GESTÃO E MAPEAMENTO DE

PROCESSOS
AULA 1

Prof. Roberto Candido Pansonato

 CONVERSA INICIAL

Olá! Seja bem-vindo à nossa primeira aula da disciplina de Gestão e

Mapeamento de Processos. Para começar, vamos aos temas desta aula:

1. O que é um processo
2. Organização por processos
3. Visão geral de metodologias de modelagem de processos
4. Introdução ao BPM
5. Gestão e visão sistêmica

Mesmo que muitas pessoas não consigam enxergar, uma empresa é um

grande emaranhado de processos, cada qual com suas respectivas entradas e
saídas. Enxergar esses processos e a interação deles é um desafio para o
administrador. Millard (2002) define desta maneira o mapeamento de processos:
“O mapeamento de processos pode ser definido como uma ferramenta ou
método que tem como finalidade identificar as informações, as partes
interessadas, as especializações, a sequência e os recursos necessários para
entender os processos de uma organização”.
Ainda segundo o autor, “essa fase inicia-se com o desenho do processo
atual, o ‘como é’ (as is), e termina com o desenho do processo que se deseja,
o ‘como deve ser’ (to be)”.

CONTEXTUALIZANDO

Para inserir uma conotação prática sobre o que pode ocorrer em uma
empresa que não possui conhecimentos sobre processos, vamos apresentar um
caso sobre uma empresa fictícia.

A empresa Vanguarda (nome fictício) é uma indústria fabricante de

produtos têxteis (roupas masculinas e femininas para o público jovem). Para
atender à entrada da estação da primavera, um cliente que representa uma
grande loja de departamentos fez uma solicitação ao departamento comercial
para criação e produção de uma coleção exclusiva para estação da primavera,
que se iniciaria em 6 meses. O departamento comercial solicitou ao
departamento de criação o desenvolvimento da coleção. Paralelamente, foi
solicitado ao departamento de manufatura a produção das roupas. Para que
fossem confeccionadas essas roupas, foi necessária a compra de insumos para
2
 produção (tecidos, linhas, botões, zíperes etc.). O departamento financeiro, por
meio de suprimentos, realizou a compra dos insumos para pagamento em 28
dias.
Até este ponto, tudo ocorria dentro da normalidade; porém alguns
problemas vieram a ocorrer:

 Atraso na entrega dos produtos para o cliente;

 Discrepância no fluxo de caixa da empresa;
 Erros na combinação (mix) dos produtos.

Quais poderiam ser as causas dos problemas apresentados acima?

Como acontece na maioria das empresas, a gestão ocorre de maneira
funcional, ou seja, cada departamento enxerga apenas suas atividades e não
tem a visão geral do processo.
De acordo com o fluxo estabelecido e com as informações anteriores, um
dos motivos que pode ter causado estes problemas foi a ausência de uma gestão
por processos.

Análise

A maioria das empresas que trabalha com uma visão de gestão funcional
pode ter esses tipos de problemas. O atraso na entrega ocorreu devido a atrasos
na manufatura, que não definiu com o departamento comercial os prazos
solicitados. A discrepância no fluxo de caixa aconteceu pois o pessoal de
suprimentos negociou pagamentos dos insumos num prazo muito mais curto (28
dias) do que o cliente havia se comprometido a pagar (60 dias). Quanto ao erro
no “mix” de produtos, o departamento comercial foi informado de mudanças no
decorrer do desenvolvimento, aceitou-as perante o cliente, mas não as
comunicou a tempo aos demais departamentos.
A gestão por processos caracteriza-se por ter como um dos principais
direcionamentos o foco no cliente, não deixando que barreiras departamentais
bloqueiem esse fluxo. No entanto, antes de entender o que é uma gestão por
processos, que tal conceituarmos o que é um processo? É o que veremos a
seguir.

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 TEMA 1 – O QUE É UM PROCESSO

1.1 Descrição e contextualização

De forma simples, Harrington (1993) define

processo como uma ação que recebe uma entrada (input), transforma
agregando valor e gera uma saída (output)”. Portanto, para as
empresas, “os processos acontecem tanto nos produtos quanto nos
serviços, desde o recebimento das matérias-primas pelos
fornecedores até a entrega deste produto ou serviço ao cliente. Essa
cadeia deve, na teoria, agregar valor a cada processo.

