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FormacaoEstrategiaProducao Guedes 2021
FormacaoEstrategiaProducao Guedes 2021
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RESUMO
Em função da oscilação e amplas tendências de produtos/serviços no mercado, o cenário torna-se mais competitivo
fazendo com que as empresas busquem estratégias que tragam resultados satisfatórios. No que diz respeito a
estratégia de produção, ela se compõe de planos e ações que possibilitam o direcionamento da organização com
decisões mais assertivas. Tais decisões estão atreladas as quatros perspectivas: top-down, buttom-up, exigências
do mercado e recursos de produção e, a partir delas, é possível prever o futuro da empresa. Desse modo, o presente
trabalho tem como objetivo identificar e analisar se a formação da estratégia de produção se apresenta eficiente
para atingir os propósitos de desempenho. Dessa maneira, foi necessário identificar os objetivos de desempenho
eleitos pela empresa; identificar o grau de influência de cada uma das perspectivas na formação da estratégia de
produção e o seu índice de eficiência na percepção dos gestores e dos colaboradores a fim de responder o grau de
influência de cada uma das perspectivas na formação da estratégia de produção da empresa. No que tange a
metodologia, esta pesquisa trata-se de um estudo de caso do tipo descritivo, aplicado e utilizando abordagem
quantitativa, pois expõe características da população estudado através de uma investigação de informações onde
ocorre o fenômeno e propõe resolver um problema. A coleta de dados se deu através da aplicação de um
questionário para dois grupos: área administrativa e gerente e os colaboradores da área de produção. Diante dos
resultados foi possível perceber que apesar da empresa possuir diretrizes de gerenciamento dos objetivos e
estratégias, tais informações não estão chegando como deveriam para os colaboradores. Fica evidente na maioria
dos casos que os dois grupos não possuem a mesma sincronia e, por isso, a estratégia de produção não é eficiente.
Portanto, fica claro que a estratégia de produção deve passar por mudanças para solucionar problemas com relação
a técnicas de relacionamento entre líderes e liderados, treinamentos, capacidade operacional, definição de novas
estratégias e ações que visem melhorias no ambiente organizacional e operacional que estão diretamente ligados
a produtividade e eficiência produtiva.
ABSTRACT
Due to the oscillation and broad product/service trends in the market, the scenario becomes more competitive,
causing companies to seek strategies that bring satisfactory results. As for the production strategy, it is composed
of plans and actions that make it possible to direct the organization with more assertive decisions. These decisions
are linked to four perspectives: top-down, buttom-up, market requirements, and production resources, and from
these it is possible to predict the future of the company. Thus, this work aims to identify and analyze whether the
formation of the production strategy is efficient to achieve the performance purposes. Thus, it was necessary to
identify the performance objectives elected by the company; identify the degree of influence of each of the
perspectives in the formation of the production strategy and its efficiency index in the perception of managers and
employees in order to answer the degree of influence of each of the perspectives in the formation of the company's
production strategy. In terms of methodology, this research is a case study of the descriptive type, applied and
using a quantitative approach, because it exposes characteristics of the population studied through an investigation
of information where the phenomenon occurs and proposes to solve a problem. The data was collected by applying
a questionnaire to two groups: the administrative area and manager, and the employees in the production area. In
view of the results it was possible to realize that although the company has guidelines for the management of
objectives and strategies, this information is not reaching the employees as it should. It is evident in most cases
that the two groups do not have the same synchrony, and therefore the production strategy is not efficient.
Therefore, it is clear that the production strategy must go through changes in order to solve problems related to
relationship techniques between leaders and subordinates, training, operational capacity, definition of new
strategies, and actions aimed at improving the organizational and operational environment that are directly linked
to productivity and production efficiency.
1. INTRODUÇÃO
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Para Peinado e Graeml (2007, p. 55) quando ele também discorre sobre as
transformações ocorridas pela industrialização, aponta para “o aparecimento de um novo tipo
de organização, a empresa industrial, proporcionou a substituição do processo de produção
manual pelo processo de produção mecânica e fabril [...]”, reafirma quando ressalta da
necessidade que houve de utilizar novas técnicas gerenciais após o marco inicial do gerador da
administração da produção, a revolução industrial – fato ocorrido a partir da metade do século
XVIII, conhecido por causar grandes transformações como técnicas gerenciais de produção
especificas para a indústria.
