Gestão e Administração I
Gestão e Administração I
Gestão e Administração I
Formação
Para
República de Moçambique
Ministério da Saúde
Técnicos de
Direcção de Recursos
Humanos Departamento de
Medicina
Formação
Geral
3º. Semestre
Gestão e Administração I
2013
FICHA TÉCNICA
O presente Manual faz parte do currículo de formação inicial doTécnico de Medicina Geral (TMG),
baseado em competências, que consiste em 5 semestres de formação clínica, compostos por 36
disciplinas, leccionadas de forma linear e modular com actividades na sala de aula, laboratório
humanístico e multidisciplinar e estágio clínico.
O Programa de Formação inicial do TMG é fruto da colaboração do I-TECH (International Training and
Education Center for Health), uma colaboração entre a Universidade de Washington e a Universidade
da Califórnia em São Francisco, com o MISAU (Ministério de Saúde de Moçambique), para melhorar as
capacidades clínicas do TMG no diagnóstico e tratamento das principais doenças, incluindo as
relacionadas ao HIV/SIDA, contribuindo desta forma para a melhoria da saúde da população
moçambicana.
Copyright 2012
MINISTÉRIO DA SAÚDE
Departamento de Formação
Maputo-MZ
Coordenação
Gestão e Administração I
Versão 2.0 2
Colaboradores
Elaboradores de Conteúdo:
Nidze Guiloviça
Revisores Clínicos:
Rosa Batista
Jorge Arroz
Revisores Pedagógicos:
Christopher Pupp
Formatação e Edição:
Maíra dos Santos
Ana Bela Amude
Gestão e Administração I
Versão 2.0 3
PREFÁCIO
Gestão e Administração I
Versão 2.0 4
Gestão e Administração I
Versão 2.0 5
ÍNDICE
FICHA TÉCNICA.................................................................................................................................................... 2
PREFÁCIO............................................................................................................................................................... 4
ÍNDICE....................................................................................................................................................................... 6
PLANO ANALÍTICO.............................................................................................................................................. 7
Introdução............................................................................................................................................................... 12
Gestão e Administração I
Versão 2.0 6
Plano Analítico
Gestão e Administração I
Versão 2.0 7
4. Administrar recursos humanos, incluindo:
a) Divulgar, supervisionar e controlar o cumprimento dos deveres e direitos dos trabalhadores,
conforme o REGFAE (Regulamento do Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do
Estado).
b) Instruir procedimentos disciplinares
c) Divulgar a hierarquia técnica/profissional;
d) Orientar novos funcionários nas rotinas básicas da US.
e) Controlar a assiduidade conforme a lei do trabalho;
f) Organizar e elaborar as diversas escalas de trabalho, de forma a garantir um pleno
funcionamento da US;
g) Resolver de forma harmoniosa os conflitos entre colegas ou entre pacientes e funcionários
(usando estilo de liderança apropriado ao contexto);
h) Elaborar planos de licença disciplinar e controlo de efectividade;
i) Controlar as ausências por diversas causas;
j) Gerir queixas da comunidade e de familiares em relação aos serviços;
k) Motivar e fornecer suporte (moral e outro) aos colegas do serviço;
l) Fazer a supervisão técnica dos seus subordinados;
m) Elaborar propostas de colocação e movimentação de pessoal, de acordo com as exigências
do serviço;
n) Elaborar os planos de formação contínua dos seus subordinados;
o) Elaborar propostas de progressão dos seus subordinados;
p) Participar em consultas comunitárias e nos planos de melhoramento de serviços;
q) Executar várias técnicas de resolução de conflitos entre a comunidade e a US de forma que
todos os intervenientes sejam escutados e as soluções sejam imparciais.
DESCRIÇÃO DA DISCIPLINA:
A formação do TMG em matéria de gestão e administração é muito importante, pois no nosso país,
para além das actividades na área clínica, o TMG desempenha também actividades de gestão,
sobretudo a nível distrital (como director clínico das unidades sanitárias, ou como director distrital) e a
nível provincial (geralmente como gestores das repartições de saúde das direcções provinciais de
saúde). Portanto, é importante que o TMG tenha conhecimentos que o permitam gerir da melhor
maneira os recursos (humanos, materiais, financeiros) que lhe forem disponibilizados, de forma a
garantir bons resultados no trabalho.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 8
A Disciplina de Gestão e Administração I irá dotar o TMG de conhecimentos teórico-práticos sobre a
matéria, de forma a entender melhor o funcionamento e procedimentos de trabalho dentro do SNS, bem
como o relacionamento entre as instituições do sector saúde, e destas com outros sectores do governo.
Nesta disciplina, o TMG também será dotado de conhecimentos relevantes sobre a gestão do Serviço
Nacional de Saúde, nos diferentes níveis, nomeadamente, nacional, provincial e distrital, bem como ao
nível das unidades sanitárias que o permitam participar positivamente na gestão do seu local de
trabalho. Mesmo para o TMG que não esteja em cargos de direcção e de chefia, como executor, deve
ao seu nível realizar actividades de gestão como: gerir os seus recursos de trabalho, elaborar planos de
trabalho, participar nos conselhos de base sectoriais, avaliar o desempenho do seu sector, e propor
soluções para problemas diversos, entre outras.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 9
9 Planificação, Organização, Coordenação, 2 Teórica
Supervisão e Monitoria de Actividades e
Serviços:
- Etapas da planificação - 2ª Parte
- Definição de objectivos e metas
- Elaboração do Plano de Acção
10 Planificação, organização, Coordenação, 2 Teórica
Supervisão e Monitoria de Actividades e
Serviços:
- Etapas da planificação - 3ª Parte
- Monitoria de desempenho dos planos anuais
11 Planificação, Organização, Coordenação, 2 Teórica
Supervisão e Monitoria de Actividades e
Serviços:
- Gestão do Tempo da Equipa de Saúde
- Introdução a Gestão de Recursos Humanos
- Processos Individuais dos Funcionários e Agentes
do Estado
Avaliação 2 Teórica
12 Gestão e Administração de Recursos 2 Teórica
Humanos:
- Regime geral dos funcionários e agentes do
Estado (EGFAE e REGFAE) - 1ª Parte
- Modo de Uso do EGFAE
- Deveres e Direitos do FAE
13 Gestão e Administração de recursos 2
humanos:
- Regime geral dos funcionários e agentes do
Estado (EGFAE e REGFAE) - 2ª Parte
- Férias, faltas e licenças
- Normas sobre deslocações
14 Gestão e Administração de recursos 2 Teórica
humanos:
- Regime geral dos funcionários e agentes do
Estado (EGFAE e REGFAE) - 3ª Parte
- Avaliação do desempenho
- Formação
15 Gestão e Administração de recursos 1 Teórica
humanos:
- Regime geral dos funcionários e agentes do
Estado (EGFAE e REGFAE) - 4ª Parte
- Responsabilidade disciplinar-1ª Parte
- Processo disciplinar
16 Gestão e Administração de recursos 2 Teórica
humanos:
- Regime geral dos funcionários e agentes do
Estado (EGFAE e REGFAE) - 5ª Parte
- Responsabilidade disciplinar-2ª Parte
- Processo disciplinar
17 Gestão e Administração de recursos 2 Teórica
humanos:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 10
- Introdução à liderança
- Comunicação com os Membros da equipa
18 Gestão e Administração de recursos 2 Teórica
humanos:
- Motivação e apoio aos membros da equipa
- Reuniões e encontros
19 Gestão e Administração de recursos 1 Teórica
humanos:
- Formar/capacitar membros da equipa
- Disciplinar membros da equipa
20 Gestão e Administração de recursos 2 Teórica
humanos:
- Resolução de conflitos e problemas na equipa
- Delegação de autoridade e responsabilidade
- Monitoria e controlo do trabalho (supervisão)
Avaliação 2 Teórica
Total 40
BIBLIOGRAFIA:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 11
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 1
Tópico Introdução aos Temas de Administração e Gestão Tipo Teórica
Conteúdos Conceitos de Gestão e Administração Duração 1h
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Descrever o conceito de “administração”.
2. Descrever o papel da administração no SNS.
3. Explicar as semelhanças e diferenças entre administração e gestão.
4. Descrever o papel da gestão no SNS.
5. Descrever os vários tipos de gestão (financeira, RH, de material).
6. Explicar a importância da formação em gestão para os Técnicos de Medicina.
7. Listar os princípios de gestão.
8. Definir organigrama, estrutura hierárquica, normas e fluxograma de gestão e administração.
Estrutura da Aula
Duraçã
Bloco Título do Bloco Método de Ensino
o
1 Introdução à Disciplina
2 Introdução à Aula
Generalidades
e Gestão
6 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 12
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 13
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À DISCIPLINA
1.1. Apresentação do docente
1.2. Apresentação dos alunos
1.3. Introdução breve da disciplina, incluindo a importância para os Técnicos de Medicina
1.4. Apresentação do plano temático e analítico: tópicos, conteúdos e laboratórios
1.5. Apresentação da estrutura da disciplina incluindo o cronograma e inter-relações com outras
disciplinas teóricas.
1.6. Explicar o que se espera dos alunos para esta disciplina e os métodos de avaliação
2.1 Apresentação
BLOCO do tópico, conteúdos
2: INTRODUÇÃO À AULA e objectivos de aprendizagem
2.2 Apresentação da estrutura da aula
2.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
ABLOCO
saúde é3:um
O dos direitos NACIONAL
SERVIÇO fundamentaisDE
do SAÚDE-
ser humano, definida pela OMS (organização mundial da
GENERALIDADES
Saúde) como um estado de completo bem-estar físico, mental e social e não apenas a ausência de
doenças.
O Ministério da Saúde (MISAU) é o órgão do governo responsável por coordenar todas as actividades
relacionadas à prestação de cuidados de saúde no nosso país. MISAU é responsável pela definição de
políticas, directrizes e normas que devem ser seguidas em todas instituições de saúde, incluindo as
unidades sanitárias.
O Serviço Nacional de Saúde (SNS) corresponde à rede de serviços organizada para responder às
necessidades de saúde da população, e é formado por uma série de instituições (ex: Centros de Saúde,
Hospitais distritais, rurais, provinciais, centrais, Centros de formação, etc.), em que se realizam
actividades diversas (ex: formação de pessoal, prevenção de doenças, cuidados curativos) levadas a
cabo, para garantir prestação de serviços em quantidade e qualidade necessárias, para suprir as
necessidades da população.
Conforme referido acima, a organização ou instituição responsável por fazer a administração do SNS a
nível nacional é o MISAU, representado ao mais alto nível pelo Ministro da Saúde. Aos níveis provincial
e distrital, a gestão é feita pelas Direcções Provinciais de Saúde (DPS) e Serviços Distritais de Saúde,
Mulher e Acção social (SDSMAS), representadas pelos respectivos directores.
A formação do TMG em matéria de gestão e administração é muito importante, pois no nosso país,
para além das actividades na área clínica, o TMG desempenha também muitas vezes actividades de
gestão, sobretudo a nível distrital (como director clínico das unidades sanitárias, ou como director
distrital), e mesmo a nível provincial (geralmente como gestores das repartições de saúde das
direcções provinciais de saúde).
Em qualquer uma das funções acima citadas, é importante que o TMG tenha conhecimentos que o
permita gerir da melhor maneira possível os recursos (humanos, materiais, financeiros) que lhe forem
disponibilizados, de forma a garantir bons resultados no trabalho. Com esta disciplina, pretende-se
dotar o TMG de conhecimentos que o permita participar positivamente na gestão do seu local de
trabalho. Mesmo os TMG não colocados em cargos de direcção e chefia, como executores, devem ao
seu nível realizar actividades de gestão como: gerir os seus recursos de trabalho (consumíveis,
processos clínicos, medicamentos, etc), elaborar planos de trabalho (escalas de trabalho, planos de
Gestão e Administração I
Versão 2.0 14
limpeza, planos de formação contínua), participar nos conselhos de base sectoriais, avaliar o
desempenho do seu sector e propor soluções para problemas diversos, entre outras.
4.1 Conceitos
Pode-se definir como organização “uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade
realizar propósitos colectivos”. Por meio da organização, torna-se possível perseguir e alcançar
objectivos que seriam inatingíveis por uma pessoa. A organização é constituída de pessoas que
administram informação, conhecimentos, actividades, recursos físicos e materiais, financeiros,
tecnológicos, etc.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 15
Figura 2. Meio ambiente das organizações
O conceito de eficiência é usado em gestão no sentido de “a melhor maneira pela qual as coisas
devem ser executadas, de modo que os recursos (pessoas, máquinas, matérias-primas) sejam
aplicados da forma mais racional possível”. Os objectivos exprimem uma política quantificada ou um
propósito quantificado e implicam continuidade.
Gerir significa trabalhar com e através de pessoas para que realizem objectivos comuns. Significa
conduzir recursos humanos, financeiros, materiais, tecnológicos e ambientais para atingir os objectivos
da organização. Gerir é um exercício constante de quebra das tradições teóricas; é quebrar paradigmas
sem romper com o passado, preparando-se para o futuro; é realizar o presente, criar e desafiar o futuro.
Três princípios devem ser recordados e considerados no acto de gerir, nomeadamente:
Planificação
Implementação e
Monitoria
Conforme veremos nas aulas seguintes, nas unidades sanitárias a gestão é feita a vários níveis, onde
temos o director geral como o gestor máximo que integra todos os sectores, e uma cadeia de outros
gestores (como o director clínico, director de enfermagem, administrador da US), responsáveis por
sectores específicos. De igual forma, nas instituições gestoras do SNS (MISAU, direcções provinciais,
serviços distritais), a gestão é feita por uma equipa, liderada pelos respectivos dirigentes.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 16
No dia-a-dia, os termos administração e gestão, são comummente usados para designar a mesma ideia
ou pensamento, o que não é errado, pois na prática estas têm as mesmas implicações. Contudo, neste
contexto, quando falamos em administração referimo-nos aos aspectos práticos do processo de gestão.
Conforme veremos nas aulas seguintes, nas US, as tarefas de administração são geralmente
executadas pelo administrador da unidade sanitária e pela sua equipa.
O Hospital Rural de Montepuez recebe 2 enfermeiros gerais ao mesmo tempo, dos quais um deles
Exercício:de
teve a oportunidade Perante umacurso
fazer um epidemia de cólera: em cuidados intensivos na província em que
de enfermagem
trabalhava.a)Neste
Quaiscaso,
seriamnaoscolocação dosque
enfermeiros enfermeiros, o director
o director clínico clínico
deveria deveria ter
seleccionar emem conta lugar
primeiro que o
enfermeiropara
comtrabalhar
formaçãonoem cuidados
CTC, intensivos,
e porquê? ESMI seria de mais-valia
da Consulta no sector
pré-natal? de urgências
Enfermeiros (banco
do banco de
de socorros), por ser neste sector que geralmente se apresentam
socorros? Enfermeiros do sector de Tuberculose e Lepra? pela primeira vez os doentes
graves. Para além de realizar as suas actividades de enfermagem, o enfermeiro em questão
introduziriab)Quais outros
no sector aspectos
novas o director
abordagens deveria de
e técnicas ter manejo
em conta,deao seleccionar
pacientes o pessoal?
graves e capacitaria os
colegas,
4.2.2 melhorando
Recursos desta
materiais : forma o desempenho do sector.
A gestão de recursos materiais é um conjunto de procedimentos administrativos, envolvendo
planificação e controle da aquisição, alocação e uso de recursos. No contexto do SNS, os recursos
materiais são muito diversificados, e incluem os consumíveis como medicamentos, material médico-
cirúrgico, reagentes e testes de laboratório, material de limpeza, etc., e os não consumíveis, como
aparelhos de laboratório, de radiografia, marquesas, camas e colchões para os doentes, entre outros.
Outros bens como viaturas, infra-estruturas, etc., também fazem parte do grupo dos recursos
materiais.
Através do conhecimento da natureza do trabalho, das necessidades materiais a ele implicadas, e de
outros aspectos como habilidades dos funcionários, volume de actividades, etc., é possível gerir os
recursos materiais de forma a garantir que o recurso certo chegue a quem precisa, sabe usar, tem
condições para usar e vai usar para atingir os objectivos.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 17
Exemplo:
4.2.3 Recursos financeiros:
Antes de alocar um aparelho de raio x a determinado distrito, a direcção provincial deve verificar se o
Adistrito
gestãoem financeira
questãoé a área
tem da gestão
técnico a qual cabem
de radiologia as análises,
ou não, se tem decisões
energia epara
actuações relacionadas
o funcionamento do
com os meios
aparelho, financeiros
se está necessários
num ponto à actividade
estratégico da organização.
que permita que o aparelhoParaseja
que usado
uma unidade sanitária
para doentes de
funcione, é necessário
distritos vizinhos, que
etc, e sejam
não realizadas
colocar uma série
simplesmente de actividades
o aparelho (comoverificar
para depois garantirque
suprimento de
os esforços
água
forame inválidos,
energia na US, combustível
porque parapode
o aparelho não ambulância, aquisição
funcionar de lenha para preparar alimentos dos
no distrito.
doentes, vedação do aterro sanitário, etc) que embora nem sempre estejam directamente ligadas a
aspectos clínicos, influenciam de maneira substancial o desempenho da unidade sanitária.
Exemplo:
O TMG colocado no Hospital Distrital (sem bloco operatório) de Palma observa uma parturiente na
maternidade, e depois de uma anamnese e exame minuciosos, diagnostica um trabalho de parto
arrastado,
Neste
BLOCO 5:associado
bloco, -aESTRUTURA
sofrimento
iremos discutir
MISAU acercafetal.
dos Ele sabe que
princípios
HIERÁRQUICA aEsituação
de coordenaçãoé uma urgência,
COMeque
e colaboração
SUA RELAÇÃO queOUTROS
OS há risco
são usadospara
no
a
actovida do bebé, por isso procede rapidamente com as medidas de suporte para estabilizar
de realizar administração pública (do bem público). Para tal, começamos por definir o conceito de
ÓRGÃOS a
parturiente, aconselha
administração pública. a família, e envia a guia de transferência para a secretaria, solicitando a
evacuação urgente da parturiente. A secretaria informa que não há combustível disponível para a
transferência, e que não há fundos disponíveis para a sua aquisição, pois a dotação orçamental está
5.1 Administração pública
atrasada. Neste caso, todo esforço e trabalho clínico do TMG é posto em causa, e por um problema
Èdeem sentido
gestão prático,aoparturiente
financeira, conjunto de órgãos,
muito serviços eterá
provavelmente agentes do morto.
um nado estado, mantidos com recursos
públicos e encarregados da decisão e implementação das normas necessárias para a satisfação das
necessidades colectivas variadas, tais como a segurança, a cultura, a saúde e o bem-estar das
populações.
Os órgãos da Administração Pública são todos os órgãos do Estado, e são estruturados de forma que
haja uma relação de coordenação e subordinação entre eles, que obedeça uma estrutura hierárquica
pré-estabelecida pelo governo.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 18
5.2 Hierarquia ou estrutura hierárquica
È o termo usado para designar a ordenação de elementos em ordem de importância. Por outras
palavras, a estrutura hierárquica do SNS, por exemplo, permite-nos identificar a sua organização, bem
como a cadeia de gestores e suas respectivas responsabilidades.
A organização da estrutura hierárquica de uma instituição pode ser representada de várias formas,
sendo que o método mais frequentemente usado é o organograma.
5.3 Organograma
É uma espécie de diagrama que representa graficamente e de forma resumida a estrutura formal
hierárquica de uma organização.
5.4 Normas – de forma simples, norma é uma forma acordada, repetível de se fazer algo. É um
documento que contém uma especificação técnica ou outros critérios precisos desenvolvidos para
serem utilizados consistentemente como uma regra, directriz ou definição. Exemplo: normas de
atendimento da criança com diarreia.
5.5 Fluxograma – é um tipo de diagrama que representa esquematicamente de forma não complicada
um processo. Demonstra a sequência operacional do desenvolvimento de um processo.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 19
Figura 5. Exemplo de um Fluxograma
BLOCO 6: PONTOS-CHAVE
6.1 O Sistema Nacional de Saúde (SNS) corresponde à rede de serviços organizada para responder
às necessidades de saúde da população. Este é formado por uma série de instituições (centros de
saúde, hospitais, etc), em que se realizam actividades diversas (exemplo formação de pessoal,
prevenção de doenças, cuidados curativos) levadas a cabo, para garantir prestação de serviços em
quantidade e qualidade necessárias para suprir as necessidades da população.
6.2 Gestão é o processo de planificar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos duma maneira
eficiente, a fim de atingir os objectivos de uma determinada organização.
6.3 Eficiência é assim a capacidade de utilizar os recursos disponíveis (inputs) da melhor forma
possível, com vista a atingir os objectivos previamente definidos (outputs).
6.4 MISAU é o órgão responsável pela administração e gestão do SNS ao nível central. A gestão aos
níveis provincial e distrital é da responsabilidade da Direcção provincial de Saúde e dos Serviços
Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social, respectivamente.
6.5 A estrutura hierárquica do SNS permite-nos identificar a sua organização, bem como a cadeia de
gestores e suas respectivas responsabilidades.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 20
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 2
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Descrever o organigrama do MISAU.
2. Descrever em linhas gerais o papel das estruturas nacionais, provinciais e distritais, dentro do
sistema de saúde.
3. Distinguir em linhas gerais as funções principais do nível nacional, provincial distrital e da US.
4. Descrever a estrutura da DPS.
5. Descrever as principais funções dos departamentos da DPS.
6. Descrever em detalhe a estrutura de funcionamento dos Departamentos de Assistência Médica e
de Saúde Pública.
7. Descrever o Organigrama do departamento de Saúde Pública.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
Nível Nacional
Nível Provincial
5 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 21
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 22
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
Quem é o responsável pela gestão do SNS, de modo a garantir os objectivos acima citados?
A gestão do SNS é feita por órgãos do governo. Como o SNS é muito grande e está disperso por todo o
país (desde as cidades até as áreas mais recônditas), esta gestão é feita a diferentes níveis, conforme
ilustra a tabela abaixo:
No bloco seguinte, apresenta-se a descrição mais detalhada dos órgãos gestores do SNS.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 23
O MISAU está sediado na Cidade de Maputo e é liderado pelo Ministro da Saúde que coordena uma
vasta equipa de profissionais de saúde e de outras áreas que trabalham em conjunto.
A Visão do MISAU é “alcançar níveis de saúde para os Moçambicanos aproximados à média da África
Sub-Sahariana, com acesso a cuidados de saúde básicos de boa qualidade, através de um Sistema de
Saúde que responda às expectativas dos cidadãos”.
A Missão do MISAU é “Promover e preservar a saúde da população moçambicana, promover e prestar
cuidados de saúde de boa qualidade e sustentáveis, tornando-os gradualmente acessíveis a todos os
Moçambicanos com equidade e eficiência.”
Os Princípios Orientadores do MISAU são eficiência e equidade; flexibilidade e diversificação; parcerias
e participação comunitária; transparência e prestação de contas, e integração e coordenação.
Os Objectivos do MISAU são:
Promover e dinamizar a resolução dos problemas de Saúde, concebendo e desenvolvendo
programas de promoção e protecção de Saúde bem como de prevenção e combate à
doença;
Prestar cuidados de saúde à população através do sector público da saúde;
Promover e apoiar o sector privado com fins não lucrativos;
Promover, supervisionar e apoiar um Sistema Comunitário de prestação de cuidados de
saúde;
Formular a política farmacêutica e dirigir a sua execução de acordo com as orientações
gerais traçadas pelo Governo;
Promover e orientar a formação técnico-profissional do pessoal de Saúde;
Promover o desenvolvimento de tecnologias apropriadas para o Sistema de Saúde;
Promover o desenvolvimento da investigação em Saúde aos diferentes níveis de atenção,
para garantia de uma melhor definição de Política de Saúde e gestão de programas.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 24
controlo da tuberculose (PNCT), programa nacional de controlo da Lepra (PNCL), programa
de nutrição, vigilância epidemiológica, entre outros.
C. Direcção Nacional de Planificação e Cooperação (DNPC)
Este é o órgão responsável por planificar (em coordenação com outros sectores), os
aspectos relacionados a actividades do sector, recursos materiais e humanos, bem como
garantir e controlar a sua implementação. Este sector é também responsável por promover
em coordenação com o Ministério dos Negócios Estrangeiros, relações de cooperação com
países vizinhos, organizações governamentais e não-governamentais que operem na área
de saúde.
D. Direcção Nacional de Administração e Finanças (DNAF)
Este é o órgão que zela pela gestão criteriosa do património e bens do estado, através da
elaboração e difusão de normas e procedimentos de gestão, e controle da sua
implementação; de programação e execução orçamental, logística e manutenção do
equipamento e de infra-estruturas de saúde.
Este sector também participa na planificação e coordenação das actividades dos demais
órgãos centrais, de forma a garantir estabilidade na implementação dessas mesmas
actividades e alcance dos objectivos e programas do Governo na prestação de cuidados de
saúde.
E. Direcção Nacional de Recursos Humanos (DNRH)
A DNRH é responsável pela gestão de recursos humanos do sector de saúde a nível
nacional. Tem as seguintes funções:
Prover o MISAU e o SNS (Serviço Nacional de Saúde) de pessoal adequadamente
formado e especializado;
Garantir a eficácia de gestão de quadros e do pessoal da Saúde em geral;
Garantir o processo de formação e especialização do pessoal técnico específico e
demais trabalhadores da saúde.
F. Gabinete de inspecção
A Inspecção Geral de Saúde visa fiscalizar e controlar o cumprimento da legislação sanitária,
administrativa, económico-financeira vigente em todas as instituições do Ministério da Saúde
e em estabelecimentos privados de prestação de cuidados de saúde sediados em todo o
território nacional.
G. Gabinete do Ministro da Saúde
Este é o órgão responsável por organizar e coordenar as actividades do Ministro da Saúde e
do vice Ministro da Saúde.
Vide organograma na aula 1.
3.3 Funcionamento
O Ministro da Saúde interage com os demais sectores do SNS, a nível nacional e provincial, através
dos órgãos colectivos, abaixo descritos:
Conselho consultivo: é liderado pelo Ministro da Saúde, e tem por função apreciar e tomar
decisões sobre questões de gestão corrente do MISAU. Reúne-se semanalmente e tem
como membro o vice ministro, o secretário-geral do MISAU, os directores nacionais, o
inspector-geral e outro quadro que o ministro entenda pontualmente convidar.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 25
Conselho Nacional Coordenador de Saúde: é o colectivo através do qual o Ministro da
Saúde coordena, planifica e controla o desenvolvimento dos programas e actividades aos
diversos níveis, e de um modo geral a aplicação da política de saúde do sector.
Este conselho reúne-se anualmente, e é constituído pelos membros do conselho consultivo
e por outros, a saber: chefes de departamentos centrais, Directores Provinciais de Saúde,
Médicos chefes provinciais, Directores dos Hospitais Centrais, Directores de instituições
subordinadas aos órgãos centrais e outros quadros que o Ministro entenda pontualmente
convidar.
Conselho hospitalar: é o colectivo através do qual o Ministro da Saúde coordena, planifica e
controla a actividade médica assistencial nos Hospitais. Reúne-se anualmente e é composto
pelo conselho consultivo (excepto o inspector geral), pelo chefe do Departamento de
Assistência Médica, Directores Provinciais de Saúde, Médicos Chefes Provinciais, Directores
dos Hospitais Centrais e Provinciais, e outros quadros que pontualmente o Ministro queira
convidar.
4.2 Organização/Estrutura
As Direcções Provinciais de Saúde e a Direcção de Saúde da Cidade de Maputo estão organizadas nos
seguintes departamentos:
a) Departamento Provincial de Saúde Pública;
b) Departamento Provincial de Assistência Médica;
c) Departamento de Administração e Finanças;
d) Departamento de Recursos Humanos;
e) Departamento de Planificação e Cooperação;
Gestão e Administração I
Versão 2.0 26
f) Inspecção Provincial de Saúde.
Para além destes departamentos, a Direcção Provincial de Saúde dirige também a Junta Provincial
de Saúde e Instituições Subordinadas (hospitais de nível secundário, terciário e quaternário,
Institutos de Ciências de Saúde e os Centros de Formação de Saúde, Laboratórios Regionais de
Higiene dos Alimentos e da Água, Depósitos Regionais e Provinciais de Medicamentos, e os
Centros de Abastecimentos Provinciais).
Gestão e Administração I
Versão 2.0 27
todas as actividades ligadas a actividades de administração e finanças do sector de saúde
na província.
São funções do Departamento Provincial de Administração e Finanças:
Fazer a planificação e gestão financeira do orçamento atribuído à Direcção Provincial de
Saúde bem como as receitas e outros fundos postos à sua disposição;
Promover, apoiar e controlar a gestão financeira e patrimonial dos órgãos distritais e
instituições subordinadas;
Gerir o património e garantir a manutenção das infra-estruturas e do equipamento em
geral.
D. Departamento Provincial de Recursos Humanos
O departamento provincial de recursos humanos é liderado por um técnico (geralmente
superior) da área de recursos humanos. Este departamento coordena todas as actividades
ligadas a gestão de recursos humanos do sector de saúde na província.
São funções do Departamento Provincial de Recursos Humanos:
Planificar, administrar e gerir os recursos humanos do sector dentro das competências
que lhe são atribuídas;
Gerir o Sistema de Informação do pessoal, mantendo actualizado e fornecendo aos
Órgãos Centrais os dados necessários e previstos no Sistema;
Exercer as competências que forem delegadas pelo Governador Provincial no âmbito da
administração e gestão de pessoal do nível básico, elementar e dos serviços gerais,
nomeadamente os processos de nomeação, contratação, aposentação e outros;
Elaborar o plano de formação do sector na Província em coordenação com os outros
Departamentos;
Promover a formação contínua dos profissionais de Saúde da Província;
Apoiar e controlar o funcionamento das Instituições de Formação do ponto de vista
pedagógico, técnico e administrativo garantindo o cumprimento das normas e
regulamentos;
Monitorar o pagamento de salários aos funcionários do quadro e contratados.