Conforme E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p. 21), “processo é um conjunto

finito, sequencial e ordenado de passos que devem ser executados para
transformar um insumo (uma entrada) em algo útil (uma saída), válido, que
atenda a especificações predefinidas (parâmetros, dimensões, prazos etc.)”.
Para Davenport (2000), processo seria “uma ordenação específica das
atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e
outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação”.
Na Figura 1 apresenta-se uma ilustração básica de como funciona um
processo.

Figura 1 – Ilustração básica de um processo

Portanto, em resumo, um processo é uma série de atividades encadeadas

que recebem inputs (entradas) e produzem outputs (saídas) em produtos ou
serviços.

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 1.2 Histórico

A partir do século XX, surgiram várias técnicas para modelagem de

processos, entre elas o fluxograma, diagrama de blocos, diagrama de fluxo de
controle, diagrama PERT CPM, entre outros.
Já na década de 1990, o termo processo passou a ser um tema constante
para se obter ganhos de produtividade. As empresas gradativamente começam
a deixar a gestão com uma visão funcional e substituí-la por uma visão de
processos.
E como isso funciona? Veja a seguir:

A estrutura das organizações manteve-se a mesma durante boa parte

do século XX, sendo voltada para dentro, sem a visualização completa
(interna e externa) de todas as suas atividades. As empresas mesmo
tendo seus processos e informações fluindo na horizontal, se
organizam em grupos funcionais verticais, com setores agrupados por
semelhança de atividades, fazendo com que o fluxo de trabalho com
frequência passe de um departamento para outro causando falta de
agilidade, erros de comunicação, altos custos e dispersão do foco no
cliente. (Rados et al., 1998)

Embora ainda haja muita restrição a respeito, hoje é possível verificar

algumas empresas trabalhando segundo uma organização por processos, ou
seja, com uma visão horizontal voltada para o cliente. Nessa forma de gestão
privilegia-se o responsável pelo processo e não pelo departamento. Desse
modo, a empresa será gerenciada ao longo da cadeia de processos, os quais
irão permear os departamentos (Figura 2). Para o sucesso dessa forma de
gestão, o foco deve estar nas atividades que agregam valor ao longo da cadeia.
A grande vantagem da gestão por processos refere-se ao foco no cliente
(saídas), na melhoria da integração dos trabalhos e na facilidade de se propor
mudanças no sistema de gestão.

Figura 2 – Organização por processos

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 TEMA 2 – ORGANIZAÇÃO POR PROCESSOS

A grande maioria das empresas organiza suas atividades através de

processos. Vamos ver como ocorre essa classificação e a hierarquia.

2.1 Classificação dos processos

Gonçalves (2000, p. 5), classifica os processos empresariais em três

categorias:

1) Processos de Negócios
Caracterizam-se na fabricação de produtos ou na geração de
serviços. Também conhecidos por processos primários, incluem
grande parte das atividades que geram valor ao cliente e
atravessam os níveis hierárquicos e funcionais.
2) Processos Organizacionais
Responsáveis pelo funcionamento dos vários subsistemas da
organização em busca de um desempenho geral, garantindo o
suporte adequado aos processos de negócio (Gonçalves, 2000a).
Dão suporte aos processos de negócios.
3) Processos Gerenciais
Incluem as ações de medição e ajuste do desempenho da
organização e tem foco nos gerentes e nas suas relações (Garvin
apud Gonçalves, 2000a). Também dão suporte aos processos
produtivos.

A Figura 3 demonstra como funciona essa classificação.

Figura 3 – Classificação dos Processos

Fonte: Adaptação de Gonçalves, 2000a.

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 2.2 Hierarquia dos processos

Harrington (1997) identifica uma hierarquia de processos organizacionais,

iniciando por um enfoque global até um específico (pontual). A ideia de hierarquia
contribui para a análise sistêmica da organização e o seu desdobramento de
macroprocessos para atividades. Quanto à hierarquia, os processos são
classificados em:

2.2.1 Macroprocesso

Representa mais de uma função na estrutura organizacional e sua

operação tem um impacto significativo no modo como a organização funciona.
Exemplos: Compras, Fabricação, Logística.

