O ESTUDO DAS MICRO E PEQUENO EMPRESAS DO ARRANJO

PRODUTIVO LOCAL MOVELEIRO DA SERRA GAÚCHA, POR MEIO DE UM

MODELO DE PERFORMANCE CORPORATIVA

Autores: André Rasador *

Miguelangelo Geimba de Lima**

Tema: Desenvolvimento Regional - Arranjos Produtivos Locais

Instituição a que pertencem: Universidade de Caxias do Sul - UCS

RESUMO

Este artigo realiza uma análise, por meio da estratégia e visão de redes de
desenvolvimento local. A integração destas visões se constituiu num modelo de
análise e enquadramento. Foram pesquisadas as micro e pequenas empresas
pertencentes ao arranjo produtivo local moveleiro da serra gaúcha. O estudo
busca contribuir para promoção do desenvolvimento do segmento, com a
constituição de um modelo considerado performance coorporativa. Sugere-se
que haja integração das variáveis principais do estudo: Força-Motriz, Estratégia
Organizacional, Vantagem Competitiva Baseada nos Recursos e uma ampla
ligação com as redes através de seus agentes de promoção do
desenvolvimento local.
Palavras-Chaves : Estratégia, desenvolvimento local, performance corporativa.

ABSTRACT

This article conducts an analysis, through some strategies, and net view of
local..development.
These views integration becomes a model of analysis and fitting. Micro and
small companies were researched . They all belong to the local productive
furniture organization in the Gaúcha Mountains. The study aims at
contributing to the development of studied local segment creating a model
called corporate performance. Those companies were analysed under this
model, having the integration of the main variables of the study: Motive
Power , Organizational Strategy, Competitive Advantage based on the
Resources and a vast link among the nets through its regional development
promotion agents.
Key-words: Strategies, local development, corporate performance.

*Administrador, Especialista em Administração da tecnologia da Informação pela UNISINOS, Professor da

Universidade de Caxias do Sul, Consultor de Desenvolvimento Organizacional e atuação em programas setoriais:
extensão empresarial (convênio SEDAI/UCS), Plano Setorial Integrado (convênio SEBRAE/UCS/SEDAI).
**Engenheiro Mecânico, Mestre em Gestão empresarial pela FGV, Especialista em Gestão da Qualidade e
administração em Marketing pela UCS, Professor e Coordenador de curso de Administração na UCS, Coordenador
dos programas Extensão empresarial (Convênio SEDAI/UCS), Plano Setorial Integrado (convênio
SEBRAE/UCS/SEDAI), Desenvolvimento de Fornecedores (convênio SEBRAI/MOVERGS/Sindimóveis//MIDIC/UCS).
End: Av. São Roque, 1557 Bento Gonçalves- RS 95700-000 e-mail: mglima2@ucs.br Fone: 54 99788339
INTRODUÇÃO
A proposta deste artigo é realizar uma análise das micro e pequenas empresas
do arranjo produtivo local moveleiro da serra gaúcha, isto ocorre por meio de
um modelo de performance corporativa. Dentro desta relevância, após ter sido
realizada uma revisão teórica da abordagem, e constituído o modelo coube a
aplicação prática, ocorrendo através de diagnóstico. Foram utilizados na
pesquisa prática dados de relatórios dos programas: Extensão
Empresarial(2002), Desenvolvimento de Fornecedores(2003) e Plano Setorial
Integrado(2003), totalizando 300 micro e pequenas empresas do arranjo
produtivo local citado.
A escolha do setor deve-se a importância para a economia nacional, sendo o
segundo maior exportador e produtor de móveis do país(DE LIMA, 2001).
Este artigo está estruturado da seguinte forma: na primeira parte são utilizadas
considerações teóricas para fundamentar o modelo de performance, na
segunda parte é realizada uma análise da situação das empresas, onde se
buscou cumprir a proposta de estudo, por fim, se fazem considerações e
sugestões para melhoria da estratégia organizacional das empresas
pesquisadas.

1 A PERFORMANCE COM BASE NOS RECURSOS E VOLTADA PARA

REDE

A idéia da acumulação de recursos financeiros ou movimentação de grandes

volumes de produtividade, não são as únicas formas de se desenvolver. Cada
organização possui necessidades diferentes, que são ligadas através de
aspectos culturais, organizacionais ou de mercado (BIO, 1996).
A Estratégia Organizacional, e sua capacidade de criar vantagens competitivas,
afirmadas através de recursos de informação e conhecimento, vem se tornando
diferencial para as empresas (McGEE & PRUSAK,1994).
A identificação da Força-Motriz, Vantagens Competitivas Baseadas nos
Recursos e visão para Arranjos de Desenvolvimento Local, torna as micro e
pequenas empresas preparadas para competir em mercados com alta taxa de
concorrência.(TREGOE e ZIMMERMANN,1984; HARZOG, 2001;
CASAROTTO FILHO & HENRIQUE PIRES, 1998).

1.1 IDENTIFICADO A FORÇA QUE MOVE A ESTRATÉGIA

Para que uma estratégia seja prática e útil, deve observar seu âmbito e
limites, através de um conceito claro que sirva de base para seu
desenvolvimento. A este conceito unificador foi dado o nome de Força-Motriz
Organizacional (TREGOE e ZIMMERMANN,1984).
A Força-Motriz é utilizada para desenvolver as diversas dimensões que
influenciam na estratégia organizacional, ditando a direção de qualquer
empresa. A seguir, são mostradas as forças.