Com o surgimento do novo modelo de trabalho, o aumento das indústrias trouxe também
novos problemas que, mais tarde, serviram de experiências e campo de pesquisa para os
pioneiros da administração, muitos dos que alcançaram o sucesso com base nas análises e
aplicação de métodos desenvolvidos por eles próprios dentro do ambiente produtivo.
Frederick Winslow Taylor, autor do clássico - Administração Científica, buscou mostrar
o aumento da eficiência ao nível operacional, analisando os tempos e movimentos nos processos
produtivos a fim de adotar um tempo padrão para obter o resultado desejado com o menor
desperdício de tempo, esforço e materiais. Corrêa e Corrêa (2006) também compartilha dessa
mesma opinião, pois o objetivo era descobrir os melhores métodos de trabalho e processos que
levasse a obter melhor produtividade com menor custo, conforme podemos observar no trecho
que segue:
Sua intenção era claramente ligada à eficiência: fazer mais produtos com menos
recursos. Isso em parte se justificava pelas condicionantes históricas da época:
mercados afluentes, como o norte-americano, requeriam quantidades crescentes de
produtos que fossem acessíveis a uma grande e crescente quantidade de pessoas
(CORREA; CORREA, 2006, p. 30).
Além dos postulados sobre eficiência na produção, outras contribuições teóricas
contribuem com a área, como mostra Henry Ford quando trabalhou as noções de intensificação
da produção em tempo reduzido, bem como a economicidade e aumentou a produtividade com
as primeiras linhas de montagem. Isto permitiu uma produção de maior número de produtos no
menor tempo possível, não se preocupando apenas em melhorar a eficiência. Corrêa e Corrêa
(2006) mostra esse grau de mudanças das propostas de Ford ao afirmar que,
Henry Ford trouxe, em escala nunca antes tentada, para o ambiente industrial, os
princípios da administração científica – divisão do trabalho, escolha do trabalhador
certo para o trabalho, juntando-os com o princípio da intercambialidade de peças
produzidas automatizadamente em enormes quantidades -, e acrescentou a estes a
ideia de padronização dos produtos e de fazer produtos moverem-se enquanto estações
de trabalho ficavam estáticas (CORREA; CORREA, 2006, p. 32).
Este é outro fator de interferência no que diz respeito aos objetivos de desempenho.
Além de manter-se atualizado das necessidades dos clientes, também é levado em conta o nível
da concorrência. Se o concorrente se iguala ao seu nível no custo do produto ou serviço, a
empresa pode rever seus preços e continuar atendendo o seu cliente da mesma forma e ainda
pode atrelar outro objetivo de desempenho, por exemplo, a confiabilidade. Além do preço
acessível e melhor do que a concorrência, ainda adere confiabilidade e ganha mais credibilidade
no mercado consumidor. Segundo Slack, Chambers, Jonhston (2002, p. 96) “mesmo sem
qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores, uma organização pode ter que
mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade dos objetivos de desempenho que
espera de sua produção.”
Fase de introdução refere-se à entrada do produto/serviço no mercado. Por ser algo novo
ainda há pouca demanda da mesma forma que há poucos concorrentes. As vendas ocorrem
lentamente e a empresa precisa ser flexível se preparando para devidas falhas ou mudanças que
podem ocorrer durante o projeto.
Fase de crescimento é o segundo estágio, o produto/serviço se familiariza, é quando os
investimentos iniciais começam ter retorno devido o resultado positivo, aceitação do
produto/serviço no mercado, aumento de vendas e, consequentemente na produção assegurando
a empresa manter-se comercializando. É também a fase que os concorrentes iniciam sua própria
produção e ocorre o aumento da competição, é o momento de manter os níveis de qualidade.
A fase da maturidade ocorre quando o produto/serviço já está se estabilizando no
mercado e atinge o nível mais alto na produção e nas vendas. É conhecida como saturação do
produto/serviço, é o momento que os concorrentes sobreviventes começam comercializar
opções similares com objetivo de reinventar e aumentar participação no mercado dessa vez o
preço e produtividade acaba sendo as preocupações na operação. Levando em consideração que
o produto ou serviço adotam uma padronização e o preço é um dos fatores entre a concorrência.