2.2.2 Processo

É um conjunto de atividades sequenciais e relacionadas com entradas e

saídas definidas.
Exemplos (processos de serviços): contas a pagar, recebimento,
expedição, fatura etc.

2.2.3 Subprocesso

É a parte do processo inter-relacionada de forma lógica com outros

subprocessos. Realiza um objetivo específico do macroprocesso.
Exemplos: preparação (setup) de máquinas, preparação de máquinas
etiquetadoras etc.

2.2.4 Atividades

São ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São

geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou máquina) para
produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas.
Exemplo (em uma área de serviço): receber documentos, cadastrar
cliente, fazer checklist etc.

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 2.2.5 Tarefa

É o menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um

subconjunto de uma atividade.
Exemplo: qualquer passo descrito na atividade de receber documentos.
A Figura 4 resume a hierarquia dos processos em uma organização:

Figura 4 – Hierarquia de processos em uma organização

Fonte: Harrington, 1997.

TEMA 3 – VISÃO GERAL DE METODOLOGIAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS

A principal questão é: o que a empresa deve fazer para enxergar os

processos?
Nas organizações em que a estrutura funcional vem de longa data como
modelo tradicional, a mudança de visão parece radical, pois passamos de uma
visão vertical da empresa para uma visão horizontal.
A principal mudança refere-se à quebra de barreiras entre fornecedores,
empresas e clientes. Essa mudança nas organizações é impulsionada “pelo
esforço em mudar de patamar em termos de desempenho empresarial, de
atendimento aos seus clientes e de resultado para seus acionistas” (Gonçalves,
2000b, p. 9).
O centro da mudança organizacional está no foco da empresa. O modelo
de gestão funcional está centrado nas próprias empresas, buscando focar a
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 realidade interna. O modelo de gestão por processos foca o ponto de vista do
cliente, a realidade externa, facilitando a interação com o meio ambiente. Com
base em Stewart, Gonçalves (2000b) apresenta três diferenças básicas entre as
organizações funcionais e por processos:

 As organizações estruturadas por processos têm como metas atingir

objetivos externos;
 Os trabalhadores e recursos são organizados buscando dar conta da
operação completa;
 Inexiste o filtro da hierarquia na condução da informação (Gonçalves,
2000b).

A Figura 5 mostra as fases de implantação de uma gestão funcional em

substituição a uma gestão por processos.

Figura 5 – Fases da implantação da Gestão por Processos

Fonte: Anjos; Reis; Soratto, 2002, p. 4.

A função dos processos é tão importante que a ISO 9001, que é um

conjunto de normas que certifica um sistema de gestão da qualidade, bem como
define os requisitos para implantar esse sistema, tem como um dos temas a
abordagem de processos. Leia o artigo no link a seguir para entender melhor a
integração dos processos na gestão da qualidade:
<http://academiaplatonica.com.br/2011/gestao/iso-90012008-0-2-abordagem-
de-processo/>.
A gestão por processos implica em ser conduzida e praticada por líderes
da organização. A cultura organizacional se relaciona com os processos porque
influencia e é influenciada pelo comportamento dos grupos da organização.
Esses grupos podem eventualmente criar entraves para implementação de

9
 inovação e melhoria nas organizações, como a cultura de gestão por processo,
por exemplo. Portanto, a participação da média e alta gerência nas empresas é
fundamental para a criação de uma cultura organizacional suportada pela gestão
por processos, que é um pressuposto básico para a modelagem.
Conforme Pavani Junior e Scucuglia (2011), “o mapeamento de
processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação que tem por finalidade
melhorar os processos existentes ou criar uma nova sistemática baseada em
uma estrutura voltada para processos”.

Saiba mais
Assista ao vídeo do consultor Renato Fonseca do Sebrae referente à
gestão por processos: <https://www.youtube.com/watch?v=r8nePjrO_fg>.

