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SUMÁRIO
VENDAS E NEGOCIAÇÃO...................................................................................................................................2
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL...........................................................................................................................2
MATRIZ SWOT..........................................................................................................................................2
ANÁLISE AMBIENTAL................................................................................................................................2
CENÁRIOS SITUACIONAIS..........................................................................................................................3
GLOBALIZAÇÃO NAS EMPRESAS...............................................................................................................3
COMPETIÇÃO E MERCADO (MICHAEL PORTER)........................................................................................3
BENCHMARKING.......................................................................................................................................3
EXERCICIOS.......................................................................................................................................................4
GABARITO.........................................................................................................................................................8

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VENDAS E NEGOCIAÇÃO
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL

MATRIZ SWOT

Ferramenta criada por Albert Humphrey, da Universidade de Stanford, na década de 70

e adotada majoritariamente na administraçã o pú blica no Brasil. Sua funçã o é permitir a
aná lise dos ambientes externo e interno, para balizar o planejamento estratégico da
organizaçã o. O anagrama “SWOT” vem das palavras STRENGTHS, WEAKNESSES,
OPPORTUNITIES e THREATS, que respectivamente sã o traduzidas em FORÇAS, FR AQUEZAS,
OPORTUNIDADES e AMEAÇAS.

ANÁLISE AMBIENTAL
Para que uma organizaçã o possa ter todas as informaçõ es sobre o ambiente que o cerca,
e com estas informaçõ es desenvolver o planejamento estratégico, é necessá rio realizar a
aná lise dos ambientes.

Ambiente externo – O ambiente externo nã o tem governabilidade por parte dos gestores
pú blicos, pois estã o além de seu controle. Ao analisar o ambiente externo, verificam-se
situaçõ es políticas, econô micas e sociais, que tem relaçã o direta ou indireta no quadro em
que a organizaçã o está inserida. Quando é feita esta aná lise, sã o identificadas as
OPORTUNIDADES que podem existir no ambiente externo, fatores que podem ser um
ponto de apoio para cumprimento de metas presentes no planejamento a ser construído.
Também devem ser identificados os RISCOS existentes no ambiente externo, para que as
ameaças que tais riscos apresentam sejam diminuí- das e nã o superados, pois nã o existe
controle sobre tais riscos. Influenciar o ambiente externo, dentro das possibilidades do gestor,
deve favorecer oportunidades e minimizar tais riscos.

Ambiente interno – O ambiente interno deve ser alvo de uma aná lise sistêmica e
metodoló gica, para que a organizaçã o tenha pleno conhecimento daquilo que tem
governabilidade, pois ao contrá rio do ambiente externo, o gestor pú blico tem controle sobre o
ambiente interno. Os aspectos analisados no ambiente interno sã o os recursos humanos,
materiais, orçamentá rios e de cultura organizacional. Esta aná lise interna tem o objetivo de
identificar FORÇAS na organizaçã o, e identificando-as combiná -la para que haja sinergia entre
as distintas forças de setores e departamentos da organizaçã o. A aná lise ambiental interna

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também procura identificar FR AQUEZAS, e quando estas existem, é necessá rio criar meios
para superar tais fraquezas, ou com o ingresso de novos servidores, educaçã o corporativa,
reestruturaçã o orçamentá ria e outros meios.

CENÁRIOS SITUACIONAIS
 Oportunidades + Forças = Desenvolvimento
 Oportunidades + Fraquezas = Crescimento
 Ameaças + Forças = Manutençã o.
 Ameaças + Fraquezas = Sobrevivência.

O cená rio situacional pode ser definido como oportunidades representarem sempre
crescimento, e neste sentido, pode-se definir.

 Oportunidades + Forças = Crescimento horizontal

 Oportunidades + Fraquezas = Crescimento

GLOBALIZAÇÃO NAS EMPRESAS

Considerando que o monopó lio é nocivo para as organizaçõ es, Peter Drucker defende
que exista aprendizado constante do mercado em que se atua, e que a organizaçã o tenha
capacidade de chegam a um nível de excelência no mercado e que tenha capacidade de obter
vantagem que a leve as seguintes condiçõ es com o objetivo de, além da vantagem competitiva,
diminuir os custos com propaganda.

 Oferecer o produto certo

 Apresentar este produto na hora certa
 Focar este produto para o pú blico certo.

COMPETIÇÃO E MERCADO (MICHAEL PORTER)

Michael Porter desenvolveu, na vantagem competitiva aquelas que sã o consideradas as
5 forças, dentre as quais as 2 maiores ameaças, que uma organizaçã o deve dominar e se
preparar para influenciar, no mercado em que atuam.
 Rivalidade.
 Poder de negociaçã o do Cliente.
 Poder de barganha do fornecedor.
 Ameaça de produto substituído.
 Ameaça de novos concorrentes.

