GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS
AULA 1

Prof. Roberto Pansonato

 CONVERSA INICIAL

A Gestão da Cadeia de Suprimentos é uma área do conhecimento que

tem sofrido alterações substanciais nas últimas décadas e se tornou algo
estratégico para muitas organizações. Também conhecida como supply chain
management (SCM), essa área do conhecimento se tornou tão importante a
ponto de ter uma organização não governamental denominada Council of Supply
Chain Management Professionals (CSCMP), em português, Conselho de
Profissionais de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, que tem como
objetivos integrar os profissionais da cadeia de suprimentos para melhorar a
capacidade de gerenciamento, conduzir pesquisas e gerar conhecimentos para
evolução da economia.
Com uma forte ligação com a logística, o gerenciamento da cadeia de
suprimentos possui aspectos macros que possibilitam uma visão holística sobre
todo o sistema de abastecimento. Cada vez mais as empresas optam por uma
administração horizontal, ou seja, concentram seus esforços naquilo que
realmente é a atividade principal do seu negócio. No passado, as empresas de
manufatura, por exemplo, internavam a grande maioria dos processos de
componentes que seriam montados para compor um produto. A partir da década
de 1980 aqui no Brasil, começa um movimento das organizações no sentido de
se concentrar os esforços naquilo que elas eram realmente capazes,
transferindo vários processos para outras empresas. Com isso, várias cadeias
de abastecimento são criadas, extrapolando muitas vezes os limites nacionais,
as chamadas cadeias globais de suprimentos.
Segue abaixo um resumo dos temas que veremos a seguir:

1. Introdução ao SCM;
2. Supply chain e a logística;
3. Gestão da cadeia de valor;
4. A estrutura empresarial e a gestão da cadeia de suprimentos;
5. Interfaces organizacionais.

2
 CONTEXTUALIZANDO

Como apresentado na seção Conversa Inicial, foi a partir da década de

1980, com a chamada logística integrada, que se intensificou a preocupação com
os custos de todos os processos envolvidos nos processos de produção e
logísticos. É fato que o comércio, tanto nacional, entre cidades e estados por
exemplo, quanto o comércio internacional, entre nações, já existe há muito
tempo, no entanto eventos como a intensificação da globalização e a internet
vêm alterando sucessivamente a forma como as empresas organizam seus
negócios ao redor do mundo. A logística passa a ser uma área estratégica nesse
processo de transformação, porém, para gerir esse complexo sistema, há a
necessidade de gerenciar algo maior, a cadeia de suprimentos.
Processos como produção, armazenagem, transporte, compras,
fornecimento da matéria-prima e componentes, marketing, relacionamento com
os clientes etc., culminado com a integração de todos esses processos por meio
do sistema de informação, passam a fazer parte de um complexo sistema
denominado supply chain.
Conforme Magalhães et al. (2013, p. 17), a gestão eficaz da cadeia de
suprimento pode ser a chave empresarial de sucesso provendo uma
multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência em razão
de um serviço superior ou ainda de interessantes reduções de custo.
A cadeia de suprimentos, ou supply chain, não se limita apenas aos
processos logísticos internos de uma empresa, tais como, de forma resumida,
armazenamento, transporte e distribuição, mas também a integração para que
esses processos funcionem em consonância com o relacionamento com os
clientes e fornecedores, monitorando o produto desde a obtenção da matéria-
prima, manufatura e distribuição.
No decorrer desta disciplina, a utilização do termo gestão da cadeia de
suprimentos será intercalada com o termo supply chain management (SCM),
para que haja uma familiarização em relação a esses dois termos.

TEMA 1 – INTRODUÇÃO À GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Uma cadeia de suprimentos compreende praticamente todos os estágios

ligados, direta ou indiretamente, ao atendimento do pedido de um cliente. Pela
complexidade dessa área de conhecimento, muitos autores especializados

3
 escreveram obras que se tornaram referências para acadêmicos, estudantes e
profissionais da área, e alguns conceitos importantes nos ajudam a compreender
melhor o supply chain management.
Ballou (2006), um dos maiores especialistas da área de logística e supply
chain, define supply chain como “Um conjunto de atividades funcionais
(transportes, controle de estoque etc.) que se repetem inúmeras vezes ao longo
do canal pelo qual matérias-primas vão sendo convertidas em produtos
acabados, aos quais se agrega valor ao consumidor”.
Seguindo a definição de Ballou (2006), Campos (2012, p. 46) menciona o
trinômio fonte-produção-entrega, que se repete várias vezes na cadeia de
suprimentos. A Figura 1 sintetiza muito bem esse ciclo.

Figura 1 – Fonte-produção-entrega

Fonte-produção-entrega
Fonte-produção-entrega Fonte-produção-entrega

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Loja Consumidor

Cadeia de suprimentos Integração Front & Back Cadeia de demanda
office

Fonte: Campos, 2012, p. 46.

Para Chistopher (2009), cadeia de suprimentos é “uma rede de

organizações conectadas e interdependentes, trabalhando conjuntamente, em
regime de cooperação mútua, para controlar, gerenciar e aperfeiçoar o fluxo de
matérias-primas e informações dos fornecedores para os clientes finais”.
Finalmente, Bertaglia (2009, p. 5) revela que

a cadeia de suprimentos (Supply Chain Management) corresponde ao

conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes
valor de acordo com a concepção dos clientes e consumidores e
disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para data (quando) que
os clientes desejarem.

Baseado nas definições acima, pode-se afirmar que o supply chain

management se refere a um macroprocesso que, por meio de atividades como
armazenamento, controle de estoques, produção, transporte e distribuição, por

4
 exemplo, tem como objetivos obter lucratividade para os envolvidos na cadeia e
gerar valor ao consumidor final.
Compreender e gerir esse complexo macroprocesso é um grande desafio
para os profissionais. A busca por eficiência, eficácia e competitividade nos
mercados em que atuam faz com que as empresas busquem o trabalho em rede
de suprimentos. Não existe, já há algum tempo no mundo corporativo, a
possibilidade de se trabalhar de forma isolada.
A Figura 2 apresenta, de forma bastante resumida, um exemplo fictício de
uma empresa de calçados. É possível observar, mesmo de forma sintetizada,
uma certa complexidade.

Figura 2 – Exemplo fictício resumido de uma cadeia de suprimentos

RCP Centro de Lojas de varejo Consumidor

Calçados distribuição

Matéria- prima
Indústria de
para injeção Embalagens
tecidos
plástica

Fabricante de Indústria
Matéria-prima
Indústria madeireira
tecidos papel
Química

Finalizamos este tema, com uma frase do Council of Supply Chain

Management Professionals (CSCMP), ou Conselho de Profissionais de
Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, em que afirma que o

SCM envolve uma série de atividades e processos principais que

devem ser concluídos de maneira eficiente (economia de combustível,
redução de custos etc.) e em tempo hábil. Caso contrário, o produto
não estará disponível quando necessário para consumidores como
você.

5
 TEMA 2 – SUPPLY CHAIN E LOGÍSTICA

O supply chain e a logística possuem muita coisa em comum. Ainda

existem, por parte de alguns profissionais de logística, algumas dúvidas sobre a
logística e o supply chain. Muitas vezes o desentendimento dessa diferença pode
comprometer os resultados de uma operação. Mas quando se efetivou esse
termo? Segundo Ballou (2006, p. 29), a denominação de gerenciamento da
cadeia de suprimentos é proveniente da gestão da logística empresarial, que era
baseada no fluxo de produtos. Guarde bem o termo produto para utilizarmos
daqui a pouco.
Qual seria a diferença entre logística e supply chain?
O supply chain tem uma atuação bastante abrangente. A cadeia de
suprimentos vai desde os fornecedores de matérias-primas até a entrega do
produto ao consumidor final, integrando planejamento da demanda, aquisição,
produção, distribuição e interface com o cliente.
A logística age dentro do SCM como o principal ator que operacionaliza
todo o fluxo de produtos, por meio das suas atividades primárias de transporte,
controle de estoque e processamento de pedidos.
Portanto, algumas das principais diferenças entre o SCM e a logística
seriam a abrangência de atuação e o foco mais específico no produto. A Figura
3 mostra muito bem como funcionam essas diferenças.

Figura 3 – Cadeia de abastecimento e logística

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 Cadeia de abastecimento
Logística
Armazém

distribuição
Centro de
Fornecedores Manufatura central
Varejo
Terceiros Distribuidor

Almoxarifado de
matérias-primas

Estocagem em
Recebimento

Armazém de
Fabricação

Montagem

Expedição
acabados
processo
atacadista

produtos
Consumidor
Montadora
Logística da produção

Logística de suprimentos Logística de distribuição

Administração Movimentação de Distribuição

de materiais materiais física

Suprimentos Planejamento e Planejamento e Planejamento Armazenagem

Transportes controle de controle de estoques dos recursos produto
Armazenagem estoques Movimentação de da distribuição acabado
matéria-prima materiais Transportes
Planejamento, Processamento
programação e de pedido
controle da
produção
Estocagem em
processo
Embalagem

Fonte: Visão..., 2000.

Podemos afirmar que a logística faz parte da cadeia de suprimentos,

atuando nas condições de logística de suprimentos (inbound), logística da
produção (interna) e logística de distribuição física (outbound).
Por que tem se falado tanto em cadeia de suprimentos ou supply chain de
uns tempos para cá?
Isso ocorreu (e ainda ocorre) em função da evolução das atividades
empresariais. Além do processo de terceirização de alguns processos, a

7
 integração de algumas atividades que atuavam de forma isolada foi
preponderante para a criação de redes de abastecimento, conhecida como
cadeia de suprimentos. Funções que atuavam por muito tempo de forma
fragmentada, tais como compras, produção, armazenagem, transporte, vendas
e marketing, por exemplo, passam no conceito do supply chain a fazer parte de
um macroprocesso.
Essa evolução não aconteceu da noite para o dia. Levou algum tempo até
que os envolvidos nessa rede percebessem que a melhor forma seria operar os
processos de forma integrada. A Figura 4 sintetiza muito bem essa
transformação.

Figura 4 – Evolução da logística para cadeia de suprimentos

Fonte: Yuva, 2002, citado por Ballou, 2006, p. 28.

Essa evolução pode ser mais bem entendida por meio de um quadro
comparativo, que apresenta as diferenças entre um sistema tradicional de
suprimentos e um sistema baseado em cadeia de suprimentos.

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 Quadro 1 – Comparação do sistema tradicional com a cadeia de suprimentos

SISTEMA CADEIA DE
FATORES
TRADICIONAL ABASTECIMENTO
Administração do Coordenação do
Centrada na empresa
estoque processo de suprimento
Fluxo de estoque Interrompido Contínuo / visível
Custo do item posto no
Minimizados pela
Custos local de uso (custos
empresa
landed)
Controlada por uma Compartilhada entre as
Informação
empresa empresas envolvidas
Centrado em uma Compartilhados entre as
Riscos
empresa empresas envolvidas
Abordagem da equipe
Orientado para a
Planejamento da cadeia de
empresa
abastecimento
Relações Centradas na empresa Parcerias centradas em
interorganizacionais e de baixo custo custos landed
Fonte: Ellram; Cooper, 1993, citado por Campos, 2012

A questão que fica é a seguinte: como fazer para gerenciar a área de

suprimentos, processos de compras, armazenagem de materiais, controle de
estoques, por exemplo, e além de tudo isso desenvolver ações para redução de
custos e agregação de valor ao cliente? É o que veremos em seguida.

Saiba mais

Quer saber um pouco mais sobre o que faz e qual é a remuneração média
de um gerente da cadeia de suprimentos? Então, acesse o link a seguir:
CATHO. Profissões. Catho, S.d. Disponível em:
<https://www.catho.com.br/profissoes/gerente-de-suprimentos/trilha-de-
carreira/>. Acesso em: 5 fev. 2022.

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 TEMA 3 – GESTÃO DA CADEIA DE VALOR

O termo cadeia de valor tem sido muito utilizado no meio empresarial. De

acordo com Porter (1989), a cadeia de valor representa o conjunto de atividades
desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores
e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final.
Segundo Pansonato (2020, p. 13), a cadeia de valor implica enxergar o
todo. Ainda segundo esse autor, ocorrem três tipos de atividades ao longo da
cadeia de valor: as atividades que certamente criam valor, as atividades que não
criam valor mas que são necessárias e as atividades que não criam valor e que
não são necessárias, devendo, portanto ser imediatamente eliminadas.
Nesse sentido, fica evidente o papel do gestor da cadeia de suprimentos
criação de valor aos clientes.
De acordo com Martins (2019, p. 27), algumas perguntas são pertinentes
para as empresas que começam a desenvolver a ideia de foco no negócio e
consequente geração de valor.

• O que realmente faz com que os seus produtos sejam preferidos no

mercado?
• O que o mercado quer ou precisa?
• O que a empresa está habilitada a oferecer?

Percebam que boa parte das respostas às questões acima pode ser
respondida por ações no supply chain. A importância do bom gerenciamento da
cadeia de suprimentos nos negócios empresariais é tão importante a ponto de
boa parte das atividades da SCM serem contempladas na conhecida cadeia de
valor de Porter, renomado autor e professor da Harvard Business School.
A Figura 5, bem conhecida entre os profissionais de administração,
logística e engenharia de produção, sintetiza muito bem o pensamento de Porter
(1989).

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 Figura 5 – Esquema cadeia de valor de Porter

Infraestrutura

secundárias
Atividades
Gestão de Recursos Humanos
Desenvolvimento tecnológico

Margens
Aquisição / Compras
Logística de Operações Logística Marketing Serviços
entrada de saída e vendas
Atividades primárias

Fonte: Porter 1989

Perceba a importância da logística representada na figura como

atividades primárias na cadeia de valor. As atividades de logística de entrada e
saída, adicionadas à atividade secundária de aquisição/compras, despontam
para o macroprocesso da cadeia de suprimentos.
Essa integração e interação de atividades de agregação de valor formam
cadeias de suprimentos que, em algumas vezes, podem até ser concorrentes
entre si.
A necessidade de trabalhar em redes integradas surgiu em função da
demanda por respostas cada vez mais rápidas na ponta do consumo,
intensificadas pela crescente globalização econômica. As empresas começaram
a perceber que, se continuassem a operar de forma individualizada, não
conseguiriam alcançar a velocidade exigida pelo mercado. Dessa forma, surge
o conceito de organização em rede ou cadeia de suprimentos. Para Magalhães
et al. (2013, p. 18), a cadeia de suprimentos é uma forma organizada de perceber
todos os processos que geram valor para o cliente final de um produto
independentemente de onde eles estejam sendo executados, seja na própria
empresa ou em alguma outra com a qual exista algum tipo de relacionamento.
Agora já entendemos a cadeia de suprimentos, porém falta aí o termo
gestão, ou seja, como gerir toda essa rede complexa?
A função de gerenciamento da cadeia de suprimentos tem se tornado
estratégica para as empresas em função da importância das redes no cenário
econômico global. Na gestão da cadeia de suprimentos, é necessária a gestão
de todas as atividades de aquisição, produção e distribuição de mercadorias,
bem como a integração dos fluxos de materiais e informações.

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 Um gerente da cadeia de suprimentos ou supply chain management tem
também como atribuição garantir que a demanda dos clientes seja suprida por
todos os fornecedores que atuam na cadeia, gerenciando a capacidade de
produção, controlando os estoques e integrando os processos de forma a obter
a máxima eficiência e eficácia na gestão do produto.
Quando se aborda o termo eficiência, um bom exemplo é a utilização dos
recursos da melhor maneira possível, o que direciona para redução dos custos
em toda cadeia. No entanto, não adianta ser eficiente sem ser eficaz, ou seja, a
cadeia de suprimentos deve entregar valor ao cliente ou consumidor final, e
dentro desse contexto está a qualidade do produto e serviço prestado.
Quando se apresenta a expressão integração na cadeia de suprimentos,
até parece algo simples, no entanto não é bem assim. Por exemplo, um gerente
de supply chain deve negociar e se integrar com a funções como marketing,
vendas, produção, logística, fornecedores de matéria-prima, fornecedores
de serviços e clientes.
Você percebeu que gerir uma cadeia de suprimentos não é trabalho para
amadores?

TEMA 4 – ESTRUTURA EMPRESARIAL E GESTÃO DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

No tema anterior, foi possível perceber a complexidade para se gerir uma

cadeia de suprimentos. Um dos grandes desafios na gestão do supply chain é
assegurar a máxima eficiência, gerar o mais alto nível de ao consumidor a um
custo competitivo.
Para se obterem os objetivos acima mencionados, é necessária a palavra
mágica: planejamento. Embora quando se menciona a gestão da cadeia de
suprimentos, muitos podem até supor que as atividades de gestão fiquem
restritas ao nível estratégico, porém não é bem assim. Segundo Campos (2012,
p. 63), esse planejamento pode ocorrer nos três níveis: estratégico, tático e
operacional. A tabela abaixo resume as principais características de
planejamento nos três níveis:

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 Tabela 1 – Planejamento em três níveis

TIPOS NÍVEIS CARACTERÍSTICAS

Planejamento Estratégico Estratégico Objetivos e metas

Meios para atingir objetivos

Planejamento Tático Tático
e metas
Métodos operacionais e
Planejamento Operacional Operacional
alocação de recursos

Campos (2012, p. 124) ressalta que, para assegurar os objetivos acima,

os gestores devem observar os três níveis de atividades que cada empresa deve
operar: o estratégico, o tático e o operacional.
Veremos como os níveis hierárquicos básicos nos contextos
organizacionais da administração devem se comportar para eficiência do supply
chain. A seguir, vejamos os detalhes operacionais dedicados a cada nível
hierárquico, baseado em Campos (2012, p. 124):

4.1 Nível estratégico

Trata-se do nível mais alto da visão empresarial, em que as decisões

estratégicas são tomadas considerando a organização como um todo. Alguns
exemplos de decisões pertinentes ao supply chain são: tamanho e localização
da planta de manufatura e centros de distribuição, fornecedores parceiros e
terceirizados, produtos a serem produzidos internamente ou terceirizados,
também conhecido como make or buy, assim como manutenção dos mercados
atuais e desenvolvimento de potenciais mercados.

Saiba mais

Make or buy é uma expressão utilizada nas estratégias de definição de

fornecimento no que tange à decisão de fazer (produzir internamente) um
determinado componente ou comprar de um fornecedor externo (terceiro).

4.2 Nível tático

Com relação a esse nível, as decisões na cadeia de abastecimento

referem-se à adoção de medidas que possibilitem atender ao desdobramento

13
 dos objetivos e metas provenientes do nível estratégico. Reproduzir benefícios
resultantes de pesquisas de benchmarking (como utilizar as melhores práticas),
desenvolver estratégias especiais com fornecedores especiais; contratar de
operadores de logística para desenvolver transporte, armazenagem,
desembaraço aduaneiro, entre outras atividades a custos competitivos.

4.3 Nível operacional

Para que o fluxo de produtos e informações na cadeia de suprimentos

transcorra da melhor forma possível, decisões operacionais são tomadas a cada
dia em negócios que impactam diretamente nos processos, tais como alterações
na programação de produção em função de modificações na demanda, acordos
e ajustes entre compras e fornecedores, emissão de pedidos e na decisão de
produtos para armazém e para controle de estoque, entre outros.
As atividades acima, independentemente dos níveis, devem transcorrer
de forma interdependente e referem-se ao cotidiano das práticas internas das
empresas quanto a participação no supply chain. Vale ressaltar que, para se ter
eficácia no macroprocesso de gerenciamento da cadeia de suprimentos, é
necessário um esforço conjunto dos participantes no sentido de utilizar as
práticas operacionais e de gestão em cada nível hierárquico conforme citado.
Não há como ter sucesso sem que haja um intenso entendimento dos interesses
comuns entre as partes quem integram a cadeia de suprimentos.
A Figura 6 apresenta os processos da cadeia de suprimentos tendo ao
fundo os níveis hierárquicos.

14
 Figura 6 – Cadeia de suprimentos e os níveis hierárquicos

Fonte: Lincoln, 2010.

Para todas as atividades acima, haverá sempre decisões que envolvam

os níveis estratégico, tático e operacional.

