividades principales directamente relacionadas

con la obtención de utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas actividades,
una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido amplio, gemba significa los
lugares de estas tres actividades. En un contexto más restringido, gemba significa el
lugar donde se forman los productos o servicios. En una empresa de servicios, gemba
es donde los clientes entran en contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo
en el caso de los hoteles el gemba está en todas partes: en el lobby, el comedor, los
cuartos de huéspedes, la recepción, los mostradores para registrarse y el puesto del
conserje. En los bancos serían los cajeros, al igual que los funcionarios de préstamos
que reciben a los solicitantes.

Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el

mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estándares
existentes y mantener el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento de
tales estándares. Los supervisores del gemba participan activamente de ambas
acciones, logrando como resultados calidad, costos, y entrega (QCE). De tal forma,

43
una empresa que produce productos o servicios de calidad a un precio razonable y los
entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez permanecen leales.

Con el fin de llevar a cabo el QCE, la empresa debe gerenciar diariamente diversos
recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra, información,
equipos y materiales. La eficiente administración diaria de recursos requiere
estándares.

Cada vez que surgen problemas o anomalías, el gerente o supervisor debe investigar,
identificar la causa fundamental y reconsiderar los estándares existentes o
implementar nuevos estándares para impedir su reaparición. Los estándares se
convierten en parte integral del gemba kaizen y suministran la base para el
mejoramiento diario. Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a
mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y satisfacer los
requerimientos de entrega de los clientes, sin inversión o introducción de costosas
tecnologías.

Tres actividades kaizen como lo son la estandarización las 5 S y la eliminación del

muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCE. La estandarización, la
eliminación del muda y las 5 S son fáciles de comprender e implementar, no
requiriendo tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente, supervisor o
empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas actividades de sentido
común y bajo costo. La cuestión fundamental es formar la autodisciplina necesaria
para mantenerlas.

Los estándares poseen los siguientes aspectos clave:

1. Representan la mejor, más fácil y más segura forma de realizar un trabajo.

2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how (ver concepto adjunto) y la
experiencia.

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 3. Suministran una manera de medir el desempeño.
4. Muestran la relación entre causa y efecto.
5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.
6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.
7. Suministran una base para el entrenamiento.
8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la
variabilidad.

3.8. ELIMINAR EL MUDA (DESPERDICIOS Y DESPILFARROS)

Los recursos (personas, máquinas, materiales) en cada proceso agregan valor o no lo

hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
categorías clásicas de mudas:

1. Muda de sobreproducción. Es el producto de una mentalidad preocupada por

las fallas en máquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
viéndose de tal forma obligado a producir más de lo necesario simplemente para
tener un nivel mínimo de seguridad. Superar las razones que motivan esas
inseguridades dará lugar tanto a una menor sobreproducción como a menores
niveles de inventario, reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de
despilfarros.
2. Muda de inventario. Los productos terminados, semi terminados, repuestos y
suministros que se mantienen en inventario no agregan valor alguno. Por el
contrario, aumentan el costo de operaciones porque ocupan espacio y requieren
equipos e instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de cargas y
sistemas computarizados de bandas transportadoras entre otras. Además, una
bodega requiere de recursos humanos adicionales para labores de operación y
administración. Mientras el exceso de ítems permanece en inventario no se
agrega ningún valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El
inventario es en gran medida el resultado de una sobreproducción. Si no existiera
muda de inventario, podría evitarse una gran cantidad de despilfarro.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo de
los productos defectuosos interrumpe la producción y requiere una costosa
repetición del trabajo. Muchos de los productos defectuosos frecuentemente
deben descartarse, lo que implica importantes pérdidas de recursos.
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una persona que
no se relacione directamente con la adición de valor, es improductivo. Para

45
 identificar este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego se necesita
redistribuir la colocación de las partes y desarrollar herramientas y soportes
apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnología o el diseño suelen ser muchas veces
incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso indebidamente
distante o un exceso en el procesamiento de la máquina, un accionar
improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan cuando se taladra
una lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de procesamiento que se
pueden evitar. En muchos casos también el muda es producto de la falta de
sincronización de los procesos.
6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operador
están inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalances en la línea, falta de partes de recambio o tiempo de no trabajo y
operación de las máquinas; o cuando simplemente el operador supervisa una
máquina mientras ésta realiza un trabajo que agrega valor. También tenemos
una gran cantidad de muda en la forma de los segundos o minutos que el
operador emplea esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante
este intervalo, el operador está simplemente observando la máquina.
7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones, pero
el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que es aún peor,
con frecuencia ocurren daños durante el transporte.