E. Departamento Provincial de Planificação e Cooperação
O departamento provincial de planificação e cooperação é responsável por coordenar as
actividades de planificação e cooperação do sector saúde na província.
São funções do Departamento Provincial de Planificação e Cooperação:
Elaborar em colaboração com os outros Departamentos, o Plano e Orçamento anual do
Sector na Província e controlar a sua execução;
Coordenar o processo de reabilitação, ampliação e construção de infra-estruturas
sanitárias e sociais;
Coordenar as actividades das ONGs e outras entidades que cooperam e exercem
actividades na Província na área da Saúde;
Gerir o Sistema de Informação de Saúde (SIS) ao seu nível.
F. Inspecção Provincial de Saúde
O gabinete provincial de Inspecção de Saúde é responsável por coordenar as actividades de
inspecção às instituições do sector saúde provinciais (privadas ou públicas).
São funções do gabinete de inspecção provincial as seguintes:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 28
Proceder a inspecções regulares e extraordinárias aos órgãos e instituições do sector na
Província;
Realizar inspecções regulares às Instituições de Saúde do sector privado;
Proceder à auditoria financeira, em colaboração com a Direcção Provincial do Plano e
Finanças, quando solicitado ou por sua própria iniciativa.
G. Junta Provincial de Saúde
A Junta Provincial de Saúde é um órgão da Direcção Provincial de Saúde que se destina a
validar, ou não, decisões ou propostas de decisões tomadas pelas Juntas Distritais de
Saúde e pelos Hospitais Centrais ou Provinciais, respeitantes ao estado de saúde dos
cidadãos e a sua capacidade laboral para as funções que exercem.
4.4 Funcionamento
Nas Direcções Provinciais de Saúde e na Direcção de Saúde da Cidade de Maputo funcionam os
seguintes colectivos:
a) Colectivo de Direcção:
O Colectivo de Direcção é um colectivo dirigido pelo Director Provincial de Saúde que tem
por funções apreciar e tomar decisões sobre questões de gestão corrente da Direcção
Provincial de Saúde. Este órgão, reúne-se semanalmente e tem a seguinte composição:
Director Provincial de Saúde;
Médico Chefe Provincial;
Director do Hospital Central ou do Hospital Provincial;
Inspector-Chefe Provincial;
Chefes de Departamentos Provinciais;
b) Conselho Provincial Coordenador de Saúde:
O Conselho Provincial Coordenador de Saúde é o colectivo através do qual o Director
Provincial de Saúde coordena, planifica e controla o desenvolvimento dos programas e das
actividades do nível provincial e local e de modo geral a aplicação da política da Saúde do
Sector.
O Conselho Provincial Coordenador de Saúde tem reuniões ordinárias e extraordinárias. As
reuniões ordinárias realizam-se anualmente, e as extraordinárias realizam-se quando
situações anormais o exijam e por decisão do Director Provincial de Saúde e autorização
expressa do Governador Provincial.
O Conselho Provincial Coordenador de Saúde tem a seguinte composição:
Director Provincial de Saúde;
Médico Chefe Provincial;
Director do Hospital Central ou Provincial;
Director Clínico do Hospital Central ou Provincial;
Chefes de Departamentos Provinciais;
Chefes de Repartições;
Directores dos Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social;
Médicos Chefes Distritais;
Directores das Instituições subordinadas da Direcção Provincial de Saúde;
Outros quadros que o Director Provincial pontualmente queira convidar.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 29
BLOCO 5: PONTOS-CHAVE
5.1 O MISAU é o órgão máximo na gestão do SNS. A gestão a nível das províncias é feita pelas
Direcções Provinciais de Saúde, e a nível dos distritos pelos SDSMAS e pelas direcções de saúde
das cidades.
5.2 O MISAU é responsável pela definição de políticas, directrizes e normas que devem ser aplicadas
em todas instituições de saúde nos domínios público, privado e comunitário.
5.3 A Visão do MISAU é “alcançar níveis de saúde para os Moçambicanos aproximados à média da
África Sub-Sahariana, com acesso a cuidados de saúde básicos de boa qualidade, através de um
Sistema de Saúde que responda às expectativas dos cidadãos”.
5.4 O MISAU está sedeado na cidade de Maputo, é liderado pelo Ministro da Saúde, e está organizado
em direcções nacionais, cujos dirigentes se subordinam directamente ao Ministro da Saúde.
5.5 As Direcções Provinciais de Saúde e os Serviços Distritais de Saúde, Mulher e Acção Social são
responsáveis pela coordenação e implementação das actividades relacionadas a prestação de
cuidados de saúde, a nível provincial e distrital, respectivamente.
5.6 As direcções provinciais estão sedeadas nas capitais provinciais, são lideradas pelo director
provincial de saúde e estão organizadas em departamentos, cujos directores subordinam-se
directamente ao director provincial.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 30
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 3
Tópico A Estrutura Hierárquica do Serviço Nacional de Saúde Tipo Teórica
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Descrever a estrutura do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social (SDSMAS).
2. Descrever as principais funções do Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social (com ênfase
para a repartição de saúde).
3. Descrever a estrutura de funcionamento do SDSMAS.
4. Interpretar o organigrama dos serviços de saúde a nível distrital.
5. Descrever o papel do Director dos SDSMAS, do Director Clínico, do Responsável distrital de
Saúde da Comunidade, do Chefe do núcleo de estatística e planificação, dos chefes distritais dos
programas de saúde, chefes distritais das áreas de assistência.
6. Listar as tarefas específicas que o Director dos SDSMAS deve desempenhar;
7. Listar as tarefas específicas que o Director Clínico deve desempenhar;
8. Listar as tarefas específicas que o Responsável do programa de Saúde da Comunidade deve
desempenhar;
9. Listar as tarefas específicas que o Responsável do Núcleo Distrital de Estatística e Planificação
deve desempenhar.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
Nível Distrital
4 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 31
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 32
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
Gestão e Administração I
Versão 2.0 33
2.3 Funções das Repartições do SDSMAS
Conforme referido acima, as actividades do SDSMAS compreendem para além da área de saúde, as
áreas de Mulher e de Acção Social. Dentro dos SDSMAS, estas áreas são asseguradas por técnicos
específicos do Ministério da Mulher e Acção Social, que se subordinam ao director dos SDSMAS, como
o responsável máximo pelas actividades do sector no distrito. Em linhas breves, no âmbito da saúde,
seguem-se as principais funções do SDSMAS:
Assegurar o bom funcionamento das unidades sanitárias
Planificar a gestão dos recursos humanos, materiais e medicamentos
Assegurar a prevenção e tratamento das doenças
Promover a saúde materno-infantil e nutricional
Promover a higiene, o saneamento do meio e a qualidade de vida
Envolver a comunidade na promoção da saúde
Promover a medicina tradicional
Realizar campanhas de vacinação
Divulgar informação sobre epidemias e pandemias
Promover a educação e prevenção do HIV/SIDA e outras doenças
2.3.1 Repartição de Controlo de Doenças e Promoção de Saúde e Repartição de Assistência
Médica
A repartição de controlo de doenças e promoção de saúde e a repartição de assistência médica é da
responsabilidade do Médico Chefe Distrital (ou Director clínico nos distritos em que não há médico),
que lidera e coordena as actividades de duas equipas de gestores, a saber:
Equipa de gestores da área de assistência médica (directores clínicos das unidades sanitárias,
responsável distrital de enfermagem, responsável distrital de farmácia, responsável distrital de
laboratório, responsável distrital de radiologia, e outros mediante o tipo de unidades sanitárias
presentes no distrito).
Equipa de gestores da área de controlo de doenças e promoção de saúde (chefes dos programas
de saúde, descritos abaixo).
No âmbito da assistência médica, as funções são as seguintes:
Assegurar uma boa organização e funcionamento das unidades sanitárias;
Assegurar a aplicação de normas e regulamentos das actividades clínicas, de
enfermagem, farmácia, meios auxiliares de diagnóstico e outras, pelo pessoal de Saúde;
Fazer a gestão do Programa de HIV/SIDA e de Saúde ocupacional;
Controlar e fiscalizar a prestação de cuidados de saúde por entidades privadas com fins
lucrativos e não lucrativos;
Controlar e fiscalizar o exercício da actividade farmacêutica por entidades privadas;
Coordenar com a Repartição de Administração e Finanças, a gestão do pessoal da
carreira específica da saúde;
Fazer a gestão do Depósito Distrital de Medicamentos.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 34
No âmbito de Controlo de Doenças e Promoção de Saúde as funções são as seguintes:
Promover e coordenar actividades de participação e envolvimento comunitário nos
programas de Saúde, visando a promoção da Saúde da comunidade pela própria
comunidade;
Supervisionar a implementação das actividades do âmbito dos Cuidados de Saúde
Primários, nomeadamente, PAV, Saúde Materno-infantil, Nutrição, Saúde Escolar, Saúde
Ambiental, Saúde Mental, Tuberculose e Lepra;
Divulgar a informação sobre a prevenção de doenças transmissíveis e não
transmissíveis ao homem;
Coordenar e supervisionar as actividades das ONGs e parceiros em geral que trabalham
na área da Saúde;
Fazer a vigilância epidemiológica das doenças de notificação obrigatória;
Realizar inspecções sanitárias aos mercados, estabelecimentos comerciais e hoteleiros;
Realizar actividades de controlo da qualidade da água;
Realizar o controlo sanitário nas zonas fronteiriças;
Promover acções de controlo e combate aos vectores causadores de doenças;
Promover a colaboração intersectorial.
2.3.2 Repartição de Administração e Planificação
A repartição de administração e planificação é da responsabilidade do administrador distrital do
SDSMAS, que em conjunto com a sua equipa (contabilistas, técnicos de administração e finanças,
responsável pelos recursos humanos, chefe da secretaria) coordenam e executam as actividades
nestas áreas, sob orientação do director dos SDSMAS.
São as seguintes funções, por respectivas áreas:
A. Administração e finanças
No âmbito da Administração Geral:
Supervisionar a gestão administrativa, financeira e patrimonial das Unidades
Sanitárias e Sociais do Distrito;
Fazer a administração e gestão dos recursos humanos do Distrito;
Fazer a gestão do Centro de Abastecimento Distrital;
Fazer a gestão do Património;
Fazer a gestão dos meios de transporte, do mobiliário, equipamento e das infra-
estruturas;
Garantir o apoio logístico e aprovisionamento geral às Unidades Sanitárias e Sociais
do Distrito;
Supervisionar a gestão administrativa das instituições de formação de pessoal de
Saúde e de Acção Social.
No âmbito das Finanças:
Fazer a gestão do Orçamento atribuído, bem como da receita consignada e de outros
fundos.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 35
B. Planificação
Coordenar a elaboração do Plano e do Orçamento anuais e fazer o controlo e
monitoria da sua execução;
Coordenar a elaboração do Plano de construção de novas infra-estruturas sanitárias
e sociais em coordenação com a Secretaria distrital;
Coordenar a elaboração do Plano de manutenção de Infra-estruturas de Saúde e
Acção Social e coordenar a sua execução;
Organizar e gerir o Sistema de Informação em Saúde e Acção Social;
Supervisionar as actividades de recolha e tratamento da informação nas Unidades
Sanitárias e Sociais;
Recolher, processar e difundir a informação sobre Saúde e Acção Social.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 36
Fazem parte deste colectivo, os seguintes membros:
Director dos SDSMAS;
Médico chefe Distrital;
Administrador do SDSMAS;
Chefe dos Recursos Humanos (caso exista) e outros quadros que pontualmente o
Director dos SDSMAS entenda pontualmente convidar.
Este órgão reúne-se ordinariamente de quinze em quinze dias e extraordinariamente sempre
que pela natureza dos assuntos a tratar se julgar necessário.
b) Conselho Distrital coordenador
O Conselho Distrital Coordenador, também designado colectivo alargado do Director dos
SDSMAS, é um órgão de consulta dirigido pelo Director do Serviço Distrital através do qual
se planifica e monitora o desenvolvimento dos Programas de saúde, ao nível distrital.
Este colectivo tem a seguinte composição:
Director dos SDSMAS;
Médico Chefe Distrital (MCD);
Chefes das Repartições e respectivas secções;
Chefes das Instituições subordinadas e outros quadros distritais, que pontualmente o
Director dos SDSMAS entenda convidar.
O colectivo reúne-se mensalmente e é convocado pelo Director dos SDSMAS, sendo que
uma das actividades principais deste é de fazer a análise da execução das actividades do
mês corrente, antes de referir os dados à DPS.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 37
Conhecer os recursos financeiros (orçamento) disponíveis, e garantir execução criteriosa
dos mesmos;
Organizar encontros periódicos de balanço com as equipes gestoras das repartições,
colectivos restritos e alargados;
Supervisionar e apoiar na implementação das actividades dos demais sectores;
Fazer parte do colectivo do governo distrital, participar nos encontros e programas diversos
afins.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 38
3.3 Chefes dos Programas de Saúde a nível distrital
A nível distrital, os programas de saúde estão organizados de tal forma, que no seu todo correspondem
ao programa de Saúde da Comunidade (SC).
O programa de SC é uma espécie de programa mãe que engloba todos outros programas.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 39
Recolher, agregar e tratar dados estatísticos (referidos pelos Directores das Unidades
Sanitárias) relativos ao programa, que permitam avaliar qualitativa e quantitativamente a
sua evolução, e referir ao Chefe da SC para compilação do relatório mensal;
Prestar contas ao MCD sobre a evolução do programa a nível distrital, bem como
reportar problemas enfrentados, e sugerir propostas para a sua resolução.
BLOCO 4: PONTOS-CHAVE
4.1 O Serviço Distrital de Saúde, Mulher e Acção Social abreviadamente designado por SDSMAS é o
órgão do aparelho distrital do Estado responsável pela planificação, direcção e coordenação das
actividades nas áreas de Saúde, Mulher e Acção Social.
4.2 O SDSMAS estrutura-se em: a) Repartição de Controlo de Doenças e Promoção de Saúde
chefiada pelo médico-chefe distrital; b) Repartição de Assistência Médica também dirigida pelo
médico-chefe distrital; c) Repartição de Assuntos de Mulher e Acção Social; d) Repartição de
Administração e Planificação e e) Repartição de Recursos Humanos.
4.3 Para o seu funcionamento, o SDSMAS apresenta dois órgãos colectivos liderados pelo director
distrital, que se reúnem periodicamente para o balanço das actividades no sector de saúde e
tomada de decisões importantes. Estes órgãos são o colectivo restrito e o colectivo alargado.
4.4 O programa de Saúde da Comunidade é uma espécie de programa mãe que engloba todos outros
programas. Este é geralmente dirigido por um técnico da área de Medicina Preventiva, que na
maior parte das vezes, desempenha igualmente a função de chefe do NEP.
4.5 Para além de apoiar e supervisionar os demais programas de saúde, o Chefe de SC é também
responsável por recolher e compilar os dados de todos os programas, por actualizar a base de
dados do SIS, por elaborar relatórios e por referi-los ao MCD e Director dos SDSMAS, para análise
conjunta e posterior validação.
4.6 O MCD é o responsável pela gestão dos programas de saúde a nível distrital, quer seja na área de
assistências médica ou na área de controlo de doenças e promoção de saúde. Nos distritos em
que não há médico, esta função é desempenhada por um técnico de medicina.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 40
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 4
Tópico A Estrutura Hierárquica do Serviço Nacional de Saúde Tipo Teórica
Estrutura ao Nível da Unidade Sanitária – Nível Primário
Conteúdos de prestação de cuidados de saúde Duração 2h
Objectivos de Aprendizagem
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
3 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 41
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 42
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
A prestação de cuidados de saúde no SNS está organizada em 4 níveis sendo que cada um deles
corresponde a diferentes tipos de unidades sanitárias. São eles:
Nível primário: composto por centros de saúde rurais e urbanos.
Nível secundário: composto por Hospitais, distritais, rurais e gerais.
Nível terciário: composto por Hospitais Provinciais.
Nível quaternário: composto por Hospitais Centrais.
O nível primário está capacitado para resolver 80 a 90% dos problemas de saúde, e as situações que
não podem ser resolvidas a este nível devem ser referidas para o nível secundário. De igual forma, o
nível secundário refere os seus casos sem solução para o nível terciário, e este, por sua vez, para o
nível quaternário.
De forma decrescente, mas obedecendo a mesma sequência, é feita a referência dos pacientes após a
sua estabilização.
Exemplo: o centro de saúde rural I transfere um caso de fractura exposta do fémur para o hospital
distrital. No hospital distrital, a conclusão é que o caso é muito complicado e deve ser transferido para
observação pelo ortopedista, no hospital provincial. Após o tratamento do doente e sua estabilização no
hospital provincial, o mesmo paciente é referido para a sua unidade sanitária de proveniência, desde
que se considere que haja condições para o seguimento do paciente.
Nível Primário de Prestação de Cuidados de Saúde: É composto por Centros de Saúde, que em
concordância com a sua localização, são classificados em: C.S Urbanos e em C.S Rurais. Abaixo
descritos.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 43
o Maternidade com sala de partos e pequena enfermaria de puérperas com 3 camas;
o Deve também conter as seguintes instalações periféricas: instalações sanitárias para
o pessoal e público, fonte de abastecimento de água e de energia, vedação e zona
para aterro sanitário com incineradora ou fossa para o lixo orgânico.
A equipa mínima de trabalho que deve ser alocada a um CSII é constituída pelos
seguintes elementos:
o 1 Agente de Medicina;
o 1 Enfermeira de SMI ou parteira elementar;
o 1 Agente de nutrição e
o 1 Servente
Nos casos em que não houver agente de medicina disponível, este poderá ser
substituído por um enfermeiro elementar ou básico.
Funções
Os CSII destinam-se a servir populações da sua zona de influência directa, compreendidas
entre 7.500 a 20.000 habitantes.
No CSII, são realizadas as seguintes tarefas:
Acções de mobilização social e de Educação para a Saúde compreendendo também a
Educação Nutricional;
Acções educativas promovendo saneamento do meio ambiente, nomeadamente,
(construção de latrinas, luta contra vectores e correcta eliminação do lixo, incluindo os
gerados pela própria unidade sanitária);
Controlo da qualidade da água para beber, potável ou não potável;
Saúde materno-infantil incluindo o planeamento familiar e o programa alargado de
vacinações:
o Consultas preventivas às crianças de 0 a 4 anos
o Vacinações;
o Re-hidratação oral;
o Consultas pré-natais (detecção de ARO) e pós-parto;
o Consultas de planeamento familiar;
o Assistência ao parto.
Prevenção controlo e vigilância das doenças locais mais comuns;
Consultas de medicina geral e tratamentos;
Atendimento de urgência e prestação de primeiros socorros;
Distribuição de medicamentos essenciais, que será feito nos próprios locais de consulta
e por ocasião destas. Não há farmácia, o paciente sai da consulta já medicado;
Recolha e tratamento de dados estatísticos de base e notificação das doenças
notificáveis, de acordo com os modelos de Sistema de informação de Saúde (SIS),
prestação atempada de informação sobre suspeita de surtos epidémicos e elaboração de
relatórios periódicos;
As actividades no CSII decorrem no horário normal de funcionamento das instituições do
estado (7:30 as 15:30).
Gestão e Administração I
Versão 2.0 44
2.1.2 Centro de Saúde Rural tipo I (CSI)
Localização, estrutura e equipa de trabalho:
Os CSI, localizam-se em sedes de distrito com pouca população e em sedes de Postos
Administrativos, sedes de localidades ou outros aglomerados populacionais em que a
população justifique.
Idealmente o CSI deverá ter as seguintes características físicas e infra-estruturais
mínimas:
o Zona de atendimento externo constituída por:
Sala de SMI e PAV;
Sala para consultas de medicina geral (com espaço para registos e arquivos
médicos), espaços para triagem de adultos e de crianças;
Pequeno laboratório;
Sala para tratamentos;
Pequeno depósito de medicamentos e zona de espera;
Gabinete para consulta de odontoestomatologia com uma cadeira de
odontoestomatologia;
Sala de Raios X.
o Maternidade constituída por:
Uma sala para admissão;
Observação e posto de enfermagem;
Sala de dilatação e de partos (com uma divisória e 2 camas) e pequena
enfermaria de puérperas com um máximo de 6 a 8 camas, com respectivas
instalações sanitárias.
o Bloco de internamento com 10 a 18 camas, constituído por:
Enfermaria de mulheres, de crianças e enfermaria de homens;
Posto de enfermagem e sala de tratamentos;
Área para esterilização (que pode eventualmente ficar anexa a maternidade);
Quarto com uma cama de cuidados especiais;
Instalações sanitárias para utentes de ambos os sexos.
o Deverá ainda conter espaço para as actividades de gestão e as seguintes instalações
periféricas:
Instalações sanitárias para público e pessoal (incluindo vestiários);
Pequena cozinha;
Pequena lavandaria manual;
Pequeno armazém;
Casa mortuária;
Fonte de abastecimento e sistema de distribuição de água corrente;
Fonte de abastecimento e sistema de distribuição de energia eléctrica
(eventualmente com instalações para gerador);
Vedação e passagens cobertas entre os diversos edifícios, e zonas para
tratamento dos lixos gerados pela unidade sanitária;
Aterros sanitários e/ou fossa para lixo.
A equipa mínima de trabalho que deve ser alocada a um CSI, é constituída pelos
seguintes elementos:
o 1 Técnico de Medicina (TM);
o 1 Agente de Medicina Preventiva (AMP);
o 1 Agente de Medicina (AM);
o 2 a 3 enfermeiros básicos ou elementares;
o 2 a 3 enfermeiras de SMI básicas (eventualmente uma parteira);
o 1 Agente das seguintes áreas: laboratório, odontoestomatologia, farmácia, radiologia;
Gestão e Administração I
Versão 2.0 45
o 1 Agente de administração de unidades sanitárias;
o 3 a 5 serventes.
Enquanto não houver TM em número suficiente para suprir as necessidades do país,
este poderá ser substituído por um Ag. de Medicina, o mesmo poderá acontecer com o
Ag. de laboratório, que poderá ser substituído por um microscopista.
Sempre que justificar, o CSI poderá ter um médico.
Funções:
Os CSI destinam-se a servir populações da sua zona de influência directa, compreendidas
entre 16.000 a 35.000 habitantes.
No CSI, são realizadas as seguintes tarefas:
Acções de mobilização social e um programa sistemático de educação para a Saúde
compreendendo também a Educação Nutricional;
Acções educativas promovendo a mobilização social para o saneamento do meio
ambiente, nomeadamente, no que respeita a construção de latrinas, luta contra vectores
e correcta eliminação do lixo, tomando todas as acções concretas para que os lixos
gerados pelo próprio C.S sejam apropriadamente eliminados;
Controlo da qualidade da água para beber, potável ou não potável;
Inspecções sanitárias aos estabelecimentos que comercializem e/ou manipulem
alimentos, bem como exames médicos e inspecções de saúde nomeadamente a
trabalhadores, estudantes e desportistas;
Saúde materno-infantil incluindo o planeamento familiar e o programa alargado de
vacinações:
o Consultas preventivas às crianças de 0 a 4 anos
o Vacinações;
o Prevenção e controle das afecções respiratórias agudas e das doenças diarreicas,
incluindo re-hidratação oral;
o Consultas pré-natais (detecção de ARO) e pós-natais;
o Consultas de planeamento familiar;
o Assistência ao parto.
Prevenção, controlo e vigilância das doenças endémicas locais mais comuns,
nomeadamente malária, tuberculose, lepra, HIV, parasitoses, etc, tendo em conta
as estratégias de luta definidas;
Consultas de medicina geral e tratamentos;
Prestação de cuidados de saúde de medicina geral e tratamento de doentes em
regime de internamento;
Atendimento de urgência disponível 24 horas e prestação de primeiros socorros;
Prestação de cuidados de odontoestomatologia e desenvolvimento de acções
promotivas e preventivas no quadro da saúde oral;
Distribuição de medicamentos essenciais, que será feito nos próprios locais de
consulta, mas que poderá também ser feita em local para esse fim
especificamente determinado (farmácia);
Desenvolver acções promotivas e preventivas no quadro de saúde escolar;
Recolha, agregação (dos dados referidos pelos diversos CSII do distrito) e
tratamento de dados estatísticos de base e notificação das doenças notificáveis,
de acordo com os modelos do SIS e prestação atempada de informação sobre
suspeita de surtos epidémicos;
Supervisão e apoio logístico e técnico às acções de saúde e de saneamento do
meio realizados na comunidade e nas unidades sanitárias periféricas.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 46
2.2 Centros de Saúde Urbanos
Destinam-se a servir populações de áreas urbanas, e diferem em concordância com a sua estrutura
física, organização e equipamento, dotação de pessoal e a população a servir na sua zona de influência
directa. Subdividem-se em 3 tipos, nomeadamente CSU tipo ’C’ ,tipo ‘B’ e tipo ‘A’:
2.2.1 Centro de Saúde Urbano tipo ‘C’
Localização, estrutura e equipa de trabalho:
Os CS Urbano tipo C localizam-se em vilas ou em bairros pouco populosos das cidades
em geral, nas suas periferias;
A estrutura física dos CSU tipo C é semelhante a dos CSII, e difere deste apenas nos
seguintes pontos:
o Nem sempre apresenta maternidade anexa;
o Apresenta também um quarto com uma a duas camas para que os doentes que
necessitem de ser evacuados esperem o respectivo transporte.
A equipa mínima de trabalho que deve ser alocada a um CSU tipo C é constituída pelos
seguintes elementos:
o 1 Agente de Medicina;
o 1 Enfermeira de SMI ou parteira elementar;
o 1 Enfermeiro(a)
o 1 Servente
O CS poderá ainda beneficiar das visitas periódicas de outros trabalhadores de saúde
afectos a unidades sanitárias mais diferenciadas.
Funções:
Os CS Urbano tipo destinam-se a servir populações da sua zona de influência directa num raio de 4 km,
compreendidas entre 10.000 e 25.000 habitantes;
O CS Urbano tipo C dispensará cuidados de saúde primários, para o que realizará as
mesmas tarefas que o CS Rural tipo II, contudo a assistência a partos só se fará nos
centros que tiverem maternidade anexa.
Para além das actividades no quadro de cuidados primários, o CS poderá ainda
desenvolver acções promotivas e preventivas no quadro de saúde escolar.
2.2.2 Centro de Saúde Urbano tipo ‘B’
Localização, estrutura e equipa de trabalho:
Os CS Urbano tipo B localizam-se em vilas de grande densidade populacional ou em
bairros mais populosos das cidades.
O CSU tipo B tem uma estrutura física semelhante à do CSI, e diferem apenas nos
seguintes pontos:
o Não apresenta sala de raio X (teoricamente, estes localizam-se em zonas urbanas,
em que os pacientes que necessitem de radiografias possam facilmente aceder a um
hospital de referência);
o Não apresenta maternidade, nem bloco de internamento;
o Apresenta um quarto com uma ou duas camas onde os pacientes que necessitem de
ser evacuados para USs de referência possam aguardar pelo respectivo transporte;
o Nas suas instalações periféricas não constam serviços requeridos ao internamento
como cozinha e lavandaria (actividades realizadas nas USs de referência);
A equipa mínima de trabalho que deve ser alocada a um CSU tipo B é similar a do CSI, e
diferem apenas nos seguintes pontos:
o Não apresenta técnico de radiologia;
o O número de enfermeiros, enfermeiras de SMI, e de serventes reduz para um, dois e
3, respectivamente.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 47
A semelhança do que está preconizado para os CS I, o TM e o Ag. de laboratório,
poderão ser substituídos por um Ag. de Medicina e microscopista, respectivamente.
O CS poderá ainda beneficiar das visitas periódicas de outros trabalhadores de saúde
afectos a unidades sanitárias mais diferenciadas.
Funções
Os CS Urbano tipo B destinam-se a servir populações da sua zona de influência directa num raio de 2 a
4 km, compreendidas entre 18.000 e 48.000 habitantes.
O CS Urbano tipo B dispensará cuidados de saúde primários e realizará as mesmas
tarefas que o CS Rural tipo I, distinguindo-se deste nos seguintes aspectos:
o A assistência a partos só se fará nos centros que tiverem maternidade anexa;
o Não apresenta serviços de internamento
o Não são realizados exames de radiografia, sendo que os pacientes que
necessitarem deste exame deverão ser referidos para USs de referência.
O CSU tipo B também tem como responsabilidade a realização de visitas de supervisão
e apoio logístico e técnico aos centros de saúde urbanos tipo C situados na zona de
influência directa.
Para além das actividades no quadro de cuidados primários, o CS poderá ainda
desenvolver acções promotivas e preventivas no quadro de saúde escolar.