1.1.1 Força-Motriz: Produtos Oferecidos

Nesta força, a organização se concentra em produtos que já oferece,
assumindo principal importância os mercados futuros e/ou específicos,
através dos atuais clientes. Suas habilidades principais se concentram na
produção, promoção, venda e entrega de produtos e serviços, sendo muito
hábil nas atividades de marketing.
1.1.2 Força-Motriz: Necessidades de Mercado
Esta força concentra-se nas necessidades existentes e as que estão para
aparecer no mercado. Há preocupação com a satisfação de seus clientes,
com novos mercados e segmentos geográficos, sendo aplicados recursos
significativos em pesquisa mercadológica, publicidade e áreas correlatas. Tem
importância fundamental a oferta de novos produtos.

1.1.3 Força-Motriz: Capacidade de Produção/Tecnologia

Nesta força, a pesquisa tecnológica possui alto grau de especialização. Existe
a forte presença de projetos de renovação da estrutura organizacional, com
preocupação constante com a mudança de paradigmas. Há uma relação forte
entre o conhecimento científico e o prático.

1.1.4 Força-Motriz: Método de Vendas/Distribuição

A combinação de recursos humanos, materiais e financeiros é o que governa
esta força. Há preocupação no desenvolvimento que se dá através de
parceiros-chave, que assumem o papel de intervenientes. Este tipo de
organização é motivada pelo uso de sua estrutura de vendas e de distribuição
de produtos.

1.1.5 Força-Motriz: Crescimento/Lucro

A organização dá fundamental importância ao retorno financeiro de seus
investimentos, decidindo seu posicionamento através de estudos
econométricos e de lucratividade. Há uma valorização muito forte do setor
financeiro, controle orçamentário e informações sobre o retorno de
investimentos.

A formação de uma estratégia consistente passa pela identificação dos

atributos principais que impulsionam uma organização. Em meio a um
ambiente que vem sofrendo transformações cada vez mais constantes, é
necessário que as empresas se preocupem com a chamada “ansiedade
estratégica”, que ocorre quando uma organização fica sem rumo, perdida em
meio ao ambiente competitivo (TREGOE e ZIMMERMANN,1984).
É importante, que após a identificação da Força-Motriz, a organização crie
uma estratégia organizacional sintonizada com suas principais características,
criando estratégias consistentes(TREGOE e ZIMMERMANN,1984).

1.2 A COMPOSIÇÃO DA ESTRATÉGIA E A INFORMAÇÃO

A estratégia é um meio deliberado para maximização do retorno sobre os

investimentos, através de recursos humanos, técnicos e econômicos. Há uma
definição do comportamento estratégico como interação das empresas com
seu ambiente, onde existem oportunidade ou obstáculos a serem vencidos
(ANSOFF,1977).
A composição da estratégia tem o propósito fundamental da busca de uma
posição competitiva favorável. A atratividade da indústria influencia em sua
rentabilidade, juntamente com a posição relativa de uma empresa dentro de
seu segmento de mercado. Há um conjunto de forças competitivas que
proporcionam monitoramento do ambiente competitivo, através da análise das
ameaças e oportunidades. As forças competitivas fazem uma leitura do
ambiente competitivo, através da entrada de novos concorrentes, a ameaça
dos substitutos, o poder de negociação dos compradores, o poder de
negociação dos fornecedores e a rivalidade entre os concorrentes (PORTER,
1991).
Os mercados atuais são muito dinâmicos, exigindo que as organizações sejam
rápidas em suas decisões, sendo a informação um fator critico para o sucesso
da estratégia. Uma organização que está melhor informada sobre as
movimentações de seu ambiente competitivo consegue enxergar mais as
exigências de seus clientes, constituindo melhores processos de fabricação
(McGGE & PRUSAK, 1994).
As informações atualizam a estratégia de uma organização, monitorando
clientes, provedores, financiadores, competidores reguladores e distribuidores.
Existe, da mesma forma, a análise do ambiente geral, através de variáveis
tecnológicas, econômicas, sociais e políticas (LAUDON & LAUDON, 1999).
Uma organização busca desenvolvimento através da sustentação de variáveis-
chave identificadas e estruturadas em sua estratégia, que proporcionam
diferenciação e, ao longo do tempo, vão se tornando vantagens competitivas
(PORTER, 1992).
Uma organização precisa estruturar suas informações de maneira que
melhorem seu desempenho, o que ocorre através do vínculo informações
críticas e estratégia organizacional consistente(ROCKART, 1979). Da mesma
forma, torna-se de fundamental importância o aperfeiçoamento da estratégia
por meio da criação das Vantagens Competitivas, identificando e
potencializado recursos (WILK, 1997).

