Target Costing Japonés - Una Perspectiva Histórica
Target Costing Japonés - Una Perspectiva Histórica
Target Costing Japonés - Una Perspectiva Histórica
INTRODUCCIÓN
El objetivo del cálculo de costos se originó en Japón en la década de 1960, aunque
siguió siendo un secreto durante años. Sin embargo, desde la década de los ochenta,
cuando el target costing fue ampliamente reconocido como un factor importante para la
posición competitiva superior de las empresas japonesas, se han realizado grandes
esfuerzos para transmitir el coste objetivo a las empresas occidentales. Muchas grandes
empresas en América del Norte y Europa han intentado adoptar un target costing para
mejorar su gestión de costos y, por lo tanto, aumentar su competitividad. En
consecuencia, se han desarrollado muchas variaciones del target costing y se están
utilizando en diferentes países.
Dado que el target costing, como muchas otras prácticas de gestión y filosofías, es
específico del entorno, no es sorprendente ver estas variaciones en la práctica. Aunque
muchos artículos publicados han contribuido en gran medida al uso más amplio de los
costos objetivo, la mayoría de los artículos se han ocupado de un solo aspecto
específico del cálculo de costos objetivo, y algunos han generado conceptos erróneos
sobre el target costing japonés. Estos conceptos erróneos pueden ser el resultado de la
exposición limitada de algunos de los autores al enfoque holístico del target costing en
Japón.
Más tarde, "genka kikaku" fue visto como una herramienta de gestión de ganancias.
Como Monden (1995), afirma: "El coste objetivo se define como una actividad de gestión
de ganancias para toda la compañía durante la etapa de desarrollo de nuevos productos
que incluye: (1) planificación de productos que tienen calidad de satisfacción del cliente,
(2) determinación de los costos objetivo ( incluyendo los costos de inversión objetivo)
para que el nuevo producto rinda la ganancia deseada a mediano y largo plazo dadas
las condiciones actuales del mercado, y (3) diseñando formas para lograr que el diseño
del producto logre los costos objetivo y satisfaga las necesidades de calidad y rapidez
del cliente entrega."
El segundo evento fue el aumento del yen japonés frente al dólar estadounidense,
que comenzó en 1993. En 1995, el yen japonés se había apreciado hasta en un 50 por
ciento frente al dólar. Pasó de un tipo de cambio estabilizado de 130-140 yenes por dólar
en 1992 a un récord de 84 yenes por dólar. Como resultado, tanto las exportaciones
como los márgenes de ganancias de las empresas japonesas se desplomaron. Para
sobrevivir, las empresas japonesas intensificaron su uso de los costos objetivo.
La larga recesión en Japón causada por una crisis en el sector financiero fue el
tercer evento importante que obligó a muchas empresas japonesas a exprimir los costos
para cumplir con sus requisitos de rentabilidad. Esta vez, la mejora se centró
principalmente en el procesamiento de la información y el soporte de la tecnología de la
información. Dado que las empresas han estado actualizando sus sistemas de cálculo
de costos objetivo desde 1990, la cantidad de datos necesarios para estimar los costos
de manera más precisa ha aumentado significativamente. Las bases de datos
manuales, como las tablas de costos, ya no pueden manejar todos los datos requeridos.
A medida que las compañías amplían el target costing, la tabla de costos se vuelve
demasiado complicada para manejar la enorme cantidad de datos requeridos cuando
se actualizan y tienen en cuenta nuevas funciones, nuevos materiales y nuevos diseños.
Por lo tanto, los sistemas de simulación y procesamiento de datos computarizados y
científicos, como los códigos de análisis de costos (CA), son cada vez más populares
en Japón.
El cálculo de costos objetivo comienza con la pregunta: "¿Cuál debería ser el costo
de un producto?". En teoría, esta pregunta puede responderse mediante la siguiente
ecuación bien conocida:
"Genka kaizen" es otra parte integrada del sistema japonés de gestión de costes,
que está directamente relacionado con los sistemas de target costing. "Genka kaizen"
(comúnmente llamado "kaizen") se centra en la disminución de los costos en la fase de
producción, mientras que "genka kikaku" está diseñado para ayudar a alcanzar el
objetivo de costo del producto determinado por el mercado. Horváth y Lamla (1996)
describen la conexión entre ambos conceptos de la siguiente manera:
Sin embargo (como se muestra en la Figura 5), estos dos conceptos no se pueden
ver por separado. Deben ser vistos como los elementos básicos de la gestión de costos
japonesa. Monden y Hamada (1991) escriben que el target costing y el costeo kaizen
deben ser inseparables. Ambos enfoques sirven al objetivo general de orientar a una
empresa hacia las demandas del mercado. Sin embargo, difieren con respecto a la
aplicación en los diversos componentes del proceso de desarrollo del producto y los
respectivos períodos de operación. Kaizen es un instrumento para lograr un objetivo de
ganancias a corto plazo, mientras que el coste objetivo se centra en la obtención de
beneficios a largo plazo. La similitud más importante probablemente sea su enfoque en
el control de avance anticipado en oposición al control de retroalimentación occidental
(Hasegawa, 1997).