2.2.3 Centro de Saúde Urbano tipo ‘A’
Localização, estrutura e equipa de trabalho:
Os CS Urbano tipo A localizam-se nas cidades ou em bairros destas, sempre que a
densidade populacional o justificar;
A estrutura física dos CSU tipo A é mais complexa e completa do que a dos CSU tipo C
e B, e apresenta as seguintes características físicas estruturais:
o Zona de atendimento externo constituída por:
Duas salas para consultas pré e pós natais e de planeamento familiar;
Salas para SMI/PAV com espaço suficiente para trabalharem 2 a 3 enfermeiras
ao mesmo tempo;
Salas para consulta de medicina geral para médico, Técnico de medicina e 3 para
consultas por Agentes de medicina;
Sala para arquivo clínico com balcão de inscrição de doentes, acessível à sala de
espera;
Gabinete para técnico e agentes de Med. Preventiva;
2 a 3 gabinetes para consultas de odontoestomatologia e respectivas cadeiras;
Área para esterilização;
Laboratório;
Sala de raio X;
Gabinete para atendimento aos doentes com tuberculose e Lepra;
Sala para tratamentos;
Farmácia e respectivo armazém de medicamentos e zona de espera;
Quarto com 2 a 3 camas para que doentes a serem evacuados, possam aguardar
pelo transporte.
o Espaço para as actividades de gestão e instalações periféricas, a saber:
Instalações sanitárias para público e pessoal;
Pequeno armazém;
Fonte de abastecimento e sistema de distribuição de água corrente;
Fonte de abastecimento e sistema de distribuição de energia eléctrica;
Gestão e Administração I
Versão 2.0 48
Vedação, e eventualmente passagens cobertas entre os diversos edifícios e
zonas para tratamento dos lixos;
Aterros sanitários e/ou incinerador, e/ou fossa para lixo orgânico.
A equipa mínima de trabalho que deve ser alocada a um CSU tipo A é constituída pelos
seguintes elementos:
o 1 Médico;
o 1 Tc de medicina;
o 1 Tc. de Radiologia;
o 1 Ag. de Radiologia;
o 1 Tc de Medicina Preventiva;
o 2 a 4 Agente de Medicina;
o 1 Tc de odontoestomatologia;
o 1 a 2 Ags. de odontoestomatologia;
o 1 Tc de Laboratório;
o 1 a 2 Ag.s de Laboratório;
o 1 Tc de Farmácia;
o 1 a 2 Ag.s de Farmácia;
o 5 Enfermeiras de SMI;
o 4 a 5 Enfermeiros(a);
o 1 Ag. de Administração de Unidades Sanitárias;
o 2 a 3 escriturários ou dactilógrafos;
o 1 Servente
Enquanto não houver médicos em número suficiente para cobrir as necessidades do
país, um mesmo médico poderá repartir o seu tempo em dois centros da mesma
categoria (2.5 dias úteis em cada centro por semana).
Funções
Os CS Urbano tipo A destinam-se a servir populações da sua zona de influência directa num raio de 1 a
4 km, compreendidas entre 40.000 e 100.000 habitantes.
O CS Urbano tipo A dispensará cuidados de saúde primários e realizará as mesmas
tarefas que o CS Urbano tipo B, contudo o CSU tipo A servirá uma população mais
volumosa e disporá dum pessoal não só mais numeroso, como também mais
qualificado.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 49
BLOCO 3: PONTOS-CHAVE
3.1 A prestação de cuidados de saúde no SNS está organizada em 4 níveis diferentes, iniciando pelo
nível primário e menos complexo ao nível quaternário e mais complexo.
3.2 Embora na prática nem sempre se verifique, o nível primário deve ser capacitado para resolver 80
a 90% dos problemas de saúde. Este é composto por Centros de Saúde, que em concordância
com a sua localização, são classificados em: C.S Urbanos e em C.S Rurais.
3.3 Os centros de saúde rurais subdividem-se em 2 tipos, Centros de Saúde tipo I (CSI) e Centros de
Saúde tipo II (CSII), em conformidade com o grau de complexidade técnica da sua infra-estrutura
física, da sua organização e equipamento, dotação de pessoal e a população a servir na sua zona
de influência directa.
3.4 Os Centros de Saúde Urbanos são de 3 tipos, A, B, e C. Estes destinam-se a servir populações de
áreas urbanas, e diferem em concordância com a sua estrutura física, organização e equipamento,
dotação de pessoal e a população a servir na sua zona de influência directa.
3.5 Todos os centros de saúde estão no nível primário de prestação de cuidados de saúde, destes, o
CS Rural tipo I é o mais completo, com capacidade de internamento, serviço de urgência 24 horas
para primeiros socorros, e serviço de radiologia, contudo, não apresenta bloco operatório, e todos
os casos cirúrgicos de urgência e electivos devem ser referidos para os hospitais de nível
secundário com bloco operatório.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 50
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 5
Tópico A Estrutura Hierárquica do Serviço Nacional de Saúde Tipo Teórica
Estrutura ao Nível da Unidade Sanitária – Níveis Secundário,
Conteúdos Duração 2h
terciário e quaternário de prestação de cuidados de saúde
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Descrever a estrutura das unidades sanitárias de nível secundário: hospitais distrital, rural e
geral, nível terciário e quaternário.
2. Descrever o organigrama dos hospitais distrital, rural e geral.
3. Descrever os principais serviços dos hospitais distrital, rural e geral.
4. Para os cargos mencionados abaixo:
a. Descrever os cargos e as responsabilidades principais (com ênfase para director do
Hospital/Centro de Saúde e director clínico)
5. Descrever os níveis de decisão dos líderes e gestores das Unidades Sanitárias de nível
primário e secundário. Lista de cargos:
a. Director do Hospital;
b. Director Clínico;
c. Administrador do Hospital;
d. Director de enfermagem/Enfermeiro Chefe;
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
Cuidados de Saúde
Cuidados de Saúde
Cuidados de Saúde
Unidades Sanitárias
6 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 51
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 52
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
Gestão e Administração I
Versão 2.0 53
o 1 Técnico de odontoestomatologia;
o 1 a 2 Agentes de odontoestomatologia;
o 1 Técnico de Laboratório;
o 1 a 2 Agentes de Laboratório;
o 1 Técnico de Farmácia;
o 1 Agente de Farmácia;
o 5 Enfermeiras de SMI de níveis médio e básico;
o 6 a 10 Enfermeiros(a);
o 1 Agente de Administração de Unidades Sanitárias;
o 1 a 2 escriturários ou dactilógrafos;
o 8 a 10 Serventes
Os Hospitais que tiverem um bloco de cirurgia anexo, deverão ter também um Técnico de medicina
especializado em Cirurgia, 1 Técnico de medicina especializado em anestesia e um Técnico de
medicina ou enfermeiro instrumentista.
Funções
O hospital distrital desempenha basicamente as mesmas funções que os CSI, a diferença é que
os hospitais distritais estão melhor capacitados em termos de infra-estrutura, equipamento e
pessoal (sempre tem médico de clínica geral) e atendem a um volume maior de pacientes.
Os Hospitais Distritais destinam-se a servir a população referida pelos centros de saúde
(incluindo CSI) da sua zona de captação, contudo poderão receber directamente pacientes
em situações de urgência e algumas excepções. A zona de captação dos hospitais distritais
compreende 50.000 a 250.000 habitantes.
No âmbito de prestação de cuidados de saúde de nível secundário, o hospital distrital
desempenhará as seguintes actividades:
o Acolhimento e admissão dos doentes dos diversos centros de saúde da sua zona de
captação;
o Prevenção, tratamento e controle das principais doenças endémicas a nível nacional e
regional;
o Diagnóstico clínico, com recurso a exames radiológicos e laboratoriais;
o Prestação de cuidados clínicos por médico de clínica geral, em regime ambulatório, de
internamento e nos serviços de urgência (durante 24 horas, excepto os casos que
necessitarem de grande cirurgia);
o Distribuição mediante apresentação de receita médica ou de outro profissional da carreira
de Medicina, de uma gama alargada de medicamentos pela farmácia;
o Recolha e tratamento dos dados estatísticos epidemiológicos e clínicos, e análise
quantitativa e qualitativa das actividades; de recursos e de custos.
o Supervisão e apoio logístico e técnico às actividades de saúde realizadas nos níveis mais
periféricos da zona.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 54
2.2 Hospital Rural
A principal diferença entre os hospitais rural e distrital é que para além de apresentar capacidade
para servir a uma população maior, o hospital rural possui condições para a realização de
intervenções de grande cirurgia para o internamento e dispõe de serviços individualizados de 4
especialidades básicas (medicina interna, pediatria, cirurgia, ginecologia e obstetrícia).
Localização, estrutura e equipa de trabalho:
Os Hospitais rurais podem situar-se em zona rural ou urbana, mas o que lhes faz justificar a
definição de rural, mesmo quando situados em zona urbana, é o facto de servirem de nível
de referência essencialmente a populações, na sua maioria, provenientes de áreas de saúde
situadas em zonas rurais. Em geral localizam-se em sedes de distritos, localizados
estrategicamente em termos de vias de comunicação e fluxo de transporte de zonas
populosas.
A estrutura física dos hospitais distritais apresenta as seguintes áreas, cada uma
devidamente estruturada:
o Zona de atendimento externo;
o Bloco operatório para grande cirurgia;
o Bloco de internamento com entre 60 a 200 camas, com quatro serviços distintos
(medicina interna, pediatria, cirurgia e ginecologia/ obstetrícia);
o Maternidade anexa ao serviço de ginecologia e obstetrícia;
o Espaço para as actividades de direcção, gestão e estatística;
o Instalações periféricas para pessoal e público.
o Eventualmente, alguns hospitais rurais destinados a albergar actividade de formação,
terão também um anexo para esse fim com: sala de aulas com capacidade para 20
alunos, uma pequena biblioteca, um gabinete para os formadores e capacidade de
hospedagem para entre 8 a 12 formandos.
Para a realização das suas actividades o Hospital Rural será dotado de uma equipa
composta por:
o 3 a 5 Médicos (dos quais pelo menos 1 a 3 especialista);
o 2 a 3 TMG;
o 1 a 2 TM especializados em anestesia;
o 1 a 2 TM especializados em cirurgia;
o 1 a 2 enfermeiros instrumentistas;
o 1 a 2 Técnicos de Radiologia;
o 1 a 3 Agentes de Radiologia;
o 1 Técnico de Medicina Preventiva;
o 2 a 4 Agentes de Medicina;
o 2 a 3 Técnicos de odontoestomatologia;
o 1 a 2 Agentes de odontoestomatologia;
o 1 a 2 Técnicos de Laboratório;
o 1 a 2 Agentes de Laboratório;
Gestão e Administração I
Versão 2.0 55
o 1 a 2 Técnicos de Farmácia;
o 1 a 3 Agentes de Farmácia;
o 1 Técnico ou Agente de medicina física e reabilitação (fisioterapia);
o 5 a 8 Enfermeiras de SMI de níveis médio e básico;
o 15 a 25 Enfermeiros(as);
o 2 a 4 Técnicos de Administração de Unidades Sanitárias;
o 2 a 4 escriturários ou dactilógrafos;
o 30 Serventes
Enquanto não houver médicos especialistas em número suficiente, os médicos-cirurgiões
poderão ser substituídos por 2 técnicos de medicina especializados em cirurgia, e os outros
especialistas (pediatra e gineco-obstetra) por médicos de clínica geral com interesse e
experiência nas respectivas áreas.
Funções
Gestão e Administração I
Versão 2.0 56
BLOCO 3: NÍVEL TERCIÁRIO DE PRESTAÇÃO DE CUIDADOS DE SAÚDE
O nível terciário de prestação de cuidados de saúde é composto pelos Hospitais Provinciais.
Os Hospitais Provinciais têm como função dispensar cuidados de saúde terciários e constituem o nível
de referência para os doentes que não encontram solução para os seus problemas de saúde nos
Hospitais de nível secundário, ou para os doentes referidos de Hospitais Distritais e de Centros de
Saúde que estejam próximos a este, e sem possibilidade de transferir os pacientes para um hospital de
nível secundário. Contudo, em casos de urgência e outros casos excepcionais, podendo também
receber directamente doentes que efectuem o seu primeiro contacto com o SNS.
Em geral, localizam-se na capital provincial, mas nada impede que se localizem fora desta (num ponto
mais estratégico ou mais populoso), ou que numa mesma província haja 2 hospitais provinciais, se as
necessidades assim o exigirem.
A zona de captação dos Hospitais Provinciais compreende em princípio, população entre 800.000 e
2.0.0 habitantes, contudo na maior parte das vezes o volume populacional tem sido maior. O
número de camas é calculado em função da densidade populacional e dos parâmetros de utilização, e
em geral, está entre 200 e 450 camas.
Neste momento existem 7 hospitais provinciais (Pemba, Lichinga, Quelimane, Tete, Chimoio, Xai-Xai e
Inhambane).
Embora nem sempre se verifique, as principais características de um Hospital Provincial que o
distinguem dos hospitais de nível secundário, são que para além de estar capacitado para servir
a uma população maior, este deve possuir melhores condições de meios auxiliares diagnósticos,
e os serviços especializados das 4 especialidades básicas devem sempre ser cobertos por
médicos especialistas (pediatra, cirurgião, gineco-obstetra e internista).
OBLOCO
nível quaternário
4 : NÍVELdo SNS é compostoDE
QUATERNÁRIO pelos Hospitais Centrais.
PRESTAÇÃO Estes têmDE
DE CUIDADOS como função dispensar
SAÚDE
cuidados de saúde quaternárias, e servem de ponto de referência para os doentes provenientes de
hospitais provinciais, rurais, e gerais, bem como para os doentes provenientes de hospitais distritais e
de centros de saúde, que se situam nas proximidades deste, e que não têm possibilidades de aceder a
hospitais gerais, rurais ou provinciais. Em situações de urgência e outros casos excepcionais, este pode
receber directamente pacientes que efectuam o seu primeiro contacto com o SNS.
Actualmente, o país dispõe de 3 hospitais centrais, a saber:
Hospital Central de Nampula: serve as províncias de Cabo Delgado, Nampula e Niassa;
Hospital Central da Beira: serve as províncias de Sofala, Tete, Manica, e Zambézia.
Hospital Central de Maputo: serve a Cidade de Maputo, e as províncias de Maputo, Gaza,
Inhambane, e serve também como ponto de referência dos outros hospitais centrais,
nomeadamente de Nampula e Sofala. Também recebe doentes dos Hospitais Provinciais, da
região centro e norte, sempre que a necessidade assim o exija.
Os Hospitais Centrais são os mais diferenciados do SNS e possuem melhores condições de diagnóstico
e tratamento que os hospitais de níveis inferiores, bem como uma mais variada gama de serviços de
especialidade prestados, como otorrinolaringologia, oftalmologia, entre outros.
ABLOCO
composição da equipa CHAVE
5: CARGOS gestora das
NA unidades
GESTÃOsanitárias varia em concordância
DAS UNIDADES SANITÁRIAS com o nível de
prestação de cuidados de saúde das mesmas, ou seja, quanto maior o nível, maior a complexidade da
Gestão e Administração I
Versão 2.0 57
unidade sanitária, e mais completa ou numerosa é a equipa de gestão. Por exemplo, nos CSII, o clínico,
acumula as responsabilidades de direcção em termos administrativos e clínicos.
Abaixo, apresenta-se uma descrição das funções de entidades chave na gestão de unidades sanitárias
de nível primário (CSR tipo I e CSUs) e secundário, por serem estas a de maior interesse para o técnico
de medicina:
Director do Centro de Saúde/Director geral do Hospital: é responsável máximo pela gestão da
unidade sanitária, e responde perante o director distrital pela sua organização, funcionamento,
eficiência e disciplina, de modo a atingir da forma mais efectiva possível os objectivos (execução das
actividades preconizadas) da unidade sanitária. Basicamente desempenha as seguintes actividades:
o Assegura e garante a correcta aplicação dos regulamentos, directivas e normas de trabalho,
cumprimento de horários e a realização das actividades assistenciais, administrativas e de
logística; garantindo a implementação das políticas definidas pelo Conselho alargado da
Direcção;
o Usa suas competências para gerir recursos humanos, materiais e financeiros da unidade
sanitária, de forma a garantir os requisitos para a execução das actividades na unidade sanitária;
o Zela pela elevação constante dos cuidados e serviços prestados pela unidade sanitária;
o Assegura a ligação da unidade sanitária com a comunidade e estruturas político-administrativas
locais;
o Assegura e garante a boa apresentação e higiene do hospital, bem como a boa apresentação e
higiene dos funcionários em particular no que diz respeito ao uso de fardamento;
o Assegura quando necessário, a existência de locais de estágio para formação de técnicos de
saúde;
Director clínico: é o responsável pela área clínica da unidade sanitária, que em última instância é
representada pela assistência médica e medicamentosa e responde perante o director do hospital
pela organização, funcionamento, eficiência e disciplina, do sector clínico. Basicamente
desempenha as seguintes actividades:
Coordena e assegura o funcionamento dos departamentos ou serviços da área de
assistência;
o Zela pela assistência médica e medicamentosa ao nível da unidade sanitária;
o Decide as referências e as evacuações para fora da sua jurisdição e assina as respectivas guias;
o Faz a supervisão dos sectores da unidade sanitária, a saber: enfermagem, PNCTL, SMI
incluindo maternidade, consulta externa, internamento (quando aplicável), laboratório, radiologia,
farmácia, e outros;
o Fomenta a ligação e coordenação entre os departamentos ou serviços da área de assistência e
entre estes e os restantes de modo a optimizar o desenvolvimento integrado do hospital;
o Analisa as estatísticas mensais dos sectores sob a sua responsabilidade antes de referir os
dados ao SDSMAS;
o Organiza semanalmente reuniões técnicas com os trabalhadores dos sectores para discussão de
casos clínicos e rotinas de atendimento;
o Resolve ou propõe soluções de conflitos de natureza técnica, ética e deontológica;
o Realiza formações para elevar os conhecimentos e desempenho das técnicas pela equipa de
trabalho, procurando elevar o seu nível qualitativo, e quando necessário quantitativo;
Gestão e Administração I
Versão 2.0 58
o Participa em actividades de formação contínua nas áreas da sua competência e de acordo com
os planos e os currículos de formação planificados a nível distrital;
Director de enfermagem: é o responsável pelo exercício profissional de enfermagem dentro dos
hospitais, e responde perante o director clínico ou perante o director de serviço pela organização,
funcionamento, eficiência e disciplina do seu sector. Em geral, faz a planificação, a coordenação e
orientação técnica do pessoal de enfermagem, velando pela qualidade e humanização dos cuidados
prestados. Em cada em enfermaria existe um enfermeiro chefe. O responsável pelos enfermeiros
chefes de cada enfermaria/sector é o Director de enfermagem.
Administrador hospitalar: é o responsável administrativo da unidade sanitária, e responde perante
o respectivo director pela organização, funcionamento e disciplina do sector. Por outras palavras, o
administrador da unidade sanitária é a pessoa responsável pelos aspectos práticos da
administração, como pagamento de salários, pagamento de contas correntes (água, luz, gás),
aquisição de alimentos para os pacientes, aquisição de material de higiene e limpeza, aquisição de
combustível para a ambulância, entre outros.
Os demais sectores clínicos (radiologia, laboratório e banco de sangue, farmácia, odontoestomatologia,
fisioterapia, e outros) das Unidades Sanitárias são geridos pelo técnico mais capacitado e experiente do
sector, que por sua vez, responde pela sua organização, funcionamento, eficiência e disciplina perante
o director clínico.
BLOCO 6: PONTOS-CHAVE
6.1 Os hospitais de nível secundário são de 3 tipos (Distrital, Rural e Geral), e têm como função
dispensar cuidados de saúde secundários à população, constituindo desta forma, o primeiro nível
de referência para os doentes que não encontram solução para os seus problemas nos centros de
saúde.
6.2 Os Hospitais Rurais e Distritais destinam-se a servir a população referida pelos centros de saúde
da sua zona de influência. A principal diferença entre estes, segundo o diploma ministerial 127/02
em vigor, é que o hospital rural possui condições para a realização de intervenções de grande
cirurgia para o internamento e dispõe de serviços individualizados de 4 especialidades básicas
(medicina interna, pediatria, cirurgia, ginecologia e obstetrícia).
6.3 Os Hospitais Gerais são muito parecidos aos hospitais rurais em praticamente todos os aspectos,
mas distinguem-se destes por se localizarem sempre em zona urbana e por servirem de primeiro
nível de referência essencialmente a populações provenientes de áreas de saúde situadas em
zonas urbanas.
6.4 O nível terciário de prestação de cuidados de saúde é composto pelos Hospitais Provinciais. Estes
têm como função dispensar cuidados de saúde terciários e constituem o nível de referência para os
doentes que não encontram solução para os seus problemas de saúde nos Hospitais de nível
secundário, ou para os doentes referidos de Centros de Saúde que estejam próximos a este, e sem
possibilidade de transferir os pacientes para um hospital de nível secundário.
6.5 Os Hospitais Centrais são os mais diferenciados do SNS, e possuem melhores condições de
diagnóstico e tratamento que os hospitais de níveis inferiores, bem como uma mais variada gama
de serviços prestados.
6.6 Todos hospitais (de nível secundário a quaternário) em casos de urgência e outros casos
excepcionais podem também receber directamente doentes que efectuem o seu primeiro contacto
com o SNS.
6.7 Na gestão das unidades sanitárias:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 59
O director geral é o gestor máximo e responde pela gestão administrativa das mesmas.
O director clínico responde pelos aspectos práticos ligados a prestação de cuidados de
saúde.
O director de enfermagem/enfermeiro chefe é o responsável pelo exercício profissional de
enfermagem dentro dos hospitais, e responde perante o director clínico ou perante o director
de serviço pela organização, funcionamento, eficiência e disciplina do seu sector.
O administrador é o responsável pelos aspectos práticos da administração, como pagamento
de salários, pagamento de contas correntes (água, luz, gás), aquisição de alimentos para os
pacientes, aquisição de material de higiene e limpeza, aquisição de combustível para a
ambulância, entre outros.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 60
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 6
Tópico A Estrutura Hierárquica do SNS Tipo Teórica
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
Sobre normas de funcionamento das estruturas provinciais, distritais e das várias unidades
sanitárias :
1. Identificar o fluxograma de informações/comunicações entre as US/DDS e a DPS (detalhar para
diferentes tipos de informações).
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
2 Fluxograma de Informações e
Hierarquia de Autorizações
Correspondências, Gestão de
Arquivos
5 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 61
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Bibliografia
Chiavenato Idalberto, Teoria geral da administração, volume 1, 6ª edição, Campus editora, 2001
McMahon R. Barton E. Piot M. Sendo um líder: um guia para a gestão no cuidado primário (On
being in charge: a guide to management in primary health care). Geneva: Organização Mundial
de Saúde; 1992.
www.etica.pro.br
Política nacional de saúde
Gestão e Administração I
Versão 2.0 62
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1. Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2. Apresentação da estrutura da aula
1.3. Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
A informação emitida pelo MISAU, é veiculada para a Direcção provincial de Saúde, que por sua vez,
analisa a informação, e a veicula (transcreve ou divulga) para as instituições implicadas (SDSMAS,
Hospitais Centrais, provinciais e gerais, outras instituições subordinadas).
Gestão e Administração I
Versão 2.0 63
Uma vez nos SDSMAS, a informação pode ser veiculada (transcrição/divulgação) ou não para as
unidades sanitárias periféricas, de acordo com o seu conteúdo.
Exemplo: ‘Nota sobre normas de funcionamento dos bancos de socorros dos Hospitais Distritais.
Embora, a nota em questão, diga respeito ao Hospital Distrital e não a DPS, e nem ao SDSMAS
directamente, o documento emitido pelo MISAU, deve obedecer a sequência definida, e ser submetido
primeiro às DPS, depois aos SDSMAS, que por sua vez o enviam a US. Desta forma, a informação é de
domínio de todos os níveis de gestão, e por outro lado, os níveis superiores, podem apoiar e
supervisionar a implementação da mesma.
O trajecto da informação de nível periférico para nível central, segue a mesma sequência, contudo no
sentido contrário. As várias unidades sanitárias de cada distrito, enviam a informação para as
respectivas direcções distritais, e por sua vez cada direcção distrital, envia a informação para direcção
provincial, e esta para os órgãos centrais (MISAU).
Exemplo: Envio de dados estatísticos mensais pelo SIS
Os dados produzidos nas USs, são enviados ao SDSMAS, onde são agregados, analisados, tratados, e
validados. Estes dados são depois enviados à DPS, que por sua vez, agrega e compila os dados de
todos os distritos, e depois de analisá-los e tratá-los, envia ao MISAU.
Ao nível distrital, algumas particularidades, são específicas para cada tipo de informação.
Abaixo apresentados os diagramas relativos ao circuito de informação dos documentos ao nível distrital,
por tipo de informação. Os documentos são principalmente de 2 tipos:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 64
Documentos sobre assuntos administrativos - os principais tipos são:
Pedidos de licenças (disciplinas, férias)
Requisições de material diverso
Despachos sobre normas e protocolos
Documentos sobre assuntos técnicos – os principais tipos são:
Requisições de medicamentos
Requisições de material médico-cirúrgico
Sistema de informação de Saúde
Despachos sobre normas e protocolos
Gestão e Administração I
Versão 2.0 65
2.2 Hierarquia de autorizações
A hierarquia de autorizações no SNS, varia de acordo com a matéria em questão e com o nível de
gestão.
A nível distrital (que interessa ao TMG), o director dos SDSMAS, apresenta uma lista de competências
pré-estabelecidas, que o orientam na tomada de decisões. Os assuntos que não são da competência
do director dos SDSMAS, devem ser referidos para consideração à níveis superiores.
A nível distrital, o SDSMAS, representados pelos directores distritais, apresenta, dupla subordinação, a
saber:
Subordinação administrativa: subordinação ao Administrador do Distrito. Com algumas
excepções, todos os assuntos ligados à gestão de recursos humanos são do domínio do
administrador distrital, que para a sua tomada de decisão, considera os pareceres dos
directores distrital dos SDSMAS e director provincial de saúde.
Exemplo: Sobre pedido de transferência de um funcionário, de um distrito para outro.
Neste caso, o funcionário submete primeiro o documento ao director dos SDSMAS, que após
solicitar o parecer do director da unidade sanitária em que o funcionário trabalha, emite um
parecer final do distrito e envia o documento para a Direcção Provincial de Saúde, para
consideração e emissão de parecer. Após a emissão do parecer na DPS, o documento deve ir
ao Administrador do Distrito, que é quem tem a competência de deferir ou indeferir o pedido do
funcionário. É importante que o Director dos SDSMAS, antes de emitir o seu parecer, tenha o
parecer do chefe dos recursos humanos e do Médico chefe distrital.
Subordinação técnica: subordinação à Direcção Provincial de Saúde. Todos os assuntos
relacionados com a área técnica (como requisições de material médico-cirúrgico,
medicamentos, material de formação, etc) são do domínio da DPS, onde cada responsável
provincial (ex: farmácia, laboratório, finanças, etc), responde pela sua área.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 66
BLOCO 3: GESTÃO DE DOCUMENTOS: REGISTO DE CORRESPONDÊNCIAS, GESTÃO
DE ARQUIVOS
A gestão de documentos dentro de uma instituição de trabalho, é uma das principais actividades a
serem realizadas, para se garantir uma coordenação e organização efectiva de qualquer sector.
É importante salientar, que quase todas as actividades no ramo da saúde, envolvem o registo de
informação (ex: processo clínico, partogramas, fichas de notificação de doenças, relatórios e planos,
etc), e que sem um manejo adequado desta mesma informação, não é possível avaliar e monitorar a
evolução das actividades do sector.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 67
Exemplo 1: Organização de arquivo de processos clínicos de um SDSMAS: ordem de assunto
Gestão e Administração I
Versão 2.0 68
3. Terceiro nome: Carla Zombola
O primeiro nome, colocado na pasta de nomes com apelido ‘’Z’’, neste caso, é Maria Pedro Zefanias,
porque depois da letra ‘’Z’’, segue-se a letra ‘’e’’’. O nome seguinte seria o do apelido Zimba e por fim o
do apelido Zombola, seguindo a ordem das iniciais que seguem a letra ‘’Z’’, respectivamente.
Exercício: Explique como organizar a pasta de nomes com apelidos que iniciam com a letra M.
Elaboração
BLOCO 4:de uma carta formalDE DOCUMENTOS OFICIAIS: ELABORAÇÃO DE UMA CARTA
ELABORAÇÃO
FORMAL
Universalmente, foi estabelecido um leque de informações básicas que devem estar presentes em
todas as cartas formais, contudo a disposição destas pode variar de país para país, e de acordo com a
natureza do documento. De qualquer forma, uma carta formal deve conter os seguintes dados:
Data de emissão da carta, número de referência
Nome e título da entidade remetente (Pessoa ou instituição que envia a carta)
Nome e endereço do departamento / direcção / instituição remetente
Nome da entidade destinatária (a que se destina a carta)
Nome e endereço do departamento / direcção / instituição destinatária
Assunto sublinhado
Conteúdo ou desenvolvimento
Agradecimentos
Assinatura da entidade ou pessoa remetente
Gestão e Administração I
Versão 2.0 69
Abaixo, apresenta-se um exemplo de uma carta formal, com o modelo usado no SNS:
REPÚBLICA DE MOÇAMBIQUE
GOVERNO DA PROVÍNCIA DA ZAMBÉZIA
DIRECÇÃO PROVINCIAL DE SAÚDE
À:
Direcção Nacional de Assistência Médica Entidade destinatária
MISAU - Maputo
Número de referência
Número de referência: 245/11
Em resposta a nota número 334/11, do dia 12/03/11, emitida por Vossa Excia, relativa
aos................................................
Conteúdo ou desenvolvimento
Cordiais Saudações
O Director Geral
Gestão e Administração I
Versão 2.0 70
BLOCO 5: PONTOS-CHAVE
5.1 Para garantir boa comunicação o fluxo de informação obedece uma estrutura hierárquica pré-
estabelecida no SNS.
5.2 Duas actividades importantes a realizar na gestão de documentos, são: o registo de
correspondências e a organização dos documentos em arquivos.