TEMA 5 – INTERFACES ORGANIZACIONAIS

Um dos grandes desafios para os gestores que atuam na cadeia de

suprimentos é enxergar dentro do macroprocesso de supply chain como os
processos se interagem. Nesse aspecto, é importante salientar que a gestão dos
processos deve prevalecer em relação à gestão funcional, ou seja, a gestão
fragmentada de cada processo envolvido, pois o supply chain é um complexo
macroprocesso formado por vários processos.
Embora várias funções ajam simultaneamente e muitas vezes
isoladamente, o gestor de supply chain deve ter perspicácia para compreender
esse macroprocesso e a interface entre eles.
Mas como isso funciona na prática?
A visão sistêmica de um gestor da cadeia de suprimentos é seu melhor
guru. Suponha que em uma determinada empresa está enfrentando alguns
problemas para distribuição de um determinado produto. Nesse caso específico,
para simplificar a quantidade de interfaces, vamos abordar três funções (ou
departamentos) no âmbito intraorganizacional que têm envolvimento direto no
supply chain: marketing, logística e produção.
15
 O departamento de marketing, mais precisamente o trade marketing, em
contato com os clientes, sinaliza com uma determinada demanda. A partir desse
número, iniciam-se ações para mover uma grande quantidade de funções e
departamentos, entre eles a logística e a produção.
Pois bem, o departamento de marketing, para não correr riscos quanto ao
abastecimento para os clientes e ter uma certa comodidade, sinaliza uma
demanda com uma certa margem elástica, ou seja, adiciona um pouco mais de
itens à demanda original. O PCP realiza o planejamento da produção ajustando
mão de obra e disponibilidade de equipamentos.
A produção, por sua vez, reclama que o tempo estipulado para se produzir
o item em questão é extremamente curto. A logística desempenha um papel
protagonista nesta história: recebe e armazena a matéria-prima e insumos para
manufatura (logística de entrada), abastece as linhas de produção (logística
interna) e armazena o produto acabado para posterior expedição (logística de
expedição). No entanto, recebe pressão do pessoal do marketing para manter
matéria-prima e insumos em estoque bem como produtos acabados.
A produção, à qual não foi dada nenhum prazo adicional para manufatura
das matérias-primas e componentes, busca algum conforto ao produzir um
pouco a mais do que o necessário, fazendo pequenos pulmões pela fábrica, algo
também conhecido como work in process, ou seja, trabalho (ou peças) em
processo. Além de todos esses conflitos, a logística de distribuição é pressionada
em função do aumento da demanda por produtos vendidos pelo e-commerce, a
ter cada vez mais entregas fracionadas. Isso sem contar que um dos
fornecedores de componentes está com problemas de canal vermelho no porto
em relação à matéria-prima dos componentes que devem seguir direto para a
produção, pois o estoque já está quase chegando a zero.
Fácil resolver estes problemas? É óbvio que não. Conhecer a interface
entre os departamentos (processos) que atuam na cadeia de suprimentos e o
processo como um todos pode com certeza proporcionar eficiência e eficácia
para a cadeia de suprimentos.

TROCANDO IDEIAS

O termo supply chain management, ou simplesmente gestão da cadeia de

suprimentos, tem obtido cada vez mais importância nos mercados locais e
globais. Para muitos autores, o SCM (supply chain management) se refere à
16
 quarta fase da evolução da logística, também conhecida como integração
estratégica. De fato, boa parte das atividades realizadas em uma cadeia de
suprimentos refere-se à logística, porém, a partir do momento que a logística
começa a se integrar com outras atividades, criam-se os macroprocessos
denominados cadeias de suprimento. Escolha um objeto manufaturado que
esteja ao seu alcance neste momento e faça um rápido exercício para entender
quantas cadeias de suprimentos foram necessárias para que esse objeto
chegasse às mãos do consumidor.

NA PRÁTICA

Muitas vezes referimo-nos à cadeia de suprimentos como algo um tanto

quanto abstrato, pois são várias atividades que são executadas por vários atores
atuando em conjunto, mas não necessariamente em uma mesma empresa. Gerir
uma cadeia de suprimentos é algo estratégico para as empresas, e essa forma
de gerir é muito bem analisada na obra Logística na cadeia de suprimentos: uma
perspectiva gerencial, de David A. Taylor, disponível na biblioteca virtual. O autor
apresenta casos positivos, como da Siemens, Gillete e Amazon, e casos de
insucesso, referentes as empresas Kmart, Nike e Cisco.

Saiba mais

TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva

gerencial. São Paulo: Pearson, 2005.
Leia a parte 1 – “Desafios”, capítulo 1 – “A nova concorrência” e reflita
sobre as questões a seguir.

1. Quais os aspectos comuns que você consegue identificar nos casos da

Siemens, da Gillette e da Amazon relativos à cadeia de suprimentos?
2. Existem razões plausíveis para que a cadeia de suprimentos seja mais
estudada atualmente do que algumas décadas atrás?

Essas questões são abordadas na seção “Na Prática” na videoaula 1.

FINALIZANDO

Chegamos ao final desta aula e já podemos afirmar que trabalhar em

cadeias de suprimentos é algo essencial para o crescimento das empresas.

17
 Conhecemos alguns conceitos de supply chain provenientes de vários
autores renomados.
Depois de conhecer bem os conceitos de cadeia de suprimentos,
buscamos a compreensão das diferenças de atuação da logística e da cadeia de
suprimentos.
Se as cadeias de suprimentos são notoriamente complexas, imagine
como é geri-las. No tema 3, compreendemos a complexidade da gestão da
cadeia de suprimentos. Ainda navegando na gestão, aprendemos como ela
ocorre nos níveis estratégico, tático e operacional.
Por fim, enfatizamos as interfaces organizacionais que ocorrem no supply
chain management.

18
 REFERÊNCIAS

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística

empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BERTAGLIA, P. R. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento.

2. ed. rev. e atual. São Paulo: Saraiva, 2009.

CAMPOS, L. F. R. Supply chain: uma visão gerencial. Curitiba: InterSaberes,

2012.

CHRISTOPHER, M. Logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos:

criando redes que agregam valor. 2. ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009.

CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals. Disponível em:

<https://cscmp.org/>. Acesso em: 5 fev. 2022.

LINCOLN, L. Estrutura organizacional e processos integradores: importância e

impactos no desempenho logístico – Parte 1. ILOS, 10 abr. 2010. Disponível em:
<https://www.ilos.com.br/web/estrutura-organizacional-e-processos-
integradores-importancia-e-impactos-no-desempenho-logistico-parte-1/>.
Acesso em: 5 fev. 2022.

MAGALHÃES, E. et al. Gestão da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro:

FGV, 2013.

MARTINS, R. S. Gestão da logística e das redes de suprimentos. Curitiba:

InterSaberes, 2019.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:

estratégia, operação e avaliação. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

PANSONATO, R. C. Lean manufacturing. Curitiba: Contentus, 2020

PORTER, M. P. Vantagem competitiva: criando e sustentando um

desempenho superior. 27. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

TAYLOR, D. A. Logística na cadeia de suprimentos: uma perspectiva

gerencial. São Paulo: Pearson, 2005.

VISÃO sistêmica da cadeia logística. Guia do TRC, mar. 2000. Disponível em:
<http://www.guiadotrc.com.br/logistica/logistica.asp>. Acesso em: 5 fev. 2022.

19
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
AULA 2

Prof. Roberto Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Não há como negar que os processos de terceirização servem como base

para criação de cadeias de suprimentos. Quando se fala em terceirização, muitas
pessoas acham estranho. Um dos motivos justificados pelos quais não concordam
com a terceirização refere-se à deterioração e à precarização das atividades
trabalhistas. No entanto, no caso da gestão da cadeia de suprimentos, o objetivo da
terceirização é transferir para algum fornecedor as atividades que a empresa
transferidora não é tão eficiente e eficaz para executar. Não é objetivo da empresa
que transfere atividades que elas sejam realizadas de maneira ineficiente e ineficaz
e comprometam a qualidade, pois estaria, conforme jargão popular, “dando um tiro
no pé”. Mas como isso acontece na prática?
Suponha que você queira iniciar um negócio relativo a uma editora de livros
físicos e você decida fazer, entre outras atividades, a edição e a impressão de todos
os livros publicados. Para fazer a impressão, é necessária a matéria-prima básica,
que é o papel. Num exercício de imaginação, considere que você também queira
produzir o papel. Para produzir o papel, é necessária a matéria-prima principal, que
é a madeira. A partir desse momento, você teria que ter expertise em madeira e
extração de celulose. Vejam quantas atividades e especialidades seriam
necessárias!
Para proporcionar eficiência e eficácia ao negócio da empresa (nesse caso, a
editora de livros físicos), algumas atividades devem ser terceirizadas por meio de
fornecedores altamente capazes, sobrando tempo e recursos para serem aplicados
nas atividades essenciais para o negócio principal da empresa.
Segue um resumo dos temas que veremos a seguir:

1. Terceirização (outsourcing);
2. Critérios para terceirização;
3. Gerenciamento integrado;
4. Atividades primárias e os componentes da cadeia de suprimentos; e
5. Trade marketing no supply chain.

CONTEXTUALIZANDO

Será que pelo fato de terceirizar os processos que uma determinada empresa
não domine, os problemas já estarão resolvidos? Afinal, se a escolha dos
fornecedores for bem realizada, teoricamente a cadeia de suprimentos fluirá sem
2
 nenhum inconveniente. Puro engano, pois a quantidade de variáveis que agem sobre
a cadeia de suprimentos terceirizada é enorme.
Finalizamos outra ocasião com um assunto na seção Na Prática que ressalta
muito bem o que pode acontecer quando os processos de terceirização na cadeia
de suprimentos não são muito bem realizados. Vejam que os problemas
apresentados no texto sugerido para leitura ocorreram com grandes empresas, tais
como Kmart, Nike e Cisco. Mas o que leva empresas dessa grandeza a cometerem
erros no gerenciamento da cadeia de suprimentos? Não é o objetivo dessa seção
focarmos nas causas-raízes dos problemas ocorridos, mas, sim, salientar o quanto
são complexos os processos de gestão da cadeia de suprimentos e especialmente
o processo de terceirização.
Por falar em terceirização, iniciamos esta aula justamente com esse tema (ou
outsourcing, em inglês).

TEMA 1 – TERCEIRIZAÇÃO (OUTSOURCING)

A necessidade de agregar o máximo valor aos clientes forçou muitas

empresas a optarem por trabalhar em conjunto com outras empresas em um
processo colaborativo. Ao utilizar os conhecimentos e expertises das empresas
contratadas, as empresas obtêm reduções de custos e otimização dos resultados de
uma forma geral.
Antes da década de 80, muitas empresas, principalmente as do setor
industrial, tinham como forma de trabalho uma visão verticalizada dos processos
internos. Era comum as empresas terem sob sua responsabilidade boa parte dos
processos de manufatura. Algumas empresas do setor automotivo, por exemplo,
tinham internamente processos industriais tais como os de fundição, injeção plástica,
usinagem de metais, estampagem de metais, forjaria, para citar alguns. Toda a
gestão e controle desses processos eram realizados dentro das empresas, o que
fazia com que as empresas tivessem seu foco dividido entre várias atividades. Uma
empresa que fabricasse automóveis, por exemplo, não deveria utilizar seus recursos
materiais e humanos para atividades que muitas vezes eram mais bem realizadas
por empresas externas. Portanto, uma empresa que produz automóveis deve saber
montar automóveis. Segundo Magalhães et al. (2013, p. 47), com a evolução do
ambiente empresarial e de sua competição associada, as empresas passaram a se
concentrar cada vez mais nas suas atividades-fim.

3
 A opção pela contratação de fornecedores para compra de produtos e
serviços tem se tornado cada vez mais atraente. Trata-se de uma visão
horizontalizada, em que uma empresa foca seus recursos naquilo que faz de melhor
e direciona as atividades que não domina para serem realizadas por fornecedores
terceirizados. É óbvio que muitas vezes essa decisão não é tão simples assim.
Dentro de grandes empresas, é muito comum o termo make or buy, ou seja, fazer
ou comprar. Variáveis como preço de fornecimento versus custos internos,
capacidade técnica do fornecedor, entrega, entre outros, devem ser muito bem
avaliados. Muitas vezes, matrizes de decisão e modelos matemáticos são utilizados
no auxílio à decisão.
Como já mencionado na seção Conversa Inicial, muitas vezes o processo de
terceirização é utilizado de forma equivocada e essa utilização pode prejudicar o
entendimento pleno da terceirização como forma de proporcionar eficiência e
eficácia aos negócios empresariais. No forte desejo de obter redução de custos,
algumas empresas implantam a terceirização por meio da precariedade do trabalho,
o que é totalmente inadmissível. O que tem que ser entendido é que, com os
processos de terceirização, é possível obter redução de custos juntamente com
qualidade nos produtos e serviços contratados e atendendo à legislação trabalhista
de forma plena.
Mas com todo esse trabalho, vale a pena investir na terceirização?
De fato, quanto mais processos são terceirizados, mais elos são
incrementados à cadeia de suprimentos e consequentemente mais complexa é a
gestão. É aí que a logística entra para integrar fornecedores e cliente,
proporcionando eficiência e eficácia a toda cadeia.

4
 Figura 1 – Terceirização como solução de problemas

Fonte: Faithie/Shutterstock.

A pergunta importante a se fazer é: uma empresa com visão verticalizada

pode ser eficiente e eficaz? Não há como fugir do jargão: depende. Muitas vezes,
em função da especificidade do produto ou serviço prestado pela empresa, da não
intenção da empresa em compartilhar tecnologias de manufatura que possam ser
consideradas confidenciais, pode ser interessante manter os processos sob controle
dentro da empresa, no entanto, para a grande maioria dos casos, os processos de
terceirização têm apresentado excelentes resultados. Para que haja sucesso na
implantação, é necessário que haja critérios predefinidos, que é o que veremos em
seguida.

TEMA 2 – CRITÉRIOS PARA TERCEIRIZAÇÃO

Não é objetivo deste tema se ater a conceitos e definições normativas da

legislação trabalhista para determinar os critérios para terceirização, pois os
princípios constitucionais e trabalhistas devem ser preservados em todo e qualquer
processo de terceirização.
Com base em Magalhães et al. (2013, p. 48), seguem alguns critérios
específicos para terceirização. Embora não seja uma receita de bolo e
eventualmente deixe de apresentar alguns aspectos considerados importantes,
trata-se de um bom começo. Vamos aos principais critérios.

5
 2.1 Redução de custos

Talvez o critério mais utilizado pelas empresas que optam por terceirizar
alguns dos seus processos. Geralmente as empresas buscam no mercado
fornecedores que são capazes de executar determinadas atividades com maior
eficiência. Essas atividades podem ser de maior ou menor valor agregado,
predominando a última, normalmente representada por atividades de limpeza,
segurança, alimentação (restaurante) e manutenção.

2.2 Foco no core business (negócio principal)

Os responsáveis pela contratação de fornecedores devem estar alinhados ao

negócio principal da empresa, focando os recursos na realização das atividades-
chave.

2.3 Falta de conhecimento

Um dos fatores que podem levar as empresas a optar pela terceirização. Mais
comum em empresas pequenas (embora possa ocorrer em empresas maiores) que,
por não terem recursos para desenvolver ou manter internamente serviços
complexos, por exemplo, computação, tecnologia da informação, optam por buscar
fornecedores que detenham conhecimento suficiente para atendê-las.

2.4 Limitação na capacidade de inovação

Ocorre quando uma empresa não possui internos quer permitam trabalhar na
inovação de produtos, sendo necessária a procura por empresas especialistas.

2.5 Aumento de capacidade

Acontece quando uma empresa não consegue investir em novos

equipamentos ou parque fabril e necessita atender a demandas adicionais dos
clientes. É comum também quando uma empresa tem uma demanda sazonal e não
pretende contratar funcionários temporários.

6
 2.6 Agilidade de respostas para o mercado

Caso específico em que uma empresa pretende expandir rapidamente seus

negócios para novos mercados em outras regiões.
Os processos de terceirização devem ser vistos como processos do tipo
ganha-ganha, ou seja, em que todos os atores da cadeia de suprimento envolvidos
em um negócio obtenham ganhos proporcionalmente equivalentes. Além dos
critérios já mencionados, para que se obtenha sucesso nos processos de
terceirização na cadeia de suprimentos, é necessário um trabalho intenso de
fortalecimento de parcerias e alianças.
Bowersox (1990, p. 43) apresenta de forma precisa de como as parcerias e
alianças podem substituir o relacionamento no qual existam apenas vantagens para
os contratantes.

Cada vez mais o tipo de relação interorganizacional ganha/perde vem

sendo substituído pelo estabelecimento de alianças ou parcerias, que são
relações desenvolvidas com base na confiança mútua, franqueza, risco
compartilhado e recompensas, e que proporcionem vantagens competitivas
para os envolvidos. Uma aliança reflete o desejo existente entre dois ou
mais participantes de modificar suas práticas atuais de negócio no sentido
de serem eliminadas as duplicidades de atividades nas interfaces da cadeia
de valor agregado, bem como serem reduzidos possíveis desperdícios de
recursos de produção, transportes e distribuição.

As empresas não podem e não devem trabalhar isoladas, e o fato de

terceirizar atividades não significa que a responsabilidade foi toda direcionada ao
fornecedor. Há a necessidade de uma sinergia entre contratante e contratado para
que se obtenham vantagens competitivas em custos e nível de serviço prestado,
agilidade nos negócios e tomadas de decisão mais assertivas.
Um dos fatores que auxiliam bastante nos processos de terceirização é a
logística colaborativa, que, no âmbito do supply chain, seria a colaboração entre dois
ou mais elos de uma cadeia de suprimentos.
Para compreendermos melhor que os processos de terceirização são
essenciais para vários setores, tanto de manufatura quanto de serviço, suponha uma
cadeia de suprimentos de uma empresa montadora de veículos. Ela não teria como
sobreviver e ser competitiva nos dias de hoje se decidisse fazer todos os processos
dentro da própria empresa. Imaginem quantos elos e quanta colaboração e parcerias
são necessárias para se ter um automóvel pronto para o consumidor. A Figura 2
ilustra muito bem essa complexa rede de fornecimento.

7
 Figura 2 – Exemplo fictício de uma cadeia de suprimentos da indústria automotiva

Portanto, a terceirização é necessária para os negócios, bastando que haja

critérios bem definidos em que todos os participantes obtenham ganhos
proporcionais.

TEMA 3 – GERENCIAMENTO INTEGRADO

Após definidos os processos a serem terceirizados, é necessário geri-los de

forma integrada, ou seja, todos os elos com seus respectivos ciclos. Quando se
aborda o termo cadeia de suprimentos, não nos referimos apenas aos fabricantes e
seus fornecedores terceirizados, mas também a outros participantes da cadeia
envolvidos, tais como transportadoras, centros de distribuição (CD), intermediários
como atacadistas e varejistas, por exemplo.
Além disso, dentro da empresa transformadora, que normalmente é a que
está na ponta da cadeia para entrega do produto ao consumidor final, há a
necessidade da integração de várias funções. Conforme Chopra e Meindl (2003),

dentro de cada organização como por exemplo, uma fábrica, a cadeia de

suprimentos inclui todas as funções envolvidas no pedido do cliente, como
desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição,
finanças e os serviços de atendimento ao cliente entre outras.

8
 Campos (2012, p. 45) detalha de forma sucinta como sãos os ciclos que se
repetem várias vezes na cadeia de suprimentos por meio do trinômio fonte-produção-
entrega, conforme destacado a seguir:

• Fornecimento – fonte;
• Transformação – Produção; e
• Utilização – Entrega.

A Figura 3 já foi utilizada em outra ocasião, mas agora, em outro contexto,

apresenta como esse ciclo se repete no decorrer da cadeia de suprimentos de um
produto qualquer.

Figura 3 – Fonte-produção-entrega

Crédito: Smile ilustras

É importante ressaltar que esses ciclos se repetem ao longo da cadeia de

suprimentos. Segundo Campos (2012, p. 46), em relação a essa figura, três cadeias
específicas são estabelecidas nessa trajetória:

• uma cadeia de suprimentos constituída pelo fornecedor e fabricante;

• uma segunda cadeia, a de integração, constituída pelo distribuidor e varejista;
e
• uma terceira cadeia, a de demanda, constituída pela loja e pelo consumidor
final.

Nesse caso específico, três cadeias de suprimentos se integram por

sucessivas passagens de fonte-produção-entrega. O termo produção não ocorre
apenas e tão somente na cadeia de suprimentos, mas também nas demais em que
haja algum tipo de transformação que agregue valor ao produto em questão.
9
 A integração no gerenciamento dessas cadeias de suprimentos é de suma
importância para o sucesso de vendas de um determinado produto e para o resultado
dos negócios para todos os envolvidos nesse complexo macroprocesso.
Em resumo:
A fonte, representada pelos fornecedores (que vamos detalhar melhor
posteriormente), deve ser parte integrante de todo o processo. Para atingir a plena
integração e atender ao nível de qualidade exigido pelo cliente, segundo Campos
(2012, p. 48), não é admissível que um fornecedor se veja apenas como alguém que
fornece algo (componentes, partes ou completos) ao próximo na sequência da
cadeia de suprimentos. O fornecedor, dentro da cadeia de suprimentos, deve sempre
ter o seu foco no consumidor final.
A produção (transformação) e a entrega têm como um dos objetivos principais
a obtenção do lucro, sem esquecer que, se não houver um atendimento adequado
ao cliente, poderá comprometer o resultado do negócio em um mercado altamente
competitivo.
Campos (2012, p. 51) elenca três padrões facilitadores para gestão da cadeia
de suprimentos:

• otimizar o desempenho (geral);

• melhorar a coordenação (entre as partes); e
• facilitar as ações integradoras (totais).