1.2.1 A Estruturação e Manutenção da Vantagem Competitiva

Existem diversas teorias elaboradas a partir das vantagens competitivas,

exigindo transformações contínuas no ambiente das empresas. São
construídas estratégias para que se superem obstáculos decorrentes da
natureza competitiva, aonde vão se acumulando conhecimentos e se criando
vantagens em relação aos concorrentes. Porém, à medida que se acumulam
soluções, há uma revolução nos conhecimentos que invalida gradualmente as
vantagens (HILL & DEEDS, 1996).
Existe uma proposição de Porter (1980) que analisa o ambiente competitivo do
ponto de vista das forças, oportunidades e ameaças, em um ambiente
industrial. Mas, como toda teoria, Porter(1980) deixa lacunas que não são
explicadas. Algumas organizações estudadas com base em Porter(1980) são
submetidas ao mesmo ambiente competitivo, porém apresentando
desempenho superior (WILK, 1997).
Há uma teoria contemporânea capaz de complementar as explicações
deixadas incompletas pela teoria de Porter(1980), chamada de RBV:
“Resource-Based-View of The Firm” (visão da empresa baseada nos recursos).
A Teoria de Porter(1991), que sustenta o posicionamento no ambiente
competitivo como forma de conquistar vantagens competitivas seria
complementada pela RBV, a qual sustenta que determinadas empresas
possuem características próprias e adequadas, com recursos mais apropriados
a determinadas demandas de mercado (WILK, 1997).
A teoria da RBV visualiza as empresas como instituições diferentes, em que
cada uma possui seu conjunto de recursos, que podem ser tangíveis ou
intangíveis, conduzindo a diferentes capacidades competitivas (HARZOG,
2001).
Muitos estudos foram realizados no que se refere à estratégia competitiva, mas
vários não identificaram, segundo Hill & Deeds (1996), uma ligação entre
estrutura da indústria e taxas de rentabilidade, levando em conta o fator tempo.
São utilizadas geralmente técnicas básicas, que não analisam adequadamente
as causas e efeitos, não determinando a concentração das estratégias e sua
magnitude. É importante para o bom desempenho de uma organização, que
ela identifique, conforme sugere Peteraf(1993), seus recursos, capacitações e
competências, sua vantagem competitiva e sua sustentabilidade no tempo.

1.2.1.1 A Teoria Baseada nos Recursos

Para que os recursos se tornem fontes de vantagem competitiva sustentável,

segundo Barney(1991), eles devem ter potencial para criação de valor, além de
serem raros entre os competidores, imperfeitamente imitáveis e
imperfeitamente substituíveis. Já Grant (1991) sugere que os recursos devem
ser duráveis, não transparentes, não transferíveis e não replicáveis. Para
Peteraf(1993), a fim de que haja uma garantia da sustentabilidade da
vantagem, deve haver posse dos recursos superiores fixos ou semi-fixos,
imperfeita imitabilidade e substituibilidade, direitos de propriedade, assimetrias
informacionais, ambigüidade causal e mobilidade imperfeita dos recursos.
Os recursos configuram uma entidade multifuncional, podendo ser divididos em
tantas categorias quanto necessárias, tendo sempre como base o principio da
aplicabilidade. Existem condições, segundo Harzog(2001), para que os
recursos tornem-se fonte de vantagem competitiva. Estas condições são
geradas a partir da nova teoria baseada nos recursos, que é resultado da
unificação do pensamento de vários autores desta corrente. Desta forma, para
que um recurso se torne fonte de vantagem competitiva, ele deve obedecer aos
critérios de heterogeneidade, sustentabilidade e apropriabilidade. A seguir,
cada uma destas bases é explicada e adaptada de acordo com as idéias de
Harzog (2001), Barney (1991), Grant (1991) e Peteraf (1993).

1.2.1.1.1 Heterogeneidade:
A heterogeneidade envolve circunstâncias onde a presença de recursos
estratégicos é limitada em quantidade e, ao mesmo tempo, escassa em relação
à demanda pelos serviços. Essas circunstâncias são classificadas a seguir:
- Informação imperfeita: a empresa sabe avaliar mais perfeitamente o
potencial de geração de valor de seus recursos, tornando-o consistente dentro
de sua estrutura interna, mas incompreensível para outra empresa.
- Potencial de Criação de Valor: a empresa possui um potencial de criação de
valor, não transparente à visão da concorrência, explorando as oportunidades e
neutralizando as ameaças, reduzindo custos e incrementando receitas.
- Replicabilidade: os recursos são considerados imperfeitamente imitáveis por
outras empresas, sendo difícil replicá-los em outra estrutura organizacional.
- Durabilidade: os recursos são duráveis no sentido de que não se tornam
obsoletos.
- Extensibilidade: uma vez que as capacitações são constituídas por
conjuntos de recursos, elas são de difícil utilização por outra empresa, existindo
um tipo de conhecimento agregado que o torna de difícil transferência.

1.2.1.1.2 Sustentabilidade
Esta é considerada a segunda condição para que o recurso possa ser fonte de
vantagem competitiva, devendo estar ligado a rendas que não sejam
momentâneas, resistindo ao tempo e ao desgaste das competências. São as
chamadas rendas sistemáticas (HARZOG, 2001).
- Impedimentos à imitação: reúnem mecanismos de geração de assimetrias
competitivas, através de restrições legais, economias de gama, acesso
superior à matéria-prima e informações.
- Vantagens do Primeiro Movimento: é a antecipação, estando as barreiras
de imitação vinculadas à construção antecipada de posições competitivas
baseadas em fatores escassos. Elas estão presentes na forma de vantagens
de primeiro movimento ou custos de intercâmbios para o comprador.
- Barreiras intangíveis à imitação: são as competências organizacionais e
distintas que a empresa promove ao longo de sua história, através de
mudanças contínuas em ativos específicos baseados no conhecimento.
- Forma dos Processos de Acumulação: é a acumulação de recursos
produzidos internamente, com características intrínsecas da empresa que
conduzem a vantagens que dificilmente são copiadas, devido a sua
complexidade de imitação.