5.3 O registo de correspondência deve ser preenchido cada vez que uma carta entre ou sai da US
5.4 A organização do arquivo do gabinete de consultas deve ser por ordem de assunto (pediatria,
medicina, ginecologia, cirurgia)
5.5 Os processos clínicos devem ser organizados alfabeticamente por apelido do paciente
5.6 Uma carta formal do SNS sempre deve ser elaborada obedecendo o formato padrão usado no
SNS.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 71
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 7
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Definir os conceitos gerais de planificação e ciclo de planificação
2. Descrever os objectivos e a importância da planificação em saúde
3. Listar os elementos chave na equipa de planificação distrital
4. Listar os aspectos importantes a ter em conta durante o processo de planificação
5. Descrever os aspectos importantes na preparação da planificação
6. Descrever os tipos de planos que devem ser elaborados ao nível do distrito e ao nível da US
incluindo:
a. Planos anuais;
b. Planos semestrais;
c. Planos de acção trimestrais;
d. Planos de trabalho semanais;
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
2 Planificação em Saúde –
Considerações Gerais
3 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 72
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 73
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
2.1 Conceito
Planificação: é um processo sistemático que consiste na identificação de objectivos futuros desejáveis,
bem como na determinação de estratégias de acção concretas e dos recursos necessários para o seu
alcance.
O acto de planificação, está inserido dentro de um ciclo, denominado ciclo de planificação. O “ciclo de
planificação” é um processo recorrente de medida, análise e acção elaborado para melhorar a gestão; é
também conhecido como o ciclo de “triplo A”: Avaliação, Análise e Acção.
Os passos do ciclo de planificação são os seguintes:
1. A análise da situação
2. A priorização e análise dos problemas a resolver
3. A definição de objectivos ou metas
4. Preparação do plano de acção:
4.1 A formulação das intervenções (definição das actividades e estratégias a executar
4.2 Determinação da alocação de recursos
4.3 Determinação do orçamento
5. Implementação
6. Monitoria e avaliação
Gestão e Administração I
Versão 2.0 74
A definição de estratégias de utilização dos recursos disponíveis (pessoal de saúde,
viaturas, unidades sanitárias, medicamentos, recursos financeiros, etc), para alcançar os
objectivos traçados, de forma mais eficaz possível;
Que os esforços no sector de saúde, sejam aplicados de forma coordenada e sinérgica
(junção de esforços);
Alterar o rumo de certos programas, com base na experiência obtida no período anterior;
Definir estratégias de acção, perante acontecimentos não esperados (ex :epidemias)
Ao nível dos procedimentos administrativos, permite:
Identificar os objectivos que realmente podem ser alcançados num período específico, e
usar a experiência para a planificação do ano seguinte, evitando planos muito ambiciosos e
inalcançáveis;
Identificar erros e problemas nos serviços relacionados ao incumprimento do plano, e usar
a experiência para evitar que os erros se repitam novamente ;
Distribuição equitativa do trabalho e das responsabilidades, de forma a evitar que uns
fiquem muito sobrecarregados e outros com pouco trabalho ;
Orientação clara sobre o rumo que as actividades devem tomar, evitando que programas
importantes sejam esquecidos ou deixados para trás ;
Identificação atempada de sinais de alerta sobre problemas no cumprimento do plano,
evitando os constrangimentos de resolver os problemas à última da hora
2.4 Quais são os aspectos chave a ter em conta durante o processo de planificação?
Os aspectos a ter em conta durante o processo de planificação, são :
a) Apresentação e análise de dados e informação:
Dados e informação são essenciais para garantir que os planos abrangem as prioridades ou
problemas específicas do distrito (ou outra unidade de actuação), e assim formam a
Gestão e Administração I
Versão 2.0 75
justificação pelas acções prioritárias identificadas no plano.
Indicam as prioridades nacionais e provinciais que precisam de maior atenção, identificam os
problemas de saúde mais comuns no distrito, e ajudam identificar os serviços que precisam
de mais ou menos recursos. Finalmente ajudam a identificar problemas de funcionamento
interno que precisam ser resolvidos.
É extremamente importante que dados e informações chave sejam apresentados e
explicados duma forma simples e compreensível no início de qualquer actividade de
planificação. Fontes específicas de dados incluem:
SIS: o uso de dados do SIS para fazer o diagnóstico situacional;
Documentos orientadores de níveis superiores (ex: relatório do último conselho
coordenador de saúde, Plano Quinquenal do Governo, Plano Estratégico do Sector de
Saúde (PESS) : servem de orientação em termos de objectivos a atingir, e na
determinação das áreas prioritárias ;
Informação fornecida pela comunidade : as autoridades comunitárias
(líderes comunitários, régulos, secretários), e outras entidades como os ACS,
(APEs, parteiras tradicionais, activistas de saúde) geralmente
possuem informação de grande importância sobre eventos vitais que ocorrem
no distrito, tais como, mortes maternas, nascimentos não registados, etc ;
Dados e informação de pesquisa local: as vezes outros sectores, ONGs ou outros
parceiros realizam estudos locais que poderiam ajudar a informar melhor o processo
de planificação ;
b) Envolvimento dos eventuais responsáveis pela implementação do plano.
Uma das maiores causas de fracassos de planos, é a falta de envolvimento dos
implementadores na sua elaboração. Pessoas responsáveis por serviços ou actividades
específicas têm de ser envolvidas na definição de prioridades mas também na elaboração de
estratégias. Isto é extremamente importante para que os planos sejam viáveis, para a
identificação das prioridades locais e também para garantir uma boa compreensão e
implementação dos mesmos. Idealmente a elaboração de componentes do plano deve ser
delegada aos directores e à aqueles colegas responsáveis por sectores nas USs;
c) Informação sobre os recursos disponíveis
É importante identificar os recursos (materiais, financeiros, humanos) disponíveis no último
período. Desta forma, será possível fazer uma estimativa aproximada dos recursos que serão
disponibilizados.
d) Priorização dos problemas
Nenhuma organização, seja unidade sanitária, direcção distrital, ONG ou empresa privada
consegue abranger todas as necessidades ou resolver todos os problemas que existem no
seu sector (seja saúde, acção social, ou obras públicas). Por isso, um dos componentes mais
difíceis e importantes da planificação é a priorização.
Um dos piores erros feitos na planificação e uma das garantias de que nenhum objectivo será
alcançado é de tentar priorizar tudo o que é importante, sem levar em conta os recursos,
tempo e a complexidade do problema. Em outras palavras quem tenta fazer tudo duma vez
acaba não fazendo nada. Na aula seguinte, será descrita a etapa de priorização dos
problemas.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 76
Ter em conta o perfil do distrito: particularidades do tempo (cheias, secas, calamidades
naturais), vias de acesso (transitabilidade das estradas no tempo chuvoso), perfil
epidemiológico (alta prevalência de malária, Schistossomíase, Lepra), principal actividade
de subsistência (pesca, agricultura)
Sobreposição de actividades no distrito: a planificação deve evitar sobreposições, quando
se trata de actividades que envolvem grande parte da população. Ex: nunca se deve
planificar uma campanha de vacinação, na mesma altura de uma campanha eleitoral, pois
a adesão da população não será boa.
BLOCO 3: PONTOS-CHAVE
3.1 Planificação: é um processo sistemático que consiste na identificação de objectivos futuros
desejáveis, bem como na determinação de estratégias de acção concretas e dos recursos
necessários para o seu alcance.
3.2 De uma forma geral, a planificação em saúde, tem como objectivo, melhorar o estado de saúde da
população, através da provisão de serviços de saúde em qualidade e quantidade desejáveis,
tomando em consideração os recursos e meios disponíveis e os métodos de cuidados de saúde.
3.3 O POA, é um documento orientador, através do qual, o gestor da unidade sanitária ou direcção
distrital (ou qualquer outro funcionário) pode rapidamente colher informação para realizar os seus
planos de acção a curto prazo (geralmente um ano), e realizar as actividades planificadas.
3.4 Durante o exercício de planificação, é necessário que se tenha em conta as directrizes traçadas
pelo governo a nível do sector saúde, contudo, nunca se deve esquecer que a planificação tem de
ir ao encontro das necessidades reais e prioridades do distrito, e que esta deve ser feita com base
em dados reais sobre os recursos (materiais, financeiros e humanos) disponíveis;
3.5 O exercício da planificação, é um acto complexo, que deve obedecer uma ordem lógica e
sequenciada, envolve muitos sectores, e um número relativamente grande de funcionários, pelo
que deve ser devidamente preparado.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 78
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 8
Planificação, Organização, Coordenação, Supervisão e
Tópico Tipo Teórica
Monitoria de Actividades e Serviços
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Descrever a etapa de diagnóstico ou análise de situação.
a. Explicar o objectivo de um diagnóstico de necessidades e identificar o momento exacto para
a sua elaboração.
b. Listar os passos de um diagnóstico de necessidades.
c. Descrever as seguintes técnicas para diagnóstico de necessidades:
i. Análise de forças e fraquezas institucionais.
ii. Árvore de problemas
d. Explicar a diferença entre os problemas primários e os problemas secundários
e. Elaborar um protocolo para um diagnóstico de necessidades.
2. Descrever a etapa de priorização de problemas.
a. Explicar como analisar os problemas de modo a identificar as prioridades
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
2 Etapas no Processo da
Planificação – o Ciclo da
Planificação
Situacional
4 2º Etapa da Planificação -
Definição de Prioridades
5 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 79
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 80
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
Gestão e Administração I
Versão 2.0 82
Exemplo:
O nosso
4. hospital,
Colheitatem mais ESMI edos
de informação clínicos alocados
utentes na pediatria
e comunidade, comodo fontes
que hospital de Manjacaze,
de informação mas
proveniente
apesar disso, a nossa taxa de mortalidade infantil foi maior. Que factores concorreram para
da comunidade. Informação muitas vezes difícil de encontrar nos relatórios produzidos que a taxa
na
de mortalidade
saúde.infantil no nosso hospital fosse maior, que a do hospital de Manjacaze?
Exemplo:
A comunidade
5. Análise informa que asdomulheres
de relatórios não e
governo local dão
da parto na Provincial
Direcção maternidade do Centro de Saúde de
Balama (o que reduz a taxa de cobertura de partos institucionais) porque há mau atendimento e
Exemplo:
cobranças ilícitas na maternidade.
O relatório anual do governo distrital informa que houve problemas políticos no Posto Administrativo
de Namanhumbire, e que este facto, tem levado a divulgação de mensagens negativas sobre a cólera,
que por sua vez fazem com que a população não aceite a cloração dos poços, nem a montagem de
um CTC nas redondezas. Este facto contribui para o aumento das taxas de letalidade locais por
Os Serviços Distritais de Infra-estruturas, informa que mais de 50% das famílias do distrito de Memba
não têm latrinas em suas casas, nem fonte de abastecimento de água potável. Este facto contribui
para o aumento de doenças infecto-contagiosas de transmissão feco-oral.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 83
Com base no diagrama acima apresentado, é possível identificar as necessidades, ou seja, os assuntos
concretos que devem ser melhorados a nível local. Neste caso, por exemplo, para melhorar a cobertura
vacinal, um dos problemas a serem resolvidos, é relacionado com as actividades do gestor distrital do
PAV. Verificou-se que o mesmo apresenta sobrecarga de trabalho, e dificuldades na área de gestão de
medicamentos, e estes factos têm contribuído para um desempenho insatisfatório das suas actividades,
que em última instância, conduzem a uma baixa cobertura vacinal.
Uma vez identificado este problema, e as necessidades para solucioná-lo, já será possível determinar
actividades a realizar para alcançar uma boa cobertura.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 84
Exemplo de uma Matriz Multivariada
Consequências
económicas
familhares
sociais
1
2
3
4
5
6
7
Os critérios para a identificação das prioridades devem ser explícitos. Por exemplo:
Magnitude do dano: qual é o tamanho do problema? (Portanto o número de pessoas afectadas a
partir dos dados de incidência e prevalência).
o Por exemplo, o HIV que afecta 11.5% dos Moçambicanos em relação à Lepra que afecta
0.5% dos Moçambicanos. O problema é maior para o HIV que para a Lepra. Neste
critério, prioridade é HIV.
Gravidade do dano: qual é a gravidade ou o perigo que o problema traz? É um risco grave para
a vida das pessoas? É causa de maior sofrimento? Reduz a habilidade de levar uma vida
normal? Reduz a produtividade? (Portanto, de acordo com a taxa de letalidade e as sequelas
produzidas).
o Por exemplo, o HIV é grave, letal, reduz a habilidade de levar uma vida normal, reduz a
produtividade. No entanto a Lepra por si não mata (taxa de letalidade zero), porém
produz sequelas (percentagem de deformidades grau 2 de 9.5% para o período 2000 a
2006). Neste caso, a prioridade é o HIV.
Vulnerabilidade do dano (ou factibilidade da intervenção): relacionada com a possibilidade de
prevenir/controlar o dano ou de resolver o problema.
o Por exemplo, ambas doenças (HIV e Lepra) são preveníveis e passíveis de se controlar
os danos. O HIV não tem cura, o que torna o seu tratamento mais dispendioso. Já a
Lepra tem cura.
Custo da intervenção: é função da disponibilidade de recursos. Em geral prevenir é mais eficaz
e barato do que tratar.
o Por ex: a sensibilização sobre abstinência, fidelidade e uso consistente do perservativo é
bem mais barato que tratar casos de SIDA. O mesmo acontece em relação a Lepra.
Impacto de saúde pública (nacional e internacional). Nas doenças infecciosas a imunidade e a
saúde de um indivíduo protege a comunidade em volta. Por ex.: a vacinação contra o sarampo,
protege a criança e impede a disseminação da infecção na comunidade. O tratamento precoce
da malária, protege a família do doente de contrair a malária, pois quebra a possibilidade de o
parasita chegar a formas sexuadas e completar o ciclo na próxima picada do mosquito.
o Neste caso, o diagnóstico e tratamento precoce da Lepra protege a familia do doente e
outros contactos do doente de contrair a Lepra. O mesmo acontece com o HIV, o
diagnóstico precoce e tratamento oportuno dos casos limita a disseminação da infecção
pelo HIV e das infecções oportunistas. O tratamento visando a prevenção da
transmissão vertical, reduz substancialmente o risco do recém-nascido nascer infectado.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 85
Importância percebida pelos utentes (a procura do público). O envolvimento e auscultação das
comunidades permite também maior participação, envolvimento voluntário e maior impacto das
intervenções.
o Ambas doenças (Lepra e HIV) têm o seu estigma comunitário e tem sua importância do
ponto de vista do utente.
Outros assuntos que podem ser abordados são as consequências económicas, sociais e
familiares.
o Necessário nestes casos fazer uma avaliação, no entanto, de grosso modo, as
consequências económicas, sociais e familiares são maiores na infecção pelo HIV que
pela Lepra.
É neste sentido, que usando estas variáveis, poder-se-á concluir que a prioridade, num ambiente de
escassos recursos, é para o HIV do que para a Lepra. Aqui foi dado exemplo com duas doenças, mas o
mesmo exercício pode-ser efectuado para todas as doenças que o perfil epidemiológico mostrar e
priorizar-se.
BLOCO 5: PONTOS-CHAVE
5.1 O exercício de planificação envolve etapas específicas, nomeadamente:
1. A análise da situação
2. A priorização e análise dos problemas a resolver
3. A definição de objectivos ou metas
4. Preparação do plano de acção:
4.1 A formulação das intervenções (definição das actividades e estratégias a executar
4.2 Determinação da alocação de recursos
4.3 Determinação do orçamento
5. Implementação
6. Monitoria e avaliação
5.2 A primeira etapa é a análise situacional que envolve a avaliação da situação actual de várias
perspectivas a fim de se identificar os problemas existentes e sucessos anteriores. Nesta fase,
procede-se com:
Revisão dos planos e relatórios anteriores
Análise dos dados do SIS locais
Análise dos dados SIS provinciais
Colheita de informação dos utentes e comunidade
Análise de relatórios do governo local e da Direcção Provincial
Análise de informação local em documentos de outros sectores
5.3 Após a identificação dos diversos problemas, é necessário fazer um exercício de reflexão conjunta
para se seleccionar as prioridades. As prioridades devem ser seleccionadas usando-se uma Matriz
Multivariada.
5.4 Na priorização dos problemas, em geral as prioridades serão para aqueles problemas com maior
impacto negativo. Deve-se priorizar também os problemas considerados mais importantes a nível
nacional e com maior impacto negativo na comunidade.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 86
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 9
Planificação, Organização, Coordenação, Supervisão e
Tópico Tipo Teórica
Monitoria de Actividades e Serviços
Etapas da Planificação – 2ª Parte
Conteúdos Definição de Objectivos e Metas Duração 2h
Elaboração do Plano de Acção
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Descrever a etapa de “definição de objectivos e metas” desejáveis, do ciclo da planificação.
2. Descrever com exemplos o processo de definição de objectivos gerais e específicos (MARTES).
3. Descrever a etapa de preparação do plano de acção:
a. Formulação de intervenções (definição de actividades e estratégias a executar)
b. Determinação da alocação dos recursos
c. Determinação do orçamento
4. Descrever um plano anual do SNS, listando e explicando os vários componentes do mesmo.
5. Identificar os indicadores de desempenho para as actividades e para os objectivos definidos.
6. Avaliar se as actividades concorrem ou não para os objectivos do plano anual.
7. Atribuir responsabilidades para os membros de uma equipa.
8. Elaborar um cronograma viável de implementação do plano anual.
9. Explicar os riscos de elaboração de planos excessivamente ambiciosos.
10. Interpretar um cronograma e avaliar a viabilidade (incluindo identificar a precedência de
actividades, sequência lógica, sobreposição de tarefas etc...).
11. Descrever de forma resumida, a etapa de implementação do plano de acção.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
Acção
Exercício
5 Pontos-chave
Gestão e Administração I
Versão 2.0 87
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e Administração I
Versão 2.0 88
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
Esta etapa2:do
BLOCO 3ª ciclo
ETAPA de planificação,
DO CICLO DE envolve a determinação
PLANIFICAÇÃO dos objectivos
– DEFINIÇÃO DEgerais e dos objectivos
OBJECTIVOS E
específicos a alcançar.
METAS DESEJÁVEIS Para a realização desta etapa, é necessário que o colectivo reunido,
tenha já uma imagem clara da situação de saúde no distrito (através da análise de situação) e que já
tenha priorizado os problemas a resolver.
Como definir os objectivos?
Para responder a esta pergunta, é necessário que se conheça o significado de cada conceito, pelo que
abaixo apresentam-se as definições:
Objectivo Geral: o objectivo geral, estabelece de forma geral e abrangente, as intenções e os
resultados esperados do programa, orientando o seu desenvolvimento. Os objectivos gerais
para o sector saúde já estão definidos no programa quinquenal do governo, cabendo ao
trabalhar na elaboração dos objectivos específicos que concorrerão para o alcance dos
objectivos gerais, tendo em conta o contexto local.
Exemplo: Reduzir a taxa de prevalência de Lepra de 7 casos/10.000 habitantes, para menos de
2 casos /10.000 em todo país, até ao fim do ano de 2011.
Objectivo específico: os objectivos específicos, constituem o conjunto de objectivos que
devem ser traçados, de forma a alcançar os objectivos gerais. Resultam da concretização
das actividades definidas.
Exemplo: Para alcançar o objectivo geral acima citado como exemplo, 2 objectivos específicos
são definidos:
1. Aumentar a taxa de tratamento completo de 70% para 95%, no distrito de Moma, durante o
ano de 2011;
2. Examinar 100% dos contactos intra-domiciliares de casos multibacilares, do distrito de
Moma;
3. Expandir os pontos de tratamento comunitário da Lepra, dos 17 actuais para 30, até o mês
de Outubro;
Os objectivos específicos, são definidos de tal forma, a que respondam ou resolvam a problemas
prioritários (e respectivas causas), que impeçam o alcance do objectivo geral. Uma forma fácil de definir
objectivos, é converter os problemas em afirmações. Ex: para o problema – fornecimento irregular de
medicamentos, o objectivo seria, garantir o fornecimento regular de medicamentos.
Ao elaborar um objectivo específico, temos que ter em conta que este deve ser mensurável (possibilita
a medição das actividades e recursos), apropriado (relaciona de maneira lógica os problemas com o
objectivo geral), realista (tendo em conta os recursos disponíveis e os prazos de alcance), temporal
(com o prazo de alcance claramente definido) e específico (identifica alvos concretos) - MARTES.
Os objectivos gerais, são geralmente estabelecidos a nível central e nalguns casos a nível
provincial. No distrito, a equipa de planificação, deve trabalhar concretamente nos objectivos
específicos, que o seu distrito deve atingir (tendo em conta os recursos disponíveis e as
particularidades do distrito), para alcançar os objectivos gerais.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 89
BLOCO 3: 4ª ETAPA DO CICLO DE PLANIFICAÇÃO - ELABORAÇÃO DO PLANO DE
ACÇÃO
O Plano de acção, é geralmente elaborado numa forma de matriz padrão, usada por todas as
instituições do SNS. A matriz pode eventualmente apresentar pequenas variações, mas em geral
contém os seguintes dados:
O problema
O objectivo geral
Os objectivos específicos
As actividades
O(s) indicadore(s) de monitoria das actividades
A pessoa ou entidade chave responsável pela implementação
Os recursos necessários
O custo da actividade
O Cronograma das actividades
Conforme referido anteriormente, o objectivo geral é definido em função do problema. Por sua vez, os
objectivos específicos, são definidos em função do objectivo geral e as actividades a realizar são
definidas em função de cada objectivo específico.
Os indicadores, são os instrumentos usados para avaliar a evolução de determinado programa, no
concernente as actividades planificadas e metas estabelecidas.
Nesta etapa, o colectivo reunido no exercício de planificação, identifica após reflexão e discussão, sobre
os problemas e objectivos, que actividades e ou estratégias, serão levadas a cabo para atingir os
objectivos ou metas desejáveis. Para além disso, são determinados outros aspectos importantes como
os recursos necessários, custo da actividade, pessoa ou pessoas responsáveis por cada actividade, e o
cronograma das actividades.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 90
Requisitar fundos para a construção dos pontos de tratamento;
Requisitar medicamentos suficientes para os pontos de tratamento novos.
Gestão e Administração I
Versão 2.0 91
Tabela 1: Exemplo e exercício de elaboração de plano operativo anual
PROBLEMA: ALTO ÍNDICE DE MORTALIDADE MATERNA (700/100.000) NO DISTRITO DE NAMUNO (com CSI, sem bloco operatório anexo), EM 2010
1º trim.
2º trim.
3º trim.
4º trim.
1. Fortalecimento do Estabelecimento de 5 Número de casas de mãe Matérias de construção Comuni- x x x
2.500 por
sistema de casas de mães em espera estabelecidas SDSMAS de Namuno locais, transporte, mão de dade,
referência de espera de trabalho de obra, espaço para fundo de
casa
parto construção ONGs
mulheres grávidas á
US pela comunidade Formação de 30 Número de parteiras Material de formação e Fundo de x
parteiras tradicionais tradicionais formadas MCD e Chefe distrital didáctico, lanches, 2 ONGs
32.000
do programa de SMI formadoras, sala para locais
formação, subsídio de
transporte para PTs
2. Melhoria da
capacidade de
diagnóstico de ARO,
e de manejo de
complicações
obstétricas pelas
ESMI locais
3. Garantir condições
logísticas para a
evacuação
atempada de
mulheres grávidas
com complicações
obstétricas
Gestão e
Administração I Versão 9
Conforme ilustra a tabela, para cada objectivo específico, podemos ter mais de uma actividade a
realizar, e podem estar envolvidos recursos de natureza diferente, como funcionários de sectores
diferentes ou fundos de fontes diferentes. Outro aspecto a enfatizar, é que nem todas as actividades
planificadas devem acontecer ao longo de todo ano, por exemplo, na tabela acima, a construção de
casas de Mães em espera de trabalho de parto foi planificada para decorrer nos 3 primeiros trimestres,
enquanto que a formação de parteiras tradicionais foi planificada para decorrer apenas no primeiro
trimestre.
Os planos operacionais semestrais, trimestrais e mensais, derivam do plano anual, e estes, podem
sofrer alteração, em função do grau de execução do plano nos períodos anteriores, e de outros factores
diversos relacionados com a disponibilidade de recursos, surgimento de eventos ou situações não
planificadas, entre outros.
Por exemplo, pode-se dar o caso, de o distrito receber fundos não previstos (da comunidade, de ONGs
locais). Neste caso, a equipa deverá replanificar-se no sentido de realizar as actividades que estavam
de fora, por falta de recursos e que já podem ser realizadas.
Um erro, seria pensar que o ajuste periódico dos planos, deveria contemplar a realização de todas
actividades que não se conseguiu realizar no período anterior, sem ter em conta a disponibilidade de
pessoal, recursos financeiros, tempo e as outras actividades já planificadas. Os planos devem ser os
mais próximos da realidade possível.
Gestão e
Administração I Versão 9
BLOCO 5: PONTOS-CHAVE
6.1 A terceira etapa da planificação, corresponde à definição dos objectivos a alcançar para a
resolução dos problemas. Nesta fase são definidos os objectivos gerais, que estabelecem de forma
geral e abrangente, as intenções e os resultados esperados do programa, e os objectivos
específicos, que constituem o conjunto de objectivos que devem ser traçados, de forma a alcançar
os objectivos gerais. Na sua maioria, os objectivos gerais, são traçados à nível central.
6.2 A quarta etapa da planificação, consiste na elaboração do plano de acção, e envolve as seguintes
sub-etapas:
A formulação das intervenções (definição das actividades e estratégias a executar
Determinação da alocação de recursos
Determinação do orçamento
6.3 O Plano Operativo Anual, é geralmente elaborado numa forma de matriz padrão, usada pelas
instituições do SNS. A matriz pode eventualmente apresentar pequenas variações, mas em geral
contém os seguintes dados:
O problema
O objectivo geral
Os objectivos específicos
As actividades
O(s) indicador(es) de monitoria das actividades
A pessoa ou entidade chave responsável pela implementação
Os recursos necessários
O custo da actividade
O Cronograma das actividades
6.4 Ao elaborar o plano de acção o colectivo deve ter o conhecimento real dos recursos disponíveis no
período da planificação, e sempre que possível, conhecer as possíveis tendências de alteração dos
recursos (transferências de pessoal, novos fundos provenientes de ONG, nova ambulância a ser
enviada pela província, etc), para não elaborar planos com metas impossíveis de alcançar, o que
irá aumentar o grau de incumprimento.
6.5 A quinta etapa do ciclo de planificação, é de implementação do plano de acção, e corresponde às
actividades realizadas (actividades curativas, de gestão, de prevenção, de promoção de saúde) no
dia-a-dia de trabalho da equipa, e são descritas ao longo da formação do TMG.
Gestão e
Administração I Versão 9
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 10
Planificação, Organização, Coordenação, Supervisão e
Tópico Tipo Teórica
Monitoria de Actividades e Serviços
Etapas da Planificação – 3ª Parte
Conteúdos Duração 2h
Monitoria de Desempenho dos Planos Anuais
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Explicar o objectivo da monitoria dos planos anuais.
2. Explicar e descrever os passos para monitoria sistemática dos planos, incluindo:
a. Colheita de informação;
b. Análise de informação;
c. Seguimento das acções implementadas;
d. Implementação de acções correctivas.
3. Elaborar relatórios de desempenho.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
2 Monitoria de Desempenho do
Objectivos
SNS
4 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 9
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 9
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1. Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2. Apresentação da estrutura da aula
1.3. Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
2.2 Objectivos
Conforme referido acima, o processo de monitoria, tem como principais objectivos a obtenção de
informação sobre a evolução de um determinado programa, a identificação de falhas e determinação de
medidas a implementar para resolvê-las. Por outras palavras, a monitoria tem como objectivos,
responder as seguintes perguntas:
Até que ponto e com que ritmo as actividades planificadas estão a ser realizadas?
Estão a ser verificados progressos em prol do alcance dos objectivos planificados?
Será que os serviços estão sendo implementados adequadamente e com qualidade?
Quais são os serviços com alto ou baixo grau de implementação?
Quais são os impedimentos ou causas do baixo grau de implementação?
Quem são os responsáveis pela implementação das actividades que estão num bom ou mau
curso?
Até que ponto o curso das actividades está a ser influenciado pelos responsáveis?
Que apoios necessitam os responsáveis?
Qual é o custo dos serviços?
Gestão e
Administração I Versão 9
Será que na prática a implementação dos serviços exige mais recursos do que os
planificados?
BLOCO 3: PASSOS PARA MONITORIA SISTEMÁTICA DO PLANO ANUAL NO SNS
Conforme referido acima, o exercício de monitoria, é realizado de forma contínua e sistemática. De
igual forma, a monitoria de um plano operativo anual, ou seja, a monitoria das actividades de uma
unidade sanitária (ou outras instituições como direcção distrital e provincial) deve ser feita de forma
continua e faseada ao longo de todo ano, e não somente no final deste período.
O que está estabelecido no SNS, é que as instituições (US, direcções distritais, etc), devem:
Apresentar um sistema organizado de recolha e análise de dados mensais, e documentar as
constatações;
Elaborar relatórios mensais e enviar um exemplar para os níveis de referência de dados.
Assim, a informação é gradualmente transferida das US para a direcção distrital, desta para a direcção
provincial, e por fim para os órgãos centrais.
No fim do período estabelecido para execução do plano (um ano, neste caso), os dados são agregados
e compilados num único relatório. Este processo só é bem-sucedido, quando ao longo do ano as
actividades são monitoradas de forma contínua.
Os passos para a monitoria de desempenho de um plano são apresentados abaixo, com enfoque nas
unidades sanitárias de nível primário e secundário e direcção distrital :
Gestão e
Administração I Versão 9
O processo de registo e recolha de dados nas unidades sanitárias, pode variar de acordo com a
organização e tipo de cada unidade sanitária. Por vezes, é possível ter alguém específico para
realizar estas actividades, mas na maior parte dos casos, são os próprios técnicos de saúde que têm
de realizar esta actividade. De qualquer forma, o importante é que haja participação de todo pessoal
envolvido na produção, registo e recolha dos dados. É importante que o registo seja feito de forma
sistemática, concisa e legível, sempre depois da realização das actividades, para evitar erros.