Já conhecemos o que é gestão por processos e sua diferença em relação

à gestão tradicional. Agora já podemos conhecer algumas características sobre
modelagem de processos. De acordo com E. Wildauer e L. Wildauer (2015, p.
45), “a modelagem de processos de negócios da empresa (setor/departamento)
deve ser realizada sempre que oportunidades de melhoria forem identificadas,
explicitando e aprimorando pontos fortes”. O resultado visa apresentar
alternativas de solução a problemas mapeados, cujas aplicação e
desenvolvimento tenham o propósito de agir na direção de mudança, de
melhorias, daí a adoção da metodologia em empresas.
Vale ressaltar que o profissional de mapeamento de processos deve ter
uma visão holística sobre os processos. Ainda de acordo com os autores
anteriormente citados, para modelar o negócio da empresa, o profissional deve
ter três visões:

 Visão dos projetos – Com base no Project Management Institute (PMI,

2013), em português Instituto de Gerenciamento de Projetos, apresenta
cinco grupos de processos:

1. Inicialização
2. Planejamento
3. Execução
4. Monitoramento/Controle
5. Finalização.
Cada um desses grupos é aplicado a cada uma das dez áreas do
gerenciamento do conhecimento descritas a seguir:
1. Escopo
2. Tempo
3. Custos

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 4. Qualidade
5. Recursos Humanos
6. Comunicações
7. Riscos
8. Aquisições
9. Partes interessadas
10. Integração. (PMI, 2013)

Toda essa integração das áreas de conhecimento se faz necessária para

integrar a visão geral de um projeto/processo ao gerente ou profissional
de mapeamento de processos.
 Visão de sistemas com conhecimento dos processos que transformam
os insumos (entradas ou inputs) em produtos e serviços (saídas ou
outputs) válidos ao sistema.
 Visão do negócio: com conhecimento de todos os recursos e dos atores
que fazem do negócio um ambiente produtivo, com possibilidade de
atingir os objetivos estratégicos definidos.
Paim et al. (2009) mostram uma divisão interessante em relação ao
gerenciamento dos processos, a saber:

 Atividades para criação e desenho dos processos;

 Atividades para gerenciar e promover os processos no dia a dia;
 Atividades para gerar, registrar e usufruir do aprendizado, que algumas
empresas chamam de lições aprendidas (lessons learning em inglês).

TEMA 4 – INTRODUÇÃO AO BPM

No tema anterior destacamos o termo processos de negócios. Neste

tema vamos focar uma metodologia que tem como base os processos de
negócio das empresas, que é o Business Process Management (BPM).
O BPM, sigla que traduzida para o português significa Gerenciamento
de Processos de Negócio, é, conforme BPM CBOK v2 (2009),

uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,

documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de
negócios (sejam eles automatizados ou não) para alcançar resultados
pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de
uma organização.

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 Figura 6 – Ciclo de vida de gestão de processos proposto pela ABPMP

FONTE: ABPMP, 2009.

O BPM não é algo novo. Alguns conceitos surgiram na década de 1990,

como consequência de outros conceitos já aplicados na mesma época, tais quais
a qualidade total (TQM), a reengenharia e outros programas de melhoria de
processos.
Vale salientar que o foco do BPM não é apenas e tão somente automatizar
processos por meio de ferramentas de software. Essa visão tem prejudicado, de
certa maneira, alguns projetos de implantação de gestão por processos. A
utilização de softwares deve ser utilizada a partir do momento em que se os
processos estejam mapeados (As-Is, ou como está) e os objetivos estejam bem
claros (To-Be, ou como deve ser). O fato de adquirir um software de Enterprise
Resource Planning (ERP) não irá resolver ou melhorar os processos internos de
uma empresa. O foco deve ser a melhoria e transformação de processos de
negócios para que as organizações possam alcançar os resultados esperados:
aumento de produtividade, redução de burocracia, melhoria na rentabilidade,
redução de defeitos e desperdícios, satisfação e fidelização de clientes.
Para muitos estudiosos de processos de negócios, a forma de gestão
orientada por processos deverá fazer parte da maior parte das empresas no
século XXI.
O Gerenciamento dos Processos de Negócios (BPM) é, antes de tudo,
uma mudança de atitude com relação a forma de organizar e enxergar os
processos.
Conforme Gary Capote (2013, p. 121), O BPM é uma mudança de
mentalidade, e segundo ele extrapola os limites da empresa:

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 Pense o BPM como uma mudança de mentalidade, e que esta
mudança, cada um de nós irá desenvolver e levar para o nosso
cotidiano na forma de ações holisticamente responsáveis. Sempre. É
uma grande mudança de mentalidade, que nasce com os profissionais,
permeia as organizações e espalha seus resultados por toda a
sociedade.