1.2.1.1.3 Apropriabilidade

Esta é a ultima condição necessária para que um recurso possa ser fonte de
vantagem competitiva, sendo a possibilidade que a empresa tem de se
apropriar do recurso e das rendas que ele pode gerar. Estas rendas geralmente
vão para o proprietário do recurso, quando os direitos sobre eles estão bem
definidos. A seguir são definidos os termos de apropriabilidade:
- O direito à propriedade do recurso: o conhecimento está associado a uma
minoria de pessoas dentro da empresa, onde existe a dificuldade dos criadores
do conhecimento se apropriarem do recurso que ajudaram a criar.
- Se o recurso possui imobilidade imperfeita: neste caso, não há a
possibilidade de comercialização do recurso no mercado, devido a sua
natureza de especificidade, de co-especialização;
- Se o recurso é adquirido a custos inferiores que as rendas podem gerar:
o valor estratégico do recurso é constituído a partir de valores inferiores aos
das rendas que ele poderá constituir, criando-se imperfeições para dificultar
sua utilização por outras empresas.
- Se há condições através de recursos complementares da empresa para
explorar este recurso no mercado de produtos ou serviços: constitui-se no
conjunto de outras capacidades de ativos pós-venda, sendo feitas
apropriabilidades das rendas a partir de sua base valiosa de estrutura
organizacional dos recursos.
1.3 A ESTRATÉGIA VOLTADA PARA REDE

A estratégia empresarial de uma indústria pode ser apresentada através dos

objetivos e em função de suas características diferenciais internas e
analisando o ambiente externo. A visão estratégica de uma organização,
como sugere (Tregoe e Zimmermann, 1984), deve ser influenciada pela sua
Força-Motriz. Através desta orientação, a empresa irá compor suas
estratégias organizacionais direcionadas pela análise de seu ambiente, onde
deve haver um constante monitoramento das informações que servem de
aplicação e influência no direcionamento do negócio (McGEE & PRUSAK,
1994).
Uma organização busca maximização de seus investimentos, obtendo
retornos que justifiquem sua permanência no meio competitivo, seja através
da acumulação econômica de valores, seja por meio da obtenção de
competências necessárias para gerá-los no futuro(ANSOFF,1977; WILK,
1997).
Para que ocorram bons resultados em uma estrutura organizacional, há
sempre a busca por vantagens competitivas, que têm sido ampliadas e
consideravelmente estudadas para não serem envolvidas em ambigüidades
que as invalidem através do fator tempo (Peteraf, 1993). A identificação de
fatores potencializadores internos, juntamente com a análise externa e a
acumulação de vantagens competitivas, geram bons resultados para uma
indústria (HARZOG, 2001).
Através de estudos realizados em segmentos locais de atuação, De Lima
(2001) sugere que, além da identificação das habilidades e da manutenção
das vantagens competitivas, quando se fala em micro e pequenas empresas,
deve haver uma visão estratégica que consiga identificar oportunidades em
redes de cooperação para desenvolvimento. Isto ocorreria através da
estruturação de sistemas locais de produção.
O modelo da figura nº 1, a seguir, sugere uma forma de integração da micro e
pequena empresa no mercado, dando condições para competitividade e
desenvolvimento local.
Figura n 1: Redes Locais de Cooperação

Governos Fórumde
Fórum de Representação
Instituições
Locais/Estaduais
Locais Desenvolvimemento Local
Desenvolvimento/Agência Setor
suporte
Produtivo

Instituições
Associações Observatório de pesquisa
PME’s
MPEs Econômico Centro de
Tecnologia

Coop. Bancos
Garantia comerciais/
Crédito desenvolv.

Rede Grandes
Consórcios Consórcios Empresas
PME’s
MPEs PME’s
MPEs

E E
E E E E E E

Adaptado das Idéias de Casarotto Filho & Henrique Pires(1998)