Gestão e
Administração I Versão 9
Após a verificação da fiabilidade dos dados deve-se proceder com a sua análise.
Com base nos dados colhidos nas fontes, é possível calcular os indicadores estabelecidos por sector
ou actividade. Os indicadores nas unidades sanitárias podem ser de produtividade (ex : taxa de
ocupação de camas, rendimento médio por camas, número de cirurgias, número de consultas) e de
eficiência e qualidade (ex : taxas de mortalidade geral ou por serviço, taxas de letalidade específicas
por doença).
A análise dos dados deve ser feita de acordo com os objectivos traçados, através da verificação
do grau de implementação das actividades preconizadas para o seu alcance e controle dos
indicadores de monitoria de desempenho.
Exemplo : para o objectivo: reduzir a taxa de mortalidade por tuberculose em pacientes com HIV. E
importante verificar se o despiste de tuberculose está a ser realizado em todos os pacientes com HIV.
Para tal, deve-se verificar o total de casos de HIV internados no período em estudo, e o indicador seria
o número de casos de HIV, que foi testado para tuberculose (que fez BK ).
Gestão e
Administração I Versão 1
Ao definir as prioridades, devemos ter em conta primeiro os problemas com maior impacto negativo,
contudo, nem sempre, estes devem ser as áreas para as quais direccionamos mais esforços. A nível
local, deve-se também ter em conta, os problemas que se podem resolver rapidamente, com os
recursos locais e sem elevado custo adicional, pois pelo menos para este grupo de problemas pode-se
garantir solução.
Exemplo :
Problema 1 : a taxa de cobertura vacinal com a vacina pentavalente (DTP-HepB-HiB) reduziu no último
mês.
Após uma análise das actividades em torno deste problema, verifica-se que apesar de se terem enviado
requisições mensais e de urgência, o depósito provincial, não enviou as vacinas por falta de stock. O
responsável provincial do PAV, informa que a nível central, já não há stock porque houve problemas de
fundos para a sua aquisição, e que esforços estão sendo aplicados para resolver o problema.
Problema 2 : a taxa de cobertura vacinal com BCG reduziu, apesar da disponibilidade de stock no
depósito distrital.
Após a análise do problema, constata-se que a enfermeira chefe da maternidade, que era responsável
por administrar a vacina aos recém-nascidos na maternidade está de férias, e que a sua substituta não
tem realizado esta tarefa.
Neste caso, apesar de os dois problemas serem importantes, e se calhar o primeiro mais importante
porque envolve 5 vacinas, enquanto que o segundo envolve apenas uma, a prioridade deveria ir para o
problema 2, pois, é o problema que se pode resolver de forma rápida, com os recursos locais e sem
custo adicional. Uma simples chamada de atenção e capacitação em trabalho da enfermeira substituta
da enfermeira chefe, poderá resolver o problema. Por outro lado, o problema com a vacina pentavalente
não deve ser prioridade actual, pois a nível local, não estão disponíveis recursos nem alternativas para
resolvê-lo. Trata-se de uma prioridade sim, mas para o nível central de gestão do SNS, pelo que deve
ser referido.
Gestão e
Administração I Versão 1
b) Desenvolvimento :
Consiste na apresentação de dados sobre o desempenho da unidade sanitária,
essencialmente em forma de texto, tabelas, gráficos, diagramas. Os dados apresentados,
são geralmente os seguintes :
Indicadores de produtividade da unidade sanitária em geral e sectoriais (número de
transfusões efectuadas, número de consultas de cirurgia efectuadas, número total de
consultas da unidade sanitária), sua interpretação (em função dos recursos disponíveis e
das metas estabelecidas), sua evolução comparativamente aos períodos anteriores ;
Indicadores de eficiência e qualidade da unidade sanitária em geral e sectoriais
(ex :tempos de espera da consulta externa, da farmácia e laboratório, taxas de
letalidade), sua interpretação (em função dos recursos disponíveis e das metas
estabelecidas), sua evolução comparativamente aos períodos anteriores ;
Dados sobre execução orçamental (ex :gastos com pessoal, com aquisição de
consumíveis, com manutenção da unidade sanitária);
Dados sobre liderança e chefia (ex :número de colectivos restritos e alargados
realizados, número de reuniões gerais com trabalhadores);
Dados sobre gestão de recursos humanos (ex : informação sobre promoções e
progressões dos funcionários, transferências);
Dados sobre interacção com a comunidade, governo local e outras entidades influentes
(ex : reuniões coma comunidade, com líderes religiosos, formações ou encontros
efectuados com praticantes de medicina tradicional).
c) Conclusão :
Consiste na apresentação de dados de balanço das actividades da unidade sanitária :
Constrangimentos - ex : insuficiência de fundos e de pessoal, demanda superior às
capacidades da unidade sanitária, alta taxa de letalidade por HIV, desnutrição na
pediatria, etc ;
Acções implementadas para solucionar os constrangimentos - ex : reforço da equipa
clínica na pediatria, capacitação de clínicos e enfermeiros em matéria de HIV e em
matéria de manejo de desnutrição ;
Avanços - ex : instalação de um centro de reabilitação nutricional, pintura da enfermaria
de maternidade, redução do tempo de espera na farmácia de 30 para 7 minutos;
Planos para o futuro e desafios: pintura das enfermarias de medicina e cirurgia,
reabilitação da cozinha, aquisição de fogões a gás para a cozinha, redução das taxas de
letalidade na pediatria, instalação de um quarto para berçário ;
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 4: PONTOS-CHAVE
4.1 A monitoria é um processo contínuo de recolha e análise de informações sobre a implementação
das actividades de um determinado programa ou plano, que nos permite saber se o programa está
seguir o curso correcto, e se é necessária alguma intervenção atempada para corrigir eventuais
falhas.
4.2 A monitoria do plano operativo anual de uma unidade sanitária (ou instituição gestora), deve ser
feita de forma contínua e faseada ao longo de todo ano, de forma a garantir que os problemas
sejam resolvidos gradualmente, e que os objectivos sejam alcançados.
4.3 O processo de registo e recolha de dados nas unidades pode variar de acordo com a organização
e tipo de cada unidade sanitária. Por vezes, é possível ter alguém específico para realizar estas
actividades, mas na maior parte dos casos, são os próprios técnicos de saúde que têm de realizar
esta actividade, de qualquer forma, o importante é que os dados sejam registados de forma
concisa, correcta, atempada e legível, e que haja coordenação entre as pessoas envolvidas no
processo de produção, registo e recolha de dados.
4.4 Antes de analisar e interpretar os dados, é necessário verificar se reflectem a realidade, pois dados
errados não são úteis para avaliação e análise do desempenho dos planos, e ainda por cima,
podem levar a erros de planificação, e por conseguinte, má aplicação dos recursos.
4.5 A análise dos dados deve ser feita de acordo com os objectivos traçados, através da verificação do
grau de implementação das actividades preconizadas para o seu alcance e controle dos
indicadores de monitoria de desempenho.
4.6 Quando feita de forma contínua, a monitoria permite a identificação e resolução atempada dos
problemas.
4.7 Os relatórios são documentos que contêm dados analisados, constatações, comentários,
observações e indicadores, para poder comunicar e disseminar a informação aos gestores do SNS,
e aos demais utilizadores. Dentro do SNS, estão definidos modelos padrão para a sua elaboração.
Gestão e
Administração I Versão 1
No da
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I 11
Aula
Planificação, Organização, Coordenação, Supervisão e
Tópico Tipo Teórica
Monitoria de Actividades e Serviços
Gestão do Tempo da Equipa de Saúde
Conteúdos Introdução a Gestão de Recursos Humanos Duração 2h
Processos Individuais dos Funcionários e Agentes do Estado
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
Sobre a gestão dos recursos humanos e processos individuais dos funcionários e agentes do
estado:
1. Definir a gestão e administração de recursos humanos;
2. Explicar o objectivo de gestão de recursos humanos;
3. Explicar a interligação da administração e gestão de recursos humanos;
4. Listar o conteúdo de um processo individual.
Gestão e
Administração I Versão 1
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
- Horário de Funcionamento
- Planos de Trabalho
– Escalas de Serviço
– Plano de férias
Humanos
Funcionários
9 Pontos-chave
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Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1. Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2. Apresentação da estrutura da aula
1.3. Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
OBLOCO
tempo é2:o GESTÃO
recurso mais
DOescasso
TEMPOeDA mais valioso DE
EQUIPA que SAÚDE
existe para uma equipa de trabalho,
– CONSIDERAÇÕES por isso,
GERAIS
aprender a administrar o tempo é um dos melhores investimentos que se pode fazer, particularmente
quando o pessoal é insuficiente para suprir a demanda de trabalho, como é o caso da maior parte das
equipas de saúde do país.
Para a melhor gestão do tempo, é necessário planificar como usá-lo. Planear o tempo significa saber o
que se quer fazer e ordenar as acções para a realização da maior quantidade de actividades, no menor
tempo para se atingir os objectivos.
O tempo de trabalho é organizado em função das prioridades e das obrigações de cada funcionário e
da equipa inteira. O essencial é saber gerir o tempo eficazmente de forma a atingir o equilíbrio entre as
responsabilidades profissionais individuais e colectivas da equipa.
E sabido, que muitas vezes o problema não é a falta de tempo, mas sim o mau uso que se faz dele. Um
exemplo comum nas unidades sanitárias, é o desperdício de tempo nas primeiras horas da manhã, com
as ocorrências de serviço. Ao invés de usar as ocorrências como uma forma rápida de apresentar
pontos focais à equipa de entrada (doentes que necessitem de maior atenção, recomendações dos
clínicos, inventário, etc), o pessoal de saúde, tende a transformá-las em reuniões de trabalho,
resultando no gasto inoportuno de tempo e atraso do atendimento ao público.
Ao planificar o tempo, também é importante recordar o lado pessoal do trabalhador, suas obrigações
familiares, sociais, de formação, pois, todos estes aspectos são importantes para o bem estar e
motivação do funcionário, e por conseguinte para o seu desempenho.
A planificação do tempo tem os seguintes objectivos:
Realizar mais trabalho durante o tempo disponível;
Realizar as tarefas mais importantes durante o tempo disponível;
Identificar quem deve fazer o quê, e em que período ;
Identificar as principais fontes de desperdício do tempo;
Controlar a sequência dos acontecimentos;
Aumentar a quantidade de tempo disponível para actividades focais;
Nesta aula, serão descritos 3 métodos práticos de gestão de tempo de uma equipa de saúde : a escala
de serviços, o plano de trabalho e o horário de funcionamento. Um outro método de gestão de tempo, a
delegação de funções será descrito nas aulas seguintes.
Gestão e
Administração I Versão 1
O horário de funcionamento, é um documento que fica à disposição de todos os funcionários e do
público, e é geralmente afixado em locais chave na unidade sanitária. Deve ser elaborado,
obedecendo-se às normas de atendimento público, estabelecidas pelo governo (horários de entrada e
de saída na função pública, intervalo para almoço, etc). Na sua elaboração, é importante que haja
envolvimento da equipa implementadora, pois estes são os que conhecem melhor a natureza do
trabalho, o tempo real gasto para a realização das actividades, a demanda, etc.
Tem os seguintes objectivos:
Garantir que as actividades de rotina da unidade sanitária sejam realizadas dentro do tempo
previsto;
Garantir que os horários de funcionamento da unidade sanitária (horários de visita aos
doentes, horário de funcionamento da consulta externa, horário de realização de ecografias,
horário de entrega de amostras no laboratório, etc) sejam conhecidos pelo público;
Evitar enchentes e longos tempos de espera na unidade sanitária, pois com o conhecimento
do horário de funcionamento, os utentes podem planificar melhor o horário de chegada à
US, de acordo com os serviços procurados;
Evitar enchentes desnecessárias nos serviços de urgência, poupando tempo precioso para
atender os casos de urgências;
Permitir que as equipas de trabalho de alguns sectores (laboratório, enfermarias) que
necessitam de tempo para trabalhar sem a presença do público, se organizem melhor para
realizar as suas actividades, sem ter de estar constantemente em interrupções;
Melhorar a gestão do espaço e a coordenação intersectorial, dentro da unidade sanitária. Ex:
um mesmo gabinete pode ser utilizado para realizar ecografias no período da manhã e
consultas de medicina no período da tarde.
Abaixo, apresenta-se um extracto de um exemplo de um horário de funcionamento do serviço de Saúde
materno-infantil:
Tabela 1: Horário de funcionamento do serviço de SMI do Centro de Saúde de Lugela.
Horário Actividade
07:00 – 07:30 Palestras de saúde e entrega de senhas de
atendimento
07:30 – 12:00 Consultas pré – natais
12:00 – 13:30 Consultas pós – parto e de planeamento familiar
13:30 – 15:30 Consultas da criança em risco
Pelo exemplo acima, é possível ver que a distribuição do tempo, é feita em concordância com o volume
de actividades. Neste caso por exemplo as consultas pré-natais são realizadas durante 4:30 h,
enquanto que as consultas de Planeamento familiar e pós-parto, são realizadas em 1:30 h.
Naturalmente que a equipa de saúde em serviço deve ser flexível, e sempre que possível permitir que
os utentes que procuram mais de um serviço no sector, sejam atendidas duma só vez . Por exemplo,
realizar a consulta de planeamento familiar da mãe e a consulta da criança em risco da filha de uma
vez.
O horário indica os períodos correspondentes aos diversos serviços oferecidos no sector de SMI. Com
o horário, é possível gerir melhor o tempo dos trabalhadores, pois na maior parte das vezes, as
diversas actividades são realizadas pela mesma pessoa. Também facilita na gestão do espaço
(gabinetes, salas de espera). Neste caso por exemplo, o mesmo gabinete que no período da manhã
serve para consultas pré-natais, pode ser usado para consultas da criança em risco no período da
tarde.
O estabelecimento do horário, também influencia na adesão do público aos serviços de saúde. Neste
exemplo, o conhecimento do horário permite que as utentes do serviço de saúde materno-infantil, se
Gestão e
Administração I Versão 1
organizem melhor e se dirijam à US, apenas pouco antes do horário de atendimento. Desta forma, a
adesão deste grupo aos serviços preventivos de saúde aumenta, pois as enchentes e tempos de
espera reduzem, e os utentes saem mais felizes das US.
Gestão e
Administração I Versão 1
que deve fazer, quando e onde, deve fazer. O plano também permite monitorar as actividades de toda
equipa, e é uma forma rápida de identificar as lacunas resultantes da ausência de um dos membros da
equipa, para se poderem fazer os ajustes.
Gestão e
Administração I Versão 1
Sempre que possível a carga de trabalho semanal, deve ser a mesma, mas quando tal não é
possível, deve-se equilibrar nas semanas seguintes, de forma a que a carga de trabalho mensal
seja a mesma.
Gestão e
Administração I Versão 1
Evitar sobreposições de férias, entre membros de uma mesma equipa, sobretudo se realizam as
mesmas tarefas;
Evitar que muitos funcionários estejam de férias, em períodos de aumento da demanda de
trabalho (épocas assoladas por epidemias, fim do ano devido ao aumento de traumatismos,
época de campanhas eleitorais);
Evitar que funcionários com tarefas chave (elaboração de relatórios, de escalas de serviço, etc)
saiam de férias na mesma altura;
Após a elaboração do plano, este deve ser submetido aos recursos humanos para apreciação e
emissão de parecer. Nos recursos humanos, faz-se a verificação do processo individual de cada
funcionário, para apurar o número exacto de dias a que estes têm direito.
Pode-se dar o caso de determinado funcionário ter pedido ao longo do ano algumas dispensas, e como
estas devem ser descontadas da licença anual, o número de dias já gozados deverá ser descontado, o
que quer dizer, que o funcionário não poderá gozar os 30 dias.
Também pode-se dar o caso de funcionários com acúmulo de férias, ou férias prestes a sair do prazo
(descrito adiante) ou outras situações, que deverão ser esclarecidas pelos recursos humanos.
Por fim, após a emissão do parecer dos recursos humanos, o plano é enviado ao superior hierárquico,
que é quem defere (autoriza) ou indefere.
Para as equipas clínicas da unidade sanitária, como a equipa do sector de medicina por exemplo, o
plano deve ser elaborado, de forma a contemplar todos os membros do sector, independentemente da
categoria. Depois de se submeter o plano aos recursos humanos, este deverá ser enviado ao director
da unidade sanitária, ou ao director clínico (por delegação de funções), para sua aprovação.
Não existe um modelo padrão para a elaboração dos planos de férias, o importante é que estes sejam
realizados de forma clara, e que sirvam como instrumentos de fácil acesso.
Abaixo apresenta-se um modelo de um plano de férias duma enfermaria de medicina:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 7: INTRODUÇÃO À GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS
Na aula 1, foi introduzido o conceito de gestão dos recursos humanos, como uma das actividades de
gestão mais importantes de uma instituição, visto que se refere à gestão do principal recurso de
trabalho, que são as pessoas.
Na mesma aula, foi enfatizada a sua importância dentro do Serviço Nacional de Saúde, devido a
persistência da insuficiência de recursos humanos para suprir as necessidades de trabalho, na maior
parte das instituições de saúde, à nível nacional.
Nesta aula, iremos enfocar nas particularidades da gestão de recursos humanos e nos seus
objectivos.
Alguma das particularidades relacionadas aos recursos humanos que cada gestor deve ter em conta
são:
Gerir recursos humanos é diferente de gerir coisas, e implica entre outros, a gestão de
comportamentos de cada pessoa em função dos objectivos da instituição;
As pessoas não devem ser vistas apenas como recursos de trabalho, mas sim como seres
humanos, com sentimentos, personalidades, convicções diferentes, e é importante que os
funcionários sintam o apoio da instituição no concernente às suas questões particulares como
problemas de saúde, problemas sociais, familiares, etc;
Gerir recursos humanos não significa apenas proceder com os processos administrativos a
eles relacionados (pagamento de salários, transferências, atribuição de funções, etc), mas sim
estimular o envolvimento e o progresso dos funcionários, para que cada um desempenhe da
melhor forma as suas actividades;
Cada pessoa tem diferentes níveis de competências, de expectativas, de personalidades, de
pontos vista sobre os diversos assuntos, apesar de todas essas diferenças, é importante que
tanto o gestor como os demais membros da equipa, se esforcem para manter um ambiente de
trabalho positivo;
A gestão de recursos humanos tem os seguintes objectivos:
Estimular o envolvimento de todos os funcionários, para que todos se sintam responsáveis pelo
alcance dos objectivos da instituição;
Identificar as pessoas mais apropriadas para realizar tarefas específicas (supervisor de
enfermagem, responsável pelo serviço de urgências, responsável por assuntos sociais), ou
exercer funções em determinados cargos;
Gestão e
Administração I Versão 1
Certidão de casamento (se for casado);
Declaração de residência
Fotografia
Registo criminal
Ficha de dados pessoais
Termo de início de funções
Contrato de trabalho
Curriculum Vitae
Certificados de habilitações literárias / Diploma
Documentos do processo de candidatura (registo de entrevista, relatórios de entrevistas)
Registo de férias e faltas
Registos das avaliações de desempenho
BLOCO 9: PONTOS-CHAVE
9.1 O horário de funcionamento, é um documento que fica à disposição de todos os funcionários e do
público, e é geralmente afixado em locais chave na unidade sanitária.
9.2 O plano de trabalho, consiste numa representação escrita, da organização e distribuição temporal e
espacial das actividades a serem realizadas, por um trabalhador, por uma equipa de trabalho, ou
por várias equipas de trabalho de uma instituição.
9.3 Uma escala de serviço, é um instrumento usado na gestão do tempo de trabalho de uma
determinada equipa. É muito usado pelas equipas de saúde, sobretudo para as que trabalham em
regime de turnos.
9.4 O plano de férias, tem como principal objectivo, organizar os períodos de férias dos funcionários,
para que todos gozem as suas férias, sem dano para as actividades do sector.
9.5 A gestão dos recursos humanos é uma das actividades de gestão mais importantes de uma
instituição, visto que se refere à gestão do principal recurso de trabalho, que são as pessoas.
9.6 A gestão de recursos humanos tem os seguintes objectivos: estimular o envolvimento de todos os
funcionários, para que todos se sintam responsáveis pelo alcance dos objectivos da instituição;
identificar as pessoas mais apropriadas para realizar tarefas específicas ou exercer funções em
determinados cargos.
9.7 O processo individual de um funcionário, é a pasta que contém toda informação sobre o percurso do
funcionário, na sua instituição de trabalho, desde a sua admissão.
9.8 O processo deve conter toda informação relevante sobre a vida do funcionário no local de trabalho,
e outras informações que apesar de não estarem relacionadas com o trabalho actual, poderão influir
na tomada de decisões e nalguns procedimentos no local de trabalho.
Gestão e
Administração I Versão 1
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 12
Tópico Gestão e Administração dos Recursos Humanos Tipo Teórica
Regime geral do Funcionário e Agente do Estado (EGFAE e
REGFAE) – 1ª Parte
Conteúdos Duração 2h
Modo de Uso do EGFAE
Deveres e Direitos do FAE
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Utilizar o “Estatuto Geral dos Funcionários do Estado” como fonte de referência para solucionar
os problemas dos funcionários e agentes do Estado.
2. Listar os principais deveres, direitos e regalias do funcionário e agente do Estado.
3. Descrever aspectos específicos, relacionados à remuneração dos funcionários e agentes do
Estado.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
Agentes do Estado
do Estado
5 Especificidades Sobre a
EGFAE e de REGFAE
7 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
Gestão e
Administração I Versão 1
Disposições gerais
Objecto e âmbito
Princípios gerais
Constituição da relação de trabalho no Estado
Modalidades
Nomeação
Contratos
Regimes especiais de actividade e de inactividade
Carreiras profissionais e funções
Deveres
Direitos
Remuneração
Formação
Avaliação do desempenho
Férias, faltas e licenças
Distinções e prémios
Deslocações
Liberdade sindical e greve
Responsabilidade disciplinar
Disposições gerais
Sanções disciplinares
Infracções puníveis e as respectivas sanções
Processo disciplinar
Recurso e revisão
Inquérito e sindicância
Garantias da legalidade, inspecção e impugnação dos actos dos funcionários
Cessação da relação de trabalho no Estado
Previdência social
Aposentação
Pensão de sobrevivência
Subsídio por morte
Pensão de sangue
Pensão por serviços excepcionais e relevantes prestados ao País
Segurança social
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 3: DEVERES DOS FUNCIONÁRIOS E AGENTES DO ESTADO
Conforme referido acima, os funcionários e agentes em exercício de função nos órgãos do Estado, são
regidos pelo EGFAE, de forma que a nível nacional, o desempenho do pessoal dos órgãos de
Administração Pública, sejam padronizados. O estatuto, apresenta os direitos e os deveres (gerais e
especiais) do FAE, conforme descrito abaixo:
3.1 Deveres dos funcionários e agentes do estado
Os deveres dos funcionários e agentes do estado, são subdivididos em gerais, especiais e específicos
dos dirigentes.
3.1.1 Deveres gerais dos FAE
São deveres gerais dos funcionários e agentes do estado:
1) Respeitar a constituição, as demais leis e órgãos do poder do estado;
2) Participar activamente na edificação, desenvolvimento, consolidação e defesa do Estado
de direito democrático e no engrandecimento da Pátria;
3) Dedicar-se ao estudo e aplicação das leis e demais decisões dos órgãos do poder de
Estado;
4) Defender a propriedade do estado e zelar pela sua conservação;
5) Assumir uma disciplina consciente por forma a contribuir para o prestígio da função de
que está investido e o fortalecimento da unidade nacional;
6) Respeitar as relações internacionais estabelecidas pelo Estado e contribuir para o seu
desenvolvimento;
7) Promover a confiança do cidadão na Administração Pública e na sua justiça, legalidade e
imparcialidade.
3.1.2 Deveres especiais dos FAE
São deveres especiais dos funcionários e agentes dos estado:
1) Cumprir as leis, regulamentos, despachos e instruções superiores;
2) Cumprir exacta, pronta e lealmente as ordens e instruções legais dos seus superiores
hierárquicos relativos ao serviço;
3) Respeitar os superiores hierárquicos tanto no serviço como fora dele;
4) Dedicar ao serviço a sua inteligência e aptidão, exercendo com competência, abnegação,
zelo e assiduidade e por forma eficiente as funções a seu cargo, sem prejudicar ou
contrariar por qualquer modo o processo e o ritmo do trabalho, a produtividade e as
relações de trabalho;
5) Exercer as funções em qualquer local que lhe seja designado;
6) Não se apresentar ao serviço em estado de embriagues e/ou sob efeito de substâncias
psicotrópicas e alucinogénicas;
7) Apresentar-se ao serviço e em todos os locais onde deve comparecer por motivos de
serviço, com pontualidade, correcção, asseio e aprumo e em condições físicas e mentais
que permitam desempenhar correctamente as tarefas;
8) Prestar contas do seu trabalho, analisando-o criticamente e desenvolver a crítica e auto-
crítica;
9) Manter sigilo sobre os assuntos do serviço, mesmo depois do termo de funções;
Gestão e
Administração I Versão 1
10) Não recusar, retardar ou omitir injustificadamente a resolução de um assunto que deva
conhecer ou o cumprimento de um acto que devia realizar em razão do seu cargo;
11) Zelar pela conservação e manutenção dos bens do Estado que lhe são confiados;
12) Pronunciar-se sobre deficiências e erros no trabalho e informar sobre os mesmos ao
respectivo superior hierárquico;
13) Guardar e conservar a documentação e arquivos segundo os regimes estabelecidos,
remetendo às entidades competentes a documentação de valor histórico;
14) Não se ausentar sem autorização superior para o estrangeiro e para fora da província,
excepto no período de licença anual e dias de descanso;
15) Concorrer aos actos e solenidades oficiais para que seja convocado pelas autoridades
superiores;
16) Manter-se no exercício das suas funções, ainda que haja renunciado o seu cargo, até
que o seu pedido seja cedido;
17) Dar exemplo de acatamento pelas instituições vigentes e de respeito pelos seus símbolos
e autoridades representativas;
18) Manter relações harmoniosas de trabalho com todos os funcionários, criando um
ambiente de estima e de respeito mútuo no trabalho, sem quebra do rigor, da disciplina e
de exigência no cumprimento das obrigações funcionais;
19) Não agredir, injuriar ou desrespeitar qualquer cidadão ou outro funcionário nos locais de
serviço ou por causa dele;
20) Combater firmemente as manifestações de racismo, tribalismo, regionalismo,
discriminação com base no sexo, filiação partidária, departamentalismo e outras formas e
outras formas de divisionismo;
21) Cumprir integralmente a missão confiada em país estrangeiro e regressar imediatamente
após o seu cumprimento;
22) Informar os dirigentes sempre que tenha conhecimento da prática de acto contrário à
constituição, às leis, decisões do estado, regulamentos e instruções;
23) Adoptar um comportamento correcto e exemplar na sua vida pública, pessoal e familiar
de modo a prestigiar sempre a dignidade da função e a sua qualidade de cidadão;
24) Usar com correcção o uniforme previsto na lei, quando o houver;
25) Não praticar nepotismo (privilegiar familiares) na admissão, movimentação, progressão e
promoção de funcionários;
26) Não praticar actos administrativos que privilegiem interesses estranhos ao Estado em
detrimento da eficácia dos serviços;
27) Não se servir das funções que exerce em benefício próprio ou em prejuízo de terceiros,
designadamente não aceitar como consequência do seu trabalho quaisquer ofertas ou
pagamentos, nem exigir ou aceitar promessa de ofertas ou pagamentos;
28) Não se deslocar para outro País por ocasião de cumprimento de missão no estrangeiro
sem autorização superior exposta;
29) Não exercer outra função ou actividade remunerada sem prévia autorização;
30) Promover a confiança do cidadão na Administração Pública, atendendo-o pontualmente e
com isenção;
Gestão e
Administração I Versão 1
31) Não assediar material, moral ou sexualmente no local de serviço ou fora dele, desde que
interfira na estabilidade no emprego ou na progressão profissional;
32) Requerer a contagem periódica e regular do tempo de serviço prestado ao Estado para
efeitos de aposentação;
3.1.3 Deveres específicos dos dirigentes
São deveres específicos dos dirigentes os seguintes:
1) Cumprir e fazer cumprir o programa do governo;
2) Assegurar que os bens do Estado sob sua responsabilidade sejam administrados de
forma eficiente e eficaz;
3) Promover a formação contínua dos funcionários seus subordinados;
4) Velar pela eficiência e eficácia da acção administrativa exercida pelos seus funcionários,
combatendo o burocratismo;
5) Aplicar métodos colectivos de direcção de trabalho e praticar o diálogo com os seus
subordinados visando o melhoramento das condições de serviço e promovendo a sua
integração nos processos de desenvolvimento institucional;
6) Não utilizar o poder conferido pela função nem a influência dele derivado para obter
vantagens pessoais, proporcionar favores ou benefícios indevidos a terceiros;
7) Combater todas as manifestações de abuso de poder, nepotismo, e todas as demais
condutas que constituam ou traduzam desigualdade ou favoritismo no tratamento em
relação aos funcionários;
8) Controlar os actos dos funcionários que lhe estão subordinados de modo a prevenir a
prática de actos de corrupção e exercer acção disciplinar quando a ela houver lugar;
9) Avaliar o desempenho e classificar o serviço prestado pelos funcionários e agentes do
estado seus subordinados, com justiça e nos períodos determinados por lei;
10) Assegurar que os actos praticados pelos funcionários subordinados estejam de acordo
com a lei e com os direitos e liberdades dos cidadãos;
11) Adoptar medidas que tornem a Administração Pública mais simples e célere, incluindo o
recurso às tecnologias modernas;
12) Prestar contas do seu trabalho, nos termos da lei;
13) Guardar sigilo profissional sobre assuntos de serviço, mesmo após a cessação de
função;
14) Comportar-se na sua vida pública e privada, de modo adequado à dignidade e prestígio
da função que exerce;
15) Apresentar a declaração de seus bens patrimoniais nos termos da lei.