Por sua vez, o declínio, refere-se a fase que o produto ou serviço vai se despedindo
progressivamente do mercado à medida que empresa lança outro produto. Entende-se que os
clientes se atualizam em decorrência do novo mercado atualizado e o antigo perde valor, por
isso as empresas diminuem até parar a produção com um certo tempo, dando importância aos
novos projetos.
A última perspectiva está relacionada com os recursos que leva sustentar o desempenho
da empresa com o objetivo de impactar positivamente nos resultados a longo prazo através das
competências, habilidades dos recursos valorizados pela empresa. A seguir a Figura 7, ilustra a
perspectiva dos recursos de produção.
Para Slack, Chambers, Johnston (2002) esta perspectiva é denominada visão baseada
em recursos (RBV – resource-based view). Implica dizer que fazer bom uso das competências
dos recursos os resultados virão positivamente elevar o nível de sucesso estratégico. Por isso, é
mais uma perspectiva que deve ser levada em consideração na formação da estratégia de
produção.
Assim como todo negócio, cada empresa possui limitações e, estas devem ser levadas
em consideração na formação da estratégia de produção e na escolha do mercado que irá atuar,
de forma que reconheça as habilidades e competências dos recursos de produção da empresa,
satisfazendo as necessidades dos clientes de acordo com o que a empresa utiliza como meios
de produção. Não adianta se responsabilizar por uma determinada atividade se a própria
produção não demanda habilidade, conhecimento, máquinas e equipamentos adequados para
produzir, pondo em risco a posição no mercado (SLACK; CHAMBERS; JONHSTON, 2002).
3. METODOLOGIA
O objeto de estudo deste artigo é uma empresa do ramo da indústria têxtil localizada no
município de Cerro Corá/RN, região do Seridó do estado do Rio Grande do Norte. De acordo
com o método de definição proposto por Vergara (2007), esse estudo é classificado por dois
critérios: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins esta pesquisa é considerada
descritiva e aplicada, já com relação aos meios utilizados para a sua realização trata-se de uma
pesquisa de campo, realizada como estudo de caso. Pesquisa descritiva por, como mostra
Vergara (2007), expor características de determinada população ou fenômeno. Neste caso,
pesquisa aplicada por ser motivada pela necessidade de resolver um problema concreto
(Vergara, 2007) e descritiva por descrever como realiza-se a formação da estratégia de produção
de uma empresa do setor têxtil.
Quanto aos meios, o estudo apresenta-se como uma pesquisa de campo por trata-se de
uma investigação realizada no local onde ocorre o fenômeno (Vergara, 2007) e também pelo
critério utilizado por Lakatos (2003), que define a pesquisa de campo como uma linha de
investigação de informações para fins de validação ou descoberta de tais fatos, a partir de um
dado problema.
Considera-se a pesquisa também como estudo de caso por harmonizar-se com as
características apresentadas por Yin (2001, p. 32) ao afirmar que “um estudo de caso é uma
investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da
vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos”.
A pesquisa utilizou a abordagem quantitativa, através das escalas de Likert distribuído
conforme demonstrado abaixo.
Para identificar, na percepção dos participantes, os objetivos de desempenho utilizados
na formação da estratégia de produção, foi utilizada uma escala de nível de importância.
1 2 3 4 5
Nada Importante Pouco importante Importante Significativamente Muito importante
Importante
1 2 3 4 5
Discordo Discordo Indiferente ou Concordo Concordo
Totalmente Parcialmente Sem Opinião Parcialmente Totalmente
Formada
4. ANÁLISE DE RESULTADOS
Planejar estrategicamente como a empresa deve dirigir suas ações e recursos, bem como,
suas operações, permite enxergar o presente e idealizar no futuro o que pretende atingir através
dos objetivos. É um plano que consiste em direcionar aos objetivos a longo prazo.
Para identificar o grau de influência das perspectivas na formação da estratégia de
produção da empresa foi utilizado como método a escala Likert para mensurar o grau de
concordância com questões relacionadas ao cotidiano da dinâmica operacional e de
planejamento da organização.