A chave para que os processos decisórios se tornem assertivos na gestão da

cadeia de suprimentos são as ações integradoras, facilitadas pela gestão (ou
coordenação) que utilizam os dados e informações disponíveis. A Figura 4 ilustra
como ocorre esse processo.

10
 Figura 4 – Ações integradoras

Facilita Ações
Coordenação
Integradoras

Origina

Processo de
Informação
Decisão

Fonte: Campos, 2012, p. 53.

Portanto, cabe à coordenação (ou à gestão) cumprir um dos seus papéis, que
é o de facilitar o fluxo de informações para geração de ações integradoras que irão
suportar o processo decisório.

TEMA 4 – ATIVIDADES PRIMÁRIAS E OS COMPONENTES DA CADEIA DE

SUPRIMENTOS

Não há como estudar cadeia de suprimentos sem mencionar os processos

logísticos. As operações de serviços têm se mostrado cada vez mais importantes
dentro do cenário competitivo entre as empresas, a ponto de, em alguns casos,
superar as operações de manufatura. Como vimos anteriormente, os processos
logísticos, tais como suprimentos, apoio à produção e distribuição física, por
exemplo, criam valor ao cliente, o que fez com que essas atividades passem a
demandar maior atenção.
Conforme Magalhães et al. (2013, p. 80), um dos principais desafios do
gerenciamento da cadeia de suprimentos é conseguir maximizar a relação entre
custos e nível de serviço. Se aumentamos o nível de serviço, aumentamos o custo
e consequentemente o preço do serviço prestado, o que pode gerar problemas para
o contratante do serviço. Se reduz os custos, corre-se o risco de diminuir a qualidade
do serviço prestado, podendo, em alguns casos, perder o cliente.
A pergunta agora seria: mas quais seriam as atividades que o gestor deve
focar seus esforços para buscar o equilíbrio entre custos e nível de serviço?
A priori, nas atividades primárias. Segundo Ballou (2006), tanto as atividades
de transporte quanto as de manutenção de estoques são consideradas atividades

11
 primárias da logística. Falando em agregação de valor, as atividades de transporte
agregam valor de lugar ao produto (e eventualmente ao serviço), enquanto as
atividades de controle de estoque agregam valor de tempo. A outra atividade, que
completa as três atividades primárias da logística, é o processamento de pedidos.
Embora o conceito sobre as atividades primárias seja algo inerente à logística,
não se pode negar a importância dessas atividades na gestão da cadeia de
suprimentos. Portanto, vamos estudar essas atividades do ponto de vista da cadeia
de suprimentos, pois cada vez mais os empresários enxergam que esforços em
controlar e coordenar coletivamente essas atividades podem contribuir fortemente
no aumento da produtividade, na redução dos custos operacionais e na geração de
valor para o cliente. A Figura 5 apresenta as atividades primárias da logística.

Figura 5 – Atividades primária da logística

Fonte: Ballou, 2006.

4.1 Transporte

Responsável por um a dois terços dos custos logísticos, o transporte

representa uma atividade importantíssima do ponto de vista econômico. No supply
chain, o transporte tem participação no suprimento físico de matéria-prima e
componentes, por exemplo, e na distribuição física, por meio da entrega do produto
acabado. Esse ciclo de entrega se repete várias vezes dentro da cadeia de
suprimentos, o que reforça o empenho dos empresários em otimizar essa atividade.

12
 4.2 Manutenção de estoque

Imaginem quantos nichos de estoques estão presentes em uma cadeia de

suprimentos. Desde os fornecedores de matéria-prima e componentes, passando
pelos estoques internos dos fabricantes até os estoques de produtos finalizados. É
fato que altos estoques representam prejuízos financeiros, embora é algo quase que
impossível proporcionar produção e entrega instantânea aos clientes. Daí a
necessidade da manutenção de estoques, que toma uma proporção muito maior no
supply chain, pois há a necessidade veemente de controlar também os estoques dos
fornecedores.

4.3 Processamento de pedidos

Sem dúvida, entre as atividades primárias, é a que possui o menor custo, o

que não significa que não tenha importância. Com a utilização da tecnologia e meios
digitais, essa atividade tornou-se menos custosa para as empresas, embora dados
e informações lançadas de forma errada podem provocar um enorme estrago
financeiro. A assertividade no processamento dos pedidos é crucial para o sucesso
da gestão da cadeia de suprimentos. Veremos mais detalhes sobre o processamento
de pedidos mais à frente.

TEMA 5 – TRADE MARKETING NO SUPPLY CHAIN

A luta pela participação do mercado exige que as empresas tenham uma

marca forte e que tenham a preferência dos consumidores. Para se chegar a esse
consumidor e entender os seus desejos e preferência, existem os canais de venda.
É na relação entre os canais de venda e os fabricantes que entra em cena o trade
marketing.
Conforme Brasil e Pansonato (2018, p. 89), o trade marketing é um conceito
que não envolve diretamente o cliente final e tem relação com as trocas entre
empresas que compõe a cadeia de suprimentos.
Portanto, estamos falando de uma relação do tipo B2B (business to business),
ou seja, de empresa para empresa, e o trade marketing engloba todas as relações
que ocorrem entre elas.
Ainda segundo Brasil e Pansonato (2018, p. 89), como o marketing é
responsável por coletar as informações com os clientes e estabelecer a forma que

13
 eles serão atendidos, deve também repassar essas informações para a logística e a
produção.
Vamos a um exemplo prático para compreendermos melhor o que faz um
profissional do trade marketing. Considere uma empresa fabricante de perfumes e
cosméticos e que, por algum motivo, alguns dos seus produtos não têm apresentado
o crescimento de vendas projetado. Nesse momento é que se utiliza a expertise do
profissional de trade marketing. Com base em seus conhecimentos, esse profissional
contata os pontos de vendas, os canais de distribuição, coleta as informações
pertinentes para que sejam devidamente comunicadas aos departamentos
envolvidos, tais como o próprio departamento de marketing, comercial, logística,
produção, entre outros. Levando-se em conta a relação entre os canais de
distribuição e as funções já mencionadas, criam-se ações para que se descubra a
causa raiz do problema relativo às baixas vendas.

Figura 6 – Relação dos pontos de venda e o trade marketing

Fonte: Studio/Shutterstock.

Partindo-se do pressuposto que o foco principal das organizações é atender

às necessidades dos clientes e consumidores e ao mesmo tempo maximizar seus
lucros, a função do trade marketing aliado aos canais de distribuição faz a diferença
positiva.

TROCANDO IDEIAS

Os processos de terceirização sempre andaram de mãos dadas com os

processos de gestão, o que não poderia ser diferente. A gestão da cadeia de
suprimentos lida diretamente com esses processos, embora o ato de terceirizar
simplesmente para se aderir a uma tendência nem sempre é o melhor negócio. A
14
 terceirização deve ser realizada com base em critérios bem definidos. Algumas
atividades relacionadas à segurança, limpeza e serviços de restaurante, por
exemplo, já se tornaram uma tendência de terceirização há um bom tempo, porém
atividades mais próximas ao negócio principal da empresa devem ser bem
estudadas antes de se terceirizar.

Saiba mais

Para saber mais sobre vantagens e desvantagens da terceirização acesse o

link a seguir:
MARQUES, J. R. Terceirização: conheça suas vantagens e desvantagens.
Instituto Brasileiro de Coaching, 3 nov. 2020. Disponível em:
<https://www.ibccoaching.com.br/portal/terceirizacao-conheca-suas-vantagens-e-
desvantagens/>. Acesso em: 19 jan. 2022.

NA PRÁTICA

Alguns processos de terceirização fazem com que empresas parceiras

desenvolvam uma nova empresa que dê suporte às atividades comuns entre elas.
Esse é o caso apresentado a seguir:

Saiba mais

Criado em janeiro de 2001 pela Souza Cruz e pela Ambev, o Agrega foi
desenvolvido para realizar a gestão de compra de materiais indiretos (MRO). Esses
itens representam aproximadamente 35% de tudo o que essas organizações
compram.
A proposta do portal é a compra conjunta de materiais, englobando a busca
do melhor preço, gerindo cada uma das etapas do processo, desde a requisição até
a entrega dos produtos.
Os materiais estão divididos em grupos ou segmentos, entre eles: viagens
(passagens, hospedagens e traslados), telecomunicação, veículos (aquisição,
leasing e manutenção), microcomputadores e material de escritório. Atualmente o
Agrega já conta com diversos clientes, como Pepsico, Nestlé e White Martins. Este
modelo também já foi implementado no México, Chile, Argentina e recentemente no
Canadá.
Fonte: Portal Agrega, citado por Magalhães et al., 2013, p. 51.

15
 E você, o que pensa sobre essa proposta? Procure saber um pouco mais
sobre essa iniciativa. Opine sobre esse assunto.

FINALIZANDO

Finalizamos esta aula com o conhecimento fortalecido em relação à gestão.

Hoje você é capaz de compreender melhor os processos de terceirização na cadeia
de suprimentos. Também é capaz de entender a importância da integração dos
processos e o ciclo fonte-produção-entrega. Além disso, você conheceu (ou
relembrou) as atividades primárias da logística e, por fim, compreendeu a
importância do trade marketing para gestão da cadeia de suprimentos.

16
 REFERÊNCIAS

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística empresarial.

5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

BOWERSOX, D. The strategic benefits of logistics alliances. Harvard Business

Review, v. 68, p. 36-45, jul/ago. 1990.

BRASIL, C. M.; PANSONATO, R. C. A logística dos canais de distribuição.

Curitiba: InterSaberes, 2018.

CAMPOS, A. J. C. A gestão da cadeia de suprimentos. Curitiba: Iesde, 2012.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: estratégia,

planejamento e operação. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2003

MAGALHÃES, E. et al. Gestão da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro, Ed. da

FGV, 2013.

MARTINS, R. S. Gestão da logística e das redes de suprimentos. Curitiba:

InterSaberes, 2019

17
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
AULA 3

Prof. Roberto Candido Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Prezado(a) estudante, seja bem-vindo(a)! Nas aulas anteriores, os temas

abordados tiveram forte aderência com os processos de gestão, o que faz todo
o sentido, principalmente pelo fato de a disciplina ter no seu próprio título o termo
gestão. No entanto, a um(a) gestor(a) da cadeia de suprimentos ou outra área é
importantíssimo que adquira conhecimentos técnicos que suportem o seu
trabalho de gestão. E por falar em conhecimento, ele representa a letra C da
metodologia CHA – que agora se tornou Chave, acrônimo de conhecimento,
habilidade, atitude, valores e emoções. Essas palavras representam
características que todo profissional deve ter, e não seria diferente em relação
ao gestor da cadeia de suprimentos.
Nesta aula, vamos manter o nosso foco na letra C, de conhecimento, mas
com uma abordagem mais técnica do que em termos de gestão, tal qual nas
aulas anteriores. Sim, um gestor precisa ter conhecimentos técnicos, também.
Portanto, vamos mergulhar em alguns conhecimentos técnicos tendo como pano
de fundo os materiais. Podemos dizer que, provavelmente, os materiais,
juntamente com as informações, são os dois elementos da cadeia de
suprimentos que mais fluem, no supply chain. Vamos conhecer como os
materiais são envolvidos na logística inbound e na outbound, como funciona a
sua movimentação e outras técnicas relativas aos materiais.
Bom, assim sendo, vamos então aos cinco temas desta aula:

1. A logística inbound
2. A logística outbound
3. Movimentação de materiais
4. Estoques, inventários e a acuracidade
5. O sistema milk run

CONTEXTUALIZANDO

Você já parou para pensar na complexidade da movimentação de

materiais em uma cadeia de suprimentos? Imagine a cadeia de suprimentos para
fabricação de um automóvel, por exemplo, que implica o uso de matérias-primas
como o minério de ferro, para composição do aço que será estampado na
fabricação do chassi e da cabine, dos lingotes de alumínio que, por meio do
processo de fundição, se tornarão blocos para motores e comandos de válvulas;
2
 ou como os polímeros termoplásticos, que, em forma de grânulos, serão
injetados e se tornarão peças plásticas importantes no veículo. Esses são alguns
exemplos das milhares de peças que compõem um automóvel. Cada peça,
normalmente fornecida em lotes predefinidos, é chamada de material. Esses
materiais são estocados nos subfornecedores e transportados aos fornecedores,
que os transformam em peças automotivas, que não deixam de ser materiais e
que provavelmente também são estocadas em forma de produtos acabados e,
posteriormente, transportadas para as montadoras, que estocam
temporariamente esses materiais até eles serem liberados para as linhas de
montagem, para distribuição ao consumidor final por meio dos chamados
cegonheiros, como são conhecidos os caminhões que transportam veículos.
Como se pode ver, é muito material em movimento, e gerir toda essa
complexa rede não é algo para amadores. O trinômio fonte-transformação-
entrega forma um ciclo que gira várias vezes na cadeia de suprimentos, e
sempre com a presença dos materiais, sem contar a cadeia reversa dos
materiais e suas características peculiares para a promoção da sustentabilidade
ambiental.

TEMA 1 – A LOGÍSTICA INBOUND

Para que possamos entender melhor as etapas da logística na cadeia de

suprimentos, vamos apresentá-las a seguir:

• Abastecimento físico (logística inbound): compreende as atividades que

relacionam as operações da empresa e os seus respectivos fornecedores.
• Logística interna (operações internas): refere-se à gestão do fluxo de
matérias e informações que ocorrem durante o processo produtivo.
• Distribuição física (logística outbound): integra as atividades que
relacionam as operações da empresa e os seus clientes.

A logística inbound é a parte da logística responsável pelos processos de

abastecimento físico de materiais. Conhecida também como logística de
recebimento, tem como funções, além do recebimento, todas as atividades
relativas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matérias-primas
até a sua entrada nos pontos de abastecimento, como fábricas, centros de
distribuição etc. Geralmente, a logística inbound não tem contato com o
consumidor final.

3
 Bom, agora fica mais fácil interpretar a Figura 1.

Figura 1 – Logística inbound

Crédito: Motorama/Shutterstock.

Observe que a Figura 1 apresenta algumas funções/processos que se

repetem tanto na logística inbound quanto na logística outbound. É natural que
isso ocorra, mas você perceberá que, mesmo com imagens iguais dos dois
lados, a forma de atuação é ligeiramente diferente. Você vai reparar também que
algumas funções se referem às atividades primárias da logística. Vamos
conhecer esses processos e compreender como eles funcionam na cadeia de
suprimento:

• Transporte: na logística inbound, o transporte é destinado principalmente

a matérias-primas, semiacabados e componentes que seguem,
geralmente, para empresas de manufatura. Cabe ao fornecedor definir o
modal utilizado em comum acordo com o contratante, que, de uma forma
geral, tem a responsabilidade de pagar pelo frete.
• Manutenção de estoques: conforme mencionado no item anterior,
matérias-primas, semiacabados e componentes fazem parte dos itens a
serem mantidos e controlados. A filosofia just-in-time tem pressionado
muito as empresas para que a quantidade de itens mantidos em estoque
seja cada vez menor.
4
 • Processamento de pedidos: trata-se de uma das atividades primárias
da logística, conforme vimos na aula anterior. É com base nessa atividade
de comunicação entre o comprador e o fornecedor que se gera um grande
movimento na cadeia de suprimentos. Em entregas que acontecem todos
os meses, por exemplo, utilizam-se tecnologias baseadas no electronic
data interchange – intercâmbio de dados eletrônicos (EDI).
• Compras: talvez um dos mais significativos processos da logística
inbound e da cadeia de suprimentos, o processo de compras define os
fornecedores e as regras para aquisição de itens, tais como: preço, prazo
de entrega, requisitos do produto etc. Também é de responsabilidade das
compras, juntamente com o departamento de qualidade, a homologação
de fornecedores.
• Embalagem preventiva: tem como objetivo principal preservar o produto
(componente ou matéria-prima) para sua posterior utilização nas
operações internas das empresas de manufatura.
• Controle de materiais: refere-as às atividades relacionadas ao
recebimento de materiais: descarga, conferência, atendimento dos
requisitos do produto, validade e posterior armazenamento de acordo com
as características do produto.
• Manutenção de informações: informações referentes à entrada de
matérias-primas, semiacabados e componentes, ao recebimento de
materiais e dados de rastreabilidade devem ser registrados
eletronicamente, com preparação de backups.
• Programação de suprimentos: atividade realizada pelo departamento
de programação e controle da produção (PCP) com base na demanda do
cliente, utilizando-se, por exemplo, o material requirements planning –
planejamento das necessidades materiais (MRP).

Terminamos, assim, a abordagem da logística inbound, com a

apresentação dos principais processos que integram a cadeia de suprimentos.
Vamos, agora, à análise da logística outbound.

TEMA 2 – A LOGÍSTICA OUTBOUND

A logística outbound é a parte da logística responsável pelos processos

de distribuição física de materiais e leva em consideração todas as atividades

5
 referentes ao fluxo de materiais e informações de uma fábrica ou centro de
distribuição, por exemplo, para um cliente ou consumidor final. Aliás, uma das
caraterísticas que difere a logística outbound da logística inbound é o contato
com o consumidor final. Com o aumento das vendas pelo e-commerce, a
logística outbound tem se intensificado bastante no cenário local e global.

Figura 2 – Logística outbound

Crédito: Motorama/Shutterstock.

Conforme detalhado na logística inbound, seguem alguns processos sob

o ponto de vista da logística outbound.

• Transporte: na logística outbound, o transporte, na maioria das vezes, se

refere à movimentação de produtos acabados para clientes (atacadistas,
varejistas) ou para o consumidor final. Diferentemente da logística
inbound, a responsabilidade pela entrega dos produtos é do distribuidor
(fábrica ou centro de distribuição), bem como pela elaboração da
documentação para o transporte e da roteirização dos veículos.
• Manutenção de estoques: relaciona-se aos estoques e à política de
estoque de produtos acabados, recebendo-se pressão para se manter
estoques tão baixos quanto possível, principalmente em atendimento à
filosofia just-in-time.

6
 • Processamento de pedidos: na logística outbound, o pedido é realizado
pelo cliente e processado pela fábrica ou centro de distribuição. Também
podem ser utilizadas tecnologias baseadas no EDI para otimizar os
processos.
• Embalagem preventiva: em se tratando de expedição de materiais, as
embalagens podem ter outras funções, além da função primária de
proteger o produto. Como o destino dessas embalagens pode ser o cliente
ou consumidor final, informações de marketing do produto e de interesse
do consumidor podem estar atreladas às embalagens.
• Controle de materiais: refere-se ao controle de materiais que estão
prestes a embarcar para o cliente ou consumidor final. Atividades de
separação (picking) são comuns, nesse processo.
• Manutenção de informações: informações referentes à saída de
materiais (produtos acabados), informações sobre a documentação de
transporte e dados de rastreabilidade devem ser registrados
eletronicamente, com preparação de backups.

Conhecer os processos que transcorrem tanto na logística inbound quanto

na logística outbound é fundamental para a compreensão da gestão da cadeia
de suprimentos e da relação com os materiais.

TEMA 3 – MOVIMENTAÇÃO DE MATERIAIS

A movimentação de materiais em uma cadeia de suprimentos é intensa e

a forma como ela ocorre pode variar em função de variáveis como processos
produtivos, sistemas de produção, políticas de estoque, entre outras. Não há,
portanto, uma regra comum que satisfaça todas essas variáveis. Vamos
compreender como cada uma dessas variáveis atua.

3.1 Processos produtivos

A movimentação de materiais poderá ser diferente em função dos

processos produtivos que compõem a cadeia de suprimentos. O processo
produtivo de um navio, por exemplo, terá uma forma diferente de movimentação
de materiais se comparada ao processo de produção em massa, tal qual na linha
automotiva. Vamos a um resumo dos principais processos produtivos.

7
 • Processos por projeto: partem do pressuposto de que são feitos para
atender a pedidos específicos dos clientes, tornando cada projeto único.
Possuem baixo volume, alta variedade, alto grau de customização e
fluxos de trabalho redefinidos a cada novo projeto. Exemplos típicos
desse tipo de processo produtivo são a construção de navios e aviões e
de conjuntos de prédios.
• Processos por tarefa (job): apresentam alta variedade e baixo volume.
Entretanto, os recursos utilizados nesse tipo de processo são
compartilhados entre vários projetos pequenos, diferentemente dos
processos por projeto, que possuem recursos exclusivos. Alguns
exemplos: restauradores de móveis, ferramentarias especializadas e
alfaiatarias.
• Processos em lotes ou bateladas: diferentemente dos processos por
job, nesse caso os volumes são maiores devido ao fato de que produtos
ou serviços similares são fornecidos repetidamente, em lotes. Sempre
será produzido mais do que um produto, seja em lote pequeno, seja em
lote grande, atendendo à variabilidade de cada série de produção. Como
exemplos podemos citar: manufatura de máquinas-ferramentas (lote
pequeno) e produção de roupas (lote grande).
• Processos de produção em massa: fabricam um alto volume de
produtos, porém com baixa variedade. Possuem alto grau de
automatização e padronização. São exemplos desses tipos de processos
fabricantes de automóveis, de eletrodomésticos e de equipamentos
eletrônicos.
• Processos contínuos: são o extremo da produção em grande volume e
padronizada, com fluxos de produção em massa operando, na maioria
das vezes, 24 horas por dia. Como exemplos, podemos citar: refinarias
de petróleo, indústrias químicas e siderúrgicas e de produção de energia
elétrica.