Atenção!
O dever a obediência não inclui a obrigação de cumprir ordens e instruções ilegais. São consideradas
ordens e instruções ilegais as que:
Ofendam directamente a constituição;
Sejam contrárias à lei;
Provenham de entidade sem competência para as dar;
Impliquem a preterição das formalidades legais.
Gestão e
Administração I Versão 1
O funcionário tem o direito à resistência a ordens ou instruções legais. Sempre que o funcionário se
encontrar perante uma situação parecida, deve procurar apoio junto dos superiores hierárquicos, e
apresentar a sua posição perante quem ordena.
Gestão e
Administração I Versão 1
23) Beneficiar de medidas adequadas para que os portadores de doença crónica gozem dos
mesmos direitos e obedeçam aos mesmos deveres dos demais funcionários nos termos a
regulamentar.
Aos agentes do Estado são reconhecidos os direitos listados acima, com excepção das alíneas 9,10 e
16, salvo nos casos previstos no presente EGFAE.
Gestão e
Administração I Versão 1
Remuneração em período de formação: os funcionários em actividade que sejam seleccionados para
frequentar cursos de formação ou de aperfeiçoamento fora da Província ou do País, têm direito a uma
remuneração estabelecida por lei.
Remuneração por trabalho nocturno: considera-se período nocturno, ao período compreendido entre
as 20 horas de um dia e as 6 horas do dia seguinte. As condições para sua realização e remuneração
são regulamentadas pela lei.
Remuneração por trabalho em regime de turnos: considera-se trabalho de turno, todo aquele que for
prestado em regime de escalonamento por virtude da exigência de funcionamento do serviço durante
as 24 horas do dia. As condições para sua realização e remuneração são regulamentadas pela lei.
Remuneração por trabalho extraordinário (horas extras): considera-se trabalho extraordinário, o
trabalho realizado para além do horário previsto. Algumas particularidades:
Não há lugar ao pagamento de remuneração por trabalho extraordinário, aos funcionários que
exerçam cargos de direcção e chefia.
Para a realização de horas extraordinárias, o funcionário deve ter autorização dos dirigentes de
órgãos centrais (governadores Provinciais, Administradores distritais);
A prestação de horas extraordinárias é remunerada na base da tarifa horária que corresponder
ao vencimento do funcionário ou do Agente do Estado.
Gestão e
Administração I Versão 1
a) Exercício : Dúvida sobre licença por morte de sobrinho do colega
Namuquita deverá seguir os seguintes passos :
1. Procurar no índice do EGFAE, a página correspondente as licenças: a página correspondente, é
a número 36, referente a tipos e conceito de licenças.
2. Na página 36, e nas seguintes, procurar a descrição da licença por luto : na página 37, está
patente a seguinte descrição :’’ por motivo de morte de familiar, o funcionário ou agente do
Estado, tem direito a uma licença por luto, cujo período é regulado em razão do grau de
parentesco.’’
3. A descrição no EGFAE, não é esclarecedora, pois não especifica o número e dias a que o
colega tem direito, pela morte do sobrinho. Como a descrição indica que o período é regulado
por grau de parentesco, ele deverá procurar o REGFAE para esclarecimento.
4. No regulamento, Namuquita deve procurar o artigo correspondente a licença por luto: o artigo
correspondente, é o número 105. Ao lê-lo Namuquita, verifica que na alínea c do ponto 1 do
artigo, esta presente a seguinte descrição : ‘’ Um dia por falecimento de tios, primos, e
sobrinhos do primeiro grau’’.
Desta forma, Namuquita já poderá explicar ao seu colega, que apesar de lamentar a sua perda e
dor, ele só tem direito á um dia de licença pela morte de seu sobrinho, podendo se desejar,
solicitar uma dispensa que deverá ser descontada nas férias do ano seguinte ou do ano em
curso, caso ainda não as tenha gozado.
b) Exercício
Descreva, utilizando o Estatuto e o Regulamento do FAE, e espelhando-se no exemplo acima,
como Namuquita deverá proceder para saber se terá direito a remuneração por substituição, e
ou pelo trabalho extraordinário (3 horas extras, durante 18 dias úteis).
BLOCO 7: PONTOS-CHAVE
7.1 O Estatuto Geral dos Funcionários e Agentes do Estado (EGFAE) é o documento legal do
Estado, que define as normas jurídico-laborais e que estabelece o regime dos funcionários e
demais agentes do estado.
7.2 O Regulamento do Estatuto Geral do Funcionário e Agente do Estado (REGFAE), é o
documento legal, que regulamenta os artigos do EGFAE.
7.3 O funcionário ou agente do Estado, deve recorrer ao EGFAE e ao respectivo REGFAE, sempre que
tiver dúvidas sobre como proceder dentro da função pública, sobretudo no que diz respeito aos
recursos humanos.
7.4 Os deveres, direitos e regalias do FAE, estão previstos no EGFAE, e devem ser do domínio dos
funcionários e agentes em exercício de função nos órgãos do Estado;
Gestão e
Administração I Versão 1
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 13
Tópico Gestão e Administração dos Recursos Humanos Tipo Teórica
Regime geral do Funcionário e Agente do Estado (EGFAE e
REGFAE) – 2ª Parte
Conteúdos Duração 2h
Férias, faltas e licenças
Normas sobre deslocações
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
2 Explicar os processos e as normas para obtenção de licenças (licença médica, óbito, ferias,
licença registada etc...).
3 Explicar os processos e as normas para deslocações e transferências.
4 Preencher correctamente os formulários ou cartas para deslocações e transferências.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
Licenças
4 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
2.1 Férias
As férias, correspondem a licença anual (período de tempo de 30 dias), a que os FAE têm
direito ao fim de cada 12 meses de prestação de serviço ininterrupto.
O gozo de férias não prejudica o direito às remunerações próprias do cargo ou função.
As férias podem ser gozadas em dois períodos à pedido do funcionário.
Algumas particularidades sobre as férias:
2.1.1 Acumulação de férias
O direito de gozo das férias caduca no final do ano civil a que respeita salvo se, por motivo
de imperiosidade de trabalho, não tiverem sido gozadas nesse ano ou no ano seguinte,
podendo ser acumuladas até o máximo de 60 dias.
As férias acumuladas devem ser obrigatoriamente gozadas no ano em que perfazem os 60
dias, não devendo transitar para o ano seguinte.
2.1.2 Antecipação de férias
A pedido do funcionário ou Agente do Estado podem excepcionalmente ser concedidas
férias antecipadas de até 15 dias, quando os motivos alegados sejam considerados
relevantes e o funcionário ou Agente do Estado possua boas informações de serviço.
2.1.3 Remuneração por férias não gozadas
Caso o funcionário tenha férias acumuladas, no ano em que o funcionário ou Agente do
Estado preveja a cessação da relação laboral, deve requerer o pagamento das férias não
gozadas.
2.2 Faltas
Considera-se falta ao serviço, a não comparência do FAE durante o período normal de
trabalho a que está obrigado, bem como a não comparência em local a que deva deslocar-
se por motivo de serviço.
As faltas contam-se por dias inteiros, e os atrasos na entrada do serviço são acumulados até
completarem um dia de falta.
As faltas podem ser justificadas ou injustificadas, a saber:
2.2.1 Faltas justificadas: são consideradas faltas justificadas as seguintes:
Todas as faltas previstas no EGFAE:
o Faltas relativas a licenças a que o funcionário e o agente têm direito;
o Faltas por funcionário ou agente acompanhante de doentes menores ou outros
familiares em internamento, quando determinado pelo estabelecimento hospitalar;
Gestão e
Administração I Versão 1
o Faltas por motivo de exames, mediante apresentação do calendário de exames ao
seu superior hierárquico;
o Faltas por motivo de participação em actividades culturais ou desportivas, desde
que solicitadas pelas autoridades competentes, e autorizadas pelo superior
hierárquico;
o Três faltas seguidas mensalmente por motivo de doença, comprovada por atestado
médico, quando entregue até ao quinto dia a partir da primeira falta por doença;
Duas faltas por mês, desde que a justificação seja aceite pelo respectivo dirigente e feita
prévia ou imediatamente após a apresentação ao serviço;
Consequência da falta justificada
As faltas justificadas, previstas no EGFAE, não prejudicam os direitos que o funcionário
tem, pelo cargo ou função que exerce.
As faltas justificadas, que não estejam previstas na lei (pedidos de dispensa), ou as
faltas previstas na lei, pelas quais o funcionário, não apresente o comprovativo devido,
são descontadas nas férias do ano seguinte, ou nas do ano em curso, se o funcionário
ainda não as tiver gozado.
2.2.2 Faltas injustificadas: são consideradas faltas injustificadas todas as faltas não previstas no
ponto 2.2.1
A ausência do funcionário do seu local de trabalho, sem autorização, é considerada falta
injustificada, mesmo se o funcionário tiver assinado o livro de ponto.
Consequência da falta injustificada
A falta injustificada implicará, a perda do vencimento correspondente (ao número de dias de
faltas) e de 3 dias de antiguidade (contagem de tempo de trabalho) por cada dia de falta.
As faltas injustificadas seguidas ou intercaladas de até 5 dias, dão lugar a procedimento
disciplinar.
2.3 Licenças
Os funcionários do Estado, têm direito ao gozo das seguintes licenças:
a) Licença por doença;
b) Licença por parto;
c) Licença de paternidade;
d) Licença de casamento, bodas de prata e de ouro;
e) Licença por luto;
f) Licença para exercício de funções em organismos internacionais;
g) Licença para acompanhamento do conjugue colocado no estrangeiro;
h) Licença registada;
i) Licença especial;
j) Licença ilimitada.
Os agentes do Estado, têm direito as licenças de a) a e).
Gestão e
Administração I Versão 1
Abaixo descritas as condições para cada uma das licenças:
a) Licença por doença
A licença por doença é concedida pela Junta de Saúde por períodos de até 30 dias,
prorrogáveis por períodos sucessivos, ou sob parecer clínico, por um período de até 8
dias.
Durante o período de licença por doença, o funcionário ou agente do Estado, mantém o
direito aos vencimentos resultantes do cargo ou função que exerce até ao máximo de 6
meses, altura em que passa à situação de incapacidade temporária (até 6 messes) com
direito a 75% do salário. Findo este período e prolongando-se a doença do funcionário
ou agente, o mesmo é passado a situação de inactividade no quadro de pessoal.
b) Licença de parto
A licença de parto consiste na concessão à funcionária ou agente do Estado parturiente,
de 60 dias, acumuláveis com as férias, podendo iniciar 20 dias antes da data provável do
parto.
A licença de parto aplica-se também aos casos de parto de termo ou prematuro,
independentemente de ter sido nado vivo ou nado morto.
Na situação de licença de parto a funcionária ou agente mantém os direitos inerentes ao
cargo ou função que exerce.
Após a licença de parto, a agente ou funcionária, pode interromper diariamente o
trabalho por um período não superior à uma hora, para aleitamento da criança, durante
um ano, salvo se, por parecer clínico, outro tempo for estipulado.
c) Licença de paternidade
A licença de paternidade consiste na concessão ao pai, de uma licença de dois dias
seguidos ou intercalados, nos trinta dias contados, a partir da data de nascimento do filho.
d) Licença de casamento, bodas de prata e de ouro
A licença de casamento, de bodas de prata ou de ouro, é concedida a requerimento do
funcionário ou agente do Estado visado e tem a duração de 7 dias de calendário.
O funcionário mantém todos os direitos inerentes ao cargo ou função que exerce.
e) Licença por luto
Por motivo de morte de familiar, são concedidas as seguintes licenças:
o Seis dias de calendário por motivo de falecimento do conjugue (incluindo união de
facto), pais, sogros, filhos, irmãos e enteados;
o Dois dias de calendário em caso de falecimento de genros, noras, padrasto e
madrasta, avós, netos e cunhados;
o Um dia por falecimento dos tios, primos e sobrinhos do primeiro grau.
A justificação das faltas, deve ser efectuada logo que o funcionário ou agente se
apresente no serviço;
O funcionário mantém todos direitos inerentes ao cargo ou função que exerce.
f) Licença para exercício de funções em organismos internacionais
A pedido do funcionário e desde que haja interesse para o Estado, pode ser concedida a
licença para exercício de funções em organismos internacionais.
g) Licença para acompanhamento do conjugue para o estrangeiro
A pedido do funcionário, pode ser concedida a licença para acompanhamento do conjugue
para o estrangeiro, desde que o conjugue também seja funcionário do Estado, e que esteja
colocado no estrangeiro por interesse do Estado, ou em organizações internacionais, por
período superior a 90 dias ou indeterminado.
Gestão e
Administração I Versão 1
h) Licença registada
A licença registada, é concedida a pedido do funcionário, por um período de até 6 meses
prorrogáveis até um ano, desde que os motivos invocados o justifiquem.
A licença registada só pode ser concedida duas vezes de forma intercalada, por período
não inferior à 5 anos.
A concessão da licença registada implica:
o Que o tempo de licença não dá direito a recepção de vencimento e interrompe a
contagem de tempo para efeitos de aposentação, promoção e progressão na
carreira profissional;
o Que durante o seu gozo, o funcionário não pode exercer qualquer cargo na função
pública, nem exercer ou invocar direitos listados no ponto acima;
o A não abertura de vaga no quadro, podendo, no entanto o seu lugar ser substituído
provisoriamente;
i) Licença ilimitada
A licença ilimitada é concedida por tempo indeterminado a pedido do funcionário, implicando:
Que o tempo de licença não dá direito a recepção de vencimento e interrompe a
contagem de tempo para efeitos de aposentação, promoção e progressão na carreira
profissional;
Durante o gozo da licença, o funcionário não pode apresentar-se a concurso, ser
promovido ou exercer qualquer cargo na função pública, nem exercer nem invocar os
direitos fundamentados no ponto anterior;
Abertura de vaga no quadro de pessoal a que o funcionário pertence;
A licença ilimitada pode cessar a pedido do funcionário, após o tempo mínimo de uma
ano naquela situação, reingressando no quadro desde que haja disponibilidade de vaga;
O funcionário que cessa a situação de licença ilimitada e pretenda voltar para o Estado,
fica condicionado a trabalhar no local onde for colocado, de acordo com os interesses do
Estado;
j) Licença especial
O requerimento do funcionário, pode ser concedida uma licença especial sem vencimento
para frequência de cursos de pós-graduação, mestrado, estágios, e doutoramento, até
dezoito meses prorrogáveis.
Gestão e
Administração I Versão 1
1.4 Colocação
Entende-se por colocação, a afectação de um funcionário ou Agente do Estado na prestação de serviço
num local determinado que lhe seja designado.
1.5 Transferência
Entende-se por transferência a afectação de um funcionário a tarefas em local diferente
daquele em que se encontra a prestar serviço;
As transferências podem ter lugar a pedido do funcionário, ou por permuta entre eles desde
que sejam apresentados motivos relevantes devidamente justificados e quando tal não
cause transtorno ao normal funcionamento dos serviços;
A transferência a pedido dos funcionários, fica condicionada a disponibilidade de vaga e de
cabimento orçamental e a prévia concordância do dirigente do órgão, para o qual o
funcionário pretenda ir;
Salvo casos excepcionais, nenhum funcionário poderá ser transferido por iniciativa dos
serviços, sem que decorram no mínimo 2 anos, após a sua última transferência.
Gestão e
Administração I Versão 1
Para a sua deslocação, o funcionário ou agente do Estado, deve ser portador de uma guia
de marcha. A guia de marcha:
o É emitida pela entidade hierárquica superior do local de trabalho do funcionário;
o Serve como comprovativo, de que o funcionário tem autorização para a sua
deslocação. Nos casos em que a deslocação é dentro do distrito, a autorização é
feita pelo director distrital, quando a deslocação é para fora da província, a
autorização deve ser feita a nível da direcção provincial e para fora do País, a nível
do MISAU.
o Contém informação sobre a viagem, a saber:
Data e horário de partida
Destino
Motivo (doença, participação em seminário, transferência, etc)
Data e horário de regresso (quando aplicável)
Informação sobre licença anual (quando se trata de mudança do local de
trabalho), indicando se o funcionário já gozou ou não a sua licença anual
o Deve ser apresentada na instituição de direito, no local de destino do funcionário,
onde é rubricada e carimbada.
Nos casos em que o funcionário, retorna ao local de partida (deslocação por missão de
serviço, seminários, por doença, etc), a sua chegada este deve apresentar a guia de
marcha, devidamente rubricada pela instituição de destino, e a ela anexar o seu relatório de
viagem. O relatório de viagem, pode ser entregue até 7 dias após o regresso.
BLOCO 4: PONTOS-CHAVE
4.1 As férias correspondem aos 30 dias, a que os FAE têm direito ao fim de cada 12 meses de
prestação de serviço ininterrupto;
4.2 O gozo de férias não prejudica o direito às remunerações próprias do cargo ou função, a que o
funcionário tem direito;
4.3 As faltas justificadas, previstas no EGFAE, não prejudicam os direitos que o funcionário tem, pelo
cargo ou função que exerce;
4.4 A falta injustificada implicará, a perda do vencimento correspondente e de 3 dias de antiguidade;
4.5 Os funcionários do Estado, têm direito ao gozo de licenças, sendo que, as normas e procedimentos
para a aquisição de cada uma delas, estão devidamente regulamentadas, são as seguintes:
o Licença por doença;
o Licença por parto;
o Licença de paternidade;
o Licença de casamento, bodas de prata e de ouro;
o Licença por luto;
o Licença para exercício de funções em organismos internacionais;
o Licença para acompanhamento do conjugue colocado no estrangeiro;
o Licença registada;
o Licença especial;
o Licença ilimitada.
4.6 As deslocações dos FAE, podem ser por motivos diferentes, sendo que normas e procedimentos
específicos e gerais devem ser cumpridos. Os tipos de deslocações são:
o Colocações
o Transferências
Gestão e
Administração I Versão 1
o Missão de serviço
o Doença comprovada por atestado médico ou junta de saúde
o Concursos
o Outros motivos
Gestão e
Administração I Versão 1
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 14
Tópico Gestão e Administração dos Recursos Humanos Tipo Teórica
Regime geral do Funcionário e Agente do Estado (EGFAE,
REGFAE) – 3ª Parte
Conteúdos Duração 2h
Avaliação do Desempenho
Formação
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
2 Explicar o regulamento de avaliação.
3 Preencher correctamente a folha de avaliação (Folha de Classificação anual do pessoal com
função de direcção e chefia (PP209, REGFAE ).
4 Explicar o objectivo principal da avaliação de desempenho de trabalhadores.
5 Descrever as vantagens de avaliação contínua.
6 Descrever os componentes chave de uma avaliação incluindo discussão de:
6.1 Metas alcançadas e tarefas executadas;
6.2 Sucessos e fracassos;
6.3 Forças e fraquezas.
7 Explicar os princípios da retro-informação/crítica construtiva.
8 Identificar as causas comuns de fraco desempenho e medidas que o supervisor pode tomar para
resolver os mesmos:
8.1 Falta de habilidade/formação do trabalhador;
8.2 Recursos insuficientes;
8.3 Falta de orientação clara;
8.4 Falta de motivação;
8.5 Má coordenação entre os membros da equipa.
9 Explicar as responsabilidades do dirigente na formação preconizadas no EGFAE e no REGFAE.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
2 O Sistema de Gestão de
Desempenho na Administração
Pública (SIGEDAP)
Avaliação
5 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos.
Gestão e
Administração I Versão 1
Cumprimento das metas;
Cumprimento dos prazos;
Qualidades dos resultados;
Responsabilidade;
Criatividade;
Inovação;
Competência técnica;
Comunicação;
Capacidade de trabalho em equipa;
Aproveitamento em programas de formação;
Competências reveladas após formação;
Pontualidade, assiduidade, disciplina;
Uso e conservação dos meios;
Apresentação e postura.
2.2 Efeitos da Avaliação do Desempenho
Após a avaliação de desempenho, segue-se a fase de atribuição de prémios, distinções ou
punições, de acordo com o caso, e quando for indicado.
2.2.1 Distinções e prémios
Pelo cumprimento exemplar das suas funções, elevação da eficiência do trabalho, melhoria
da qualidade de serviço, inovações laborais e outros méritos, são atribuídas as seguintes
distinções e prémios:
Distinções:
Apreciação oral;
Apreciação escrita;
Louvor público;
Inclusão do nome do funcionário em livro ou quadro de honra;
Atribuição de condecorações;
Concessão de diploma de honra.
Prémios:
Preferência na escolha para cursos de formação e de reciclagem e outras formas
de valorização;
Atribuição de prendas materiais e prémios monetários;
Promoção por mérito.
2.2.2 Punições
O titular de cargo de direcção e chefia, cuja avaliação final seja igual a MAU, deve
cessar funções;
O funcionário de nomeação definitiva cuja avaliação final seja igual a MAU, deve ser
demitido por manifesta incompetência apurada em processo de avaliação de
desempenho;
Gestão e
Administração I Versão 1
O Agente do Estado, cuja avaliação final seja igual a MAU, deve ser dispensado do
Estado, mediante rescisão do respectivo contracto.
O funcionário de nomeação provisória, cuja avaliação final seja igual a MAU, deve ser
dispensado dos quadros do Estado sem direito a qualquer indemnização, não carecendo
de processo disciplinar.
As situações referidas nos pontos 3 e 4, devem ser sempre comprovadas por processo
disciplinar.
Gestão e
Administração I Versão 1
Falta de motivação;
Má coordenação entre os membros da equipa.
Após a discussão e análise conjunta, o avaliador dá uma retroinformação ao avaliado, onde para além
de reforçar os pontos fortes, dá orientações para o futuro sobre como melhorar os pontos fracos (crítica
construtiva). É nesta altura, que quando necessário, se faz o ajuste do plano de trabalho do avaliado,
que pode ser através da determinação de acções a realizar com vista a apoiá-lo, da atribuição ou da
diminuição de responsabilidades em áreas específicas ou de outras medidas.
Por fim, é elaborado um relatório onde constem as constatações, as recomendações e as decisões
tomadas.
Gestão e
Administração I Versão 1
No final de cada grupo, deve-se somar todas as pontuações, dividir o valor total pelo número de
parâmetros avaliados e multiplicar o resultado, pelo peso em percentagem do grupo.
Por fim, faz-se o somatório das pontuações de todos os grupos de critérios avaliados para obter
a nota final. Veja exemplo abaixo.
Gestão e
Administração I Versão 1
Exemplo: Exemplo da pontuaçao atribuida pelo supervi
Tabela 1: Extracto da ficha de avaliação.
PONTOS
ATRI-
CRITÉRIOS DESCRIÇÃO DO DESEMPENHO PONTUAÇÃO 1
BUIDOS
1
Excelente aproveitamento dos processos de formação formal e em exercício; permanentemente em auto-formação e sistematização
do conhecimento; incentiva permanente e sistematicamente a formação dos colaboradores.
Muito bom aproveitamento dos processos de formação formal e em exercício; permanentemente em auto-formação; incentiva
19 a 20
17 a 18
17
2
sistematicamente a formação dos colaboradores.
m) Aproveitamento em 3 Bom aproveitamento dos processos de formação formal e em exercício; auto-formação; incentiva a formação dos colaboradores. 14 a 16
Programas de Formação Aproveitamento satisfatório dos processos de formação formal e em exercício; auto-formação esporádica; incentiva, 10 a 13
4
ocasionalmente, a formação dos colaboradores.
Fraco aproveitamento dos processos de formação formal e em exercício; fraco incentivo para a auto-formação e formação dos 0a9
5
colaboradores.
1
Excelente aplicação prática da aprendizagem; revela melhorias constantes na execução das tarefas, sempre partilha os
conhecimentos adquiridos com os colaboradores.
Muito boa aplicação prática da aprendizagem; revela melhorias na execução das tarefas e partilha os conhecimentos adquiridos
19 a 20
17 a 18
15
2
com os colaboradores.
n) Competências Boa aplicação prática da aprendizagem; revela melhorias na execução das tarefas, mas nem sempre partilha os conhecimentos 14 a 16
Reveladas após a 3 adquiridos com os colaboradores.
Formação Aplicação prática satisfatória da aprendizagem; poucas mudanças na execução das tarefas e pouca partilha dos conhecimentos 10 a 13
4
adquiridos com os colaboradores.
Fraca aplicação prática da aprendizagem; não revela mudanças na execução das tarefas nem partilha os conhecimentos adquiridos 0a9
5 com os colaboradores.
1
Atribui-se a pontuação escolhendo, apenas um campo na “Decrição do Desempenho” que tenha uma relação com o desempenho do avaliado. A pontuação representa um valor
dentro do intervalo dos “Pontos Atribuídos” em cada critério.
Gestão e
Administração I Versão 1
A tabela acima, foi extraída da ficha de avaliação de desempenho e corresponde ao grupo III de
parâmetros avaliados.
Conforme ilustra, dois parâmetros são avaliados neste grupo, o ‘’m’’ (pontuação atribuída 17) e o
‘’n’’ (pontuação atribuída 15).
A pontuação final do grupo, é calculada de acordo com a seguinte fórmula:
do
Nota Neste caso
grupo concreto seria:
= Somatório da pontuação do parâmetro (m+n): número de parâmetros (2) X peso
3.6 Homologação:
Após a determinação da classificação final, procede-se com a homologação (validação) do documento
que deve ser feita pelas entidades competentes de acordo com o nível de prestação de serviços. Ao
nível distrital as entidades competentes para homologar são: Administrador Distrital, Secretário
Permanente Distrital e chefe de Posto Administrativo.
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 4: NORMAS SOBRE FORMAÇÃO DOS FAE
A formação destina-se a capacitar os funcionários a um mais eficiente desempenho de funções ou ao
desempenho de funções de maior responsabilidade. Neste bloco, serão descritas as normas sobre
formação dos FAE previstas no EGFAE, e as particularidades sobre este tema, serão desenvolvidas na
aula 19.
Todos os funcionários e agentes do Estado devem desenvolver, através de um processo de formação e
aperfeiçoamento contínuos, as suas qualidades técnico-profissionais.
A formação dos funcionários é da responsabilidade do respectivo dirigente, designadamente, nos
aspectos seguintes:
Acompanhamento e direcção do processo de trabalho de modo a habilitar os funcionários a
desenvolver permanentemente as suas capacidades profissionais;
Avaliação do trabalho dos funcionários com vista a uma selecção criteriosa daqueles que devem
frequentar cursos de formação profissional ou outros, para elevação das suas qualidades
profissionais;
Correcta colocação dos funcionários nas tarefas para que adquiram a qualificação e experiência,
bem como garantia de que os funcionários a seleccionar para os cursos de formação
preencham os requisitos pré-estabelecidos para a frequência dos mesmos.
BLOCO 5: PONTOS-CHAVE
5.1 O sistema de gestão de desempenho na administração pública (SIGEDAP), tem por objectivo, a
avaliação sistemática e periódica do desempenho individual dos FAE, com vista a garantir melhoria
crescente da qualidade dos serviços prestados pela função pública;
5.2 O período de avaliação do desempenho é anual (de 1 de Janeiro a 31 de Dezembro), e a avaliação
final é feita até 31 de Março do ano subsequente;
5.3 A avaliação, é feita com base no preenchimento da ficha de avaliação de desempenho do FAE. A
ficha contém parâmetros estabelecidos, tendo em conta o cargo e função do avaliado.
5.4 A avaliação final de desempenho, é expressa em níveis de ponderação quantitativa e qualitativa,
correspondentes aos pontos obtidos.
5.5 A formação destina-se a capacitar os funcionários a um mais eficiente desempenho de funções ou
ao desempenho de funções de maior responsabilidade.
Gestão e
Administração I Versão 1
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 15
Tópico Gestão e Administração dos Recursos Humanos Tipo Teórica
Regime geral do Funcionário e Agente do Estado (EGFAE,
REGFAE) – 4ª Parte
Conteúdos Duração 1h
Responsabilidade Disciplinar – 1ª Parte
Processo Disciplinar
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
2 Explicar os princípios da responsabilidade disciplinar.
3 Descrever os tipos de sanções disciplinares
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
Disciplinar
3 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos.
Gestão e
Administração I Versão 1
Sempre que num processo disciplinar seja fixada qualquer das agravantes acima listadas é aplicada ao
infractor a pena mais grave desse escalão ou a pena mais baixa do escalão imediatamente superior.
É excluída a responsabilidade disciplinar ao funcionário ou agente do Estado que actue em
cumprimento de ordens ou instruções ilegais emanadas (emitidas) de legítimo superior
hierárquico e em matéria de serviço, se previamente delas tiver reclamado ou tiver exigido a
sua transmissão ou confirmação por escrito.
O direito de instaurar processo disciplinar prescreve (perde-se) passados 3 anos sobre a
data em que a infracção tiver sido cometida.
Excepto para as sanções de advertência e repreensão pública, a aplicação de sanção
disciplinar a um funcionário ou agente de Estado, é apurada em processo disciplinar escrito,
contudo mesmo nos casos de advertência e de repreensão pública, deve-se fazer um registo
escrito breve destes procedimentos para servir de comprovativo a posterior.