A tabela 04, apresenta a percepção dos colaboradores da produção com relação a
perspectiva top-down, ou seja, com relação as diretrizes do que a administração central (a
empresa) deseja que as operações façam, uma visão de cima para baixo:
No que se refere a primeira assertiva desta perspectiva, um quarto (25%) não possui
opinião formada quanto a observação às demandas dos clientes na estratégia de produção e 75%
concordam totalmente. As duas percepções possuem resultados equiparados, já que 75,54% dos
colaboradores concordam de alguma forma com a afirmação.
No que tange a seguinte afirmação “A empresa acompanha o desempenho dos
concorrentes junto ao mercado” o resultado mostra 50% concorda totalmente e 50%
parcialmente com esta visão. A concepção dos colaboradores é divergente dado que, 35,54%
não possui a mesma visão.
No que condiz se o colaborador sabe os objetivos de desempenho escolhidos pela
empresa, o resultado referente a gerência e o setor administrativo é muito positivo em relação
aos dos colaboradores, pois 50% concordam totalmente e 50% concordam parcialmente com
essa visão. A visão dos colaboradores da produção diverge do outro grupo quando questionados
sobre o conhecimento acerca dos objetivos de desempenho da produção.
Quanto a última assertiva no que diz respeito se a empresa busca entender o que o
mercado e clientes valorizam, nesse caso 75% concordam totalmente e 25% parcialmente com
esta percepção. De alguma forma os dois possuem uma concepção semelhante já que 75,55%
dos colaboradores também concordam de alguma forma.
A última perspectiva a ser analisada diz respeito aos recursos de produção, corresponde
a todos os elementos utilizados no processo produtivo e capacidade produtiva, capaz de elevar
o desempenho da empresa e impactar positivamente nos resultados através das competências e
habilidades dos recursos providos pela empresa:
De acordo com essa percepção, na primeira assertiva, todos concordam, ou seja, 100%
- que as habilidades e competências dos colaboradores são levados em consideração na
estratégia de produção. O resultado mostra bastante positivo em relação a concepção dos
colaboradores, já que 31,11% concordam parcialmente e, a maioria dos colaboradores 44,44%
a concordam totalmente.
Na próxima e segunda afirmativa – “Na escolha da estratégia de produção é considerado
a capacidade operacional das máquinas e equipamentos” o resultado também mostrou bastante
positivo em relação a visão dos colaboradores. Enquanto, nesta percepção 100% concordam
totalmente, na tabela 10 que consta da opinião dos colaboradores operacionais 57,77% concorda
de alguma forma com esta visão e 42,21% não tem o mesmo ponto de vista.
No que diz respeito a atualização dos processos produtivos de acordo com as
necessidades dos clientes, 100% concordam totalmente com esta visão. O resultado se
assemelha ao dos colaboradores, em que, 84,44% concordam de alguma maneira com a
afirmativa.
Na última assertiva, referente ao monitoramento operacional dos colaboradores, 50%
concordam totalmente com esta assertiva e se assemelha com a visão dos colaboradores, em
que 53,33% concordam totalmente também.
Olhando para a visão dos sócios e setor administrativo nas duas últimas perspectivas,
de mercado e de recursos, os resultados são bastante positivos e, de alguma forma, todos desse
setor têm uma visão semelhante. No entanto, quando comparado com os demais colaboradores
percebe-se divergência de ideias ou falta de posição em alguns aspectos entre líderes e
liderados.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
GONZALEZ, Mario Orestes Aguirre; TOLEDO, José Carlos de; OPRIME, Pedro Carlos.
Integração de clientes no processo de desenvolvimento de produtos: estudo de casos em
empresas de bens de capital. Gest. Prod., São Carlos, v. 19, n. 3, p. 589-606, 2012.
Disponível em: <https://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-
530X2012000300011&lng=en&nrm=iso>. Acesso em: 07 abr. 2021.
SANTOS, dos Mariana et al. Satisfação de clientes: Análise do atendimento prestado pelas
empresas no comercio de São João Del Rei-MG. 2018. Disponível em:<
https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos17/542539.pdf>. Acesso em: 06 abr. 2021.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.