Um dos grandes benefícios do BPM é o autoconhecimento das

organizações, pois com a gestão orientada para os processos a empresa
entende como e por que os processos são executados, trazendo à tona os
problemas para que possam ser solucionados e a partir desse ponto trabalhar
em melhorias.
E por falar em autoconhecimento, segundo o BPM CBOK (2009), o BPM é
dividido em áreas do conhecimento, conforme mostrado resumidamente a
seguir:

 Modelagem de processos: habilidades para que as pessoas possam

interpretar, avaliar e administrar os processos de negócio.
 Análise de processos: propicia ao profissional a compreensão dos
processos de negócio, identificando a eficiência e a eficácia dos mesmos
por meio de ferramentas e técnicas.
 Desenho dos processos: em uma abordagem mais complexa dos
processos, fornece informações de como as aplicações de negócios,
plataformas tecnológicas e recursos de dados interagem com os demais
processos internos e externos.
 Gerenciamento de desempenho dos processos: é o gerenciamento
formal dos resultados dos processos, verificando sua eficiência e eficácia
por meio dos indicadores.
 Transformação de processos: aborda mudanças significativas no ciclo
de vida de um processo de negócio. Metodologias como redesenho e
reengenharia são exploradas nessa área do conhecimento para revisão
dos processos organizacionais.

Saiba mais
Para enfatizar a relevância do BPM na melhoria dos processos, leia o
artigo referente à aplicação do BPM em uma indústria metalúrgica. Acesse
<https://periodicos.utfpr.edu.br/revistagi/article/view/792/823> (clique em “pdf”
para obter o texto completo).

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 TEMA 5 – GESTÃO E VISÃO SISTÊMICA

O nome desta disciplina é Gestão e Mapeamento de Processos, portanto

antes mesmo de entrarmos em mais detalhes referentes ao mapeamento de
processos, faz-se necessário definirmos o que é gestão.
Para Pavani Junior e Scucuglia (2011, p. 36), “gestão pode ser definida
como uma ação ou omissão relativa à interferência humana nos processos de
uma organização com vistas ao alcance de objetivos ainda não conquistados ou
reversão de tendências negativas observadas por métricas previamente
estabelecidas e disponíveis aos tomadores de decisão”.
Se gerir qualquer negócio não é algo fácil, gerir processos e entender a
interação entre eles é algo relativamente complexo. Nesse sentido, será
proposto um experimento para ilustrar como isso ocorre na prática.
O exemplo a seguir, baseado no experimento do funil (Deming, 1977,
p. 149), mostra como uma “ação” pode ser maléfica para os processos de uma
organização. Analise a Figura 8.

Figura 8 – Experimento A

Fonte: Deming, 1977, p. 149.

No experimento anterior (A), um funil, disposto perpendicularmente a uma

base, é utilizado para direcionar bolinhas de gude a um suposto alvo. Nota-se
que existe uma dispersão em relação ao alvo.
Após o experimento A, Deming propõe uma alteração na forma de
direcionar as bolinhas de gude, conforme Figura 9.
14
 Figura 9 – Experimento B

Fonte: Deming, 1977, p. 149.

No experimento (B) visto anteriormente, a cada resultado indesejado há

uma ação no sentido de corrigir o direcionamento do funil, que muitas vezes é o
que as organizações têm realizado. Nota-se que a dispersão se tornou maior do
que a do experimento A.
Não se quer dizer com esse experimento que não se deve fazer nada para
melhorar os processos, porém é importante salientar que conhecer a natureza
dos processos e as interferências entre eles é primordial na tomada de decisão.
Nesse caso específico deste experimento, talvez uma aproximação maior entre
a extremidade do funil e o alvo poderia reduzir a dispersão.
Segundo Morin (2005), “a experimentação científica constitui por si
mesma uma técnica de manipulação e o desenvolvimento das ciências
experimentais desenvolve os poderes manipuladores da ciência sobre as coisas
físicas e os seres vivos”. Portanto, a administração, embora possa ter resquícios
de intuição (arte), deve ser considerada como “técnica/científica”, em que se
inclui o mapeamento de processos – tema de nossa disciplina.
Outra característica significativa para gestão e mapeamento de processos
é a visão sistêmica (ou holística). Esse é um termo utilizado constantemente nas
literaturas de gestão. O experimento anterior demonstra que uma visão sistêmica
(em que se enxerga o processo como um todo e não em etapas fragmentadas)
poderia ajudar a reduzir a dispersão sobre o alvo. Conforme a Fundação

