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    TR038 Caso Practico

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    La competencia central que debe poseer el nuevo director de proyectos de Acorn es el liderazgo, para lograr la unión de objetivos entre las divisiones y alinearlos con los objetivos generales de la compañía. Al pasar de una estructura divisional independiente a un departamento de proyectos integrado, Acorn pudo estandarizar sus procesos, fomentar la comunicación entre departamentos, y aprovechar nuevas oportunidades que llevaron a su crecimiento. Existe la necesidad de una interfaz entre marketing y proyectos, ya que cada departamento

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    La competencia central que debe poseer el nuevo director de proyectos de Acorn es el liderazgo, para lograr la unión de objetivos entre las divisiones y alinearlos con los objetivos generales de la compañía. Al pasar de una estructura divisional independiente a un departamento de proyectos integrado, Acorn pudo estandarizar sus procesos, fomentar la comunicación entre departamentos, y aprovechar nuevas oportunidades que llevaron a su crecimiento. Existe la necesidad de una interfaz entre marketing y proyectos, ya que cada departamento

    Descripción original:

    Resolución del caso Acorn Industries

    Título original

    TR038 caso practico

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    La competencia central que debe poseer el nuevo director de proyectos de Acorn es el liderazgo, para lograr la unión de objetivos entre las divisiones y alinearlos con los objetivos generales de la compañía. Al pasar de una estructura divisional independiente a un departamento de proyectos integrado, Acorn pudo estandarizar sus procesos, fomentar la comunicación entre departamentos, y aprovechar nuevas oportunidades que llevaron a su crecimiento. Existe la necesidad de una interfaz entre marketing y proyectos, ya que cada departamento

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    La competencia central que debe poseer el nuevo director de proyectos de Acorn es el liderazgo, para lograr la unión de objetivos entre las divisiones y alinearlos con los objetivos generales de la compañía. Al pasar de una estructura divisional independiente a un departamento de proyectos integrado, Acorn pudo estandarizar sus procesos, fomentar la comunicación entre departamentos, y aprovechar nuevas oportunidades que llevaron a su crecimiento. Existe la necesidad de una interfaz entre marketing y proyectos, ya que cada departamento

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    1. De Acuerdo al caso, ¿Cuál es la competencia central que debe poseer un director de proyectos?

    Tomando como base principal los tres tipos de competencias que debe cumplir un director de
    proyectos según el IPMA.

    1. Competencias Técnicas
    2. Competencias de Comportamiento
    3. Competencias Contextuales

    La tabla siguiente agrupa los elementos contenidos en el ICB, por categoría de competencia:

    ELEMENTOS DE COMPETENCIA
    TECNICA COMPORTAMIENTO CONTEXTUAL
    1. El éxito en la gestión de proyectos. 1. Liderazgo. 1. Orientación al proyecto.
    2. Las partes interesadas. 2. Compromiso y motivación. 2. Orientación al programa.
    3. Requerimientos y objetivos del proyecto. 3. Auto- control. 3. Orientación al portafolio.
    4. Riesgo y oportunidad. 4. Asertividad. 4. Implementación de proyectos, progrmas y portafolios
    5. Calidad. 5. Relajación. 5. Organización permanente.
    6. Organización para el proyecto. 6. Apertura. 6. Negocios.
    7. Formación de equipo. 7. Creatividad. 7. Sistemas,productos y tecnología.
    8. Resolución de problemas. 8. Orientacion hacia los resultados. 8. Gestión de personal.
    9. Estructuras de proyecto. 9. Eficiencia. 9. Salud, seguridad y ambiente.
    10. Alcance y entregas. 10. Consulta. 10. Finanzas.
    11.Tiempo y fases del proyecto. 11. Negociación. 11. Legal.
    12. Recursos. 12. Conflictos y crisis.
    13. Costos y finanzas. 13. Confiabilidad.
    14. Procura y contratación. 14. Apreciación de valores.
    15. Cambios. 15. Ética.
    16. Control y reporte.
    17. Información y documentación
    18. Comunicación
    19. Arranque.
    20. Cierre.

    Tabla 1: Elementos de competencia ICB(2006) (extraído del manual de Gestión de proyectos


    pág. 42)
    Para este caso en especial, la competencia central que debe tener el nuevo director de proyectos
    es proporcionar el liderazgo en el equipo de trabajo, necesario para lograr la unión de objetivos de
    cada división y alinearlos con los objetivos generales de Acorn como compañía; capacidad para
    manejar los posibles conflictos que se generen a partir de una nueva estructura organizacional
    donde se abandone la practica de trabajar de manera independiente en cada divición; desarrollar
    y mentener una comunicación directa y efectiva con cada director de divición logrando la iteración
    entre todos los directores para disminuir los riesgos de cada proyecto. Las competencias del
    director de proyectos deben completarse con habilidades que debe aplicar en base a sus
    conocimientos técnicos y cuidado en el contexto en que se desarrolle el proyecto.

    Entonces el director de proyectos con conocimientos y habilidades en las tres areas mencionadas
    podra garantizar un crecimiento del departamento de proyectos, sostenido en el tiempo y la dara a
    Acorn la solidez que necesita para poder mantener ambos grupos de clientes (publicos y privados).

    2. ¿Cómo una organización como Acorn fue afectada en su proceso de dirección estrategica a
    nivel general, a partir de la estructura de una división/dirección de proyectos independiente?

    La compañía Acorn cuando comenzó sus operaciones lo hizo con una sola línea de produccióny
    estaba parcializado hacia el sector privado, poseía una estructura organizativa de forma funcionalc
    on las operaciones centralizadas. El anterior director de proyectos desarrollo su plan de trabajo
    de manera autónoma dejando a cada director de división actuar a su libre albedrío en los procesos
    de licitación bajo el cumplimiento de los objetivos y obteniendo una bonificación anual por las
    metas alcanzadas, los directivos no se preocupaban por el crecimiento de Acorn como empresa,
    no existía una planificación ni la iteración entre todos los departamentos.Cuando Acorn decide
    expandir y crecer haciendo un cambio en la estructura organizacional
    y pone en funcionamiento su departamento de dirección de proyectos independiente, garantiza una
    estandarización en todos los procesos que se deben realizar para las licitaciones lo cual fomenta la
    comunicación entre todos los departamentos involucrados y genera nuevas oportunidades de
    negocio, al incrementar la satisfacción de sus clientes, de ahí que Acorn pudo establecer dos
    oficinas más y mantener el ritmo de trabajar tanto para el sector público como para el privado.
    3. ¿Por qué debe existir una interface entre el departamento de marketing y eldepartamento de
    proyectos?

    Porque el departamento de Marketing fue el encargado por muchos años de consolidar a la


    empresa en el mercado y crear la confianza con los clientes, tiene el conocimiento de los procesos
    que se llevan dentro de la empresa y conoce el área de mayor potencial de Acorn pero debe trabajar
    a la par del departamentos de proyectos para conformar un equipo de trabajo que permita la unión
    de la experiencia con la planificación adecuada y garantizar el control desde que se inicia el
    proyecto y se cierra.
    Bibliografía
    Castro, M. D. (s.f.). Introducción a la Gestión de Proyectos. Recuperado el 12 de mayo de 2018

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