O modelo da figura nº1 de redes está coordenado por um fórum de

desenvolvimento local, cujos gestores são os governos locais. Este fórum
coordena Associações de micro e pequenas empresas que, da mesma forma,
são vinculadas a um observatório econômico e centros de tecnologia. Se
instituições de pesquisa produzem algum estudo interessante, estando aliadas
ao centro de tecnologia e observatório econômico, conseguem coordenar seus
esforços para auxiliar um número considerável de micro e pequenas empresas
através de suas associações. Estes órgãos evitam trabalhos desorientados ou
duplicidades de estudos. Os bancos, através das cooperativas de crédito,
promovem os consórcios de desenvolvimento que, por sua vez, auxiliam as
micro e pequenas empresas, através do apoio de redes de grandes empresas.
Após este processo, começam a haver interações entre os agentes que podem
ocorrer de diversos pontos, mas sempre coordenadas pelos órgãos-chave da
rede.
Quando a micro e a pequena empresa compõem suas estratégias, observando
a Força-Motriz sugerida por Tregoe e Zimmermann(1984) após formular as
estratégias através dos modelos sugeridos por Porter (1991), estruturando
vantagens competitivas sugeridas por Asnoff (1977), Hill & Deeds (1996), Wilk
(1997), Peteraf (1993), Barney (1991), Harzog(2001), ela deve da mesma
forma observar os movimentos e procurar integrar-se às redes de
desenvolvimento local sugeridas por Casarotto Filho & Henrique Pires (1998).
Através deste movimento, conseguirão sustentar e desenvolver vantagens
competitivas nos sistemas locais de produção sugeridos por De Lima (2001).
A informação é fator preponderante para a constituição da estratégia, pois ela
consegue integrar as forças e vantagens constituídas pelas micro e pequenas
empresas. Isto institui fundamentos mais consistentes, permitindo avaliações e
decisões mais adequadas ao tipo de mercado e cultura local (McGEE &
PRUSAK, 1994; POOR, apud LODI,1993; SIMON, 1975; BIO, 1996; LAUDON
& LAUDON ,1999).

1.4 O MODELO DE PERFORMANCE SUGERIDA PARA A MICRO E

PEQUENA EMPRESA

Estudos da realidade econômica brasileira dão importância à gestão das

organizações e sugerem um gerenciamento da mudança através da criação de
estruturas organizacionais flexíveis, que sejam capazes de se integrar ao meio,
interagindo e influenciando as redes de desenvolvimento local. Aponta-se
como um dos fatores críticos para o desenvolvimento o fim da auto-suficiência
(FECAMP, 1993).
A figura n° 2, apresenta o modelo de performance corporativa sugerido para a
micro e pequena empresa, mostrando estratégias independentes, de manobra
ou cooperativas.
As estratégias independentes são aquelas em que uma organização busca
competir no mercado, através de seus próprios recursos, sem estabelecer
qualquer tipo de troca com agentes do meio competitivo. As estratégias de
manobra utilizam táticas de buscar informações ou estabelecer algum tipo de
relação muito superficial com as redes de empresas do mesmo segmento. As
estratégias de cooperação adotam formas influentes de interação com os
agentes de uma rede de cooperação (FORTE,1997).
 Figura n 2: Performance das Micro e Pequenas Empresas

PLENAMENTE
Mantém vantagens competitivas DESENVOLVIDA
sustentáveis e usufrui da estrutura da rede
COOPERATIVA
Consegue estabelecer
vantagens competitivas DESENVOLVIDA
sustentáveis e interage
com agentes da rede

Compõe estratégia mas não BUSCA DESENVOLVIMENTO

identifica vantagens competitivas MANOBRA
sustentáveis

Identifica sua Força-Motriz

e não compõe SE MANTÉM
INDEPENDENTE
Estratégia Organizacional
SOBREVIVENTES
Não identifica sua
Força-Motriz

Fonte: Inspirado nas idéias de TREGOE e ZIMMERMANN(1984); Harzog(2001);

Casarotto Filho & Henrique Pires(1998), Forte(1997).

Uma organização que não identifica sua Força-Motriz está em processo de

sobrevivência; ou ela pode apenas identificá-la, mas não compor estratégias
organizacionais formais, então sendo enquadrada nas empresas “que ‘se
mantem”. Ambas as definições utilizam estratégias independentes, sem a
presença de qualquer tipo de interação com agentes de uma rede de
desenvolvimento local.
Existem, da mesma forma, empresas que buscam o desenvolvimento, que se
caracterizam, como agentes que compõem estratégias, mas não identificam as
vantagens competitivas sustentáveis, adotando a manobra como papel
fundamental na rede local de cooperação.
Uma empresa possui estratégia considerada desenvolvida quando, além de
possuir vantagens competitivas sustentáveis, começa a utilizar a cooperação e
a interagir, ainda que seja de uma forma superficial nas redes de cooperação.
O pleno desenvolvimento está associado à manutenção e desenvolvimento de
vantagens competitivas e à interação com a rede na forma de usufruir de seus
benefícios e beneficia-las.

2 ANÁLISE DA PERFORMANCE DAS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS A

PARTIR DO MODELO PROPOSTO

2.1 Identificando a Força que Move a Estratégia

Foi diagnosticada a Força-Motriz das micro e pequenas empresas do arranjo

moveleiro da serra gaúcha, sendo ainda possível verificar a origem da
formação do pensamento estratégico das empresas. Os gráficos nº 1 e 2
demonstram esta realidade.
No gráfico nº 1 que segue, é possível observar que os empresários, em sua
maior parte possuem sua origem na produção. Existe uma posição forte com
relação a produtividade, porém não sendo trabalhada da mesma forma a
estruturação administrativa do negócio. O empresário valoriza resultados
imediatos, tendo dificuldade em monitorar os mesmos através da composição
de indicadores básicos, que serviriam para composição de estratégias e
planejamento.
 Gáfico nº 1: A Origem do Empresário Gráfico nº 2: A Força Motriz