15
 Nacional da Qualidade (2010), “pensamento sistêmico é definido como o
entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes
de uma organização, bem como a organização e o ambiente externo”.
Para o entendimento da Gestão por Processos, é imprescindível que se
esteja receptivo a ampliar a visão dos sistemas organizacionais além dos limites
pré-definidos.

TROCANDO IDEIAS

Nos parágrafos anteriores foi abordado que a administração,

particularmente a parte de gestão, engloba aspectos científicos, técnicos e
artísticos. Baseado nesses conceitos, analise o caso a seguir.
A seleção brasileira de futebol é pentacampeã mundial. Em todas as
Copas conquistadas, sempre havia no time um jogador que fazia a diferença
(Pelé em 1958, Pelé e Garrincha em 1962, Pelé em 1970, Romário em 1994 e
Ronaldo em 2002). Nessas conquistas, os recursos artísticos e desestruturados
foram mais valorizados do que os recursos técnicos-científicos.
Por outro lado, temos a seleção brasileira de vôlei, que foi nove vezes
campeã da Liga Mundial (1993, 2001, 2004, 2005, 2006, 2007, 2009 e 2010),
duas vezes campeã olímpica (1992 e 2004) e três vezes consecutivas campeã
do mundo (2002, 2006 e 2010). Ao contrário da seleção de futebol, o pessoal do
vôlei utiliza basicamente uma gestão técnico-científica.
Conforme conceitos apresentados sobre as definições clássicas de
gestão, descreva as principais diferenças dos exemplos acima e justifique qual
é a melhor alternativa para uma administração de sucesso. Disponibilize suas
opiniões no Fórum do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e argumente
com os demais alunos sobre esse assunto.

16
 NA PRÁTICA

Responda às questões propostas (as respostas estão ao final deste

documento).
1. Observe a figura a seguir.

Fonte: Adaptado de M. Paranhos Filho (2007), p. 51.

A figura apresenta os fluxos de processos que podem ocorrer dentro das

empresas. Baseado no que já foi visto nos parágrafos anteriores, a principal
mensagem dessa ilustração é:
I. Mostrar a importância do cliente em conhecer os fluxos de processo da
empresa da qual pretende adquirir um produto.
II. Definir que o centro da mudança organizacional está no foco da empresa.
III. Mostrar que o macrofluxo de processo horizontal na ilustração representa a
organização por processos.
IV. Salientar que a estrutura funcional deve ser conduzida pela integração entre
cliente, departamentos e hierarquia vertical.

a. II e III estão corretas.

b. Apenas a afirmativa II é correta.
c. I e IV estão corretas.
d. Apenas a afirmativa III está correta.
e. Apenas a alternativa II está correta.

17
 2. Considere o seguinte conceito existente no Business Process Management
(BPM): "conjunto de atividades ou comportamentos executados por humanos ou
máquinas para alcançar uma ou mais metas". Essas atividades e
comportamentos são disparados por eventos específicos e compostos por várias
tarefas ou atividades inter-relacionadas, que solucionam uma questão
específica. Nesse caso, esse conceito, no BPM, refere-se a:

a. Mapeamento de processos.
b. Visão sistêmica.
c. Processo.
d. Modelagem.
e. Modelo de negócio.

Saiba mais
Para melhorar o entendimento sobre gestão por processos e BPM,
sugerimos a leitura de texto da revista BPM em Foco sobre implantação da
gestão por processos na empresa Localiza (p. 30-33). Uma ótima oportunidade
de enxergar a teoria na prática das empresas. Acesse o link a seguir e boa
leitura: <https://issuu.com/elo_group/docs/revista_bpmemfoco_3_876178abf8b
ed9>.