3.2 Sistemas de produção

Vimos que os processos produtivos influenciam diretamente na forma

como se movimentam os materiais, mas pode-se encontrar um mesmo processo
produtivo com diferentes sistemas de produção, que alteram drasticamente a
forma de movimentação de materiais. Vamos aos principais:
8
 • Just-in-time: conforme Pansonato (2018, p. 90), a filosofia just-in-time
significa produzir determinado item necessário na hora necessária e na
quantidade necessária, sendo que qualquer outra coisa que não esteja
nos padrões mencionados pode ser considerada como desperdício. A
movimentação e a gestão de materiais nesse sistema exigem da cadeia
de suprimentos um sincronismo quase que perfeito, pois se opera com
estoques tão baixos quanto possível. Utiliza-se, para isso, a chamada
produção puxada.
• Just-in-case: de acordo com Campos (2012, p. 70), trata-se de um
sistema de produção em que a empresa opera com sua capacidade
máxima, com o objetivo de atender a uma demanda futura. Nesse caso,
diferentemente do just-in-time, os estoques de materiais são altos,
afetando toda a cadeia de abastecimento. O just-in-case faz uso da
produção empurrada.

Fica claro, logo, como as diferenças entre os sistemas de produção

influenciam a movimentação de materiais, no supply chain.

3.3 Ferramentas de MRP e MRP II

Termos muito comuns no cotidiano das empresas, MRP e manufacturing

resources planning – planejamento de recursos de manufatura (MRP II) são
sistemas para administração de recursos materiais e de produção muito
utilizados pelo pessoal de PCP. Embora, na atualidade, esses sistemas,
baseados em softwares, estejam incorporados e integrados a outros sistemas, o
conhecimento de suas principais características é relevante para o entendimento
da cadeia de suprimentos.

• MRP: sistema utilizado para identificação das quantidades de materiais a

serem comprados para o abastecimento de uma linha de manufatura. Não
se trata de algo novo na cadeia de suprimentos – seu emprego data da
década de 1970. Conforme Magalhães et al. (2013, p. 143), o MRP usa
como entradas os pedidos em carteira, a previsão de vendas e os
materiais em estoque e, como saídas, tem-se as respostas a simulações
de PCP e uma relação de quantidade dos materiais a serem comprados

9
 considerando-se os lead times 1 envolvidos. De forma resumida, o MRP
se suporta em três pontos básicos:
1. master production schedule (MPS) ou planejamento mestre de produção
(PMP), ou seja, um cronograma de produção para produtos acabados;
2. bill of materials (BOM) ou lista de materiais, para compras ou
manufaturas;
3. estoque, com informações de inventário, lead time para fornecimento de
produtos etc.
• MRP II é um sistema que, além de atender às necessidades de
suprimento de materiais, conforme o MRP, também realiza o
planejamento dos recursos humanos e de equipamentos considerando a
capacidade máxima instalada. Surgido nos anos 1980, é considerado
uma evolução do sistema MRP, pois integra outros departamentos da
empresa, como marketing, engenharia e finanças, aos sistemas de
produção.

A evolução do MRP II está nos chamados enterprise resource planning –

sistemas de gestão integrada (ERPs), que veremos com mais detalhes em aula
posterior. Embora a filosofia just-in-time tenha alterado a forma como administrar
os materiais e, respectivamente, sua movimentação na cadeia de suprimentos,
em aplicações em que se necessite de antecipação da demanda esses sistemas
podem ser ainda bastante úteis.

TEMA 4 – ESTOQUES, INVENTÁRIOS E A ACURACIDADE

A integração dos processos é um dos fundamentos do supply chain e a

integração com os estoques em toda a rede é um fator de sucesso em uma
gestão. Uma imprecisão no controle de estoques pode causar transtornos à
cadeia de abastecimento e, com certeza, também ao cliente. Parcela importante
dos ativos das empresas é representada pelos estoques; portanto, controlá-los
de forma eficaz pode levar a geração de lucros.
Entre as várias responsabilidades de um gerente de supply chain, uma
delas se refere ao controle de estoques, por meio de técnicas específicas e da
integração de informações com as áreas envolvidas. De uma forma geral, para

1Lead time consiste no tempo decorrente entre a demanda para um processo e sua respectiva
conclusão.
10
 a maioria dos negócios, não há motivos que justifiquem manter altos estoques.
Em se tratando da economia brasileira, que conquistou uma certa estabilidade e
níveis de inflação relativamente baixos e sob controle, os estoques devem se
manter os mais baixos quanto possível. E aí é que encontramos um desafio para
os atores envolvidos na cadeia de suprimentos, que devem decidir
constantemente sobre os níveis de estoque, gerando o chamado trade-off 2.
Para que haja acuracidade no controle de estoques, é necessária a
realização de inventário para contagem dos itens. Esse tipo de inventário é
conhecido como inventário físico. Conforme Martins e Alt (2006, p. 199), “O
inventário físico consiste na contagem física dos itens de estoque, caso haja
diferenças entre o inventário físico e os registros do controle de estoques, devem
ser feitos os ajustes, conforme recomendações contábeis e tributárias”. Embora
essa pareça ser uma atividade simples, ela pode se tornar complexa quando se
tratam de grandes centros de distribuição, com muitas stock keeping units –
unidades de manutenção de estoque (SKUs) 3 armazenadas, que demandem
muitos recursos para se efetuar o trabalho de contagem.
Os principais tipos de inventário são:

• Inventário físico periódico: inventário realizado em período

predeterminado, que pode ser anual ou até semestral, sendo bastante
comum no encerramento dos exercícios fiscais. Em função do tamanho
do armazém e da quantidade de itens, a operação de um centro de
distribuição, por exemplo, deverá ser interrompida ou eventualmente
utilizar um final de semana para realização do inventário, demandando
também uma certa quantidade de funcionários disponíveis para
executarem essa atividade. Antes de se programar um inventário
periódico, é importante estabelecer o tempo médio de contagem por
pessoa, para dimensionar a mão de obra necessária.
• Inventário físico rotativo: inventário realizado de forma permanente, de
modo que os itens possam ser contados pelo menos uma vez, no período
fiscal (geralmente de um ano). Conforme Martins e Alt (2006, p. 211), essa
política de controle de estoque pode exigir um certo número de pessoas
exclusivamente dedicadas à contagem de estoque, em período integral,

2 Termo referente à condição de perde e ganha das tomadas de decisão.

3 Trata-se de um código que pode ser formado por letras e números e que serve como um
identificador único de determinado produto.
11
 o ano todo. Quando comentamos, anteriormente, as técnicas específicas
ao controle de estoques, uma delas refere-se à curva ABC, que tem como
objetivo classificar os itens de estoque para que o gestor possa priorizar
esforços. Com relação ao inventário, o exemplo a seguir (Tabela 1)
apresenta que a decisão do gestor é de realizar inventário em 100% para
os itens A, 50% para os itens B e 25% para os itens C, com uma breve
aplicação prática da contagem de inventário.

Tabela 1 – Exemplo de inventário rotativo com base na curva ABC

Itens contados
Quantidade Percentual de
Classe 1º 2º 3º 4º
de itens peças contadas
trimestre trimestre trimestre trimestre

A 5.000 100% 5.000 5.000 5.000 5.000

B 8.000 50% 4.000 4.000 4.000 4.000
C 30.000 25% 7.500 7.500 7.500 7.500

Crédito: Tynyuk/Shutterstock.

12
 Mas, como saber se o resultado do inventário atendeu ou não aos
objetivos traçados? Com relação à acuracidade do estoque, não há um índice
padrão para medi-la; no entanto, é desejável que ela se encontre o mais próximo
possível de 100%. Para calcular a acuracidade, podemos utilizar as seguintes
equações:
𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐
• Acuracidade de estoque (físico) = 𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄𝑄 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖
x 100 (%)
𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖 𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐𝑐
• Acuracidade de estoque (contábil) = 𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉𝑉 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖𝑖
x 100 (%)

TEMA 5 – O SISTEMA MILK RUN

Em se tratando de movimentação de materiais na cadeia de suprimentos,

é relevante que se apresentem técnicas que, de alguma forma, se mostraram
eficientes e eficazes na prática. E uma delas é o milk run, que, numa tradução
livre para o português, seria algo como corrida do leite, o que soa um tanto
quanto estranho. Esse termo refere-se ao tipo de abastecimento de leite que se
fazia no passado, em que as garrafas vazias de leite eram deixadas do lado de
fora das residências e, no momento do suprimento, trocadas por recipientes
cheios.
O milk run é um sistema de coletas programadas de materiais que busca
a otimização dos recursos de transporte, utilizando-se de um único veículo para
realizar as coletas em vários fornecedores e entregar os materiais no destino
estipulado, em horários preestabelecidos. Conforme Pansonato (2018), o
sistema milk run atende à filosofia just-in-time, pois segue alguns de seus
princípios, tais quais: redução de estoque de materiais, maior frequência de
abastecimento, manutenção de lotes pequenos e maior integração entre
fornecedor e cliente. Ele é utilizado com certa frequência pela indústria
automobilística, apresentando bons resultados quanto à redução de materiais
em estoque.
Para entendermos melhor como funciona esse sistema e suas principais
vantagens, vamos a um exemplo fictício, referente a uma cadeia de suprimentos
de um fabricante de cadeiras que possui uma demanda relativamente constante.
O fabricante recebe componentes de seis fornecedores diferentes e o seu
trabalho é efetuar a montagem, inspecionar e embalar o produto acabado.

13
 Figura 3 – Exemplo de carteira escolar e seus componentes

Fonte: Pansonato, 2018, p. 14.

De forma tradicional, o suprimento seria realizado de maneira a otimizar

a carga dentro do veículo (caminhão), e cada fornecedor faria o abastecimento
de seu produto (componente), conforme Figura 4.

Figura 4 – Modelo de suprimento tradicional

Fonte: Pansonato, 2018, p. 14.

14
 Na configuração tradicional, cada fornecedor envia seu próprio transporte
ao fabricante de carteiras escolares, e geralmente ocorrem congestionamentos
no ato da entrega e, posteriormente, um acréscimo no estoque de componentes.
No entanto, como o milk run pode auxiliar na solução desse
problema? A proposta do milk run se diferencia do suprimento tradicional pela
utilização de apenas um veículo (caminhão) para transportar componentes de
todos os fornecedores para o fabricante. Com isso, um caminhão de um
operador logístico, por exemplo, inicia a rota no fornecedor 1, com a quantidade
necessária de componentes para um ou dois dias, por exemplo. Após a coleta
nesse ponto, o caminhão se dirige ao fornecedor 2 e realiza outra coleta
fracionada, e assim sucessivamente, até chegar ao fornecedor 6 com todos os
componentes necessários para montar o produto acabado (a carteira escolar).
Nessa configuração de abastecimento, o ato do recebimento é muito mais fácil
e ágil, bem como o nível de estoque, que tende a ser bem mais baixo, conforme
Figura 5.

Figura 5 – Modelo de suprimento milk run

Fonte: Pansonato, 2018, p. 15.

Como todo processo, sempre haverá vantagens e desvantagens, e com

o sistema milk run não seria diferente:

a. Vantagens
• Recebimento do material conforme a necessidade (com janelas de
recebimento, data, hora e quantidade)
15
 • Redução do espaço necessário para armazenar materiais (componentes)
• Estoques reduzidos, em função do recebimento fracionado de
componentes
• Utilização de embalagens retornáveis, agregando valor por conta da
sustentabilidade
• Agilidade no recebimento de materiais
• Redução dos custos de manutenção de inventário
b. Desvantagens
• Necessidade de sincronismo perfeito entre os participantes
• Perda momentânea de eficiência no transporte de carga (em
determinados períodos, o veículo viaja quase vazio)
• Ligeiramente inflexível, quando se necessita alterar quantidade de algum
componente

TROCANDO IDEIAS

Cadeia de suprimentos, logística e, consequentemente, materiais sempre

andarão de mãos dadas. Um exemplo bem interessante e atual desse trinômio
refere-se à distribuição de vacinas no Brasil. Quando se menciona a distribuição
de vacinas, deve-se levar em consideração toda a cadeia de suprimentos,
formada pelas embalagens, seringas e outros insumos, que são, nada mais,
nada menos, do que materiais.

Saiba mais
Para saber mais sobre a distribuição de vacinas, acesse o link disponível
em: <https://cnt.org.br/agencia-cnt/a-encomenda-que-todos-aguardavam>.
Acesso em: 14 dez. 2021. (Falleiros, 2021).

NA PRÁTICA

Boa parte do foco desta aula esteve no entendimento da relevância dos

materiais, no supply chain. O termo material é muito amplo e, nos processos
logísticos, ele obtém uma complexidade extra, principalmente pelo fato de que,
para atender à toda a cadeia de suprimentos, é necessário transportar materiais
de diversos tipos e formas, o que exige o cumprimento de leis e normas
específicas. Uma delas se refere à simbologia. Navegue pela internet e busque

16
 informações sobre essa simbologia. No Brasil, a ABNT NBR 7500:2021 (ABNT,
2021) normatiza o manuseio e transporte de materiais. Vamos tratar desse
assunto nas nossas aulas interativas.

FINALIZANDO

Encerramos esta aula com ganhos técnicos consolidados em relação a

importantes fundamentos. Hoje, você é capaz de compreender a logística
inbound e a logística outbound no que tange à cadeia de suprimento.
Mergulhamos no mundo dos materiais no supply chain. A partir desta aula, você
está apto a entender o quanto os tipos de processos produtivos e os sistemas
de produção influenciam na movimentação de materiais. Conhecemos a
importância dos estoques na cadeia de suprimentos e, por fim, aprendemos
como funciona o sistema milk run. Quem sabe você já tenha uma aplicação para
esse sistema, na cadeia de suprimentos na qual você esteja envolvido? Até a
próxima aula!

17
 REFERÊNCIAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. ABNT NBR 7500:2021:

identificação para o transporte terrestre, manuseio, movimentação e
armazenamento de produtos. Rio de Janeiro, 12 maio 2021.

CAMPOS, L. F. R. Supply chain: uma visão gerencial. Curitiba: InterSaberes,

2012.

FALLEIROS, G. T. Vacina: a encomenda que todos aguardavam. CNT, 28 jan.

2021. Disponível em: <https://cnt.org.br/agencia-cnt/a-encomenda-que-todos-
aguardavam>. Acesso em: 7 dez. 2021.

MAGALHÃES, E. et al. Gestão da cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro:

Editora FGV, 2013.

MARTINS, P. G.; ALT, P. R. C. Administração de materiais e recursos

patrimoniais. 3. ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

PANSONATO, R. C. SCME: supply chain management essentials. Curitiba:

InterSaberes, 2018. Material didático institucional.

18
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
AULA 4

Prof. Roberto Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Depois de abordar temas focados em gestão da cadeia de suprimentos

nas aulas anteriores, além de outras aulas com foco em temas mais técnicos,
neste momento vamos apresentar temas referentes a um processo que é bem
característico do SCM, o processo de compras.
Os processos de compras sempre foram estratégicos nas empresas. No
entanto, essa importância aumentou significativamente após a década de 80, no
Brasil, em função dos processos de terceirização no supply chain. Cada vez
mais, as empresas, principalmente as de manufatura, compram matéria-prima,
componentes e semiacabados para suprir as linhas de montagem. E não é só a
manufatura que precisa de um departamento de compras: grandes
supermercados apresentam cadeias de suprimentos nas quais é necessário
comprar bem para vender bem. Além das compras referentes a itens produtivos,
tais como matéria-prima e componentes, destaque também para as compras de
produtos improdutivos, como material de escritório, outros itens de compras que
não são frequentes, além de serviços.
Mas nem tudo é um “mar de rosas” no processo de compra. Por ser um
processo caracterizado por bastante interação humana nas negociações, as
vezes ele é passível de falhas seríssimas – devido, digamos, à “fraqueza
humana”. Fraudes que ferem a ética nas negociações comerciais são
regularmente noticiadas pela imprensa. Um caso típico da quebra de princípios
éticos nos negócios ocorreu no departamento de abastecimento da Petrobrás,
conforme a investigação conhecida como Operação Lava-Jato. Não cabe aqui
julgar ou apresentar os motivos dos delitos, mas sim reforçar os cuidados éticos
que devem ser respeitados nas negociações dos processos de compras.

CONTEXTUALIZANDO

É interessante observar que, para a movimentação de processos na

cadeia de suprimentos, é necessário utilizar as atividades de compras. Quanto
mais fornecedores na cadeia de suprimentos, mais compras serão realizadas.
Para cada compra, deve-se ter um ou vários fornecedores (de preferência mais
de um), para que se possa obter ganhos em rede, capazes de proporcionar
competitividade à cadeia de suprimentos e consequentemente a todos os
envolvidos. Estamos falando da seleção de fornecedores. Bom, e se ainda não

2
 houver um fornecedor capacitado para aquilo que pretendemos comprar? Nesse
caso, é necessário desenvolvê-lo, e o profissional de compras deve fazer parte
desse processo.
Com todo o processo de compras estabelecido, fornecedores
selecionados e desenvolvidos, há a necessidade de sincronismo no
abastecimento, ou seja, os prazos de entrega dos fornecedores devem atender,
de forma temporal, aos requisitos da empresa contratante. Mas será que todos
os fornecedores apresentam o mesmo tempo de processamento? Isso é o que
vamos aprender com a minimização dos gargalos – para minimizar gargalos,
muitas vezes é necessário reduzir os lead times.

TEMA 1 – PROCESSO DE COMPRAS

Na administração de materiais, atingir o equilíbrio ideal entre estoque e

consumo é a meta primordial. Por isso, sempre deve existir uma integração entre
as atividades de compras, recepção e estoque.
Quando abordamos a área de conhecimento da administração de
materiais, é necessário compreender a integração das atividades de compras,
recepção e estoque.
Como já mencionamos anteriormente, os materiais em geral representam
a maior parcela de custo de produtos acabados, de modo que o processo de
compras é vital para a cadeia de suprimentos.
A função de compras (ou departamento, se você preferir) é responsável pelo
estabelecimento do fluxo de materiais em uma empresa, com acompanhamento
feito com os fornecedores e posterior entrega. Como responsável pelos
contratos de compras entre a empresa contratante e os fornecedores, itens como
preço, forma de pagamento e prazo de entrega, por exemplo, devem estar muito
bem alinhados. Prazos de entrega não atendidos pelos fornecedores podem
causar sérios problemas para os departamentos de produção, logística e
vendas.
Entre os vários objetivos da função compras, podemos citar:

• Adquirir produtos e serviços com o menor custo possível;

• Adquirir produtos e serviços na quantidade e com a qualidade exigidas;
• Garantir a entrega do produto ou serviço no prazo estipulado;

3
 • Manter boas relações com fornecedores correntes e desenvolver novos
fornecedores.

Para a efetivação de um processo de compras, é necessário um ciclo de

atividades, também conhecido como ciclo de compras, com as seguintes etapas:

• Receber e analisar as requisições de compra: geralmente, tem início e

fim com o emissor da requisição que receberá o produto ou serviço. Outra
forma de pedido recebido pelo departamento de compras refere-se aos
pedidos provenientes de um MRP (Material Requirement Planning), em
atendimento às demandas de um cliente. No mínimo, as seguintes
informações fazem parte de uma requisição de compras: informações do
requisitante; especificação do material; quantidade e unidade de medida;
valor da compra; conta a ser debitada e aprovações necessárias; prazo e
local de entregas especificados.
• Selecionar e definir fornecedor(es): uma das funções primordiais do
comprador é ter fornecedores pré-selecionados para compras posteriores.
Para itens novos, ainda não comprados, existe a necessidade de
pesquisa ou desenvolvimento de fornecedores.
• Solicitação de cotações: selecionados os fornecedores, a próxima etapa
é solicitar as cotações. Neste momento, solicitações assertivas são
relevantes para que uma comunicação homogênea entre os fornecedores
contatados.
• Obter o melhor preço: uma das atividades primárias de um
departamento de compras é obter o melhor preço possível, o que significa
não apenas o menor preço, mas uma combinação de fatores como
qualidade do produto ou serviço, forma de pagamento e prazo de entrega.
• Emitir pedidos de compra: após a definição do melhor preço e
consequentemente da melhor cotação, é necessária uma ação legal
(oficial) por parte do comprador em relação ao fornecedor: o pedido de
compras, devidamente acertado entre as partes.
• Acompanhamento do fornecedor e entrega: a função de compras deve
acompanhar os passos do fornecedor quanto às atividades relacionadas
à entrega do produto ou serviço no prazo e nas condições estabelecidas.
• Recepção e aceitação das mercadorias: o setor de recebimento,
normalmente atrelado ao departamento de logística, com posse do pedido

4
 de compras (de forma física ou digital), faz a recepção e a aceitação (no
caso de uma mercadoria), em relação aos dados da nota fiscal. São
verificados requisitos como quantidade, unidades de peso e medidas e
especificações do produto. Muitas vezes, é necessário inspecionar o
recebimento (amostral) dos produtos. Se aprovado, o departamento de
compras deve ser informado para fechar o pedido. Em caso de
discrepâncias, o pedido fica como aberto e as etapas seguem os
procedimentos específicos de acordo com cada empresa.
• Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: ao receber a
fatura do fornecedor, é necessário garantir conformidade entre o pedido
de compras, o relatório de recebimento e a fatura. Essa atividade é de
responsabilidade do departamento de compras. Estando em acordo, a
fatura deverá ser enviada ao departamento de contas a pagar.