Gestão e
Administração I Versão 1
o Sem motivo justificado, não participe nos actos e solenidades oficiais para que tenha
sido convidado;
o Assuma um comportamento indisciplinado (ex: linguagem desapropriada) nas
relações de trabalho, se sanção mais grave não couber;
o Deixe de prestar contas do seu trabalho ou não analise criticamente desenvolvendo
crítica e autocrítica;
o Assuma um comportamento incorrecto na sua qualidade de cidadão;
o Falta ao dever de manter relações harmoniosas de trabalho e não crie um ambiente
de estima e respeito mútuo.
c) Multa:
Consiste no desconto de uma importância correspondente ao vencimento do funcionário
ou agente do Estado pelo mínimo de 5 e máximo de 90 dias, graduada conforme a
gravidade da infracção. O valor do desconto é revertido para os cofres do Estado, e é
efectuado mensalmente, não podendo exceder um terço do salário.
A sansão de multa é aplicável ao funcionário no caso de negligência ou falta de zelo no
cumprimento dos deveres. É aplicável ao funcionário que:
o Não zele pela conservação e manutenção dos bens do Estado que lhe estão
confiados;
o Exerça outra função ou actividade remunerada sem prévia autorização;
o Esbanje ou permita esbanjamento, não usando racionalmente e com austeridade
(cuidado e rigor) os meios humanos, materiais e financeiros disponíveis;
o Retarde ou omita injustificadamente a resolução de um assunto ou a prática de um
acto em razão da sua função, ou ainda se recuse a fazê-lo;
o Guarde ou conserve de forma inconveniente livros , documentos e outro material a
seu cargo, violando instruções ou ordens superiores ou que não lhes dêem o devido
destino;
o Falte ao serviço sem justificação até 5 dias seguidos ou oito interpolados num ano
civil;
o Não use com correcção o uniforme (de trabalho) prescrito na lei;
o Não se apresente ao serviço limpo, asseado e aprumado.
d) Despromoção:
Consiste na descida para a classe inferior no primeiro escalão da faixa salarial pelo
período de 6 meses a 2 anos;
A sanção de despromoção é aplicável ao funcionário que:
o Não respeite os superiores hierárquicos, tanto no serviço como fora dele;
o Tolere manifestações de tribalismo, regionalismo e racismo;
o Não se apresente com pontualidade, correcção, asseio e aprumo nos locais onde
deva comparecer por motivo de serviço;
o Se apresente em estado de embriagues ou sob efeitos de substâncias psicotrópicas
ou alucinogénicas no local de trabalho, se pena mais não grave não couber;
o Assedie material ou sexualmente os seus colegas no local de trabalho;
Gestão e
Administração I Versão 1
o Deixe de informar os dirigentes da prática ou tentativa de prática de qualquer acto
contrário à constituição ou a princípios definidos pelo Estado de que tenha
conhecimento;
o Falta sem justificação ao serviço até quinze dias seguidos ou trinta dias interpolados
durante o ano civil;
o Se sirva das suas funções ou invoque o nome do órgão, estrutura, dirigente ou
superior hierárquico para obter vantagens, exercer pressão ou vingança;
o Não aceite exercer funções em qualquer lugar para onde seja designado;
o Pratique nepotismo (favorecimento de familiares), ou outras condutas que
demonstrem favoritismo na admissão, promoção ou movimentação de pessoal;
o Pratique actos administrativos que privilegiem interesses estranhos ao Estado em
detrimento da eficácia dos serviços;
o Não atende o cidadão com civismo e respeito.
e) Demissão:
Consiste no afastamento do infractor do aparelho do Estado, podendo ser readmitido
decorridos 4 anos sobre a data do despacho punitivo, desde que, cumulativamente se
prove que através do seu comportamento se encontra reabilitado, a reintegração seja do
interesse do Estado, haja vaga no quadro de pessoal e cabimento orçamental
(disponibilidade de fundos para sua remuneração);
A sanção de demissão é aplicável ao funcionário que:
o Mostre incompetência profissional grave, designadamente ignorância indesculpável,
inaptidão, erro indesculpável, bem como reiterado (repetido) incumprimento de leis,
regulamentos, despachos e instruções superiores.
o Reiteradamente (de forma repetida) não cumpra exacta, pronta e lealmente as
ordens e instruções dos seus respectivos superiores hierárquicos;
o Divulgue ou permita a divulgação da informação classificada que conheça em razão
de serviço;
o Abandone injustificadamente o local ou sector de trabalho, recusando enfrentar riscos
ou dificuldades resultantes do próprio trabalho ou local;
o Negligencie a missão que lhe tiver sido confiada em País estrangeiro ou não
regresse logo após o cumprimento da função;
o Falte ao serviço sem justificação até 30 dias seguidos ou 45 dias intercalados,
durante o mesmo ano civil.
f) Expulsão:
Consiste no afastamento definitivo do infractor do Aparelho de Estado, com perda de
todos direitos adquiridos no exercício das suas funções.
A sanção de expulsão, é aplicável ao funcionário que:
o Atente contra a unidade nacional;
o Atente contra o prestígio ou dignidade do Estado;
o Agrida, injurie ou desrespeite gravemente qualquer cidadão ou funcionário no local
de serviço ou fora dele por assunto relacionado ao serviço;
Gestão e
Administração I Versão 1
o Incite (estimule) os funcionários à indisciplina, à desobediência, às leis e ordens
legais superiores ou provoque o não cumprimento dos deveres inerentes à função
Pública;
o Viole o segredo profissional ou confidencialidade de que resultem prejuízos materiais
ou morais para o Estado, ou para terceiros;
o Falte ao serviço sem justificação até 45 dias seguidos, ou 60 dias intercalados,
durante o mesmo ano civil;
o For condenado a pena de prisão maior ou de prisão pela prática de crimes
desonrosos e outros que manifestem incompatibilidades com a permanência no
aparelho do Estado;
o Pratique ou tente praticar desvio de fundos ou bens do Estado;
o Se sirva das funções para solicitar ou receber dinheiro ou promessa de dinheiro ou
qualquer vantagem patrimonial, que não lhe seja devido para praticar ou não praticar
um acto que implique violação dos deveres ao seu cargo.
BLOCO 3: PONTOS-CHAVE
3.1 A responsabilidade disciplinar, consiste na determinação de sanções ou procedimentos
disciplinares, para o FAE que não cumpre ou que falte aos seus deveres, abuse das suas funções
ou de qualquer forma prejudique a Administração Pública.
3.2 A principal finalidade da sanção ou procedimento disciplinar, é além da contenção da infracção
disciplinar, a educação do FAE.
3.3 As sanções disciplinares aplicáveis aos FAE, são as seguintes, em ordem crescente de gravidade:
Advertência;
Repreensão pública;
Multa;
Despromoção;
Demissão;
Expulsão.
3.4 É excluída a responsabilidade disciplinar ao funcionário ou agente do Estado que actue em
cumprimento de ordens ou instruções ilegais emanadas (emitidas) de legítimo superior hierárquico
e em matéria de serviço, se previamente delas tiver reclamado ou tiver exigido a sua transmissão
ou confirmação por escrito.
3.5 Excepto para as sanções de advertência e repreensão pública, a aplicação de sanção disciplinar a
um funcionário ou agente de Estado, é apurada em processo disciplinar escrito, contudo mesmo
nos casos de advertência e de repreensão pública, deve-se fazer um registo escrito breve destes
procedimentos para servir de comprovativo a posterior.
3.6 O processo disciplinar inicia-se por ordem do dirigente e em resultado da participação ou
conhecimento directo da infracção.
Gestão e
Administração I Versão 1
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 16
Tópico Gestão e Administração dos Recursos Humanos Tipo Teórica
Regime geral do Funcionário e Agente do Estado (EGFAE,
REGFAE) – 5ª Parte
Conteúdos Duração 2h
Responsabilidade Disciplinar – 2ª Parte
Processo Disciplinar
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Explicar o propósito de disciplinar membros de uma equipa.
2. Distinguir entre disciplinar (corrigir) e punir.
3. Comparar as formalidades do processo disciplinar legal e as considerações principais da
disciplina eficaz.
4. Explicar a importância de documentar oficialmente todas as intervenções disciplinares e o risco
de não documentá-las.
5. Explicar os procedimentos de instauração do processo disciplinar.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
Recursos Humanos
3 Procedimentos de Instauração do
Processo Disciplinar
4 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos.
Na aula anterior,
BLOCO foram descritos os princípios
2: RESPONSABILIDADE da responsabilidade
DISCIPLINAR SOB PONTO disciplinar,
DE VISTAsob DE oGESTÃO
ponto deDOS
vista
RECURSOS
legal. HUMANOS
Nesta aula, serão descritos aspectos particulares da responsabilidade disciplinar sob o ponto de
vista da gestão de recursos humanos.
O gestor da equipa de saúde, tem para além de outras funções, a responsabilidade por zelar pela
disciplina e atitude positiva na sua equipa de trabalho, de forma a garantir uma boa interacção entre os
membros da equipa, entre estes e o público, e a atingir os objectivos desejados.
Em geral, problemas de indisciplina não são frequentes, quando a maior parte da equipa tem uma
atitude positiva, está motivada e tem boa coordenação entre os membros. Nestes casos, mesmo que
haja um ou outro funcionário com tendência negativa, este acaba se emendando naturalmente, pela
atitude positiva da equipa em geral. Mas é importante recordar que problemas eventuais podem surgir,
e que embora esta seja na maior parte das vezes uma tarefa desagradável, o gestor deve estar
habilitado e preparado para geri-los.
Aplicar medidas disciplinares, consiste em corrigir comportamentos inapropriados ou atitudes negativas
(mau atendimento ao público, encerramento das actividades antes do horário estipulado, uso de
linguagem inapropriada com os colegas, etc) por parte dos membros da equipa, que aconteçam no
local do trabalho e causem prejuízo para o alcance dos objectivos. Quando feita de forma positiva, esta
prática tem resultados muito positivos e sempre que possível deve ser preferida à aplicação de sanções
ou punições, que resultam em atitudes ainda mais negativas por parte dos funcionários.
Alguns aspectos a ter em conta na aplicação de medidas disciplinares, são os seguintes:
Tenha em conta o comportamento e desempenho do trabalhador antes de cometer a infracção:
o É o primeiro episódio?
o Já lhe tinha chamado atenção?
o Até então como tem sido o seu desempenho?
Procure saber o que está por detrás do comportamento do funcionário:
o Problemas pessoais? Sociais? Familiares? Financeiros?
o Mau entendimento no seio da equipa de trabalho?
o Falta de habilitações técnicas?
o Falta de interesse e de comprometimento com o trabalho?
o Falta de apoio por parte do supervisor?
o Descontentamento com a liderança?
Procure apoiar o funcionário no que for necessário (formação em trabalho, apoio psicológico,
administrativo);
Seja justo e imparcial com os membros da equipa, para que o funcionário infractor não se sinta
injustiçado;
Dê tempo para que o funcionário melhore e demonstre confiança no seu desempenho;
Gestão e
Administração I Versão 1
Mantenha o respeito pelo funcionário infractor, evite chamar atenção em frente dos outros
colegas (excepto nos casos de punições verbais como advertência e repreensão pública) e
sobretudo do público.
Uma prática errada, seria a aplicação de sanções (como despromoções, multa, etc), sem antes
procurar corrigir o funcionário. De qualquer das formas, mesmo quando não se aplicam sanções, ou
quando as sanções são apenas verbais (advertência ou repreensão pública), deve-se fazer um registo
para que conste como comprovativo a posterior, caso seja necessário passar para a aplicação de
sanções.
Gestão e
Administração I Versão 1
o Os Secretários Permanentes Provinciais ;
o Os Directores Provinciais ;
o Os Administradores Distritais ;
o Os Secretários Permanentes Distritais ;
o Os chefes de Posto Administrativo.
Gestão e
Administração I Versão 1
arquivamento do processo e providenciar o procedimento criminal contra o participante em
caso de litigância (acusação) de má fé;
O dirigente que mandou instaurar o processo decide no prazo de 15 dias ;
A decisão é fundamentada e toma sempre em conta os agravantes e atenuantes fixados;
Se a sanção aplicável não estiver dentro da sua competência, remete seguidamente o
respectivo processo ao dirigente competente, pela via hierárquica;
A decisão final é, por norma, notificada ao arguido, devendo aquele declarar por escrito que
tomou conhecimento. Caso tal não seja possível, a decisão é notificada ao arguido através
do seu local de trabalho, mediante remessa de certidão do despacho punitivo.
Após o encerramento, prossegue-se com a fase da aplicação de sanções, caso seja considerado
culpado o arguido.
A aplicação das sanções obedece às seguintes regras :
a) Todos os dirigentes são competentes para aplicar as penas de advertência e repreensão
pública aos funcionários que lhes estão subordinados ;
b) São competentes para aplicar a pena de multa aos funcionários que lhes estão subordinados,
os seguintes dirigentes :
o A nível central, os chefes de departamento ;
o A nível local, os Secretários Permanentes Provinciais, Directores Provinciais,
Administradores Distritais, Presidentes dos conselhos Municipais, Secretários
Permanentes Distritais e Chefes de Posto Administrativo.
c) São competentes para aplicação das penas de despromoção aos funcionários que lhes estão
subordinados, os seguintes dirigentes :
o A nível central : Directores nacionais ;
o A nível local : Governadores Provinciais e Administradores Distritais.
d) As penas de demissão e expulsão só podem ser aplicadas pelos dirigentes que têm
competência para nomear, sem prejuízo destes serem competentes para aplicar todas as
restantes penas disciplinares.
O arguido, pode apresentar recurso, caso não concorde com o desfecho do processo disciplinar, e
com a sanção aplicada.
A apresentação de recurso, obedece aos seguintes moldes:
Da decisão punitiva cabe recurso para o dirigente imediatamente superior àquele que puniu,
a interpor no prazo de 10 dias, contados a partir da data da tomada de conhecimento do
respectivo despacho, mediante apresentação do requerimento, donde constem as alegações
que fundamentam o pedido.
Findo o prazo de 30 dias, sem que haja despacho, o recorrente pode reclamar dessa falta ao
dirigente imediatamente superior àquele a quem recorreu e, não sendo atendido, ao Ministro
respectivo ;
Na falta de despacho, dentro do prazo legal, pode o Ministro respectivo determinar
procedimento disciplinar ao dirigente que tiver falhado;
Das sanções de advertência e de repreensão pública não há lugar a recurso.
Se do processo resultar que a punição teve origem na inexactidão intencional ou culposa de
informações ou declarações deturpadas, procede-se disciplinarmente contra o autor das mesmas,
sem prejuízo da responsabilidade criminal que possa ser exigida.
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 4: PONTOS-CHAVE
4.1 Aplicar medidas disciplinares, consiste em corrigir comportamentos inapropriados ou atitudes
negativas (mau atendimento ao público, encerramento das actividades antes do horário estipulado,
uso de linguagem inapropriada com os colegas, etc) por parte dos membros da equipa, que
aconteçam no local do trabalho e causem prejuízo para o alcance dos objectivos.
4.2 Alguns aspectos a ter em conta na aplicação de medidas disciplinares, são os seguintes:
1) Tenha em conta o comportamento e desempenho do trabalhador antes de cometer a
infracção:
2) Procure saber o que está por detrás do comportamento do funcionário:
3) Procure apoiar o funcionário no que for necessário (formação em trabalho, apoio psicológico,
administrativo);
4) Seja justo e imparcial com os membros da equipa, para que o funcionário infractor não se
sinta injustiçado;
5) Dê tempo para que o funcionário melhore e demonstre confiança no seu desempenho;
6) Mantenha o respeito pelo funcionário infractor, evite chamar atenção em frente dos outros
colegas (excepto nos casos de punições verbais como advertência e repreensão pública) e
sobretudo do público.
4.3 O processo disciplinar compreende as seguintes fases :
1) Auto de declaração do participante ou queixoso, ou documento equiparado a participação ;
2) Audiência do presumível infractor ;
3) Nota de acusação de que se entrega cópia ao arguido e de que se cobra recibo, da qual
conste que o arguido tem o prazo máximo de 5 dias para apresentar, querendo, a sua
defesa escrita ou oral ;
4) Defesa do arguido ;
5) Junção do registo biográfico ;
6) Relatório final do instrutor, com proposta fundamentada da decisão a tomar;
7) Despacho de punição ou absolvição, lavrado pelo dirigente competente;
8) Notificação do despacho punitivo ou absolutório ao arguido ;
4.4 A instrução do processo disciplinar inicia com a notificação do despacho que designa o instrutor e
termina dentro do prazo de quinze dias. Este prazo pode, em casos devidamente justificados, ser
prorrogado por mais 5 dias.
Gestão e
Administração I Versão 1
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 17
Tópico Gestão de Recursos Humanos na Unidade Sanitária Tipo Teórica
A Equipa de Saúde de uma Unidade Sanitária
Conteúdos Introdução à Liderança Duração 2h
Comunicação com os Membros da Equipa
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
Gestão e
Administração I Versão 1
Estrutura da Aula
1 Introdução à Aula
3 Introdução à Liderança
Equipa
5 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos.
Gestão e
Administração I Versão 1
Realizar actividades técnicas na sua área de formação em saúde para garantir que todos as
actividades necessárias da unidade sanitária sejam implementadas, para motivar a sua
equipa, para capacitar membros da equipa, para manter uma compreensão das demandas
do trabalhador, para manter ligações com a comunidade e adquirir confiança com eles;
Gerir de forma íntegra e rigorosa, os recursos (financeiros, materiais e humanos) disponíveis
na unidade sanitária, de forma que cada membro da sua equipa seja capaz de prestar os
serviços da sua responsabilidade duma maneira eficaz e eficiente;
Manter a colaboração, cooperação e unidade da equipa para puder alcançar os seus
objectivos e prestar os melhores serviços possíveis;
Estabelecer contacto e cooperação, com outras instituições do governo e entidades
influentes;
Estabelecer contacto e cooperação com a comunidade, através do intercâmbio com as
autoridades comunitárias, no sentido de melhorar a adesão da população aos cuidados de
saúde, e de melhorar o seu relacionamento com a unidade sanitária;
Abaixo descritos os principais aspectos a ter em conta na gestão e liderança do pessoal de saúde,
pois conforme veremos, ser um líder eficiente para uns pode ser mais difícil do que para os outros,
mas sempre, é possível aprender-se a liderar de forma mais conveniente.
3.1 Conceito
“O bom líder”, como “o bom professor”, é o conjunto de faculdades individuais, de experiências que vem
exercendo em posições de liderança, de reflexões e conhecimentos adquiridos. Entretanto, a liderança
pode ser definida como:
Capacidade de influenciar pessoas para que se envolvam voluntariamente em tarefas para a
concretização de objectivos comuns
Capacidade para promover a acção coordenada, com vista ao alcance dos objectivos
organizacionaisi
Um fenómeno de influência interpessoal exercida em determinada situação através do processo
de comunicação humana, com vista à comunicação de determinados objectivos.
A habilidade de liderar, é uma das principais habilidades que um gestor deve possuir, para dirigir
com sucesso uma equipa. Está relacionada às características pessoais do indivíduo, que o
conferem respeito e confiança por parte dos membros da equipa, e algumas pessoas são líderes
de forma inata (mesmo não estando em cargos de direcção e chefia), enquanto que outras (mesmo
as que estão em cargos de direcção e chefia), precisam de aprender a liderar.
Em geral, existem 5 características ou habilidades fundamentais necessárias para liderar uma equipa
de saúde:
1. A habilidade de comunicar eficazmente com a sua equipa;
2. A habilidade de motivar e apoiar (e defender) os membros da sua equipa;
3. A habilidade de manter a disciplina na sua equipa;
4. A habilidade de capacitar membros da sua equipa ;
5. A habilidade de resolver conflitos na sua equipa.
Nesta aula será descrita a habilidade de comunicar eficazmente com a sua equipa e com outras
entidades com as quais a equipa interage. As outras habilidades são abordadas ao longo da disciplina.
Gestão e
Administração I Versão 1
Não há uma forma única e exclusiva de liderança. Para melhor entendimento da matéria, abaixo
apresentam-se as 3 formas de liderança mais praticadas:
Gestão e
Administração I Versão 1
É receptivo para ouvir e aceitar opiniões diferentes;
Este tipo de liderança, é indicado nos casos em que a sobrecarga de trabalho é elevada, pois todos
assumem responsabilidades por áreas determinadas, e aliviam o peso de trabalho do gestor. É também
indicando em situações de actividades complexas, como por exemplo a elaboração do plano de acção
anual.
A dificuldade, é a demora para tomada de decisões em tempos de crises, por conseguinte, decisões
importantes podem ser adiadas ou simplesmente não tomados quando não se consegue chegar a um
consenso.
3.2.3 Liderança liberal:
Este tipo de liderança, é também chamada de anárquica ou ‘’ deixa andar’’, e parte-se do princípio
que o grupo é maduro, e não precisa de supervisão do seu líder.
O líder liberal apresenta as seguintes características:
Pouco interfere no trabalho dos membros da sua equipa;
Permite que os membros da equipa tomem decisões e decidam o rumo das suas
actividades;
Raramente dá ordens, não traça objectivos, não orienta os liderados, apenas deixa as
actividades andarem;
A liderança liberal, muitas vezes, é exercida por pessoas que pretendem ausentar-se com frequência
do grupo. Não querem ter o trabalho de organizar, planificar e fiscalizar o trabalho. Em muitos casos,
foram eleitos porque ninguém queria o cargo ou então porque queriam apenas o título de líder não
tendo a garra e a vontade de liderar. E comum encontrar-se liderados inconformados com esta atitude.
Para melhor entendimento, abaixo apresenta-se uma tabela resumo, sobre as principais diferenças de
cada tipo de liderança:
Tabela 1: Principais diferenças entre os tipos de liderança: autocrática, democrática e liberal
Liderança Autocrática Democrática Liberal
Fixação de O líder fixa as As directrizes são debatidas e Há liberdade total para as
objectivos directrizes, sem decididas pelo grupo, estimulado e decisões grupais ou
qualquer participação assistido pelo líder individuais, e mínima
do grupo participação do líder
Determinação de O líder determina as O grupo esboça as providências A participação do líder é
recursos e providências para a para atingir o alvo e é aconselhado limitada, apresentando apenas
estratégias a execução de tarefas, pelo líder, que sugere alternativas materiais variados ao grupo,
usar cada uma por vez, a para o grupo escolher. As tarefas esclarecendo que poderia
medida que se tornam ganham novas perspectivas com os fornecer informações desde
necessárias e de debates que as pedissem
modo imprevisível
para o grupo
Determinação O líder determina a A divisão das tarefas fica a critério A divisão das tarefas e escolha
das actividades a tarefa que cada um do grupo e cada membro tem dos colegas, fica a cargo do
realizar deve executar, e qual liberdade de escolher seus grupo. Sem total participação
o seu companheiro de companheiros de trabalho. O líder do líder
trabalho dá a sua opinião quando
necessária
Na prática, o gestor poderá utilizar os três estilos de liderança, de acordo com a tarefa a ser executada,
os membros da equipa e a situação. O gestor tanto poderá mandar cumprir as ordens como sugerir aos
colaboradores a realização de certas tarefas, ou ainda consultar antes de tomar decisões.
O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quem e em que circunstância e tarefas a serem
desenvolvidas.
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 4: COMUNICAÇÃO COM OS MEMBROS DA EQUIPA
Gestão e
Administração I Versão 1
pessoas têm sentimentos, atitudes, opiniões, ideias e posições em relação a determinados assuntos, e
sentem-se frustradas, se não podem transmitir, ou partilhar esses sentimentos e opiniões com os
outros.
É importante, que cada trabalhador goste e que entenda a importância do trabalho que faz, para que o
faça com zelo e comprometimento suficiente para produzir bons resultados.
Outro aspecto a recordar, é que em geral, é comum haver dificuldades de relacionamento entre os
membros de uma equipa, muitas vezes resultantes de comunicação deficiente entre estes. Por outro
lado, os problemas de relacionamento, agravam os problemas de comunicação dos membros da
equipa, e esta situação pode tornar-se num ciclo vicioso, que só vai contribuir para um mau
desempenho da equipa.
O líder da equipa, deve prestar particular importância a todos aspectos mencionados acima, e tal só
será possível, se este procurar estabelecer um bom sistema de comunicação com os membros da sua
equipa e entre estes.
Como estratégias para garantir a boa comunicação no seio da equipa, o líder deve :
Garantir que as mensagens orais ou escritas que veiculam dentro da equipa, sejam emitidas
de forma clara, objectiva e acessível à todos os membros da equipa.
Quando a comunicação é escrita, os documentos específicos para o pessoal técnico, podem
apresentar linguagem técnica, pois só a aquele grupo restrito interessam. Contudo, ao
elaborar documentos direccionados à todo pessoal da unidade sanitária, é importante que se
tenha o cuidado de utilizar a linguagem mais clara possível. O mesmo cuidado se aplica,
quando a comunicação é verbal.
Fazer a auscultação dos pontos de vista de todos os membros da equipa
(independentemente do cargo e categoria):
A equipa de saúde é muito diversificada, e apresenta elementos com níveis diferentes de
formação, e áreas diferentes de formação, mas isso não pode impedir que cada um
expresse os seus ideais e opiniões sobre o trabalho. Um servente por exemplo, não precisa
de estudar, para saber que os doentes não comem a quantidade certa de alimentos, pela
atitude e comentários dos doentes, ele pode concluir que a quantidade de alimentos é
pouca, por outro lado, um técnico de nutrição, pode comprovar por meio de cálculos de
gramas de alimentos por kilograma de peso, que a quantidade de alimentos não é
apropriada. Neste caso, tanto o técnico como o servente transmitem a mesma informação,
usando fontes diferentes, e ambas opiniões devem ser respeitadas e analisadas.
Garantir a integração dos diversos sectores da unidade sanitária (através de encontros de
coordenação, capacitações, etc) de forma as diversas equipas trabalhem de forma
integrada, com um mesmo objectivo, e não cada um apenas preocupado em fazer o seu
trabalho.
Um exemplo comum nas unidades sanitárias, é que o mesmo paciente que está em
tratamento para tuberculose durante 6 meses ou mais, abandona o tratamento anti-retroviral,
apesar de ele durante esse período, estar a deslocar-se todos os dias para receber os
tuberculostáticos no sector de PNCT. Uma simples pergunta do enfermeiro do PNCT ao
paciente para saber se ele continua com o TARV, poderia despertar a resolução do
problema, e evitar que este abandonasse o TARV, que deve ser tomado toda vida.
As mensagens emitidas e retornadas pelos demais colegas sejam devidamente percebidas e
consumidas, e que tenham o efeito desejado. Para tal, algumas estratégias importantes, que
o gestor deve ter em conta são:
Gestão e
Administração I Versão 1
1) Manter simplicidade e clareza nas suas mensagens e conversas (incluindo o uso de
palavras simples, em vez de palavras complexas);
2) Colher ideias, comentários e sugestões dos membros da equipa;
3) Ser consciente da disposição e atitudes de membros da equipa que podem influenciar a
comunicação;
4) Explicar claramente as tarefas e as responsabilidades dos membros do grupo;
5) Fazer perguntas para confirmar o entendimento.
Garantir que cada membro do grupo conheça exactamente as sua tarefas e funções, para
que todos se responsabilizem pelas suas actividades, e possam planificá-las da melhor
forma, de acordo com o seu tempo e rotina de trabalho. Isto também, é importante, porque
evita a velha desculpa: “Não sabia’’ proferida pelas pessoas que não fazem as suas tarefas,
e permite que o gestor faça melhor supervisão e apoio aos seus subordinados.
Como motivador da equipa, o líder anima os membros a reunir, programar e combinar as actividades.
No estabelecer objectivos e tarefas, estimula o grupo, clarifica factos e opiniões importantes, promove
que cada um dos elementos da equipa clarifique as suas próprias opiniões, dá atenção e valoriza as
propostas, regula as participações criando um clima de união e cordialidade.
O líder suporta o grupo, suaviza as tensões latentes e ajuda os membros a encontrar formas para que o
trabalho seja cumprido satisfatoriamente e com satisfação dos trabalhadores. Dá espaço e confiança a
todos os membros da equipa evitando abusos de personalidade e estimulando as pessoas
tendencialmente tímidas e passivas para se exprimir.
O líder não usa e não deixa usar expressões que bloqueiam a iniciativa, quais são: “Uma pessoa
sabe... Outra não...”, “só há uma boa maneira de fazer correctamente...”, “ninguém pode falhar aqui.”
Ao contrário, usa expressões que favorecem a iniciativa e promovem maneiras inovadoras de
solucionar os problemas, do tipo seguinte: “aprende-se com os erros”, “cada um detém uma parte
pertinente do saber”, “cada um pode encontrar a sua maneira de realizar a tarefa”, “todos podem ter
iniciativa”.