FINALIZANDO

O objetivo desta rota de aprendizagem foi o de estabelecer a base para o

entendimento pleno da gestão e mapeamento de processos. Por mais paradoxo
que seja, enxergar os processos dentro de qualquer organização não é uma
tarefa fácil, porém é a maneira mais eficaz de promover resultados mais
alinhados com o cliente.
A Gestão por Processos tem como um de seus propósitos a quebra do
paradigma da gestão funcional, em que os interesses do processo sobrepujam
os interesses departamentais.
Vale salientar também que os processos nas empresas não são apenas
os processos em que se pode facilmente observar as entradas, saídas e o cliente
final, como é o caso dos processos primários (produção e serviços). Em toda
organização existem os vários processos de suporte, que demandam muitos
recursos e muitas vezes são improdutivos. Para que se possa entender como
funcionam os processos nas empresas, a visão sistêmica é de relevante

18
 importância. O exemplo do experimento do funil tem como finalidade demonstrar
que ações dispersas sem o conhecimento dos processos e suas interações
(processos não mapeados) pode provocar colapsos dentro das empresas.
Outro enfoque não menos importante diz respeito aos tipos de conceitos
de gestão. Destacamos que a gestão eficaz deve estar mais voltada para
alternativa técnica-científica do que para a alternativa artística, que muitas vezes
utiliza a intuição para tomada de decisões. O objetivo foi o de reforçar que a
Gestão e o Mapeamento de Processos devem ser entendidos como uma técnica
determinante para o sucesso das empresas.

19
 REFERÊNCIAS

ABPMP – Association of Business Process Management Professionals. BPM

CBOK v2.0. São Paulo: ABPMP, 2009.

BPMN – BUSINESS PROCESS MODEL AND NOTATION. Disponível em:

<http://www.bpmn.org/>. Acesso em: 2 abr. 2018.

CAPOTE, G. Guia para formação de analistas de processos. [S. l.]:

CreateSpace Independent Publishing Platform, 2013.

DEMING, W.E. A Nova Economia. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

E. WILDAUER, W.; S. WILDAUER, L. D. B. Mapeamento de Processos:

conceitos, técnicas e ferramentas. Curitiba: InterSaberes, 2015.

HARRINGTON, H. J. Gerenciamento total da melhoria contínua. São Paulo:

Makron Books, 1997.

MAPEAMENTO de processo rádio. Passei Direto. Disponível em:

<https://www.passeidireto.com/arquivo/37528331/mapeamento-de-processo-
radio>. Acesso em: 2 abr. 2018.

MORIN, E. Ciência com consciência. Rio de Janeiro: Betrand Brasil, 2005.

PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de

Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009.

PARANHOS FILHO, M. Gestão da Produção Industrial. Curitiba: Ibpex, 2007.

PAVANI JUNIOR, O.; SCUCUGLIA, R. Mapeamento e Gestão por Processos:

BPM. São Paulo: M. Books 2011.

PENSAMENTO Sistêmico. Revista Excelência em Gestão. São Paulo,

Fundação Nacional da Qualidade, nov. 2009.

PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Disponível em:

<https://www.pmi.org/>. Acesso em: 2 abr. 2018.

REVISTA BPM EM FOCO, ano 1, ed. 3. [S. l.], 2013. Disponível em:
<https://issuu.com/elo_group/docs/revista_bpmemfoco_3_876178abf8bed9>.
Acesso em: 2 abr. 2018.

SMITH, H.; FINGAR, P. Business Process Management: the third wave.

Tampa: Meghan-Kiffer Press, 2007.

20
 STADLER, A.; MUNHOZ, A.; GUERREIRO, K.; FERREIRA, P. Gestão de
Processos com Suporte em Tecnologia da Informação. Curitiba:
InterSaberes, 2013.

RESPOSTAS

1. d
Comentário: O grande desafio para gestão das empresas está na dificuldade de
romper barreiras entre um modelo tradicional de estrutura funcional (visão
vertical da empresa) e um modelo de organização por processos (visão
horizontal).

2. c
Comentário: Algumas vezes ocorre uma mistura de conceitos referentes a
processos e mapeamento de processos. Um conjunto de atividades e tarefas
são elementos que compõem um processo e o mapeamento é uma ferramenta
gerencial e de comunicação que proporcionará uma leitura da condição atual dos
processos para que se possa propor as melhorias necessárias.

21