É importante salientar que o ciclo de compras acontece muitas vezes na

cadeia de suprimentos. Portanto, a função compras tem papel importantíssimo
no sucesso do SCM.

TEMA 2 – SELEÇÃO DE FORNECEDORES

Conforme já mencionamos, uma das atribuições da função de compras é

selecionar fornecedores. Algumas fontes de compras são mais fáceis de serem
obtidas, outras nem tanto, enquanto algumas devem ser únicas. Antes mesmos
de selecionar os fornecedores, é necessário definir as fontes. Vejamos as
principais fontes:

• Fonte única: ocorre quando não há a alternativa de se utilizar outro

fornecedor, seja por motivo de especificação técnica restrita, tecnologia
única etc.
• Fonte múltipla: é o caso em que se tem mais de um fornecedor para
determinado item. Esse tipo de fonte possibilita melhor negociação em
função da competição entre fornecedores.
• Fonte simples: neste caso, o contratante, em detrimento de outras
opções de fontes de compras, decide ter apenas uma fonte. Algumas
vezes, essa decisão ocorre devido à complexidade de desenvolver outros
fornecedores, e em certos casos quando há uma parceria robusta entre
contratante e fornecedor.

5
 Após definir as fontes, deve-se obter os possíveis fornecedores para
matéria-prima, componentes, semiacabados ou até serviços.
Mas quais critérios devem ser levados em consideração para a seleção
de fornecedores? Embora possam variar de empresa para empresa, e também
em função do tipo de produto ou serviço, a seguir vamos apresentar alguns
critérios com base em Pansonato (2018).
Habilidade técnica:

• O fornecedor avaliado tem técnica para produzir o produto ou serviço

solicitado?
• Consegue atender as especificações técnicas contratadas?

Capacidade de produção:

• O fornecedor terá capacidade de produção para atender a demanda

prevista?
• Há riscos de não alcançar a capacidade solicitada?

Qualidade:

• O fornecedor atende aos critérios de qualidade para o produto e para o

processo?
• Há um sistema de gestão da qualidade robusto?

Confiabilidade:

• Mesmo atendendo aos requisitos anteriores, o fornecedor é confiável?

• A condição financeira do fornecedor é sólida?
• Serviço pós-venda: o fornecedor dispõe de um bom serviço de
atendimento pós-venda?

Localização do fornecedor:

• A localização do fornecedor favorece a redução dos tempos de entrega?

Preços:

• O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos, o que nem

sempre significa o menor preço.

Os critérios acima são significativos no processo de decisão quando

pensamos nos fornecedores que vão ser selecionados, principalmente quando
o produto ou o serviço apresentam alto valor agregado.

6
 Para proporcionar uma decisão baseada em dados objetivos, é importante
utilizar os critérios supracitados em conjunto com ferramentas de auxílio à
decisão. Hoje, é possível encontrar algumas possibilidades de ferramentas
digitais na internet que podem ser utilizadas no auxílio à decisão. Existe ainda
uma ferramenta eficaz que pode ser elaborada e customizada de acordo com as
necessidades, chamada de matriz de decisão.

Tabela 1 – Exemplo de matriz de decisão para escolha de fornecedores

Cometer erros na escolha de fornecedores pode ser um indicador de

sucesso de uma empresa e da cadeia de suprimentos da qual faz parte.
Portanto, é de suma importância usar os critérios apresentados juntamente com
uma ferramenta de decisão.

TEMA 3 – DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES

Conforme vimos, a seleção de fornecedores parte do pressuposto de que

para o produto ou para o serviço procurado existe pelo menos um fornecedor
capaz. Mas nem sempre isso é possível. Muitas vezes, novos projetos – que
envolvem, por exemplo, novas tecnologias ou requisitos técnicos complexos –
não contam com fornecedores qualificados, sendo necessário desenvolvê-los.
Mas seria essa atividade uma função do departamento de compras? De
forma geral, sim, porém não se trata de uma atividade exclusiva de compras.
Inclusive, na maioria das vezes, o setor de compras não é protagonista no
desenvolvimento dos fornecedores. Dependendo do tamanho da empresa,

7
 setores como qualidade, engenharia de produto e manufatura devem trabalhar
de forma sincronizada para que seja possível obter os melhores resultados no
desenvolvimento de novos fornecedores.
Em aulas anteriores, discutimos os motivos para que uma empresa opte
pela terceirização. Alguns desses motivos influenciam na seleção de
fornecedores, o que demonstra a aderência entre os temas do SCM. Vejamos
agora os motivos ligados à terceirização que levam as empresas a desenvolver
fornecedores:

• Falta de conhecimento: quando uma empresa necessita lançar um

produto no mercado, mas não tem conhecimentos técnicos para produzi-
lo, é necessário buscar um fornecedor no mercado que tenha
conhecimento, buscando desenvolvê-lo para atender a demanda.
• Limitação na capacidade de inovação: suponha que uma empresa tem
de competir com um concorrente que acaba de lançar um produto
inovador no mercado. Por mais que ela tente se equiparar ou superar o
concorrente, falta a capacidade para inovar. Nesse caso, é necessário
desenvolver um fornecedor que tenha capacidade de inovação.
• Aumento de capacidade: caso muito comum quando uma empresa
atinge a capacidade máxima instalada, não havendo condições de
aumentá-la, seja por decisão estratégia, por limite de espaço físico ou por
falta de recursos financeiros para investir em equipamentos.
• Agilidade de respostas para o mercado: mais um motivo de
terceirização que direciona para o desenvolvimento de fornecedores.
Muitas vezes, as empresas precisam reagir rapidamente para atender
demandas urgentes. Elas nem sempre estão preparadas para atingi-las
da noite para o dia, portanto é necessário desenvolver fornecedores,
quantos forem necessários.

As dificuldades no desenvolvimento de fornecedores são várias, para

produtos ou serviços de baixa e de alta complexidade. Em alguns casos, as
dificuldades provêm da própria empresa contratante, que precisa transferir
tecnologia que foi construída por vários anos para um fornecedor que poderá
usufruir dessa mesma tecnologia, eventualmente em benefício próprio.

8
 De qualquer forma, a palavra-chave no desenvolvimento de fornecedores
é colaboração, o que, na visão de Bowersox (1990, p. 43), implica aliança e
parceria.

Cada vez mais o tipo de relação interorganizacional ganha/perde vem

sendo substituído pelo estabelecimento de alianças ou parcerias, que
são relações desenvolvidas com base na confiança mútua, franqueza,
risco compartilhado e recompensas, e que proporcionem vantagens
competitivas para os envolvidos. Uma aliança reflete o desejo existente
entre dois ou mais participantes de modificar suas práticas atuais de
negócios no sentido de serem eliminadas as duplicidades de atividades
nas interfaces da cadeia de valor agregado, bem como serem
reduzidos possíveis desperdícios de recursos de produção, transporte
e distribuição.

O desenvolvimento de novos fornecedores no supply chain tem exigido

uma transformação na relação entre contratados (fornecedores) e contratantes
(clientes), com base em uma relação ganha-ganha.

TEMA 4 – MINIMIZAÇÃO DOS GARGALOS NO SCM

Uma visão ampla sobre a cadeia de suprimentos permite enxergar como

podemos alcançar um certo sincronismo nos processos. Para chegar a esse
sincronismo, é necessário encontrar pontos de restrição, ou gargalos. Segundo
o dicionário Priberam, gargalo significa “parte superior e estreita da garrafa,
frasco etc.” (Gargalo, 2022).
Bom, mas o que isso tem a ver com o supply chain? Em todo processo,
existe um ponto de restrição, ou um gargalo, tal qual o “pescoço” de uma garrafa.
Suponha uma empresa “X” precisa atender a um cliente com uma demanda
seriada de uma determinada quantidade de peças no período de uma semana
(considerando 7 dias). Embora a cadeia de suprimentos seja bem simples, o
gerente de supply chain não se atentou à capacidade produtiva de um dos seus
fornecedores, o que causou problemas com o cliente.

9
 Figura 1 – Restrição na cadeia de suprimentos

Reparem que todo o processo está subordinado a um dos fornecedores,

que fabrica o componente “C”. Mesmo que os outros fornecedores tenham boa
capacidade, quem dita o ritmo da cadeia de suprimentos é o fabricante de
componentes.
Uma das atribuições, entre muitas, de um gerente da cadeia de
suprimentos, é mapear os gargalos (ou gargalo) entre os fornecedores. Afinal,
em todo processo, ou macroprocesso, sempre haverá restrições; mesmo
eliminando a restrição, outras vão surgir. Elas devem, na medida do possível,
ser eliminadas ou minimizadas. Isso ocorre a todo instante na cadeia de
suprimentos. Assim, as melhorias em relação ao atendimento a à demanda
devem ser pensadas de acordo com as restrições, ou gargalos.
Quando abordamos esse tema, é importante ter um conhecimento básico
da teoria das restrições. Também conhecida como TOC (Theory of Constraints),
foi criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt, na década de 80.
Inicialmente, esteve fundamentada em programas de computação, com o
objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção
com capacidade finita, de modo a resolver problemas de chão de fábrica.
Também chamado de OPT (Optimized Production Technology), esse sistema
tornou-se, para muitos, sinônimo da teoria das restrições.
Pansonato (2018, p. 5) descreve os princípios da teoria das restrições a
partir das seguintes regras:

10
 • Regra 1: a taxa de utilização de um recurso não-gargalo não é
determinada por sua capacidade de produção, mas sim por alguma outra
restrição do sistema. O fluxo produtivo sempre estará limitado por um
recurso (interno ou externo) gargalo. Assim, de nada adianta programar
um recurso não-gargalo para produzir 100% de sua capacidade, pois
desse modo apenas geramos estoques intermediários e despesas
operacionais.
• Regra 2: a utilização e a ativação de um recurso não são práticas
sinônimas. Convencionalmente, os recursos são utilizados 100% do seu
tempo – um recurso parado é perda de eficiência. A teoria das restrições
advoga que os recursos devem ser ativados apenas na medida em que
incrementarem o fluxo produtivo, permanecendo parados sempre que
atingem limitações nos gargalos.
• Regra 3: uma hora perdida em um recurso gargalo é uma hora perdida
em todo o sistema produtivo. Como os recursos gargalos não apresentam
tempos ociosos, caso algum problema aconteça com eles, a perda de
produção repercute em todo o sistema, reduzindo o fluxo. No exemplo
citado, tempo perdido no processo de coleta e transporte interfere
diretamente na capacidade de entrega.
• Regra 4: uma hora ganha em um recurso não-gargalo não representa
nada. Como os recursos não-gargalos, por definição, apresentam tempos
ociosos, qualquer ação que apenas acelere o tempo produtivo dos
recursos transformará tempo produtivo em mais tempo ocioso.
• Regra 5: os lotes de processamento devem ser variáveis, não fixos. Como
consequência das regras 3 e 4, o tamanho dos lotes de processamento
deve variar conforme o tipo de recurso pelo qual estão passando. Em um
recurso gargalo, os lotes devem ser grandes o suficiente para diluir os
tempos de preparação, transformando-os em tempos produtivos. Já nos
recursos não-gargalos, os lotes devem ser pequenos, de modo a reduzir
os custos dos estoques em processo e agilizar o fluxo de produção dos
gargalos.
• Regra 6: os lotes de processamento e de transferência não precisam ser
iguais. Convencionalmente, os lotes de produção são movimentados
apenas quando totalmente concluídos. Isso simplifica o fluxo de
informações dentro do sistema, ainda que gere um aumento no lead time

11
 médio dos itens (pois o primeiro item terá que esperar o último para ser
transferido) e nos estoques em processo dentro do sistema. Segundo a
teoria das restrições, para evitar esses problemas, os lotes de
transferência devem ser considerados segundo a ótica do fluxo, enquanto
os lotes de processamento precisam ser considerados segundo a ótica do
recurso trabalhado.
• Regra 7: os gargalos governam tanto o fluxo como os estoques do
sistema. Para garantir a máxima utilização dos recursos gargalos,
devemos não só sequenciar o programa de produção de acordo com as
restrições de capacidade, como também projetar estoques de segurança
buscando evitar interrupções no fluxo. Os estoques de segurança são
conhecidos, dentro da teoria das restrições, como "time buffer", pois a
ideia é antecipar no tempo a entrega dos lotes que vão abastecer os
gargalos, garantindo tempo para corrigir eventuais problemas antes que
afetem o fluxo dos gargalos.
• Regra 8: a capacidade do sistema e a programação das ordens devem
ser consideradas simultaneamente, e não sequencialmente. Nos sistemas
convencionais, baseados na lógica de MRP, o sequenciamento das
ordens é realizado com base em índices (ICR, IFO, IFA) que empregam
lead times padrões, predeterminados. Já a teoria das restrições, que
considera a lista de materiais e a rotina de operações simultaneamente,
determina que os lead times não são fixos, mas sim resultado da
sequência escolhida para o programa de produção. Dessa forma, para
cada alternativa de sequenciamento analisada, serão obtidos diferentes
lead times.
• Regra 9: balanceie o fluxo e não a capacidade. Assim como a filosofia
JIT/TQC, a teoria das restrições considera que o importante em um
sistema produtivo em lotes, sujeito a passar por recursos gargalos, é
buscar um fluxo contínuo dos lotes, acelerando a transformação de
matérias-primas em produtos acabados. A utilização dos recursos, aqui
chamada de ativação, deve buscar a maximização do fluxo, justificando
todas as decisões que convencionalmente são consideradas improdutivas
(movimentar pequenos lotes, duplicar setups, deixar recursos parados
etc.).

12
 • Regra 10: a soma dos ótimos locais não é igual ao ótimo global. A última
regra sintetiza todas as demais, pois considera que, em um sistema
produtivo, as soluções devem ser pensadas de forma global (em relação
ao fluxo), pois um conjunto de soluções otimizados individuais para cada
recurso, ou grupos de recursos (departamentos), geralmente não leva ao
ótimo global.

Para quem deseja trabalhar com supply chain, seja na gestão ou na

operação, é importante conhecer os fundamentos básicos da teoria das
restrições.

TEMA 5 – REDUÇÃO DOS LEAD TIMES

Caro estudante, quando abordamos o tema da teoria das restrições,

focamos nos gargalos existentes no macroprocesso da cadeia de suprimentos.
O termo lead time faz referência à soma dos tempos de processamento,
conforme apresenta a teoria das restrições, e aos demais tempos que
influenciam o supply chain.
O lead time é o tempo que um produto ou um serviço leva para mover-se
ao longo do processo ou do fluxo de valor, tal qual uma cadeia de suprimentos,
desde o pedido do cliente até a entrega do produto ou do serviço.
Na cadeia de suprimentos, o lead time seria, de forma resumida, o tempo
decorrido entre o recebimento da matéria-prima, a manufatura do produto e a
entrega do produto acabado ao cliente ou ao consumidor final.
Mas por que os leads times devem ser reduzidos? Uma resposta simples
e direta a essa questão seria a competitividade.
Para se ter uma ideia da influência do lead time no supply chain, vamos
utilizar uma modalidade de compras que tem se intensificado nos últimos anos:
o e-commerce. Algumas empresas que atuam no e-commerce trabalham com
um modelo de vendas em que, após o pedido do cliente, é necessário que o
produto seja produzido, para depois ser enviado ao consumidor. Nesse caso, é
necessário que a empresa responsável pela venda do produto saiba exatamente
quanto tempo leva para que o produto seja fabricado, de modo a repassar uma
estimativa adequada do tempo de entrega para o consumidor.
Em uma cadeia de suprimentos, às vezes é possível encontrar empresas
que utilizam alta tecnologia e que conseguem manufaturar produtos em tempos

13
 extremamente curtos. No entanto, os processos de apoio, como processamento
de pedido, movimentação, transporte e entrega, são muito lentos, o que faz com
que o lead time se torne um empecilho para a competitividade.
Imagine que você precisa pagar uma conta diretamente no banco (não há
alternativas disponíveis) em um dia de alta demanda bancária. Do momento em
que você entrou no banco até a saída, passaram-se 60 minutos. O tempo de
atendimento no caixa foi de 10 minutos. Associando esses dados aos elementos
acima, temos o seguinte:

• Tempo de fila + atendimento = lead time (60 min.);

• Tempo de atendimento = tempo de processamento (10 min.)
• Valor agregado para o cliente = 10 min.
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
• % do valor agregado = 𝑥 100
𝐿𝑒𝑎𝑑 𝑇𝑖𝑚𝑒

Para esse caso específico = 10 min. / 60 min. * 100 = 16,7%, ou seja, de

todo tempo gasto no processo, apenas 16,7% agrega valor ao que o cliente
realmente queria, que era pagar uma conta.
A figura a seguir apresenta um processo industrial em uma única
empresa. Nela, podemos identificar os tempos de valor agregado (tempos de
processamento) e de valor não agregado. Suponha que essa empresa seja a
fabricante dos componentes, identificados como a restrição da cadeia de
suprimentos do tema anterior. Será que é possível eliminar essa restrição?

14
 Figura 2 – Lead time e agregação de valor

Fonte: Liker, 2005, p. 49.

O exemplo da figura nos mostra a relação entre lead time, tempo de

processamento com agregação de valor e tempo sem agregação de valor em
uma empresa, que pode ser transferido à cadeia de suprimentos. O gerente de
supply chain deve ter a percepção dessas disparidades entre tempos com e sem
agregação de valor para tomar as ações devidas.

TROCANDO IDEIAS

No gerenciamento de uma cadeia de suprimentos, a função de compras

é primordial. Aprendemos nesta aula que uma das atribuições da função de
compras é selecionar e desenvolver fornecedores. Com relação ao
desenvolvimento de fornecedores, uma prática bem interessante é a
participação do fornecedor desde o início do desenvolvimento de um produto.
Dentro do SCM (Supply Chain Management), há o conceito de Early Supplier
Involvement (ESI), em português, “envolvimento antecipado do fornecedor”.
Esse conceito foi e ainda é bastante utilizado pela indústria automobilística
japonesa.

15
 Saiba mais
Para saber mais sobre Early Supplier Involvement (ESI), acesse a
biblioteca virtual e busque a obra “Gerenciamento de aquisição em projetos
voltado para a área de negócios”. Leia a partir da página 14. Boa leitura!

NA PRÁTICA

Constatamos nesta aula como os fornecedores são importantes na cadeia

de suprimentos. No Brasil, iniciativas como a zona franca de Manaus
proporcionam uma visão interessante da atuação dos fornecedores. Um
exemplo prático de rede de suprimentos é apresentado por Martins (2019, p. 44),
ligado à empresa Honda, que fabrica motocicletas. Com uma cadeia de
suprimentos até certo ponto verticalizada, a Honda mostra que ela pode ser uma
empresa, digamos assim, “híbrida” em relação aos processos de terceirização.
Acesse o livro “Gestão da Logística e das Redes de Suprimentos” na biblioteca
virtual e leia o capítulo 1.4 (p. 44).

1. Você concorda com esse tipo de abordagem (híbrida)?

2. Com relação às responsabilidades dos fornecedores, o que chamou a
atenção do escritor?
3. Você concorda com essa transferência de responsabilidades?

Essas e outras questões serão mencionadas e respondidas durante a

videoaula e também nas aulas interativas.