Origem área 70% 62%

comercial 60%
12% 50%
Outras áreas
40%
9%
30%
20% 12%
9% 11%
10% 6%

0%
Origem área

Produção/Tecnologia

Crescimento Lucro
Necessidades de
Produtos Oferecidos

Vendas Distribuição
produção

Mercado

Capacidade
79%

Fontes: Dados Extensão Empresarial, 2002 Fontes: Dados Extensão Empresarial, 2002

A Força-Motriz, conforme gráfico nº 2, se caracteriza como crescimento e lucro

em 62% das empresas pesquisadas (gráfico nº 2) . Pode-se afirmar que estas
empresas fazem um movimento para obter lucros tendo como principal
objetivo o retorno financeiro, concentrando seus esforços em indicadores de
investimento-retorno.
Se forem analisados de forma conjunta, os gráficos nº 1 e 2, poder-se-ia
observar que a origem do pequeno empresário, com formação na produção, e
a força motriz, como crescimento e lucro, se destacam.

2.2 A Informação e a Estratégia

As empresas foram questionadas sobre a importância e a utilização da

informação para compor estratégias. As respostas aparecem descritas nos
gráficos 3 e 4, conforme segue:

Gráfico nº 3: Importância da Informação Gráfico nº 4: Relação Informação - Estratégia

Rasoável
Importância Importante Plenamente
10% 43% Utilizada
Utilizam 6%
informalmente
21%
Muito
Importante
47% Não utilizam
73%

Fontes: Dados Extensão Empresarial, 2002 Fontes: Dados Extensão Empresarial, 2002

No gráfico nº 3, é possível observar que existe por parte das organizações, a

percepção da informação como significativo para o desenvolvimento. Uma
parte razoável das empresas, 87% acreditam que a informação fica entre
“importante” e “muito importante”. Apesar de valorizar a informação, 73% das
empresas, não utilizam este recurso para compor as estratégias, apenas 6%,
declaram a plena utilização da informação, sendo mencionado ainda por 21%
sua utilização informal.
Através da análise dos gráficos nº 3 e 4, é possível verificar que as empresas
acham importante a utilização das informações, mas não estabelecem relação
entre a estratégia e informação.

2.2.1 A Estruturação das Vantagens Competitivas

As empresas do arranjo produtivo local moveleiro da serra gaúcha, mostram

que não possuem uma preocupação com a manutenção das vantagens
competitivas. Desta forma, se procurou diagnosticar as variáveis mais críticas,
através do estudo de suas capacidades de hetorogeneidade, sustentabilidade e
apropriabilidade.

2.2.1.1 Vantagens Competitivas Sustentáveis

A seguir, são analisadas as vantagens competitivas sustentáveis, incluindo as

capacidades de heterogeneidade, sustentabilidade e apropriabilidade do
recurso.
A heterogeneidade envolve recursos escassos que são considerados de difícil
acesso e multiplicação. Foram analisadas as variáveis que constituem esta
vantagem competitiva, onde é possível verificar seus resultados através do
gráfico nº 5.

Gráfico nº 5: Hetorogeneidade da Vantagem

Pouco Present e
Razoável Presença

97,3% For t e Pr esença

100,0% 93,7%
91,0%
90,0%
81,0%
77,7%
80,0%

70,0%

60,0%

50,0%

40,0%

30,0%
17,0%
20,0% 13,7%

5,3% 6,3% 5,3%

10,0% 2,7% 3,7%2,6% 1,7%1,0%
0,0%
At r at ividade Capacidade Replicabilidade Dur abilidade Ext ensibilidade

Fonte: Análise de Dados Extensão Empresarial, 2002

Ainda com referência ao gráfico nº 5, é possível verificar uma baixa incidência

da presença de todas as variáveis de hetorogeneidade, porém pode-se
destacar a capacidade, a replicabilidade e a durabilidade da vantagem
competitiva, que devem receber uma atenção especial dos órgãos gestores
deste arranjo produtivo.
A sustentabilidade, que parte da idéia de que as rendas não sejam apenas
momentâneas, mas que devem resistir ao tempo e ao desgaste das
competências, conforme Barney (1991), aparece no gráfico nº 6, que mostra
que as formas de processo de acumulação, com 97,6%, estão pouco
presentes; as barreiras intangíveis à imitação aparecem com 89%, tendo pouca
presença. Existem recursos de impedimentos à imitação, que aparecem com
razoável presença, ou seja, em 20,7% das empresas pesquisadas, ao passo
que em 9% delas há forte presença. A variável "vantagens do primeiro
movimento" é a que mais se destaca, no que se refere a sustentabilidade da
vantagem, com 16,3% de razoável presença, e com 20,7% de forte presença.