46
Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la organización, explicarles los
distintos tipos de mudas, llevar registros de los mismos y aplicar las diversas
herramientas de gestión para su detección, análisis, medición y solución es un arma
fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad de las empresas.

8. Muda de tiempo. El uso ineficiente del tiempo da como resultado es

estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos
permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el
muda temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto
sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un
escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma.
9. Muda o irregularidad. Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo
en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas o el programa de
producción, se dice que existe muda. El muda está muy relacionado con los
cuellos de botella, razón por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y
productividad en los procesos.
10. Muda - Muri o trabajo tensionante. Muri implica condiciones estresantes para
los trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de trabajo. Si a
un trabajador recientemente contratado se le asigna la tarea de un trabajador
veterano, sin dársele antes el entrenamiento suficiente, el trabajo será
estresante para él, y es posible que esta persona sea más lenta en sus
labores, e incluso puede cometer mayor número de errores, lo cual conducirá a
un mayor muda (desperdicio).

3.9. EL APRENDIZAJE COMO BASE DEL KAIZEN

Una empresa de aprendizaje es aquella donde los individuos, los equipos y la empresa
misma están continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo, la transferencia
y uso de conocimientos y habilidades para producir un mejoramiento continuo y la
creación de una ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están creando
ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos de interés de la empresa
participan en el desarrollo de metas comunes. Construir la base del gemba kaizen se
siguen iguales objetivos, al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que
involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de trabajo, con el fin de
permitir el desarrollo de metas y valores comunes.

El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro de la filosofía kaizen. En ese
espíritu el aprendizaje es un sinónimo de ejecución. En lugar de darles demasiada

47
enseñanza, a los empleados del gemba debe dárseles la oportunidad de aprender
practicando y haciendo, involucrándose físicamente, utilizando tanto sus manos como
sus cerebros.

Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez son las reglas básicas para practicar el
kaizen en el gemba:

1. Descartar el convencional pensamiento rígido sobre producción.

2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no se puede hacer.
3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las prácticas actuales.
4. No buscar la perfección. Hacerlo inmediatamente, aunque sea sólo para el
50% del objetivo.
5. Corregir los errores en forma inmediata.
6. No gastar dinero en kaizen.
7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la dificultad.
8. Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y buscar la causa fundamental.
9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar del conocimiento de una sola.
10. Recordar que las oportunidades para kaizen son infinitas.

Los viejos hábitos de trabajo están profundamente arraigados en las personas del
gemba. Cuando gemba kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una
fuerte resistencia psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores como guía
para facilitar la introducción del gemba kaizen.

3.10. LA GERENCIA VISUAL

En el gemba sólo existen dos posibles situaciones: el proceso está bajo control o está
fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo segundo es sinónimo
de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el gemba. Si no puede
detectarse una anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo el primer
principio de la gerencia visual consiste en destacar los problemas.

Todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de alarmas en tableros de

comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen a visualizar de la manera más
rápida posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a partir de ello la
corrección de las causas fundamentales que la han originado y adoptando medidas
para evitar su repetición. De tal forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el
muda, obteniendo una producción de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades
de entrega óptimos (QCE).

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Bibliografía bá sica y complementaria
BÁSICA
Huerta, J., y Rodríguez, G. (2014) Desarrollo de habilidades gerenciales, (2ª ed.)
México, México: Pearson Educació n.
Disponible en la biblioteca de Administración de Empresas
Laudon, K., & Laudon, J. (2016) Sistemas de Información Gerencial: (14ª ed.), México,
México: Pearson Educació n.
Disponible en la biblioteca de Administración de Empresas
Chiavenato, I. y Sapiro, A. (2011) Planeación Estratégica. Fundamentos y aplicaciones.
(2ª., ed.), México, México: McGraw-Hill.
Disponible en la biblioteca de Administración de Empresas
Gutiérrez, E. (2010) Competencias Gerenciales. Bogotá , Colombia: Ecoe Ediciones.
Disponible en la biblioteca de Administración de Empresas
COMPLEMENTARIA
Palacios, L. (2015) Estrategias de Creación Empresarial. (2ª ed.) Bogotá , Colombia:
Ecoe Ediciones.
Disponible en la biblioteca de Administración de Empresas

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