FINALIZANDO

Chegamos ao fim desta aula, durante a qual absorvemos muitos

conhecimentos sobre a atuação dos fornecedores na cadeia de suprimentos.
Conhecemos os processos de compras, os seus objetivos e as suas principais
atividades. A partir daí, passamos a entender como funciona a seleção de
fornecedores. Neste momento, você é capaz de identificar as fontes de compras
e as características de avaliação dos fornecedores, de modo a utilizá-las em uma
matriz de decisão. O que fazer quando não temos um fornecedor disponível?
Desenvolvê-lo – foi o que apreendemos no Tema 3.
Para finalizar – e não menos importante, já que estamos falando em
fornecedores –, quais seriam os fornecedores gargalos da minha cadeia de

16
 suprimentos? Hoje você está preparado para entender como funciona a análise
dos gargalos com base na teoria das restrições.
Fechamos a nossa aula com o conceito de lead time e suas implicações
nas restrições da cadeia de suprimentos.
Até a próxima aula!

17
 REFERÊNCIAS

BOWERSOX, D. J. The Strategic Benefits of Logistics Alliances. Harvard

Business Review, p. 36-45, jul.-ago. 1990.

GARGALO. In: Priberam. Disponível em:

<https://dicionario.priberam.org/gargalo>. Acesso em: 4 jan. 2022.

LIKER, J. K. O modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do

mundo. Porto Alegre: Bookman, 2005.

MARTINS, R. S. Gestão da logística e das redes de suprimentos. Curitiba:

InterSaberes, 2019.

PANSONATO, R. C. SCME – Supply Chain Management Essentials. Curitiba:

InterSaberes, 2018.

18
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPLEMENTOS
AULA 5

Prof. Roberto Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Olá, alunos! Nas aulas anteriores, abordamos temas como a gestão da

cadeia de valor, as interfaces organizacionais, terceirização, materiais, estoques,
movimentação de materiais, até chegarmos aos processos de compras e os
fornecedores. Tudo isso de forma bem resumida. Entre todos esses temas,
existe algo comum que faz com que as “coisas aconteçam” de forma eficaz: as
tecnologias digitais.
Em uma cadeia de suprimentos dinâmica, não há como emitir pedidos de
compras de forma manual. Para ser competitivo e minimizar erros, há de se
utilizar de alguma tecnologia digital para esse fim.
Quando se trata de tecnologia nas empresas, vem à mente o termo
Indústria 4.0, que consiste na conexão de máquinas, sistemas e pessoas aos
processos de produção industrial, otimizando a personalização dos produtos e
permitindo a utilização mais eficiente de recursos, o que proporciona uma
mudança disruptiva na forma como as fábricas funcionam.
Para atender à Indústria 4.0, é necessário que se tenha uma cadeia de
suprimentos 4.0, ou seja, as tecnologias digitais têm que estar tanto na
manufatura quando nos processos de apoio.
Vamos aos principais temas dessa aula:

• Indústria 4.0;
• SCM 4.0;
• Blockchain e o SCM;
• Tecnologia da informação aplicada ao SCM (materiais e transporte);
• Tecnologia da informação aplicada ao SCM (gestão).

CONTEXTUALIZANDO

A utilização de tecnologias em atividades de manufatura e logística, por

exemplo, já ocorre há muito tempo. No entanto, com a introdução da internet no
mundo corporativo, cada vez mais tem se intensificado a quantidade de
softwares e aplicativos que auxiliam os processos da cadeia de suprimentos.
Para você, estudante de logística e especificamente da cadeia de
suprimentos, é importante conhecer as possibilidades tecnológicas à disposição
e também as possibilidades tecnológicas futuras. Esse conhecimento é relevante

2 2
 no sentido de utilizar as melhores ferramentas possíveis para se gerir a cadeia
de suprimentos de forma eficaz. A princípio, parece até ser uma “sopa de
letrinhas”, devido a uma série de abreviações de palavras em inglês. Porém,
muito mais importante do que decorar essas siglas (aliás, não devem ser
decoradas) é entender o que elas significam e como podem ser utilizadas na
prática.
Nesse arcabouço tecnológico, vários fatores têm transformado a gestão
da cadeia de suprimentos, como, por exemplo, redes de transmissão de dados
sem fio, localização geográfica precisa e em tempo real, identificação por meio
de radiofrequência e mais recentemente, o blockchain.
Bom, já deu para perceber que essa aula será bem tecnológica. Então,
vamos nessa!

TEMA 1 – INDÚSTRIA 4.0

Mas por que Indústria 4.0? O termo, além de outros significados, tem um
sentido temporal, que se inicia com a primeira revolução industrial, ocorrida na
Inglaterra por volta de 1765, período em que começa a ser utilizado a
mecanização dos processos, principalmente por meio de máquinas a vapor.
Da mesma forma como estamos atravessando um período de acentuada
aceleração tecnológica, o mesmo ocorreu ao final do século XIX, com o
surgimento da eletricidade e do petróleo como novas formas de energia, o que
deu início à chamada segunda revolução industrial. Com a evolução da indústria
química e do aço, novos inventos tiveram a produção massificada, como
automóveis, telefones e rádios.
Após a Segunda Guerra Mundial, avanços tecnológicos como a energia
nuclear, por exemplo, marcaram o início da terceira revolução industrial ao final
da década de 70. Nesse período, surgem os equipamentos eletrônicos,
incremento da telecomunicação e o surgimento dos computadores. Os
processos industriais ganham em automação, com máquinas operadas por meio
de controle numérico computadorizado (CNC).
Depois de toda essa evolução histórica, chegamos à quarta revolução
industrial, ou Indústria 4.0. Conceito utilizado pela primeira vez na Feira Industrial
de Hannover, na Alemanha, em 2011, tem como princípio a conexão de
máquinas, sistemas e pessoas aos processos de produção industrial, otimizando
a personalização dos produtos e permitindo a utilização mais eficiente de

3 3
 recursos, proporcionando uma mudança disruptiva na forma como as fábricas
funcionam.
Uma das caraterísticas marcantes da Indústria 4.0 é a interconexão de
todas as etapas da produção, por meio da digitalização das informações e a
utilização de dados com maior variedade que chegam em volumes crescentes e
com velocidade cada vez maior, que é a definição do Big Data.

Figura 1 – Indústria 4.0

Crédito: Trueffelpix/Shutterstock

Por meio da combinação de vários sistemas, como a Internet das Coisas

(IoT) e a Inteligência Artificial (IA), computadores se conectam entre si para
tomar decisões com a mínima interferência humana. Essa conexão inteligente
entre as máquinas proporciona a interpretação das informações geradas pelos
sistemas e automaticamente elas agem para a redução de falhas, ou seja, elas
se autogerem.
Para compreendermos melhor o funcionamento da Indústria 4.0, seguem
alguns exemplos típicos de tecnologias da Indústria 4.0 baseados no Portal da
Indústria:

• Inteligência Artificial: lógica que propicia aprendizado de máquina para

interpretar eventos, analisar tendências e comportamentos de sistemas,
apoiar e automatizar decisões e realizar ações.
• Computação em nuvem: é a alocação de serviços de computação, tais
como servidores, armazenamento, bancos de dados, redes, softwares,
análises, inteligência etc. pela internet, permitindo às empresas acessar
recursos computacionais abundantes como um serviço e a partir de
distintos dispositivos remotos.

4 4
 • Big Data: refere-se à utilização de dados relevantes para os negócios que
chegam com maior variedade, em volumes crescentes, mais complexos
e com velocidade cada vez maior.
• Cibersegurança: é um conjunto de infraestruturas de hardware e software
voltado para a proteção dos ativos de informação.
• Internet das Coisas: interconexão entre objetos por meio de infraestrutura
habilitadora (eletrônica, software, sensores e/ou atuadores), podendo ser
remotamente monitorados e/ou controlados.
• Robótica avançada: dispositivos que agem total ou parcialmente, de forma
autônoma, interagindo fisicamente com as pessoas ou seu ambiente com
base em dados de sensores.
• Manufatura aditiva: consiste na fabricação de peças a partir de um
desenho digital por meio de um software de modelagem tridimensional,
sobrepondo finas camadas de material, por meio de uma impressora 3D.
• Sistemas de simulação: utilização de computadores e softwares para
gerar modelos digitais que descrevem virtualmente processos do mundo
real.
• Integração de sistemas: união de diferentes sistemas de computação e
aplicações de software que atuam como um todo coordenado,
possibilitando a troca de informações entre os diferentes sistemas.

A Indústria 4.0 é muito mais do que foi apresentado neste tema, mas o
material apresentado já serve como base para compreendermos como a cadeia
de suprimentos se conecta a esse sistema. E é isso que vamos ver no tema
seguinte.

TEMA 2 – SCM 4.0

Um conceito inovador como a Indústria 4.0 não ficaria restrito às quatro

paredes de uma indústria e, é claro, tem se disseminado para outras áreas de
atuação. Entre elas, a logística e, consequentemente, o Supply Chain. Como já
vimos em aulas anteriores, a terceirização é um processo que é a essência da
cadeia de suprimentos. E para integrar fornecedores e clientes da Indústria 4.0,
é necessário que se tenha um Supply Chain 4.0.

5 5
 Conforme Hilsdorf e Correa (2018, p. 4), a cadeia de abastecimento digital
(SCM 4.0) permitirá reduzir drasticamente o tempo de entrega de produtos pelo
uso de algoritmos avançados de predição, tornando as empresas mais ágeis.
Uma das grandes dificuldades (talvez o grande desafio) é ter na cadeia
de suprimentos uma gestão eficiente da demanda. Quando se aborda o termo
predição, vale ressaltar Stich et al. (2015 citados por Hilsdorf e Correa, 2018, p.
3), que afirmam que em um futuro próximo presenciaremos o surgimento de
“remessas preditivas”: produtos são enviados antes que o cliente faça o pedido,
baseado em seu histórico de comportamento de compras, postagens em redes
sociais e outras variáveis de personalização.
Diante das tecnologias apresentadas no tema anterior sobre Indústria 4.0,
o Supply Chain incorpora essas tecnologias de diversas formas. Por exemplo,
no planejamento, a internet das coisas (IoT) pode informar em tempo real a
capacidade de produção nas máquinas e equipamentos de produção. Na
distribuição, mais especificamente nos transportes, tecnologias de integração
permitem fazer compartilhamento de fretes de forma virtual e em tempo real, em
que transportadoras compartilham seus dados umas com as outras, informando
a capacidade de seus caminhões, seus destinos e seus valores de frete.
Nos próximos parágrafos, para compreender na prática como se
desenvolve alguns preceitos da Indústria 4.0 serão descritos alguns exemplos.

2.1 Tecnologias 4.0 na Logística

A seguir, serão apresentadas algumas soluções tecnológicas baseadas

em <https://www.pollux.com.br/blog/logistica40-aplicacoes-e-beneficios-para-a-
industria/>:

• Uso da sensorização no chão de fábrica: sensores são instalados nas

máquinas, linhas de produção, transportadores internos e prateleiras. Eles
coletam as informações de consumo dos itens na linha e no estoque e as
transmitem em tempo real para uma central que monitora tudo isso.
• Software de controle de abastecimento: um software faz a gestão das
informações recebidas e comanda as operações de abastecimento,
identificando qual insumo falta para determinado processo e linha e envia
a informação necessária. O programa permite acompanhar, em tempo
real, todos os dados gerados e transmitidos pelos sensores e toma

6 6
 decisões de forma automática, podendo assim monitorar a produção de
forma totalmente integrada.
• Pick to light nas prateleiras de estoque: são displays com luzes LED que
mostram a localização dos produtos e a quantidade de itens que precisam
ser retirados, bastando ao operador só seguir as instruções do display.
• Robôs móveis: depois de selecionar os materiais no estoque com o auxílio
do pick to light, o operador coloca os itens em robôs móveis, também
chamados de AMRs (Autonomous Mobile Robots), que os transportam
para a linha de montagem. Esses robôs podem trabalhar lado a lado com
seres humanos, não precisam de isolamento nem de trilhos ou fitas
magnéticas no piso da fábrica.
• Abastecimento automático de linha: os robôs móveis levam os itens até a
linha de produção e os entregam a outros robôs colaborativos, capazes
de trabalhar em conjunto com pessoas. Esses robôs, por sua vez, fazem
a carga e descarga automática da linha, de forma autônoma.

2.2 Tecnologias 4.0 na SCM

Seguem alguns exemplos de soluções de tecnologias 4.0, de acordo com

Hilsdorf e Correa (2018, p.4), aplicadas a cadeia de suprimentos:

• IoT Analytics CPS: dados sobre a demanda e a produção de bens

acabados destinados a estoque são recolhidos e analisados por
algoritmos de Big Data e Data Mining. Sistemas ciberfísicos (CPS) criam
algoritmos inteligentes que podem realizar de forma autônoma pedidos
para matérias-primas necessárias à produção.
• Cloud Analytics CPS: os pedidos dos clientes podem ser enviados via
internet pelo website da empresa, por marketplaces digitais, por
aplicativos dedicados ou autonomamente pelo CPS. Estes são
armazenados em um servidor de dados situado na nuvem. Com a ajuda
da IA, conforme item anterior, algoritmos realizam de forma autônoma
pedidos de matérias-primas.

A quantidade de tecnologias digitais que podem ser aplicadas a gestão da

cadeia de suprimentos é alta, e com certeza novas estão surgindo para tornar o
SCM 4.0 factível.

7 7
 Saiba mais
Para saber mais sobre tecnologias para o SCM 4.0, acesse o artigo
“Supply Chain Management 4.0: uma proposta de utilização de tecnologias
emergentes”. Disponível em: <https://bityli.com/rOP5cu>. Acesso em: 9 jan.
2022.

TEMA 3 – BLOCKCHAIN E O SCM

Lá vem outro termo na língua inglesa para complicar a nossa vida.

Acalme-se, não é bem assim!
Para compreendermos como funciona o blockchain, vamos a um simples
exemplo (fictício). Suponha que você adquiriu um cosmético (um creme, por
exemplo) que não atendeu às suas expectativas e você contatou a empresa
fabricante para relatar o ocorrido. A informação é encaminhada ao departamento
de qualidade do fabricante, que a priori não entende o que pode ter acontecido
para que o produto não atendesse às especificações. Aí é que entra o
blockchain. Por meio dessa tecnologia, o fabricante poderá obter, através da
conexão entre os vários blocos que formam uma corrente de dados, toda a
movimentação do produto e das matérias-primas da cadeia de suprimentos.
Informações como quais transportadoras foram utilizadas para o transporte,
tanto do produto acabado quanto das matérias-primas, momento em que o
cosmético foi produzido, lote de fabricação, procedência do óleo vegetal utilizado
na manipulação bem como a origem das sementes utilizadas na manufatura
desse óleo. Tudo isso de forma virtual e com os dados devidamente integrados
e dispostos em nuvem. Trata-se de um conjunto de atividades bastante
complexas, para encontrar os blocos, desvendar os códigos e juntá-los a outros
blocos.
Geralmente, o termo blockchain é associado à bitcoin, que é um tipo de
moeda virtual também chamado de criptomoeda. No entanto, a aplicação dessa
tecnologia na cadeia de suprimentos é imprescindível para eficácia de todo o
sistema.
Embora o blockchain contenha dados de transação, ele não é um
substituto para bancos de dados, tecnologias de mensagens, processamento de
transações ou processos de negócios. Em vez disso, o blockchain contém prova
verificada de todas as transações envolvidas no processo, eliminando a
possibilidade de adulteração por alguém mal-intencionado.

8 8
 Conforme a obra Blockchain For Dummies (2020), em tradução livre do
autor, blockchain é um livro-razão 1 compartilhado e imutável que facilita o
processo de registro de transações e rastreamento de ativos em uma rede de
negócios. Mas como assim ativos?
Ativos podem ser tangíveis (uma casa, um carro, dinheiro, terrenos) ou
intangíveis (propriedade intelectual, patentes, direitos autorais, marca). Portanto,
praticamente qualquer coisa de valor pode ser rastreada e negociada em uma
rede blockchain, reduzindo o risco e reduzindo custos para todos os envolvidos.
A Figura 2 apresenta de forma resumida uma cadeia de suprimentos do
setor de alimento em que a matéria-prima e o produto manufaturado devem
obedecer às regras restritas com relação à temperatura e ao nível de umidade.
Todo o processo é rastreado por meio da tecnologia blockchain.

Figura 2 – Exemplo resumido de blockchain no SCM

Fonte: Pansonato, 2021.

Conforme a IBM 2, a aplicação da tecnologia blockchain traz vários

benefícios a cadeia de suprimentos, entre eles:

1
Registro de escrituração contábil que tem a finalidade de coletar dados cronológicos de todas
as transações registradas no Livro Diário e organizá-las por contas individualizadas.
2
Disponível em: <https://www.ibm.com/br-pt/blockchain/industries/supply-chain>. Acesso em: 9
jan. 2021.

9 9
 • Maior transparência na cadeia de fornecimento: por meio da tecnologia de
“livro contábil razão” disponibilizada pelo blockchain de forma
compartilhada, é oferecido aos participantes da cadeia de suprimentos
maior visibilidade em todas as atividades da cadeia de fornecimento.
• Cadeia de fornecimento resiliente: resiliência é a propriedade mecânica
de alguns corpos a retornarem à condição original após terem sido
submetidos a uma deformação elástica. Traduzindo para o supply chain,
seria a capacidade de agir em caso de um evento inesperado que possa
causar uma série de interrupções em cascata na cadeia de fornecimento.
Por meio de contratos inteligentes (smart contracts), acionados
automaticamente quando as condições de negócios predefinidas são
atendidas, é possível prevenir e atuar efetivamente caso haja imprevistos.
• Integração simplificada de fornecedores: a integração de novos
fornecedores pode ser uma experiência manual e demorada para
compradores e vendedores em uma cadeia de fornecimento. Através do
blockchain, o processo pode ser acelerado por meio de um registro
imutável de dados de novos fornecedores no qual os participantes da rede
de negócios podem confiar.

TEMA 4 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA AO SCM (MATERIAIS

E TRANSPORTE)

Quando se aborda o termo tecnologia, algumas vezes pode se passar a

impressão de que tudo o que passou nesse mundo não teve a participação da
tecnologia. Segundo o Dicionário Priberam da Língua Portuguesa, tecnologia é
uma ciência cujo objeto é a aplicação do conhecimento técnico e científico para
fins industriais e comerciais.
Desde o invento da roda, por exemplo, que foi uma tecnologia que
transformou os processos de transporte até as tecnologias digitais utilizadas
atualmente, a tecnologia está sempre em constante transformação. É evidente
que, nos dias de hoje, a velocidade com que as transformações ocorrem é maior
do que no passado, e cabe ao profissional de gestão da cadeia de suprimentos
identificar as tecnologias que venham a proporcionar eficiência e eficácia aos
processos.

10 10
 Algumas tecnologias que serão apresentadas nos próximos parágrafos
não são tão recentes assim, sendo que algumas já eram utilizadas na década de
80, contudo adaptadas às tecnologias digitais atuais. Também vale ressaltar que
alguns itens de tecnologia tratados nesta aula já foram, em algum momento,
tratados em outra disciplina. No entanto, para nossa disciplina, as tecnologias a
serem estudadas terão o foco no SCM. Neste tema, vamos abordar tecnologias
digitais que atuam nos processos referentes a materiais e transportes.

4.1 Comunicação de dados (código de barras, QR Code e RFID)

A identificação e codificação de produtos é algo imprescindível na cadeia

de suprimentos. De acordo com Seleme e De Paula (2019, p. 217), a codificação
com base em produtos deve catalogar, especificar, normalizar e padronizar os
produtos ou materiais de estoque, com o objetivo de ter um controle com máxima
acuracidade e simplicidade, permitindo uma localização rápida e sem erros.

• Códigos de barras: além da função de endereçamento de produtos em

estoque, o código de barras permite que a empresa tenha um controle
mais restrito quanto ao rastreio de produtos na cadeia de suprimentos,
monitoramento de compras e vendas e padronização de entradas e
saídas de matérias-primas, insumos, componentes e produtos acabados.
No código de barras, as informações são gravadas opticamente por meio
de barras verticais brancas e pretas de variadas espessuras, sendo que
a leitura só é possível através de um leitor de código de barras, que
transmite as informações para um computador ou um aparelho similar que
transforma os sinais em letras e números inteligíveis.
• QR Code: do inglês Quick Response Code, ou Código de Resposta
Rápida, é um código em 2D que pode ser escaneado por dispositivos
móveis, como um smartphone, por exemplo, fornecendo de forma
dinâmica informações, tais como códigos numéricos, textos interativos,
endereço de URL, um e-mail etc. Uma evolução do código de barras, o
QR Code tem como vantagens a possibilidade de armazenar até dez
vezes mais informações em um espaço mais compacto, além de ser mais
resistente a sujeira, por exemplo, assim como a facilidade de leitura, já
que pode ser lido em qualquer posição, diferente do código de barras, que
só permite leitura na posição horizontal. Pelas características

11 11
 apresentadas, o QR Code, dependendo da aplicação, é ideal para
monitorar produtos em vários processos da cadeia de suprimentos.

Utilize um leitor de QR Code de um smartphone e obtenha a mensagem

descrita na imagem abaixo.

Figura 3 – QR Code

Crédito: Mehsumov/Shutterstock.