Equipo de Orientación
Otro factor de éxito crucial para el cálculo de costos objetivo es la orientación del
equipo de los empleados. Esta orientación de equipo es parte del estilo de vida japonés
(Albach, 1990). El confucianismo, que promueve la armonía entre los miembros, juega
un papel importante. Otro aspecto importante es la sensación de seguridad que los
individuos tienen en un grupo. En Japón, el grupo siempre se presenta ante el individuo
(Alston, 1986). A los ojos de los japoneses, la complejidad de una tarea no se puede
resolver a través de una decisión individual. Esto también se manifiesta en los procesos
de comunicación y toma de decisiones en Japón. Las decisiones se toman en grupo.
Aunque el líder del grupo es el que finalmente decide, se espera que los miembros del
grupo acepten la decisión como propia (Martin et al., 1992).
Confianza mutua
La gestión en Japón se centra en los seres humanos, como ha demostrado
Hasegawa en su estudio. El enfoque principal es la construcción de confianza mutua
entre gerentes y empleados, así como proveedores. Esta confianza mutua está
respaldada por el empleo explícito de factores como la autonomía, la participación, la
cooperación y la elasticidad (Hasegawa, 1997). El mejor ejemplo de medida de
construcción de confianza es el empleo de por vida que es común en Japón (Alston,
1986). Sin una confianza mutua bien establecida, los empleados no demostrarían una
lealtad de por vida a su compañía, y la alta gerencia no les garantizaría un empleo de
por vida a los empleados.
Contabilidad Administrativa
El punto de vista del comportamiento también se puede encontrar en la estructura
de la contabilidad de gestión japonesa. La contabilidad de gestión japonesa está
diseñada no tanto para producir información precisa para decisiones estratégicas como
para hacer que los empleados actúen de acuerdo con la estrategia de la compañía y
para que piensen estratégicamente. Este objetivo se persigue mediante el uso extensivo
de medidas no financieras y una estricta orientación de mercado. Además, las empresas
japonesas se aseguran de que la información financiera proporcionada por los
"departamentos de control" se comunique rápida y completamente entre los empleados,
y que los empleados comprendan cómo el rendimiento de su propia unidad se refleja en
los resultados financieros de la empresa (Hiromoto, 1989).
Los controladores japoneses están bien versados tanto en las prácticas de gestión
de costes como en las necesidades de sus clientes internos (Alston, 1986). La
contabilidad de costos japonesa también difiere significativamente de la administración
de costos occidental. La reducción de costos ha sido un problema importante y, en
consecuencia, el costo del producto (por ejemplo, para obtener costos de productos más
precisos utilizando el costeo basado en actividades) juega un papel menos importante
en la contabilidad de costos. Todos estos factores son consistentes con la filosofía de
coste objetivo.
Educación
El celo japonés por la educación es bien conocido. Las empresas en Japón también
se esfuerzan constantemente por desarrollar a sus empleados a través de rotaciones
de trabajo y una amplia capacitación. El pensamiento y la comprensión integrales de
otras unidades dentro de una empresa se hacen posibles enfatizando una educación
integral (Alston, 1986). El cálculo de costos objetivo se caracteriza por un punto de vista
global que refleja la orientación del proceso japonés. El aprendizaje en Japón se basa
en "aprender haciendo". Esto lleva a un cambio continuo y a la realización del impacto
que las acciones propias tienen en el entorno (Buggert y Wielpütz, 1995).
Keiretsu
La economía japonesa se caracteriza por la existencia de una red estratégica
llamada "keiretsu". Se crea un keiretsu entre compañías legalmente separadas pero
basado en estrechos lazos financieros o tradiciones comunes; existe una fuerte
cooperación entre las empresas (Cooper y Slagmulder, 1997). Esta cooperación integra
a los proveedores en el proceso de desarrollo del producto, que es un elemento esencial
de los costos objetivo.
Red de información
Las empresas japonesas tienen una excelente red de información con clientes y
proveedores, lo que les permite aplicar un método de investigación "hands-to-the-
market". Seidenschwarz (1993) define este término como "un método de investigación
de mercado que se caracteriza por un flujo inverso de información a los desarrolladores
del producto sobre las percepciones del cliente con respecto a los productos
actualmente en el mercado". Esto muestra que las empresas japonesas reciben
información no solo investigación de mercado formal, pero también a través de una
cooperación intensiva con proveedores y compradores.
CONCLUSIÓN
Este artículo proporciona una visión general del desarrollo del target costing en
Japón y analiza la filosofía subyacente del target costing a través de una encuesta
bibliográfica (publicada principalmente por académicos y profesionales de Alemania,
Japón y los Estados Unidos). Una mejor comprensión del target costing tal como se ha
desarrollado en Japón ayudará a las empresas de fuera de Japón a adaptar con éxito
el target costing para sus propios entornos empresariales.