Gráfico nº 6: Sustentabilidade da Vantagem

97,6%
100,0%
89,0%
90,0%
80,0%
70,3%
70,0% 63,0%
60,0% Pouco Presente
50,0% Razoável Presença
40,0% Forte Presença

30,0%
20,7% 20,7%
16,3%
20,0%
9,0%
10,0% 5,0% 6,0%
1,0% 1,4%
0,0%
Impedimentos a Vant agens Barreiras Forma dos
Imit ação Primeiro Int angíveis a Processos de
M ovimento Imit ação Acumulação

Fonte: Análise de dados do programa Extensão Empresarial, 2002

No gráfico nº 7 é possível analisar a apropriabilidade dos recursos, que é

capaz de gerar rendas que seriam acumuladas pelos proprietários das
empresas presentes no arranjo produtivo. Observa-se ainda que direito de
propriedade do recurso é o item mais problemático da apropriabilidade do
Recurso, pois aparece com 94,3% das empresas, afirmando que possui baixa
incidência, sendo acompanhado do recurso adquirido a custo inferior, que da
mesma forma apresenta frequência baixa.
Gráfico nº 7: Apropriabilidade do Recurso

100,0% 94,3%
89,0%
90,0%

80,0% 75,8%

70,0%
59,3%
60,0%
Pouco Presente
50,0% Razoável Presença
Forte Presença
40,0% 34,4%

30,0%
20,1%
20,0%
6,0% 6,3%
10,0% 3,7% 2,0% 4,1% 5,0%

0,0%
Direito de Imobilidade Recurso Exploração com
Propriedade do Imperfeita Adquirido a Custo Recursos
Recurso Inferior Complementares

Fonte: Análise de dados do programa Extensão Empresarial, 2002

Ainda com referência ao gráfico nº 7 é possível observar a exploração dos

recursos complementares aparecendo assim: 34% de razoável incidência;
5,33% de forte incidência; e apenas 59,3% de baixa incidência. A imobilidade
imperfeita mostra que 75,8% é de fraca incidência, 20,1% de razoável
incidência e 4,1% de forte incidência.
2.2.2 A Estratégia do Arranjo Moveleiro Para Rede

A seguir, é analisada a integração das micro e pequenas empresas do arranjo

produtivo local moveleiro, onde é possível verificar seu nível de interação com
a rede nos últimos 5 anos.

Gráfico nº 8: Relação com Clientes, Fornecedores e Concorrência

80,0%

70,0% 67% 66%

64%

60,0%

50,0%

Clientes
40,0% Fo rnecedo res
Co nco rrentes
30,0%

19%
20,0%
15%14%
10%
10,0% 7% 6% 6%
5% 4%
3% 2% 2% 3%
1% 1% 2% 1% 2%
0,0%

Fontes: Dados Plano Setorial Integrado, 2003

O gráfico nº 8 mostra que as micro e pequenas empresas do arranjo local

estudado têm uma relação fraca com seus clientes, obtendo uma ligação forte
somente na troca de informações. Isto ocorre através de métodos informais,
sem a utilização de instrumentos de avaliação das necessidades dos clientes.
Questionou-se, ainda, no gráfico nº 8, a relação com concorrentes, onde foi
possível constatar um aumento do percentual de empresas que não
estabelecem qualquer tipo de ligação, ficando em 19%. Verificou-se que a
interação entre empresas continua sendo de forma superficial, apenas através
de idéias e informações.
Há uma relação superficial entre clientes, fornecedores e concorrentes;
praticamente todas as ações realizadas em conjunto são troca de idéias e
informações demonstrando o empirismo das relações citadas.
As micro e pequenas empresas foram questionadas sobre sua relação com
instituições de ensino e pesquisa e governos locais, cujo posicionamento é
possível analisar nos gráficos nº 9 e 10.
O gráfico nº 9 mostra que existe uma fraca interação entre órgãos de pesquisa
e as micro e pequenas empresas, pois 43% afirmam que não estabelecem
qualquer tipo de ligação, e 40% trocam somente idéias e informações. O
gráfico nº 10 indica que, quando se fala em governos locais a relação piora,
pois 77% das empresas não estabelecem relação alguma, e 18% trocam
somente idéias e informações.

Gráfico nº 9: Ensino e Pesquisa Gráfico nº 10: Governos Locais

Troca de Idéias e Informações 40% Troca de Idéias e

18%
Inf ormações
Ensaio para Desenv. e M elhoria de Produtos e
3%
Processos
Ações Conjuntas em
1%
M arket ing
Uso de Equipamentos 1%

Treinamento de Funcionários 10% Outros 4%

Outros 3%
Não Est abelece 77%

Não Estabelece 43%

0% 20% 40% 60% 80%
0% 10% 20% 30% 40% 50%

Fonte: Dados Plano Setorial Integrado, 2003 Fonte:Dados Plano Setorial Integrado, 2003

O gráfico nº 11 a seguir, ilustra que 38% das micro e pequenas empresas não
estabelecem qualquer tipo de troca a respeito de aperfeiçoamento em sua
gestão, existindo somente 44% empresas que trocam idéias e informações que
não são relacionadas com sua estratégia. O restante fica distribuído em
pequenos percentuais entre treinamento de funcionários, ações em Marketing e
outros.
Gráfico nº 11: Relação Com Órgãos de Apoio a Indústria
44%
45%
38%
40%

35%

30%

25%

20%
11%
15%
6%
10%
1%
5%

0%
Não Est abelece Out ros Ações Treinament o de Troca de Idéias
Conjunt as de Funcionários e Inf ormações
M arket ing

Fonte: Dados Plano Setorial Integrado, 2003

Os órgãos de apoio à indústria estão exercendo seu papel, apesar da pouca

abrangência, da mesma forma, falta iniciativa das empresas no
estabelecimento de parcerias com estes agentes.
2.3 A Performance das Empresas Através do Modelo Sugerido

As empresas pesquisadas e enquadradas no modelo de performance,

inspirado nas idéias de TREGOE e ZIMMERMANN (1984), Harzog (2001),
Casarotto Filho & Henrique Pires (1998), Forte (1997), apresentaram um nível
de desenvolvimento sugerido pelo modelo, que aparece no gráfico nº 12.