Saiba mais
Para saber mais sobre QR Code, acesse o artigo. Disponível em:
<https://www.mecalux.com.br/blog/qr-code-logistica>. Acesso em: 9 jan. 2022.

4.2 Radio Frequency Identification (RFID)

RFID (Radio Frequency Identification), em português, Identificação por

Radiofrequência, é uma tecnologia que utiliza a frequência de rádio para captura
de dados, diferentemente do código de barras e do QR Code que precisam de
um feixe de luz. Com a utilização da radiofrequência em processos produtivos e
logísticos, é possível controlar do fluxo de produtos por toda a cadeia de
suprimentos, permitindo o seu rastreamento desde a sua fabricação até o ponto
final da distribuição. Em comparação ao código de barras e ao QR Code, o RFID
pode ser utilizado em ambientes agressivos, com alta capacidade de
armazenagem de dados, vida útil superior e maior segurança de dados, entre
outros. Trata-se de uma tecnologia que é uma tendência de aplicação em
processos logísticos na cadeia de suprimentos, porém com custo de implantação
ainda um pouco elevado.

12 12
 4.3 Transportation Management System (TMS)

TMS (Transportation Management System), ou Sistema de Gestão de

Transportes, é uma tecnologia utilizada para planejamento e otimização de
frotas, otimização de carga, auditoria e pagamento de frete, gestão de pátios,
gestão de transportadoras, entre outras funcionalidades. Pelo fato de a atividade
de transporte ter alta participação nos custos logísticos, a aplicação dessa
tecnologia proporciona ganhos consideráveis ao longo da cadeia de
suprimentos.

4.4 Warehouse Management System (WMS)

WMS (Warehouse Management System), ou Sistema de Gestão de

Armazém, é uma tecnologia empregada para suportar as operações de rotina de
armazéns, propiciando o gerenciamento centralizado de atividades como
inventários, endereçamento de estoques, recebimento e inspeção de cargas,
expedição etc.

TEMA 5 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO APLICADA AO SCM (II)

No Tema 4, enfatizamos tecnologias aplicadas ao SCMs para controle e

monitoramento de materiais e para o transporte. Neste tema, as tecnologias
apresentadas terão como foco a gestão. Muitas vezes, essa “sopa de letrinhas”
pode até parecer confusa, mas pode ter certeza de que esses termos são
comuns para o mundo corporativo. Não é nosso objetivo a simples memorização
das siglas, e sim o conhecimento das tecnologias e o entendimento de como
aplicá-las.

5.1 Electronic Data Interchange (EDI)

EDI (Electronic Data Interchange), em português, Troca Eletrônica de

Dados, se refere à troca de documentos via sistemas de teleinformática entre
duas ou mais organizações por meio de um formato padrão. Essa tecnologia não
é tão atual, pois vem sendo utilizada desde a década de 90 no Brasil, com as
atualizações pertinentes.

13 13
 Conforme a IBM 3, nas transações EDI, as informações se movem
diretamente de um aplicativo de computador em uma organização para um
aplicativo de computador em outra.
O EDI tem sua utilização geralmente no B2B (business-to-business), ou
seja, de empresa para empresa, propiciando o compartilhamento de vários tipos
de documentos entre parceiros comerciais, tais como ordens de compra, faturas,
solicitações de cotações e outros.
Embora existam outras tecnologias para esse fim, o EDI continua a ser o
meio preferencial de troca de documentos e transações entre empresas de
médio e grande portes. Seguem algumas vantagens na utilização do EDI:

• Economia de tempo e dinheiro em função da automação dos processos.

• Melhoria de eficiência e produtividade devido ao compartilhamento e
processamento em menor tempo e com maior precisão.
• Melhoria na rastreabilidade e na elaboração de relatórios.
• Aumento da satisfação do cliente em razão da eficiência das transações
e a entrega pontual e confiável de produtos e serviços.

5.1 Enterprise Resource Planning (ERP)

ERP (Enterprise Resource Planning), em português, Planejamento de

Recursos Empresariais, tem como objetivo integrar as informações de todas as
áreas de uma organização.
Imagine uma empresa em que cada área, por exemplo, finanças, vendas,
produção, logística, marketing, utilizasse um idioma diferente para se comunicar
entre si. Provavelmente, teríamos muitos problemas de comunicação e esses
problemas refletiriam em deficiência na organização. O ERP auxilia o gestor da
empresa a melhorar os processos internos e integrar as atividades de diferentes
áreas.
Conforme a TOTVS 4, uma empresa brasileira de software, “a partir da
centralização das informações em uma plataforma única, o fluxo de dados
corporativos se torna mais fluido e é compartilhado com facilidade. Ao mesmo
tempo, essas soluções eliminam a duplicidade de informações”.

3
Disponível em: <https://www.ibm.com/br-pt/topics/edi-electronic-data-interchange>. Acesso
em: 9 jan. 2021.
4
Disponível em: <https://www.totvs.com/blog/erp/o-que-e-erp/>. Acesso em: 9 jan. 2021.

14 14
 Pode-se dizer que, atualmente, empresas de médio e grande porte
necessitam de um ERP para gerir os seus processos. A tecnologia ERP, antes
privilégio de grandes empresas, atualmente está em processo de popularização,
em que é possível observar empresas de pequeno porte optando pela sua
utilização em função da entrada de fornecedores de ERP, que encontram ótimas
soluções financeiramente acessíveis aos pequenos negócios.
Conforme Eleutério (2015, p. 96), com o ERP, o gerente financeiro, por
exemplo, pode saber rapidamente os valores a serem destinados para quitar os
impostos e quanto precisa para pagar os funcionários.
A figura abaixo apresenta a integração de setores com base na gestão da
cadeia de suprimentos. Considere um ERP integrando todos esses setores com
o SCM.

Figura 4 – Integração de informações (ERP)

Gestão relacionamento
com clientes

Transporte e
Produção
distribuição

Gerenciamento da
Vendas Compras
cadeia de suprimentos

Finanças Fornecedores

Marketing

Fonte: Pansonato, 2021.

15 15
 Mas quais seriam as vantagens ao utilizar um ERP? Em resumo, podemos
citar:

• Redução de custos em função do acesso aos dados e informações, em

que o gestor acompanha melhor os recursos disponíveis e a melhor forma
de aplicá-los.
• Redução do tempo necessário para desempenhar tarefas burocráticas e
repetitivas.
• Monitoramento das vendas e controle de estoque em tempo real.
• Transparência dos processos e segurança das informações.
• Integração dos processos: talvez uma das vantagens mais relevantes,
que permite o acompanhamento de diversos departamentos ao mesmo
tempo.
• Redução de erros humanos: ao utilizar uma plataforma única, diminui-se
falhas no gerenciamento e no registro das informações.
• Suporte robusto a tomada de decisões.

Saiba mais
Saiba mais sobre ERP. Disponível em: <https://www.totvs.com/blog/erp/o-
que-e-erp>. Acesso em: 9 jan. 2022.

TROCANDO IDEIAS

Muitas vezes, um mundo em constante e veloz movimentação quanto a

inovações tecnológicas como estamos vivenciando pode causar uma certa
ansiedade: será que eu conseguirei acompanhar essa “evolução”? Mais
importante que conhecer como funciona em detalhes todos os aplicativos e
softwares que suportam o SCM é compreender como podemos utilizá-los de
maneira eficaz nas organizações. A partir daí, sim, sinta-se à vontade para
mergulhar nas particularidades.

NA PRÁTICA

O conhecimento das tecnologias utilizadas na Gestão da Cadeia de

Suprimentos é tão importante que foi tema de uma das questões do curso de
logística no Enade 2018. Acompanhe.
Considere a seguinte cadeia de suprimentos.

16 16
 Fonte: Pansonato, 2021 com base em Enade 2018 - CST Logística (questão 28).

Nessa cadeia, o número 1 representa um software que visa aumento da

velocidade de comunicação entre empresas, agiliza o processo de compras e
que integra os fornecedores à empresa. O número 2 representa um software
utilizado internamente na empresa para gestão de seu armazém; e o número 3,
um software que pode ser utilizado para controle e gestão das entregas da
indústria para seus distribuidores, que são grandes atacadistas.
Nesse contexto, os tipos de softwares usados para as situações 1, 2 e 3,
respectivamente, são:

a) MRP (material requirement planning), ERP (enterprise resource planning)

e TMS (transport management system).
b) ERP (enterprise resource planning), MRP (material requirement planning)
e WMS (warehouse management system).
c) EDI (electronic data interchange), WMS (warehouse management
system) e TMS (transport management system).
d) TMS (transport management system), EDI (eletronic data interchange) e
WMS (warehouse management system).
e) EDI (electronic data interchange), TMS (transport management system) e
ERP (enterprise resource planning).

Pelo que vimos nesta aula, deve ser fácil!

Quer saber a resposta? Acompanhe a próxima aula!

FINALIZANDO

Finalizamos nossa aula com muita tecnologia. Entendemos o que é essa

tal de Indústria 4.0 e como ela influencia as cadeias de suprimentos, originando
o SCM 4.0. Termo muito presente quanto se aborda as novas tecnologias,
aprendemos o que é o blockchain e como ele pode ser utilizado no SCM. Nos

17 17
 temas 4 e 5, foram apresentadas tecnologias que propiciam um diferencial
positivo em toda cadeia de suprimentos. Nos vemos na próxima aula!

18 18
 REFERÊNCIAS

BALLOU, R. H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos/logística

empresarial. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

CAMPOS, F. R. C. Supply Chain, uma visão gerencial. Curitiba: InterSaberes,

2012.

GUPTA, M. Blockchain For Dummies. Hoboken, NJ: 3rd IBM Limited Edition
(copyright John Wiley & Sons), 2020.

HILSDORF, W.; CORREA, J. S. Supply Chain Management 4.0: uma proposta

de utilização de tecnologias emergentes. Maceió: ENEGEP, 2018.

MARTINS, R. S. Gestão da Logística e das Redes de Suprimentos. Curitiba,

InterSaberes, 2019.

SANTOS, A. N.; RUGGERO, S. M.; SILVA, M. T. Indústria 4.0 no Brasil:

desafios do segmento automotivo para integração da cadeia de suprimentos.

19 19
GESTÃO DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS
AULA 6

Prof. Roberto Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Nossas aulas têm intercalado seus conjuntos de temas em assuntos

relacionados a técnicas, gestão e tecnologias na cadeia de suprimentos. Nesta
aula, voltaremos a abordar temas referentes à gestão. Antes de iniciarmos sobre
qual tipo de gestão iremos abordar, vamos buscar entender o quanto a gestão
influencia os processos de uma forma geral e não seria diferente com a gestão
da cadeia de suprimentos. Erros cometidos na gestão provocam efeitos danosos
em cadeia, tal qual um efeito dominó. Em conteúdo anterior, são mencionados
alguns casos de sucesso e insucesso de grandes empresas na gestão da cadeia
de suprimentos. Todos os atores envolvidos no supply chain são de extrema
importância, porém, se mal geridos, os estragos podem ser grandes.
Poderíamos utilizar várias definições para a palavra gestão, mas vamos a uma
delas que é bem pertinente aos nossos estudos. De acordo com Pavani Júnior
e Scucuglia (2011, p. 36), gestão pode ser definida como uma ação ou omissão
relativa à interferência humana nos processos de uma organização com vistas
ao alcance dos objetivos ainda não alcançados ou reversão de tendências
negativas observadas por métricas previamente estabelecidas e disponíveis aos
tomadores de decisão. A palavra ação faz muito sentido na gestão, mas o que
significaria a omissão? Em resumo, essa omissão seria uma decisão gerencial
de não alterar um processo que estaria relativamente sob controle ao invés de
tentar agir a cada resultado inesperado. Seria, de uma forma simplista, o
exemplo de um gestor que “atira para todo lado”, sem saber muito bem aonde
quer chegar.
Mas os temas desta aula ficarão restritos somente à gestão? Não
necessariamente.
Vamos aos principais temas desta aula:

1. Gestão da demanda;
2. Cadeias de suprimentos globais;
3. Distribuição e custos;
4. O operador logístico no supply chain;
5. O papel da sustentabilidade no supply chain.

2
 CONTEXTUALIZANDO

O propósito da seção Conversa Inicial em salientar o termo gestão tem

muito a ver com o nosso primeiro tema, relativo à gestão da demanda. Reparem
que qualquer organização, seja ela pública (tal qual um município, um estado ou
um país) ou privada (como uma empresa ou uma cadeia de suprimentos, por
exemplo), somente terá sucesso se tiver uma gestão eficiente e eficaz. Na cadeia
de suprimentos, a gestão da demanda talvez seja uma das atividades de
gerenciamento mais difíceis. Esse tema está alocado na nossa aula, pois neste
momento, já temos um arcabouço de conhecimentos que nos auxiliam a
melhorar o entendimento dessa complexa atividade.
Mas se gerir uma cadeia de suprimentos é algo complexo, imagine
quando essa gestão precisa romper as fronteiras de um país. Vamos
compreender como a gestão deve agir nas cadeias de suprimento globais no
segundo tema dessa aula.
Está tudo indo tão bem até quando alguém toca no assunto dinheiro. Sim,
estamos falando de custos, e é claro que eles ocorrem em toda cadeia de
suprimentos. Juntamente com esse assunto, será tratado também, de forma
condensada, a distribuição, afinal os processos da cadeia de suprimentos vão
da matéria-prima até a entrega para o cliente.
A partir do momento em que a cadeia de suprimentos se torna global, a
complexidade dos serviços logísticos aumenta. Com os processos de
terceirização, as empresas que atuam no supply chain devem estar preparadas
para atender a essa demanda. Vamos discutir sobre os operadores logísticos no
SCM.
Atualmente há, por parte da opinião pública e por alguns órgãos
governamentais ao redor do mundo, uma preocupação muito grande quanto à
preservação do meio ambiente e à sustentabilidade. Mas como o supply chain
pode atuar nesse sentido? É o que veremos no tema 5.

TEMA 1 – GESTÃO DA DEMANDA

Como já apresentado em conteúdos anteriores, dois elementos se movem

constantemente na cadeia de suprimentos: os materiais e as informações. Com
relação às informações, uma delas é essencial para que se possa ativar a cadeia
de suprimentos: informação sobre a demanda. Sem essa informação, não há

3
 como acionar os fornecedores, verificar capacidades de produção e entrega,
embalagens, estoques etc. Informações da quantidade solicitada pelo cliente,
prazo de entrega e forma de entrega, por exemplo, são essenciais para que se
iniciem todos os processos do supply chain.
Conforme o Dicionário Priberam de língua portuguesa (S.d.), do ponto de
vista econômico, demanda significa a quantidade de um bem ou de um serviço
que o mercado ou um conjunto de consumidores quer comprar, por oposição à
oferta.
Nem sempre uma demanda no supply chain pode ser considerada um
consumo, pois é possível, por algum motivo, um cliente querer um bem sem
necessariamente haver o consumo.
Para se gerir a demanda, é essencial que o gestor da cadeia de
suprimentos conheça, em condições normais em um mercado, uma lei básica da
demanda, que indica que quanto menor for o preço de um bem, maior será a
quantidade de consumidores que desejam comprar (alta demanda).
Proporcionalmente, quanto maior for o preço de um bem, menor será a
quantidade de consumidores que desejam comprar (baixa demanda).
Além desses fundamentos básicos, é necessário conhecer os diversos
tipos de demanda:

• Negativa: ocorre quando um produto não agrada os consumidores, que

passam a rejeitá-lo. Um exemplo desse tipo de demanda refere-se a
algum produto com problemas de defeitos crônicos comprovados pelos
consumidores;
• Inexistente: acontece quando um bem é desconhecido pelo cliente ou
não se enxerga no produto utilidade em adquiri-lo.
• Latente: verifica-se quando existe a necessidade de um bem, no entanto,
apesar de haver demanda, ainda não existe um bem capaz de satisfazê-
la. Trata-se, portanto, de uma oportunidade de negócio;
• Declinante: refere-se a um produto que já teve uma alta demanda, mas
por algum motivo (ciclo de vida, por exemplo, está decrescendo. Trata-se
de um tipo de demanda em que o gestor deve estar muito atento;
• Irregular: caso específico de demanda para um produto sazonal, que
ocorre em épocas específicas do ano, como datas comemorativas e
estações de tempo, por exemplo;

4
 • Plena: ocorre quando a demanda e oferta estão equilibradas, com poucas
variações, proporcionando uma certa zona de conforto ao gestor;
• Excessiva: acontece quando a procura por um determinado bem excede
a capacidade de produção de uma empresa, que não consegue satisfazer
a todos

Ainda com relação as demandas, podemos classificá-las em duas formas:

• Demanda dependente: depende da demanda de outros produtos e/ou

serviços, ou seja, está subordinada a programação de produção de outros
produtos e/ou serviços. Por exemplo, se uma empresa de autopeças
fornece retrovisores para uma empresa montadora que tem uma
demanda de 1000 veículos por mês, terá que se preparar para fornecer
2.000 retrovisores;
• Demanda independente: ocorre quando a empresa que irá suprir a
demanda de seus consumidores não tem como base antecipações firmes
sobre os pedidos dos consumidores, ou seja, a previsibilidade não é tão
precisa. Um exemplo típico dessa forma de demanda são os
supermercados, que planejam o estoque de produtos com base na
experiência e conhecimento sobre o comportamento dos consumidores,
sem que haja garantias concretas de que suas expectativas sejam
concretizadas.

Mas será que somente o supply chain é o responsável pela gestão da

demanda?

De fato, o responsável pela gestão da cadeia de suprimentos não é o

protagonista nessa história, no entanto é um dos mais afetados. Como já
mencionado anteriormente, a integração entre áreas é fundamental para o
sucesso de uma rede de abastecimento. As áreas de marketing e vendas são as
áreas que geram as demandas em função das necessidades e desejos dos
clientes e consumidores finais. De posse dessas informações, cabe aos setores
de marketing e vendas traçar as estratégias para atender aos clientes juntamente
com as outras áreas envolvidas nesse processo, tais quais, entre outras, as
áreas de produção, logística, financeiro e com certeza a gestão da cadeia de
suprimentos, que tem a árdua responsabilidade de direcionar as informações de
demanda a todos os fornecedores de forma assertiva.

5
 O grande desafio em uma cadeia de suprimentos talvez seja o de obter
alinhamento entre demanda e oferta em todos os níveis. De acordo com Martins
(2019, p. 83), uma boa maneira de chegar a esse alinhamento seria utilizar o
nível de estoque ou o capital para em estoque como um indicador desempenho
da rede.
Desalinhamentos em redes provocam excesso ou falta de produtos em
todos os níveis, tais como produção, atacadistas e varejos. Esse efeito de
desalinhamento também é conhecido como efeito chicote, que em resumo, é um
fenômeno em que há propagação do excesso ou falta de produtos na relação
entre todos os níveis de uma cadeia de suprimentos.
A Figura 1 mostra como funciona a propagação do efeito em uma cadeia
de abastecimento. Nesse caso, há um aumento na demanda cada vez que passa
por cada nível. A demanda do cliente final varia de 3.000 a 5.000, no entanto
distorções vão acontecendo ao longo da cadeia chegando a pedidos próximos a
10.000 nos subfornecedores.

Figura 1 – Efeito chicote

Demanda Pedidos Pedidos Pedidos Pedidos dos

diária do diários do diários do diários do fornecedores
cliente varejista ao distribuidor fabricante aos
final distribuidor ao aos subfornecedores
fabricante fornecedores
10.000

7.500
Quantidade pedida

5.000

2.500

De uma forma geral, o efeito chicote (bullwhip effect) ocorre devido a

falhas no planejamento da cadeia de suprimentos, distorções na comunicação e
ausência de processos e sistemas de informação que permitam os níveis da
cadeia a trabalhar de forma colaborativa.
Para solucionar esses problemas, podemos resumidamente elencar
alguns pontos:

6
 • Integrar os processos interno da empresa por meio de tecnologia da
informação e sistemas de suporte tais como ERP e WMS;
• Integrar todos os níveis da cadeia de suprimento por meio de uma
comunicação eficaz mediante a utilização de tecnologias disponíveis tais
como EDI e block chain, por exemplo.

O estudo da demanda é tão importante na cadeia de suprimentos, que

grandes empresas têm pesquisado formas de melhorar a eficiência ao longo da
cadeia de suprimentos. Uma das estratégias utilizadas é o ECR.
ECR (Efficient Consumer Response, que, em português, pode ser
traduzido como Resposta Eficiente ao Consumidor) é uma estratégia utilizada
principalmente na indústria de supermercados para eliminar as ineficiências ao
longo da cadeia de suprimentos e proporcionar valor agregado aos
consumidores, por meio da integração de fornecedores, atacadistas e varejistas.
O ECR é sustentado por quatro estratégias:

• Reposição eficiente de produtos;

• Sortimento eficiente de produtos;
• Promoção eficiente de produtos;
• Introdução eficiente de produtos.