BENCHMARKING
Uma importante ferramenta para obtençã o de vantagem competitiva e qualificar o
atendimento, prestaçã o de serviços ou processos de produçã o é o benchmarking, pois ele
representa uma pesquisa feita no mercado, para que, analisando melhores prá ticas, se
qualifique aquilo que a organizaçã o oferece aos seus clientes.

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 Benchmarking Governamental – Feito junto aos governos de outros países.

 Benchmarking Competitivo – Feito junto aos concorrentes e rivais.
 Benchmarking Funcional – Feito junto aos concorrentes ou outro departamento da
mesma organizaçã o buscando um elemento específico.
 Benchmarking Setorial (Departamental) – Feito internamente junto a outro setor
ou departamento da mesma organizaçã o.

EXERCICIOS

UFMT - 2017 - UFMT - Administrador

1. A coluna da esquerda apresenta elementos do Composto de Comunicaçã o de
Marketing e a da direita, a definiçã o de cada um. Numere a coluna da direita de acordo com a
da esquerda.

1 - Propaganda
2 - Relaçõ es Pú blicas
3 - Promoçã o de vendas
4 - Venda direta

( ) Variedade de programas e esforços de promoçã o elaborados com a finalidade de

formar atitudes e opiniõ es favorá veis a uma organizaçã o, marca ou produto.

( ) Comunicaçã o oral face a face com o pú blico-alvo que permite maior interaçã o com o
consumidor, grande potencial de customizaçã o e geraçã o de resposta do cliente.

( ) Qualquer forma paga de anú ncio, promoçã o e divulgaçã o de mensagem nã o pessoal

de produtos, serviços ou ideias, veiculada em meios de comunicaçã o de massa, por um
anunciante identificado.

( ) Conjunto de elementos mercadoló gicos, exercidos na mídia e fora dela por um

período pré-determinado, destinado a estimular experiências com um produto, aumentar a
demanda e levar o consumidor até o produto.

Assinale a sequência correta.

A) 3, 4, 2, 1
B) 2, 4, 1, 3
C) 2, 3, 1, 4
D) 1, 2, 4, 3

CESGRANRIO - 2013 - LIQUIGÁS - Profissional de Vendas – Júnior

2. Entre as etapas do processo de vendas encontra-se a de resoluçõ es de objeçõ es.
Nessa etapa, uma prá tica a ser adotada pelo vendedor é a de
A) contatar o cliente para saber se ele está satisfeito com o produto.
B) levantar todas as informaçõ es relevantes disponíveis sobre o cliente

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C) descrever ao cliente as principais características de um produto, ressaltando suas

forças e casos de sucesso.
D) contornar as expressõ es de resistência por parte do cliente potencial.
E) fornecer uma demonstraçã o de um produto ou serviço ao cliente

Gestão Concurso - 2014 - CEMIG-TELECOM - Analista de Vendas Jr

3. Uma determinada empresa do ramo de informá tica tem como forte a prestaçã o de
serviços de manutençã o e atendimento domiciliar e consolida a contrataçã o de
aproximadamente 70% de seus serviços por meio de “ecommerce”, comércio eletrô nico,
sendo os 30% restantes por meio de televendas. O destaque do modelo de negó cio da
empresa é o gerenciamento do seu processo de venda. Ela utiliza o envio de mensagens
eletrô nicas informando o está gio atual em que se encontra cada um dos serviços para os dois
nichos de clientes. Agindo dessa forma, a empresa mantém seus clientes mais tranquilos,
reforçando positivamente a decisã o de contrataçã o. O mais importante, entretanto, é que, ao
fazer isto, a empresa consegue o engajamento dos clientes que influenciam positivamente
outros clientes, reduzindo significativamente o custo de atraçã o de novos clientes. Visando
estimular esse engajamento, a empresa adota postura semelhante a sites, como Mercado
Livre, onde o cliente recebe o produto e é incentivado a relatar a sua experiência de compra,
deixando uma mensagem no site da empresa. O gerenciamento do processo de venda
ilustrado pelo exemplo da empresa acima demonstra
A) a importâ ncia das ferramentas de relacionamento para a construçã o de uma
abordagem de pó s-vendas.
B) que o acompanhamento de uma operaçã o de venda deve ser realizado por meio do
sistema de televendas.
C) o impacto que a prospecçã o de clientes ocasiona na satisfaçã o de cada cliente.
D) a necessidade de se construir uma plataforma de comércio eletrô nico com foco na
negociaçã o.