BLOCO 5: PONTOS-CHAVE
5.1 A equipa de saúde de uma unidade sanitária é constituída por um grupo de funcionários de saúde,
que trabalham em coordenação, cada um nas suas respectivas áreas, para suprir as necessidades
de saúde da comunidade
5.2 O gestor duma equipa da saúde é principalmente responsável por garantir que a equipa de saúde
da unidade sanitária responde eficaz e eficientemente às necessidades de saúde da população
5.3 As principais tarefas de um líder de uma equipa de saúde são: Gerir e orientar, Apoiar e
supervisionar, Realizar actividades técnicas na sua área de formação em saúde, Gerir os recursos
(financeiros, materiais e humanos) disponíveis na unidade sanitária, entre outros
5.4 As 5 habilidades fundamentais necessárias para liderar uma equipa de saúde: comunicar
eficazmente, motivar e apoiar, manter a disciplina, capacitar membros da equipa, resolver conflitos
5.5 As 3 formas de liderança mais praticadas são autocrática, democrática e liberal.
5.6 Estratégias para garantir a boa comunicação na equipa incluem: simplicidade e clareza, colher
ideias, comentários e sugestões, disposição e atitudes, explicar tarefas e as responsabilidades e
fazer perguntas
Gestão e
Administração I Versão 1
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 18
Tópico Gestão de Recursos Humanos na Unidade Sanitária Tipo Teórica
Motivação e Apoio aos Membros da Equipa
Conteúdos Duração 2h
Reuniões e Encontros
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
Gestão e
Administração I Versão 1
Estrutura da Aula
1 Introdução à Aula
de uma Equipa
3 Reuniões e Encontros
Reunião
6 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
Ciclo Motivacional
O ciclo motivacional, é o processo pelo qual as necessidades condicionam o nosso comportamento a
algum estado de resolução assim como mostra a figura 1 que se segue:
Necessidade
Equilíbrio Tensã
Figura 1. Ciclo
Motivacional
Satisfaçã
O comportamento humano pode ser explicado através do ciclo. As necessidades não são estáticas, ao
contrário, são forças dinâmicas e persistentes que provocam comportamentos. Se o comportamento for
eficaz, o indivíduo encontrará satisfação da necessidade e descarregará a tensão que ela provoca,
livrando-o do desconfortável desequilíbrio. Satisfeita a carência, o organismo volta ao estado normal de
ajustamento ao meio ambiente, onde provavelmente outro estímulo gerará outra necessidade e o
processo se reinicia. Desta forma, os ciclos se repetem indefinidamente na busca da satisfação das
necessidades. Portanto, a satisfação de necessidades passadas não torna o homem acomodado, ao
contrário, ela incentiva a iniciativas mais ousadas rumo à auto-realização.
O ciclo diferencia entre algo motivador e um factor de satisfação. A motivação é definida como a
inclinação para a acção que tem como origem uma necessidade. O motivador é a própria necessidade
enquanto o factor de satisfação é algo que satisfaz esta necessidade. Um exemplo prático disso é a
sede. Água é um factor de satisfação da necessidade sede, o que motiva a pessoa a buscar a mudança
de estado é a sede e não a água. A motivação, portanto, nasce somente das necessidades humanas.
Transferindo isto para o ambiente de uma organização, é possível oferecer factores de satisfação como
Gestão e
Administração I Versão 1
dinheiro, reconhecimento ou promoção, o que eliminará a desmotivação; mas não é possível, com isso,
motivar as pessoas. Seguindo este pensamento, jamais alguém estará completamente satisfeito,
sempre haverá necessidades não satisfeitas que organizarão e dirigirão novas condutas motivacionais.
O homem sempre terá em frente uma nova etapa a ser atingida rumo ao desenvolvimento completo de
si mesmo.
Pirâmide de Maslow
Maslow (1908-1970) procurou analisar a estrutura da motivação duma forma hierarquizada (hierarquia
das necessidades). A teoria é também conhecida como pirâmide de Maslow, em que as necessidades
de nível mais baixo, na base da pirâmide, devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais
alto. Cada ser humano tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua completa
auto-realização. Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritas na pirâmide: 1)
necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o abrigo; 2) necessidades de
segurança, que vão da simples necessidade de se sentir seguro dentro de uma casa a formas mais
elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida; o sexo;
3) necessidades sociais ou de amor, afecto, e sentimentos tais como os de pertencer e ser reconhecido
como parte de uma comunidade; 4) necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o
reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa
capacidade de adequação às funções que desempenhamos; 5) necessidades de auto-realização, em
que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser. O escalão mais elevado corresponde à
realização completa do ser humano, com a expressão dos potenciais de criatividade, altruísmo,
satisfação “espiritual”.
A teoria tem sido criticada ao considerar que a hierarquia não é rígida e que a estrutura pode não
reflectir a maneira como a motivação se manifesta em muitos indivíduos, mas, mesmo assim, fornece
um esquema simples e útil para uma primeira abordagem do conceito.
Gestão e
Administração I Versão 1
O gestor ou líder de uma equipa de saúde, deve ter a preocupação de comunicar eficazmente com a
sua equipa, e conseguir captar dos mesmos os factores que os motivam e os que os desmotivam.
Sempre que possível, e sem contrariar as normas regulamentadas, o líder deve procurar apoiar os
membros da sua equipa, em outros campos diferentes do campo de trabalho, como os campos social,
familiar, financeiro, etc, e há várias formas de o fazer dependendo do contexto e situação. Nalgumas
instituições por exemplo, o governo facilita a aquisição de bolsas de estudo para funcionários ou para
seus familiares directos, como forma de apoiá-los e de motivá-los.
Profissionais de saúde altamente motivados é a primeira condição para garantir serviços de qualidade.
Motivação tem a ver com as condições salariais. Mas seria errado supor que estas sejam as mais
importantes, desde que sejam permitidas condições minimamente condignas – teoria dos dois factores.
Por ex., a qualidade do relacionamento humano no ambiente de trabalho e a auto-estima que vem da
possibilidade de exercer a profissão com competência e meios jogam papéis por vezes mais
importantes.
Factores de Motivação
De acordo com um inquérito de 2012, conduzido no sector público e no sector privado, os factores de
motivação foram:
A possibilidade de progredir na carreira profissional;
A certeza do posto de trabalho e da reforma;
Salário mais alto;
As condições de trabalho: organização do serviço, disponibilidade de equipamento,
medicamentos e pessoal em número suficiente, o ambiente de trabalho, que inclui as
relações com os superiores, entre colegas, modelo de gestão de Recursos Humanos em
uso (inclui pagamento de salários dentro dos prazos); o tipo de actividades realizadas; as
oportunidades de desenvolvimento profissional.
o Trabalhar num ambiente sereno é considerado um forte factor motivador
o Supervisões que visam apoiar os funcionários nos locais de trabalho, ao melhorar as
capacidades técnicas e auto-confiança
o Habitação condigna
o A protecção do risco profissional e a garantia de tratamentos apropriados em caso de
doença
Uma forma de motivação adicional dos profissionais de saúde, tem sido a sua inclusão nas Semanas
Nacionais de Saúde, as campanhas de vacinação e suplementação, em que os profissionais de saúde
recebem um subsídio para as actividades.
Factores de Desmotivação
Discussões de grupos direccionados e entrevistas individuais com os trabalhadores e gestores da
saúde em províncias seleccionadas do País, realizadas como forma de obter subsídios para o PNDRHS
2008-2015, revelaram que havia insatisfação dos trabalhadores da saúde e falta de confiança na
capacidade do MISAU para corrigir os problemas do sistema de serviços de saúde. Entre estes
problemas, os trabalhadores e gestores destacavam:
Deficientes condições de trabalho
Falta de biossegurança
Não implementação das carreiras
Gestão e
Administração I Versão 1
Uma política de incentivos inadequada às diversas realidades do País
Não execução da política de incentivos vigente
Défice de pessoal – origina a sobrecarga de trabalho
Falta de acesso à formação contínua
Morosidade na tramitação dos documentos do pessoal
Gestão e
Administração I Versão 1
Conforme a agenda ilustra, a distribuição do tempo para cada tema, é variável dependendo da sua
importância. Neste caso por exemplo, a questão de abandonos do quarto de malnutrição, foi o tema
priorizado.
Os apresentadores ao receberem a agenda com antecedência, poderão se preparar e reunir
informação importante para a sua apresentação.
d) Aspectos organizacionais e logísticos:
Identificação do local onde irá decorrer a reunião, tendo em conta o número de
participantes previsto;
Determinação do horário de início e de término, de acordo com o número de temas a
serem discutidos, sua natureza, e número de intervenientes;
Responsável por organizar o local no dia do encontro;
Elaboração e envio da convocatória: deve-se ter em conta, que algumas reuniões
abrangem pessoal das unidades sanitárias periféricas, e que estes devem ser
convocados com antecedência suficiente para poderem estar presentes. Esta actividade,
é da responsabilidade do pessoal administrativo;
Documentos a imprimir ? Necessidade de material audio-visual (computador,
retroprojector, etc)? Necessidade de preparar ajudas de custo para algum participante
(Ex :participantes da periferia).
Gestão e
Administração I Versão 1
semana”. (nota, uma discussão irrelevante quase nunca é retomada como o mesmo rigor
no fim duma reunião)
c) Regras de convivência : o moderador deve procurar garantir o seguinte:
Que todos os participantes se sintam a vontade para contribuir;
Que as ideias de todos os participantes sejam respeitadas;
Não se devem misturar os assuntos de trabalho, com assuntos pessoais;
Ordem e disciplina durante a reunião: falar uma pessoa de cada vez, respeito mútuo
entre os participantes, evitar conversas paralelas;
Quando pessoas discordam devem ser permitidas a debater, mas devem criticar a
ideia e não a pessoa.
d) Rumo da reunião: o controlo do rumo da reunião, é feito através da moderação do enfoque e
nível de discussão dos temas, limitação de discussões improdutivas, repetitivas, ou que
dizem respeito a um grupo restrito dos participantes e que não são acessíveis há todos
participantes.
Para temas muito polémicos, não vale a pena que toda a gente intervenha, o melhor é fazer
um resumo após as primeiras intervenções e perguntar se alguém tem algo a acrescentar.
Sempre que possível, é bom evitar que sejam sempre as mesmas pessoas a falar, e
estimular as pessoas mais acanhadas a participar.
e) Etapas da reunião : em geral, as reuniões obedecem a seguinte sequência de trabalho:
1. Antes da reunião, deve ser determinado quem deverá elaborar a acta, ou seja o resumo
dos assuntos discutidos.
2. O secretário da acta do último encontro lê a acta. No final todos os que participaram no
último encontro fazem correcções ou acréscimos, e após todos concordarem a acta é
aprovada e assinada pelo secretário e presidente.
3. O secretário continua, lendo a matriz de constatações e recomendações do encontro, e
para cada ponto os respectivos responsáveis devem responder, se foi cumprido ou não,
e se não porquê.
4. O presidente, faz um breve balanço sobre o grau de execução da matriz do último
encontro. Em geral, começa sempre pelos aspectos positivos e no fim, chama atenção
para aspectos negativos que devem ser corrigidos.
5. O presidente/moderador, prossegue com a reunião, apresentando a proposta de agenda
e no fim solicita a opinião dos membros sobre a agenda, e permite que algum ponto seja
acrescentado pelos participantes que o desejarem fazer.
6. Segue-se a discussão dos pontos de agenda, e no fim a conclusão, com elaboração da
matriz de constatações e recomendações, como resumo das decisões tomadas no
encontro.
7. No fim da reunião o presidente ou moderador deve parafrasear todos os pontos-chave,
decisões tomadas e passos a seguir e responsáveis dos mesmos para:
a. Confirmar que todos tenham o mesmo entendimento
b. Para ajudar o responsável da acta a elaborar
c. Geralmente nenhuma reunião é muito eficaz depois de 2 horas. Sempre que
possível deve tentar reduzir o tempo das reuniões, ou programar várias reuniões
curtas.
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 4: COMO ELABORAR A ACTA DE UMA REUNIÃO
Uma acta, é o relato escrito de tudo quanto se tratou numa sessão ou reunião. É o documento que
depois irá servir para seguimento das decisões tomadas, durante o respectivo encontro.
Em geral, a acta é elaborada em conjunto com uma matriz de constatações e recomendações, que é a
forma resumida de apresentar as constatações, decisões tomadas no encontro. A acta, não deve ser
um documento longo e os responsáveis pela sua elaboração, devem terminá-la num período curto de
dias, para não se perder a ideia de como os assuntos foram abordados.
A matriz, e a acta das reuniões ordinárias, devem ser lidas e analisadas nos encontros seguintes, antes
da discussão dos temas da agenda, para verificar se a situação mudou desde o último encontro, e se
as decisões tomadas foram concretizadas.
Abaixo, ilustrado um exemplo da estrutura de uma acta:
1. Introdução
2. Desenvolvimento
Constatações e recomendações
Decisões tomadas
Responsáveis pela execução
Prazos
3. Conclusão
E, nada mais havendo a tratar, foi lavrada a presente acta que, depois de lida e aprovada, vai ser
assinada pelo presidente e por mim, (6), na qualidade de secretário(a), que a redigi.
O(A)Presidente
A pessoa que está a elaborar a acta deve sempre confirmar as decisões tomadas e constatações /
opiniões chave (e deve ser autorizada a interromper o moderador para esclarecimentos, ou caso este
passe de um tópico para outro sem resumir decisões e constatações chave.
O exemplo abaixo, é de uma matriz de constatações e recomendações de uma reunião geral dos
trabalhadores :
Gestão e
Administração I Versão 1
Tabela 2 : Exemplo de matriz das decisões tomadas na reunião geral dos trabalhadores do Hospital
Rural de Songo
BLOCO 5: PONTOS-CHAVE
5.1 A motivação dos membros da equipa, deve ser um aspecto priorizado pelo líder da equipa, uma
vez, que é sabido que este, é um factor determinante na qualidade de desempenho de um
trabalhador ou de uma equipa.
5.2 Profissionais de saúde altamente motivados é a primeira condição para garantir serviços de
qualidade. Motivação tem a ver com as condições salariais. Mas seria errado supor que estas
sejam as mais importantes, desde que sejam permitidas condições minimamente condignas –
teoria dos dois factores.
5.3 As reuniões fazem parte das actividades rotineiras de uma equipa de saúde, e servem de ponto de
encontro para que a equipa se reúna, reflicta sobre o seu trabalho, tome decisões, faça planos em
conjunto e muito mais. Ao preparar uma reunião devemos ter em conta os seguintes pontos:
Tipo de reunião
Motivo da reunião
Elaboração da agenda da reunião
Aspectos organizacionais e logísticos
5.4 O presidente da reunião ou moderador é quem determina o curso da reunião, e para que a reunião
resulte em frutos positivos, é importante que tenha em conta os seguintes aspectos:
Controle do tempo
Comunicação
Regras de convivência
Gestão e
Administração I Versão 1
Rumo da reunião
Etapas da reunião
5.5 Uma acta, é o relato escrito de tudo quanto se tratou numa sessão ou reunião. É o documento que
depois irá servir para seguimento das decisões tomadas, durante o respectivo encontro.
5.6 Em geral, a acta é elaborada em conjunto com uma matriz de constatações e recomendações,
donde constam as decisões importantes tomadas no encontro e respectivos responsáveis por
executar. O líder, deve procurar fazer com que todos os membros da equipa percebam a
importância do seu trabalho
5.7 A matriz e a acta das reuniões, devem ser lidas e analisadas nos encontros seguintes, antes da
discussão dos temas da agenda, para verificar se a situação mudou desde o último encontro, e se
as decisões tomadas foram concretizadas.
Gestão e
Administração I Versão 1
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 19
Tópico Gestão e Administração de Recursos Humanos Tipo Teórica
Formar/Capacitar Membros da Equipa
Conteúdos Duração 1h
Disciplinar Membros da Equipa
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
1. Descrever o propósito da formação contínua para funcionários de saúde.
2. Explicar o papel do Director Clínico ou Director da Unidade Sanitária no âmbito da
capacitação/formação dos membros da sua equipa.
3. Listar e diferenciar os objectivos de capacitação, incluindo reciclagem, actualização e aquisição de
novas habilidades.
4. Listar as várias maneiras de formar/capacitar colegas e descrever o papel do supervisor em cada
um deles.
5. Listar as considerações principais na escolha de participantes para capacitação.
6. Elaborar um plano de formação de curto e médio prazo.
7. Listar e descrever os passos para ensinar uma habilidade ou um conhecimento a um colega no
local de trabalho.
Estrutura da Aula
Bloco Título do Bloco Método de Ensino Duração
1 Introdução à Aula
4 Formação em Trabalho
5 Pontos-chave
Gestão e
Administração I Versão 1
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos.
Gestão e
Administração I Versão 1
BLOCO 3: PLANO DE FORMAÇÃO CONTÍNUA (PF)
A elaboração do plano de formação do pessoal de saúde, é um procedimento fundamental, na
organização do processo de formação contínua e permanente dos funcionários, com vista a melhorar o
desempenho dos profissionais e melhorar a qualidade dos serviços prestados ao público.
Não existe um modelo padrão para a elaboração do PF, o importante, é que no plano constem todos os
aspectos necessários, para a concretização das formações, para que, os dirigentes e outros
responsáveis possam planificá-las com antecedência necessária para garantir o seu cumprimento.
Ao elaborar um PF, deve-se ter em conta os seguintes aspectos :
a) Selecção e priorização dos temas
b) Selecção do grupo alvo a ser formado
c) Definição das metodologias para cada formação
d) Cronograma das formações
e) Selecção dos formadores
f) Resolução de aspectos logísticos
Abaixo, as respectivas descrições:
a) Selecção e priorização de temas - a selecção dos temas a priorizar é baseada:
Nos problemas de desempenho na unidade sanitária, como por exemplo: elevado
número de infecções pós-operatórias, problemas de biossegurança e de higiene, baixo
número de crianças em TARV, entre outros.
Actualizações das normas e procedimentos à nível central e provincial, como por
exemplo: nova abordagem das ITS, nova abordagem do TARV pediátrico
Temas recomendados á nível nacional e provincial, como por exemplo: prevenção de
infecções intra-hospitalares, sistema de informação de saúde, entre outros.
b) Metodologia para cada formação : o responsável, deve determinar a metodologia em
coordenação com a equipa de formadores. O importante, é que as formações sejam práticas e
objectivas, abrangendo não só aspectos gerais, mas também os aspectos directamente ligados
ao dia a dia da unidade sanitária. As metodologias mais usadas são:
Apresentação de temas curtos em sessões clínicas
Discussão de casos clínicos
Seminários (método expositivo, discussão, perguntas e respostas)
Formação em trabalho
Tutoria clínica (prestação de apoio, durante a observação de doentes)
Passagem de mensagens chave durante o dia a dia de trabalho (nas reuniões,
ocorrências da unidade sanitária, durante a passagem de visita, etc)
Para os temas muito práticos, deve-se procurar ter sempre uma componente de formação em
trabalho;
c) Selecção dos formandos para cada formação
Os formandos, constituem o grupo alvo da formação. Para seleccionar quem deve ser
formado, e em o que deve ser formado, o líder da equipa, deve primeiro fazer uma
monitoria ou apreciação do trabalho dos membros da sua equipa, quer através dos
Gestão e
Administração I Versão 1
relatórios de actividades, quer através da observação directa, ou por vezes da audição
de alguns colegas de trabalho;
Durante a selecção, deve-se considerar os FAE, que realmente têm dificuldades na
respectiva área por ser formado, e que tenham bases de formação que garantam que a
participação na formação, poderá ter implicação directa na melhoria das actividades da
unidade sanitária.
Por outro lado, é importante, que depois da formação, se faça o seguimento destes
funcionários de forma verificar o grau de competências adquiridas e a apoiá-los a
implementar o conteúdo da formação.
Sempre que possível, deve-se priorizar os funcionários que nunca fizeram a respectiva
formação, e evitar que os mesmos funcionários, façam a mesma formação vezes
repetidas, sem necessidade.
d) Cronograma das formações: ao elaborar o cronograma, é importante que o responsável (director
clínico neste caso), tenha em conta as outras actividades que devem decorrer a nível da
instituição (campanhas de vacinação, actividades de rotina, comemoração do dia do enfermeiro,
etc), para evitar sobreposições. Também deve-se ter em conta, as prioridades de formação, ou
seja, as formações mais urgentes;
e) Selecção dos formadores para cada formação : Os formadores são seleccionados de acordo
com as suas categorias, habilidades e experiência nas respectivas áreas de formação. Outros
aspectos importantes a ter em conta, são a disponibilidade de tempo dos formadores, a
necessidade de solicitar apoio de formadores de fora da US, de outro distrito, da DPS, e de
outras instituições (como ONGs locais, outros sectores do governo).
f) Aspectos logísticos para cada formação: local da formação, material didáctico necessário, meios
audio-visuais (computador e retroprojector, papel gigante, etc), necessidade de refeições,
ajudas de custo, convocatória para os participantes, etc.
g) Fundos necessários para cada formação: fundos do SDSMAS? Fundos das ONGs locais?
Fundos da DPS? Ou não há necessidade de custos adicionais?
Todos os aspectos acima descritos, devem ser planificados com antecedência, e tal só é possível,
quando há um plano de formação actualizado na unidade sanitária.
Em geral, o plano de formação cobre a maior parte de prioridades de formação da equipa de saúde,
mas nalguns casos, podem surgir situações novas (como actualizações de normas e protocolos) ou
inesperadas (como epidemias, calamidades naturais) que impliquem a introdução de uma formação não
planificada para determinado grupo alvo.
Nestes casos, o ideal seria que a formação em questão, não prejudica-se o cumprimento do plano, e
para tal, uma ginástica deve ser feita para que esta seja feita com o mínimo de recursos possíveis,
sobretudo em termos de tempo do pessoal de saúde, e recursos financeiros para os aspectos
logísticos.
Abaixo, apresenta-se um exemplo do que seria uma parte do plano de formação de uma unidade
sanitária
Gestão e
Administração I Versão 1
Tabela 1 : Exemplo de plano de formação
Gestão e
Administração I Versão 1
Exercício :
Imagine, que você, é o responsável de formação contínua do Hospital Rural de Montepuez, e
tem que terminar o plano de formação do segundo semestre.
Na sua lista de problemas, você prioriza o mau atendimento aos utentes nas consultas externas,
e o fraco despiste de tuberculose. Você decide então preparar uma formação sobre
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL (CIP) e outra sobre DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO DA
TUBERCULOSE.
Termine o plano de formação, com base nestas duas formações, espelhando-se nos exemplos
acima.
Admin_Gestão
_ Versão 2.0
Observar o colega na demonstração;
Dar retorno apropriado;
Dar oportunidade para o aperfeiçoamento da técnica.
Ao realizar formação em trabalho, procure ser paciente e adquirir um bom vínculo de comunicação com
o formando.
Reduza ao máximo possível as formalidades, e procure criar um ambiente de trabalho e de discussão,
sem que o formando tenha receio de represálias futuras.
Lembre-se que as pessoas são diferentes e têm habilidades e experiências diferentes, pelo que alguns
formandos irão aprender mais rapidamente do que os outros, sem necessariamente implicar
desinteresse por parte dos funcionários com mais dificuldade de aprendizagem.
Procure ensinar as técnicas de forma correcta, obedecendo as necessidades de trabalho do dia-a-dia.
Não adianta ensinar coisas que não poderão ser executadas por falta de material, de tempo ou de
pessoas para trabalhar.
Estimule a crítica positiva e a auto-crítica. É importante que o próprio formando se auto-avalie, e que
conheça as suas fraquezas e forças para saber em que aspectos deve-se empenhar mais.
Ao dar retorno, procure fazê-lo de forma positiva, enfatizando primeiro os aspectos positivos e deixando
para o fim os aspectos negativos. Não deixe de mencionar os aspectos negativos com receio de
intimidar o formando, o importante é que o faça de forma suave e apropriada.
Tenha atenção às suas práticas no dia-a-dia de trabalho, lembre-se que como formador você servirá de
espelho para os formandos, e que só acreditarão na possibilidade de fazer bem as coisas, se você
também o fizer, sobretudo se for o gestor.
Procure seguir a evolução dos formandos, através da observação das suas demonstrações, emissão de
perguntas sobre a matéria.
Escute atenciosamente o formando, demonstrando interesse pelos seus pontos de vista. Seja receptivo,
e evite situações ou linguagens inapropriadas, que possam levar à conflitos.
Admin_Gestão
_ Versão 2.0
BLOCO 5:PONTOS-CHAVE
5.1 A formação continua, é uma prioridade porque garante que os funcionários estejam em contínua
aprendizagem, para que estejam sempre devidamente actualizados e capacitados para prestar os
serviços de saúde conforme as normas e protocolos mais recentes do MISAU.
5.2 Os objectivos da formação contínua incluem:
Manutenção e melhoria da qualidade de serviços
Expansão do raio de acção do SNS
Resolução ou redução dos problemas de saúde da população
5.3 Os principais aspectos que devem constar no plano de formação do pessoal são:
Cronograma das formações;
Temas seleccionados;
Metodologia para cada formação;
Formandos para cada formação;
Formadores para cada formação;
Aspectos logísticos necessários para cada formação;
Fundos necessários para cada formação;
5.4 A formação em trabalho tem um impacto muito positivo pois diz respeito a:
Necessidades de saúde da população local
Necessidades de aprendizagem específicas dos funcionários
Resolução de problemas específicos identificados no dia-a-dia de trabalho.
Formação do pessoal com base no contexto real da unidade sanitária e nos recursos
disponíveis.
Admin_Gestão
_ Versão 2.0
Disciplina Disciplina de Gestão e Administração I No da Aula 20
Tópico Gestão e Administração de Recursos Humanos Tipo Teórica
Resolução de Conflitos e Problemas na Equipa
Conteúdos Delegação de Autoridade e de Responsabilidades Duração 2h
Monitoria e Controlo do Trabalho (supervisão)
Objectivos de Aprendizagem
Até ao fim da aula os alunos devem ser capazes de:
Admin_Gestão
_ Versão 2.0
Estrutura da Aula
1 Introdução à Aula
na Equipa
3 Delegação de Autoridade e de
Responsabilidades
(supervisão)
5 Pontos-chave
Admin_Gestão
_ Versão 2.0
Equipamentos e meios audiovisuais necessários:
Trabalhos para casa (TPC), exercícios e textos para leitura – incluir data a ser entregue:
Admin_Gestão
_ Versão 2.0
BLOCO 1: INTRODUÇÃO À AULA
1.1 Apresentação do tópico, conteúdos e objectivos de aprendizagem
1.2 Apresentação da estrutura da aula
1.3 Apresentação da bibliografia que o aluno deverá manejar para ampliar os conhecimentos
Admin_Gestão
_ Versão 2.0
superior hierárquico, e ao ver que o seu emprego e sustento não estão em risco, sentir-se-ia mais
motivado em cuidar da sua saúde, da sua família e do seu trabalho.
Admin_Gestão
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5. Se for possível tomar uma decisão que agrade aos 2, isso seria o ideal. Mas caso não seja,
as pessoas devem ser estimuladas, para aceitarem as suas diferenças e para procurarem
rentabilizar as suas semelhanças.
Autoridade : ter autoridade, significa ter o poder de tomar decisões sobre o seu trabalho e sobre o
trabalho dos seus subordinados.
Numa equipa de trabalho, o líder é quem detém a autoridade máxima para comandar a equipa, no
rumo que considerar certo, mesmo que directamente não seja responsável pela realização das
tarefas implicadas. Mas é possível numa mesma equipa, termos membros com níveis diferentes de
autoridade, ou seja, pessoas com autoridade restrita à assuntos específicos.
Numa equipa de saúde por exemplo, o director clínico tem o poder para determinar que na escala da
maternidade, os turnos devem ter pelo menos duas enfermeiras escaladas, mas naturalmente que
não é ele, o responsável por realizar a escala, e por coordenar com as enfermeiras do sector. Por
outro lado, a enfermeira chefe da maternidade, tem a autoridade de determinar quando cada um dos
colegas irá trabalhar e com que colega irá trabalhar, através da elaboração da escala.
O exemplo acima, ilustra dois níveis de autoridade diferentes, e de igual forma, acontece em muitas
equipas de trabalho.
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É importante entender que para poder liderar convenientemente uma equipa, um líder precisa de ser
dotado com responsabilidade e autoridade, ao mesmo nível.
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Desvantagens da delegação
Maior risco de tomada de decisões erradas, resultando em não realização do trabalho, ou
realização de trabalho sem qualidade
O líder que não sabe como delegar as tarefas, pode passar todo trabalho para equipa
(incluindo decisões que devem ser tomadas por ele), e não ter o domínio da situação
Risco de delegação de actividades para pessoas não capacitadas.
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Garantir que o trabalho está sendo realizado dentro dos limites temporais estabelecidos, e com
os recursos planificados;
Manter e elevar o padrão de desempenho (quantitativo e qualitativo) dentro da equipa;
Permitir que o supervisor identifique as deficiências técnicas ou de conhecimento dos membros
da equipa, de forma a poder apoiá-los e eventualmente a criar oportunidades de formação;
Identificar as causas de deficiências no trabalho e resolvê-las precocemente:
Falta de recursos?
Conflitos na equipa ?
Problemas pessoais ?
Fornecer bases para a avaliação do desempenho de membros da equipa;
Identificar os funcionários que necessitam de maior apoio técnico;
Identificar os funcionários que estão aptos para promoções ou para formações avançadas.
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Ex: ao verificar directamente a enchente nas consultas da Criança sadia (CCS), e o fraco atendimento
na consulta da criança em risco (CCR), o supervisor pode determinar que a enfermeira da CCR, deverá
passar a prestar apoio à enfermeira da CCS, em determinados períodos do dia, ou dias da semana.
BLOCO 5: PONTOS-CHAVE
5.1 Para a resolução de problema e conflitos no seio de uma equipa. O líder deve ter em mente que as
pessoas podem ter problemas diversos de nível pessoal, social, etc, e que este facto influi
negativamente na sua capacidade de trabalho;
5.2 O líder, não é capaz de resolver todos os problemas dos colegas, mas é importante que dentro da
equipa, as pessoas sintam que o líder, se preocupa com o seu bem-estar, e não apenas com os
seus resultados de trabalho;
5.3 A delegação de funções, é considerada uma estratégia importante de liderança, e é muito
praticada em situações de sobrecarga de trabalho, contudo, a delegação de funções deve ser feita
obedecendo-se a determinados princípios;
5.4 Ao delegar responsabilidades, é importante que o líder também delegue a autoridade suficiente
para permitir que o delegado, cumpra eficazmente com as suas responsabilidades. Caso contrário,
o delegado apenas terá um acúmulo de funções, sem a capacidade real de geri-las.
5.5 Para se evitar surpresas nos resultados esperados, deve-se efectuar a supervisão das actividades
dentro das equipas de trabalho.
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