Além do objetivo principal de agregar valor ao consumidor final, o ECR

também possibilita ganhos compartilhados a todos os níveis da cadeia de
suprimentos por meio da transparência nos negócios.

TEMA 2 – CADEIAS DE SUPRIMENTOS GLOBAIS

Se gerir cadeias de suprimentos num âmbito nacional já é algo complexo,

imagine gerir cadeias de suprimentos globais. Tanto o comércio internacional
quanto a denominada globalização já existem há algum tempo, no entanto não
há como negar que nas últimas décadas esse processo se intensificou bastante.
Conforme Robles (2016, p. 57), cadeias globais de suprimentos (ou global
sourcing) são o processo de identificação homologação participação em
certames e contratação de fornecedores localizados em qualquer parte do
mundo. Ainda segundo o mesmo autor, essa prática de alterou a forma de
suprimentos, pois as empresas passaram a se internacionalizar, seja na venda
de produtos e serviços ou por meio de acordos de participação conjunta,
independente de participação acionária (Robles, 2016).
7
 Diferente das negociações domésticas, as negociações internacionais
com relação ao supply chain ganham uma complexidade extra. Línguas,
costumes, cultura, leis e regras aduaneiras específicas de cada país são
elementos dessa complexidade que fazem parte da logística internacional e das
cadeias de suprimentos globais. Com a massificação do uso da internet, o
consumidor final tem uma infinidade de opções de compra por meio do comércio
eletrônico (e-commerce) e a origem dos produtos não se traduz em barreira de
compra. Essa forma de consumo traz elementos complexos à gestão da cadeia
de suprimentos, que, além de gerir os fornecedores, precisa ter uma gama de
conhecimentos referentes à logística internacional. De acordo com Robles
(2016, p. 58), algumas atividades específicas devem ser consideradas no global
sourcing:

• Providenciar o transporte de mercadorias entre países, o que representa

movimentações por longas distâncias;
• Identificar as vantagens e desvantagens das alternativas de modais de
transporte;
• Garantir que as mercadorias sejam embaladas adequadamente;
• Providenciar o seguro de mercadorias;
• Identificar a melhor forma de pagamento pela melhor estratégia de
proteção cambial;
• Definir as responsabilidades das partes locais e estrangeiras na remessa
de cargas (Incoterms);
• Providenciar a documentação aduaneira de acordo com a legislação
vigente entre os países envolvidos.

Dentro desse escopo, a indústria automobilística é um bom exemplo de

global sourcing. Ao optar pela fabricação dos chamados carros mundiais em uma
determinada planta localizada em qualquer país do globo terrestre, uma indústria
é capaz de montar um veículo com aproximadamente 80.000 peças (Macário,
2021) provenientes de várias partes do mundo. Componentes como barras
estabilizadoras, por exemplo, podem vir de um país da Europa, semicondutores
e amortecedores da Ásia e air-bags e fixadores da América do Norte. Além das
cadeias de suprimentos das montadoras de veículos, muitas empresas de
autopeças, que produzem componentes complexos, possuem as suas próprias
cadeias de suprimentos globais. Obviamente que, no caso da indústria

8
 automotiva, a utilização do global sourcing deve levar em consideração a
legislação de cada país com relação à porcentagem de nacionalização de
componentes.
Independentemente do segmento envolvido nas cadeias de suprimentos
globais, há uma tendência que tem se mostrado pertinente, que é a busca de
fornecedores ao redor do planeta sem se atentar quanto à sua localização
geográfica. Nesse sentido, Robles (2016, p. 59), ressalta que:

A administração de cadeias globais de suprimentos acentua a

integração entre os componentes logísticos, com particularidades em
relação à escolha do modo de transporte mais econômico, ao uso de
embalagens especiais de produtos, a opção por armazenagens
intermediárias, a consolidação de cargas, ao uso de equipamentos
especiais em movimentação de mercadorias e à importância das
questões fiscais e aduaneiras. Robles (2016, p. 59).

O entendimento sobre as cadeias de suprimentos globais implica muito

estudo sobre movimentações sociais, econômicas e políticas que ocorrem pelo
mundo. O gestor de supply chain deve estar atento a essas movimentações para
que possa tomar as decisões mais favoráveis aos negócios da organização.

TEMA 3 – DISTRIBUIÇÃO E CUSTOS

Como vocês já devem ter percebido, a gestão da cadeia de suprimentos

exige o conhecimento de outras áreas de conhecimentos, entre elas a
distribuição e os custos envolvidos. Para dissecar sobre esses dois temas de
forma detalhada, precisaríamos de uma ou mais disciplinas, no entanto vamos
focar apenas na contribuição da distribuição e dos custos no SCM.

3.1 Distribuição no SCM

Um dos grandes desafios da logística é o de distribuir os produtos de

forma eficiente e eficaz. Nesse momento é que entram os canais de distribuição.
Conforme Brasil e Pansonato (2018, p. 50), canais de distribuição são os meios
pelos quais os produtos chegam aos consumidores, por meio de uma série de
atividades executadas por um conjunto de organizações interdependentes.
Como conjunto de organizações entendemos o conjunto de intermediários que
operam entre o fabricante e o consumidor final.
Se os canais são os meios, o que seria a distribuição física?

9
 Conforme Brasil e Pansonato (2018, p. 51), distribuição física refere-se à
movimentação de produtos desde o fabricante até o consumidor final, por meio
de estratégias logísticas para atender aos pedidos no prazo certo, na quantidade
correta e na qualidade esperada pelo cliente.
Reparem que, para a gestão da cadeia de suprimentos, é importante
compreender quais são os intermediários que atuarão no processo de
distribuição (os canais) para depois buscar as formas de distribuição física de
produtos. A Figura 2 apresenta a diferença entre os dois conceitos.

Figura 2 – Distribuição física versus canais de distribuição

DISTRIBUIÇÃO CANAIS DE
FÍSICA DISTRIBUIÇÃO

Depósito da Fabricante
fábrica

Centro de Atacadista
distribuição

Depósito Varejista
varejista

Consumidor final Consumidor final

Fonte: Novaes, 2004, p. 25.

Após ter definido os canais de distribuição do produto, é importante haver

a definição da distribuição física, por meio dos modais de transportes
disponíveis: rodoviário, ferroviário, aquaviário, aeroviário e dutoviário. Para essa
definição, algumas variáveis devem ser consideradas, entre as quais o custo do
transporte conforme o modal, tempo de entrega estipulado e segurança da
carga, entre outros. Quando se associa um processo de distribuição com cadeias
de abastecimentos globais, é possível compreender a complexidade das
decisões na distribuição. A Figura 3 apresenta algumas opções de modais de
10
 transporte de uma empresa de autopeças na região metropolitana de Paris, na
França, que fornece peças para a empresa montadora de automóveis nos
Estados Unidos, na região de Detroit. É possível perceber características de
multimodalidade nesse processo, com a utilização dos modais aquaviário,
ferroviário e rodoviário e algumas opções de rotas.

Figura 3 – Rotas multimodais na distribuição de produtos

Fonte: Novaes, 2004, p. 53.

Na Figura 3 é possível observar a existência de três possibilidades de

rotas partindo de Paris com destino a uma montadora na região de Detroit nos
Estados Unidos: a primeira partindo de Paris até o porto de Havre, na França, a
segunda até o porto de Antuérpia, na Bélgica, e a terceira até o porto de
Roterddam, na Holanda. Para cada uma dessas possibilidades, além da variável
tempo de entrega, temos a variável custo logístico.

3.2 Custos no SCM

Em uma operação tão grandiosa e complexa como a que ocorre na gestão

da cadeia de suprimento, os custos acontecem em todos os elos da cadeia. Os
processos logísticos têm grande participação nos custos do SCM, que será
nosso foco neste tema.
Antes de entrarmos em detalhes em relação aos custos no SCM, é
importante salientar algo importante na gestão da cadeia de suprimentos que
tem por influência sobre os custos: a economia de escala.
11
 Mas o que é economia de escala?
Economia de escala refere-se a um conceito econômico em que se busca
a redução do custo médio de um determinado produto pelo fracionamento dos
custos fixos envolvidos em relação a um número maior de unidades produzidas.
Conforme Chopra e Meindl (2016, p. 267), a presença custos fixos
associados a pedido e transporte, descontos por quantidade no preço do produto
e descontos a curto prazo ou promoções comerciais encoraja diferentes estágios
de uma cadeia de suprimentos a explorar economias de escala e a fazer pedidos
em grandes lotes. O gestor da cadeia de suprimentos deve de discernimento
técnico para decidir quando optar por este conceito, pois nem sempre trabalhar
com grandes lotes é o melhor caminho. Para compreender um pouco melhor,
seguem alguns custos que transcorrem na cadeia de suprimentos.

• Custo de manutenção de estoque;

• Custo de capital: referente ao capital empregado em material estocado;
• Custo de obsolescência;
• Custo de manuseio: operações de recebimento, armazenagem e
expedição;
• Custo de ocupação: espaço ocupado em um armazém;
• Custo de transportes;
• Custos fixos: aluguel e salários de diretores e gerentes, por exemplo;
• Custo do produto;
• Custos com embalagens.

É evidente que dentro de uma cadeia de suprimentos existam mais custos

do que os elencados acima, cabendo ao gestor de supply chain buscar
informações sobre todos os detalhes que cercam essa área de conhecimento.
Para o nosso curso, temos uma disciplina específica para esse fim.

TEMA 4 – OPERADOR LOGÍSTICO NO SCM

A contratação de serviços logísticos acontece há muito tempo no setor

empresarial. A princípio, o foco era apenas contratar empresas para transportar
cargas, no entanto, em função do aumento da complexidade dos serviços
solicitados baseados em práticas globais, conforme Novaes (2004, p. 321),
apesar da prática antiga, a terceirização de serviços logísticos, na forma

12
 conhecida hoje, se constitui numa das novas tendências da prática empresarial
moderna, principalmente dentro dos conceitos do supply chain management.
Grandes empresas abandonaram a estrutura vertical e terceirizaram não
somente o transporte de cargas, mas todo o processo logístico. Para suprir essa
demanda, surgem os prestadores de serviço logístico. No Brasil, a abertura
econômica ocorrida entre os anos 1990 e 1993, proporcionou a entrada de
grandes empresas multinacionais, tanto na área industrial, com as montadoras
de automóveis, como na área de varejo, com os grandes hipermercados.
Também conhecidos como operadores logísticos, ou prestadores de serviço
logístico, em inglês, third-party logistics, eles acompanharam as empresas que
se estabeleceram no Brasil e de certa forma deixaram um legado em termos de
transformação nos processos logísticos nacionais.
O que significa um operador logístico e o que ele faz?
Conforme a ABML (Associação Brasileira de Movimentação e Logística),
citado em Novaes (2004, p. 328), operador logístico é:

Operador logístico é o fornecedor de serviços logísticos, especializado

em gerenciar todas as atividades logísticas ou parte delas, nas várias
fases da cadeia de abastecimento de seus clientes, agregando valor
ao produto dos mesmos, e que tenha competência para, no mínimo
prestar simultaneamente serviços nas 3 atividades consideradas
básicas: controle de estoques armazenagem e gestão de transportes.

De acordo com Sink e Langley (1997, citados por Novaes, 2004, p. 320),
“para ser consistente com a maioria das interpretações do conceito de logística,
as atividades deveriam ser idealmente conduzidas de uma maneira integrada e
coordenada”. Essa seria a grande diferença entre o simples prestador de
serviços e operador logístico.
Independente da nomenclatura, um operador logístico deve oferecer
vários serviços logísticos de forma integrada. Para melhorar o entendimento,
vamos utilizar um exemplo de um operador logístico que atua na logística
inbound (suprimentos) de uma grande empresa do setor automotivo localizada
no sul do país: a empresa opera num sistema just-in-time, abastecendo
diretamente as linhas de montagem, independente da procedência da peça, seja
local ou internacional.
Fica claro que os operadores logísticos vão muito além da prestação de
serviços de transportes, sendo eles, dependendo dos contratos, responsáveis
pela armazenagem, embalagem de produtos, controle de estoque, logística
reversa e importação e exportação.
13
 Conforme Alfrick e Calkins (1994, citados Novaes, 2004, p. 331), existe
uma classificação quanto aos prestadores de serviço logístico (PSL):

• PSLs baseados em ativos: referem-se a empresas que possuam alguns

ativos para prestação de serviço, tal como uma empresa que possui um
centro de distribuição e oferece serviços de armazenagem, pequenas
montagens (kits), embalagem e etiquetagem.
• PSLs baseados em administração: relativos à administração e ao
tratamento de informações, sem ter a necessidade de ter ou alugar ativos
tangíveis, ofertando aos seus clientes mão de obra capacitada para os
processos logísticos.

Além dos dois tipos elencados acima, existem também os PSLs que
atuam nas duas classificações, ou seja, oferecem serviços físicos e
administrativos ao mesmo tempo.

TEMA 5 – PAPEL DA SUSTENTABILIDADE NO SUPPLY CHAIN

É de conhecimento comum que nossos recursos no planeta terra são

finitos e que devemos, independentemente da área de atuação, ter os negócios
adaptados à sustentabilidade, seja ela financeira ou ambiental, que será o foco
deste tema.
A grandiosidade das cadeias de suprimentos e o respectivo poder de
gerar transferência de informações (boas e más práticas) em rede fazem do
supply chain um vetor importantíssimo para o alcance da sustentabilidade
ambiental. Segundo Chopra e Meindl (2016, p. 493), a sustentabilidade tem se
tornado uma prioridade-chave no desenvolvimento e na operação das cadeias
de suprimento no século 21.
Como suprir as necessidades de consumo da população mundial sem que
comprometa a sobrevivência das gerações?
De acordo com Chopra e Meindl (2016, p. 493), a cúpula das Nações
Unidas de 2005 apresentou um quadro identificando sustentabilidade
econômica, ambiental e social como os três pilares do desenvolvimento
sustentável, sendo que todos eles devem ser reconciliados para a
sustentabilidade ocorrer.
Vamos a elas:

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 • Social – Trata-se do tratamento do capital humano de uma empresa ou
sociedade. Itens como salários de acordo com a legislação trabalhista,
bem-estar dos funcionários, saúde do trabalhador e como a atividade da
empresa afeta as comunidades ao redor são alguns exemplos;
• Ambiental – Refere-se ao capital natural de uma empresa ou sociedade.
Partindo-se do pressuposto que praticamente toda atividade econômica
tem algum impacto ambiental desfavorável, é necessário que os meios
produtivos, e aqui o papel das cadeias de suprimento é fundamental,
implementem novas formas de utilização dos recursos utilizados nos
processos produtivos;
• Econômico – Trata-se do resultado econômico positivo de uma empresa.
Na gestão da cadeia de suprimentos, seriam as ações que aumentem a
produtividade e a lucratividade das empresas, juntamente com o aumento
da qualidade de vida dos integrantes da rede e da comunidade.

A ação conjunta, integrada e equilibrada desses três pilares é a chave

para o desenvolvimento sustentável.
A seguir, algumas aplicações básicas na cadeia de suprimentos que de
alguma forma atente aos pilares da sustentabilidade:

• Combustíveis alternativas com baixa emissão de CO2;

• Embalagens recicláveis;
• Embalagens retornáveis;
• Redução de consumo de energia elétrica em armazéns e grandes
supermercados com a utilização de energias alternativas (limpas) e
utilização de lâmpadas econômicas;
• Investimentos em programas contra a pobreza, escassez de água e
mudanças climáticas;
• Comprar apenas de fornecedores comprovadamente sustentáveis;
• Aproveitamento integral de matéria-prima;
• Sistemas sustentáveis de produção.

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 Figura 4 – Tripé da sustentabilidade

Social

Sustentabilidade

Ambiental
Econômico

Segundo Chopra e Meindl (2016, p. 493), o foco na sustentabilidade

aumentou à medida que as economias de países extensos como Brasil, China e
Índia cresceram. O acesso a bens de consumo por grande parte da população
dos países emergentes aumenta o padrão de vida global, o que ocasiona a
utilização de mais recursos naturais, pressionando o meio ambiente. As cadeias
de suprimentos têm um papel importantíssimo em prol da sustentabilidade
social, econômica e ambiental.

Saiba mais

Para saber mais sobre sustentabilidade na cadeia de suprimentos acesse

IYER, G. Sustentabilidade na cadeia de suprimentos: 6 passos para criar
uma estratégia. A Voz da Indústria, 16 mar. 2021. Disponível em:
<https://avozdaindustria.com.br/oportunidades/sustentabilidade-na-cadeia-de-
suprimentos-6-passos-para-criar-uma-estrategia>. Acesso em: 21 jan. 2022.

TROCANDO IDEIAS

Os esforços do dia a dia para que uma cadeia de suprimentos seja cada
vez mais eficiente e eficaz não podem esconder as preocupações legítimas
quanto ao tripé da sustentabilidade, também conhecido como triple bottom line.
Não é admissível ter uma cadeia de suprimentos eficiente e utilizar mão de obra
infantil, por exemplo, nem tampouco ser uma cadeia de suprimentos ganhadora
e utilizar matéria-prima de floresta nativa. Vejam como o supply chain tem uma

16
 influência marcante para atender ao consumo da população atual sem
comprometer a sobrevivência das gerações futuras. Pense nisso!

NA PRÁTICA

No tema 1 dessa aula, abordamos a gestão da demanda, que de certa

forma é um calcanhar de Aquiles para as cadeias de suprimentos. O tema é
muito intrigante, tanto para profissionais que atuam na área quanto para
professores que lecionam disciplinas relativas a esse assunto. Essa inquietação
quanto a entender melhor esse sistema fez com que, em 1950, na famosa
universidade americana MIT (Massachusetts Institute of Technology), um
professor criasse o chamado Beer Game, em português, o Jogo da Cerveja.
Antes de mais nada, esse jogo não tem nenhum propósito com relação a bebida
em si, mas sim, com a distribuição da bebida por meio do fabricante, distribuidor
atacadista, varejista e consumidor. Nesse jogo, é simulada a distribuição da
cerveja em que grupos de alunos são responsáveis por cada ele da cadeia
(fabricante, distribuidor atacadista, varejista). Entres as regras desse jogo, há
penalizações tanto para estoque alto quanto para falta de entrega. Como não há
integração entre as partes, durante o jogo é possível encontrar disparidades
enormes entre os elos, inclusive o conhecido fenômeno efeito chicote.

Saiba mais

Quer saber um pouco mais sobre esse assunto? Então acesse os links a
seguir:
1. JOGO da cerveja aproxima alunos de logística do mundo real. 2018.
Disponível em: <https://www.uninter.com/noticias/jogo-da-cerveja-aproxima-
alunos-de-logistica-do-mundo-real>. Acesso em; 21 jan. 2022.
2. TIAGO. O Jogo da Cerveja ou Beer Game: aprenda como utilizar a
dinâmica. Simulare, 7 dez. 2018. Disponível em:
<https://simulare.com.br/blog/o-jogo-da-cerveja/>. Acesso em: 21 jan. 2022.

FINALIZANDO

Neste momento, você é capaz de entender como funciona a gestão da

demanda e o chamado efeito chicote. Você aprendeu que as cadeias de
suprimentos rompem as fronteiras geográficas por meio do global sourcing. No

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 tema 3, evidenciamos a relevância da distribuição e dos custos para o supply
chain. Você já pensou em empreender na área logística? Que tal ser um
operador logístico? Esse foi o nosso tema 4. Para encerrar a nossa aula com
chave de ouro, você agora compreende melhor como as cadeias de suprimentos
podem colaborar efetivamente para o tripé da sustentabilidade.

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 REFERÊNCIAS

BRASIL, C. M.; PANSONATO, R. C. Logística dos canais de distribuição.

Curitiba: InterSaberes, 2018.

CAMPOS, F. R. C. Supply chain, uma visão gerencial. Curitiba: InterSaberes,

2012.

CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia,

planejamento e operações. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2016.

MACÁRIO, I. Correio técnico: quantas peças ao todo tem um carro como o

Chevrolet Onix? Quatro Rodas, 11 maio 2021. Disponível em:
<https://quatrorodas.abril.com.br/auto-servico/correio-tecnico-quantas-pecas-
ao-todo-tem-um-carro-como-o-chevrolet-onix/>. Acesso em: 21 jan. 2022.

MARTINS, R. S. Gestão da logística e das redes de suprimentos. Curitiba,

InterSaberes, 2019.

NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição:

estratégia, operação e avaliação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e gestão por processos

– BPM (Business Process Management). São Paulo: M. Books do Brasil Editora
Ltda., 2011.

PRIBERAM – Dicionário da Língua Portuguesa. Demanda. Priberam, S.d.

Disponível em: <https://dicionario.priberam.org/demanda>. Acesso em: 21 jan.
2021

ROBLES, L. T. Cadeias de suprimentos: administração de processos

logísticos. Curitiba: InterSaberes, 2016.

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