Gráfico nº 12: Performance das Micro e Pequenas Empresas

70,0%

60,3%
60,0% So breviventes
Se M antêm
B usca Desenvo lvimento
50,0% Desenvo lvida
P lenamente Desenvo lvida

40,0%
36,7%

30,0%

20,0%

10,0%

1,7% 1,3%
0,0%
0,0%
So breviventes Se M antêm B usca Desenvo lvida P lenamente
Desenvo lvimento Desenvo lvida

Fontes: Dados do Estudo

É possível observar, no gráfico nº 12, que todas as empresas passaram da

fase de sobreviventes, ou seja, conseguiram identificar sua Força-Motriz. A
maioria das empresas pesquisadas, 60,3% se mantêm, conseguindo identificar
sua Força-Motriz, mas não compondo estratégias organizacionais formais.
Ambas as situações, as empresas sobreviventes e as que se mantêm, adotam
estratégias independentes, sem qualquer tipo de relação mais profunda com
clientes, fornecedores, concorrentes ou órgãos de apoio à indústria.
Existem também, empresas que buscam desenvolvimento, constituindo 36,7%
das empresas pesquisadas. Elas realizam tudo o que as empresas definidas
como “as que se mantêm” fazem, porém começando a interagir através de
estratégias de manobra, onde é possível compor estratégias e vantagens
competitivas, mas não baseadas em recursos e sustentáveis. Verificou-se,
ainda, que somente 1,7% são empresas desenvolvidas, e 1,3% plenamente
desenvolvidas.
A performance das micro e pequenas empresas pertencentes ao arranjo
moveleiro da Serra Gaucha, está caracterizada como empresas que se
mantém e que buscam desenvolvimento.
Existe uma pequena parte que se dividem em empresas desenvolvidas e
plenamente desenvolvidas. O que fica evidenciado e serve de motivação para
micro e pequenos empresários deste segmento, é que nenhuma das empresas
está na fase de sobrevivência, ou seja, não conseguem se quer enxergar o
sentido de sua estratégia, a Força-Motriz.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

A base teórica deste artigo propôs um modelo de análise da performance

corporativa, com o estudo da estratégia organizacional. O objetivo não foi
constituir um modelo que seja considerado ideal, ou que mais adequadamente
descreva a realidade das empresas pesquisadas. O principal objetivo é olhar
para as empresas por meio da proposta teórica estabelecida.
Constatou-se que a maioria das empresas pesquisadas, traça suas estratégias,
com base no seu lucro e crescimento. Da mesma forma a origem do
empresário na produção, vem a consolidar a posição voltada para os recursos
produtivos, não dando atenção aos aspectos administrativos organizacionais
básicos. Esta posição é assegurada ainda pela questão de a maioria destas
empresas, “utilizarem” ou “utilizarem apenas informalmente”, a informação
presente em seu mercado competitivo para o desenvolvimento da estratégia
organizacional.
Na relação das empresas com o estabelecimento de vantagens competitivas
baseada em seus recursos e sustentáveis, foi possível verificar uma grande
dificuldade com o uso deste recurso de diferenciação. Na questão da
hetorogeneidade, recomenda-se as empresas, que considerem mais a
capacidade, replicabilidade e durabilidade do recurso. Na sustentabilidade, é
preciso observar as barreiras intangíveis à imitação, formas de processo de
acumulação. Com relação a apropriabilidade, o direito de propriedade e a
aquisição do recurso a custos inferiores são os fatores a serem considerados.
Analisando a interação com os agentes próximos, como clientes, fornecedores
e concorrentes foi possível constatar, a necessidade de um maior envolvimento
destas empresas, utilizando estratégias mais cooperativas para conquistar o
desenvolvimento. É interessante observar também, que as empresas devem
procurar mais os órgãos de desenvolvimento local, tais como ensino e
pesquisa, governos locais e de apoio à indústria.
Através da utilização do modelo de performance, foi possível constatar que
existe uma minoria de 1,3% de empresas plenamente desenvolvidas e 1,7%
desenvolvidas. A grande maioria das empresas fica entre as “que se mantêm”
com 60,3%, e as que “buscam desenvolvimento” com 37,3% das pesquisadas.
Existem iniciativas fortes de órgãos de desenvolvimento, através de projetos
como Extensão Empresarial, Desenvolvimento de Fornecedores e Plano
Setorial Integrado, o que atesta o interesse dos governos locais, instituições de
ensino e pesquisa e associações de apoio ao empresário. Apesar destas
iniciativas, estes programas não conseguem atingir o nível de abrangência
necessário para atender e desenvolver a micro e pequena empresa.
É preciso que as instituições de apoio local e as micro e pequenas empresas,
desenvolvam projetos em conjunto, que intensifiquem seu nível de interação.

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