CESGRANRIO - 2014 - Petrobras - Profissional de Comunicação Social Júnior -

Relações Públicas
4. Com base nos conceitos de marketing de relacionamento, o conjunto de três fontes de
informaçõ es sobre o cliente final de uma cadeia de supermercados que opera no varejo virtual
é o seguinte:
A) e-mail marketing, histó rico de transaçõ es e carrinho de compras
B) mala-direta, interaçõ es com call center e gestã o de campanhas B2B
C) promoçã o para o trade, frequência de compra e ticket médio
D) propaganda cooperada, compras via EDI e gestã o de carrinho abandonado
E) propaganda institucional, status do usuá rio e remarketing

CESGRANRIO - 2009 - BNDES - Profissional Básico – Administração

5. Nos ú ltimos anos, vem ganhando destaque nas discussõ es entre governos e empresas
o tema do consumerismo, que significa um(a)
A) credo econô mico e social que encoraja as pessoas a aspirar ao consumo,
independente das consequências.
B) fenô meno característico da sociedade contemporâ nea ocidental, com origens no
advento da produçã o em massa.
C) perspectiva que visa a tornar os consumidores menos dependentes do consumo e
mais racionais em suas escolhas.
D) tentativa de fazer os consumidores comprarem bens ou serviços que nã o agridam o
meio ambiente.

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E) aquisiçã o desmedida de produtos baseada nas facilidades de crédito e no fascínio

gerado pela publicidade.

CESGRANRIO - 2012 - Petrobras - Técnico de Administração e Controle Júnior-

2012
6. Para a identificaçã o de competências essenciais, quatro questõ es fundamentais devem
ser feitas, cujas respostas se classificam em Valiosas, Raras, Inimitá veis e Sustentá veis.
Um analista propô s, equivocadamente, outra questã o, a saber:
A) a organizaçã o é capaz de manter o recurso inimitá vel por seus concorrentes?
B) o recurso detido pela organizaçã o representa algum valor para o cliente?
C) o valor para os clientes é a sustentabilidade dos concorrentes?
D) os concorrentes conseguem imitar ou copiar este recurso que é raro?
E) somente a empresa possui o recurso considerado valioso?
CESGRANRIO - 2015 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior – Administração
7. As empresas costumam utilizar um procedimento contendo três etapas para elaborar
uma previsã o de vendas. A ordem sequencial correta dessas etapas é:
A) projeçã o setorial; projeçã o macroeconô mica; previsã o de vendas da empresa
B) projeçã o setorial; previsã o de vendas da empresa; projeçã o macroeconô mica
C) previsã o de vendas da empresa; projeçã o setorial; projeçã o macroeconô mica
D) projeçã o macroeconô mica; projeçã o setorial; previsã o de vendas da empresa
E) projeçã o macroeconô mica; previsã o de vendas da empresa; projeçã o setorial

CESGRANRIO - 2014 - LIQUIGÁS - Profissional Júnior – Administração

8. Em vez de enfatizarem a fabricaçã o e a venda, as empresas estã o passando a se
enxergar como parte de uma sequência de criaçã o e entrega de valor. Esse processo consiste
em três etapas: 1) selecionar o valor; 2) fornecer o valor; 3) comunicar o valor.

Na etapa 1, a equipe de marketing deve

A) desenvolver o produto, sendo parte do marketing tá tico.
B) determinar o preço, sendo parte do marketing estratégico
C) promover vendas, sendo parte do marketing tá tico
D) segmentar o mercado, sendo parte do marketing estratégico
E) selecionar o mercado-alvo, sendo parte do marketing tá tico

CESPE - 2010 - Caixa - Técnico Bancário – Administrativo

9. Ao examinar a situaçã o financeira e o volume de negó cios realizado por seus
correntistas, a instituiçã o bancá ria está desenvolvendo, de acordo com o que propõ e Kotler, a
etapa de vendas denominada
A) fechamento.
B) pré-abordagem.
C) superaçã o de objeçõ es.
D) prospecçã o e qualificaçã o.
E) acompanhamento e manutençã o.

CESGRANRIO - 2005 - Petrobras - Administrador Pleno

10. O comércio eletrô nico vem possibilitando uma mudança revolucioná ria nas
oportunidades de marketing das empresas, bem como formas inovadoras de criaçã o de valor
para os consumidores.
Sobre essa nova forma de fazer negó cios, assinale a afirmaçã o que corresponde ao seu
uso efetivo.

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A) Ela se presta bem a transaçõ es realizadas entre empresas e consumidores

individuais, sendo inadequada para transaçõ es entre empresas.
B) A possibilidade de realizaçã o de transaçõ es comerciais por via eletrô nica nã o
prescinde da existência de instalaçõ es físicas da empresa, à s quais o consumidor tem que
comparecer em algum momento da transaçã o.
C) Os recursos de comércio eletrô nico atualmente existentes agregam valor aos
consumidores na fase de busca de informaçã o, mas nã o na etapa da compra propriamente
dita.
D) O comércio eletrô nico, pela possibilidade de uma comunicaçã o interativa, permite a
personalizaçã o de produtos, ajustando-se à s necessidades dos clientes.
E) O comércio eletrô nico vem demonstrando ser inadequado à venda de produtos
perecíveis devido a problemas de armazenamento.

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GABARITO

1. B
1. D
2. A
3. A
4. C
5. C
6. D
7. D
8. D
9. D

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